Planificación estratégica exe 2009 vB&N
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Planificación estratégica
El arte de establecer metas y de hacer que se consigan
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Conceptos básicos de la Planificación Estratégica
Introducción a la Planificación Estratégica
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El mundo de la gestión se ha apropiado del término y lo ha elevado a la categoría de una ciencia y una técnica
Concepto de planificación
Etimología: Strategos es la palabra griega para designar al general que manda las tropas. De allí derivo a “El arte del general” o “de dirigir ejércitos” y en general, el arte de conseguir lo que se busca.
Pero los principios básicos de la estrategia ya se habían definido antes en China y se habían documentado en un famoso libro cuya lectura es totalmente actual y recomendable para todo gestos
La estrategia es consustancial con los seres vivos. La tienen las fieras para cazar, los niños para conseguir de sus padres lo que quieren, el chaval para hacerse encontradizo con su chica ….etc.
Allá donde hay que desarrollar una actividad compleja que tenga alternativas e impacto en el largo plazo se necesita planear como cómo conseguirlo.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”, Siglo VI b.C.
3 de 134
4 de 134La necesidad de la reflexión estratégica
El entorno está inmerso en cambios muy profundos, y lo que han sido soluciones de
pasado, no podemos asegurar que sean de futuro
Cuando todo cambia no podemos seguir igual
Cambio creciente,
acelerado y profundo
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5 de 134Adaptarse o morir
La entidad que no engrane bien con la sociedad a la que pretende
servir, lo hará con muchas ineficiencias
Planificar nuestra constante adaptación
al entorno
Y gestionar las incidencias y el
cambio
Las exporádicas “Tempestades Creativas” de Schumpeter se
están convirtiendo en cotidianas
“Nunca soplan buenos vientos , para quien no sabe donde va” Sócrates
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Planificando la actividad
7 de 134Concepto de planificación
La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una entidad y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la
consecución de estos objetivos. Alfred Chandler, Strategy and Structure (1962)
Es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las políticas y planes para alcanzarlos, de manera que definen en qué negocio va a estar la entidad y la
clase de entidad va a ser. Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (1971)
Es el medio para neutralizar las amenazas y explota las oportunidades al tiempo que capitaliza sus fortalezas y elude sus debilidades.
Barney (1997)
EntidadDónde va a estar Qué va a hacer Cómo lo va a hacer
Definición del tipode actividad de
la entidad
Definición de metasAcciones y recursos
Neutralizando amenazasExplotando oportunidades
Capitalizando fortalezasEludiendo debilidades
7 de 134
8 de 134Concepto de planificación
Porque la planificación estratégica nos aporta, hechos tan valiosos como:
Confiere un rumbo o propósito estratégico: una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue como fin último el mejor cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Es vehículo para el alineamiento de expectativas: para los individuos y grupos que intervienen en la actividad
Es el soporte para la toma de decisiones: aporta coherencia a las decisiones que se toman en la entidad. La unidad de rumbo en las decisiones de la entidad es fundamental para mejorar el cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Pero no hay que olvidar que:• El futuro no se conoce con precisión, sino que se estima• No se puede separar la formulación de la implantación
• Que la formalización es un freno a la flexibilidad, adaptación y aprendizaje
Por lo que la actitud del planificador debe ser la del alfarero que está continuamente modelando el barro
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9 de 134Concepto de planificación
Cuando se pide el esfuerzo de hacer una buena planificación, es frecuente que aparezcan opiniones en contra de esta actividad, y pueden ser de muy diverso tipo
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10 de 134Concepto de planificación
Cuando se pide el esfuerzo de hacer una buena planificación, es frecuente que aparezcan opiniones en contra de esta actividad, y pueden ser de muy diverso tipo
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11 de 134Concepto de planificación
Entorno
Personas y visiones
Activos y capacidades
Organización y sistemas
1. Las organizaciones nacen en un entorno...
2. …formadas por personas…y visiones.
3. …que “acumulan” y combinan activos y capacidades…
4. …organizados en torno a una actividad
Puesto que todos estos elementos están vivos, son
cambiantes y por ello, la supervivencia de una entidad requiere el Ajuste Estratégico
de estos elementos básicos
Por tanto, antes de cualquier intento de Planificación deberemos conocer bien todos los elementos de la entidad
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12 de 134El conocimiento de una entidad
Ecología
Psicología
Fisiología
Anatomía
Para conocer bien a un ser vivo tenemos que recurrir a cuatro ciencias distintas, que son:
En que medio vive y cómo se relaciona con él
Cuál es su carácter y manera de pensar
Cómo realiza sus funciones básicas
Que forma y aptitudes tienen su órganos
12 de 134
13 de 134El conocimiento de una entidad
Proveedores
Clientes
Com
pete
ncia
Mer
cado
La ECOLOGÍA de una entidadSe alía con los PROVEEDORES para poder hacer lo que le piden los CLIENTES, viviendo en un MERCADO en el que no está sólo sino en COMPETENCIA con otros
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14 de 134El conocimiento de una entidad
Proveedores
Clientes
Com
pete
ncia
Mer
cado
Estrategia Liderazgo Arquitec-tura
La PSICOLOGÍA de la empresaTiene una ESTRATEGIA para cumplir sus objetivos con la que busca un determinado LIDERAZGO y se dota de una cierta ARQUITECTURA para cubrir el mercado
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15 de 134El conocimiento de una entidad
Proveedores
Clientes
Com
pete
ncia
Mer
cado
Estrategia Liderazgo Arquitec-tura
Estructura Est. Dirección
Flujo infor-mación
La FISIOLOGÍA de la empresa
Establece una ESTRUCTURA con la que se relacionan sus funciones, que son dirigidas con un determinado ESTILO DE DIRECCIÓN y que dispone de UNOS FLUJOS DE INFORMACIÓN para hacerlo
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16 de 134El conocimiento de una entidad
Proveedores
Clientes
Com
pete
ncia
Mer
cado
Estrategia Liderazgo Arquitec-tura
Estructura Est. Dirección
Flujo infor-mación
Procesos Personas Sist. Infor-mación
La ANATOMÍA de la empresaPara lo que cuenta con unas PERSONAS que realizan unos PROCESOS concretos, haciendo uso de unos SISTEMAS DE INFORMACIÓN
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17 de 134El conocimiento de una entidad
Proveedores
Clientes
Com
pete
ncia
Mer
cado
Estrategia Liderazgo Arquitec-tura
Estructura Est. Dirección
Flujo infor-mación
Procesos Personas Sist. Infor-mación
Qué hace y cómo lo hace
Quién lo hace y cómo se
dirige
Dónde está y cómo usa la información
Estrategia
Táctica
Operativa
Sólo si comprendemos
todos estos elementos, podemos decir que conocemos
la entidad
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18 de 134El conocimiento de una entidad
• A qué parte de la sociedad dirigimos nuestra actividad• En competencia con quién• Cuáles son nuestros clientes• Quiénes son nuestros proveedores
• Cuál es nuestra estrategia de servicio• Por qué queremos que se nos distinga• Cómo vamos a distribuirnos por nuestro ámbito de actuación
• Cómo se relacionan nuestra funciones• Qué principios rige a los que nos dirigen• Qué información fluye entre nuestros diferentes emplazamientos
• Cuáles son los procesos que desarrollamos• Con qué personal lo hacemos• Qué información utilizan en su día a día
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La Planificación Estratégica parte de principios generales de la
planificación
Principios de planificación
20 de 134Objetivos de toda planificación
• La planificación cumple tres propósitos principales: – La protección de la entidad– La eficacia en la acción– Coordinación en la intervención.
• PROTECCIÓN: Minimizar el riesgo de la entidad en su actuación, reduciendo la incertidumbre y definiendo las consecuencias de cada una de las actividades desarrolladas.
• EFICACIA: Elevar el nivel de éxito en la consecución de objetivos de la entidad.
• COORDINACIÓN: Determinar los esfuerzos y recursos adecuados para desarrollar las acciones encomendadas.
20 de 134
21 de 134Estadios de la planificación
• Actividades que componen la planificación:• Tiene tres estadios:
– DISEÑO: decidir cómo se debe hacer– EJECUCIÓN: poner en marcha el plan decidido– SEGUIMIENTO: verificar que se cumple el plan y se logran los objetivos
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22 de 134Planificación. Estadio de diseño
• DISEÑO– Establecer objetivos– Cuantificar objetivos
– Establecer secuencia de actuaciones– Identificar interacciones– Diseñar el proceso
– Determinar quién lo va a hacer– Distribuir responsabilidades
– Establecer calendarios
– Estimar costes
Actividades que componen la planificación:Actividades que componen la planificación:
22 de 134
23 de 134Beneficios en el diseño
La planificación REDUCE EL RIESGO, porque antes de incurrir en el coste de ponerlo en marcha, tenemos una idea clara sobre su:
• Factibilidad: es posible lo que se plantea.• Viabilidad económica: se puede conseguir con un
coste adecuado.• Viabilidad técnica: tenemos los medios para hacerlo.• Dependencias: que otras cosas tiene que darse para
que sea un éxito.• Coste - beneficio: los esfuerzos a hacer serán
compensados por los beneficios.• Potenciales conflictos: dónde pueden surgir los
problemas.• Implicados: a quién afectará este plan.• Apoyos: qué apoyos necesitaremos para conseguirlo
BeneficiosBeneficios de la planificación:de la planificación:
• DISEÑO
23 de 134
24 de 134Planificación. Estadio de ejecución
• EJECUCIÓN– Organizar el equipo de trabajo– Establecer los liderazgos– Distribuir las actividades– Formar a los que han de intervenir
– Ubicar la actividad– Asegurar la disponibilidad
– Establecer hitos de control– Establecer plazos
– Poner en marcha el proceso
Actividades que componen la planificación:Actividades que componen la planificación:
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25 de 134Beneficios en la ejecución
La planificación MEJORA LA FORMA DE HACER LAS COSAS, porque nos permite asegurar:
• Los recursos: de modo que estén disponibles cuando se les necesite.
• El plan de trabajo: que cada uno sepa lo que tiene que hacer.
• La coordinación: que cada elemento intervenga cuando tiene que hacerlo.
• La calidad: al evitar los errores.• El coste: evitando costes añadidos por calidad o
paradas imprevistas.• El plazo: evitando retrasos por falta de recursos.• La ausencia de conflictos: evitando pedir cosas a
destiempo y con urgencias.
BeneficiosBeneficios de la planificación:de la planificación:
• EJECUCIÓN
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26 de 134Planificación. Estadio de seguimiento
• SEGUIMIENTO
– Verificar que están los previstos– Comprobar la dedicación– Apoyar el liderazgo
– Seguir el cumplimiento de hitos– Estimar el plazo final– Hacer los ajustes oportunos
– Asegurar que se respetan– Intervenir sobre los retrasos– Actuar sobre las incidencias
– Comprobar la estimación de costes
– Emitir informes de situación– Avisar de incidencias
Actividades que componen la planificación:Actividades que componen la planificación:
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27 de 134Beneficios en el seguimiento
La planificación AUMENTA LA CONSECUCIÓN DEL OBJETIVO, porque :
• Nos permite actuar rápidamente sobre las desviaciones y compensarlas.
• Nos ayuda a mejorar los procesos aprendiendo de nuestros errores.
• Nos ahorra llegar a situaciones irreparables.• Nos permite informar del estado de las cosas.• Nos permite avisar a tiempo si surgen retrasos.• Nos proporciona tranquilidad evitando sorpresas.• Completa el proceso de la planificación y permite
que la misma produzca todos sus efectos.
BeneficiosBeneficios de la planificación:de la planificación:
• SEGUIMIENTO
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Planificación Estratégica
El diseño de la estrategia
29 de 134El desarrollo de una entidad
Pero todo el complejo entramado que hemos comentado, no surge por azar, sino que responde a voluntades puestas en acción, que se adaptan a un determinado entorno, en la siguiente secuencia
Perm
anen
teCi
rcun
stan
cial
Misión y Visión Valores Factores críticos Cadena de valor Líneas estratégicas Objetivos estratégicos Metas estratégicas Proyectos estratégicos Ejecución
Cam
po d
e la
PRO
PIED
AD
Cam
po d
elG
ESTO
R
VOLUNTAD
ENTORNO
La voluntad dirige a un entornoEl encorno hace variar la voluntad
Una constante interacción
Terr
eno
del Q
UÉ
Terr
eno
del C
ÓM
O
Contrato de agenciaEncomienda de gestión
29 de 134
30 de 134El desarrollo de una empresa
Misión y Visión
Valores
Factores críticos
Cadena de valor
Líneas estratégicas
Objetivos estratégicos
Metas estratégicas
Proyectos estratégicos
Ejecución
...¿Por qué y para qué existimos?...¿Qué ofrecemos a la Sociedad?......¿Cómo lo vamos a hacer?......¿Que patrones de conducta guiarán a nuestra organización?......¿Cuáles son los factores clave de éxito de la actividad?......¿Cómo vamos a dar valor a los clientes?......¿Cuales deben ser nuestras actividades?....
...¿Qué guiará nuestra actuación?
... ¿En qué objetivos particulares se concretan? ...
...¿Qué acciones vamos a desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos?......¿Que sistemas de gestión y coordinación vamos a utilizar para evaluar el desarrollo?
...¿Que valores queremos alcanzar en los indicadores definidos, y en qué plazo?...
Mercados y productos
Cultura
Focalización
Organización, procesos y recursos
Directrices
Objetivos
Métrica
Planes
Control
Definir la estrategia de una entidad supone definir y/o validar todos estos aspectos
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31 de 134El desarrollo de una empresa
Psicología
Fisiología
Anatomía
Ecología La relación con el entorno
La manera de pensar
La manera de funcionar
La órganos para actuar
MercadosClientesAlianzasProveedores
Cultura
TecnologíaProcesosSistemasEquipamientoInfraestructuras
OrganizaciónPersonas
Se adquieren
Se desarrollan
Rela
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En
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PERS
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ASPE
RSO
NAS
PERS
ON
ASPE
RSO
NAS
31 de 134
32 de 134Los alcances del concepto estrategia
Misión y Visión
Valores
Factores críticos
Cadena de valor
Líneas estratégicas
Objetivos estratégicos
Metas estratégicas
Proyectos estratégicos
Ejecución
Estrategia CORPORATIVA
Estrategia U. DE NEGOCIO
Estrategia A. FUNCIONAL
Determinan la actuación de las personas
• ¿En qué actividades debemos estar?• ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de actuación?• ¿Qué actividades de valor desarrollaremos?• ¿Qué sinergias podemos explotar?
• ¿Qué haremos en nuestra S.B.U?• ¿Cómo queremos que se nos perciba?
• ¿Cómo utilizar los recursos de que disponemos? Personas, Finanzas, Infraestructuras, Tecnología
Explotación de sinergias entre las distintas unidades de negocio. S.B.U.
Desarrollo y consolidación de ventajas competitivas de la S.B.U.
Red hospita-laria del
SVS
Hospital de la
Ribera
Servicio de Radiología
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33 de 134Componentes de la Mission Statement
Una buena definición de la Mission sttatement debe incluir:1. Indicación de los clientes (Tipo de Pacientes) que la entidad quiere atender y
mercado (tipo de entidades) en la que quiere competir.– QUIRÓN “ser el grupo hospitalario privado líder en España”– NISA: “Ofrecer a los profesionales de la medicina privada y al sector sanitario
público “2. Principales productos (Servicios) proporcionados por la entidad
– Clínica Oftalmológica Baviera es un centro médico de referencia en el campo de la oftalmología, especialmente, en el tratamiento de los problemas de glaucoma, cataratas, vítreo-retina, estrabismo
3. Área geográfica a la que va a prestar sus servicios (Local, comarcal…etc.)4. Filosofía de la organización con sus valores, creencias y prioridades.
– AGBAR: combinando la garantía que ofrece la sanidad pública con la eficiencia de la gestión privada y demostrando día a día la viabilidad del modelo de gestión del que somos pioneros.
5. Percepción publica (Imagen) perseguida por la entidad– AGBAR: profesionalidad, buena fe y honestidad. Uso racional, eficaz y eficiente
de los recursos disponibles, para el bien comúnTeóricamente, con una Mission Statement bien definida estaría hecho todo el trabajo
estratégico
33 de 134
34 de 134Características de la Mission Statement
La misión debe ser:• Clara y concisa• Ser atemporal• Contemplar el accionar actual y futuro de la institución• Ser fácil de comunicar• Lograr la identificación de los miembros de la institución• Reflejar el verdadero potencial de la institución• Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones• Contener el mercado objetivo actual y potencial
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35 de 134
• La Misión es la plasmación de los objetivos que tienen los creadores de la entidad y que justifican su existencia. (Para qué existimos)
• La Visión es la imagen mental de un estado futuro deseable que buscamos crear, y sirve de guía para la concreción de la misión. (Cómo queremos ser)
• Por ello debe responder a cuestiones tales como:• ¿ Qué tipo de institución queremos crear en el futuro?• ¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo?• ¿ Cómo nos gustaría vernos o que nos vean en el futuro?
• La visión aporta: • Declara las aspiraciones de los creadores de la institución• Compromete al management• Comunica los valores más importantes de los creadores de la institución• Moviliza y enfoca energía de la organización
La misión y la visión
MISIÓN VISIÓN
Estrategia
Valores
Cultura
Objetivos
Actividades
35 de 134
36 de 134Su puesta en marcha
La MISIÓN debe:• Ser clara (para que se entienda) y concisa (Fácil de recordar)• Ser atemporal (para que perdure)• Contemplar el accionar actual y futuro de la institución (Engarzado con la realidad)• Reflejar el verdadero potencial de la institución (Que sea creíble)• Ser fácil de comunicar (Sólo produce efecto si impregna la organización)• Propiciar que los miembros de la institución se identifiquen con ella de (Conseguir la
apropiación)• Servir de referente en la de toma de decisiones (Orientar a la acción)• Contener el mercado objetivo actual y potencial (Marcar líneas de desarrollo
corporativo)• Ser diferenciadora (Para que la gente la adopte como propia)
Plantear
Proceso de implantación de una Mission Statement
Alta dirección
Diseñar Validar Aprobar Difundir Asentar
Dirección HH.RR.Todos
Proceso Actores
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37 de 134Construyendo una visión
Palabras “Clave” que reflejan el componente
Usuarios y clientes objetivo
Principales servicios ofertados
Ámbito geográfico
Valores específicos
Filosofía explicita
Otros aspectos distintivos
El Mission Statement se construye aportando varias palabras clave a cada uno de los elementos que la deben conformar
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38 de 134La pirámide estratégica
Mission Statement
Vision
Goals
Objectives
Measures
¿Para qué existimos?¿Para qué existimos?
¿Qué queremos llegar a ser?¿Qué queremos llegar a ser?
Indicadores y monitorización del Indicadores y monitorización del éxitoéxito
Nivel deseado de desempeño y Nivel deseado de desempeño y horizonteshorizontes
Acciones para conseguir los objetivosAcciones para conseguir los objetivos
O1 O2
I1 I2 I3
M1 M2
T1 T1
Resultados específicos expresados en Resultados específicos expresados en términos cuantificablestérminos cuantificables
Strategic Plan Area
Action Plans Area
Evaluate Progress Area
Targets
Initiatives
¿Qué debemos alcanzar para tener éxito?¿Qué debemos alcanzar para tener éxito?
La Mission Statement lo condiciona todo
Pero para que ayude a la gente a identificar los comportamientos adecuados, debe concretarse en:
La pirámide estratégica
38 de 134
39 de 134Desarrollo de la pirámide estratégica. Las 6 “W”
Las 6 “W”• What• Why• When• Where• Who• HoW
LíneasEstratégicas
de acción
PlanesEstratégicos
de acción
De líneas a planes
• Concretar• Asignar• Cuantificar• Establecer las interrelaciones
Para
Pero las líneas estratégicas se deben concretar en planes de acción para que las personas los materialicen en acciones.
Para ello se utiliza la técnica de las 6 “W” que permite a las personas un conocimiento claro de lo que implican las líneas estratégicas.
• Qué• Por qué• Cuándo• Dónde• Quién• Cómo
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El diseño estratégico
Distintas visiones del mismo
41 de 134Las grandes escuelas
• Aunque existen muchas “Escuelas” de planificación estratégica nos vamos a centrar en la dos más importantes, que son las de Diseño y Posicionamiento.
• Parte de un análisis sobre cómo soy y dónde estoy, para a partir de ello construir toda una secuencia de Planes que me hagan como quiero ser y me lleven a donde quiero ir.
• Sus grandes herramientas son:• El análisis DAFO• El diseño de escenarios
futuros• Su gran debilidad es que exige ser
honesto con uno mismo
• Parte de la teoría de que lo importante es como me posiciono para competir y a partir de allí, que es lo que tengo que hacer para mejorar mi nivel de competitividad.
• Sus grandes herramientas son:• El análisis de las fuerzas que
determinan la competencia• La selección de una de las
estrategias básicas• El análisis de la Cadena de
Valor• El análisis de mis recursos y
capacidades• Su gran debilidad es que aplica
recetas estándar
Escuela de DISEÑO Escuela de POSICIONAMIENTO
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42 de 134La Escuela Estratégica de Diseño
• El padre de esta escuela es Kenneth Andrews y otros de la Escuela Empresarial de Harvard. Mantienen que la estrategia se construye a partir del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno y de la fortalezas y debilidades de la organización.
• Todas estas las agrupa del siguiente modo:– Variables ambientales
• Cambios gubernamentales: Nuevas legislación, enfoque político, orientación presupuestaria …etc.
• Cambios económicos: Tipos de interés, renta per cápita, fiscalidad…etc.
• Cambios sociales: Preferencias y gustos, tendencias de población…etc.
• Cambios regulatorios: Normativa de prestación de la actividad…etc.
• Cambios tecnológicos: Nuevas tecnologías, Nuevos productos…etc.
• Cambios competitivos: Costes, número de proveedores, apertura de mercados, nuevos canales de distribución, competidores… etc.
42 de 134
43 de 134Las fuentes de las Fortalezas y debilidades
• Marketing: Calidad, cantidad, diferenciación, precios de productos, participación, canales, servicio al cliente, publicidad, fuerza de ventas…etc.
• Investigación y desarrollo: Capacidad de I+D en productos y procesos…etc.• Sistema de información: Velocidad, capacidad de respuesta, calidad, orientación al
usuario…etc.• Equipo directivo: Aptitudes, congruencia de valores, espíritu de equipo,
experiencia…etc.• Operaciones: Control, capacidad, estructura de costes, instalaciones y equipos,
eficiencia energética…etc.• Finanzas: Capacidad financiera, poder operativo, estructura de balance, relaciones
con accionistas, situación fiscal…etc.• Recursos humanos: Capacidad, motivación, desarrollo, sistemas de gestión y
control…etc.
43 de 134
44 de 134La dinámica del cambio de estrategia
Entornopolítico
Entornoeconómico
Entornocompetitivo
Entornotecnológico
Entornoregulatorio
EntornoSocio cultural
Las organizaciones tiene inercia al cambio, por ello, para que este cambio surta sus efectos en el momento oportuno, es necesario empezar a tomar las medidas oportunas un cierto tiempo antes. Ello supone anticiparse al fututo mediante la adecuada PREVISIÓN
PREVER es la primera función de la planificación
PREVER exige estar atento a los cambios que se producen en muchos sentidos
PREVER exige fijarse, especialmente en los cambios paulatinos pero de tendencia firme.
Estos son los que nos marcan el futuro y los que nos permiten ser más competentes si nos
anticipamos a ellos
44 de 134
45 de 134La dinámica del cambio de estrategia
• EL ENTORNO EN EL QUE NOS HALLAREMOS: mediante una atención permanente a lo que esta sucediendo a través de todos los medios de creación de conocimiento. Es decir estar en el mundo con las “antenas desplegadas”
• NUESTRA RESPUESTA AL ENTORNO: con la reflexión sobre como lo anterior va a influir en nuestros planes y como hemos de cambiarlos si hace falta.
• LA ACTIVIDAD A DESARROLLAR: Ver la influencia de los cambios anteriores en lo que tenemos que hacer.
• LOS RECURSOS CON LOS QUE ACTUAR: Ver si los actuales son los adecuados para atender la actividad.
Entornopolítico
Entornoeconómico
Entornocompetitivo
EntornoTecnológico
Entornoregulatorio
EntornoSocio cultural
PREV
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que
se
pro
duce
n en
muc
hos
senti
dos
Los resultados de la previsión deben alcanzar a toda la organización, a través de la Planificación Estratégica
En el mundo actual, nada de lo que pasa en él nos debe ser ajeno.
Principio de Causalidad y Visión Sistémica de la realidad
Amplificación del análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico)
45 de 134
46 de 134La dinámica del cambio de estrategia
Por suerte no hay que definir todos los años todas las cosas, pues sería un caos total.Pero hay veces que se tienen que cambiar muchas cosas. Todo depende de:• El cambio del entorno• El acierto de la estrategia anterior
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47 de 134El análisis DAFO
EntornoExterno
CapacidadesInternas
Pasado Futuro
¿Dónde Estoy?
¿Cómo Soy?
¿Dónde Quiero estar?
¿Cómo Debería ser?
Cuando quiero cambiar las actividades que hago Cuando me ha cambiado el entorno Cuando no me gusto Cuando cambian las capacidades internas
Cuando hay gran diferencia entre el pasado que he tenido y el futuro que me gustaría tener
47 de 134
48 de 134La explotación del DAFO
Conocerse:Mirándose honestamente al espejo
Adaptarse:A la dinámica del entorno
El DAFO, una excelente herramienta para:
SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats
Diseñar:Líneas de acción
Generar:Una reflexión
Compartir:Una visión de la situación
DAFO Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades
FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
48 de 134
49 de 134La explotación del DAFO
Debilidades
OportunidadesFortalezas
Amenazas
¿Cóm
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s?Cómo mis Debilidades agravan
mis Amenazas
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is
Opo
rtun
idad
es
¿Qué Fortalezas explotaré en las Oportunidades?
¿Qué Debilidades me pueden impedir aprovechar mis
Oportunidades?
¿Qué Fortalezas me pueden ayudaran a protegerme de las
Amenazas?
¿Cómo eliminaré mis Debilidades?
¿Cómo desarrollaré mis Fortalezas?
¿De qué Amenazas me debo proteger?
¿Qué Oportunidades debo aprovechar?
49 de 134
50 de 134Del DAFO a las estrategias posibles
Fortalezas Debilidades
Amenazas
Oportunidades
F-1
F-5
F-4
F-3
F-2
F-6
F-7
D-1
D-5
D-4
D-3
D-2
D-6
D-7
O-1O-2O-3
A-1A-2A-3
La forma en la que queden rellenas las cuatro casillas nos da una pista sobre la situación estratégica de la empresa
50 de 134
51 de 134Del DAFO a las estrategias posibles
• F1• F2• F3
• A1• A2•A3
• O1• O2• O3
• D1• D2• D3
Fortalezas Debilidades
Amenazas
Oportunidades
• A1D1• A2D1 – A2D2• A3D1 – A3D3
• A1F3• A2F1- A2F3
• A3F2
• O1F1- O1F3• O2F1
• O3F2-O3F3
• O1D1 –O1D2• O2D1- 02D3
• O3D2
E. Defensivas
E. Ofensivas E. Reorientación
E. Retirada
Ofensivas: Aprovechar las oportunidades apoyándose en las fortalezasReorientación: Cambiar las debilidades para aprovechar las oportunidadesDefensivas: Protegerse de las amenazas usando las fortalezasRetirada: Marcharse de donde hay amenazas y somos débiles
Construcción del “set” de estrategias
posibles
51 de 134
52 de 134La selección de estrategias
En la selección de estas estrategias interviene no solo el análisis DAFO, sino también aspectos como la voluntad de sus directivos y amos, y la atención a la Responsabilidad Social o compromiso con todos los “stakeholders” y los escenarios que preveamos
En cuanto a la evaluación de las alternativas estratégicas que se conciban, sugieren el filtro de las mismas mediante los siguientes criterios:
Coherencia: no debe plantear objetivos y políticas mutuamente contradictorias.Consonancia: debe dar respuesta adecuada a los cambios del entorno.Ventaja: debe suministrar la posibilidad de crear o mantener una ventaja competitiva en el campo de actividad elegido.Viabilidad: no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas irresolubles.
52 de 134
53 de 134Críticas al proceso
• El peligro de separar a la gente que piensa de la gente que actúa.• La complicación de que la estructura siga a la estrategia, pues no es fácil una
completa reconversión de la estructura cada vez que se cambie la estrategia.• La inflexibilidad de una estrategia explicita. Las organizaciones no solo deben vivir
con la estrategia sino también hacerlo durante un cierto tiempo.• El poco margen que dejan a gestionar la ambigüedad o el cambio• La dificultad de hacer una evaluación objetiva y honesta de las fortalezas y
debilidades de la organización.• La dificultad de conceptualizar las amenazas y las oportunidades, por lo que
usualmente se recurre a la construcción de escenarios con técnicas “IF” (Que sucedería si….)
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54 de 134Los escenarios estratégicos
• La construcción de escenarios ofrece una alternativa interesante a la escasa precisión de los pronósticos de cálculo exacto.
• Es más interesante diseñar o imaginar una visión de futuro que calcularla matemáticamente, dado que el carácter cualitativo de los escenarios se complementa perfectamente con la cambiante realidad de estos tiempos.
• Características de los escenarios• La mayoría de los enfoques del análisis de escenarios incorpora alguna de las siguientes
características:– Son narraciones dinámicas. Generalmente, se diseñan con el fin de ofrecer una
imagen viva y real de una posible situación de futuro que puede estar basado en estimaciones estadísticas. Los escenarios no sólo tratan de describir cómo será el futuro, sino que además trazan el camino que tomará la situación presente hasta llegar a ese estadio.
– Carácter múltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situación y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visión ante una situación futura.
Las “Amenazas” y “Oportunidades” para la empresa dependen de cómo creamos que va a evolucionar la situación, es decir, de los escenarios que creamos que es
más probable que se presenten.
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55 de 134Cuatro pasos para diseñar un escenario
1. Crear una lista de tendencias. Se parte de identificar los aspectos fundamentales que afectarán al desarrollo de la situación que se está tratando. Esta información puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de fuentes publicadas que reflejen las tendencias clave.
2. Verificar las variables. En un segundo paso de diseño de un escenario se busca encontrar correlaciones entre las tendencia y las variables para ver si encontramos un vinculo que ligue las tendencias identificadas con la evolución de las variables que más nos pueden afectar.
3. Diseño propiamente dicho. Consiste en seleccionar las tendencias a las que hay que prestar especial atención o a qué temas hay que dar prioridad en la elaboración del escenario.
4. Crear estrategias para escenarios. El análisis de un escenario de futuro se encuentra estrechamente ligado a la planificación estratégica. Este paso consiste en crear una estrategia para afrontar las posibles alternativas de futuro.
Relacionar con variables
Identificar tendencias
Crear estrategias
Priorizar la atención
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56 de 134Número de escenarios
• Uno de los temas más cuestionables en el diseño de un escenario futuro es el número de escenarios que deben plantearse. Se aconseja crear tres.
• Los defensores del uso de tres alternativas sostienen que así se cubre adecuadamente la variedad de posibles hechos futuros. Este esquema implica diseñar un escenario como mejor alternativa o situación base, otro como opción más optimista y un último que reflejaría la cara más pesimista.
• En el caso de elaborar dos escenarios, se trata de plantear uno de ellos como la visión positiva y el otro como la negativa.
• Presentar demasiadas alternativas puede simplemente tener como resultado que las personas encargadas de tomar decisiones se centren en algún subgrupo, con lo que se anula la ventaja que supone tener varios futuros.
• Durante años, los expertos han debatido la idoneidad de los tres escenarios, debido a que en muchos casos los usuarios se centran en el escenario central como el más factible y quedan relegadas las otras dos opciones.
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57 de 134Ejemplos de escenarios
Que empeore la situación
Que mejore la situación
Que se mantenga la situación
Que reduzcan los presupuestos
públicos
Que incrementen los presupuestos
públicos
Que mantenga los presupuestos
públicos
Carencia de personal sanitario
Implantación de la telemedicina
Recortes presupuestarios
Sobre el entorno: Pesimista - normal - optimista
Sobre una variable: Tres alternativas de una sola variables
Sobre distintas variables: Tres variables
Hay distintas maneras de enfocar los escenarios
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58 de 134Estrategias para escenarios. De compensación
Seleccionar una estrategia es un factor clave. Existen cuatro estrategias genéricas.
Está diseñada para funcionar adecuadamente en todos los escenarios. También se puede comparar con el criterio minimax de la teoría del juego, que consiste en escoger una estrategia que minimiza el nivel de perjuicio en cualquier resultado posible.Este tipo de estrategia es claramente moderada en su orientación, evita las decisiones arriesgadas.La ventaja de la estrategia de compensación proviene de su viabilidad ante cualquier resultado posible; sin embargo, su desventaja es que evita demasiado el riesgo y, por ello, esta estrategia se encuentra por debajo de lo óptimo, ya que se protege, pero sólo a costa de no obtener importantes mejoras basadas en el riesgo.
Café para todosPoco riesgoPoco beneficio
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59 de 134Estrategias para escenarios. De alcance múltiple
Se trata de crear una estrategia distinta para cada posible escenario. Generalmente la llevan a cabo entidades con importantes recursos y requiere que varias estrategias tengan simultáneamente el mismo vigor hasta que el resultado final se haga más claro. Se puede considerar como ejemplo el caso de una tecnología que está surgiendo y que puede evolucionar de diferentes maneras en los distintos escenarios trazados. En tal situación, una entidad potente podría apostar por cada uno de los posibles resultados, bien comprando empresas embrionarias en cada resultado o bien invirtiendo grandes esfuerzos en cada trayectoria tecnológica. El resultado sería que, independientemente de lo que finalmente se imponga, la entidad no quedaría al margen y podría incrementar su apuesta estratégica por el resultado que estuviese surgiendo y reducir sus esfuerzos en aquellos posibles escenarios que no fuesen exitosos. Este tipo de estrategia es una forma de asegurar que no se pierden oportunidades, aunque tiene un coste bastante elevado. Los recursos necesarios, a menudo importantes inversiones, se han de repartir entre múltiples participaciones y, por tanto, las pequeñas entidades pueden no ser capaces de emplear esta estrategia.
Jugar a todos los paños
Mucho costeAseguro posición
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60 de 134Estrategias para escenarios. Flexible
Es la que pospone el compromiso y mantiene opciones abiertas tanto tiempo como sea posible, hasta que la trayectoria de los futuros eventos se hace más clara.
Este enfoque se basa en que, si no se puede predecir el resultado que tendrá lugar en realidad, lo mejor es reaccionar rápidamente en cuanto el futuro descubre su verdadero desarrollo.
Se parece a una planificación de contingencia, en la que una entidad crea una estrategia para el escenario de futuro con la alternativa que considera más probable, con planes para los escenarios pesimistas y optimistas colindantes.La principal ventaja de una estrategia flexible es que la entidad flexible espera, dedicándose a su actividad hasta que el resultado es menos confuso. Una estrategia basada en el aplazamiento se expone a la posibilidad de que otras entidades consigan una posición dominante y sostenible antes de que reaccione el que entra más tarde.
Esperar y ver Poco costeExige respuesta rápida
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61 de 134Estrategias para escenarios. De Focalización
La última opción estratégica a la hora de ocuparse de un grupo de escenarios integrados es elegir uno de ellos, el que se considera más probable, y diseñar una estrategia única en vistas de ese resultado. Esta es la estrategia más empresarial que se puede adoptar, pero también la que más claramente anula las ventajas que implican los escenarios múltiples.
Café para todos Poco riesgoPoco beneficio
De compensación
Jugar a todos los paños
Mucho costeAseguro posición
De alcance múltiple
Esperar y ver Poco costeExige respuesta rápida
Flexible
Apostar por una opción
Optima relación coste/beneficioAlto riesgo de no acertar
De Focalización
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62 de 134La secuencia de la reflexión a la acción
ESCENARIOS DE FUTURO
Creación de líneas de acción para cada posible escenario.Construcción de las estrategias alternativasValidación de cada estrategia con criterios internos, económicos y culturalesAprobación de la estrategiaComunicación y venta a la organizaciónAdaptación de planes funcionalesEstablecimiento de objetivos y metasAprobación de presupuestosPuesta en marcha y sistemas de recompensaSeguimiento, evaluación y corrección.
ANÁLISIS DAFO
FORM
ULA
CIÓ
N E
STRA
TÉG
ICA
FIM
PLAN
TACI
ÓN
DE
LA E
STRA
TEG
IA
ANÁLISIS PESTP - E - S - R - T - C
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63 de 134Diagrama del proceso estratégico
Ámbito, prod. y clientes
A. Entorno A. InternoMisión
Problemas estratégicosFormulación estratégicaDesarrolloestratégico
Información
Difusión
Implantación
Seguimiento
Escenarios
Implantación
Concreción
EstudioEsquema general Estrategia de Diseño
P - E - S - R - T - C
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64 de 134La elaboración de la estrategia
EVALUACIÓN EXTERNA EVALUACIÓN INTERNA
• Amenazas• Oportunidades
• Debilidades• Fortalezas
• Evaluación de alternativas• Selección• Aprobación• Comunicación
• Creación de escenarios• Diseño de estrategias
• puesta en marcha• seguimiento y control
• Visión• Responsabilidad
• Cultura• Capacidad
El análisis DAFO (FODA, SWOT) está a la cabeza del proceso
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65 de 134Una guía de implantación estratégica
Diseñar la estrategia
Comunicar la estrategia
“vender” la estrategia
Aplicar la estrategia
Claridad
Oportunidad
Potencia
Firmeza
Cambiar a las personas Generosidad
Cambiar medidas
Recompensar Justicia
Rapidez
La guía practica de una buena implantación estratégica
Liderazgo
Orientación a resultados
Control
Apoy
oCo
ntro
l
ActitudfundamentalFases del proceso
Habilidad fundamental
Pero orientar la actuación de todas las personas de una organización, es un proceso complejo que requiere de un gran liderazgo.
Dotes dellíder
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66 de 134
Trabajando la estrategia
Porter, Mintzberg, Ansoff, Hamel, Prahaland, Peters y waterman y
otros grandes expertos
67 de 134Escuela de Posicionamiento
• Su gran hombre es Michael Porter (1947). Profesor en la Harvard Business School, donde dirige el Institute for Strategy and Competitive.
• Ha tenido una curiosa evolución:
• 1ª etapa: Lo vital es cómo es mi sector y cómo puedo actuar en él: teorías de Las 5 fuerzas de la competencia en un sector y las estrategias básicas
• 2ª etapa: Lo vital es cómo desarrollo mis actividades: teorías de La Cadena de Valor, su optimización y posibilidades de diferenciación
• 3ª etapa: Lo vital es con qué recursos cuento para hacer las cosas: teorías de Recursos y capacidades
Dónde actúo Quién actúaCómo actúo
Posicionamiento Actuación Recursos
De Entorno a Personas
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68 de 134Estrategia, atractivos y posicionamiento
Recordemos la diferencia entre “estrategia corporativa” y “estrategia competitiva”.• La primera se refiere a la forma en la que la empresa va a desarrollar diversas actividades y/o
productos en diferentes sectores. • La segunda de las menciones de la estrategia se centra en la manera en la que vamos a
operar en un determinado sector y por tanto con unos límites del problema perfectamente definidos.
• La decisión de entrar o no en un determinado sector, es una decisión de estrategia corporativa que se resuelve aplicando estudios y análisis de “atractividad” en aspectos tales como:
• Tamaño• Crecimiento• Rentabilidad• Accesibilidad
• Legal• Logística• Cultural• Técnica
• Proximidad• Sinergia
• La “atractividad” de un sector es de tipo estructural (Que tiene una gran inercia al cambio y que las posibilidades de actuación de una sola entidad son muy limitadas).
• La escuela de Posicionamiento se centra en la estrategia competitiva que define la posición relativa respecto de los demás que están en el sector.
• Así, el “posicionamiento” es el resultado de las decisiones de nuestra propia entidad y por tanto es cambiante.
Atractivossectoriales
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69 de 134Las cinco fuerzas de la competencia en un mercado
Amenaza de entrada de
nuevos competidores
Amenaza de productos ysustitutivos
Poder denegociación
de los clientes
Poder denegociación de los proveedores
Lucha entre los competidores
actuales
Según Porter son cinco las fuerzas que determinan la competitividad en un sector de actividad, que se agrupan en:•Proveedores y clientes•Nuevos competidores y productos•Rivalidad entre los que ya están
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70 de 134La amenaza de entrada de nuevos competidores
Economías de escala Necesidades de capital Curva de aprendizaje Políticas gubernamentales Potencia de marca Necesidad de publicidad Barreras de salida
La amenaza de entrada de nuevos competidores Cuanto más fácil sea la entrada en un mercado,
mayor será la competencia
La entrada en un mercado depende de las barreras de entrada que tenga, que son de
muy diverso tipo
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71 de 134El poder de negociación de los clientes
Determinante del poder de los compradores
Poder de negociación Sensibilidad de precios Concentración de
compradores Información de los
compradores Productos sustitutivos Capacidad de
integración inversa Costes de cambio de
proveedor
Diferenciación de productos
Identidad de marca Beneficios para los
compradores Beneficios para los que
toman las decisiones
La competencia será tanto más dura cuanto mayor sea el poder de
negociación de los clientes
Lo importante es saber quién manda
en el mercado e impone sus criterios
e intereses
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72 de 134El poder del proveedor y la amenaza del sustitutivo
Diferenciación de insumos Importancia del volumen para el proveedor Costes de cambio de proveedores Existencia de insumos sustitutivos Concentración de proveedores Costes relacionados con los costes totales
El poder de negociación de los proveedores
Precio relativo del sustituto Costes de adaptación Aceptación en el mercado Desempeño relativo del sustituto
Determinantes de amenaza de sustitución
La competencia será tanto más dura cuanto mayor sea el poder de negociación de los
proveedores
La competencia será tanto más dura cuanto mayor sea el acierto de los productos
sustitutivos
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73 de 134La rivalidad interna
Crecimiento del sector Exceso de capacidad Costes fijos Complejidad de la información Diversidad de competidores Concentración sectorial Barreras de salida
Determinantes de rivalidad
Los que ya están dentro, se defienden intentando incrementar su cuota de mercado
con frecuentes combates competitivos
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74 de 134Las cinco fuerzas de la competencia en un mercado
Los que quieren llevarse el benéfico del mercado:
• Entrando donde no estaban• Sacando productos sustitutivos
Los que quieren llevarse el benéfico del mercado:
• Presionando los precios con los que compran los productos
• Presionando los precios con los que venden los suministros
Los que estando dentro quieren quedarse con la mayor parte del mercado que hay
El múltiple sá
ndwich
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75 de 134Las conclusiones
• Cuanto más atractivo sea: Más gente querrá entrar en el.• Cuanto más atractivo sea: Más productos sustitutivos
aparecerán.• Cuanto más atractivo sea: Más llamará la codicia de los
proveedores.• Cuanto más atractivo sea: Más presionarán a la baja los
clientes. • Cuanto más atractivo sea: Más feroz será la lucha entre los
que están en el mismo.
Cuanto mejor más complicado será competir
El atractivo de un mercado tiene entropía creciente, es decir sufre la inevitable erosión de los márgenes. (T.G.S.)
Por ello es fundamental aprovechar las “ventanas” y tener capacidad de crear nuevas “ventanas” (Innovación y Schumpeter)
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76 de 134Las estrategias básicas según Porter
• La segunda aportación de Porter es la relativa a la conceptualización de las
ESTRATEGIAS BÁSICAS• Porter afirmó que sólo existen dos
tipos de ventajas competitivas:– De bajo coste (Precio)– De diferenciación
(Producto/servicio)• Estas se combinan con la existencia de
segmentos en el mercado para dar lugar a cuatro estrategias básicas que permiten alcanzar un desempeño superior al promedio del sector:– Liderazgo en costes– Diferenciación– Concentración en costes– Concentración Diferenciada
Liderazgo en costes
Concentra-ción dife-renciada
Concentra-ción en costes
Diferen-ciación
Barato en unMercado amplio
Diferente en unMercado amplio
Diferente en unSegmento especial
Barato en unSegmento especial
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77 de 134La Cadena de Valor
• Es una poderosa herramienta de análisis para realizar una planificación estratégica en la gestión de cualquier entidad. Su objetivo fundamental es maximizar la creación de valor y a su vez reducir los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
• La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva.
• Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector en el cual se compite, que tiene que ser sustentable en el tiempo.
• Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la entidad debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
• Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional).
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78 de 134La Cadena de Valor
Activ
idad
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Valo
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dido
Valo
r aña
dido
RECURSOS ESTRATÉGICOSFinanzas, Personas, Sistemas de información, Tecnología
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALFunciones, Servicios o matricial
CULTURA ORGANIZACIONALPrincipios, valores compartidos y normas de actuación
ANTESInvestigación de
mercadosI+D+i
DiseñoMarketing
DURANTEOperaciones
CalidadInnovación
Logística integral
DESPUESSeguimientoPostventaFacturaciónAtención al cliente
Es una herramienta de análisis de lo que hacemos para poder mejorarlo y de identificación de oportunidades estratégicas
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79 de 134La Cadena de valor
o La mejora de la cadena de valor, al efecto de que este sea máximo, exige analizar:o Todas las actividades que se
hacen para asegurarse que dan valor al cliente interno o externo
o La manera en que interactúan y se relacionan para eliminar todo tipo de problemas en las fronteras.
o Las holguras o excedentes de capacidad que existan y que posibiliten la mejora en la prestación o en el coste
o Las oportunidades de diferenciación en la forma de hacerlo.
Liderazgo en costes
Diferenciación
Concentración en costes
Concentración diferenciada
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80 de 134La amplitud del concepto de valor
• Mejora el posicionamiento• Mejora el resultado• Mejora el control• Mejora la seguridad
• Mejora la seguridad• Mejora la satisfacción• Aprovecha el talento• Facilita la innovación• Mejora el compromiso
• Mejora la satisfacción
• Aumenta la calidad • Mejora los plazos• Mejora el servicios
Cuando se analiza la cadena de Valor debe pensarse en todas sus dimensiones
Clientes internosClientes externos
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81 de 134El valor en toda la cadena
Analizar la cadena de valor para mejorar los costes exige plantearse todas y cada una de las actividades que desarrollamos.Cualquier actividad que no aporte valor a algunos de los tipos de clientes indicados, es una actividad sospechosa, pues normalmente es sólo un portador de coste.Para ello utilizaremos la herramienta de las 6 “W”
Las 6 “W”• What• Why• When• Where• Who• HoW
• ¿Qué es la actividad analizada?: todos sus detalles y costes
• ¿Porqué la hacemos?: ¿cual es el valor y a qué cliente atendemos con ella?
• ¿Cuándo la hacemos?: ¿es el momento más oportuno?• ¿Dónde la hacemos?: ¿es el lugar indicado?• ¿Quién la hace?: ¿que recursos empleamos?• ¿Cómo se hace?: ¿es la forma adecuada y de menor
coste?
81 de 134
82 de 134Optimizar la CADENA DE VALOR
• Mintzberg (1991) amplía y clarifican el conjunto de estrategias genéricas indicando como y donde se pueden conseguir las ventajas:– Ubicación (Locating) Lugar del sistema de valor en el que centramos nuestra
actividad. – Distinción (Distinguishing) Manera en la que buscamos obtener ventajas
competitivas. – Desarrollo (Elaborating) Dinámica que le busco a los productos, servicios y
mercados a los que se dirige nuestra actividad– Ampliación (Extending) (Integración y diversificación) Forma en la que nuestra
organización amplia el conjunto que actividades que desarrolla. – Rediseño (Reconceiving o reinventing) Forma en la que se replantea la
totalidad de la actividad.
Ubicación: ¿En que queremos distinguirnos?
Distinción: ¿Cómo queremos distinguirnos
Desarrollo: ¿Qué nuevos servicios mercados atiendo?Ampliación: ¿Qué más puedo hacer?Rediseño: ¿Cómo reinvento la actividad?
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83 de 134Políticas de Desarrollo
A partir de la matriz de ANSOFF, Mintzberg establece tres posibles estrategias: Penetración: con dos alternativas
Crecimiento orgánico Adquisiciones
Desarrollo de mercado: Usar el producto en nuevos mercados Expandir geográficamente el mercado
Desarrollo de producto*: Ampliación de la gama del producto Proliferación de las líneas de producto
• En sentido inverso está la racionalización de productos:
• Reducción de presentaciones• Descatalogación• Reducción de referencias
Actual NuevoProducto
Diversificación
Penetración
Desarrollo demercado
Desarrollo deproducto
ANSOFF
Esfuerzo innovador
INNOVAR para crear ventanas de competencia imperfecta
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84 de 134Cadena de Valor. Integración y diversificación
– Integración de la cadena de valor: Expandir la actividad desarrollando funciones del sistema de valor que antes no se hacían.
• Antes, durante o después– Diversificación: Expandir la actividad haciendo funciones que no están en
nuestro actual sistema de valor.• Relacionada o concentrica: en actividades que tengan alguna vinculación
con lo que hacemos• No relacionada o conglomerada: en otro tipo de actividades
completamente distintas
En sentido inverso están la reducción de actividades, desinversión y liquidación
ALTERNATIVAS DE INTEGRACIÓN
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85 de 134Cadena de valor. Rediseño de negocio
• En el “Rediseño del negocio” Mintzberg establece tres categorías que son:– Redefinición: Planteándose temas como los alcances, productos, alianzas,
mercados…etc.– Recombinación: Forma en la que se puede alcanzar unas importantes sinergia
mediante la combinación de dos o más negocios.– Reubicación: Replanteamiento de cual es el “core business” de nuestra
actividad, planteándose• La ubicación en la cadena de valor• La vuelta a los orígenes• Los grados de centralización
Banca comercial Agencia de viajes Expansión territorial
RedefiniciónRecombinaciónReubicación
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86 de 134El análisis de portafolio
ALTA
BAJA
BAJAALTA
Beneficios: altos y en crecimiento.Cash - flow: neutral.Estrategia: invertir para crecer.
Beneficios: bajos e inestables.Cash - flow: negativo.Estrategia: analizar si el negocio puede llegar a ser estrella o acabar en perro.
Beneficios: altos y estables.Cash -flow: alto y estable.Estrategia: ordeñar.
Beneficios: bajos, inestables.Cash -flow: neutral o negativo.Estrategia: desinvertir.
Participación Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor
Tasa
anu
al d
e cr
ecim
ient
o de
l mer
cado
(%)
?
La asignación más adecuada de recursos.
La Formulación de la estrategia de negocio.
La fijación de objetivos a conseguir.
El análisis del equilibrio de la cartera.
El análisis del dinamismo de una empresa
La Matriz BCG, una herramienta para:
86 de 134
87 de 134El análisis de portafolio
ALTA
BAJA
BAJAALTA
Las futuras vacas pero que ahora se beben la leche
Los que están definiéndose
De lo que vivimos y financia el crecimiento de otros
Los testigos de nuestros intentos fallidos
Participación Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor
Tasa
anu
al d
e cr
ecim
ient
o de
l mer
cado
(%)
?
• Muchas estrellas y pocas vacas• Muchas vacas sin estrellas• Demasiados perros
Cada situación aconseja una actuación diferente
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88 de 134Los mercados maduros
• Son aquellos en los que se produce una disminución notable de su crecimiento por agotamiento o saturación de la capacidad de compra.
• Los cambios que se producen en estas transiciones son:– Endurece la competencia por la cuota de mercado.– La competencia se desvía hacia el precio y el servicio– Los beneficios del sector suelen reducirse– Se trabaja en reducir costes en medios de producción, el marketing y la
distribución– Se reducen los márgenes de los intermediarios pero aumenta su
poder– Riesgos:
• Tomar decisiones que perjudique la cuota de mercado (reducir gastos necesarios)
• Quedarse atrapado a la mitad del camino (Entrar tarde en el sector y no conseguir recuperar las inversiones)
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89 de 134Los mercados emergentes
• Son aquellos nuevos mercados que se han formado (O reformado) debido a innovaciones tecnológicas (Tech driven), cambios estructurales en los costes, nuevas necesidades del consumidor (Market driven) u otros cambios (Regulatory driven) que llevan a un nuevo producto a una oportunidad evidente de negocio.
• La característica fundamental del sector emergente, es que no existen reglas del juego, (Primero se crea y luego se regula)
• Las características del entorno estructural son:– Incertidumbre tecnológica y estratégica– Empresas embrionarias– Esfuerzo de educación del consumidor– Barreras de entrada por disposición de la tecnología o el know how– Conveniencia de mantener opciones estratégicas muy abiertas– Rápidos cambios en el papel de los proveedores y de los canales– Difícil elección del momento de entrada (Descubridor, pionero,
colonizador o seguidor)
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90 de 134
Salida al mercado0,0
100,0
25,0
75,0
50,0
Salida al mercado0,0
100,0
25,0
75,0
50,0
Salida al mercado0,0
100,0
25,0
75,0
50,0
Salida al mercado0,0
100,0
25,0
75,0
50,0
Ciclo de vida y estrategias
Pre
via
Intr
odu
cció
nY c
reci
mie
nto
Mad
ure
z
Decl
inaci
ón
Desc
ata
logaci
ón
1Cash flow: negativoEstrategia: apoyar y posicionar
2Cash flow: positivoEstrategia: reducir costes
3Cash flow neutroEstrategia: no matar a otros
Todo lo anterior se complementa con las estrategias genéricas por producto según el ciclo de vida en el que se hallen. Nada permanece, todo cambia Los “Interrogantes”, los “Perros”, Los “Estrella” e incluso los “Vacas”
4Cash flow: inciertoEstrategia: mejora
La estrategia con un producto debe variar según el momento en que se halle
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Un ejemplo de la World ClassA
trac
tivi
dad
del
mer
cad
o
Baj
a
M
adia
A
lta
Baja Media Alta
Capacidad competitiva de la empresa
Desinversión
rápida
Desinversión
lenta
Buscar
oportunidad
Desinversión
clara
Seleccionar
Invertir
Seleccionar
Invertir
Invertir
1,00
2,33
3,67
5,00
1,00 2,33 3,67 5,00
M1P1M1P1
M3P3M3P3
M2P2M2P2
M4P4M4P4
Atr
acti
vid
add
el m
erca
do
Baj
a
M
adia
A
lta
Baja Media Alta
Capacidad competitiva de la empresa
Desinversión
rápida
Desinversión
lenta
Buscar
oportunidad
Desinversión
clara
Seleccionar
Invertir
Seleccionar
Invertir
Invertir
1,00
2,33
3,67
5,00
1,00 2,33 3,67 5,00
M1P1M1P1
M3P3M3P3
M2P2M2P2
M4P4M4P4
General Electric, el mayor fondo de inversiones industriales del mundo, toma sus decisiones en función de atractividad del mercado y capacidad de competencia
Ver con detalle lo que G.E. considera para la atractividad y fortaleza y sus pesos
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92 de 134La trayectoria de Porter
Resulta aleccionadora la trayectoria del pensamiento de M- Porter
1º Lo importante es conocer el ENTORNO en el que compito.• Visión externa de los problemas• Pero se cuestionó ¿Por qué en un mismo entorno, había empresas que obtenían muy diferente rendimiento?2º Lo importante es la forma en la que organizamos nuestras actividades para dar valor al cliente en la CADENA DE VALOR.• Visión interna de los problemas• Pero se cuestionó ¿Por qué con una misma cadena de valor, había empresas que obtenían muy diferente rendimiento?3º Lo importante es la forma en la que optimizamos nuestras actividades para dar valor al cliente. OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR• Visión interna de mejora de los problemas• Pero se cuestionó ¿Por qué unas empresas son más capaces que otras de optimizar su cadena de valor?4º Lo importante son los recursos y capacidades de las que disponen las empresas. RECURSOS Y CAPACIDADES• Visión sistémica de los problemas• Nada bueno sucede en las empresas si no lo hace su gente
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“…cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa, aunque no sea propiedad de ésta”
Recursos y Capacidades
Recursos• Tangibles• Intangibles
“CoreCompetencies”
“…aprendizaje colectivo y habilidades de coordinación que sustentan las líneas de producto” (Hamel y Prahalad)
“…facultad de gestionar los recursos de modo efectivo para realizar una determinada tarea o actividad” (Porter)
Capacidades
Ventajacompetitiva
“…obtención de rendimientos muy superiores a los de la media del sector de actividad” (Porter)
En la última aportación de Porter, pasa del ENTORNO, a lo que hacemos, CADENA DE VALOR, a con qué lo hacemos, RECURSOS Y CAPACIDADES en un
doble sentido, descendente y ascendente
93 de 134
94 de 134Recursos y Capacidades
Que pueden producir efectos singulares
Que hay pocos de ellos
Que no se pueden reproducir fácilmente
Que se relacionan con otros para potenciar su efecto
Los recursos para que sean valiosos han de reunir las siguientes características
94 de 134
95 de 134Recursos y Capacidades
Potencial de generación de
beneficios de un recurso o capacidad
Alcance de la ventaja competitiva alcanzada
Posibilidad de apropiación del
recurso
Mantenimiento de la ventaja competitiva
• Escasez• Relevancia
• Derechos de propiedad• Poder de negociación• Facilidad de integración
• Duración• Movilidad• Replicación
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96 de 134Nuevas visiones. Hamel y Prahalad
• Los padres de la “reingeniería” aportan una nueva visión de la estrategia, relacionada con su aportación al management, y acuñan el mensaje de que “Estrategia es revolución”, relacionando la misma con la capacidad de innovación y de la ruptura de las reglas de juego como base de la competencia dentro en los respectivos sectores de actividad.
• Acuñan el concepto de “Expansión” como las aspiraciones de una empresa, que es el motor que mueve a los recursos de la misma.
• Añadiendo que muchas empresas, instaladas en la complacencia de ser el líder, carecen del motor de las aspiraciones y por falta de una competencia a la que hacer frente, se ponen en riesgo de perder su liderazgo.
• Por otro lado, existen empresas magras en recursos pero con una gran ambición, es la “expansión de las ambiciones”, es lo que permite a algunos “Davides” vencer a los “Goliats”.
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97 de 134Nuevas visiones. Hamel y Prahalad
• Pero la expansión no es suficiente, las firmas necesitan aprender como aprovechar una base de recursos limitada. Esto puede hacerse de distintas formas, tales como:– Concentrar los recursos con más eficacia en un punto focal estratégico.– Acumular los recursos extrayendo conocimiento de experiencias obtenidas
con recursos prestados por otras compañías mediante alianzas.– Complementar una clase de recurso con otro para crear un conjunto de
mayor valor en el diseño, producción y distribución de productos o servicios.– Conservar los recursos para abordar nuevas actividades mediante el reciclado
de los mismos – Recuperar los recursos perdidos acudiendo al mercado en el lapso más corto
posible.
Foco ------- Aprendizaje ----- Combinación ----- Retención ----- Recuperación
Ubicarbien
Crecerde otros
Potenciarsemutuamente
Mantenerútiles
Búsquedaágil
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98 de 134La Excelencia
• La ESTRATEGIA es el medio para identificar la forma en la que satisfacer a los clientes.
• Lograr esta satisfacción exige disponer de un PRODUCTO LIDER• Que ha de ser producido con una OPERACIÓN EXCELENTE• Y entregado con una ATENCIÓN ADECUADA
Vigilancia competitivaCalidad de gestión
Infraestructuras
ESTR
ATEG
IA
PRO
DU
CTO
OPE
RACI
ÓN
ATEN
CIO
NTodo para la Satisfacción
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99 de 134Las disciplinas complementarias
• La experiencia demuestra que la estrategia no lo es todo, pues sólo marca el camino a recorrer, pero luego hay que hacerlo de una cierta forma.
• Por ello, Treacy & Wiersma describen tres disciplinas complementarias a la estrategia para tener éxito a la hora de alcanzar la propuesta de valor de los clientes.
• Los estrategas defienden que la estrategia es lo más importante y los de operaciones que lo básico es la excelencia operacional. Ambos y ninguno tiene razón, pues la una no puede existir sin la otra.
Liderazgo de producto – “Ofrecer productos innovadores: con la más moderna tecnología o las últimas funcionalidades”. El Mejor Producto.
Relación con el cliente - “Establecer lazos muy estrechos con sus clientes; conocen a la gente a la que venden, así como los productos-servicios que necesitan”. La Mejor Solución Total.
Excelencia operativa - “Ofrecer una combinación de calidad, precio y facilidad de compra en sus productos, difícilmente igualables por nadie”. El Mejor Coste Total.
Cada organización decide por cual de estos cuatro factores (Estrategia, operativa, producto o relación) quiere ser reconocido en el mercado.
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100 de 134Liderazgo de producto
• Un aspecto fundamental para alcanzar el liderazgo de producto es la capacidad de innovar para atender la cambiante demanda con un “time to market” inferior al de la competencia.
• Aunque la innovación es una actividad que cruza toda la organización (estrategia, procesos, personas, tecnología, productos y mercados), vamos a centrar nuestra atención, en el Desarrollo de Nuevos Productos (DNP), pues otros aspectos de la innovación se contemplarán dentro de procesos “Kaizen” o de reingeniería.
• En el logro de crecimiento en ventas y en beneficios los nuevos productos son un elemento esencial, pues crean una situación temporal de competencia imperfecta entre los que disponen de las innovaciones y los que no.
• El avance tecnológico acelerado, el cambio en las necesidades de los consumidores y la globalización de la competencia, se traduce en ciclos de vida más cortos y la exigencia de lanzamientos de nuevos productos.
• El desarrollo de nuevos productos DNP es un proceso complejo y de riesgo elevado con un alto grado de incertidumbre con relación a la competencia, la tecnología y la capacidad de la organización para llevarla a cabo y, muy especialmente, a la aceptación futura por parte del cliente. De hecho los ratios de fracaso de los proyectos de DNP son elevados.
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101 de 134Liderazgo de producto
DNP de bajo perfil• Con diseño estándar para todo el
mercado• Poco complejos• Con baja incertidumbre
tecnológica• Nuevos para la empresa pero no
para el mercado• Que son mejora de los actuales• Fácilmente imitables
DNP de alto perfil• Diseños especializados• Complejos integrando diferentes
conocimientos y tecnologías• Con alta incertidumbre
tecnológica• Nuevos para la empresa y el
mercado• Diferentes a los actuales• Difíciles de imitar por la
competencia
• El perfil del DNP en España no está en consonancia con nuestra economía. – Desarrollo bastante específicos (No investigación básica)– Relativamente complejos (De bajo nivel) – Poca incertidumbre (Acotando los riesgos y de bajo beneficio) – Bastante novedosos para el mercado (Orientados al mercado inmediato)– Relativamente diferentes (Para la mejora de lo existente)– Poco difíciles de imitar (Que dan una pequeña ventana estratégica)
• Por ello, nuestra balanza tecnológica seguirá siendo desfavorable y la balanza comercial seguirá deteriorándose, perdiendo competitividad internacional.
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102 de 134Liderazgo de producto
• Los factores de éxito de un DNP son:– Estratégicos
• Definición de una estrategia de DNP• Integración en la operativa y divulgación de la estrategia• Aprendizaje del mercado• Vigilancia internacional
– Organizativos• Equipos de desarrollo y cooperación multifuncional• Apoyo de la alta dirección • Fuerte liderazgo• Adecuada metodología de control y seguimiento• Inclusión de proveedores y clientes en el desarrollo• Uso de ingeniería concurrente• Uso de herramientas de apoyo
Convertir la innovación en un proceso de negocio habitual y recurrentePlanificar bien y utilizar las herramientas de ingeniería y control específicas para ello.Tener buen liderazgo gerencial y técnico desarrollando alianzas y mecanismos de cooperación que integren toda la cadena de valor
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103 de 134Liderazgo de producto
El éxito en el proceso de DNP se dime por: El tiempo tardado en el desarrollo El coste invertido
La superioridad del producto
Nivel de satisfacción de los clientes Frecuencia de introducción de NP. % de NP que son éxito en el mercado.
Time to marketEn relación con la vida esperada y el volumen del mercadoEvaluación técnica objetiva de sus prestaciones y consumos Grado de aceptación por el mercadoGrado de recurrenciaAcierto por método
Otra fuente de mejorar la satisfacción es la mejora del producto existenteLa mejora de productos pasa por temas tales como:
El análisis del valor La eliminación de puntos de no conformidad La mejora de rendimientos La eliminación de peso La estandarización de componentes Up date de formas
Reducción de costesReducción de puntos de averíaMejora de prestacionesMejora de utilidadesEconomías de alcanceAdaptación a una nueva estética
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104 de 134Excelencia operativa
• Excelencia operativaCon la Excelencia Operativa se busca conseguir ejecutar de la mejor manera posible, en cuanto a tiempos, calidad y costes, lo definido en la estrategia elegida. Para ello se emplean herramientas como la calidad total, 6 sigma, la reingeniería de procesos, la gestión por procesos, la incorporación de las Nuevas Tecnologías de la Información a nivel operativo, etc. y es especialmente importante cuando se opera sin ninguna otra ventaja competitiva/comparativa sobre los competidores.
• Si se ofrece el mismo producto/servicio que los competidores, hay que intentar ser algo más rápidos, algo más baratos o con un poco de mayor calidad… aunque hemos de tener en cuenta que estas son ventajas que son relativamente de fácil adopción por la competencia.
Por tanto, el resultado final de nuestros esfuerzos se pueden deducir empleando una sencilla “fórmula”:
Competitividad = competitividad estratégica + competitividad operacional.
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105 de 134Excelencia operativa
• Una de las principales factores de la excelencia operacional es la relativa a la de los costes de los productos, y están condicionados por la productividad del sistema.
• Un adecuado nivel de productividad presupone que se emplee la tecnología idónea así como que se tenga el tamaño adecuado, pues de otra manera se incurrirá en costes de infrautilización de instalaciones o de sobreproducción.
• Por otra parte, en función del coste de las primeras materias sobre el producto final será más o menos crítica la cadena de aprovisionamiento. Es un error frecuente olvidarse de incluir en la productividad al personal indirecto cuando este es cada vez más importante por la creciente automatización de la empresa, tecnificación de los productos y Complejidad de la gestión.
• Hay una regla de ORO: el personal indirecto deben ser lo más pequeño posible pues usualmente son costes fijos que condicionan mucho el punto muerto de la empresa y por tanto su flexibilidad ante variaciones de volumen de actividad.
• Finalmente todo ello debe ir acompañado del adecuado nivel de calidad del producto y la operación.
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106 de 134Excelencia operativa
• Disciplina: Se obtiene mediante el establecimiento de una adecuadas NORMAS y los mecanismos para hacerlas cumplir. (Cumplimiento de horarios, que trabajen todos el tiempo adecuado)
• Orden: Que se haga una buena ORGANIZACIÓN y diseño de los equipos de trabajo y de los tiempos asignados a cada tarea.
• Procesos: Que mediante técnicas de REINGENIERÍA se eliminen todas las actividades que no aportan valor al cliente o a la entidad.
• Previsión: Que mediante una adecuada PLANIFICACIÓN se prevean y anticipen todo lo que es necesario para una buena productividad (Materias, maquinas, etc).
• Compromiso: Lograr con sistemas de MOTIVACIÓN la vivencia de los problemas de la empresa como algo propio
• Mejora: Con la aplicación de “BENCHMARKINGS” intentar estar a la altura de las mejores practicas sectoriales.
• Autonomía: Dotar a los niveles inferiores la adecuada capacidad de acción o “EMPOWERMENT” y con ello aplanar las estructuras y tomar las decisiones cerca de donde se producen los problemas.
• Contraste: Verificar con alternativas de “OUTSOURCING” la competitividad con especialistas externos
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107 de 134Relación con el cliente
El Clienting es la técnica que trabajar la relación con cliente para alcanzar la excelencia comercial mediante:
la conquista de los comportamientos leales de los de clientes más asociados a la rentabilidad del negocio.
se basa en dar 'Más por Menos' segmentadamente, haciendo paquetes diferenciales en las prestaciones tangibles e intangibles.
trabaja Los tres factores del crecimiento: captación de nuevos clientes, permanencia (vida media de clientes) y coeficiente de engorde e identifica cuatro situaciones en función del crecimiento del mercado y de la cuota de mercado que se tenga.
Cre
cim
ient
o de
l Mer
cado
Baj
oA
ltoBaja Alta
Cuota de Mercado
Reconsideración
Captación Captación +
Retención
Retención
Cre
cim
ient
o de
l Mer
cado
Baj
oA
ltoBaja Alta
Cuota de Mercado
Reconsideración
Captación Captación +
Retención
Retención
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108 de 134Nuevas visiones, Peters y Waterman
• Ante la perdida de competitividad de las empresas americanas frente al fenómeno japonés, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, produjeron un informe tipo reportaje dónde mostraban que había empresas exitosas en América.
• En un golpe literario, por pura casualidad, produjeron el libro de management más vendido – “En busca de la Excelencia” en 1982. Iniciándose el "boom" de la literatura de gestión.
• Tom Peters, todavía hoy, recuerda ese momento: "El libro fue un punto de inflexión que marcó el fin de una era y el comienzo de otra. La búsqueda de la 'excelencia' fue en su época un mensaje revolucionario", confesó recientemente a la revista Fast Company, en ocasión del próximo aniversario de los 25 años de publicación del libro.
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109 de 134Nuevas visiones, Peters y Waterman
• Para estos autores, hay nueve aspectos comunes de las empresas gestionadas con excelencia.• Orientación a la acción. Lo importante es hacer cosas sin tener miedo al fracaso. • Estar cerca del cliente. Los excelentes tienen un sexto sentido para saber lo que sus clientes desean. • Autonomía y espíritu empresarial. Las excelentes fomentan la autonomía y el espíritu empresarial en el personal de la entidad.• Productividad a través del personal. Tratar a los empleados como socios comerciales y se sentirán como tales. • Obsesión por el valor de lo producido. Pregunte continuamente por el valor añadido en cada proceso y el procedimiento utilizado.• Profundice en los conceptos básicos de su sector. Manténgase cerca de la marcha de su sector.• Estructuras planas. Pocos niveles de gestión y sin las trabas de una sede central sobredimensionada.• Trabajo flexible. Se da al personal una flexibilidad mucho mayor de lo habitual.
Orientación a la acción
Proximidad al cliente
Autonomía de gestión
Trato al personal
Obsesión por el valor
Inteligencia de mercado
Estructuras planas
Flexibilidad
Los 9 mandamientos de la excelencia
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El proceso de puesta en marcha
111 de 134El proceso de puesta en marcha
Hacer el “Business Case”Hacer el “Business Case”
Conseguir la participaciónConseguir la participación
Acopiar los datosAcopiar los datos
Construir la agendaConstruir la agenda
Diseñar estrategiaDiseñar estrategia
Diseñar escenariosDiseñar escenarios
Vender la estrategia a stakeholdersVender la estrategia a stakeholders
Descomponerla en sus partesDescomponerla en sus partes
Programar la actividadProgramar la actividad
Controlar la marchaControlar la marcha
Dis
eño
Impl
anta
ción
PerspicaciaAnticipaciónAnálisisRigorCreatividad
ComunicaciónLiderazgoDisciplinaEmpeñoControl
Apoy
oCo
ntro
l
Fases Actividades Habilidades Críticas Actitud
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112 de 134Los asesinos silenciosos de la implantación estratégica
Problemaestructural.
De difícilSolución.
Falta de calidad técnica.
Contar con apoyo externo
Mala selección de equipo.
Reemplazarlo.
Equipo directivo ineficaz
Equipo directivo ineficaz
Estilo de dirección“laisez fare”
Estilo de dirección“laisez fare”
Mala coordinación entre funciones
Mala coordinación entre funciones
Desarrollo de liderazgo inadecuado
Desarrollo de liderazgo inadecuado
Estrategia confusaConflicto personalidades
Estrategia confusaConflicto personalidades
Comunicación verticalpobre
Comunicación verticalpobre
Equipo directivo ineficaz
Equipo directivo ineficaz
Estilo de dirección“laisez fare”
Estilo de dirección“laisez fare”
Mala coordinación entre funciones
Mala coordinación entre funciones
Desarrollo de liderazgo inadecuado
Desarrollo de liderazgo inadecuado
Estrategia confusaConflicto personalidades
Conflicto personalidades
Comunicación verticalpobre
Calidad de la dirección
Facetas de la CALIDAD en una implantación estratégica
Calidad del aprendizaje
Calidad de implantación
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113 de 134El proceso de puesta en marcha
1. El sentimiento de urgencia.Los cambios requieren en la dirección de inconformismo con el “status quo” actual. Para crear la urgencia hay que apelar a la cabeza y saber entender las razones del corazón.2. La involucración.La actitud y poder del impulsor del cambio condicionan la probabilidad de éxito. Los valores del líder, su credibilidad y comportamiento influyen completamente en el éxito del proceso.3. La creación de una coalición que guíe el proceso.El impulsor del cambio ha de rodearse de un grupo de personas influyentes en la organización que se involucren en el proceso. La tarea de la coalición es la llevar la dimensión operativa del proceso y en ocasiones servir de parapeto al impulsor del cambio para evitarle los golpes de los contraataques al cambio.4. El diseño de una nueva visión de futuro que dé foco.Un elemento fundamental es la reformulación de la visión, misión y valores de la empresa. El proceso necesita de una alternativa ideológica a la situación actual. Esto hace ver el ideario por el cual trabajan los impulsores del cambio y dota a la coalición de progreso de un marco en el que han de encajar los proyectos más operativos.
Prisa
Compromiso
Equipo
Visión
Modelo
Plan
Comunicación
Corto plazo
Largo plazo
Marca
Prisa
Compromiso
Equipo
Visión
Modelo
Plan
Comunicación
Corto plazo
Largo plazo
Marca
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114 de 134El proceso de puesta en marcha
5. El rediseño de los modelos de negocio.Los modelos de negocio son el corazón de la estrategia. Estos posicionan a la empresa en costes y precios respecto a la competencia. El cambio ha de cuestionar el modelo de negocio, al menos el comercial. Se han de generar iniciativas que permitan reinventar los modelos de negocio y mejorar su coherencia, foco, mejores prácticas y el refuerzo de sus elementos.6. El diseño de una hoja de ruta y la estimación realista de plazos.Una hoja de ruta con los elementos, relaciones y etapas claves del proceso de cambio es imprescindible en la trasformación de una empresa. Con ella se puede hacer una asignación realista de personas y recursos. 7. La comunicación interna.La puesta en marcha de una estrategia requiere que el sentimiento de urgencia se comparta en toda la organización y de la creación de una masa crítica de empleados que la apoyen. 8. El diseño de oleadas de proyectos de corto plazo.Los proyectos de corto plazo tienen como finalidad el incremento de la credibilidad de la agenda reformista, la conquista de terreno para avances más profundos y el entrenamiento del equipo encargado del mismo.
Prisa
Compromiso
Equipo
Visión
Modelo
Plan
Comunicación
Corto plazo
Largo plazo
Marca
Prisa
Compromiso
Equipo
Visión
Modelo
Plan
Comunicación
Corto plazo
Largo plazo
Marca
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115 de 134El proceso de puesta en marcha
9. La puesta en marcha de proyectos de largo plazo que anclen el proceso de cambio en la organización.El proceso de trasformación ha de enraizarse en la cultura y en los sistemas de gestión de la empresa para que perdure en el tiempo. Por eso es importante la identificación y puesta en marcha de al menos media docena de proyectos de gran calado y complejidad.
10. Enriquecer la marca con los nuevos valores resultantes del proceso.Los cambios son profundos cuando influyen en la identidad, en la manera de pensar de la organización sobre si misma y en la percepción que tienen los clientes. Por eso el último de los elementos de un proceso de implantación de estrategia es hacer que los nuevos valores que aportan los reformistas pasen a enriquecer los atributos de la marca con la que la empresa se posiciona en el mercado.
Prisa
Compromiso
Equipo
Visión
Modelo
Plan
Comunicación
Corto plazo
Largo plazo
Marca
Prisa
Compromiso
Equipo
Visión
Modelo
Plan
Comunicación
Corto plazo
Largo plazo
Marca
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Estructuras Organizativas
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (Álvaro Cuervo)Es el conjunto de normas, reglas y procedimientos que permiten
...la separación de tareas......para su posterior coordinación...
...de un modo relativamente estable......de acuerdo con la voluntad explícita o implícita de la dirección.
La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una empresa (puestos de trabajo, tareas, flujos de autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado de comunicación y coordinación entre todos los miembros.
Organización y gobierno117 de 134
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• Definición de actividades a desarrollar / personas a realizarlas / recursos a emplear
• Procedimientos para realizarlas y mejor empleo de los recursos
• Relaciones/dependencias entre miembros
• Normas de actuación de los miembros de la organización
• Diferenciación: el trabajo se divide en tareas (conjunto de operaciones manuales/intelectuales)
• Integración: las tareas se agrupan en puestos de trabajo (conjunto de tareas desarrolladas por una persona) y éstos en unidades
• Control: las actuaciones deben ser supervisadas
• Flujo: la organización debe facilitar los diferentes flujos de la empresa
• Formalización: las normas deben poder ser conocidas por todos
Manual de funciones
Manual de procedimientos
Organigrama
Códigos de conducta
Protocolos
¿Cómo se define? ¿En base a qué se define?
Organización118 de 134
119 de 134
Ápice Estratégico
Núcleo de Operaciones
Línea
Media
Staff de apoyo
Tecn
oestru
ctur
a
Proveedores - colaboradores externos – red de distribución
Ápice Estratégico
Núcleo de Operaciones
Línea
Media
Staff de apoyo
Tecn
oestru
ctur
a
Proveedores - colaboradores externos – red de distribución
EspecializaciónControlFacilitar el flujo CentralizaciónFormalización
Criterios de creación
Estructuras más usualesFuncionalDivisionalHolding MatricialNuevos modelos
Modelización de una organización
Modelos119 de 134
120 de 134Evolución de las organizaciones
Del gremio a la revolución industrial Grandes Industrias de principio de siglo XX
Primeras corporaciones Empresas tecnológicas
120 de 134
121 de 134
• VENTAJAS Mayor control Clara definición de responsabilidades Especialización: Ciertos niveles son
cubiertos por especialistas.• INCONVENIENTES La alta dirección tiene demasiado
trabajo rutinario. Dificultad de gestionar la diversidad. Difícil coordinación entre horizontal
entre funciones.
• VENTAJAS Facilita evaluación de resultados de
actividades Facilita anexión y desinversión de unidades Alta dirección se centra en estrategia. Fomenta desarrollo dirección general.• INCONVENIENTES Conflictos inter-divisiones Cooperación compleja. Coste
DIRECCIÓNCORPORATIVA
RecursosHumanos
Producción
División A
I+D
Marketing
RecursosHumanos
Producción
División B
I+D
Marketing
RecursosHumanos
Producción
División D
I+D
Marketing
RecursosHumanos
Producción
División C
I+D
Marketing
StaffFinanzas
DIRECCIÓNCORPORATIVA
RecursosHumanos
Producción
División A
I+D
Marketing
RecursosHumanos
Producción
División B
I+D
Marketing
RecursosHumanos
Producción
División D
I+D
Marketing
RecursosHumanos
Producción
División C
I+D
Marketing
StaffFinanzas
Gerente
Compras Producción Ventas
Estructura funcional Estructura divisional
Crecimiento
Diversificación
121 de 134
122 de 134Estructura holding y matricial
• VENTAJAS Compensación pérdidas de negocios
independientes. Diversificación del riesgo. Facilidad para adquisiciones y
desinversiones.• INCONVENIENTES Falta de coherencia interna. Ausencia de sinergias. Duplicación de esfuerzos Dificultad de ejercer un control
• VENTAJAS Orientación al cliente. Aumenta la motivación de los directivos. Facilita el desarrollo directivo• INCONVENIENTES Tiempo tomar decisiones. Poca claridad en la asignación de
responsabilidades y tareas. Hay que gestionar los frecuentes conflictos. Burocracia creciente.
T ítu lo d e l o rga n igra m a
G rup o deD ise ño
G rup o deD ise ño
D ire c to rd e In ge n ie ría
U n id a d deF a b rica c ión
U n id a d deF a b rica c ión
D ire c to rd e Fa b rica c ión
C e n tro deC o m p ras
C e n tro deC o m p ras
D ire c to rC o m p ras
G rup o deC o n tra tos
G rup o deC o n tra tos
D ire c to rd e A dm in istra c ión
D ire c to rg e ne ral
DirectorProyecto A
DirectorProyecto B
T ítu lo d e l o rga n igra m a
G rup o deD ise ño
G rup o deD ise ño
D ire c to rd e In ge n ie ría
U n id a d deF a b rica c ión
U n id a d deF a b rica c ión
D ire c to rd e Fa b rica c ión
C e n tro deC o m p ras
C e n tro deC o m p ras
D ire c to rC o m p ras
G rup o deC o n tra tos
G rup o deC o n tra tos
D ire c to rd e A dm in istra c ión
D ire c to rg e ne ral
DirectorProyecto A
DirectorProyecto B
Holding
Empresa AParticipación
BEmpresa C
Estructura holding Estructura matricial
122 de 134
123 de 134Nuevos modelos organizativos
CCP
VCP
TP
Organizaciones trébol
Flexibilidad Adaptación a la demanda Movilidad Riesgo limitado
Hollow organizations
Capacidad de expansión Adaptación a localismos Movilidad Riesgo limitado
Constellations
Actividades por proyecto Franquicias no industriales Despachos profesionales
CC
D
Capacidad de expansión Adaptación a localismos Movilidad Riesgo limitado
AB
CD
E
F
La globalización y el Risk Managemente están generando nuevas formas organizativas
123 de 134
124 de 134El gobierno corporativo
Es el modo en el que se administran y controlan las sociedades.
Refleja las relaciones de poder entre socios o accionistas, la Junta Directiva y la Dirección”.
Incluye el conjunto de instrumentos e instituciones que se crean en una sociedad con el fin de lograr asignaciones eficientes de los recursos presentes y futuros (Salas, 1999)
Pero generalmente, los accionistas de la empresa no deciden la estrategia y mucho menos la ejecutan.
Por ello surge el problema del CONTRATO DE AGENCIA: Los directivos (agentes) reciben el encargo de tomar decisiones que incrementen el valor de la empresa.
a los directivos “les gusta dirigir”, pero existe negligencia…y los intereses personales que muchas veces, tardaremos en identificarlos.
Por ello, hoy en día es más necesaria que nunca la transparencia en la gestión.
124 de 134
125 de 134La empresa un centro de conflictos
La multitud de elementos que intervienen en las relaciones de la empresa, a veces con intereses contrapuestos hacen de la empresa un lugar propenso al conflicto
R.S.C. C.V.A.
AccionistasAliadosProveedoresColaboradoresFinanciadoresEmpleadosDistribuidoresClientes
AdministraciónSociedad
Medios de comunicaciónSindicatos
PatronalAsociaciones de consumidores
Competidores
125 de 134
126 de 134La gestión de los stakeholders
CMantenersatisfechos
BMantener
informados
AMínimoEsfuerzo
DJugadores
clave
Nivel de interés
Poder oinfluencia
Bajo
Alto
Bajo AltoAnte tal multitud de
interlocutores debemos disponer de una guía rápida que nos oriente el como tratarlos, y esta se basa en dos criterios:
El poder o influencia que tengan
El interés que tengan en la marcha de la empresa
A. Mendelow, Proceedings of the Second International Conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1991
126 de 134
127 de 134Grupos de Interés en la Empresa Familiar
Propietarios
FamiliaEmpleados
41 2
3
• ¿Reinvertimos beneficios?
• ¿Nos endeudamos?• ¿Nos arriesgamos?• ¿Repartimos
dividendos ya?
• ¿Quién puede trabajar?
• ¿De que se ocupará?
• ¿En que condiciones?
• ¿Cómo los tratamos?
• ¿Qué carrera les damos?
• ¿Cómo evitamos que tomen partido?
Y todo ello se puede complicar más en la empresa familiar, en especial en segundas y terceras generaciones
127 de 134
128 de 134
Aversión al riesgo frente a creatividad e innovación.
Crecimiento frente a rentabilidad. Corto plazo frente a inversión. Control frente a directivos profesionales. Propiedad frente a financiación. Propiedad frente a responsabilidad. Eficiencia frente a puestos de trabajo. Provisión masiva frente a calidad.
Algunos conflictos comunes de expectativas
Existen soluciones Hay muy buenos
ejemplos Hay herramientas
para atajarlos
Arie de Geus: El secreto de la longevidad de la empresa
Sensibilidad al medio Cohesión interna y sentido de comunidad Tolerancia con el pensamiento no
convencional Conservadurismo financiero en el empleo de
recursos Sucesión en el liderazgo y los cuadros
128 de 134
129 de 134El papel del centro en organizaciones complejas
EstratégicoEstratégico
OperativoOperativo
OrganizativoOrganizativo
¿ En qué negocios estamos?¿ Cómo puede añadir valor el Centro?¿ Que funciones debemos tener?
¿ Quién hace qué?¿ Cómo podemos minimizar los costes?¿ Cuál es la tecnología adecuada?
¿ Cómo podemos alcanzar el mejor encuadre entre los roles y alcances del Centro?¿ Cuál será el mejor diseño organizativo?¿ Qué parte del Centro debe hacer que cosas y por qué?
ControlControl¿ Cómo están funcionando las cosas?¿ Quién está cumpliendo que?¿C
ómo
vam
os?
¿Cóm
o lo
har
emos
?
¿Qué
har
emos
?
¿Dón
de v
amos
?
El Centro Corporativo no debe ser un “bastón amenazante” sino dar valor a las unidades estratégicas de negocio
129 de 134
130 de 134El control del desarrollo estratégico
• Influyendo en el control:– Negociando sus objetivos– Verificando sus resultados– Estableciendo premios y
castigos
• Influyendo en la planificación:– En la estructura de la unidad– En la revisión de los planes– En los temas estratégicos– Haciendo sugerencias
Interviniendo en los solapamientos
– Influyendo en la asignación de recursos
En un famoso libro, “Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas” (Goold y Campbell) se analiza con detalle los diversos tipos de influencias del centro corporativo que en la práctica existen y que se articulan en diferentes combinaciones de:
130 de 134
131 de 134Los diferentes modelos de control
Existen muy diversos modelos de funcionamiento.
Influencia enplanificación
Influencia en control
Decisiva
Alta
Baja
Nula
Estratégico flexible
Estratégicoestricto
Financieroestricto
Centralizado
Planificación estratégica
Riesgo estratégico
Holding
Programación estratégica
Control estratégico
Control financiero
Programación financiera
B.S.
U. C.C.
131 de 134
132 de 134
• Modelo de Planificación Estratégica• La responsabilidad sobre el desarrollo de la estrategia está en el
centro corporativo pero se incita a las unidades a que aporten sus perspectivas.
• La dirección central apoya los temas estratégicos con sus sugerencias a los negocios individuales.
• El centro asigna recursos para las estrategias acordadas y fija prioridades entre las alternativas.
• Los proyectos y entradas en nuevos negocios pueden ser iniciadas por las unidades. El patrocinio corporativo es necesario en las nuevas iniciativas de importancia.
• Los objetivos a corto y largo plazo estratégicos y financieros, emergen de los planes.
• El desempeño clave se refiere al progreso estratégico
El modelos de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
C.C. B.
S.U
.El
Planifica y las
Ejecutan
132 de 134
133 de 134El modelo de CONTROL ESTRATÉGICO
• Modelo de control estratégico– Las unidades son responsables del desarrollo de las
estrategias.– Es escaso el interés para alcanzar sinergias entre unidades.– Es muy formal en la revisión de planes para mejorar el pensamiento
estratégico en las unidades.– El centro establece prioridades entre proyectos y asigna recursos.– Los nuevos proyectos se proponen por las unidades con escasa
intervención del centro salvo en cierres o desinversiones.– Se realizan informes detallados de resultados de cada unidad.– El centro hace un estricto control en términos de incentivos y
sanciones en base a resultados versus objetivos.
C.C. B.
S.U
.
Las
Planifican y el
Controla la estrategia
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134 de 134El control de CONTROL FINANCIERO
• Modelo de control financiero– Se deja libertad de actuación a las unidades siempre que
aporten lo que se espera de ellas– La responsabilidad de la estrategia está en las unidades.– El proceso de planificación es el presupuesto.– Los proyecto se deciden con criterios de “pay back” a corto plazo.– El centro se compromete a apoyar todos los “buenos” proyectos.– El motor del crecimiento suelen ser las adquisiciones.– El presupuesto es un “contrato” entre las unidades y el centro y los
resultados financieros anuales es la medida del cumplimiento.– Frecuentes revisiones de la marcha del negocio.– Fuertes presiones sobre los negocios con problemas y cambios de
dirección rápidos si estos persisten.
C.C. B.
S.U
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Las
Planifican y el
Controla los resultados financieros
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