Seminario Docente Versión Revisó y Aprobó Fecha

Planificación y Gestión de Recursos Humanos para PYMES

Lic. Monserrat Bahamonde

V01 Ricardo Freilij Coordinador Técnico

18/05/2015

Lic. Monserrat Bahamonde

Material de Lectura Seminario Planificación y Gestión de

Recursos Humanos para PYMES

Material de Lectura:

Seminario Planificación y Gestión de Recursos Humanos para PYMES

Duración del seminario: 8 horas.

INDICE

1- Planificación Estratégica de Recursos Humanos.

Conceptos

Beneficios

Algunas Definiciones de Planificación.

El modelo de la planificación Estratégica

Los Recursos Humanos en la Planificación Estratégica

FODA de Recursos Humanos : Factores Internos (Debilidades y fortalezas) Factores

Externos ( Amenazas y oportunidades)

Actividad de Auto Aprendizaje

Enfoque Basado en Procesos

El caso especial de Las PYMES

2- Estructura Para Planificar.

Definición y Revisión de Contenidos del Plan Estratégico de Recursos Humanos.

Modelos del Plan Estratégico ( Caso Real )

Es de Gran Alivio conocer las propias Limitaciones “Albert Einstein”

Significado del Circulo de la Mejora o de William Eduards Deming.

3- Objetivos de Recursos Humanos

La estructura de la organización

Ejemplo de Organigrama

Actividad de Auto Aprendizaje

4- Perfiles de Puesto. Conocer y describir los puestos de trabajo.

Concepto de Perfil de Puesto: Quien construye un perfil de Puesto? Que debe

contener un perfil de Puesto? Análisis del caso

Las dimensiones del Perfil del Puesto : El rol, Funciones del Puesto, Competencias.

Actividad de Auto aprendizaje

5- La selección del Personal.

Este proceso debe contemplar…

Etapas de la selección

Entrevistas, Evaluaciones, Incorporación, Inducción

1-PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (PRH)

Conceptos y definiciones de la Planificación Estratégica General y Planificación

Estratégica de Recursos humanos (PRH).

Nota: La Planificación Estratégica surge formalmente a mediados de los

años sesenta por influencia del libro de Ansoff, Estrategias Corporativas. (1965).

Beneficios

Desde siempre, el mayor beneficio de la planificación estratégica ha consistido en utilizar un enfoque sistemático, lógico y racional para elegir

alternativas y elaborar tácticas. Se han realizado investigaciones que demuestran que la contribución de la planificación

estratégica está tanto en el proceso en si mismo, como en la decisión o el

documento que resulten.

Algunas definiciones de planificación

“la planificación constituye uno de los instrumentos clave en la dirección científica de la empresa. La planificación determina cuáles son

las exigencias y características que deben regir para organizar la organización”.

“la planificación de recursos humanos comprende aquel sistema de

decisiones empresariales complejas con las que se previene sistemáticamente el futuro en el área de personal y se establecen sus

líneas fundamentales”.

“el proceso por el que una empresa se asegura el número suficiente de

personal con la calificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles económicamente”.

“la anticipación de la futura organización de la empresa, teniendo en cuenta los factores influyentes en el entorno para poder orientar las

decisiones sobre el personal según esa evolución”.

En cualquier caso, con la planificación de los recursos humanos, lo que se pretende es prevenir el futuro en términos cualitativos y

cuantitativos, de forma tal que podamos establecer la plantilla ideal

indicándonos las categorías excedentes, los puestos deficitarios, así como los criterios orientadores necesarios para la acción.

El Britanico G.E. Greenley, en sus publicaciones del European Journal of

Marketing, señala que la Planificación estratégica produce los siguientes beneficios

1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad

y explotarlas.

2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.

3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las

actividades.

4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.

5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado.

7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o improvisadas.

8. Constituye un marco para la comunicación interna del personal.

9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.

10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades

individuales.

11. Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.

12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar

problemas y oportunidades.

13. Propicia una actitud positiva ante el cambio.

14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de una organización.

El Modelo de la Planificación Estratégica.

Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planificación estratégica de recursos humanos cuando se usa un modelo. En el caso de la planificación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización.

Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun

cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido explicitadas en un documento. La respuesta a la interrogante de ¿hacia dónde va la organización? puede estar determinada, en gran

medida, por la trayectoria que ha seguido previamente.

La Visión y la Misión

Son herramientas que evidencian el sistema de valores y creencias de la empresa, la forma como la van a conducir y la manera de actuar de la organización frente a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y público en general.

Se establece una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa.

Los recursos humanos en la Planificación Estratégica

En la planificación empresaria en ocasiones se ha dejado de lado el recurso humano, y esto origina mayores costos de personal, reemplazos

insuficientes, etcétera, y por ello surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la incorporación plena de éste factor al sistema general de

planificación.

La planificación de recursos humanos contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica, pues las demandas y necesidades de recursos humanos que surgen de la planificación permiten elaborar programas de reclutamiento, capacitación y reasignación de personas.

Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. Su logro dependerá del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global de la empresa. Para integrar los recursos humanos a la planificación estratégica se debe:

1. Realizar un análisis FODA de los recursos humanos: los cambios constantes del entorno modifican a la organización y es necesario evaluar el

ambiente económico y social, demográfico y sindical, ya que el mismo influye directamente en las fuentes de reclutamiento y en las expectativas de los

empleados. 2. Asegurar que los asuntos de recursos humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión: objetivos, tácticas, evaluación y

elección. La planificación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea

posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. La planificación de recursos humanos, también denominada planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite "situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado”. También podemos definirla como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado. A menudo se comenta que el éxito de los japoneses se debió a sus prácticas de planificación detallada. Cuando la planta de Nissan en el noreste de Inglaterra

decidió producir el modelo Micra, se contrataron empleados nueve meses antes de iniciar la producción, a fin de asegurar la capacitación y la disponibilidad de

personal competente.

Este proceso tiene como finalidad responder a este tipo de preguntas:

¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?

¿Qué aptitudes se necesitarán?

¿Qué relaciones laborales se requieren?

¿Cuál es nuestra dotación actual de personal y cuáles sus capacidades?

¿En qué proporción perdemos personal debido a la rotación?

¿Qué clase de estructura de edad tenemos, y qué queremos?

¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal ya capacitado?

Los objetivos básicos de la planificación de recursos humanos son:

Optimizar el factor humano de la empresa.

Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa.

Mejorar el clima laboral.

El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente de lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.

La necesidad de planificación se debe principalmente al gran desfase temporal

que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de la persona apta para desempeñarlo. Una programación de recursos humanos eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al

mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.

Toda planificación comienza a raíz de un problema. Al hablar de

problema nos referimos a una situación que requiere de una resolución, un cambio o una acción que, como resultado, repercuta en

la modificación favorable del escenario de partida. Para poder comenzar a planificar debemos saber dónde estamos antes de definir dónde queremos estar.

“Un viaje de miles de kilómetros debe comenzar con un solo paso” Lao Tzu

Conocer nuestro punto de partida, permitirá definir objetivos

alcanzables y trazar el camino más adecuado para su logro.

FODA de Recursos Humanos

El análisis FODA

Provee insumos al proceso de planificación estratégica, proporciona información

para encarar acciones, medidas correctivas y proyectos para mejorar la organización.

Brinda una referencia inicial o punto de partida para la acción.

FODA - SWOT:

• Fortaleza (Strengths) • Debilidades (Weaknesses),

• Oportunidades (Opportunities), • Amenaza (Threats)

El diagnóstico FODA es una herramienta que permite visualizar un cuadro de situación de la empresa sobre los factores que se desea conocer, obteniendo de esta manera un diagnóstico que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Esta herramienta dependerá del conocimiento de quienes la lleven adelante, acerca de las variables que se desea conocer de la organización, así mismo, de la objetividad de sus participantes al momento de aplicarla.

A continuación desarrollamos un FODA, aplicado a los factores de recursos humanos en una empresa PYME comercial. Las respuestas han sido brindadas por sus directivos y transcriptas de manera literal.

Dinámica de diagnóstico FODA aplicada a una empresa PYME comercial de 60 empleados.

FACTORES INTERNOS (DEBILIDADES Y FORTALEZAS)

TIPO DE

FACTOR

FACTOR

D / F

OBSERVACIONES

DFE

SELECCIÓN

D

No contamos con una metodología

sistemática para seleccionar al personal, lo hacemos siempre en base a la urgencia, no

siempre la misma persona y sin criterios definidos.

DFE

INDUCCION

D

No tenemos manuales y no hemos definido los contenidos de una inducción

DFE

DESCRIPCION DE

PUESTOS DE TRABAJO

D

Empezamos a escribir los perfiles de

puesto

DFE

IDENTIFICACION DE

COMPETENCIAS LABORALES

D

No hemos trabajado en esto

DFE

EXISTENCIA DE

INSTRUCTIVOS DE TRABAJO

D

Tenemos algunos manuales de operaciones, sobre todo referidos a productos. Se entregaron el año pasado,

no se han actualizado ni controlado su aplicación

DFE

CAPACITACION

F

Todo el personal de ventas recibe capacitación sobre los productos y sobre técnicas de venta.

DFE

EVALUACION

D

No realizamos evaluaciones al personal,

excepto los objetivos de producción y ventas.

DFE

CLIMA Y SATISFACCION

D

Creemos que es bueno conocer éste aspecto, pero no lo hemos medido

DFE

RIESGOS LABORALES

D

Tenemos un bajo riesgo de accidentes. No se ha dado capacitación al personal en Higiene y Seguridad, en uso de la ART, en

roles de emergencia.

DFE FORMACION D Personal con bajo nivel de formación.

DFE

ADMINISTRACION

F

Sector ordenado y funcionando coordinado. Sin manuals

DFE

POLITICA DE RETRIBUCION

F

Todo lo que pide la ley y algunos adicionales.

DFE PLAN DE CARRERA D No existe

DFE

GESTION DIRECTIVA

ORGANIZADA

D

Falta empoderar al personal operativo, entrenar a los mandos medios para que deleguen.

DFE

USO DE INDICADORES

EN LA DIRECCION

D

Solo hay indicadores de costo laboral, no

existe de gestión.

FACTORES EXTERNOS (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)

TIPO DE

FACTOR

FACTOR

A / O

OBSERVACIONES

OA

GRADO DE SINDICALIZACION

A

Obligación de tener delegados. Extremada fricción entre ciertos núcleos del personal y

la empresa. Presiones constantes del sindicato.

OA LEGISLACION LABORAL

A

Dificultades para lograr movilidad del personal

OA DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA

A

No hay personal calificado para estas tareas

OA UBICACIÓN GEOGRAFICA

Neutral

Estamos en zona industrial pero tenemos transporte de personal

OA NIVEL DE FORMACION A Bajo nivel de formación del personal

OA DISPERSION GEOGRAFICA

O

Tenemos una sola planta.

Del análisis de los atributos que, para la dirección de la empresa son de mayor relevancia, surge:

AMENAZAS NEUTRALIZAR

AMENZAS MEJORAR

DEBILIDADES

DEBILIDADES

GRADO DE SINDICALIZACION

LEGISLACION LABORAL

Mejorar las relaciones sindicales, cumplir la ley de Contrato de Trabajo.

Estimular al sindicato

para que forme personal técnico Vincularnos con

instituciones de educación, bolsas de

empleo y otras fuentes. Reforzar la capacitación

interna, agregar contenidos niveladores

Relevar, construir y

comunicar los perfiles de cada

puesto de trabajo, basados

en las competencias requeridas para

cada posición. Diseñar una

herramienta que permita aplicar una medición de

su cumplimiento.

SELECCIÓN

INDUCCION

CAPACITACION

DESCRIPCION

DE PUESTOS DE TRABAJO

IDENTIFICACION DE

COMPETENCIAS LABORALES

EXISTENCIA DE INSTRUCTIVOSDE TRABAJO

DISPONIBILIDAD DE MANO DE

OBRA

NIVEL DE FORMACION

EVALUACION

CLIMA Y SATISFACCION RIESGOS LABORALES PLAN DE CARRERA GESTION DIRECTIVA ORGANIZADA

USO DE INDICADORES EN LA DIRECCION

11

Actividad de Auto Aprendizaje Realice un diagnóstico FODA (DAFO), de la situación actual del área de recursos humanos de la organización en la que actualmente participa. Si no cuenta con

toda la información, intente entrevistar a quien pueda suministrársela. Tome en cuenta que las respuestas se basan en valoraciones, intente ser objetivo.

FACTORES INTERNOS (DEBILIDADES Y FORTALEZAS)

TIPO DE

FACTOR

FACTOR

D / F

OBSERVACIONES

DF SELECCIÓN

DF INDUCCION

DF DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO

DF

IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS LABORALES

DF

EXISTENCIA DE INSTRUCTIVOS DE TRABAJO

DF CAPACITACION

DF EVALUACION

DF CLIMA Y SATISFACCION

DF RIESGOS LABORALES

DF FORMACION

DF ADMINISTRACION

DF POLITICA DE RETRIBUCION

DF PLAN DE CARRERA

DF GESTION DIRECTIVA ORGANIZADA

DF USO DE INDICADORES EN LA DIRECCION

DF

DF

FACTORES EXTERNOS (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)

TIPO DE

FACTOR

FACTOR

A / O

OBSERVACIONES

OA GRADO DE SINDICALIZACION

OA LEGISLACION LABORAL

OA DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA

OA UBICACIÓN GEOGRAFICA

OA NIVEL DE FORMACION

OA DISPERSION GEOGRAFICA

12

Actividad de Auto Aprendizaje 4.5.1 Con los resultados del FODA que aplicó, seleccione las Fortalezas, cópielas y péguelas en el campo de fortalezas del modelo siguiente. Haga lo mismo con las Debilidades. Amenazas y Oportunidades.:

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

DEBILIDADES

13

Enfoque basado en procesos.

Habiendo realizado previamente un análisis diagnóstico sobre la situación de los recursos humanos en la organización, podemos comenzar a plantearnos objetivos que nos permitan mejorar la gestión, potenciando las fortalezas y oportunidades y revirtiendo las debilidades mediante la introducción de planes que integren herramientas y controles. En la siguiente Unidad Didáctica desarrollaremos ampliamente la fijación de objetivos de gestión para los recursos humanos, lo que implica elaborar un

plan estratégico del sector que contenga objetivos, metas e indicadores de seguimiento. Es importante para el administrador de recursos humanos tener en cuenta que

la gestión integrada del sector debe ser encarada desde un enfoque basado en proceso, entendiendo por proceso cualquier actividad, o conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que utiliza recursos y controles para transformar

elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios) en resultados (otras informaciones, servicios) puede considerarse como un

proceso. Un proceso es toda secuencia de pasos, tareas o actividades, previamente

definidas, encaminadas a la obtención de un producto o servicio.

14

Actividad: Haz clic aquí

http://www.youtube.com/watch?v=usHpbKA-ek0&feature=related

15

Lectura recomendada: el caso especial de las PYMES A pesar de la importancia y necesidad de la planificación de los recursos humanos, ésta no se efectúa sino en grandes empresas. En una investigación

realizada entre pequeñas y medianas empresas, éstas señalan como impedimentos a la implantación de la planificación en el área los siguientes factores:

1. El empirismo de los métodos de dirección. Los responsables de estas

organizaciones están centrados en los problemas diarios de la producción, comercialización y finanzas, prestando escasa atención

a las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan su atención a lo "urgente" abandonando lo "importante". En materia de métodos de dirección,

el bagaje conceptual y metodológico del que disponen no es muy riguroso.

2. Una concepción de la gestión de personal arcaica y fuertemente influenciada por valores tradicionales. La interdependencia de lo económico con lo social no es reconocido.

3. La inexistencia de una función de personal bien definida y dirigida por especialistas.

4. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar los aspectos humanos. La evaluación del potencial humano se encuentra con fuertes obstáculos de tipo psicológico.

5. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en la gestión de los efectivos.

Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crítica hacia las PYMES; únicamente refleja una percepción de la realidad. Problema distinto sería tratar de determinar la conveniencia de desencadenar procesos de

planificación de recursos humanos en el ámbito de las PYMES y el grado de formalización aconsejable para correr el proceso.

Con relación a esta segunda cuestión CHERRINGTON (1995: 137) estima que

un sistema formal de planificación de recursos humanos no es esencial para una compañía si ésta no supera los 200 ó 300 empleados. Hasta llegar a este

umbral este proceso puede ser ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes problemas.

Respecto al primer punto PEÑA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificación, porque de este modo las PYMES no solamente podrán disponer

en todo momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, además, podrán disponer de datos valiosos con

los que elaborar el presupuesto y demás previsiones económicas. En la próxima Unidad Didáctica desarrollaremos el plan estratégico de recursos humanos de una empresa PYME y comenzaremos a desarrollar sus contenidos

desde el análisis de la estructura de la organización.

20

2-ESTRUCTURAR PARA PLANIFICAR

1. Revisión y definición de los contenidos del plan estratégico de recursos

humanos.

2. Conceptos y definiciones de Estructura Organizacional, ejemplos de

modelos de organigramas funcionales.

3. Dinámica de elaboración de un organigrama modelo sobre el cual se

trabajarán las herramientas posteriores.

4. Definición y ejemplos de perfil de puesto, concepto de funciones y

modelo de descripción de funciones del puesto.

5. La relevancia del método de selección, conceptos y sugerencias.

6. Modelo de plan estratégico de recursos humanos.

21

El gran secreto del éxito es estar preparado cuando llega la oportunidad. ANÓNIMO

Es de gran alivio conocer las propias limitaciones. ALBERT EINSTEIN. El concepto de estrategia en la planificación: La palabra estrategia deviene del griego “strategos” que significa Un General, sus orígenes

están íntimamente ligados a la guerra, los ejércitos y las tácticas militares. En la modernidad el término es ampliamente aplicado por los gerentes y

por ella se entiende – Tener en cuenta todos los factores que pueden influir o impactar en el resultado que se pretende obtener- . Cuando la empresa ha alcanzado la comprensión de si misma como un macro-proceso integrado, en el que sus sub-procesos están

interrelacionados entre si, e interactúan para lograr un objetivo final, el cabal entendimiento de cada uno de estos sub procesos dentro de la

organización será posible. Es esta comprensión la que permite fijar curos de acción introduciendo el factor de estrategia en la planificación, es decir, fijando puntos de control bajo una mirada sistémica que contemple

la integralidad de cada una de las herramientas o instancias del plan. De esta forma el administrador podrá controlar, medir, revisar, corregir y re

planificar alcanzando lo que en calidad llamamos “mejora continua”, es decir, un espiral ascendente que refleja los avances y las mejoras alcanzadas a partir de haber medido aquello que nos habíamos propuesto

hacer y corregido en consecuencia.

Para comprender el plan estratégico de recursos humanos, debemos tener en claro cuál es el objetivo principal a conseguir, es decir, qué se persigue

como fin último tras la aplicación de las herramientas que se incorporarán. Sabemos que si implementamos un plan de capacitación basado en las necesidades de la organización, conseguiremos suministrar

entrenamiento, capacitación, conceptos y habilidades al personal; pero ¿tenemos claro que contenidos debemos contemplar en dicho plan?,

¿sabemos còmo mediremos los resultados de cada capacitación dada?, ¿estas capacitaciones, son suficientes para garantizar las permanencia, la eficiencia y el rendimiento del personal?. Pues bien, entendiendo que una sola variable no es suficiente, es que deberemos integrar todas las herramientas disponibles para lograr el circulo virtuoso de la calidad.

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A modo de ejemplo de dicho circulo virtuoso, graficaremos el modelo de William Edwards Deming, estadístico estadounidense, profesor

universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total.

SIGNIFICADO DEL CIRCULO DE LA MEJORA O DE

WILLIAM EDUARDS DEMING

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios

para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado.

DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una

pequeña escala.

CHECK (Verificar): Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada (Documentar las conclusiones)

ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso

anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior (Documentar el proceso)

En función de este modelo de PHVA, desarrollaremos el análisis

de un plan estratégico de recursos humanos partiendo de una consigna o requisito explicito que nos llevará a pensar

acciones específicas que aseguren el cumplimiento de dicho requisito:

23

“La organización debe: determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con

los requisitos del producto/servicio. Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la

competencia necesaria, evaluar la eficacia de las acciones tomadas, asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de

los objetivos de la calidad, y mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.” Este párrafo es un extracto textual del punto 6.2 de la norma ISO 9001:2008, en el se expresa el requisito para la gestión de los recursos humanos en cualquier organización que pretenda alcanzar la implementación de un sistema de gestión de calidad. Este requisito nos obligará a planificar en forma sistémica e integrada, para lo cual desarrollaremos cada concepto a continuación: Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza

trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto/servicio. Para ello nos propondremos identificar cada puesto de trabajo en la empresa y conocer los contenidos del puesto y las

competencias necesarias para cubrirlo.

Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras

acciones para lograr la competencia necesaria.

Para lograr este objetivo deberemos identificar las necesidades de capacitación y planificar un medio que permita brindar dicha capacitación al personal. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia

e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos. Esto implicará evaluar, tanto el

conocimiento del personal respecto del rumbo de la organización, como de las tareas propias y conjuntas; y contar con información del

ambiente de trabajo del personal.

Mantener los registros apropiados de la educación,

formación, habilidades y experiencia. Dejando evidencia verificable sobre el cumplimiento de lo efectivamente ejecutado. A fin de medir la eficacia de las herramientas utilizadas y su contenido.

Llevado a la aplicación podríamos ver nuestra planificación, diseñada para cumplir con la consigna anterior, del modo planteado en el siguiente cuadro que representa la fijación de objetivos estratégicos basados en el requisito

explicitado anteriormente, con el establecimiento de metas específicas para el logro de los mismos. Veamos el cuadro en la página siguiente:

24

3-OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS. MODELO DE OBJETIVOS DE UNA EMPRESA PYME DEL RUBRO COMERCIAL, EN PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD, BASADO EN LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008.

OBJETIVO

META

Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto/servicio.

Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria, evaluar la eficacia de las acciones tomadas, asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.”

1. Definir la estructura de la

organización

2. Definir los requisitos para cada puesto

3. Medir las competencias del personal en sus puestos de trabajo

4. Mejorar el clima laboral, analizar la

insatisfacción del personal y dar una respuesta al 100% de las quejas y

reclamos.

5. Determinar las necesidades de

capacitación y formación del personal.

6. Diseñar un plan de capacitación

adecuado a las necesidades generales y particulares de la empresa

7. Mejorar la capacidad de trabajo en equipo

COMO LOS ALUMNOS PODRÁN OBSERVAR, ESTOS OBJETIVOS Y METAS PLANTEADOS EN EL CUADRO ANTERIOR, PODRÍAN APLICARSE A EMPRESAS de cualquier tamaño, conformación o rubro. Lo que determinará, en que medida, los objetivos se ajusten a las posibilidades de la organización son los planes que se desprenden de cada meta expresada. De esta manera, el administrador avanza de lo general a lo particular, de acuerdo a las necesidades específicas de su organización. Como ejemplo de ello veremos:

25

Ej. Del punto 1 de los objetivos surge la necesidad de definir la estructura de la organización. Esto implicaría revisar si la organización cuenta con un organigrama y si este se haya adecuado a las realidad actual de la entidad. Conocer los puestos existentes y sus relaciones funcionales y jerárquicas. Para una mejor orientación veremos el concepto de organigrama: Es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización. Tiene una doble finalidad: Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus características generales. Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de

jerarquía, y la relación entre ellos.

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener únicamente los elementos indispensables

Si nuestra empresa u organización no cuenta con la existencia de un organigrama, deberemos construirlo a partir de la dirección o gerencia, que deberá proveer la información sobre los puestos existentes, sus relaciones y sus jerarquías.

Repartidor Cobrador

Auxiliar de Depósito

Eje

mplo

de u

n o

rganig

ram

a s

imple

.

27

Gerente General

Asesoramiento en Calidad y RRHH Asesoramiento Jurídico Asesoramiento en Higiene y Seguridad Asesoramiento Contable

Coordinadora General

Supervisor Comercial

Supervisor

Administrativo

Supervisor de Depósito y Logística

Vendedor Zonal Administrativa de

Ventas Administrativa

Contable Administrativa

General

Repositora Promotora de

Ventas Mantenimiento

General

Maestranza

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ACTIVIDAD DE AUTOAPRENDIZAJE

Diseñar un organigrama funcional con los siguientes datos:

La empresa "EL EJEMPLO SRL", se dedica a la fabricación y venta de

escritorio, divanes y sillones a nivel nacional. Los productos son reconocidos por su buena calidad.

La empresa está instalada en la ciudad de Las Heras y cuenta con diversas unidades organizativas:

El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de él dependen los siguientes ejecutivos y asesores.

a) un asesor de calidad externo: además cuenta con un asesor

legal y otro contable, ambos externos.

b) Existen cuatro gerentes: uno administrativo financiero, uno de logística y depósito, uno de producción y otro de comercialización.

c) El gerente de producción cuenta con una unidad "Staff' de control

de calidad, de él depende un taller que cuenta con cinco operarios de primera y 2 auxiliares.

d) El gerente administrativo financiero supervisa a cinco departamentos: administración, personal, tesorería, informática y finanzas. Además tiene un departamento asesor en sistemas. Cada uno de estos departamentos tiene 2 administrativos senior y un administrativo junior

e) El gerente de logística y depósito tiene bajo sus órdenes a tres unidades: compras de materias primas, depósito de materiales, depósito de muebles terminados y despacho.

f) El gerente de comercialización supervisa a cuatro departamentos:

el de publicidad, el de mercado, el de promoción y el de ventas.

En cada uno de ellos tiene un profesional a cargo.

Usted debe diseñar este organigrama por si mismo, no obstante la solución del mismo estará en la plataforma educativa bajo el nombre de “organigrama el ejemplo srl”

29

4- PERFILES DE PUESTO

Conocer y describir los puestos de trabajo.

Concepto de perfil de puesto:

El perfil hace referencia a las actividades, responsabilidades, nivel de formación, experiencia y habilidades o competencias; y a las condiciones que debe tener la persona para ocupar ese puesto.

Guía que describe el conjunto de requisitos y competencias que debe cumplir un aspirante, y los atributos que debe reunir para desempeñarse eficiente y eficazmente en un puesto de trabajo.

• QUIEN CONSTRUYE UN PERFIL DE PUESTO?

– El responsable de recursos humanos en base a la información

recolectada de la jefatura directa del puesto a relevar y de la aprobación de la dirección.

– Si no hay responsable de RRHH puede construirlo el superior

directo del puesto (en base a un modelo preestablecido), con la aprobación de la Dirección.

• QUÉ DEBE CONTENER UN PERFIL DE PUESTO?

– Información de la compañía – Nombre del puesto a cubrir – Referente en la compañía – Relaciones funcionales

– Requisitos personales / académicos / empíricos – Descripción de las tareas a desarrollar

– Competencias necesarias – Condiciones laborales

“El mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza

ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organización alcanzar la armonía y el máximo rendimiento”

Análisis de caso: Ahora veremos un perfil de puesto modelo, segmentado de la descripción de cargos de una empresa del

rubro amoblamientos.

30

DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO Y EVALUACIÓN AREA

FUNCIONAL

Ventas

PUESTO DE

TRABAJO

Jefe de Ventas

REPORTA A: Dirección

SUPERVISA A: Responsable de Marketing, Encargado de salón y Responsable

de Cobranza y Cuentas Corrientes

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES FUNCIONES PRIMARIAS FUNCIONES SECUNDARIAS

Coordinar el esfuerzo de todas sus áreas a cargo a

fin de incrementar las ventas y sostener

relaciones con clientes a largo plazo.

Crear y mantener la base de Datos de

clientes mayores y menores

Controla los lineamientos básicos de ventas de la

empresa

Realizar análisis estadísticos de

tendencias de ventas

Controla y participa en la presentación y

ejecución de Licitaciones

Análisis de la demanda y de la Competencia

Conocimiento de los clientes y sus tendencias de

compra

Conocimiento de los proveedores y sus

condiciones

Seguimiento de la mejora continua del servicio al

cliente

REQUISITOS PARA OCUPAR EL PUESTO SEXO Masculino

ESTADO CIVIL Indistinto

EDAD Mayor de 35 años

ZONA DE

RESIDENCIA

Gran Mendoza

MOVILIDAD No Corresponde

APTITUD FÍSICA

No Corresponde. Buena presencia

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REQUISITOS FORMALES EDAD

FORMACIÓN MÍNIMA

EXCLUYENTE

Universitario Completo en Ciencias de la Administración

DESEABLE Postgrado en Negocios

EXPERIENCIA MÍNIMA

EXCLUYENTE

Experiencia en Ventas y manejo de Personal (5 años)

DESEABLE Experiencia en puestos jerárquicos o gerenciales (3 años)

CONOCIMIENTOS MÍNIMOS

EXCLUYENTES

Orden administrativo de ventas e información

DESEABLES Habiliades de ventas y negociación

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COMPETENCIAS GENÉRICAS

INSTRUMENTALES B M A

Capaci dad de anál i s i s y s íntes i s x Capaci dad de ges ti ón de l a i nformaci ón x Capaci dad de organi zar y pl ani fi car x Comuni caci ón oral y es cri ta en l a l engua propi a x Conoci mi ento de i nformáti ca en el ámbi to de es tudi o x Conoci mi ento de una l engua extranj era x Res ol uci ón de probl emas x Toma de deci s i ones x

PERSONALES B M A Capaci dad para comuni cars e con expertos de otras áreas x Compromi s o éti co x Habi l i dades en l as rel aci ones i nterpers onal es x Razonami ento críti co x Reconoci mi ento a l a di vers i dad x Trabaj o en equi po x Trabaj o en un contexto i nternaci onal x Trabaj o en un equi po de carácter i nterdi s ci pl i nar. x

SISTÉMICAS B M A Adaptaci ón a nuevas s i tuaci ones x Aprendi zaj e autónomo x Capaci dad de apl i car l os conoci mi entos en l a prácti ca x Conoci mi ento de otras cul turas y cos tumbres x Creati vi dad x Habi l i dad para trabaj ar de forma autónoma x Ini ci ati va y es píri tu emprendedor x Li derazgo x Moti vaci ón por l a cal i dad x

ACTITUDINALES B M A compromiso

x conducta ética

x confianza

x cooperación

x coordinación con otros

x decisión

x disciplina

x evaluación

x excelencia

x honestidad

x iniciativa

x mentalidad creativa

x participación

x respeto a los demás

x responsabilidad

x sensibilidad social

x COMPETENCIAS ADQUIRIDAS (INHERENTES AL PUESTO)

MÍNIMOS

EXCLUYENTES Capacidad de análisis en procedimientos de administración

DESEABLES Dirección de negocios y aptitud para la venta

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN

FORTALEZAS EN EL DESEMPEÑO Y CONDUCTA

OPORTUNIDADES EN EL DESEMPEÑO Y CONDUCTAS A MEJORAR

ACTIVIDADES DE FORMACIÓN RECOMENDADAS

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Las dimensiones del perfil de puesto EL ROL: En psicología social se considera que el rol es la personalidad pública de cada individuo, vale decir, el papel más o menos predecible que asume con el objeto de amoldarse a la sociedad de la que forma parte.

El rol define así una zona de obligaciones, de sujeciones, correlativa de una

zona de autonomía condicional. Porque debe asegurar el buen funcionamiento de su establecimiento.

Descansa en el supuesto de que los humanos somos capaces de “asumir el rol de otro”. Cada persona satisface varios roles y esta conformidad permite

cierta previsión y anticipación en la interacción. Los roles están siempre relacionados y toman su sentido en esta relación. (psicología Social)

Serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una posición

dada en una unidad social, es decir, el papel desempeñado por las personas en la sociedad (sociología).

Funciones del puesto: La palabra Función hace referencia a una actividad o al conjunto de actividades genéricas, que desempeña uno o varios elementos, de forma complementaria para conseguir un objetivo concreto y definido.

Competencias: Es un conjunto de atributos (cualidades de

Identidad) que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en determinado ámbito.

Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización.

Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potenciar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, área y

organización; como también desarrollar al ser humano.

Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potenciar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, área y organización; como también desarrollar al ser humano.

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Capacidad de responder a demandas complejas, utilizando y movilizando recursos psicosociales (incluyendo habilidades y actitudes) en un contexto

particular.

El grado de dominio de las habilidades, procesos (actitudes y conductas medibles) y conocimientos requeridos en un área clave de éxito.

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ACTIVIDAD DE AUTO APRENDIZAJE

Habiendo explicado las dimensiones de un perfil de puesto, sus componentes y un modelo real de perfil por competencias aplicado a una

empresa Pyme, su tarea deberá ser construir un perfil de puesto, tomando en cuenta las definiciones del punto anterior y los contenidos del modelo

ejemplificado. Para realizar este ejercicio usted deberá seleccionar uno de los puestos funcionales (no de asesoría o staff) del organigrama que construyo en el ejercicio anterior. Para ello, le brindaremos un formulario que le será útil para la realización de esta actividad.

Recomendaciones: Consulte a algún conocido que ocupe algún cargo jerárquico y que pueda darle información sobre los ítems a completar en el perfil.

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espacio para logo de la

empresa

RH F.01/01 Versión: 2

PERFIL DE PUESTO Y EVALUACIÓN Fecha vigencia: Mar 10

Hoja 1 de 2

PUESTO DE TRABAJO

AREA FUNCIONAL NOMBRE

REPORTA A:

SUPERVISA A: DNI

1.- DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

Propósito Clave:

¿ CUMPLE ?

SI NO

a.- Gestión de Infraestructura

b.- Gestión de Cobranza

c.- Gestión Equipamiento

Informático

2.- REQUISITOS FORMALES

REQUERIDOS ¿ CUMPLE ?

SI NO

SEXO

ESTADO CIVIL

EDAD

ZONA DE RESIDENCIA

MOVILIDAD

APTITUD FÍSICA OBSERVACIONES: ----------------------------------

3.- FORMACIÓN

REQUERIDA ¿ CUMPLE ?

SI NO

MÍNIMA EXCLUYENTE

DESEABLE

OBSERVACIONES --------------

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INSTRUMENTALES

REQUERIDO PARA

EL PUESTO

EVALUACIÓN DE

LA PERSONA

OBSERVACIONES

B M A B M A Comunicación oral Resolución de problemas Toma de decisiones

PERSONALES

REQUERIDO PARA

EL PUESTO

EVALUACIÓN DE

LA PERSONA

OBSERVACIONES

B M A B M A Capacidad para comunicarse con otras áreas Compromiso ético Habilidades en las relaciones interpersonales Razonamiento crítico Trabajo en equipo

SISTÉMICAS

REQUERIDO PARA

EL PUESTO

EVALUACIÓN DE

LA PERSONA

OBSERVACIONES

B M A B M A Adaptación a nuevas situaciones Aprendizaje autónomo Habilidad para trabajar de forma autónoma Orientación al cliente interno Motivación por la calidad ACTITUDINALES (¿ CÓMO DEBE SER LA PERSONA ?)

REQUERIDO PARA

EL PUESTO

EVALUACIÓN DE

LA PERSONA

OBSERVACIONES

B M A B M A detallista honesta responsable dinámica y proactiva ordenada atenta disciplinada cordial respetuosa

5.- CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS ¿ CUMPLE ?

SI NO MÍNIMOS EXCLUYENTES

DESEABLES

OBSERVACIONES ------------

COMPETENCIAS GENÉRICAS

B: BAJO

M: MEDIO

A: ALTO

B: BAJO

M: MEDIO

A: ALTO

B: BAJO

M: MEDIO

A: ALTO

B: BAJO

M: MEDIO

A: ALTO

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5 - LA SELECCIÓN DE PERSONAL

“Tenemos los mejores trabajadores del mundo”, dijo un ejecutivo de Nucor Corporation. “Contratamos a cinco, les asignamos el trabajo de diez y les pagamos como si fueran

ocho”

Jim Collins-Empresas que sobresalen

Es conveniente que la empresa cuente con un procedimiento de reclutamiento y selección preestablecido que permita estandarizar la metodología de selección y disminuir los riesgos de desvíos (errores) al momento de incorporar a un nuevo colaborador.

Este proceso debe contemplar:

Puesto a cubrir, perfil requerido, plazo de incorporación.

Relaciones funcionales.

Medios de convocatoria (Base de datos de CV, Avisos en diarios, referidos, etcétera)

Forma de archivo documental

Programación y modelo de entrevistas a aplicar.

Formularios de entrevista a utilizar

• La selección es un proceso metódico riguroso y empírico construido en base a herramientas disponibles.

• Cada selector adapta las herramientas para dar forma a su propio método

Etapas de la selección

Definición del Perfil de Puesto

Diseño de la selección

Reclutamiento (convocatoria)

Análisis de antecedentes

Entrevistas

Evaluaciones

Incorporación / Inducción

El proceso de selección presenta un grado de complejidad tal, que requeriría un módulo específico para su desarrollo, por lo que pasaremos al tema siguiente con la recomendación a los alumnos de acceder al módulo de selección de personal que se ofrece por este sistema de capacitación on line.