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LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSAPROFESOR FACES-ULADIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING
CURSO TALLER: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEFINIENDO EL RUMBO DE MI NEGOCIO
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CONTENIDOIntroducción a la planificación estratégica.
Modelos base para la planificación estratégica.
Los grupos de interés.
Misión y visión organizacional.
Diagnóstico estratégico: Macro y micro entorno.
La matriz DOFA. Metas y objetivos. La estrategia.
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSAPROFESOR FACES-ULADIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING
ESTACIÓN I:Base teórica
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INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Identificación sistemática de las oportunidades y peligros futuros que, combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosas en el presente para aprovechar o crear las oportunidades y evadir, evitar o
transformar los peligros en oportunidades.
Fórmula que determina la forma en que la organización utiliza sus recursos, maneja sus productos y su mercado,
supera a su competencia y se enfrenta a su medio
Acciones pensadas para el logro de los
objetivos
Decidir en forma anticipada que hacer, cómo hacerlo,
cuando hacerlo y con quién lo hará
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ESTRATEGIA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Determinación de metas y objetivos
básicos a largo plazo de una
empresa, junto con la adopción
de cursos de acción y la
distribución de recursos
necesarios para lograr estos
objetivos
Modelo o plan que integra las
principales metas, políticas y
cadenas de acciones de una
organización dentro de una
totalidad
Adaptación de recursos y
habilidades de la organización al
entorno cambiante,
aprovechando oportunidades y evaluando los
riesgos en función de los
objetivos y metas
Planea
r
Organizar
Dirigir
Controlar
MODELOS PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: PLANIFICACIÓN BASADA EN EL ENTORNO
1.- Estudiar el entorno externo, en especial el entorno de la industria.
El entorno externo: 1. El entorno general 2. El entorno de la industria 3. El entorno de la competencia. 2.- Encontrar una industria
que ofrezca un gran potencial para obtener rendimientos superiores al promedio.
Industria atractiva: Industria con características estructurales que sugieran la posibilidad de obtener rendimientos superiores al promedio
3.- Identificar la estrategia que se requiere en la industria atractiva para obtener rendimientos superiores al promedio
Formulación de la estrategia: Elegir una estrategia para obtener rendimientos superiores al promedio en una industria particular. 4.- Adquirir los activos o
desarrollar las habilidades necesarias para implementar la estrategia.
Los activos y las habilidades requeridas para implementar la estrategia que se ha elegido.
5.- Utilizar fortalezas de la empresa ( activos y/o habilidades) para implementar la estrategia.
Implementación de la estrategia: Elegir las acciones estratégicas relacionadas con la implementación de la estrategia.
Rendimientos superiores al promedio
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1.- Identificar los recursos de la organización. Estudiar sus
fortalezas y debilidades.2.- Determinar las
capacidades de la empresa. ¿Cuáles de sus capacidades le
permiten hacer algo mejor que sus competidores?
3.- Determinar el potencial de las capacidades y los recursos de la organización en términos
de una ventaja competitiva.
4.- Encontrar una industria atractiva
5.- Elegir la estrategia que permitirá que la organización utilice sus
capacidades y recursos con mayor provecho, dadas las oportunidades
existentes en el entorno.
Formulación e implementación de la estrategia:
Acciones estratégicas emprendidas con el propósito de lograr rendimientos superiores al promedio.
Una industria atractiva:Una industria que ofrece oportunidades que la empresa
puede explotar con sus capacidades y recursos.
Ventaja competitiva:Capacidad organizacional para registrar un
desempeño superior.
Capacidad:Capacidad de un conjunto integral de recursos para
desempeñar una tarea o actividad.
MODELOS PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: PLANIFICACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS
Recursos:Insumos que forman parte del proceso
Rendimientos superiores
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSAPROFESOR FACES-ULADIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING
ESTACIÓN II:Misión y visión
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MISIÓN Y VISIÓN ORGANIZACIONAL: PUNTO DE PARTIDA DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Especifica él o las líneas de negocios en las cuáles pretende desarrollarse la empresa
• Detalla cuáles son los clientes a los que se quiere atender
• Establece la individualidad de la organización• Entusiasma a todos los grupos de interés,
siendo relevante para ellos• Es la base fundamental para la definición de las
estrategias
Misión
• Panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia.
• Significa pensar en la imagen general con una pasión que ayudará a las personas a sentir eso que presuntamente deben hacer.
• Reta y despierta sueños y emociones
Visión
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSAPROFESOR FACES-ULADIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING
ESTACIÓN III:Diagnóstico estratégico
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: EL ENTORNO EXTERNO
ENTORNO DE LA INDUSTRIA
ENTORNO DE LA COMPETENCIA
ENTRONO DEL MERCADO
Económico
Sociocultural
Global
Tecnológico
Político/legal
Demográfico
COMPONENTES DEL ANALISIS DEL ENTORNO
Exploración
• Identificar las primeras señales de tendencia y cambios en el entorno
Monitoreo • Detectar el significado por medio de la observación permanente de las tendencias y los cambios en el entorno
Pronóstico
• Preparar proyecciones de los resultados anticipados con base en las tendencias y los cambios observados
Evaluación
•Determinar los tiempos y la importancia que las tendencias y los cambios en el entorno tiene para las estrategias de las empresas y su administración
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GRUPOS DE INTERES: VARIABLE CLAVE EN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Grupo de interés
Entidades individuales y/o colectivas que son afectadas por el desempeño de una organización y que tienen derechos sobre esta.
Grupo de interés del mercado de capital: Accionistas y Principales
proveedores de capital (bancos por ejemplo)
Grupo de interés del mercado de los productos:
Principales clientes, Proveedores, Comunidades
sedes y Sindicatos
Grupo de interés de la organización: Empleados,
Gerentes y Personal no gerencial
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ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA
Amenaza de
nuevos entrantes
Poder de negociac
ión de los
proveedores
Poder de negociación de los comprad
ores
Amenaza de
productos
sustitutos
Rivalidad entre las empresas
que compiten
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ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA
Barreras de entradaRequisitos de InversiónCostos por cambio de
proveedorAcceso a canales de
distribuciónAcceso a tecnologíaLealtad a la marca
Reacción de otros actores de la industriaRegulaciones
gubernamentales
Rivalidad entre competidoresMuchos competidores y
equilibradosCrecimiento lento de la
industriaAltos costos fijos o de
almacenamientoAusencia de diferenciación
Bajos costos de cambioAltas barreras de salida
Amenaza de sustituciónCalidad ¿Es un sustituto mejor que el
actual?Disposición del comprador a sustituir
Precio y desempeño mejorCostos por cambio bajos
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ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA
Poder de negociación con los proveedores
Poder de la marcaRentabilidad de los
proveedoresNivel actual de calidad y
servicioSignificado de la industria
para el proveedorCostos de sustituir clientes
Poder de negociación con los compradores
Concentración de compradores
DiferenciaciónRentabilidad de los
compradoresNivel actual de calidad y
servicio
Barreras de salidaApego emocional. Disposiciones
gubernamentales. Elevada especialización.
Barreras altas = mayor rivalidad
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA (INTELIGENCIA DE COMPETIDORES)
¿ Que mueve al competidor a partir de lo que indican sus objetivos para el futuro?
¿ Que esta haciendo y puede hacer el competidor, a partir de lo que revela su estrategia?
¿ Que piensa el competidor acerca de la industria?
¿ Cuales son las capacidades del competidor, a partir de lo que reflejan sus fortalezas y debilidades. ?
COMPETENCIA
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IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDAD:Condició
n presente en el entorno
general
que, si es explotad
a por la
empresa,
le ayudará a
lograr
una competitivida
d estratégica
AMENAZAS:
Condición presente en el entorno
general que podr
ía entorpecer las
actividades de
la empresa para logra
r competitivida
d estratégic
a
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ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO: ENLA BÚSQUEDA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Recursos:• Tangibles
• Intangibles
Capacidades
Competencias
Centrales
Ventaja competitiva
CompetitividadEstratégica
Descubrir competencias centrales
Cuatro criterios para las ventajas
sostenibles
• Valiosas• Singulares
• Caras de imitar• Insustituibles
Análisis de la cadena de
valor
• Subcontratar
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RECURSOS
Recursos Financieros • Capacidad de endeudamiento de la empresa• Capacidad de la empresa para generar fondos internos
Recursos Organizacionales
• Estructura formal de las líneas de subordinación en al empresa y sus sistemas formales para la planeación, el control y la coordinación
Recursos Físicos • Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo de la empresa• Acceso a materias primas
Recursos tecnológicos • Acervo de tecnología, como patentes, marcas registradas, derechos de autor y secretos comerciales
RECURSOS TANGIBLES
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RECURSOS
Recursos Humanos • Conocimiento•Confianza•Capacidades gerenciales•Rutinas de la organización
Recursos de Innovación
• Ideas•Capacidades científicas•Capacidad para innovar
Recursos de Reputación
• Reputación entre los clientes• Nombre de marca• Percepciones de la calidad, durabilidad y confiabilidad de los productos• Reputación entre los proveedores• Por tener interacciones y relaciones eficientes, efectivas, solidarias y benéficas para todas las partes
RECURSOS INTANGIBLES
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CAPACIDADES
Existen cuando los recursos han sido
integrados a propósito con el fin de desempeñar
una o varias tareas específicas
Están basadas en el desarrollo, la
transmisión y el intercambio de
información y de conocimiento por medio del capital humano de la
empresa
Evolución con el paso del tiempo
Predican las habilidades y el conocimiento único de los empleados de la
empresa
Capacidades
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COMPETENCIAS CENTRALES
Capacidades que le sirven a la organización como fuente de ventaja
competitiva. Distinguen a la empresa en términos
de competitividad
Valores
Singulares
Costosas de imitar
Insustituibles
Cambian con el tiempo
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ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
MARGEN
MARGEN
Logística interna
Operaciones
Logística externa
Marketing y ventas
Servicio
Ad
qu
isic
ion
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Desa
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em
pre
sa
Actividades
primarias
Acti
vid
ad
es
de
ap
oyo
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POTENCIAL DE LAS ACTIVADES PRIMARIAS PARA CREAR VALOR
Logística interna
Las actividades, como manejo de materiales, almacenaje y control de inventarios, que se desarrollan para recibir, almacenar y distribuir los insumos para un producto.
Operaciones
Las actividades necesarias para que los insumos proporcionados por la logística interna sean convertidos a su forma de producto final.
Logística externa
Las actividades que se desarrollan para reunir y almacenar el producto final y distribuirlo de forma física a los clientes.
Marketing y ventas
Las actividades que se desarrollan para ofrecer medios que permitan a los clientes comprar los productos y que sirvan para inducirles a comprarlos: campañas de publicidad y promoción, elección de canales de distribución adecuados y selección, desarrollo y apoyo a su fuerza de venta.
Servicios Las actividades que buscan mantener o mejorar el valor de un producto: instalación, reparación, capacitación y ajuste.
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POTENCIAL DE LAS ACTIVADES DE APOYO PARA CREAR VALOR
Adquisiciones Las actividades que se desarrollan para comprar los insumos que se necesitan para fabricar los productos de una empresa: tanto bienes que se consumen del todo durante la fabricación (materias primas y suministros), como activos fijos (maquinaria, equipos de laboratorio y de oficina, edificios)
Desarrollo tecnológico
Las actividades que se desarrollan para mejorar el producto de una empresa y los procesos utilizados para producirlos. El desarrollo tecnológico adopta diversas formas, como el equipo del proceso, la investigación básica y el diseño del producto, así como los procedimientos para brindar servicios.
Administración de recursos humanos
Las actividades que se desarrollan para el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la remuneración de todo el personal
Infraestructura de la empresa
La infraestructura incluye la administración general, la planeación, las finanzas, la contabilidad, el apoyo jurídico y las relaciones con el gobierno que se requieren para apoyar el trabajo de la cadena de valor completa. Por medio de su infraestructura la empresa lucha por identificar de forma efectiva y consistente las oportunidades y las amenazas externas, identificar los recursos y las capacidades y apoyar las competencias centrales
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSAPROFESOR FACES-ULADIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING
ESTACIÓN IV:Análisis DOFA
DEBILIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
ANALISIS DOFA
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DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSAPROFESOR FACES-ULADIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING
ESTACIÓN V:Metas y objetivos
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Objetivos y metasMetas Las metas establecen la intención total y a largo plazo
de la administración o gerencia.
Perfil de las metas 1. Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organización.2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la organización.3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el rendimiento organizativo.
Objetivos Los objetivos son enunciados específicos de lo que la administración quiere alcanzar en áreas específicas de la gestión..
Perfil de los objetivos 1. Deben ser cuantificados en la mayoría de los casos, pero siempre sujetos a evaluación y medición.2. Los objetivos definidos inicialmente deben ser modificados y complementados en forma adecuada a medida que el proceso de planeación progresa.
¿CÓMO DEFINIR OBJETIVOS?
1 •Concreto y específico: Debe consistir en un enunciado claro y determinado.
2 • Con plazos determinados: Será más eficaz si determina un plazo para ejecutarlo.
3 • Debe tener control sobre el resultado.
4 •Medible: Debe ser susceptible de establecer un criterio de éxito para el mismo
5 •Acotado: Preferentemente con resultados obtenibles en un plazo razonable o con base en un esfuerzo determinado.
LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSAPROFESOR FACES-ULADIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING
ESTACIÓN VI:La estrategia
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CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA
Se elaboran antes de emprender las acciones
Se trazan de manera consciente
Se busca un propósito determinado
Dan ventaja sobre los competidores
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TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS
Crecer Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales, cuando hay oportunidades que coinciden con las fortalezas (alianza estratégica).
Consolidar Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa.
Contraerse Si la empresa no ha podido competir, se aplican estas estrategias para eliminar lo que no sirve del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidades (desinvertir).
Liquidar Cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se poseen fortalezas para anular amenazas.
Vegetar No hacer nada. Continuar igual (síndrome de avestruz). No reaccionar ante los cambios del entorno. Desembocando en una estrategia de liquidación.
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TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS
A nivel funcional
Se trata de estrategias especificas desglosadas para cada función de la empresa. Hablando de un plan estratégico de finanzas otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc., que juntos integran al plan estratégico global de la organización
A nivel de negocio
Cuando una empresa esta integrada por varios negocios, unidades de negocios o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno.
A nivel global Cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la organización .
A nivel corporativo
Son las estrategias a nivel de grupo de las empresas
TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS
Crecimiento concentrado
Concentrarse en un solo producto de éxito.
Desarrollo de mercado
Agregar nuevos clientes al mercado, esto es, hacer el pastel mas grande, realizar una expansión geográfica a través de sucursales o franquicias.
Desarrollo del producto
Desarrollar nuevos productos para los mercados actuales.
Innovación Crear productos nuevos que son muy innovadores o superiores, de forma que los actuales queden obsoletos.
Integración horizontal
Adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual resistente para reducir competencia.
Integración vertical
Integración variada que puede ser desde desarrollar una red de proveedores internos para producir la materia prima hasta establecer canales de distribución o productos cuya materia prima sea el producto original.
Inversión conjunta
Es cuando una empresa se asocia con otra para aprovechar las fortalezas de ambas y desarrollar un producto o mercado nuevo
Diversificación concéntrica
Consiste en crear organizaciones que sean compatibles con la organización actual en tecnología, mercado o producto.
TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS
Diversificación Adquirir o crear organizaciones que equilibren las fortalezas y debilidades de la organización
Repliegue Se lleva acabo para revertir las tendencias negativas en utilidades mediante un corte drástico de gastos y la reducción de la presencia en el mercado.
Desinversión Venta o clausura de un segmento de negocios de la organización que no sea prioritario, para concentrarse en otros de mayor potencial.
Liquidación Venta o cierre de la organización.
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BIBLIOGRAFÍAHitt. Ireland. Hoskisson. (2008) ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA. Competitividad y globalización. Séptima edición. Cengage learning.
Kotler, P. (2008) DIRECCIÓN DE MARKETING. Prentice Hall.
Aceves, V. (2004) DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Primera Edición. Mc Graw Hill.
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GRACIAS POR SU ATENCIÓN