Planificación por escenarios, un acercamiento al manejo de las incertidumbres relacionadas con los...

Planificación por EscenariosUn Acercamiento al Manejo de las Incertidumbres

Relacionadas con los Recursos HidricosRalph P. Marra

Southwest Water Resources Consulting, [email protected]

Modelación y Planificación por Escenarios de Cuencas HidrográficasMendoza, Argentina

26 a 30 de Agosto de 2013

Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC

Planificación por EscenariosDonde se puede aplicar y lo que puede realizar

� Se aplica a las situaciones de planificación donde hay mucha incertidumbre

� Ofrece un contexto estratégico para dirigirse a cuestiones de planificación críticas

� Identifica y establece la prioridad de incertidumbres de planificación clave

� Ayuda a desarrollar una visión de consenso en cuanto a dificultades y oportunidades futuras

� Aumenta la flexibilidad de una organización y su habilidad de responder a lo que pueda ocurrir


Escenarios e Incertidumbres en cuanto al AguaUna variedad de aplicaciones

ÉnfasisDecisión

ÉnfasisExploración

Source: Modified from Global Business Network

Juntar los Interesados

Internos/Externos

Decisiones Estratégicas

Se Reconoceel Riesgo

Sistema deAprendizaje

General

La Planificación Tradicional que Predice el FuturoEl pasado contiene la llave del futuro

AHORA


+X%-X%

LO MÁS FÁCIL

Se proyecta el futuro…

Planificación Horizonte

…Basado en lo queya sabemos

La Planificación por Escenarios Explora un rango amplio de futuros


AHORASe imaginanposibilidades futuras…

Las Incertidumbres Pueden Refractar Tendencias Recientes

…Basándose en loque no sabemos

Los Dos Métodos Contrastados

C

A

B

C

D

Método de Predicción Tradicional

Planificación por Escenarios

Resultado más Probable o Preferido

A

B

C

D

Resultados Posibles oIgualmente Probables

AccionesComunes a A-B

AccionesComunes a A-D

AccionesComunes a A-C

Source: Modified from Tucson Water

Ahora

Ahora


CC

AA

BB

DD

Definir la Gama de Posibilidades Futuras

2015

Source: Modified from Denver Water/Tucson Water

Puntos deDecisiones Futuras

A Largo PlazoAcciones

Contingentes/Adaptivas

A Corto PlazoAcciones

Robustas/de Bajo

Arrepentimiento

El Horizonte de Planificación

2050

Planificación por Escenarios

TRADICIONAL

INTERESADOS DENTRO DE UNA

SOLA ORGANIZACIÓN

FORMA HÍBRIDA

INTERESADOS DENTRO DE

VARIAS ORGANIZACIONE

S

DOS TIPOS FUNDAMENTALESCON MUCHAS VARIACIONES

VS



La Planificación por Escenarios no se trata de prever o pronosticar lo que

va o ocurrir en el futuro

Sino de estar preparado para lo que pudiera ocurrir en el futuro

La Planificación por Escenarios No Es Nada Nuevo en el Mundo del Agua

Denver Water la usó al estudiar las posibles consecuencias de los cambios climáticos dentro de su zona de servicio

Central Arizona Project la usó al desarrollar un plan coherente de planificación

Tucson Water la aplicó al estudiar las incertidumbres en su planificación de recursos hídricos e infraestructura

U.S. Bureau of Reclamation la usa para evaluar las implicaciones del cambio climático para la oferta y demanda hídrica en la cuenca del Río Colorado


La Situación en Denver en 2008


Denver sufrió la sequía más grave de su historia en 2002y un incendio importante en su cuenca.

La cantidad y calidad del agua de la capital se vieron amenazadas.

La empresa del agua potable implementó medidas fuertes de conservación para reducir la demanda per capita y por tanto la

vulnerabilidad a la escasez

Ante esta situación, además de la posibilidad de cambios climáticos a largo plazo

DENVER WATER NO SABÍA PREPARARSE PARA EL FUTURO

La Cuestión Fundamental para Denver Water en 2008

““¿Cómo podemos asegurar la calidad ¿Cómo podemos asegurar la calidad

y cantidad del agua a largo plazo?y cantidad del agua a largo plazo?””


La Situación del Tucson Water en 2004


Tucson Water, al convertirse de agua subterránea al agua de CAP, se vio con problemas de corrosión en la red de

distribución en los 90El público se quejó del agua del CAP por su alto contenido de

sal, y la nueva planta de tratamiento de agua.

Esto tuvo como consecuencia la suspensión en la entrega de agua del CAP durante siete años.

Tucson Water así mezcló el agua de ambas fuentes, una solución que aceptó el público solo a medias.

El público aceptó la recarga del agua del CAP pero no necesariamente aceptó la salinidad del agua introducida

ni su tratamiento “químico”

TUCSON WATER QUEDÓ INCIERTO EN CÓMO AVANZAR

La Planificación por escenario del Tucson Water en 2004

“¿Cómo podemos utilizar toda el agua de sus dos fuentes renovables?”

1) Agua de CAP

2) Aguas residuales municipales

La Planificación por Escenarios Los nueve pasos del programa

¿Cuáles son las presiones o fuerzas que lo

impulsan?

22Definir la cuestión o problema

11 Poner en orden estas

fuerzas

33

Definir y ordenar las

acciones que responden a

cada resultado

88

Desarrollar las narrativas del escenario

66

Crear la matriz de escenarios

Identificar las incertidumbres

más importantes

4455

Explorar las implicaciones de cada resultado

futuro

77 Identificar las

acciones que puedan responder

a más de un resultado

99


¿Cuáles Son Las Presiones O Fuerzas Más Importantes?

Normativas

La Política

La Economía

Presiones dePoblación

Cambios Climáticos

La Financiación

Las Sequías

ContaminantesNuevos

El Medio Ambiente

LaConservación

La OpinónPública

Disponibilidad

de Nuevas Fuentes

La Seguridad del Sistema

Calidaddel Agua

LaTecnología

La EnergíaUna

Infraestructura Envejecida

ReacciónDe los Medios

El Costo delAgua


Cómo Funciona el SistemaLas presiones pueden influir en varios puntos

Internacional/Nacional

Estado oProvincia

RegionesCondadosCapitales

EL ESCENARIO EN CUESTIÓN

Las Presiones Sobre Tucson Water

1) Apoyo u oposición pública o política al “uso directo” de la nueva planta de tratamiento de aqua (sin recarga)

2) Apoyo u oposición pública o política al “uso indirecto” de la nueva planta de tratamiento (recargando antes)

« » « » « » « » « » « »

13) Que si el público está dispuesto a pagar por mejoras “estéticas” (opcionales) de la calidad del agua

14) La aceptación de los residentes de la construcción de nuevas facilidades

15) La influencia de las leyes que protejen los animales y el medio ambiente


Poner Orden a las PresionesIdentificar los elementos fundamentales para la

construcción de los escenarios

Creciente Importancia

Cre

cien

te I

nce

rtid

um

bre

MÁS IMPORTANTE Y CIERTO

MÁS IMPORTANTE E INCIERTO


13

14 15

12

11

14

3

2 510

6 8

9

7


Creciente Importancia

Cre

cien

te I

nce

rtid

um

bre

Poner Orden a las Presionesdel Tucson Water

Identificar las Incertidumbres Más CríticasLas presiones que pueden

determinar el futuro

(13) ¿Está dispuesto el público a pagar por mejoras “estéticas” (opcionales) del agua más allá de lo necesario?

(1) ¿Aceptará el público que la planta nueva trate agua del CAP y la suministre directamente al grifo?

Source: Modified from Tucson WaterCreciente Importancia

Cre

cien

te I

nce

rtid

um

bre

El Polo de Incertidumbre

(+Y)


(-Y)


(+X)


(-X)

La Matriz de la Planificación por EscenariosCon dos ejes de incertidumbre y cuatro posibles futuros

NoRápidoRígido

ReducirMínimizar

De Adversario

SíLento

FlexibleAumentarMáximizar

De Colaborador

Está Dispuesto a Pagar por Todas las Mejoras de

Calidad

Escenario A (+X,+Y)

Escenario D (+X,-Y)

Escenario C (-X,-Y)

Escenario B (-X,+Y)El Público solo

Está Dispusto a Pagar por Cumplir con la Normativa

del EPA

El Público Acepta que solo una Parte del Agua de CAP Necesita Tratarse

El Público Insiste que toda el Agua de CAP sea recargado

antes de usarse

Y

X

SÍNO

SÍ

NO

La Matriz de la Planificación de EscenariosLos Cuatro Futuros de Tucson Water

El Entorno de Planificación Es Dinámico con algunas certezas dentro del proceso


Historia B Historia A

Historia C Historia D

Simplificar el Entorno de PlanificaciónDesarrollar historias creíbles sobre

los posibles futuros

= Elementos Ciertos = Elementos Inciertos

Definir la Gama de Posibles Futuros Creíble Desafiante Divergente


El Poder Evocativo de la Narrativa


“¿Yendo o Viniendo?”

El Poder de la NarrativaEjemplos Típicos de un Meta-Escenario


“Cielo Azul”

“Gran Miedo”

“Trabajo Duro”

El Poder de la Narrativa� Las narrativas son herramientas de visualización;

pueden añadir algo nuevo al preguntar, “¿Cómo sería si…?”

� Pueden provocar perspicacias por medio de nuestras intuiciones y emociones.

� Todos contamos historias—a los demás y a nosotros mismos—para estructurar nuestro lugar en el mundo.

� Las organizaciones y naciones también cuentan historias, a veces de un pasado mítico o de un futuro “oficial”.

� Las narrativas amplían y ponen en tela de juicio nuestras ideas sobre lo que puede ocurrir en el futuro.

Identificar las Implicaciones Prácticas ¿Qué significa cada escenario?

� ¿Cuáles son las dificultades emergentes? ¿Los peligros y riesgos?

� ¿Cómo se limita cada escenario? ¿Quién “gana” y quién “pierde” y por qué?

� ¿En qué sentido está cada escenario más libre, más abierto? ¿Quién saca provecho de esta apertura y por qué?

� ¿Cuáles son las capacidades y oportunidades emergentes? ¿Qué las impulsa hacia adelante?

� ¿Quién gana y pierde dadas estas oportunidades? Y los que pierden, ¿cómo pueden reaccionar?

Resumen de las ImplicacionesCielo Azul

(Escenario A)Trabajo Duro(Escenario B)

Gran Miedo(Escenario C)

Yendo o Viniendo(Escenario D)

Internacional&

Nacional

• Implicación A • Implicación B• Implicación AA

ProvinciasMúltiples

o Provincia

• Implicación C • Implicación D• Implicación E

Regiones,Condados,o Capitales

• Implicación F • Implicación G

Dentro de laOrganización

• Implicación H • Implicación I• Implicación J• Implicación K

Resumen de las ImplicacionesCielo Azul




Internacional&

Nacional

• Implicación A • Implicación B• Implicación AA

• Implicación B• Implicación L• Implicación M

• Implicación B• Implicación L• Implicación T

• Implicación A• Implicación B• Implicación L• Implicación AA


o Provincia

• Implicación C • Implicación D• Implicación E

• Implicación D• Implicación E• Implicación N

• Implicación D• Implicación N• Implicación U• Implicación V

• Implicación C• Implicación D• Implicación V• Implicación BB


• Implicación F • Implicación G

• Implicación G• Implicación O• Implicación P

• Implicación G• Implicación O• Implicación W• Implicación X

• Implicación F• Implicación G• Implicación W• Implicación CC


• Implicación H • Implicación I• Implicación J• Implicación K

• Implicación H• Implicación I• Implicación Q• Implicación R• Implicación S

• Implicación H• Implicación Q• Implicación R• Implicación Y• Implicación Z

• Implicación H• Implicación I• Implicación R• Implicación Z• Implicación DD

Identificar las Acciones Adaptivas¿Cómo se puede preparar ante cada escenario?

� ¿Cómo pueden enfrentarse las vulnerabilidades y riesgos emergentes?

� ¿Cómo podemos remediar o mitigar las limitaciones y deficiencias?

� ¿Qué iniciativas mejorarían la preparación al aumentar la capacidad futura?

� ¿Qué acciones, o falta de acciones, pueden poner en peligro la viabilidad futura?


Resumen de Acciones PotencialesCielo Azul




Internacional&

Nacional

• Acción A • Acción B


o Provincia

• Acción C • Acción D• Acción E


• Acción F• Acción G• Acción H• Acción I


• Acción J • Acción K• Acción L• Acción M

Resumen de Acciones PotencialesCielo Azul




Internacional&

Nacional

• Acción A • Acción B

• Acción A• Acción N• Acción O• Acción P

• Acción A• Acción N• Acción O• Acción P

• Acción A• Acción B• Acción N• Acción AA


o Provincia

• Acción C • Acción D• Acción E

• Acción C• Acción E• Acción Q• Acción R

• Acción C• Acción E• Acción Q• Acción R• Acción W

• Acción C• Acción E• Acción Q• Acción R• Acción BB


• Acción F• Acción G• Acción H• Acción I

• Acción F• Acción H• Acción S• Acción T

• Acción F• Acción H• Acción T• Acción X• Acción Y

• Acción F• Acción H• Acción T• Acción Y• Acción CC


• Acción J • Acción K• Acción L• Acción M

• Acción J • Acción L• Acción M• Acción U• Acción V

• Acción J• Acción L• Acción U• Acción V• Acción Z

• Acción J• Acción L• Acción U• Acción Z• Acción DD

Identificar Acciones Robustas y Prudentes

Todas Las Posibles Acciones

Escenario ACielo Azul

A , B, C, D, E F, G, H, I, J, K L, M, BB, DD

Escenario BTrabajo

Duro

A, C, E, F, H, J, L, M, N, O P, Q, R, S, T, U, V, W, Y

Escenario CGran Miedo

A, C, E, F, H J, L, N, O, P, Q R, T, U, V, W X, Y, Z

Escenario DYendo o Viniendo

A, B, C, E, F H, J, L, N, Q R, T, U, Y, Z AA, BB, CC, DD




Escenario BTrabajo

Duro






Posibles AccionesRobustas

A, C, E, F, H

J, L, N, Q, R

T, U, V, YÉstas son

Acciones de Bajo Arrepen-

timiento y SON

COMUNES EN MUCHOS

FUTUROS





Escenario BTrabajo

Duro






Posibles Acciones Robustas

A, C, E, F, H

J, L, N, Q, R

T, U, V, Y

PosiblesAccionesPrudentes

O, P, W, Z

BB, DD

Estas Acciones

Dependen de los Riesgos Percibidos y

LO QUE PODRíAMOS HACER PARA MANEJARLOS





Escenario BTrabajo

Duro






PosiblesAccionesRobustas

A, C, E, F, H

J, L, N, Q, R

T, U, V, Y

PosiblesAccionesPrudentes

O, P, W, Z

BB, DD

PosiblesAcciones

Recomendadas

C, H, J, L, N,

O, P, R, T, Y

W, DD La Selección

Final Dependerá

de MÁS ANÁLISIS, EL RIESGO QUE UNO PUEDA TOLERAR,

Y LA ESTRATEGIA ADOPTADA


Algunas Estrategias de EscenariosEvaluar los riesgos futuros y la incertidumbre

� “De Bajo Arrepentimiento

y Robusto”

� “A Toda Máquina”

� “Robusto acotado”

� “Apuesta Compensatoria”


De Bajo Arrepentimiento y Robusto Todos los futuros iqualmente posibles

Sólo AccionesRobustas y

de BajoArrepentimiento

A Toda MáquinaTodos los futuros igualmente posibles


AccionesRobustas y

de BajoArrepentimiento

AccionesEspecíficas de

Escenario AAdicional

AccionesEspecíficas de

Escenario BAdicional

AccionesEspecíficas deEscenario D

Adicional

AccionesEspecíficas deEscenario C

Adicional

Robusto acotadoTodos los futuros son posibles pero algunos

son más probables

¿Menos Probable?

Acción

AcciónAcción

HedgeAcciones

Robustas con Posibilidades

Acotadas

Acción Adicional

Acción Adicional Acción

Adicional

ApuestaCompensatoria

¿Menos Probable?

Apuesta Compensatoria Escoger lo más probable o preferido—pero…

Acciones Robustas y de Bajo

Arrepentimiento

¿Menos Probable?

¿Fracaso?¿Menos

Deseado?

EscogerUno

Cosas que se Deben Tener en Cuenta al Desarrollar un Plan Estratégico Eficaz

� De las estrategias y acciones de “bajo arrepentimiento”,

¿cuáles se hallan en la mayoría de los futuros?

� De estas mismas estrategias y acciones, ¿hay algunas que se den en solo uno o dos futuros pero que podrían ser prudentes para evitar riesgos muy serios?

� ¿Qué acciones aumentarían la flexibilidad y la capacidad adaptiva en la planificacíon?

� ¿Cómo se puede influir un escenario en evolución para que forzosamente se tenga que realizar o evitar?

� ¿Qué acciones corren el riesgo de un resultado de “alto arrepentimiento”?


Implementar las Acciones Recomendadas Dividir el período de planificación

A Corto Plazo A Mediano Plazo A Largo Plazo

Implementar las Acciones Recomendadas Una guía de un futuro en evolución

C1

H

J1 J2

N

R

Y1

T2T1

J3

Y2

P

DD

W

?

?

?

?

C2

2020 2030 20502015

A Corto Plazo A Mediano Plazo A Largo Plazo

La Estrategia “Robusto acotado” de TucsonPreparada y puesta en efecto en 2004

ASurface

Enhancement

BIndustryStandard

CRecharge

Only

DEnhancedRecharge


Acciones Comunes en Todos o Casi Todos

los futuros, con AlgunasApuestas Compensatorias

Acciones Comunesa los Futuros A y B

Acciones Comunesa los Futuros C y D

2004

Iniciar la ImplementaciónSeguir adelante según un plan flexible

BIndustryStandard

CRecharge

Only

DEnhancedRecharge


2004

Grupo de Acciones #1CAVSARP Expansion

CAP Delivery FlexibilityRch vs Dir. Treat StudyDisinfection EvaluationWQ/TDS Assessment

Public PreferencesSAVSARP FeasibilityPipe Routing Studies

Algún Tratamiento

Directo

Recargar Antes del

Tratamiento

ASurface

Enhancement

ASurface

Enhancement

BIndustryStandard

CRecharge

Only

DEnhancedRecharge


XX

GO

2004




2006

La Primera BifurcaciónUna decision que cambió el futuro

de Tucson

Algún Tratamiento

DirectoXRecargar Antes del

Tratamiento

ASurface

Enhancement

BIndustryStandard

CRecharge

Only

DEnhancedRecharge


?

XX

GO

2004




Grupo de Acciones #2SAVSARP Construction

Pipe Routing StudiesCAVSARP Expansion

CAP Delivery FlexibilityWQ/TDS Assessment

Triple-Bottom-Line Eval

2006

Mirar Hacia El FuturoViejos futuros se apagan y unos

nuevos se asoman

Algún Tratamiento

DirectoXRecargar Antes del

Tratamiento

Incluso en los Mejores PlanesPuede Surgir una Incertidumbre Inesperada y Crítica

LOS

CAMB IOS

CL ÍMAT ICOS

Conclusiones Finales Las incertidumbres críticas pueden dominar

nuestra planificación

Puede que ciertos cambios no los podamos prever

Ciertas decisiones no las podemos aplazar hasta saberlo todo con seguridad

La planificación eficaz consiste en estar preparado para lo que surja. Se trata de la flexibilidad

Para que las políticas e inversiones sirvan una variedad de propósitos bajo una gama de condiciones conviene que sean flexibles.


Gracias

[email protected]


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