UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJOESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA Y DOCTORADO - FILIAL LIMA

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Mg. EUDOSIA ESPINOZA SINCHECorreo: eudosiasofia@hotmail.com

LIMA - PERÚ

2010

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

¿Qué camino debemos tomar?

Eso depende hacia donde vamos

¿Por qué planear?

La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda institución opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos) derivados del proceso de globalización.

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•Es una relación entre fines y medios•Significa que las decisiones de hoy producirán resultados en el futuro. Resultados que se desprenden de la finalidad y de los objetivos de la organización. (Ivanicevich)

“Es el proceso mediante el cual se determina racionalmente a donde queremos ir y cómo llegar allá.”

PLANEACIÓN

4

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso de establecer una visión institucional como sueño realizable de directivos, compartido por toda la comunidad, que permite centrar los recursos de la institución en los objetivos vitales que la impulsarán hacia su visión.

5

Parte de esclarecer la

misión o finalidad

fundamental de la

institución, para

proyectarla en una

imagen de futuro

deseable y alcanzable,

guiada por sus valores

Es un proceso que

permite visualizar, de

manera integrada el

futuro de las

instituciones

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO:

6

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento

estratégico comienza con

la reflexión sobre la

naturaleza más profunda

de un proyecto y sobre

los desafíos que plantea.

Definir que es lo esencial

y que es lo secundario y

que factores no pueden

ignorarse sin poner en

peligro el éxito de la

organización.

Peter Senge.

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“UNA ORGANIZACIÓN que busca la calidad sin una misión, visión y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a donde va.”

• Alfredo Acle. 8

“ LA PLANEACIÒN es algo que

se lleva a cabo antes de

efectuar una acción(…) es un

proceso que se dirige hacia la

producción de uno o más

futuros deseados(…) que no es

probable que ocurran a menos

que se haga algo al

respecto(…)” (Rusell Ackoff,

1993)“ PLANEAR no es eliminar la

intuición. Es eliminar la

IMPROVISACIÓN (…). El

planeamiento es un método de

trabajo por medio del cual las

cosas se “preparan”,

concomitadamente se acompaña

la acción y se aprende de lo que

en realidad sucede”

Alberto Levy (1981)

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ESTRATEGIA Etimología:

griego Stategos.

• Puesto de mayor jerarquía en el ejército

• Arte de dirigir las operaciones militares.

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ESTRATEGIA:

“Arte de la dialéctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su conflicto”.

Gral. Beaufré

“ Arte de emplear las fuerzas militares para alcanzar los resultados fijados por la política”

Gral. Lidell

“ Arte de retrasar las operaciones hasta la desintegración moral del enemigo torne a la vez posible y fácil asestarle el golpe decisivo”.

V. Lenin

11

12

HENRY MINTZBERG

(Nació en Montreal Canadá, el 2 de septiembre de 1939) es un académico internacionalmente reconocido y autor de negocios y gestión.

MINTZBERG es profesor de estudiosempresariales en la Universidad de McGill en Canadá y profesor de Organizaciones en INSEAD en Francia.Está considerado entre los más distinguidos autores contemporáneos sobre temas de administración y dirección de empresas y está reconocido en todo el mundo por su maestría, innovación y dinamismo.

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HENRY MINTZBERG Y LA ESTRATEGIA:

LAS CINCO P´s DE LA ESTRATEGIA

Estrategiacomo PLAN

Estrategiacomo POSICIÓN

Estrategiacomo PERSPECTIVA

Estrategiacomo PATRÓN

Estrategiacomo PAUTA de acción

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Plan: Curso de acción definidoconscientemente, una guía para enfrentar una situación.

En esta definición de la estrategia, son hechos como “adelantados” de la acción que quiere realizar y son desarrollados consciente eintencionalmente dirigidos a un propósito.

LA ESTRATEGIA COMO PLAN

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LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN

Pauta de acción o “Maniobra”.( Utiliza la palabra“Play”).Dirigida a derrotar un oponente o competidor. Aquí la verdadera estrategia “Es la amenaza, no la expansión”.

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LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN

En la estrategia se requiere una definición que abarque el comportamiento que deseamos seproduzca. Por tal motivo se propone una tercera definición:La Estrategia como MODELO o PATRÓN, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

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LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN

POSICIÓN.- Identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve:Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.

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LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

PERSPECTIVA :

Relaciona a la organización con suEntorno.

Que la lleva a adoptar determinadoscursos de acción.

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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Es una rama de la Administración de empresas y se basa en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas.

La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales.

Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia yeficientemente.

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La estrategia toma como un todo la organización.

La táctica se refiere a un solo departamento.

La estrategia es un medio por el cual se cumplen los objetivos de la organización.

La táctica cumple los objetivos por departamento.

ESTRATEGIA VS. TÁCTICA

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LA PUESTA EN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA

Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos.

También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados, comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso.

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ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES

HENRY MINTZBERG: Reconoce la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategiasemergentes"

Como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

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ROLES DEL ADMINISTRADOR

HENRY MINTZBERG (1975), identificó una serie de roles que cumplen los administradores al desempeñar las funciones básicas de planear, organizar, dirigir y controlar que agrupa en tres categorías:Roles Interpersonales

Roles Informativos

Roles Decisionales

LOS DIEZ ROLES DE GESTIÓN DE MINTZBERG

ROLES INTERPERSONALES

:• Representación

• Líder• Enlace

ROLES DE INFORMACIÓN:

• Monitor• Difusor• Portavoz

ROLES DE DECISIÓN:• Empresario

•Solucionador de problemas

• Asignador de Recursos

• Negociador

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ROLES INTERPERSONALES

A- REPRESENTACIÓN: Como cabeza visible representa a la organización ante otras organizaciones y ante la comunidad.

B- LÍDER: Orienta, influye, motiva, define clima y cultura, crea equipo.

C- ENLACE: Establece relaciones horizontales con personas de su nivel dentro de la organización y enlaza la organización con el entorno.

Se requiere que todos los administradoresdesempeñen funciones que tienen una naturaleza ceremonial y simbólica. Ya que muchas veces desempeñan un papel de representación o figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de líder, este rol incluye la contratación, capacitación, motivación y disciplina de los empleados.

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ROLES DE INFORMACIÓN

A- MONITOR : Busca y recibe sin cesar información que le permite entender lo que está sucediendo dentro de la organización y en el entorno, y detectar problemas y oportunidades.

B- DIFUSOR: comunica información externa al interior de la organización e información procedente del interior a otros miembros de la misma.

C- PORTAVOZ: comunica información hacia el entorno externo de la organización, actuando como experto.Todos los administradores, hasta

determinado grado, reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, esto se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del público, lo que pueden estar planeando los competidores, y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia.

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ROLES DE DECISIÓN

A- EMPRESARIO : Explora la organización, busca oportunidades y provoca y emprende cambios de mejora e innovación. Se preocupa por la liquidez, rentabilidad y riesgos de la Organización. Busca el mejor horario para capacitar a su personal.

B- SOLUCIONADOR de Problemas: Gestor de anomalías y de crisis, reacciona, afronta y regula acontecimientos imprevistos, conflictos entre miembros de la organización, etc.

C- ASIGNADOR de recursos: Regula la distribución de los recursos humanos y materiales, programando, autorizando. Toma decisiones en la asignación de recursos escasos.

D- NEGOCIADOR: Interviene, en negociaciones con otras unidades e individuos a fin de obtener ventajas para sus propias unidades. Puede ser sobre el trabajo, rendimiento, objetivos u otros asuntos. Un Director podrá entablar la negociación de un convenio colectivo con los representantes de los trabajadores.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓNDiagnóstico Situacional Análisis FODA Propósitos Planes Programas Proyectos Presupuestos Estrategias Misión Visión Metas Objetivos PolíticasEstudio de Mercado ¿Qué se va a hacer?

ORGANIZACIÓN

Obtención de Recursos, Procesos, Determinación de Responsabi-lidades. División del Trabajo Jerarquización Estructura Orgánica Organigramas Manuales de Funciones

¿Cómo, con Qué y Quiénes lo van a hacer?

DIRECCIÓNEjecución de lo Planeado y Organizado Capacidad de Gestión Consecución de los ObjetivosLiderazgo centrado en principios (valores)Imagen Institucional Supervisión Selección de Personal Inducción Capacitación Desempeño, Méritos Integración Comunicación efectivac/empatía, asertividad Identificación Motivación Clima Organizacional(Ver que se haga o se ejecute)

CONTROLEvaluación del Logro de los Objetivos, en función de lo Planeado Establecimiento de Estándares- Cantidad- Tiempo- Costo- CalidadMedición de Resultados Auditoria Corrección¿Cómo se ha realizado?(Feedback)

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29

PLANEACIÓNDiagnóstico Situacional Análisis FODA Propósitos Planes Programas Proyectos Presupuestos Estrategias Misión Visión Metas Objetivos PolíticasEstudio de Mercado ¿Qué se va a hacer?

F O

D A

Profesores capacitadosProactivosCreatividadImaginaciónInnovaciónMotivaciónLiderazgoProfesores

no capacitados(resistentes al cambio)No muy bien remuneradosComplejosDesánimoPesimismoFlojera

Centros de capacitación- Universidades- Cursos Programas- ONG (s)- Organismos Gubernamentales

Posibles riesgos económicos del entorno- políticas- Inflación- devaluación- recesión- inestabilidad

F. INTERNOS

F. EXTERNOS

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ORGANIZACIÓN

Obtención de Recursos, Procesos, Determinación de Responsabi-lidades. División del Trabajo Jerarquización Estructura Orgánica Organigramas Manuales de Funciones

¿Cómo, con Qué y Quiénes lo van a hacer?

EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA

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TRABAJO EN EQUIPO

DIRECCIÓNEjecución de lo Planeado y Organizado Capacidad de Gestión Consecución de los ObjetivosLiderazgo centrado en principios (valores)Imagen Institucional Supervisión Selección de Personal Inducción Capacitación Desempeño, Méritos Integración Comunicación efectivac/empatía, asertividad Identificación Motivación Clima Organizacional(Ver que se haga o se ejecute)

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CONTROLEvaluación del Logro de los Objetivos, en función de lo Planeado Establecimiento de Estándares- Cantidad- Tiempo- Costo- CalidadMedición de Resultados Auditoria Corrección¿Cómo se ha realizado?(Feedback)

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓNDiagnóstico Situacional Análisis FODA Propósitos Planes Programas Proyectos Presupuestos Estrategias Misión Visión Metas Objetivos PolíticasEstudio de Mercado ¿Qué se va a hacer?

ORGANIZACIÓN

Obtención de Recursos, Procesos, Determinación de Responsabi-lidades. División del Trabajo Jerarquización Estructura Orgánica Organigramas Manuales de Funciones

¿Cómo, con Qué y Quiénes lo van a hacer?

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DIRECCIÓNEjecución de lo Planeado y Organizado Capacidad de Gestión Consecución de los ObjetivosLiderazgo centrado en principios (valores)Imagen Institucional Supervisión Selección de Personal Inducción Capacitación Desempeño, Méritos Integración Comunicación efectivac/empatía, asertividad Identificación Motivación Clima Organizacional(Ver que se haga o se ejecute)

CONTROLEvaluación del Logro de los Objetivos, en función de lo Planeado Establecimiento de Estándares- Cantidad- Tiempo- Costo- CalidadMedición de Resultados Auditoria Corrección¿Cómo se ha realizado?(Feedback)

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LEVITT, THEODORE (1960) a quien se le conoce como “el padre del marketing” escribe el famoso artículo "Miopía en el Marketing" en la revista Harvard Business Review de Julio-Agosto de 1960. En ese artículo, Levitt hace una distinción entre las tareas de ventas y el marketing. Argumentaba que la preocupación central de las empresas debería ser satisfacer a los clientes y no producir bienes y "encajárselos" con trucos. El trabajo pionero de Levitt llevó a una lenta comprensión de que invertir en esta área era crear algo "inmaterial" en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.

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KOTLER, PHILIP (1967), es otro de los “clásicos” y se constituye en el segundo pilar humano de esta disciplina. A él le debemos expresiones como "segmentación", "posicionamiento" y "definición de target" (mercado objetivo). Reforzó las convicciones de Levitt y aportó esta idea: “El marketing no es cosmética para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para el cliente”. Con Marketing Management, de 1967, el autor hizo el esfuerzo inicial para más de 25 libros suyos.Marketing: “Es la técnica de administración empresarial que permite anticipar la estructura de la demanda del mercado elegido, para concebir, promocionar y distribuir los productos y/o servicios que la satisfagan y/o estimulen, maximizando al mismo tiempo las utilidades de la empresa”.

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Según Drucker, Peter (2003) conocido como el padre del management, el marketing directo, moderno, aparece claramente como marketing estratégico, es decir, como aquel medio que permite a la empresa cumplir su propósito primordial: crear y mantener al cliente a través de una relación personal, continua y relevante.  

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JUAN ZORRILLA DE SAN MARTÍN (2005): Muchos educadores y gestores de escuelas piensan que el marketing es sólo para empresas comerciales, estando las instituciones de educación en un escenario superior y distinto, es así que las técnicas y valores de la educación no son los mismos que los de una empresa, colocando también problemas de ética entre estos dos mundos.No quiere decir esto que las instituciones de enseñanza, donde se encuentran estos educadores, no utilicen ya técnicas de marketing, cuando divulgan sus programas, realizan actos académicos de entregas de diplomas, organizan bases de datos de ex-alumnos, o crean sus revistas están aplicándolas. Todos comprenden que son necesarias estas acciones y que llegan a mercados diversos, sin embargo, su actitud es la que vuelve la espalda al marketing.

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KAREN FOX Y PHILIP KOTLER (1999) mencionan que el gran desafío del marketing es ayudar a las instituciones a alcanzar sus objetivos, en una sociedad libre, la prestación del servicio de la educación sólo se consubstancia si existe una relación de transformación efectiva entre las partes, la cual tiene que generar satisfacción, ya que no existe ciencia aplicada más interesada en esta relación que el marketing. En tal sentido los autores establecieron la clasificación de los cuatro beneficios principales del marketing aplicado a las instituciones de enseñanza:

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1. MAYOR RESULTADO EN LA CONSIDERACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INSTITUCIÓN. El Marketing facilita las herramientas para comparar lo que la institución está realmente haciendo en relación con su gestión y las metas manifestadas. Por ejemplo, el análisis puede indicar que pocas personas son atraídas a una escuela en función de su gestión y que los cursos o programas ofrecidos son bastante limitados. El marketing ayuda a identificar problemas y a planear respuestas que ayudarán a la institución a alcanzar el objetivo.

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2. MEJORAR LA SATISFACCIÓN DEL PÚBLICO DE LA INSTITUCIÓN. Para prosperar, las instituciones deben satisfacer las necesidades de los consumidores de alguna forma. Si fracasan en el desarrollo de programas que satisfagan al público (alumnos, educadores y otros) la mala repercusión, el “boca a boca”, resultante y la rotación de alumnos, irán perjudicándolas. Las instituciones insensibles a las necesidades y deseos de los clientes pueden encontrar mayor apatía y moral más baja. El marketing al insistir en la importancia de medir y satisfacer las necesidades de los consumidores, tiende a producir un nivel mejor de servicios al cliente y de satisfacción.

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3. MEJORAR LA ATRACCIÓN DE RECURSOS DE MARKETING. Al esforzarse para satisfacer a sus clientes, las instituciones deben atraer diversos recursos, incluyendo estudiantes, funcionarios, voluntarios, donadores, subvenciones y otros apoyos. El marketing facilita un acceso disciplinado para mejorar la atracción de estos recursos necesarios.

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4. MEJORAR LA EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING. El marketing enfatiza la administración y coordinación racional del desarrollo de programas, precios, comunicaciones y distribución. Muchas instituciones educativas toman estas decisiones sin considerar sus interrelaciones, resultando un mayor costo que el resultado obtenido.

Finalmente existen pocas instituciones educativas que pueden darse el lujo de desperdiciar recursos, los administradores deben alcanzar eficiencia y eficacia en las actividades de marketing. Un conocimiento de marketing puede ayudar en esta tarea.

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ARROTEIA PASCUAL (2004). La utilización del marketing en las instituciones educativas se encuentra en varios estadios de operacionalización, algunas universidades poseen ya departamentos de marketing, en cuanto otras empiezan a aplicar activamente ideas de marketing, hay otras instituciones aún que faltan por concienciarse de lo que el marketing ofrece. En general, las escuelas públicas no han mostrado gran interés por el marketing, pero es curioso verificar que todas querrían tener mayor apoyo público. Por otro lado un gran número de universidades aborda su mercado para conseguir adeptos o financiamiento con métodos y técnicas de marketing.

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JUAN ZORRILLA DE SAN MARTÍN (2005): Entrando al tema del Marketing Educativo se puede decir que es el proceso de investigación de las necesidades sociales, para desarrollar servicios educativos coherentes, de calidad, con eficacia y eficiencia, tendientes a satisfacer todas sus necesidades, acordes a su valor percibido, distribuidos en tiempo y lugar y éticamente promocionados para generar bienestar entre individuos y organizaciones.

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LAMBIN JEAN (2003), Catedrático de la Universidad de Lovaina, en su obra “Marketing Estratégico” sostiene que Marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de los individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades.El marketing, como función, identifica las oportunidades existentes en el mercado, diseña las políticas y estrategias del producto, precio, plaza y promoción, y las aplica para lograr los objetivos de la organización.

MARKETINGMARKETING

EL MARKETING ES EL MÉTODO PARA ATRAER Y RETENER CLIENTES O USUARIOS, OFRECIÉNDOLES UN PRODUCTO O SERVICIO DE ALTA CALIDAD QUE SATISFAGAN SUS EXPECTATIVAS.

MARKETING ES EL USO ADECUADO DE UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS DE ALTA PRECISIÓN PARA DESCUBRIR LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DEL MERCADO Y ACTUAR EN CONSECUENCIA

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LAS TRES (3) “C”

COMPAÑÍA

¿QUIÉNES SOMOS?

¿CUÁLES SON NUESTRAS

DEBILIDADES Y FORTALEZAS?

CONSUMIDORES

¿QUIÉN ES?

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS

TIENEN?

¿QUÉ ES LO QUE QUIEREN?

COMPETENCIA

¿QUIÉNES SON?

¿QUÉ VENTAJAS

Y DESVENTAJAS

TIENEN?

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LAS CUATRO (4) : “ P ”

PRODUCTO (O SERVICIO)ATRIBUTOS CARACTERÍSTI-CAS CALIDAD OBJETIVOS PROGRAMA MOTIVACIÓN DE CAPACITACIÓNCONTENIDO LOCAL EQUIPAMIENTO INSTALACIONES

PRECIO

CONTRAPRES-TACIONRETRIBUCION A LOS ESFUERZOS COSTOS GASTOS DEL PRODUCTO O SERVICIO

PLAZAMERCADODISTRIBUCION LUGAR O ESPACIO TRANSACCIO-NES SEGMENTO O NICHOFIDELIZACIONMARKETING TOTAL IMAGEN

PROMOCIONCOMUNICACIÓN EXISTENCIA BONDADESVALOR AGREGADODAR MAS SERVICIOSPUBLICIDAD TV RADIO DIARIOS PANELES BOCAPOSICIONAMIENTO

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE O USUARIO

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NICHO Y SEGMENTONICHO Y SEGMENTO

NICHO ES LA NICHO ES LA IDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE LUGARES ESPECÍFICOS Y LUGARES ESPECÍFICOS Y PARTICULARES QUE PARTICULARES QUE

POSEEN NECESIDADES .POSEEN NECESIDADES .

POSEEN POSEEN CARACTERÍSTICAS MÁS CARACTERÍSTICAS MÁS SINGULARES QUE LOS SINGULARES QUE LOS SEGMENTOS, QUE SON SEGMENTOS, QUE SON MASAS MAS GRANDES.MASAS MAS GRANDES.

49

NICHO (SEGMENTOS)

INICIAL

JARDIN

KINDERPRIMARIA SECUNDARI

A

EDUCACION TECNICA

UNIVERSITARIAPRE GRADO CAM

UNIV. POST GRADOMAESTRIA DOCTORADO P.D.

AA

AM

AB

MA

MM

MB

BA

BM

BB

X

X

X

X

X

X X X ?

50

ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS AMERICANOS (O.E.A.)PROGRAMA VALORES DEMOCRÁTICOS Y GERENCIA POLÍTICA

DIAGRAMA DE ISHIKAWA, CAUSA-EFECTO O ESPINA DE PESCADO.Objetivo• “El diagrama causa-efecto” es una representación gráfica que muestra las relaciones entre una variable y los posibles factores desencadenantes de la situación actual o posibles causas. En la práctica asume la forma de raspa de pez, de ahí que se le denomine también “diagrama de espina de pescado”.

El diagrama es una herramienta para poner al grupo en la pista del análisis de las causas importantes de un problema.• La técnica incorpora e implica a los miembros de un grupo en el análisis de una situación problemática, y los hace protagonistas de su posible solución.

51

52

CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS. Se establecen o definen ciertas “categorías de causas” que se consideran primordiales, y sobre ellas se van apuntando distintas causas. Entre las clasificaciones que se utilizan en el entorno empresarial destacamos “las cuatro M” de Ishikawa: métodos, máquinas, materiales y mano de obra o el “PEM-PEM”: personal, entorno, métodos, planta, equipamientos, materiales.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA, CAUSA-EFECTO O ESPINA DE PESCADO.

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P R O C E S O

INEFICACIA DE LA DOCENCIA TRADICIONAL EN LA UNIVERSIDAD

RELACIÓN DISTANTE PROFESOR ALUMNO

TIENDE A LA PASIVIDAD

NULA PARTICIPACIÓN ALUMNOS

COMODIDAD

APATÍA

EDAD PROFESORES

DESMOTIVACIÓN

UNIDIRECCIONAL

AUTORITARIO

AUDICIÓN DEFECTUOSA

MASIFICACIÓN

AUSENCIA MEDIOS AUDIOVISUALES

MALA VISIBILIDAD

DISTRIBUCIÓN DEL AULA

FALTA DE MOVILIDAD EN EL MOBILIARIO

APUNTES DESORGANIZADOS

ABUSO DE FOTOCOPIAS

PERSONAL ENTORNO MÉTODOS

PLANTA EQUIPAMIENTO MATERIAL

30% 15% 15%

10% 20% 10%

Ejemplo de un diagrama realizado en un entorno universitario

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LA PIRÁMIDE DE LAS JERARQUÍAS DE LAS NECESIDADES HUMANAS

SEGÚN ABRAHAM MASLOWCRECIMIENTO, DESARROLLO PERSONAL, ÉXITO PROFESIONAL

PRESTIGIO, AUTORRESPETO, AUTOESTIMA, RECONOCIMIENTO

AMISTAD, AMOR, PERTENENCIA AL GRUPO, ACTIVIDADES SOCIALES

PROTECCIÓN , ABRIGO, AUSENCIA DE PELIGRO, ESTABILIDAD LABORAL, SEGURIDAD SOCIAL

ALIMENTACIÓN, HAMBRE, SED, SUEÑO, REPOSO, CANSANCIO, ABRIGO, FRÍO, CALOR, DESEO SEXUAL, REPRODUCCIÓN DE LA ESPECIE

Calidad totalCalidad total

Es un sistema de gestión que está relacionado con la mejora contínua. Nace como control de calidad.

Es una sinergia básicamente de 3 tipos de recursos: rr.Hh., Rr.Mm. Y rr. Económicos y financieros.

Principios fundamentales:

Consecución de la plena satisfacción del cliente o usuario.

Desarrollo de un proceso de mejora continua.

Total compromiso de los directivos y de todos los miembros de la organización.

Toma de decisiones de gestión acertadas basadas en la objetividad.

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¿QUE ES CALIDAD?¿QUE ES CALIDAD?LAS TRES OLAS DE LA CALIDAD

CALIDAD EN TODASLAS ACTIVIDADES

DE LA ORGANIZACIÓN

ISO 9000:2000MEJORAR

CONTINUAMENTE LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL

EFQM (European Foundation for Quality Management)

GESTIÓN DE LACALIDAD

CONTROLESTADÍSTICO

DE LA CALIDAD

EVITAR DEFECTOS

CONTROL DE LACALIDAD

VARIACIÓNCAPACIDAD

DEL PROCESO

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

GARANTIZAR QUESE HACEN BIENLOS PRODUCTOS

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

ISO 9000:1996GESTIÓN DE LA

CALIDAD

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57

Fue fundada en 1988 por los presidentes de las 14 mayores compañías europeas Actualmente son miembros de esta fundación más de 600 organizaciones, desde multinacionales hasta universidades e institutos de investigación. La Fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones

Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación localizada en Bélgica) otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, util izando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM.El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992.

Desde sus inicios la EFQM se ha orientado por la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.

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• Nació en Dinamarca (1942).• Escribió el libro Putting People First

(1984) donde señala que la calidad comienza con las personas.

CLAUS MOLLERCLAUS MOLLER

No es sólo la calidad de productos y servicios lo que es importante, la la calidad de las personascalidad de las personas que entregan los productos y servicios también es esencial. La calidad del Producto y del Servicio depende de los esfuerzos de los individuos y gruposindividuos y grupos.

Definición de Calidad de Moller :Definición de Calidad de Moller :

59

60

Según la UNESCO para que exista Calidad en Educación se debe cumplir los siguientes requisitos:

• EFICACIA: Obtención de Resultados positivos. El logro de las metas

propuestas.2. EFICIENCIA: Uso racional de los Recursos. Pero sin que esto

afecte la Calidad en los servicios.3. EFECTIVIDAD: Que tenga un impacto positivo en la Sociedad o

en la Comunidad.4. RELEVANCIA: Que rescate los Valores y el aspecto Cultural del

entorno.

MODELO DE AUTOEVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROGRAMA DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA

• EFICACIA: Logro de los propósitos y objetivos propuestos. El Programa ha cumplido con el logro del perfil de salida de los estudiantes. Existe relación entre los objetivos alcanzados y los propuestos.

2. EFICIENCIA: Los recursos que emplea la Institución son utilizados apropiadamente y cumplen su función. Tiempo promedio que demanda concluir con el programa. Costo económico global por estudiante que concluye y se titula. Proporción entre investigadores y proyectos vigentes. Tasa de artículos, libros, reportes por investigador. Cantidad de tesis dirigidas, tiempo de realización.

LA PERTINENCIA SOCIAL radica en el papel que cumple y el lugar que ocupa la educación universitaria en función de las demandas actuales y futuras de la sociedad. Participación activa en proyectos de la comunidad. Impulso de la investigación necesaria para dar respuesta a los problemas de la comunidad.

3. PERTINENCIA ACADÉMICA Y SOCIAL: LA PERTINENCIA ACADÉMICA está referida a la vigencia de las teorías, la veracidad de los conocimientos , la certidumbre de los principios, el cultivo de valores trascendentes tales como la defensa de la libertad, los derechos humanos, la igualdad de oportunidades, la democracia, la tolerancia, la solidaridad, etc. Factibilidad de estrategias y métodos.

6. EFECTIVIDAD: Es la relación entre los procesos, resultados y productos del programa.

5. RELEVANCIA: Es la relación entre los propósitos del programa y los requerimientos sociales para la solución de problemas prácticos o de carácter científico o tecnológico.

4. TRASCENDENCIA Y EQUIDAD: El resguardo del acceso universal a la educación. Programación de actividades académicas adecuada a la situación de los estudiantes que trabajan. Interacción y articulación entre las actividades para disminuir las causas de la deserción. El diseño de sistemas apropiados a la realidad de cada región, la descentralización de sus actividades. Un programa será trascendente en la medida que forma personas capaces de generar su propio aprendizaje y aptitud para dar soluciones de una situación a otra nueva situación.

LOS GERENTES EN EDUCACION

MANTIENE UN ALTO

NIVEL DE INTEGRIDAD

ADOPTA DECISIO-

NES CLARAS A SUS

SUBORDINADOS

ESTIMULA LA

INNOVACION Y LAS

NUEVAS IDEAS

RECONOCE

LAS IMPLICACIONES

FINANCIERAS DE SUS

DECISIONESSELECCIONA AL

PERSONAL

MAS ADECUADO

ESTABLECE CONTROL

SOBRE LA MARCHA

PROPORCIONA

RECONOCIMIENTO

OBJETIVO

PREPARA Y APOYA

A SU PERSONAL

ESTIMULA LA COMU-

NICACION ABIERTA

PROPORCIONA UNA

DIRECCION CLARA

CUALIDADES

GERENCIALES

64

LOS GERENTES EN EDUCACION

CAPACIDADES CAPACIDADES

CONCEPTUALESCONCEPTUALES

CAPACIDADES DE CAPACIDADES DE

TRATO PERSONALTRATO PERSONAL

CAPACIDADESCAPACIDADES

PARA TOMAR PARA TOMAR

DECISIONESDECISIONES

CAPACIDADES CAPACIDADES

ANALITICASANALITICAS

CAPACIDADES CAPACIDADES

TECNICASTECNICAS

CAPACIDADES CAPACIDADES

GERENCIALESGERENCIALES

EL GERENTE O DIRECTOR EXITOSO POSEE CUALIDADES QUE LE

PERMITEN APLICAR SU CAPACIDAD Y DESEMPEÑAR DIVERSOS

ROLES DE GESTION

65

EVOLUCIÓN DE LAS REMUNERACIONES DE LOS DOCENTES DEL SECTOR PÚBLICO

(1945- 2007)

BelaundeGarcia Morales

Velazco

Belaunde

PradoOdria

Bustamante

Fujimori

Toledo

Paniagua Garcia

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EL CAMBIO Y LA EDUCACION

•El cambio es la fuerza mas poderosa en la vida actual•La tecnología, la economía, la competencia, la competitividad que exige esta nueva era requiere que las organizaciones repiensen los compromisos con los sectores principales

•Una sociedad comprometida con la educación•El cambio y las escuelas de calidad•La gestión educativa de calidad•La gestión de recursos en los ccee•La creatividad en los centros escolares

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ACUERDO NACIONAL

GESTION Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESGESTION Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1. El ptd es un mecanismo que el gerente tiene a su disposición para la consecución de un

resultado deseado

4. Este proceso es mental Y menos estructurado

3. Se requiere una adecuada aplicación de la gestión de los recursos humanos.

68

POLÍTICAS DEL POLÍTICAS DEL PLAN NACIONAL DE PLAN NACIONAL DE EDUCACIÓN PARA EDUCACIÓN PARA TODOS 2005-2015, TODOS 2005-2015,

PERÚPERÚ

POLÍTICA A: Atención primera

infancia

POLÍTICA B: Calidad y

conclusión nivel primario y secundario

POLÍTICA C: Atención población

analfabeta

POLÍTICA D: Oportunidades

niños, jóvenes y adultos que no se

han insertado en el Sist. Edu.

POLÍTICA E: Educación bilingüe en áreas rurales

POLÍTICA F: Desempeño

docente eficaz y profesional

POLÍTICA G: Infraestructura, equipamiento y

material educativo

POLÍTICA H: Gestión basada en

la Institución Educativa

POLÍTICA I: Incremento de la

asignación presupuestal al

sector educación

LAS DECISIONES EN EL GASTO PÚBLICO - COSTO POR ALUMNO EDUCACIÓN PRIMARIA

$2628

$2110

$1655

$1202$1015

$832 $802

$317

$0

$500

$1000

$1500

$2000

$2500

$3000

Españ

a

Chile

Argen

tina

Uruguay

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Perú

Elaboración: Ministerio de Educación – Unidad de Estadística Educativa - 2007 70

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