PLANIFICACION DE CONTROLES Y BENEFICIOS

GENERALIDADES Los conceptos de coste ideal u objetivo, coste potencia y coste real, y especialmente la relación que existe entre ellos, es el tema de este capítulo. Se explica desde un punto de vista pragmático el cálculo de dichos costes, el análisis de los resultados y, lo más importante, cómo identificar las oportunidades de controlar gastos. OBJETIVOS Al terminar este capítulo usted debería ser capaz de:

1. Comprender los conceptos de coste de comida objetivo potencial y real. 2. Calcular el coste ideal de la comida 3. Comprender la importancia de una base de datos precisa para el cálculo del coste potencial 4. Comprender la diferencia entre el precio de compra y el de rendimiento 5. Aplicar el porcentaje de rendimiento al coste potencial 6. Calcular el coste potencial con estas técnicas: listado y cálculo del coste de los ingredientes; coste de

la receta de preparación de tanda; recetas de preparación de los acompañamientos. 7. Calcular los costes reales de comida 8. Comprender los distintos factores del coste real de la comida: coste de la comida que se vende a los

clientes, coste de la comida perdida por malas prácticas de compra, coste de la comida perdida en recepción y almacén, coste de la comida perdida en el proceso de producción, coste de la comida que pierde la parte delantera de la casa.

9. Control del coste de los platos principales. INTRODUCCION A LA RENTABILIDAD DE LA COMIDA El beneficio es lo que queda después de restar los gastos de los ingresos. Para mejorar el beneficio, también llamado el saldo, tanto el encargado de compras como la dirección tienen que esforzarse en conseguir los máximos ingresos y los mínimos gastos. Los gastos comprenden los costes de la comida, los de mano de obra, alquiler o hipoteca, luz, agua y gas, seguros, licencias, publicidad, reparaciones y mantenimiento y gastos administrativos o generales. La empresa debe tener un plan de acción detallado para cada uno de dichos gastos y debe actuar de acuerdo a esos planes. Los planes de acción de la gerencia deben ir dirigidos a lo que se denomina el objetivo de beneficio, que es un porcentaje específico que la empresa puede esperar razonablemente como beneficio; el plan de acción, por tanto, es un grupo de acciones específicas que deben ponerse en práctica para alcanza el objetivo. El director del restaurante, el administrador, el encargado de comidas y bebidas, el encargado de compras y el propietario, deben involucrarse para establecer el porcentaje de beneficios y planificar los pasos que hay que dar para alcanzarlo. En este capítulo hablaremos de uno de los gastos que el encargado de compras puede controlar los costes de comida y cómo reducirlos al mínimo. Dentro de este contexto, el objetivo de beneficios se relacionará con los tres cálculos de coste: coste ideal, coste potencial y coste real. Hay muchos programas informáticos en el mercado que pueden calcular estos tres costes de forma rápida y precisa; Foodco es uno de ellos. El coste ideal u objetivo significa la cantidad ideal que la empresa quiere gastar. Coste potencial es el cálculo de lo que debería ser un coste, suponiendo que se sigan todos los procedimientos de control de costes. Coste real es lo que se gasta en realidad. Todos estos términos nuevos se comprenderán mejor con un ejemplo. La Figura 4-1 muestra el extracto de ingresos y gastos del año pasado en n restaurante ficticio: Luis Carlos. Para hallar el porcentaje de los costes de Luis del año pasado hay que dividir el coste por las ventas. En nuestro ejemplo, el porcentaje real del coste de comida fue del 29%. Esta cifra se utiliza para calcular el coste ideal u objetivo de costes.

OBJETIVO IDEAL DE COSTES Encontrar este porcentaje es una cuestión de equilibrio. No debe ser tan bajo que no sea realista ni tan alto que la empresa no pueda obtener beneficios. La empresa debe fijar el porcentaje de beneficios que los propietarios quieren alcanzar, basándose en cuánto hace falta para seguir en el negocio y en qué beneficios se espera obtener por la inversión realizada. La ganancia deseada deber ser realista, dado que se utilizará ese porcentaje para controlar y evaluar las operaciones. Si el beneficio deseado es más alto de lo razonable, será una fuente incesante de frustración para la dirección y el personal. En el CUADRO, el beneficio del año pasado fue del 15%. Luis prevé más volumen de negocios el año que viene, porque está situado al lado del nuevo centro de convenciones. Su objetivo es un beneficio del 17%. Pero Michael sabe que el incremento de las ventas no significará mayor beneficio, a no ser que reduzca su porcentaje de costes. Por tanto, el plan de Luis es reducir el coste de la comida en un 2%. Ahora podemos calcular el objetivo ideal de costes de Luis. Primero, hay que considerar la cifra total de ventas como el 100%. Después se restan los porcentajes de otros gastos del negocio, incluyendo la mano de obra, de ese 100%. Esto nos deja un porcentaje que hay que dividir en dos áreas: beneficios y costes de comida. Se resta el porcentaje de beneficios deseado de este número, y el porcentaje será el de lo que se puede gastar en comida. .

110% Total de ventas

- 47% Menos porcentaje de Mano de Obra

- 12% Menos porcentaje de gastos generales

= 41% Igual porcentaje de Ingresos restantes

- 17% Menos Beneficios deseados

= 24% Igual porcentaje de objetivos ideal de costes de comida

¿Es realista un coste de comida del 24% y un objetivo de beneficios del 17%? La respuesta depende del establecimiento y de las medidas de control de costes. Al hacer sus planes para ahorrar ese 2%, Michael deberá tener en cuenta las siguientes áreas que pueden causar problemas:

SOLES PORCENTAJE DE VENTASVENTAS Venta de Comida 325 110 63 Ventas de Bebidas 191 060 37 Total de Ventas 516 170 100 COSTOS Coste de Comida 94 580 29 Coste de Bebida 43 944 23 Total de Costes 138 524 27 MANO DE OBRA Planillas 190 800 37 Otros Costos de mano de obra 51 400 10 Total mano de obra 242 200 47 GASTOS Servicios 60 600 12 TOTAL INGRESOS 516 170 100 TOTAL EGRESOS 441 324 85 BENEFICO NETO 74 846 15

• los precios del menú pueden ser demasiado altos o demasiados bajos; • puede que esté gastando demasiado dinero en comprar mercancías; • los chefs pueden no estar preparando las recetas con exactitud; • puede estar perdiendo dinero con productos que no rindan mucho después de haber sido preparados

en la cocina; o • sus competidores pueden tener precios o tamaños de ración más atractivos.

SUGERENCIA DE PORCENTAJES OBJETIVO Los porcentajes objetivos que se utilicen dependerán completamente del establecimiento. Será necesario sopesar dos factores contrapuestos. Por una parte, hay que garantizar a los clientes una relación calidad/ precio que justifique su regreso. Por otra parte, la compañía debe tener garantizado un beneficio suficiente. Quizá en un establecimiento se consigan más clientes si se bajan los precios y así se incremente el beneficio. La figura 4-3 muestra algunos porcentajes objetivo actualmente en uso; sin embargo, hay que calcularlos para cada establecimiento en particular. CÁLCULO DEL COSTE POTENCIAL Esta cifra representa lo que debería ser el coste de la comida, si se acatan todos los procedimientos de control de costes. En otras palabras, es el estándar con el que se debe comparar la eficacia de costes del establecimiento. Utilizando las recetas del menú se calcula lo que debe costar cada elemento. Para hacer esto, hay que utilizar el coste de cada ingrediente del menú, información que debe estar en la base de datos. Pero el coste potencial no tiene en cuenta el posible desperdicio, los artículos que se estropean, ni los errores de cocina; es el coste del elemento del menú si nada se quema, o se malgasta, se estropea o se desperdicia de alguna forma.

HOJA DE COSTEO DE RECETA ESTANDAR

Producto CONCHITA A LA PARMESANA

Código E-852

Raciones 6 Fechas 11/02/

Compra Consumo Código Ingredientes Unidad Costos S/. Unidad Cant x

Ración Total

Cantidad

Total Costo S/.

3976 Conchas Limpias Doc 4.00 unidad 6 36 12.00 5874 Queso Parmesano kg 38.00 grs 50 300 11.40 5715 Mantequilla kg 14.00 grs 20 120 1.68 6974 Perejil (atado 150grs.) atado 0.50 grs 10 60 0.08 5896 Pimienta entera kg 7.00 grs 10 60 0.20 0069 Limones ( 32uni x kg) kg 2.20 Unidad 1 6 1.41 0052 Sal kg 0.90 grs 5 30 0.03

Costo Total 26.80 Costo x Ración (35%) 4.47 Valor de Venta (100%) 12.77 Precio de Venta (129%) 16.47 Es necesario actualizar los cálculos de coste potencial cada vez que se compra algo nuevo, se cambian los costes del producto o se crea un nuevo menú. Estas actualizaciones son importantes. El precio de venta del elemento del menú.. la actualización de las recetas y el coste de los ingredientes afectarán a los resultados. Cada uno de estos factores se explica en los siguientes apartados. Es necesario preparar algunos datos para el proceso de cálculo del coste potencial. El uso de un programa informático de inventario puede simplificar esta tarea, pero también se puede realizar a mano. En nuestra explicación presentaremos algunas características del programa Restbar de Software para ilustrar los pasos que hay que dar.

CÓMO LLEVAR A CABO EL CÁLCULO DEL COSTE POTENCIAL Ahora utilizaremos esta nueva información sobre el coste del artículo para calcular el coste potencial de la receta. Por ejemplo, si se hace unas conchitas a la parmesana para 6 personas.

1. Hacer una lista de los ingredientes y de las unidades. El chef hará una lista de los ingredientes de la receta que requieran elaboración previa (por ejemplo, los calabacines hay que cortarlos y la cebolla hay que picarla)

2. Escribir la receta para las raciones especificadas ( 6 personas). 3. Anotar la receta de cualquier .

En una gran empresa este tipo de funciones las suelen realizar el chef y el controlador de gastos. Sin embargo, en los establecimientos más pequeños. El chef puede ser el responsable de todas las etapas. Las secciones siguientes detallan cada uno de los procesos. Hacer una lista de los ingredientes y de las unidades. La figura 4-5 ofrece un ejemplo de hoja de cálculo de preparación previa de receta, listando los ingredientes de la sopa de verduras. La hoja se utiliza para definir y registrar las recetas de los elementos del menú. Hay que recordar el sistema de numeración establecido en la sección de inventario; esta sección utiliza el mismo formato. La secuencia de numeración vendrá determinada por el tipo de receta. El chef necesitará una hoja para cada receta. Receta de preparación de la tanda. La siguiente tarea es determinar el coste para 6 personas de Conchita a la parmesana. Las recetas de tanda se hacen en grandes cantidades. Como se está haciendo más de una ración, es posible que sobre producto que tenga que ser inventariado. Esa es una de las razones por las que las recetas de preparación de tandas llevan números de inventario, por que esos artículos de inventario se usarán como ingredientes en las recetas de elementos del menú. Cada campo de información representa una función importante en el proceso. Cuando se rellenan estas hojas de trabajo es necesario reunir toda la información antes de introducirla en el ordenador o de rellenar manualmente.

COSTE REAL DE LA COMIDA El coste real de la comida es lo que se gasta de verdad. La cifra que aparecerá en el extracto de pérdidas y ganancias. El coste real de la comida es el más controlable y flexible. Está compuesto por las siguientes áreas.

• Coste de la comida que se vende a los clientes (esta cantidad es igual al coste potencial) • Coste de la comida que se pierde por malas prácticas de compra: artículos incorrectamente

encargados; pedidos incorrectos a causa de la calidad, cantidad u otra especificación de compra. • Coste de la comida que se pierde en la recepción y el almacenaje: artículos que se estropean, que se

roban en el punto de recepción, que se roban del almacén, envíos en los que faltan cosas y procedimientos inadecuados de recepción del material.

• Coste de la comida que se pierde en la producción: pruebas de rendimiento inexactos, recetas inexactas, raciones demasiado grandes, despilfarro por exceso de producción.

Código Ingredientes Unidad Cant x Ración

3976 Conchas Limpias unidad 6 5874 Queso Parmesano grs 50 5715 Mantequilla grs 20 6974 Perejil (atado 150grs.) grs 10 5896 Pimienta entera grs 10 0069 Limones ( 32uni x kg) unidad 1 0052 Sal grs 5

• Coste de la comida que se pierde en la parte delantera de la casa: pedidos incorrectos; pedidos que se derraman o rechazan.

Hay muchas formas de modificar el porcentaje de costes reales. Primero hay que determinar el coste de los artículos utilizados con los siguientes pasos: Inventario inicial + compras +/- transferencias y entregas

- final de inventario

Coste de los artículos consumidos Supongamos, por ejemplo, que el inventario inicial son 1.000 soles. Se han comprado 600 soles de mercancías y se han transferido 100 soles entre departamentos. El inventario final son 950 euros. Los costes reales de la comida se calculan como muestra el siguiente cuadro: El Segundo paso es calcular las ventas de comidas. Si los registros muestran 2.500 euros en ventas de comidas, se calcula el coste real de los artículos como sigue: Coste real de la comida = coste de los artículos / ventas = 750 / 2.500 = 30% Para descubrir por qué este coste real difiere del coste potencial, supongamos, por ejemplo, que la cifra de ventas de 2.500 euros es igual a haber vendido 100 kilos de chuletas de primera a 25 euros por kilo. Pero en realidad se consumieron 120 kilos. Si se han comprado las chuletas a 6 euros por kilo, se han gastado 120 euros más de lo necesario y se han perdido ventas potenciales por valor de 500 euros. Si no se controla este tipo de pérdida el problema aumenta. Cualquiera de las formas de pérdida citadas podría afectar de forma espectacular a las pérdidas. COSTE DE LA COMIDA VENDIDA A LOS CLIENTES Esta es la única razón justa y legítima de incurrir en gastos de comida. El coste de la comida vendida a los clientes es igual al coste potencial. Todo lo que se gaste por encima de esta cantidad son pérdidas . Según la Asociación Nacional de Restaurantes, todos los años el 26% de los restaurantes sufren embargo hipotecario debido a la falta de planificación y control. El coste potencial proporciona una referencia para medir el éxito. Después se puede analizar por qué están fuera de control los gastos y ajustarlos. Si se contabilizan correctamente las ventas y los datos de costes con exactos, cualquier discrepancia en los costes se deberá a una o más de las causas que se exponen a continuación. COSTE DE LA COMIDA QUE SE PIERDE DEBIDO A MALAS PRÁCTICAS DE COMPRA L a compra debe ajustarse a sus propias especificaciones en todos los pedidos. Las pérdidas se pueden producir en este departamento si se encarga un producto incorrecto que no se puede utilizar, por ejemplo. Si se encarga demasiado producto, el departamento pierde por deterioro y derroche. Si se encarga demasiado poco se compromete las satisfacción del cliente. Es fundamental supervisar lo que se compra y cuánto se compra utilizando especificaciones detalladas de compra.

Inventario Inicial 1 000. 00 Mas o menos compras netas ( acumulados, reembolsos, pagado por adelantado) 600.00 Mas o menos transferencias y entregas de artículos 100.00 Total de inventario antes de inventario final 1 700.00 Menos inventario final 950.00 Coste de los artículos utilizados o consumidos 750.00

Nunca se insistirá demasiado sobre la importancia de unos resultados exactos de las pruebas de rendimiento cuando se trata de controlar los costes de comida. Un rendimiento inferior significa que hay que cuestionarse la información con la que se están estableciendo los precios del menú. El principio fundamental del control de costes es éste; Conozca sus costes. Los resultados exactos de la prueba de rendimiento garantizarán datos para que la gerencia planifique y ponga en marcha acciones que garanticen la rentabilidad. Tomemos el lomo de buey como ejemplo; si el resultado de la prueba de rendimiento es en realidad del 40%, en lugar del 65%, y el precio del menú es de 30 euros y los costes de los otros ingredientes suman 4 euros, entonces el margen de beneficios se puede calcular y comparar como se muestra en la Figura4-12. El precio original de compra era de 6.69 euros y el coste de rendimiento potencial era de 10.21 euros.

Se produce una diferencia muy grande cuando se distorsiona el porcentaje de rendimiento, aunque sea mínimamente. La empresa podría tener fácilmente problemas financieros si todos los elementos del menú reflejar el mismo tipo de inexactitud. COSTE DE LAS PÉRDIDAS DE COMIDA EN RECEPCION Y ALMACEN Hay que seguir todos los procedimientos de recepción como se han esbozado en este libro para supervisar el producto entra, comprobar su valor, evaluar precios y registrar los movimientos del producto en la empresa desde el punto de recepción al plato del cliente. Cuando una empresa no se atiene a estos procedimientos de forma constante, hay productos inadecuados o incorrectos que entran por descuido y terminan como perdidas. O los envíos pueden no contener todo lo que se encargó y pagó; esto también es una pérdida. Los costes de carne, peso, precios y especificaciones de compra tienen que comprobarse en todos y cada uno de los envíos en bien de la exactitud y el cumplimiento de normas. El almacén tiene que ser revisado constantemente para ver qué productos tiene que ser consumidos antes de que se estropeen. Si no mantiene al mínimo, el deterioro puede costarle a la empresa una cantidad enorme de dinero. El personal del almacén debe poner en práctica una rotación adecuada de los productos para asegurarse de que se consumen de forma lógica y oportuna. El robo es un problema que afecta a toda la industria. Es preocupantemente común y extremadamente costoso para la empresa. Los envíos tienen que supervisarse desde la entrada a la salida, incluso el puesto de recepción es un punto inestable, dado que hay zonas de almacenamiento sin personal. Cada vez que un producto se traslada hay que registrar el movimiento, quién tomó el producto, en qué cantidad y a qué departamento lo entregó. Otra vía utilizada por los ladrones es el cubo de la basura, donde podrían tirar mercancía en buen estado para sacarla del edificio. Conviene utilizar bolsas de basura transparentes para que esto sea más fácil de detectar. Las carnes de alto coste y los pescados son especialmente vulnerables; a continuación explicaremos dos procedimientos que pueden ayudar a supervisar estos artículos de forma organizada.

Línea Prueba de Rendimiento Correcta al 40%

Prueba de Rendimiento Incorrecta al 65.5%

1 Precio del Menú 30.00 30.00 2 Menos el coste de la

prueba de rendimiento 16.73 10.21

3 Menos el coste de los otros ingredientes

4.00 4.00

4 Coste total (linea 2 ÷ línea 3)

20.73 14.21

5 Porcentaje de coste (linea 4 ÷ línea 1)

69.10 47.37

6 Margen de Beneficio (linea 2 ÷ línea 3)

9.27 15.71

EL CONTROL DE LOS ARTICULOS DE PLATO PRINCIPAL Es fundamental supervisar los artículos de alto coste que constituyen el plato principal después de que han sido entregados en las cocinas. El objetivo de controlar las existencias caras es supervisar la entrega y la vuelta de dichas existencias al puesto del carnicero y en las transferencias entre departamentos. Se debe seguir la pista de esta manera a todas las categorías de alimentos de alto coste, como los cortes de carne de primera, las aves, el pescado y el marisco. Las piezas enteras de carne, cruda o cocinada, como el costillar de primera, el lomo y el solomillo se deben supervisar por peso. Los artículos como filetes, pescados y mariscos que aún no se hayan dividido en raciones se deben contar por unidades. Los artículos que están en cajas, como las gambas, se controlan por el número de unidades en cada caja o rendimiento. Una forma de controlar estos artículos es tener una persona independiente que realice inspecciones en el proceso con el carnicero o el chef. En un establecimiento grande la persona podría ser el contable o el controlador de costes. La Figura 4-13 muestra un ejemplo de formulario de control de artículos de plato principal.

1. Chef 4. Departamento

2. Previsión de servicios

3. Fecha

Artículo 5. Filete Filete Filete Chuleta de Cerdo Cola de Langosta

6. 340 g 225 g 450 g 225 g 280 g

7. Inventario Inicial 5 3

8. Cantidad del Pedido 10 15

9. Inventario de Apertura 15 18

10. Adiciones 2 3

11. Total disponible 17 21

12. Inventario al cierre 3 5

13. Cantidad consumida 14 16

14. Nº de ventas 13 16

15. Variaciones 1 0

16. Comentarios Un filete de 340g se devolvió por estar malogrado y se reemplazo.

El chef o el carnicero y el inspector independientemente deben rellenar este formulario en cada departamento, todos los días. La lista siguiente describe lo que va en cada fila, las cantidades se dan sólo como ejemplo.

1. Nombre de la persona o personas que rellenan el formulario 2. Número de comidas o servicios que se esperan para cada comida 3. La fecha 4. Nombre del departamento (en establecimientos que tienen más de uno) 5. El corte de la carne. Puede estar impreso como en el ejemplo si la oferta es siempre la misma 6. El tamaño de la ración. También puede estar impreso. 7. El inventario inicial del departamento. 8. La cantidad que llega con el pedido del día o la entrega. 9. La cantidad disponible cuando abre el departamento. 10. Cualquier otra adición durante el periodo de comidas. 11. El inventario total disponible. 12. El inventario al cierre del establecimiento. 13. Línea 11 menos línea 12, cuánto se ha consumido en realidad. 14. El número de lo vendido durante el periodo de comidas. Se consigue esta información del sistema de

punto de venta o con una cuenta manual. 15. La diferencia entre la línea 13 y la 14, si hay alguna discrepancia debe ser investigada. 16. La variación de la línea 15 debería explicarse aquí, si es posible. El siguiente formulario es análogo al del plato principal Este formulario de incluir los siguientes datos, a rellenar por el carnicero o por el chef. 1. El nombre de la persona o personas que rellenan el formulario 2. La fecha en que la carne se entrega en el departamento 3. El nombre del departamento al que se entrega la carne (cada departamento debe tener su propia hoja) 4. Descripción del corte de la carne (puede estar impreso) 5. El tamaño de la ración ( que también puede estar impreso) 6. La cantidad de cada artículo que ha sido entregada al departamento a lo largo del dia 7. La cantidad de artículos devueltos al día siguiente

1. Chef 3. Departamento

2. Fecha

Artículo 4. Filete Filete Filete Chuleta de Cerdo Cola de Langosta

5. 340 g 225 g 450 g 225 g 280 g

6. Cantidad Utilizada

7. Cantidad devuelta

Inventario de apertura

8. Total disponible

Inventario al cierre

9. Cantidad Utilizada

10. Venta Real

11. Variaciones

12. Comentarios

8. La suma de todo el inventario en una columna de “Total Disponible” 9. “Total Disponible” menos “Inventario al cierre” es igual a “Cantidad utilizada” 10. Cantidad real vendida según el registro del punto de venta 11. “utilizada” menos “venta real” es igual a “variación” 12. Breve comentario descriptivo, si fuera necesario (el contable debe intentar justificar las variaciones) A partir de estos controles, especialmente por medio de los comentarios, es posible hacerse una idea de dónde centrar los esfuerzos para el control de las pérdidas de producción.

CONTROL DE LA COMIDA QUE SE PIERDE EN PRODUCCION En el control de costes hay que fijar valores para los elementos del menú. Para poder hacer esto hay que asegurarse de que cada elemento se prepare con el mismo coste todas las veces. Esto exige una gran coherencia por parte del personal de cocina. Se deben poner instrumentos de medida para estandarizar el tamaño de las raciones. El uso de controles del tamaño de la ración garantiza también que el cliente reciba un producto homogéneo. Hay que colocar las instrucciones y las fotografías de la ración estándar en lugares visibles en la cocina y en la zona del carnicero para que sirvan de referencia constante, con pesos y cantidades exactas para cada elemento. El administrador del restaurante tiene que hacer cumplir las normas de presentación homogénea; todas las comidas tienen que ser preparadas de forma que cumplan con las especificaciones estándar. Tanto el personal como los clientes se beneficiarán de ello. La administración y los empleados estarán satisfechos porque:

• El coste de la comida se mantiene a un nivel homogéneo. Una hamburguesa con queso tendrá siempre la misma cantidad de carne, queso y patatas fritas por ración, y por tanto, costará lo mismo todas las veces.

• Se formará e incentivará a los empleados en relación con esta homogeneidad, para que ninguno se sienta menos capacitado para la tarea. Esto incrementa la moral de los empleados, porque pueden decir “sé hacerlo” y demostrarlo.

• El control de la ración estándar ayuda a la administración en su trabajo de documentación. La dirección puede y debe explicar a los empleados por qué es tan importante el control de las raciones y mostrarles algunos de los datos que se ven afectados por esta homogeneidad.

• Poner fotografías de la comida en las zonas de trabajo sirve de referencia a los empleados y ayuda a mantener una presentación homogénea.

• La preparación y el servicio son más fáciles porque son las mismas todas las veces. Esto revierte en un servicio más rápido.

Y los clientes están más satisfechos porque: • Reciben el mismo tamaño de ración del mismo elemento del menú todas las veces que van al

restaurante. Incluso los clientes nuevos podrían notar la falta de homogeneidad si en la mesa de al lado han servido el doble de patatas fritas de las que les han servido a ellos.

• Consideran que el restaurante es fiable, uniforme y coherente. Saben lo que pueden esperar y lo que pueden pagar.

RECETAS INEXACTAS Otro factor que afecta a las pérdidas de producción es la exactitud de las recetas. Cada receta deber estar probada y estandarizada. Las especificaciones y las cantidades de los ingredientes deben ser exactas y se debe especificar la secuencia de los pasos. Esto también garantiza la homogeneidad, independientemente de quién prepare el producto. Se pueden utilizar los formularios de preparación y de elemento del menú de las hojas de cálculo del coste potencial (Figura 4-5, 4-6, 4-7 y 4-9). Utilizar distintos ingredientes, cantidades o pesos crea costes excesivos a la empresa, por lo que la homogeneidad y la satisfacción del

huésped se comprometen, los cálculos de costes no sirve para nada y el resultado final podría ser producto desperdiciado.

La mayoría de los establecimientos logran la homogeneidad de las recetas con las siguientes acciones:

• Llevar a cabo pruebas de receta y catas de todos los elementos del menú • Colocar fichas de receta donde los chef y los ayudantes puedan utilizarlas siempre • Colocar fotos que muestren el aspecto que debe tener el plato. • Llevar a cabo degustaciones del menú de forma regular pero aleatoria con todos los miembros del

personal. • Aleccionar al personal para que detecte la falta de homogeneidad y que valore los métodos

estandarizados. CONTROL DE DESPILFARRO El despilfarro se define como cualquier gasto en comida descuidado o mal planteado y que no produce resultados beneficiosos. A veces es una pérdida inevitable o por descuido sin una ganancia equivalente en el coste de la comida. El despilfarro se puede producir en forma de deterioro, rotura o derrame, o porque la preparación y la producción no cumplan las normas. En el caso de una cebolla, por ejemplo, el factor de rendimiento se verá afectado por el número de capas que el cocinero retire en la preparación. Hay que vigilar los cubos de basura para supervisar cuánto se despilfarra en ellos. Los estudios muestran que el derroche supone un 15% del total de la basura sólida y la empresa tiene que pagar para que se retire, lo que supone una pérdida adicional. El control de la basura es una tarea que merece la pena, porque ahorra dinero. El creciente interés del público por el tema del medio ambiente presenta un empuje adicional al asunto del desperdicio. Los abarrotados vertederos no necesitan los excedentes de la industria de comidas y bebidas. Y en algunos casos los residuos se pueden utilizar de forma provechosa. Por ejemplo, los residuos del aceite de freír tienen algún valor de mercada en la industria de la cosmética. Aunque esto no se traduzca en enormes ahorros en el coste de la comida, por lo menos se tendrá una salida responsable con el medio ambiente para unos productos que si no serían puro desperdicio. El desperdicio forma parte de los cotes de producción y debe ser presentado como tal. La cantidad puede variar de un momento a otro y de un empleado a otro, dependiendo de su experiencia con el producto. El desperdicio también puede será atribuible a defectos de los productos. Aunque no se puede eliminar totalmente, los esfuerzos de la dirección por controlarlo tienen un efecto positivo. El informe de las pérdidas sirve por lo menos para evidenciar las áres en las que hay que centrarse. También preguntar a los empleados cómo se pueden controlar los problemas de desperdicio hace que se sientan involucrados y podrían ofrecer alguna solución innovadora. La figura 4-15 es un formulario usado normalmente para informar de los productos desperdiciados por deterioro, rotura o derrame. La dirección debe pedir al personal que utilice este impreso o una parecida.

IMPRESO DE AUTORIZACIÓN DE DERRAMES, ROTURAS Y DETERIORO

FECHA:

AUTORIZACIÒN:

DEPARTAMENTO:

Persona que informa de la pérdida

Artículo perdido y cantidad

Marca o número del producto

Tipo: Vino (V), Licor (L) o

comida ( C)

Valor de la unidad

Valor total Razón

A partir de este impreso, el administrador debe determinar el coste unitario de lo que se ha perdido, multiplicar ese coste por la cantidad perdida y guardar los registros de todos los incidentes de pérdidas. Como ya se ha indicado, el desperdicio puede provenir también de defectos del producto; si es así, hay que llamar la atención del proveedor sobre el asunto. Dependiendo de cómo afecte a los costes de la comida, se podría consultar con proveedores utilizando el cuestionario de la Figura 4-16. De esta forma se pueden solicitar recomendaciones sobre la utilización del producto y para evitar el despilfarro. Normalmente se acompaña este formulario con una solicitud de presupuesto. Comentamos esto aquí por su importancia en el tema del desperdicio. COSTE DE LAS PERDIDAS DE COMIDA EN LA PARTE DELANTERA DE LA CASA. Los camareros y mozos de comedor también pueden causar pérdidas. Deben ser aleccionados para que anoten los pedidos con exactitud y para que se aseguren de que la cocina sabe exactamente que quiere el cliente. De esta forma se puede limitar la cantidad de pérdidas debidas a pedidos incorrectos. El uso de bandejas, hacer varios viajes o el solicitar ayuda de otros empleados puede ayudar también a reducir al mínimo el número de accidentes por comida que se cae. Existen también algunas técnicas comprobadas para el traslado de platos que pueden servir al camarero para tener un mayor control sobre ellos.

INVENTARIO FÍSICO MENSUAL Y CÁLCULOS MENSUALES DE COSTE DE COMIDA Generalidades Este capítulo explica con detalle distintos tipos de inventario, sus procedimientos y los coeficientes de rotación y valoraciones, describiendo las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. Aunque los estudiantes suelen pensar que el control de inventarios es una cosa de sentido común, muchos de los matices que se explican son interesantes y suponen una forma importante de incrementar la rentabilidad. Objetivos Al terminar este capítulo usted debería ser capaz de: 1. Seguir los procedimientos para hacer el inventario de existencia 2. Utilizar el inventario permanente o inventarios periódicos y saber cómo distinguirlos. 3. Calcular el valor del inventario 4. Comprender y utilizar los distintos métodos de valoración del inventario 5. Asignar costes a los artículos distribuidos y transferidos. 6. Calcular el coeficiente de rotación del inventario.

INVENTARIO DE ARTICULOS DE COMIDAS Y BEBIDAS Hacer un informe exacto de las cuentas de inventario y del coste unitario es esencial para poder determinar los costes reales. El inventario se suele hacer mensualmente, pero se podría utilizar cualquier otro período de tiempo que decida la empresa. Determinar el valor exacto del inventario es de gran importancia. Una valoración inadecuada lleva a cálculos inexactos de los costes y de los beneficios brutos. Y dado que el inventario final de un mes es el inventario inicial del mes siguiente, cualquier error por arriba o por abajo repercutiría igualmente en el cálculo de los costes brutos de comida y bebida y en el beneficio bruto del mes siguiente. El valor del inventario se puede determinar por recuento físico o por cifras de inventario permanente, ampliadas con el dato correcto del coste unitario. INVENTARIO FISICO El proceso del inventario físico se realiza utilizando listas impresas de todos o la mayorìa de los artículos que se encuentran en el lugar que hay que inventariar con espacios en la lista para introducir las cantidades reales de cada artículo. Las listas se deben hacer con anticipación. Las empresas que tengan el inventario informatizado deben hacer las listas utilizando el programa. Conviene organizar las hojas en el mismo orden en que están colocados los artículos en la estanterías, porque se logra una mayor exactitud y rapidez. El comprador también hace inventario antes de hacer un pedido; este proceso es algo más minucioso, pero sigue el mismo principio. Se deben formar equipos de dos personas una de ellas hace el recuento y la otra anota las cifras en la hoja. Para garantizar el control, uno de los dos miembros del equipo, por lo menos, no debe tener ninguna relación con el área que se está inventariando. Esto fomenta la integridad y la verificación independiente del proceso. Es indispensable que se haga el inventario en el orden en que aparecen los artículos en las estanterías. Es decir, que la persona que está tomando nota de las cantidades puede tener que ir de hoja en hoja para encontrar el artículo que se está contando. El que hace la cuenta se debe mover a lo largo de las estanterías, para asegurarse de que se cuentan todos los artículos. Todas las hojas de inventario deben ir firmadas, tanto por el que ha hecho la cuenta como por el que anota las cifras. Mientras dura el inventario, el almacén y las dependencias tienen que estar cerradas, si esto fuera posible. Si hubiera artículos de bebida en la cocina, deberán ser contados por el equipo que hace el inventario de cocina, el equipo de bebidas contará los artículos de comida que se encuentren en la zona de bebidas. .

INVENTARIO PERMANETE Un inventario permanente es un seguimiento continuo de los artículos disponibles. Cuando la mercancía se recibe, se entrega, o se transfiere, se ajusta el dato para que muestre la nueva cantidad. El dato del inventario permanente también indica la necesidad de volver a hacer pedido, revela el consumo medio de cada artículo por mes y proporciona una cifra constante de inventario. Las unidades físicas resultantes del recuento de inventario de fin de mes deben ser iguales a las que muestra el inventario permanente. Si hubiera discrepancias hay que ajustar los datos del inventario permanente para que coincidan con la del inventario físico. Las diferencias deben documentar y hay que informar de ellas a la dirección para que las resuelva adecuadamente. En un establecimiento grande, podría ser el controlador de costes quien hiciera la documentación e informe de las discrepancias. FECHA DETALLE ENTRADAS SALIDAS INVENTARIO/STOCK

unidad c/u s/. unidad c/u s/. unidad c/u s/.

RAZONES PARA HACER EL INVENTARIO Y LOS AJUSTES DE INVENTARIO Determinar el valor exacto del producto inventariado es de gran importancia. Los inventarios físicos periódicos ayudan a conseguir tanto el informe financiero como el control de costes. La finalidad de hace un inventario físico periódicamente es comparar el inventario real con el perpetuo, para detectar irregularices. No hay estándares ni cotas de la industria para medir las variaciones entre coste real y el inventario contabilizado no debería ser mayores de +- 1%. Si la diferencia supera el 1% de variación deben seguirse estos pasos:

1. Verificar la exactitud de las entregas (existencias que han salido del almacén para ser entregadas a los distintos departamentos).

2. Verificar los métodos de cálculo de inventario final para garantiza la coherencia. 3. Verificar los precios unitarios de las entregas en comparación con los del inventario real. 4. Avisar al encargado de comidas y bebidas de cualquier reajuste que sea necesario hacer. 5. Revisar toda la documentación y los cálculos relacionados con los productos que muestran grandes

variaciones. Cualquier error que se descubra debe ser corregido. 6. Re visar y comprobar las medidas de seguridad si fuera necesario.

Las empresas utilizan distintos procedimientos para hacer inventario y para establecer su valor. El valor del inventario se registra como un bien actual en la hoja de balance financiero de la empresa. Las decisiones financieras las suele tomar un contable o los propietarios, mientras que las decisiones de control las suelen tomar el controlados de costes o el jefe de compras. La mayor parte de las empresas utilizan el inventario permanente en vez de llevar a cabo inventario físico, pero la fiabilidad de este sistema es cuestionable. Algunas empresas, debido a exigencias de tiempo y de control pueden llevar a cabo inventarios físicos en una áreas e inventario permanente en otras. Éste es un procedimiento combinado que utiliza un sistema de rotación para realizar un recuento físico en un área un mes y utiliza un inventario permanente el mes siguiente. A veces, el balance del mes anterior se pasa al mes en curso. Como mínimo hay que revisar periódicamente los inventarios perpetuos y comprobar físicamente algunos puntos elegidos al azar para descubrir posibles discrepancias.

MÉTODOS DE VALORACIÓN DEL INVENTARIO Hay varias prácticas contables generalmente aceptadas en la industria para establecer los valores de inventario. Los métodos son: lo primero en entrar es lo primero en salir (FIFO), lo último en entrar es lo primero en salir (LIFO), método del promedio, método real y método del último precio. Los métodos más usados son FIFO y el del último precio. Los productos alimentarios son inestables en precio y en calidad. Debido a esto, cualquier método que se utilice repercutirá en el coste de las mercancías vendidas. Hay que tener en cuenta las exigencias de impuestos y de contabilidad, y pensar detenidamente en estos métodos antes de aplicarlos. Hay que ser coherente en el método que se va utilizar. A continuación hacemos una breve descripción de la diferencia entre estos métodos y cómo afecta cada uno al coste de las mercancías vendidas. Lo primero en entrar es lo primero en salir (FIFO). En este método el coste de las mercancías vendidas se carga con el precio más antiguo de compra de las materias primas, de los artículos semiprocesados y de los artículos terminados. Este método parte de la base de que, teniendo en cuenta la caducidad de los artículos de alimentación y las limitaciones de espacio de almacén se usarán las existencias mas antiguas antes que las compras más recientes. En otras palabras, los productos se alternan y se consumen en un sistema FIFO estricto; dicho método exige utilizar los precios más antiguos de compra para calcular el valor del inventario. En tiempos de inflación rápida, este sistema hincha los beneficios, porque el inventarios de menor precio de compra se carga como coste de las ventas actuales, lo que da como resultado beneficios de inventario que pueden no ser ciertos. La dirección puede estar pagando impuestos sobre el beneficio reportado y pagar extras a los trabajadores en función de unos beneficios que podría no corresponderse con la realidad. Todos estos precios distintos significarían unos cálculos de inventario muy simples y posiblemente inexactos. Pero usando el método FIFO, tenemos un estándar de valoración. El inventario final de nuestro recuento físico fue de seis litros de mostaza, sabiendo que los productos más antiguos fueron consumidos, estas seis últimas deben ser de las cuatro compras más recientes, y dos de ella de las menos recientes. A continuación se presentan los datos del movimiento de la Cerveza “Cuzqueña” por la semana del 01 al 07: 01/01 Inventario Inicial 15 unidades s/. 2.50 02/01 Compra 44 unidades s/. 2.60 03/01 Compra 36 unidades s/. 2.70 04/01 Consumo – Venta 60 unidades 04/01 Compra 50 unidades s/. 2.50 05/01 Compra 12 unidades s/. 2.60 06/01 Consumo – Venta 65 unidades 06/01 Compra 24 unidades s/.2.70 07/01 Consumo – Venta 13 unidades 07/01 Compra 17 unidades s/. 2.55

unidad c/u total s/, unidad c/u total s/, unidad c/u total s/,

01-ene Inventario Inicial 15 2,50 15,00

02-ene Compra 44 2,60 114,40 59 129,40

03-ene Compra 36 2,70 97,20 95 226,60

04-ene Consumo 15 2,50 37,50 80 189,10

44 2,60 114,40 36 74,70

1 2,70 2,70 35 72,00

04-ene Compra 50 2,50 125,00 85 197,00

05-ene Compra 12 2,60 31,20 97 228,20

06-ene Consumo 35 2,70 94,50 62 133,70

30 2,50 75,00 32 58,70

06-ene Compra 24 2,70 64,80 56 123,50

07-ene Consumo 13 2,50 32,50 43 91,00

07-ene Compra 17 2,55 43,35 60 134,35

183 475,95 138,00 356,60

SALIDAS INVENTARIO/STOCK

TOTALES

DETALLEFECHA

ENTRADAS

Lo último que entra es lo primero que sale (LIFO). Éste no es un método que se use normalmente en la industria de los servicios de comidas, pero puede resultar útil en determinadas circunstancias. En este sistema, los artículos más recientes son los que se utilizan primero. Los artículos que están en el inventario al final del ciclo de inventario se tratan como si hubieran estado en el inventario de apertura, más – menos las compras durante el período para llegar a un total exacto. Este sistema ofrece unos ingresos menores que el procedimiento IFFO en épocas de precios de alza. La rotación física de las existencias sigue siendo por el sistema de antigüedad y se siguen alternando los artículos en las estanterías. Sin embargo, el valor que se asigna al inventario es el del último precio de compra. Si los tiempos de inflación afectan a la valoración del producto también se podría utilizar este sistema con las cifras de inventario. Se puede utilizar sin que se use al mismo tiempo como norma de rotación del almacén.

unidad c/u total s/, unidad c/u total s/, unidad c/u total s/,

01-ene Inventario Inicial 15 2,50 15,00

02-ene Compra 44 2,60 114,40 59 129,40

03-ene Compra 36 2,70 97,20 95 226,60

04-ene Consumo 36 2,70 97,20 59 129,40

24 2,60 62,40 35 67,00

04-ene Compra 50 2,50 125,00 85 192,00

05-ene Compra 12 2,60 31,20 97 223,20

06-ene Consumo 12 2,60 31,20 85 192,00

50 2,50 125,00 35 67,00

3 2,60 7,80 32 59,20

06-ene Compra 24 2,70 64,80 56 124,00

07-ene Consumo 13 2,70 35,10 43 88,90

07-ene Compra 17 2,55 43,35 60 132,25

183 475,95 138,00 358,70

SALIDAS INVENTARIO/STOCK

TOTALES

DETALLEFECHA

ENTRADAS

Método del promedio. Este método se denomina también el método del peso medio; ambos términos se refieren al promedio de una serie de valores. La valoración del inventario se calcula sumando todos los precios que se han pagado y luego dividiendo por el número de precios distintos. Éste es un método prudente; sin embargo, no es un cálculo preciso del inventario final si estamos rotando la mercancía siguiendo el sistema FIFO. Es te método, además lleva mucho tiempo si se utiliza un sistema manual. Si se usa un programa informático, el ordenador hará el promedio de todos los artículos con rapidez basándose en el criterio elegido.

unidad c/u total s/, unidad c/u total s/, unidad c/u total s/,

01-ene Inventario Inicial 15 2,50 37,50

02-ene Compra 44 2,60 114,40 59 2,57 151,90

03-ene Compra 36 2,70 97,20 95 2,62 249,10

04-ene Consumo 60 2,62 157,20 35 2,63 91,9

04-ene Compra 50 2,50 125,00 85 2,55 216,90

05-ene Compra 12 2,60 31,20 97 2,56 248,10

06-ene Consumo 65 2,56 166,40 32 2,55 81,7

06-ene Compra 24 2,70 64,80 56 2,62 146,50

07-ene Consumo 13 2,62 34,06 43 2,61 112,44

07-ene Compra 17 2,55 43,35 60 2,60 155,79

183 475,95 138,00 357,66

SALIDAS INVENTARIO/STOCK

TOTALES

DETALLEFECHA

ENTRADAS

Comparaciones: Método del último precio. Conceptualmente es bastante similar al método IFO, sólo que se usa el último precio de compra para calcular el valor de inventario. Es el método más utilizado en la industria de los servicios de comidas. Si se desea comparar el coste real de las mercancías vendidas con el coste potencia hay que utilizar este método de valoración de inventario constantemente, sino, puede haber problemas al intentar justificar las variaciones. El cálculo del método del último precio se muestra en la Figura 5-7.

07-ene Compra 17 2,55 43,35 60 134,35

Aunque la diferencia para un solo artículo no es significativa, cuando se aplica un método a un inventario con cientos o incluso miles de artículos, la diferencia afectará a la cifra que aparezca en la última línea y la hoja de balance. El método FIFO es el recomendado para la rotación de los productos, independientemente del método de valoración del inventario, porque es el mejor sistema de conservar la calidad y el sabor del producto y de reducir el desperdicio. Sin embargo, este procedimiento no se recomienda para valoraciones de inventario

SOLES

Método FIFO 134.35 Método LIFO 132.25 Método CPP 155.79

por su mal resultado en tiempos de inflación y su falta de coherencia con los métodos de cálculo del coste potencial. El método LIFO es bueno en períodos de inflación para la valoración del inventario, pero no es una práctica sensata para la rotación del producto. Aunque puede funcionar para la mayoría de los vinos, cuya calidad depende de un envejecimiento y almacenamiento adecuados, para los productos alimenticios no es una práctica aconsejable debido al desperdicio y al deterioro. Los métodos del promedio y del precio real comparten las mismas desventajas debido al tiempo que llevan y al coste de mano de obra para ponerlo en práctica. El método del último precio es el mejor en general por sus valoraciones seguras y porque se usa también en los cálculos del coste potencial y de las recetas. Utilizar el mismo sistema en todas las operaciones hace que sea más fácil de conseguir un informe preciso. CALCULO Y CONTROL DEL COSTE MENSUAL DE COMIDA El coste real de las mercancías se determina con la siguiente formula: ( Inventario inicial / compras netas +- transferencias) – inventario final = coste El resultado puede variar dependiendo del método de valoración que se utilice. Supongamos que el inventario inicial es de 1.000 euros, las compras totales son 600 euros y la entrega y las transferencias entre departamentos son de 100 euros. El inventario final se valorará de acuerdo con cada método. Usando el ejemplo de la mostaza, el resultado se muestra en la Figura 5-9. FIFO LIFO CPP ULTIMO PRECIO Inventario Inicial 37.5 37.5 37.5 37.5 Compras 475.95 475.95 475.95 475.95 Total Inventario 711.45 711.45 711.45 711.45 Final Inventario 134.35 132.25 155..79 134.35 Coste de la mercaderías consumidas 577.10 579.20 555.66 577.10 Sólo con un artículo las diferencias son pequeñas, pero con el inventario completo pueden llegar a ser significativas. INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS DEL INVENTARIO La duración media del inventario es una cifra que se utiliza para determinar la eficacia del inventario en días. Tras años de tener datos fiables de inventario se pueden predecir los balances de inventario para hacer presupuestos. Hay que conocer los niveles de ventas esperados para poder realizar estos cálculos con eficacia. Se multiplica el índice entre inventario y los costes de ventas por la cifra de los costes de ventas. Ver línea G de la Figura 5-14 donde el índice entre inventario y costes de ventas bajó de 0.447 en enero a 0.300 en abril. La línea H muestra que la duración media del inventario (línea G multiplicada por número de días del mes) descendió en los cuatro meses. Esto se puede atribuir a la reducción del balance de inventario; también los costes de ventas fueron altos en comparación con los ingresos (ver línea J). Estos resultados presentan un panorama favorable como consecuencia de una utilización eficaz del inventario. Las cifras de resultados de ventas se utilizan para medir el índice entre ingresos e inventario promedio. Se pueden ver los resultados en la línea K de la Figura 5-14. El resultado indicará si los niveles de inventario son adecuados para los distintos volúmenes de ventas. El objetivo es encontrar una cantidad de existencias equilibrad que cubra las necesidades de ventas y tenga rápida salida. La figura 5-14 muestra que el índice entre ventas e inventario aumentó de 7.76 en enero a 11.13 en abril. En conjunto, el consumo de existencia es más eficaz si la distribución en el balance de inventario no afecta a las ventas o produce escasez. Un método prudente y utilizado con frecuencia de interpretar los resultados de inventario es la rotación de inventario por el método de categorías. Estos coeficientes dividen las tasas de rotación en “comidas” y

“bebidas”; estos grupos se definen después por su condición, es decir si son materias primas, semiprocesadas o listas para servir. Esto da una imagen más clara de las categorías en las que es importante la rotación. Este método permite al controlado de costes evaluar los recursos del capital e identificar áreas específicas que se pueden utilizar como recursos en la gestión de inventario. Téngase en cuenta que el exceso de existencias debido a compras ventajosas podría justificar parcialmente los resultados negativos de esta técnica. Hay tres categorías para el cálculo de los coeficientes de rotación de inventario:

• Existencias procesadas de comidas o bebida = coste de ventas dividido por el inventario promedio de artículo procesados

• Comidas o bebidas semiprocesadas = coste de comida o bebida semi procesada dividido por el inventario promedio de artículos semiprocesados.

• Materias primas = coste de las materias primas dividido por el inventario promedio de las materias primas.

Aplicando el mismo formato utilizado en el cálculo del índice entre inventario y costes de ventas se pueden identificar patrones que necesiten mejorar como por ejemplo:

• niveles de inventario excesivo o deficitarios que pueden afectar positiva o negativamente al flujo de efectivo o la satisfacción del cliente;

• inventario de movimiento lento o potencialmente obsoleto , lo que produce desperdicio; o • cifras inexactas o desconocidas, lo que ha como resultado la imposibilidad de determinar los niveles

de producción en ventas.

Mano de Obra

Comprende todos los costes relativos al personal, pagos por todos los conceptos que se abonan a los que trabajan en un establecimiento. Así mismo debe considerarse todas las cargas que afectan la remuneración del trabajador como leyes sociales, impuestos, gratificaciones, compensación por tiempo de servicios (CTS), asignación familiar, etc. Se incluye además el valor de las comidas a los empleados y, de ser el caso, su alojamiento. Debe permitir determinar estándares de costo por hora de mano de obra para cada área de producción ó servicio. Ejercicios:

Sueldos básicos del trabajador, mes de Marzo S/. 1,000.00 Asignación familiar 100.00 Movilidad de libre disposición 80.00 Gratificación extraordinaria por aniversario 1,000.00 Utilidades del ejercicio anterior 450.00

Total recibido en el mes de Marzo S/. 2,630.00 Costo Mensual:

4 Sueldos Básicos y otros S/. 1,180.00 4 Leyes sociales (ESSALUD; IES) ) 09 % de 1,180 106.20 4 Vacaciones (1,100 : 12) 91.67 4 Gratificación (1,100 x 2: 12) 183.33 4 Leyes sociales de la gratificación (9% de 183.33.) 16.50 4 CTS (1,100 x 14:12) : 12 106.94

Costo mensual de la mano de obra (A45%) S/. 1,684.64 Mano de Obra Costo diario: Dividamos entre los dias efectivamente trabajados S/. 1,708.24 : 26 días = 65.70 Costo por minuto: Dividimos entre los minutos de las ocho horas que se consideran laborales S/. 65.70 : 480 = S/. 0.14 Mano de Obra Directa Es toda aquella que interviene en la elaboración o transformación de los insumos en productos acabados. Es indispensable en la producción. Mano de Obra Indirecta

Conformada por el personal de oficina y dirección de producción o servicio. Aunque no interviene en los procesos del producto o servicio, son responsables de la dirección y resultados de la gestión. También se considera al personal que elabora todos los productos fuera del restaurante Costo Estándar de la Mano de Obra Estándar significa el Costo que debe ser Es el ideal al cual se trata de llegar minimizando las diferencias denominadas desviaciones La información sobre los elementos del costo se encuentra predeterminada (mediante estudios de tiempos y estimaciones realizadas por expertos). La perfección de la información estadística permite lograr un modelo de costeo mas confiable que el de estimaciones. Costo Estándar de la Mano de Obra Sirven de criterio para medir si se han conseguido ó no los objetivos. Para su implementación, requiere: 1. Estudios de tiempos y movimientos 2. Especialización de la mano de obra 3. Estandarización de la materia prima: a. Especificaciones b. Cantidades c. Precios 4. Organización y departamentalización 5. Presupuestación de los insumos del costo COSTO DE MANO DE OBRA El costo de preparar el restaurante para que pueda operar es un coste de mano de obra que no se suelel relacionar directamente con el numero de cubiertos. Éste es un ejemplo de las muchas funciones que son difíciles de atribuir a los costos fijos o variables. Un tema que surge con frecuencia es si los costos de la preparación del restaurante fluctúan en función de los cubiertos; el impacto de los costos de preparación podría ser más importante que el tiempo real de producción de la mano de obra directa. La variación del costo por cubierto depende más del número de horas que esta abierto el restaurante que de la eficiencia de la plantilla de camareros. Para establecer un sistema coherente de costos en este apartado, calcule el tiempo de trabajo estándar que considera necesario para completar el trabajo de preparación. Utilice esa cifra al calcular el costo estándar del cubierto. Como alternativa, se podrían examinar todos los detalles de la preparación del restaurante utilizando un estudio de tiempos y desplazamientos y después se puede calcular el total del tiempo necesario para todas las tareas. Estos tiene el inconveniente de que mezcla dos elementos distintos de mano de obra, cada uno de los cuales sujeto a distintos parámetros y controles de costos. Cuando se sigue esta practica, se debe identificar el costo de preparación, tanto en los totales de los costos presupuestados como en los reales. De esta forma se puede medir la eficiencia de la mano do obra de forma independiente para el tiempo de producción y el de preparación del establecimiento. Otro inconveniente es que no tiene en cuenta las circunstancias específicas de la producción de cada día. Por ejemplo, si todas las comandas llegan pronto a la cocina y después el negocio se hace mas lento a una hora

temprana, es deseable que los empleados comiencen la preparación y la producción del día siguiente mientras esperan la llegada de nuevos clientes. Lo normal en el negocio de comidas y bebidas es aprovechar los momentos de poca actividad para limpiar y preparar el local. Incluso la secuencia en la que llegan las comandas afecta a la productividad. Por ejemplo, es mas fácil hacer 20 comidas si llegan ala mismo tiempo 10 pedidos de un plato que si llegan 10 de otro mas complicado. Y si entran muchos platos distintos es mas complicado aún y lleva más tiempo. Por eso los buenos administradores observan estrechamente la producción real para evaluara la eficiencia real frente a la eficiencia teórica. PROGRAMACION Y PREVISION DE LA MANO DE OBRA Cualquier programa para ser efectivo deberá tener flexibilidad, sobre todo en la asignación de las tareas. LA programación no está lo bastante valorada en los establecimientos de hoy. El número de empleados programados para trabajar en un momento dado determina enormemente el nivel de servicio. El rendimiento y la felicidad del empleado dependen mucho de su programación. Hay que prestar atención cuando ésta se elabora, para reducir costos y mantener contentos los empleados. Más aún, la programación deberá estar directamente relacionada con la previsión de negocio. Para equilibrar las tres presiones opuestas de los propietarios, los clientes y los empleados, es necesario entender bien la previsión de negocio. El nivel de negocio esperado define la cantidad de empleados que hay que utilizar. Para llevar a cabo una previsión rigurosa se puede seguir un patrón de este tipo: para prever la cantidad de negocio de los cuatro últimos lunes y del mismo lunes del año anterior; ¿hubo suficientes empleados todos los días? Si fue así, se podrá programar el mismo número de personas para el lunes siguiente según la guía de plantilla. Una vez que se a establecido una previsión, hay que calcular cuántos empleados serán necesarios y determinar la disponibilidad de cada empleado. Muchas empresas programan a cada empleado un cierto número de horas semanales, tanto si hay un aumento de volumen de ventas como si no. Este método es sencillo y garantiza que la nómina no excederá el presupuesto pero no tiene en cuenta los cambios en la demanda. Por otra parte, el completar una previsión de negocio ofrece la oportunidad de sumar o restar horas a los empleados, basándose en las condiciones presentes. Hay dos técnicas predominantes para ajustar las programaciones: ajustar las horas basándose en ele volumen de negocio o ahorrara costos haciendo una utilización mixta de los empleados. Se ajusta el número de horas de cada trabajador en función del aumento o disminución del volumen de negocio y de los estándares de plantilla. La programación se debe basar en el volumen de negocio, no sólo en las ventas. Gastos Generales Son los gastos que se realizan de bienes o servicios: agua, luz, teléfono, alquileres, intereses de capital, reparaciones, limpieza, tributos municipales, licencia, anuncios, propaganda. Beneficio Neto Es la ganancia real del propietario del establecimiento antes del impuesto a la renta. Son las utilidades capaces de ser reinvertidas en la Empresa