PLANTEAMIENTO DE ESQUEMA DE CADENA DE SUMINISTRO …

PLANTEAMIENTO DE ESQUEMA DE CADENA DE SUMINISTRO QUE PERMITA LA

REDUCCION Y CONTROL DE COSTOS DE PRODUCCION Y LOGISTICA PARA

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN ROYAL LEATHER S.A.S.

TRABAJO DE GRADO

PRESENTADO POR:

JONATHAN MAURICIO ARANGUREN BARRERO

DIRECTOR

OSCAR JAVIER JAMOCO ANGEL

MAGISTER INGENIERIA INDUSTRIAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C

2013

1

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer al director del trabajo de Grado Oscar Javier Jamocó Ángel por su

apoyo y asesoría constante durante la realización de este trabajo de grado. Al gerente

general de Royal Leather S.A.S Fabián Rodríguez por permitir que pudiera realizarse este

trabajo en su empresa y por su colaboración al momento de proporcionar la información

necesaria para su realización. A mis padres y hermano por su constante apoyo y

motivación. Y finalmente a los jurados encargados de revisar este trabajo de grado por

aportar sus críticas constructivas para que yo pueda realizar mejores proyectos en el

futuro como ingeniero industrial.

Jonathan Mauricio Aranguren Barrero

2

Tabla de contenido

1. INTRODUCCION ...................................................................................................................13

2. GENERALIDADES ...............................................................................................................14

2.1. Antecedentes ................................................................................................................14

2.1.1. Información general de la empresa .................................................................14

2.1.2. Estrategia corporativa ........................................................................................14

2.1.2.1. Misión .................................................................................................................14

2.1.2.2. Visión ..................................................................................................................15

2.1.3. Líneas de servicio................................................................................................15

2.1.4. Estructura organizacional .................................................................................15

2.2. Descripción general de la cadena de suministro ................................................15

2.2.1. Canales de distribución .....................................................................................15

2.2.1.1. Canal de distribución de comercialización ...............................................15

2.2.1.2. Canal de distribución de Outsourcing ........................................................16

2.2.1.3. Procesos de la cadena de suministro ........................................................16

2.3. Planteamiento del problema .....................................................................................16

2.3.1. Análisis externo ...................................................................................................16

2.3.1.1. Análisis vertical POAM ...................................................................................17

2.3.1.2. Análisis horizontal POAM ..............................................................................18

2.3.2. Análisis interno ....................................................................................................19

2.3.2.1. Análisis vertical PCI ........................................................................................19

2.3.2.2. Análisis horizontal PCI ...................................................................................20

2.3.3. Análisis DOFA ......................................................................................................21

2.3.4. Identificación de problemáticas a trabajar ....................................................22

2.3.5. Selección de problemáticas primordiales .....................................................22

2.3.6. Formulación del problema ................................................................................24

2.4. Objetivos........................................................................................................................24

2.4.1. Objetivo general ...................................................................................................24

3

2.4.2. Objetivos específicos .........................................................................................24

3. REGISTRO DE INFORMACIÓN GENERAL DE ROYAL LEATHER S.A.S. ...............24

3.1. Cadena de valor de la empresa ................................................................................24

3.2. Mapa de procesos .......................................................................................................25

3.3. Líneas de producción .................................................................................................27

3.3.1. Líneas de productos ...........................................................................................27

3.3.2. Selección de líneas de producción .................................................................31

3.3.2.1. Selección de referencias de las líneas de productos .............................33

3.3.2.1.1. Selección de referencias de billeteras línea Vélez ..............................33

3.3.2.1.2. Selección de referencias de billeteras línea Mario Hernández .........34

3.3.2.1.3. Selección de referencias de billeteras línea Classic ...........................35

3.3.2.1.4. Resultados de selección de referencias de billeteras ........................36

4. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE ROYAL LEATHER S.A.S. .37

4.1. Abastecimiento ............................................................................................................38

4.1.1. Solicitud de orden de pedido ............................................................................38

4.1.1.1. Orden de pedido línea Vélez .........................................................................39

4.1.1.2. Orden de pedido línea Mario Hernández ....................................................40

4.1.1.3. Orden de pedido línea Classic ......................................................................42

4.1.2. Compra de materias primas ..............................................................................44

4.1.2.1. Listado de materias primas e insumos ......................................................44

4.1.2.2. Proceso de compra de materiales ...............................................................45

4.2. Producción ....................................................................................................................48

4.2.1. Descripción del proceso ....................................................................................48

4.2.2. Cursograma analítico .........................................................................................54

4.2.3. Diagrama de recorrido ........................................................................................58

4.2.4. Análisis de tiempos estándar ...........................................................................60

4.2.5. Cálculo de tiempos estándar ............................................................................61

4.3. Distribución...................................................................................................................67

5. SISTEMA DE COSTOS DE ROYAL LEATHER S.A.S. ..................................................70

5.1. Elaboración de plan de producción anual .............................................................70

5.2. Contabilidad de costos ..............................................................................................72

5.2.1. Costos y gastos ...................................................................................................73

4

5.2.2. Estado de pérdidas y ganancias ......................................................................74

5.2.3. Asignación de precios a productos ................................................................76

5.2.3.1. Costeo de referencias de línea Vélez ..........................................................76

5.2.3.2. Costeo de referencias línea Mario Hernández ..........................................77

5.2.3.3. Costeo de referencias Línea Classic ..........................................................78

5.3. Resumen de costos de producción y logística ....................................................78

6. ANALISIS DIAGNOSTICO ..................................................................................................80

6.1. Análisis de la cadena de suministro .......................................................................80

6.1.1. Proceso de abastecimiento ...............................................................................80

6.1.2. Proceso de producción ......................................................................................81

6.1.3. Proceso de distribución .....................................................................................82

6.2. Análisis causa-efecto .................................................................................................82

6.3. Identificación de problemáticas y/o oportunidades de mejora ........................85

6.3.1. Eslabón de abastecimiento ...............................................................................85

6.3.3. Eslabón de distribución .....................................................................................86

6.4. Análisis de oportunidades de mejora .....................................................................87

7. PLANTEAMIENTO Y ESCOGENCIA DE ALTERNATIVAS ..........................................87

7.1. Técnica del interrogatorio: situación actual .........................................................88

7.2. Técnica del interrogatorio: Situación propuesta .................................................91

8. EVALUACION DE ALTERNATIVAS PROPUESTAS Y PLANTEAMIENTO DE

ESQUEMA DE CADENA DE SUMINISTRO.............................................................................96

8.1. Análisis plan de producción actual .........................................................................97

8.1.1. Proyección de la participación futura de las líneas de productos ..........98

8.1.2. Planeación agregada plan de producción actual.......................................100

8.2. Análisis de productividad mediante el balanceo de línea ...............................104

8.3. Diseño modelo de cadena de suministro propuesto ........................................109

8.3.1. Estimación de la demanda mediante métodos de pronósticos .............109

8.3.2. Plan agregado de producción modelo propuesto .....................................110

8.3.3. Elaboración del plan maestro de producción MPS ...................................113

8.3.4. Planeación de requerimientos de materiales MRP ....................................114

8.3.5. Planeación de empaque y despacho de mercancías ................................118

5

8.3.5.1. Procedimiento de empaque y alistamiento de productos terminados

118

8.3.5.2. Procedimiento de despacho de pedidos .................................................119

9. EVALUACION DE MODELO PROPUESTO Y EVALUACION FINANCIERA ...........121

9.1. Beneficios de la propuesta .....................................................................................122

9.1.1. Ahorros generados ...........................................................................................122

9.1.2. Utilidades esperadas ........................................................................................122

9.1.3. Beneficios a nivel de productividad ..............................................................124

9.1.4. Otros beneficios .................................................................................................125

9.2. Costos de implementación de la propuesta .......................................................125

9.3. Evaluación financiera ...............................................................................................126

10. CONCLUSIONES ............................................................................................................128

11. RECOMENDACIONES ...................................................................................................130

12. BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................131

13. ANEXOS ...........................................................................................................................132

13.1. Anexo 1: Organigrama de Royal Leather S.A.S. ............................................132

13.2. Anexo 2: Tabla de selección de líneas de productos año 2012 mediante

análisis de Pareto ..................................................................................................................133

13.3. Anexo 3: Tabla de selección de referencias de la línea Vélez 2012

mediante análisis de Pareto (1) ..........................................................................................134

13.4. Anexo 4: Tabla de selección de referencias principales de la línea Vélez

2012 mediante análisis de Pareto (2) ................................................................................135

13.5. Anexo 5: Tabla de selección de referencias (1) Mario Hernández 2012

mediante análisis de Pareto. ..............................................................................................136

13.6. Anexo 6: Tabla de selección de referencias (2) Mario Hernández.............138

13.7. Anexo 7: Tabla de selección de referencias (2) Mario Hernández Tabla de

selección de referencias línea Classic 2012 ...................................................................139

13.8. Anexo 8: Tabla de selección de referencias línea Classic ..........................141

13.9. Anexo 9: Ejemplo de orden de compra referencia ........................................142

13.10. Anexo 10: lista de proveedores de Royal leather S.A.S ...............................143

13.11. Anexo 11: ejemplo de orden de compra ..........................................................144

13.12. Anexo 12: ejemplo de orden de compra ..........................................................145

13.13. Anexo 13: Cursograma sinóptico del proceso de fabricación de billeteras

146

6


147

13.15. Anexo 15: Tabla de suplementos ergonómicos .............................................148

13.16. Anexo 16: Costos presupuestados de mano de obra directa ....................150

13.17. Anexo 17: gastos presupuestados de fabricación ........................................151

13.18. Anexo 18 : Gastos presupuestados de administración ...............................152

13.19. Anexo 19: Gastos financieros presupuestados .............................................154

13.20. Anexo 20 : Gastos de ventas presupuestados ...............................................155

13.21. Anexo 21: Esquema de registro de costos por referencia de billetera ....156

13.22. Anexo 22: Registro de costo referencia ...........................................................157


13.24. Anexo 24: registro de costo de referencia ......................................................159


13.26. Anexo 26: registro de costo referencia ............................................................161

13.27. Anexo 27: Informe de producción año 2012 ..................................................162

13.28. Anexo 28: resumen de balanceo de línea ........................................................163

13.29. Anexo 29: proyección de la demanda ..............................................................164

13.30. Anexo 30: Proyección de la demanda ..............................................................165

13.31. Anexo 31: Cursograma analítico para modelo propuesto ...........................166

7

Lista de Diagramas

Diagrama 1: Canal de distribución comercialización marca Cameli. ................................................15

Diagrama 2: Canal de distribución de negocios Outsourcing de Royal Leather S.A.S. ......................16

Diagrama 3: Cadena de suministro de Royal Leather S.A.S. .............................................................16

Diagrama 4: Cadena de valor de Royal Leather S.A.S. ......................................................................25

Diagrama 5: Cadena de valor de Royal Leather S.A.S. ......................................................................26

Diagrama 6: Flujograma del proceso de solicitud de pedido línea Vélez .........................................39

Diagrama 7: Flujograma del proceso de solicitud de pedido línea Mario Hernández ......................41

Diagrama 8: Flujograma del proceso de solicitud de pedido línea Classic........................................43

Diagrama 9: Flujograma del proceso de compra de materias primas ..............................................46

Diagrama 10: Diagrama de bloques del proceso de fabricación de billeteras de Royal Leather S.A.S.

.........................................................................................................................................................53

Diagrama 11: Cursograma analítico del proceso de fabricación de billeteras ..................................55

Diagrama 12: Diagrama de Recorrido planta Royal Leather S.A.S. ...................................................58

Diagrama 13: Flujograma del proceso de distribución de Royal Leather S.A.S. ................................69

Diagrama 14: Diagrama causa-efecto del proceso de abastecimiento .............................................83

Diagrama 15: Diagrama causa-efecto del proceso de producción ...................................................84

Diagrama 16: Diagrama causa-efecto del proceso de distribución ..................................................84

Diagrama 17: Organigrama de Royal Leather S.A.S. .......................................................................132

Diagrama 18: Cursograma sinóptico del proceso de fabricación de billeteras (Unidad) ................146

Diagrama 19: Cursograma sinóptico del proceso de fabricación de billeteras (Lote).....................147

Diagrama 20: Esquema de registro de costos por referencia de billetera ......................................156

Diagrama 21: Cursograma analítico para modelo propuesto .........................................................166

8

Lista de tablas

Tabla 1: Matriz POAM de Royal Leather S.A.S. .................................................................................17

Tabla 2: Matriz PCI de Royal Leather S.A.S. ......................................................................................19

Tabla 3: Matriz DOFA de Royal Leather S.A.S. ..................................................................................21

Tabla 4: Matriz de priorización de problemáticas ............................................................................23

Tabla 5: Participación por líneas de productos año 2012 .................................................................32

Tabla 6: Tabla resumen de referencias de billeteras seleccionadas .................................................37

Tabla 7: Materias primas que Royal Leather S.A.S suele comprar....................................................45

Tabla 8: Símbolos utilizados en el cursograma analítico ..................................................................54

Tabla 9: Tabla de convenciones de diagrama de recorrido ..............................................................59

Tabla 10: Tabla resumen de toma de tiempos básicos .....................................................................62

Tabla 11: Tabla resumen de cálculo de tiempo suplementario por ergonomía ...............................64

Tabla 12: Tabla resumen de cálculo de tiempo estándar producción por lote .................................66

Tabla 13: datos base para el plan de producción de Royal Leather S.A.S para el año 2013 .............70

Tabla 14: Plan de producción de Royal Leather S.A.S para el año 2013 ...........................................71

Tabla 15: Estado de pérdidas y ganancias presupuestado para el 2013...........................................75

Tabla 16: Resumen de costos de producción relacionados con la productividad ............................78

Tabla 17: Resumen de costos de logística relacionados con la productividad .................................79

Tabla 18: Técnica del interrogatorio para la situación actual de Royal Leather S.A.S. .....................89

Tabla 19: Técnica del interrogatorio para la situación propuesta de Royal Leather S.A.S. ...............92

Tabla 20: Participación por línea de producto en la producción del año 2012.................................97

Tabla 21: Estadística descriptiva de la participación por línea de producto año 2012 .....................98

Tabla 22: Participación estimada por línea de productos para el año 2013 ...................................100

Tabla 23: Demanda por línea de productos según plan de producción de Royal Leather S.A.S 2013

.......................................................................................................................................................102

Tabla 24: Parámetros del plan agregado del modelo de producción de Royal Leather S.A.S 2013 102

Tabla 25: Costos plan agregado actual vs Presupuesto plan Royal Leather S.A.S 2013 ..................103

Tabla 26: Indicadores de balanceo de línea ...................................................................................105

Tabla 27: Balanceo de línea proceso actual de producción ............................................................106

Tabla 28: Distribuciones de puestos de trabajo propuestas mediante el balanceo de línea ..........108

Tabla 29: Demanda por línea de productos según plan de producción propuesto 2013 ...............111

Tabla 30: Parámetros del plan agregado del modelo de producción de Royal Leather S.A.S 2013 112

Tabla 31: Costos plan agregado propuesto vs Presupuesto plan Royal Leather S.A.S 2013 ...........113

Tabla 32: Establecimiento de producción semanal por línea .........................................................114

Tabla 33: Lista de materiales productos Vélez ...............................................................................115

Tabla 34: Lista de materiales productos Mario Hernández ............................................................115

Tabla 35: Lista de materiales productos Classic .............................................................................116

Tabla 36: Resumen MRP Core Business plan propuesto ................................................................117

Tabla 37: Resumen costo de empaques y accesorios .....................................................................119

Tabla 38: Costo de envío por paquete de mercancía línea Vélez ...................................................120

9



Tabla 41: Utilidades estimadas para el año 2013 ...........................................................................123

Tabla 42: Mejoras realizadas a nivel de producción .......................................................................124

Tabla 43: Costos de implementación del modelo propuesto .........................................................125

Tabla 44: Cálculo de VPN, TIR, TRI y B/C para el escenario optimista ............................................126

Tabla 45: Cálculo de VPN, TIR, TRI y B/C para el escenario intermedio ..........................................127

Tabla 46: Tabla de selección de líneas de productos año 2012 mediante análisis de Pareto .........133

Tabla 47: Tabla de selección de referencias de la línea Vélez 2012 mediante análisis de Pareto (1)

.......................................................................................................................................................134

Tabla 48: Tabla de selección de referencias principales de la línea Vélez 2012 mediante análisis de

Pareto (2) .......................................................................................................................................135

Tabla 49: Tabla de selección de referencias (1) Mario Hernández 2012 mediante análisis de Pareto

.......................................................................................................................................................136


.......................................................................................................................................................138

Tabla 51: Tabla de selección de referencias línea Classic 2012 (1) mediante análisis de Pareto ....139

Tabla 52: Tabla de selección de referencias línea Classic 2012 (2) mediante análisis de Pareto ....141

Tabla 53: Ejemplo de orden de compra referencia M-1000715 de la línea Vélez ..........................142

Tabla 54: Lista de proveedores de Royal Leather S.A.S. .................................................................143

Tabla 55: Ejemplo de orden de compra referencia IOBT-1016 de la línea Mario Hernández .........144

Tabla 56: Ejemplo de orden de compra referencias MB-802 y MB-612de la línea Classic .............145

Tabla 57: Tabla de suplementos ergonómicos ...............................................................................148

Tabla 58: Costos presupuestados de mano de obra directa para el año 2013 ...............................150

Tabla 59: Gastos presupuestados de administración para el año 2013 .........................................152

Tabla 60: Gastos financieros presupuestados para el año 2013 ....................................................154

Tabla 61: Gastos de ventas presupuestados para el año 2013 .......................................................155

Tabla 62: Registro de costo referencia MNA-845 ...........................................................................157

Tabla 63: Registro de costo referencia MN-890 .............................................................................158

Tabla 64: Registro de costo referencia IOBT-1012 .........................................................................159

Tabla 65: Registro de costo referencia IOBT-1016 .........................................................................160

Tabla 66: Registro de costo referencia MB-802 .............................................................................161

Tabla 67: Informe de producción del año 2012 ..............................................................................162

Tabla 68: Proyección de la demanda del año 2013 mediante el método de regresión ..................164

Tabla 69: Proyección de la demanda del año 2013 mediante el método de suavización exponencial

doble ..............................................................................................................................................165

10

Lista de Gráficos

Gráfico 1: Diagrama de Pareto líneas de productos año 2012 .........................................................33

Gráfico 2: Diagrama de Pareto (1) referencias de la línea Vélez 2012..............................................33

Gráfico 3: Diagrama de Pareto (2) referencias de la línea Vélez femenino 2012 .............................34

Gráfico 4: Diagrama de Pareto de referencias (1) Mario Hernández 2012 .......................................34

Gráfico 5Diagrama de Pareto de referencias (2) Mario Hernández 2012.........................................35

Gráfico 6: Diagrama de Pareto (1) de referencias línea Classic 2012 ...............................................35

Gráfico 7: Diagrama de Pareto (2) de referencias línea Classic (2) 2012 ..........................................36

Gráfico 8: Composición del cálculo del tiempo estándar .................................................................61

Gráfico 9: Participación por línea de producto en la producción del año 2012 ................................98

Gráfico 10: Distribución de costos por mes según plan agregado modelo actual ..........................103

Gráfico 11: Comparación demanda 2012 y pronósticos demanda 2013 ........................................110

Gráfico 12: Distribución de costos por mes según plan agregado modelo actual ..........................112

Gráfico 13: Resumen de balanceo de línea (Número de empleados vs costo unitario) .................163

11

Lista de Ilustraciones

Ilustración 1: Billeteras línea Classic masculina ................................................................................27

Ilustración 2: Billeteras línea Classic femenina .................................................................................28

Ilustración 3: Billeteras línea Country masculina ..............................................................................29

Ilustración 4: Billeteras línea Country femenina ..............................................................................29

Ilustración 5: Billeteras línea Fantasía masculina .............................................................................30

Ilustración 6: Pantógrafo utilizado para la medición de las hojas de cuero......................................48

Ilustración 7: Almacén de materias primas de Royal Leather S.A.S. .................................................49

Ilustración 8: Proceso de corte con troqueladora de Royal Leather S.A.S. .......................................49

Ilustración 9: Procesos de entintado y desbastado de Royal Leather S.A.S. .....................................50

Ilustración 10: Proceso de estampado de Royal Leather S.A.S. ........................................................50

Ilustración 11: Actividades de prearmado de Royal Leather S.A.S. ..................................................51

Ilustración 12: Actividades de armado y terminado de Royal Leather S.A.S. ...................................52

Ilustración 13: Revisión final y empaque de productos terminados de Royal Leather S.A.S. ...........52

12

Contenido adicional en archivo

Plan agregado de producción: modelo actual

Balanceo de línea proceso de producción

Plan agregado de producción: modelo propuesto

Plan maestro de producción modelo propuesto

MRP plan propuesto

Costeo de empaques y accesorios

13

1. INTRODUCCION

El sector del cuero en Colombia, en especial en el subsector de marroquinería, es un sector que ha tenido un importante crecimiento en los últimos años, haciendo que cada año se posicione con más fuerza dentro de la economía nacional y tenga una mayor participación en el PIB colombiano. Por lo tanto, las mejoras de productividad que puedan realizarse a empresas pertenecientes a este sector pueden tener un impacto interesante en parte de la economía nacional, incluso dando la posibilidad de descubrir posibles potencias económicas de la industria Colombiana.

Royal Leather S.A.S es una de esas empresas que pertenecen a dicho sector, y además tiene una influencia importante dentro del mismo, pues se encarga de realizar trabajos de outsourcing que le delegan otras empresas del sector, muchas de las cuales son líderes dentro de éste como es el caso de Vélez, por lo que se puede decir que el éxito de dichas empresas líderes se debe en parte a la labor realizada por Royal Leather S.A.S, y cualquier propuesta que genere un impacto positivo en esta empresa contribuye en una buena medida a que el sector como tal se desarrolle y pueda continuar con su crecimiento.

Las empresas de este sector económico son principalmente manufactureras, ya que su principal labor consiste en fabricar productos de cuero para abastecer las necesidades del mercado, pero a su vez también realizan operaciones logísticas importantes tales como abastecimiento, empaque y distribución, las cuales están presentes aunque la empresa les preste menos atención. Por lo tanto, es ideal que estos sectores puedan relacionarse y trabajar de la mano para poder llevar a cabo operaciones más productivas y que impliquen un gasto mínimo de recursos económicos y de tiempo.

Este trabajo pretende diseñar un plan para la cadena de abastecimiento de Royal Leather S.A.S que forme un puente entre los eslabones de abastecimiento, producción y distribución y les permita trabajar de manera integrada, de forma que tenga mejores resultados y optimice sus recursos. El enfoque de este trabajo se centra en la reducción de costos logísticos y de manufactura al tiempo que se pretende aumentar la productividad, con el fin de poder contribuir al desarrollo del sector de marroquinería y al mismo tiempo a la economía creciente del País.

14

2. GENERALIDADES

2.1. Antecedentes

Este trabajo pretende realizar una propuesta de mejoramiento de los procesos logísticos y

de producción realizados en la empresa ROYAL LEATHER S.A.S con el fin de poder

reducir y controlar los costos de la empresa al mismo tiempo que se aumenta la

productividad y se identifican posibles mejoras de los procesos logísticos y de producción

de la cadena de suministro.

2.1.1. Información general de la empresa1

“Royal Leather S.A.S.”, anteriormente llamada “Cameli LTDA”, es una empresa del sector

de cuero especializada en el diseño y manufactura de pequeña marroquinería,

principalmente de billeteras en cuero de becerro el cual es considerado uno de los más

exclusivos en el mercado. La empresa “Cameli LTDA” fue fundada en el año 1984 y en el

año 2010, debido a diferencias entre los socios, se decide crear una nueva empresa

llamada “Royal Leather S.A.S.”, la cual continúa fabricando los mismos productos, de la

misma marca, para los mismos clientes y con el mismo personal.

Actualmente la marca Cameli comercializa sus productos a nivel nacional en la Costa, en

el Eje Cafetero, en Cali y en Bogotá, los cuales son vendidos en almacenes de

marroquinería donde se ofrecen productos de diferentes marcas. Esta unidad de negocio

representa tan solo el 15% de su producción total y el 85% restante corresponde al

outsourcing que realiza la empresa a marcas como Vélez, Bosi, Boots and Bags, Musi y

Lamy.

Hace ocho años el outsourcing no era el objetivo principal de la empresa, ya que se

dedicaba a exportar los productos Cameli a países como México, Guatemala, Islas del

Caribe, Panamá y Venezuela. Estas exportaciones representaban el 70% de la

producción. Sin embargo, debido a la devaluación del dólar y a la disminución de las

exportaciones a Venezuela en un 52% ocasionada por el conflicto político entre los dos

países, la empresa tuvo que disminuir sus exportaciones y dedicarse en su gran mayoría

al outsourcing de las marcas anteriormente mencionadas.

En el año 2011 las ventas de Royal Leather S.A.S. facturaron aproximadamente

$2.000’000.000 con un nivel de producción mensual de 8000 unidades en promedio.

2.1.2. Estrategia corporativa

2.1.2.1. Misión

“Royal Leather S.A.S. es una empresa rentable dedicada al diseño y manufactura de

pequeña marroquinería orientada a superar las expectativas de los clientes por sus

1 Información suministrada por Fabián Rodríguez, gerente general de Royal Leather S.A.S.

15

características de suavidad, acabado, funcionalidad y sensibilidad tales que generen

placer y estima, elaborados por artesanos calificados con manos suaves y delicadas.”

2.1.2.2. Visión

“Royal Leather S.A.S desea consolidarse como una empresa visionaria y líder en el

mercado, tanto colombiano como extranjero, por medio de la calidad de sus productos y

haciendo énfasis en los clientes y lograr ser pioneros ante la competencia del mercado.”

2.1.3. Líneas de servicio

ROYAL LEATHER S.A.S se dedica principalmente a fabricar billeteras en cuero de

becerro para su comercialización y como parte de outsourcing que se realiza a otras

marcas. Por lo tanto, Cameli ofrece dos líneas de servicios principales que son la venta de

billeteras mediante distribuidores con la marca Cameli (15% del total de los ingresos) y la

fabricación de billeteras de otras marcas como parte de un proceso de outsourcing (85%

de los ingresos).

2.1.4. Estructura organizacional

La estructura organizacional de Royal Leather S.A.S (ANEXO 1) se compone de una

estructura jerárquica en donde en la cabeza se encuentra la junta de socios y debajo el

gerente general, el cual tiene a su cargo 3 áreas: área comercial, área de producción y

área financiera.

2.2. Descripción general de la cadena de suministro

Royal Leather S.A.S tiene con una cadena de suministro y dos principales canales de

distribución los cuales se diferencian principalmente por el destinatario que recibe la

mercancía en el proceso de distribución (almacenes o empresas que tercerizan procesos

con Royal Leather S.A.S), pero los proveedores de cuero son los mismos en ambos

casos.

2.2.1. Canales de distribución

2.2.1.1. Canal de distribución de comercialización

En este canal de comercialización la empresa distribuye sus productos a diversos

almacenes y puntos de venta especializados en productos de marroquinería donde se

venden los productos a los consumidores finales con la marca Cameli.

Diagrama 1: Canal de distribución comercialización marca Cameli.

Fuente: El autor

Proveedor Fabricante

(Royal Leather S.A.S)

Almacenes de marroquinería

Consumidor final

16

2.2.1.2. Canal de distribución de Outsourcing

En este canal la empresa realiza outsourcing de otras empresas fabricando billeteras

cuyos diseños son realizados por Royal Leather S.A.S y son aprobados por dichos

clientes, los cuales las venden como un producto cualquiera con sus respectivas marcas

en vez de usar la marca Cameli.

Diagrama 2: Canal de distribución de negocios Outsourcing de Royal Leather S.A.S.

Fuente: El autor

2.2.1.3. Procesos de la cadena de suministro

Los tres procesos básicos son el aprovisionamiento, la fabricación y la distribución. Cada

uno de los eslabones de la cadena de suministro está compuesto de una serie de

actividades que hacen posible el funcionamiento óptimo de la cadena.

Diagrama 3: Cadena de suministro de Royal Leather S.A.S.

Fuente: El autor

2.3. Planteamiento del problema

Una vez conociendo (al menos en lo básico) cómo funciona la cadena de suministro de la

empresa, es importante realizar un análisis interno y externo de la empresa para poder

encontrar problemáticas sobre las cuales se pueda trabajar.

2.3.1. Análisis externo

Para realizar el análisis externo se tomaron en cuenta 5 factores externos que afectan a la

empresa: económicos, sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos. De cada factor

se tomaron en cuenta aspectos que podrían influenciar el desempeño de la empresa en el

mercado de marroquinería. Para esto se elaboró una matriz POAM para indicar si cada

aspecto representa una oportunidad o una amenaza para la empresa y qué tan alto es el

impacto que dicho aspecto tiene sobre la empresa. La matriz se muestra a continuación:

Proveedor

Fabricante (Royal

Leather S.A.S)

Empresa outsourcing

Puntos de venta

Consumidor final

APROVISIONAMIENTO

•Planificación de la orden de compra

•Selección de proveedores

•Compra de materias primas

•Almacenamiento de materias primas

PRODUCCION

•Elaboración orden de producción

•Fabricación de productos finales según indicaciones

•Control de calidad productos terminados

•Empaque productos terminados

DISTRIBUCION

•Entrega de pedidos locales

•Entrega de pedidos nacionales

•Exportaciones

•Entrega de Outsourcing

17

Tabla 1: Matriz POAM de Royal Leather S.A.S.

Fuente: El autor

2.3.1.1. Análisis vertical POAM

En el factor económico se encontraron 2 amenazas de alto impacto y una oportunidad de

alto impacto. A partir de esto, se deduce la importancia de trabajar en la creación de

estrategias para evitar que las amenazas de alto impacto afecten en el desempeño de la

compañía.

En el factor social se encontraron 2 oportunidades de alto impacto. Esta información nos

dice que la empresa cuenta con una gran ventaja en el ámbito social y que es importante

sacarle provecho, ya que esto posiciona el nombre de la compañía como una de las

mejores en el sector de marroquinería.

En el factor tecnológico se encontró 1 amenaza de alto impacto. Es importante mantener

la maquinaria empleada en el proceso actualizada acorde a los avances tecnológicos y

las necesidades de producción. Sin embargo, se debe implementar el respectivo

mantenimiento preventivo para evitar incurrir en altos gastos de mantenimientos

correctivos como ocurre en la actualidad.

En el factor competitivo se encontró 1 amenaza de alto impacto. En este sentido, se

recomienda estudiar la posibilidad de realizar nuevas alianzas estratégicas que permitan a

18

la empresa obtener ventajas del entorno, con el fin de incrementar el valor agregado de

los productos especialmente en la etapa de diseño de los mismos y de esta forma poder

establecer precios más competitivos en el mercado.

Finalmente se encuentra el factor geográfico, el cual está conformado por el ítem de

cambios climáticos evaluado como una amenaza de impacto medio. Dado que las

instalaciones de la empresa se han visto afectadas por las fuertes lluvias, se hace

necesario tomar medidas inmediatas al respecto ya que pueden presentarse mayores

daños en la infraestructura obteniendo como resultado un gran porcentaje de pérdidas.

2.3.1.2. Análisis horizontal POAM

Del total de los factores externos analizados en la empresa, 8 de estos tienen un alto

impacto en el sector y su desarrollo.

En la matriz se observa que para el factor económico, la devaluación del dólar es una

amenaza que afecta directamente la posibilidad de exportación, ya que la ha hecho que la

compañía tenga que salir del mercado extranjero, reduciendo así las ventas y el

reconocimiento de la marca a nivel internacional. A su vez, el TLC trae consigo

desventajas para la empresa debido a que con la apertura económica llegarán al país

grandes cantidades de productos del sector marroquinero proveniente de China, los

cuales son considerados como una fuerte amenaza para la compañía debido a que son

productos muy económicos, de excelente calidad y con diseños innovadores. De la misma

manera, existe una oportunidad de alto impacto en el soporte económico por parte de

entidades como Proexport. Este soporte consiste en la financiación del viaje (transporte y

alojamiento) para empresarios interesados en exportar sus productos, con el fin de

brindarles la posibilidad de reducir los costos que implica ir a conocer el comportamiento

del mercado en otro país y buscar oportunidades de incursionar en este.

En el factor social, la lealtad de los clientes de outsourcing tiene un contrato de

exclusividad, brindándole a la compañía la posibilidad de tener ingresos fijos durante el

año. La legalidad le permite a Royal Leather S.A.S. posicionar su nombre como una

empresa consolidada y ética, además de aumentar la motivación y el sentido de

pertenencia de sus empleados.

En el factor tecnológico, el costo de realizar reparaciones y mantenimiento correctivo a las

máquinas empleadas en el proceso productivo se ha incrementado significativamente en

los últimos años, al igual que los costos de los repuestos.

En el factor competitivo se observa que los precios de la competencia son una amenaza

de alto debido a que en el sector hay muchas empresas ilegales que ofrecen productos a

un precio mucho más económico como consecuencia del mal pago a sus empleados, lo

cual pone en desventaja a Royal Leather S.A.S.

19

2.3.2. Análisis interno

Se analizaron 14 factores, los cuales están divididos en las 3 principales áreas que

conforman la empresa: talento humano, área productiva y área administrativa. Para

realizar el análisis se elaboró una matriz PCI para indicar si cada aspecto representa una

fortaleza o una debilidad para la empresa y qué tan alto es el impacto que dicho aspecto

tiene sobre la empresa. La matriz se muestra a continuación:

Tabla 2: Matriz PCI de Royal Leather S.A.S.

Fuente: El autor

2.3.2.1. Análisis vertical PCI

En el área de talento humano destacan 2 fortalezas y 1 debilidad, todas de alto impacto. A

pesar de que la empresa cuenta con una mayor proporción de fortalezas en el área de

talento humano, se requieren estrategias para eliminar la debilidad del factor de

capacitación, ya que éste repercute de la misma manera en el desempeño del área

productiva como se explica más adelante.

En el área de producción, se encontraron 3 fortalezas y 2 debilidades de alto impacto. Lo

anterior refleja que deben tomarse medidas para eliminar las debilidades y así convertir el

área productiva de la empresa en una ventaja competitiva, pues los factores evaluados

como fortalezas están relacionados directamente con la satisfacción del cliente.

20

En el área administrativa se encontraron 3 fortalezas y 3 debilidades. Cabe resaltar que

las dos fortalezas encontradas son consideradas bajas y la restante es alta, lo que

demuestra que la empresa debe trabajar fuertemente para convertir estas fortalezas en un

factor diferenciador y para mejorar sus procesos que actualmente son considerados como

fuertes debilidades.

2.3.2.2. Análisis horizontal PCI

Del total de los aspectos analizados en las 3 áreas principales de la empresa, 11

presentan un alto impacto para el funcionamiento y desarrollo de la compañía.

Para el área de talento humano, se puede notar que la empresa no capacita a sus

empleados, lo que implica que el gerente no sólo lleve a cabo sus funciones sino que

además esté pendiente de lo que sucede en el proceso productivo para solucionar los

inconvenientes que se presenten, por lo que necesita capacitar al personal para evitar

este tipo de interrupciones. En cuanto a las fortalezas, la experiencia laboral y la rotación

de personal muestran que los operarios que hacen parte del proceso de producción llevan

muchos años con la compañía y tienen un alto grado de experiencia en el sector

marroquinero, aumentando así la motivación del personal y su grado de pertenencia con

la empresa.

El área productiva se encuentra actualmente muy reducida en espacio, por lo que es

necesario realizar una redistribución de planta al igual que un rediseño del proceso de

fabricación para poder la productividad y reducir los costos de producción eliminando

cuellos de botella de éste. Las fortalezas de alto impacto encontradas en el área de

producción han hecho que Royal Leather S.A.S. es una de las empresas con mayor

capacidad de producción dentro del sector y que más interesa a las empresas que buscan

un outsourcing para la fabricación de sus productos. Además la empresa cuenta con una

cortadora de pieles, la cual le brinda una ventaja competitiva a la compañía ya que

ninguno de sus competidores cuenta con una máquina como esa, pues aumenta la

productividad de la misma reduciendo los tiempos de producción.

Finalmente, los factores de estandarización de costos y comercialización de la marca son

las grandes debilidades del área administrativa. La empresa carece de un sistema de

costeo que le permita determinar los costos unitarios de los diferentes productos, lo que

conlleva a la ineficiente gestión de los resultados y a la mala toma de decisiones

financieras. En cuanto a la comercialización de la marca, el 85% de los ingresos

provienen del outsourcing de marcas reconocidas y tan solo el 15% representa la venta

de productos de la marca Cameli. Sin embargo, las alianzas estratégicas se evalúan

como una oportunidad de alto impacto debido a que al no contar con un diseñador, las

alianzas con otras PYMES extranjeras le permiten a Royal Leather S.A.S ver e imitar sus

diseños para poder cubrir estas falencias.

21

2.3.3. Análisis DOFA

Una vez comprendidas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se plantea

la matriz DOFA para poder identificar las problemáticas principales a trabajar. El análisis

quedó de la siguiente manera:

Tabla 3: Matriz DOFA de Royal Leather S.A.S.

Oportunidades

Proexport ofrece un soporte económico a Royal Leather con el objetivo de promover las exportaciones y la internacionalización de la empresa

Amenazas

La devaluación del dólar (por debajo de $2.000) dificulta la incursión en mercados extranjeros, reduciendo las ventas y el reconocimiento de la marca

El TLC permite que fuertes competidores extranjeros entren al mercado colombiano y le quiten posicionamiento a Royal Leather y a sus clientes de outsourcing en el mercado

Los costos de mantenimiento y repuestos se han incrementado en los últimos años

Fortalezas

El tiempo promedio de rotación de los empleados ronda los 13 años, algunos de ellos han permanecido con la empresa desde sus inicios

Lead time de producción inferior a 30 días (puede variar según las referencias y tamaño de los pedidos)

El proceso de producción está estandarizado para producir 30 unidades de cualquier referencia por ronda de producción

Las materias primas e insumos se piden con 30 días de anticipación, evitando así quedarse sin materiales para trabajar

Royal Leather S.A.S cuenta con maquinaria exclusiva que brinda ventajas competitivas y aumento de productividad

Existen contratos de exclusividad con clientes de outsourcing que le permiten a la empresa tener ingresos fijos durante el año (alrededor del 85% de los ingresos totales)

Debilidades

No existen procesos de capacitación para los empleados

Procesos tales como el pre armado y el armado consumen la mayor parte del tiempo en el proceso, siendo estos los cuellos de botella del mismo

El espacio de trabajo es reducido y hace difícil trabajar cómodamente

No existe un sistema de estandarización de costos para determinar los costos unitarios de sus productos

No existe un área de mercadeo que permita comercializar la marca Cameli (solo el 15% de la producción se realiza con la marca Cameli)

Fuente: El autor

Como se puede apreciar en el análisis DOFA, la empresa cuenta con fortalezas y

oportunidades que le dan a Royal Leather importantes ventajas sobre sus demás

22

competidores, las cuales le han permitido seguir existiendo en el mercado y mantener un

buen nivel competitivo. Sin embargo, también hay varias debilidades y amenazas que

privan a la empresa de poder mejorar su productividad y de incursionar en nuevos

mercados además de poder comercializar la marca Cameli en una mayor amplitud y

permitirle a esta tener un posicionamiento mayor dentro del mercado.

2.3.4. Identificación de problemáticas a trabajar

Ya realizado el análisis DOFA, es posible notar que la empresa cuenta con varias

problemáticas en las que es necesario trabajar para poder mejorar la productividad y los

estados financieros de la empresa. En este trabajo se pretende trabajar mayormente en

las debilidades debido a que en dichos factores se puede trabajar de manera directa

además de poderse controlar con mayor facilidad.

La problemática que mayor cantidad de problemas le causa a la empresa es la falta de

estandarización de costos que dificultan la fijación óptima de precios para los productos

de las diferentes referencias ocasionando pérdidas para la empresa si el precio

establecido es superior al óptimo (pérdida de ventas y demanda) o inferior al óptimo

(pérdida de ingresos y ganancias).

Otras problemáticas importantes al nivel de producción son la mala distribución de planta

en donde los puestos de trabajo se encuentran en espacios muy reducidos dificultando la

movilización dentro de la zona de producción y la formación de cuellos de botella dentro

del proceso que muchas veces consumen tiempo valioso y afectan directamente la

productividad de la empresa de manera negativa.

Otros posibles aspectos a mejorar son la planeación financiera para poder anticipar los

costos en materiales, mantenimientos y la elaboración de pronósticos que permitan a la

empresa conocer con mayor exactitud y precisión las futuras demandas de las diferentes

referencias de las que dispone la empresa, para que de esta manera se puedan controlar

mejor el capital que se pretende invertir en dichas actividades y a su vez se evite gastar

dinero de más en estas actividades.

2.3.5. Selección de problemáticas primordiales

Dado que se encontraron varias problemáticas en diferentes áreas de la empresa, es

necesario definir cuál es la problemática que mayores inconvenientes le causa a la

empresa y que a la vez permite el planteamiento de diversas alternativas que le den

solución al problema y mejoren el rendimiento de la empresa.

Para ello, se realiza a continuación una matriz de priorización en donde se evalúan las

problemáticas a partir de diversos criterios (cada uno con una ponderación específica) los

cuales se califican en una escala de 1 a 5 dependiendo de su relevancia en el problema,

una vez realizada la evaluación de cada problemática se calcula el valor ponderado que

da una calificación total al problema, en donde el problema con la calificación más alta es

el problema principal de la empresa.

23

Para realizar la evaluación de las problemáticas fue necesario realizar una consulta con

los empleados y el gerente general de Royal Leather S.A.S. Se calificaron las

problemáticas de la siguiente manera teniendo en cuenta su opinión con respecto al tema

y el análisis realizado al visitar la empresa:

Tabla 4: Matriz de priorización de problemáticas

Problemática

Incidencia en la

rentabilidad de la

empresa (30%)

Percepción de la

gerencia (15%)

Precepción de los

trabajadores (10%)

# De fallos u otros

inconvenientes (25%)

Posibilidad para

plantear alternativas de solución

(20%)

Calificación total

Prioridad

Falta de estandarización

de costos y planeación financiera

5 5 3 4 5 4,55 1

Cuellos de botella en el proceso de

armado

4 3 4 3 5 3,8 2

Distribución de planta

deficiente 3 4 5 4 3 3,6 3

Falta de procesos de

capacitación a empleados

2 3 5 2 3 2,65 4

Falta de un área de

mercadeo para promocionar a

Cameli

2 3 1 2 3 2,25 5

Fuente: El autor

Como se puede apreciar en la matriz, la problemática de la falta de estandarización de

costos es la problemática que tiene el puntaje más alto, y por lo tanto es la más crítica de

las analizadas, seguida por las problemáticas de los cuellos de botella y la distribución de

planta. Para poder encontrar una solución a la problemática principal es necesario revisar

los procesos de la cadena de suministro de la empresa para identificar las fuentes

principales de los costos en los que la empresa incurre pero no controla.

En el caso de las 2 problemáticas siguientes, se puede apreciar que su relevancia en la

rentabilidad es importante y están relacionadas con el proceso de producción (el más

importante de la empresa), por lo que es posible también en pensar alternativas que

solucionen estos problemas y a la vez mejoren la productividad de la empresa y se

reduzcan costos de manufactura, contribuyendo a la vez a la solución de del problema 1.

Por lo tanto, este trabajo se enfocará en proponer alternativas que permitan la elaboración

de un esquema de la cadena de suministro de Royal Leather S.A.S que busque darle una

24

solución a la primera problemática y a su vez conlleve a un aumento de productividad que

pueda, si es posible, darle una solución también a las problemáticas 2 y 3.

2.3.6. Formulación del problema

El anterior análisis lleva al planteamiento de la siguiente pregunta:

¿Es posible establecer un esquema de cadena de suministro que permita la reducción y

control de costos de producción y logística para mejorar la productividad en Royal Leather

S.A.S.?

2.4. Objetivos

2.4.1. Objetivo general

Establecer un esquema de los procesos de la cadena de suministro de Royal Leather

S.A.S. que permita la reducción y control de costos de producción y logística para mejorar

la productividad de dicha empresa.

2.4.2. Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico de la situación de costos y de la cadena de abastecimiento

de Royal Leather S.A.S con el fin de identificar problemáticas en los procesos y en

la asignación de costos.

Presentar propuestas metodológicas para la reducción de costos modificando los

procesos de la cadena de abastecimiento de Royal Leather S.A.S.

Evaluar las propuestas desde un punto de vista técnico y financiero para poder

construir un esquema de cadena de suministro donde se pueda ejercer un control

de costos.

Realizar el análisis financiero de la propuesta evaluando tanto los beneficios y

costos económicos de la misma al igual que su viabilidad y posibilidad de

implementación.

3. REGISTRO DE INFORMACIÓN GENERAL DE ROYAL LEATHER S.A.S.

3.1. Cadena de valor de la empresa

Royal Leather S.A.S, con el propósito de generar valor a la calidad de servicio a sus

clientes finales realiza una serie de actividades que se describen a continuación en el

siguiente esquema, el cual es la representación de la cadena de valor de Royal Leather

S.A.S basado en el planteado por Michael Porter2:

2 PORTER, Michael. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. 1985.

25

Diagrama 4: Cadena de valor de Royal Leather S.A.S.

Fuente: El autor

Como se puede apreciar en la cadena de valor, Royal Leather S.A.S confía mucho en el

diseño de productos originales y en la eficiente administración de materias primas para

poder fabricar productos de calidad atractivos para sus clientes y a su vez poder

entregarlos a tiempo sin ningún tipo de demoras. Para ello se apoya en la administración

de recursos humanos en conjunto con la maquinaria de la empresa para poder llevar a

cabo dichos procesos.

Sin embargo, dada la naturaleza de la empresa por dedicarse casi exclusivamente a la

cadena de outsourcing, esta se enfoca claramente en el desarrollo de las actividades de

manufactura y logística interna, dándole una importancia menor a otros aspectos tales

como marketing y ventas.

3.2. Mapa de procesos

El mapa de procesos muestra la relación entre los principales procesos de la compañía

partiendo de las necesidades del cliente y acabando en la satisfacción de dichas

necesidades.

Los procesos son clasificados en tres tipos: estratégicos (orientados a la planeación de

procesos y de estrategias para cumplir con los objetivos propuestos), misionales

(procesos operativos encaminados al cumplimiento de la misión de la empresa como tal) y

de apoyo (realizados para facilitar la ejecución de los procesos misionales, y por lo tanto,

la satisfacción del cliente). De acuerdo a lo ya mencionado, es posible clasificar los

26

procesos principales de Royal Leather S.A.S en estratégicos, misionales y de apoyo. A

continuación se muestra el mapa de procesos de Royal Leather S.A.S.

Diagrama 5: Cadena de valor de Royal Leather S.A.S.

Fuente: El autor

Los procesos misionales que buscan cumplir con los objetivos de la empresa consisten en

el diseño de billeteras que llamen la atención de los clientes, al igual que su fabricación

(ya sea con la marca Cameli o con la marca de sus clientes) y distribución para que

lleguen a sus respectivas manos.

Para poder llevar a cabo los procesos misionales característicos de la cadena de

suministro, la empresa lleva a cabo procesos estratégicos tales como la planeación

estratégica en donde se plantean objetivos a cumplir para un período determinado y las

estrategias para poder alcanzarlos, la gestión de calidad en donde se comprueba la

calidad de los productos, y finalmente la gestión de negociaciones con los clientes, en

donde se hacen acuerdos con clientes para realizar diferentes trabajos al igual que las

condiciones bajo las cuales se efectuarán.

27

En cuanto a las actividades de apoyo, Royal Leather S.A.S lleva a cabo la gestión de

recursos humanos, materias primas, recursos tecnológicos y finanzas con el fin de facilitar

la ejecución de los procesos misionales y el cumplimiento de objetivos.

En este trabajo pretende realizar un planteamiento de esquema de cadena de suministro

involucrando principalmente los procesos misionales al ser estos los que se encuentran

involucrados en mayor medida en el funcionamiento de la cadena de suministro como tal.

Sin embargo, se analizarán también los demás procesos en medida que sean esenciales

para el funcionamiento de la cadena.

3.3. Líneas de producción

3.3.1. Líneas de productos

Royal Leather S.A.S, como ya se mencionó anteriormente, se dedica a la fabricación de

billeteras de cuero distribuyendo la producción entre los canales de Outsourcing y Cameli,

siendo el primero el que mayor relevancia tiene para la empresa al abarcar el 85% de la

producción anual. Por lo tanto, la empresa cuenta con varias líneas de productos según el

cuero que se utiliza por sus características, también cabe señalar que se producen bolsos,

monederos, llaveros, chequeras, tarjeteros, forros para visa, porta documentos, billeteras,

todos de diferentes diseños según el sector de mercado y línea.

Además de la fabricación de determinadas referencias de billeteras, las actividades de

abastecimiento y producción son diferentes para cada cliente del canal de Outsourcing,

por lo que se puede decir que cada cliente tiene su propio modelo de cadena de

suministro particular, lo cual hace que sea necesario analizar cada modelo de manera

individual antes de poder proponer un modelo nuevo de cadena de suministro para la

empresa. Las líneas con mayor relevancia son las siguientes:

Línea Classic masculina: Elaborada en cuero de becerro brillante que al tacto, se

percibe una textura inigualable, va enfocado hacia los ejecutivos, hombres de negocios

con clase, elegante, sobria y actual. Justo en el centro, se ubica el logotipo en alto relieve,

creando un contraste entre lo moderno, elegante y ejecutivo.

Ilustración 1: Billeteras línea Classic masculina

Fuente: foto suministrada por Fabián Rodríguez , gerente general de Royal Leather S.A.S.

28

Incluye presentaciones en: monederos, cigarrilleras, porta-gafas, llaveros, porta-billetes,

tarjeteros, porta-pasaportes, organizadores de viaje, billeteras, porta-documentos, porta-

chequeras y porta-esferos. Identificada con las letras MB, se consigue en colores negro,

vino, caoba y maní. El empaque es una caja plastificada de base y tapa color verde con

logotipo dorado.

Línea Classic Femenina: Tradicional, ejecutiva, siempre vigente, inspirada en los más

destacados diseños de la moda europea para la mujer actual, está fabricada en cuero de

becerro brillante, de ahí su delicadeza y suavidad.

Ilustración 2: Billeteras línea Classic femenina


De frente, en la parte inferior derecha, lleva una placa italiana color níquel con el logotipo

Cameli y por detrás, como sobrio y elegante contraste, un práctico monedero con tapa y

broche.

Esta línea se puede adquirir en colores negro, caoba, vino, rojo, beige, maní y azul

celeste y viene empacada en una caja plastificada de base y tapa de color verde, con

logotipo en dorado.

Porta-cosméticos, monederos, cigarrilleras, porta-gafas, llaveros, tarjeteros, porta-esferos,

billeteras y porta-chequeras, forman parte de los artículos de esta línea, que se identifican

con las letras FB.

Línea Country Masculina: Elaborada en cuero de becerro mate y manufacturado

únicamente por Cameli, produce una indescriptible sensación al tacto, que cautiva

fácilmente el mercado del hombre elegante y casual.

La marca, trabajada en un alto relieve muy sutil, se destaca en la parte inferior derecha

del producto, en colores como el negro, chocolate y caoba. Su empaque, una caja

plastificada de color verde-dorado.

29

Ilustración 3: Billeteras línea Country masculina


Esta línea incluye monederos, cigarrilleras, porta-gafas, llaveros, porta-billetes, tarjeteros,

porta-pasaportes, organizador de viaje, billeteras, porta-documentos, porta-chequeras y

porta-esferos y se identifica con las letras MC. Por su originalidad y buen gusto, este

concepto gana cada día, mayores adeptos.

Línea Country Femenina: Hecha para la mujer ejecutiva, vanguardista, elegante y

moderna. Manufacturada en cuero de becerro mate de una increíble suavidad. Un adorno

en la parte exterior de la tapa, acompaña a una placa italiana niquelada con el logotipo

"C" y en la parte de atrás, un monedero con tapa y broche.

Ilustración 4: Billeteras línea Country femenina

`


Los artículos que conforman esta línea son: porta-cosméticos, monederos, cigarrilleras,

porta-gafas, llaveros, tarjeteros, porta-esferos, billeteras y porta-chequeras, identificadas

con la letras FC y en combinación de colores negro-rojo, negro-beige, beige-maní y maní-

caoba. El empaque es una caja plastificada de base y tapa color verde con el logotipo

dorado.

El cuero becerro mate es único y ha sido desarrollado exclusivamente por Cameli, por eso

esta línea es completamente original.

Línea Fantasía Masculina: Innovación de Cameli, inspirada en las mejores fantasías

italianas, está compuesta por un liencillo personalizado en la parte exterior. En contraste

con los dibujos del liencillo, la parte interior va cien por ciento en piel, delineando un ribete

exterior muy geométrico.

30

Ilustración 5: Billeteras línea Fantasía masculina


Por su parte, la tradicional línea masculina sin ningún otro adorno más que el ribete, viene

en dos colores negro-negro y café-café y está compuesta por llaveros, tarjeteros, porta-

pasaportes, porta-documentos, porta-chequeras, billeteras, portafolios y maletín ejecutivo,

denominados siempre con las letras MF.

Línea Fantasía Femenina: Ultima innovación de Cameli e inspirado en las mejores

fantasías italianas, está compuesta por un liencillo personalizado en la parte exterior. En

contraste con los dibujos del liencillo, la parte interior va cien por ciento en piel,

delineando un ribete exterior muy geométrico.

La línea femenina lleva en su exterior una placa de níquel, situada en la tapa, parte

inferior derecha. Los colores escogidos para esta línea son combinaciones que van entre

lo clásico y lo moderno en negro-negro, negro-café, negro-beige, café-beige, beige-beige,

beige-café y negro-miel, siempre identificados con las letras FF y compuesta por

monederos, porta-cosméticos, cigarrilleras, llaveros, tarjeteros, porta-esferos, billeteras,

porta-chequeras, maletines ejecutivos y bolsos.

Otras referencias algo menos relevantes son las siguientes:

Sport: Su acabado es opaco pues el cuero no tiene laca también se usa el

becerro, su enfoque son jóvenes cotidianos, o simplemente de uso sport se

relaciona con jeans.

Exótica: Se trabaja con cueros trabajados, es decir estampado, este es importado

de Argentina.

Milano: También va enfocada al uso sport la característica esencial es que el

cuero conserva las características del animal como las betas que son las marcas

naturales del cuero.

Tairona: el cuero que se utiliza es en baqueta, no es procesado como los demás

insumos es el más natural, solo tiene anilina es especial par papeleras bolsos y

maletines de viaje además su costo es menor que el cuero normal.

31

3.3.2. Selección de líneas de producción

Como ya se mencionó antes, dado que cada cliente de Royal Leather S.A.S del canal de

Outsourcing tiene un modelo de cadena de suministro particular, es necesario conocer

primero cuáles de esos clientes hacen parte de las cadenas que mayores ingresos le

generan a la empresa, las cuales se usarán como base del modelo de cadena de

suministro que se pretende realizar con este trabajo.

Para conseguirlo, se pretende revisar la producción total por línea de productos del año

2012 y seleccionar los productos más relevantes de dichas líneas para usarlos como base

para el análisis del proceso de fabricación de billeteras que lleva a cabo Royal Leather

S.A.S. Además de eso, se analizarán los procesos de abastecimiento y distribución

acordes al cliente que solicitó la fabricación de los productos seleccionados.

A continuación se muestra una tabla que muestra la producción total del año 2012 por

líneas de productos, la cual servirá como base para la selección de productos que mayor

relevancia tienen en la producción de la empresa. Con los datos mostrados en dicha tabla

sobre las líneas de productos, se elaboró el diagrama de Pareto con el fin de seleccionar

las líneas de productos que abarcan el 80% de la producción anual, las cuales servirán

como base para comenzar a realizar el diagnóstico.

Tanto la demanda como el análisis de Pareto se muestran a continuación (ANEXO 2)

32

Tabla 5: Participación por líneas de productos año 2012

LINEAS TRI 1 TR1 2 SEM 1 TRI3 TRI 4 SEM 2 ANUAL % PARTICIPACION

CLASSIC 843 2,089 2,932 326 2,226 2,552 5,484 7.63%

SPORT - 116 116 10 21 31 147 0.20%

OTOÑAL 106 379 485 15 104 119 604 0.84%

PREMIER - 99 99 20 84 104 203 0.28%

THUNDER 15 594 609 28 92 120 729 1.01%

CUEROS VELEZ 14,604 7,747 22,351 14,076 8,858 22,934 45,285 62.98%

BOSI 574 351 925 1,295 936 2,231 3,156 4.39%

MESACE 109 622 731 161 1,898 2,059 2,790 3.88%

MARIO HER 472 1,698 2,170 1,902 3,206 5,108 7,278 10.12%

VENDAVAL - 348 348 - 16 16 364 0.51%

FLY - 180 180 - - - 180 0.25%

LAMY - 432 432 645 1,190 1,835 2,267 3.15%

SISLEY - - - 10 159 169 169 0.24%

BOOTS - - - - 1,050 1,050 1,050 1.46%

CASUAL 520 51 571 306 500 806 1,377 1.92%

LIVERPOOL - 300 300 14 160 174 474 0.66%

COQUET - 47 47 - - - 47 0.07%

HUSH PU 300 - 300 - - - 300 0.42%

TOTAL 17,543 15,053 32,596 18,808 20,500 39,308 71,904 100.00%

Fuente: Información suministrada por Fabián Rodríguez , gerente general de Royal Leather S.A.S.

33

Gráfico 1: Diagrama de Pareto líneas de productos año 2012

Fuente: El autor

Como se puede apreciar en el gráfico, el 80% de la producción total del año 2012 yace en

3 líneas de productos, siendo la línea exclusiva de Vélez la de mayor demanda con

45.285 unidades, seguida de la línea exclusiva de Mario Hernández con 7.278 unidades y

finalmente la línea Classic con 5.484 unidades. El análisis de la cadena de suministro de

Royal Leather S.A.S se realizará tomando en cuenta los procesos de fabricación de

billeteras de estas líneas de productos, así como los procesos de compra de materia

prima y distribución de las mismas.

3.3.2.1. Selección de referencias de las líneas de productos

Una vez ya seleccionadas las líneas de productos principales cuyo canal de

abastecimiento se va a analizar, es necesario conocer las referencias más relevantes de

cada línea de productos para utilizarlas como base para describir el proceso de

producción de billeteras que solicita cada cliente. Para ello se empleó nuevamente el

diagrama de Pareto para realizar la selección respectiva en cada línea de productos.

3.3.2.1.1. Selección de referencias de billeteras línea Vélez

La selección de las referencias de las billeteras fabricadas exclusivamente para Vélez

como parte del canal Outsoucing se realizó mezclando referencias masculinas y

femeninas (ANEXO 3):

Gráfico 2: Diagrama de Pareto (1) referencias de la línea Vélez 2012

Fuente: El autor

34

El análisis arrojó 11 referencias de 32 que contienen aproximadamente el 66% de la

producción, es decir, 29.879 unidades acumuladas entre las 11 referencias, cada una con

más de 1.000 unidades. De las 11 referencias seleccionadas, 5 de ellas están destinadas

al mercado femenino, lo cual le da una participación importante y mayor que en otras

líneas de productos de la empresa. Sin embargo, las 4 referencias que más se produjeron

fueron masculinas con más de 3.000 unidades fabricadas por cada una. Sin embargo,

dado el alto número resultante de referencias se elaboró un nuevo Pareto con las

referencias seleccionadas, cuyo gráfico se muestra a continuación (ANEXO 4):

Gráfico 3: Diagrama de Pareto (2) referencias de la línea Vélez femenino 2012

Fuente: El autor

Entre las referencias seleccionadas al realizar el análisis, se determinó que

aproximadamente el 61% de la producción de las referencias más relevantes (tanto

masculinas como femeninas) de Vélez yace en 4 referencias de las 11 que se

seleccionaron para el análisis, todas ellas masculinas.

3.3.2.1.2. Selección de referencias de billeteras línea Mario Hernández

En el año 2012 Royal Leather S.A.S fabricó billeteras para Mario Hernández un total de

41 referencias, tanto masculinas como femeninas, y su selección se presenta en el gráfico

a continuación (ANEXO 5):

Gráfico 4: Diagrama de Pareto de referencias (1) Mario Hernández 2012

Fuente: El autor

35

Como resultado del análisis de Pareto, se determinó que las referencias principales de

Mario Hernández son 13 de 41, las cuales abarcan aproximadamente el 71% de la

producción de esta línea.

Sin embargo, dicho número de referencias seleccionadas es todavía muy elevado para

hacer un análisis concreto, por lo que es necesario hacer un segundo análisis de Pareto

sobre el anterior para obtener un número de referencias más sencillo de analizar. El

gráfico resultante se muestra a continuación (ANEXO 6):

Gráfico 5Diagrama de Pareto de referencias (2) Mario Hernández 2012

Fuente: El autor

Con un segundo análisis de Pareto se redujo la selección a 5 referencias de billeteras, las

cuales se utilizarán para el análisis correspondiente de esta línea de productos.

3.3.2.1.3. Selección de referencias de billeteras línea Classic

La selección de referencias de billeteras de la línea Classic se realizó de la misma manera

que con las billeteras de Vélez, en donde se mezclaron tanto referencias masculinas

como femeninas que se fabricaron durante el año 2012 y se seleccionaron aquellas que

fueran más relevantes dentro de la producción de la línea. La selección de las referencias

mediante el análisis de Pareto se muestra ilustrada en el siguiente gráfico (ANEXO 7):

Gráfico 6: Diagrama de Pareto (1) de referencias línea Classic 2012

Fuente: El autor

36

La línea Classic consta de 51 referencias diferentes, de las cuales se fabricaron en total

5.484 unidades en el año 2012, que corresponden al 7,63% de la producción total de la

empresa. De las referencias analizadas en solo 9 de ellas se encuentra casi el 84% de la

producción de la línea, de las cuales se fabricaron unidades en cantidades superiores a

100 cada una (4.596 unidades en total). Dado el alto número de referencias que mostró el

análisis, se realizó un análisis de Pareto adicional para seleccionar las referencias más

importantes dentro de las ya seleccionadas. Los resultados se muestran a continuación

en el gráfico (ANEXO 8):

Gráfico 7: Diagrama de Pareto (2) de referencias línea Classic (2) 2012

Fuente: El autor

Del total de referencias seleccionadas, el segundo análisis mostró que en solo 3

referencias de 9 de las seleccionadas en el análisis anterior contienen casi la mitad (2.707

unidades) de la producción de las referencias más importantes de la línea en el 2012.

3.3.2.1.4. Resultados de selección de referencias de billeteras

Resumiendo los resultados de la selección de referencias de billeteras más relevantes por

línea de productos, en total se seleccionaron 12 referencias, de las cuales 4 son de Vélez,

5 de Mario Hernández y 3 son de la línea Classic. Las referencias seleccionadas en el

análisis de Pareto con sus respectivas cantidades se muestran a continuación:

37

Tabla 6: Tabla resumen de referencias de billeteras seleccionadas

Línea Referencia Unidades Total

Vélez

M-1000715 5541

18238 M-1000405 4797

M-1000404 4282

M-50141 3618

Mario Hernández

IOBT-1016 994

3004

IOBT-1012 621

IOBT-1010 608

IOBT-1015 393

IOBT-1013 388

Classic

MB-909 1033

2707 MB-805 910

MB-802 764

Fuente: El autor

Como se puede apreciar en el cuadro, la línea de Vélez se tiene unos niveles de

producción de sus referencias que son superiores a las de las otras dos líneas, lo cual

indica que la línea Vélez es la más importante de la empresa, ya que es la que mayores

niveles de producción presenta anualmente en comparación con el resto de líneas (en el

2012 obtuvo casi el 63% de participación del año).

Sin embargo, las líneas de Mario Hernández y Classic también tuvieron una participación

importante durante el 2012 (10% y 7% respectivamente), por lo cual también es

importante tenerlas en cuenta al ser una posible fuente de reducción de costos de

producción y logística que puede llegar a beneficiar a la empresa en el futuro.

Con estos resultados, podemos decir que los principales clientes de Royal Leather S.A.S

son Vélez, Mario Hernández y los solicitantes de billeteras de la línea Classic (vendidas

con la marca Cameli o a clientes más pequeños). Por lo tanto se procederá a describir los

procesos de abastecimiento, producción y distribución de Royal Leather S.A.S en función

a los clientes antes mencionados, para posteriormente describir su sistema de costos.

4. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE ROYAL LEATHER S.A.S.

La cadena de suministro de Royal Leather S.A.S consiste de 3 eslabones: abastecimiento,

producción y distribución. Dichos procesos pueden manejarse de manera diferente

dependiendo del cliente y/o de las características del pedido realizado por este. En el

análisis anterior se dedujo que los principales clientes de la empresa son Vélez (con la

mayor participación) y Mario Hernández, mientras que la línea Classic (sin un cliente

exclusivo) tiene un porcentaje de participación importante dentro de las actividades de la

empresa.

38

A continuación se explicará el funcionamiento de cada eslabón en general y de manera

específica para cada una de las líneas de productos descritas arriba.

4.1. Abastecimiento

Las actividades de Royal Leather S.A.S de abastecimiento consisten básicamente en las

actividades relacionadas con la compra y almacenamiento de materias primas requeridas

para cumplir con los pedidos de los clientes (Royal Leather S.A.S solo trabaja contra

pedido, por lo que no hay inventario de productos terminados, solo de materias primas).

Sin embargo, antes es importante conocer cómo se genera una solicitud de pedido por

parte de los clientes, lo cual determina la necesidad de comprar materiales y en qué

cantidades.

Por lo tanto, para comprender el eslabón de abastecimiento es importante conocer 3

procesos, la solicitud de las órdenes de pedido, la compra de materias primas y el modelo

de gestión de inventario de materias primas utilizado (en caso de haberlo).

4.1.1. Solicitud de orden de pedido

Para cada una de las líneas de productos analizadas, el proceso de creación de orden de

pedido es diferente ya que está ligado a los términos pactados en el contrato firmado con

el cliente para la tercerización de su producción (en el caso de Vélez y Mario Hernández)

o al proceso general utilizado para vender billeteras marca Cameli (demás referencias).

Por lo tanto, a continuación se va a elaborar una descripción de este proceso para cada

una de las líneas analizadas.

Para entender cada uno de los procesos de orden de pedido se representará en un

diagrama de flujo que muestra los pasos básicos a seguir para lograr realizar una venta

(cuando el cliente genera una orden de pedido) y posteriormente iniciar con una orden de

producción de billeteras de acuerdo a la orden de compra. En este análisis se usarán

como ejemplo las referencias resultantes del análisis de Pareto realizado anteriormente.

39

4.1.1.1. Orden de pedido línea Vélez

El diagrama de flujo del proceso de solicitud de orden de pedido para la línea Vélez es el siguiente:

Diagrama 6: Flujograma del proceso de solicitud de pedido línea Vélez

Inicio

Diseño de nuevas

referencias

Catálogo de

referencias

Presentación del

catálogo al cliente

1

¿Los diseños del

catálogo cumplen con

las expectativas del

cliente?

Orden de compra

El cliente diseña un

instructivo de cambios

de diseño

Sí

No

1

2

¿Hay materia prima en

inventario suficiente para

cumplir con la orden de

producción?

Orden de

producción

Fin

No

Sí

2

3

4

3

4

Comprar materiales a

proveedores

DISEÑO CLIENTE PRODUCCION COMPRAS

Fuente: El autor

40

Para poder comprender el diagrama de flujo del proceso, es necesario entender primero

cómo está definido el contrato entre Vélez y Royal Leather S.A.S. Dicho contrato

especifica que Royal Leather S.A.S debe realizar un catálogo de diseños originales de la

empresa que posteriormente le presenta al cliente (Vélez), el cual revisa y elige qué

diseños le gustaría que Royal Leather fabricara para ellos, diseños que posteriormente

Royal Leather cotiza basándose en los costos y gastos que implican llevar a cabo la

producción del producto solicitado.

De acuerdo con el diagrama, una vez hecha la cotización, el cliente solicita una orden de

compra de la referencia cotizada especificando la cantidad a producir y el valor que

pagará por la realización de dicho trabajo. Como anexo se muestra un ejemplo de una

orden de pedido realizadas por Vélez en el año 2012 para la referencia M-1000715

(ANEXO 9).

Una vez que la orden de pedido ha sido realizada, Royal Leather revisa en su inventario

de materias primas si hay stock de materias primas suficiente para poder iniciar con la

producción, en caso de que si hay se realiza una orden de producción para iniciar con el

proceso, en caso de no haberlo se ordena la cantidad necesaria para poder cumplir con el

pedido antes de generar la orden de producción Cada referencia tiene un listado de

materiales que se evalúan a la hora de establecer los costos de materiales y se toman

como referencia para determinar qué cantidad de materiales debe comprarse.

Entre los proveedores principales de materias primas e insumos, se encuentran INCAP

(pegantes), IMPRESOS JARCH (tarjetas, cartón y cajas), ARPIELES, GDA CUEROS Y

PUNTO PIEL (hojas de cuero de diferentes clases y tamaños). Sin embargo, Royal

Leather cuenta con más proveedores que los mencionados anteriormente a los que suele

recurrir con menos frecuencia.

El plazo del que dispone Royal Leather S.A.S para entregar los pedidos de Vélez es de 90

días para cualquier tamaño de pedido o referencia que el cliente solicite.

4.1.1.2. Orden de pedido línea Mario Hernández

El contrato que maneja Royal Leather con Mario Hernández es diferente al que maneja

con Vélez. En este caso Royal Leather no tiene la necesidad de diseñar productos para el

cliente, ya que en lugar de eso solo se limita a cumplir con la orden de pedido que solicita

el cliente (Mario Hernández solicita la fabricación de sus propios diseños). Además de eso,

Royal Leather debe comprarle las materias primas directamente a Mario Hernández en

lugar de comprarlas con otros proveedores como en el caso de Vélez.

En el siguiente diagrama de flujo se muestra el proceso de solicitud de orden de pedido

para la línea de Mario Hernández.

41

Diagrama 7: Flujograma del proceso de solicitud de pedido línea Mario Hernández

CLIENTE ATENCION AL CLIENTE PRODUCCION COMPRAS

Inicio

Enviar catálogo a

Royal Leather

S.A.S.




producción?

Orden de

producción

Fin

No

Sí

5

6

7

6

7


proveedores

Catálogo de

muestras

2

2

Cotización de

muestras

4

3


proveedores

3

3

Orden de compra

¿El cliente y Royal

Leather están de

acuerdo con el valor

de la producción?

Sí

No4

5

Fuente: El autor

42

El diagrama de flujo nos dice que Mario Hernández diseña su propio catálogo de

productos y solicita una cotización a Royal Leather S.A.S acerca del costo total en

materiales y dinero para producir una determinada cantidad de unidades de alguna

referencia del catálogo que el cliente desea que Royal Leather S.A.S fabrique.

Una vez que la cotización es realizada, Mario Hernández realiza una solicitud de orden de

pedido especificando el consumo de materias primas y la cantidad de unidades que se

pretenden fabricar. Como anexo hay una orden de pedido para la referencia IOBT-1016,

realizada en Marzo del año 2013. (ANEXO 11).

Una vez realizada la orden de pedido, Mario Hernández le provee los materiales

especificados en la orden de pedido a Royal Leather S.A.S para que la empresa pueda

iniciar con la producción. Sin embargo, dichos materiales solamente deben ser utilizados

para la fabricación de billeteras destinadas a Mario Hernández. Una vez que Royal

Leather S.A.S dispone de los materiales necesarios para cumplir con la orden de pedido,

se realiza la orden de producción correspondiente para la fabricación de las unidades

especificadas en la orden de pedido.

Es importante destacar que el consumo de materiales viene especificado en las órdenes

de pedido, por lo cual el total de materiales que Mario Hernández puede proveerle a Royal

Leather S.A.S siempre será el mismo.

El plazo del que Royal Leather S.A.S dispone para cumplir con las órdenes de pedido de

Mario Hernández es de 20 días para cualquier tamaño de pedido o referencia que el

cliente solicite.

4.1.1.3. Orden de pedido línea Classic

Dado que la línea Classic abarca productos que se comercializan con la marca de Cameli,

la cual le pertenece a Royal Leather S.A.S, el proceso de solicitud de órdenes de pedido

es controlado enteramente por la empresa. En este caso, la empresa cuenta con

vendedores que se encargan de contactar a los clientes (almacenes especializados en

marroquinería u otros productores menores) y presentarles el catálogo de referencias de

las diferentes líneas y referencias que fabrica la empresa (aunque en este caso solo

evaluaremos la Classic, las demás líneas de Cameli sin único cliente funcionan de la

misma manera en cuanto al manejo logístico se refiere), a partir de lo cual logran efectuar

una venta.

En términos generales, el proceso de procesamiento de pedidos para esta línea es similar

a los de Vélez y Mario Hernández (con las diferencias ya mencionadas anteriormente), tal

como se muestra en el diagrama a continuación.

43

Diagrama 8: Flujograma del proceso de solicitud de pedido línea Classic

Inicio

Diseño de nuevas

referencias

Catálogo de

referencias

Presentación del

catálogo a

vendedores

1

1




producción?

Orden de

producción

Fin

No

Sí

5

6

7

6

7


proveedores

DISEÑO VENDEDORES PRODUCCION COMPRAS

¿Los vendedores y la empresa

están de acuerdo con los

diseños a vender?

Presentación del

catálogo a clientes

Sí

2No

3

2

1

Reevaluar los

diseños

CLIENTE

Orden de

compra

¿Los clientes están

interesados en algún

producto del catálogo?

Sí

No

3

4

5

3

Negociar con el

cliente sobre sus

intereses

5

Fuente: El autor

44

Como se ilustra en el diagrama de flujo, Royal Leather S.A.S cuenta con un catálogo de

referencias y líneas de productos que da a conocer a sus clientes mediante vendedores,

quienes negocian directamente con ellos con la intención de lograr una venta de

productos que posteriormente serán comercializados por el cliente.

Una vez que la venta se ha logrado, el cliente llena una solicitud de orden de compra

especificando los productos que desea, al igual que la cantidad de unidades que desea

junto con el valor total del trabajo. Como anexos hay una orden de pedido de las

referencias MB-802 y MB-612 solicitadas por un mismo cliente. (ANEXO 12).

Al igual que con las otras líneas de productos, Royal Leather S.A.S revisa en su inventario

de materiales si hay suficiente stock para poder cumplir con el pedido para saber si es

necesario comprar más materiales o si se puede emitir la orden de producción

correspondiente y empezar con el trabajo. Los proveedores que se manejan para esta

línea de productos son los mismos utilizados para la línea de Vélez.

El plazo del que Royal Leather S.A.S dispone para cumplir con las órdenes de pedido de

la línea Classic y otras similares es de 30 días para cualquier tamaño de pedido o

referencia que el cliente solicite.

4.1.2. Compra de materias primas

Royal Leather S.A.S tiene contacto con varios proveedores (ANEXO 10) a los cuales

acude cuando necesita comprar materias primas. Sin embargo, teniendo en cuenta que

se están analizando 3 líneas específicas, solo en 2 de ellas (Vélez y Classic), Royal

Leather S.A.S acude a dichos proveedores, mientras que en la línea restante (Mario

Hernández) las materias primas las provee el mismo cliente a un valor determinado. Royal

Leather S.A.S conoce a varios de dichos proveedores en ferias y exposiciones en donde

hace un primer contacto con ellos, igualmente otros van ocasionalmente a la empresa

realizar demostraciones de sus productos. A partir de eso, la empresa evalúa al proveedor

a partir de factores como los precios, la calidad de sus productos, tiempos de entrega y

posibilidades de pago que ofrecen.

Antes de analizar el proceso de compra de materiales y control de inventarios, es

importante conocer cuáles son los materiales que la empresa suele comprar a los

proveedores externos.

4.1.2.1. Listado de materias primas e insumos

Royal Leather S.A.S. compra diversos materiales e insumos para poder cumplir con las

‘ordenes de pedido de sus clientes, sin embargo, dado que la empresa produce varias

líneas de productos con diferentes tipos de cueros y sedas, una lista específica de

materias primas que la empresa compra resultaría ser demasiado larga como para

poderla colocar en este trabajo, sin embargo, es posible establecer una lista de materiales

e insumos genéricos que la empresa suele comprar para la producción. La definición de

los materiales que componen las referencias de billeteras que fueron seleccionadas en el

análisis de Pareto se mencionarán más adelante.

45

Tabla 7: Materias primas que Royal Leather S.A.S suele comprar

Material Descripción

Cuero Es el material del cual están principalmente hachas las billeteras que fabrica la

empresa.

Seda De este material está compuesto el forro interno de las billeteras, que complementa

al cuero en la composición del producto

Cremallera Solamente se encuentra en algunos productos que la empresa produce, generalmente

en billeteras de líneas femeninas

Hilo Se usa para llevar a cabo las operaciones relacionadas con costura

Pegante Es el insumo más utilizado por los prearmadores y armadores para unir las piezas y

darle forma al producto final

Cartón Utilizado como embalaje principal para los productos terminados

Broches Algunas referencias llevan este accesorio

Herrajes Utilizados ocasionalmente en algunas órdenes de producción

Tinta Se utiliza para llevar a cabo las operaciones de entintado y acabado

Ribete Se utiliza en las actividades de terminado, dependiendo de la referencia

Fuente: El autor

Como se puede apreciar en la descripción de materiales, los materiales que mayormente

se utilizan son el cuero y la seda, de los cuales la empresa puede comprar de varios tipos

dependiendo de las referencias que están fabricando, lo cual hace que el costo de estos

materiales pueda variar a lo largo del año. Otro material importante es el hilo, el cual se

utiliza en las actividades de costura que son fundamentales para el proceso.

Por otro lado, la empresa puede comprar ocasionalmente otros materiales cuando

produce algunas referencias que contienen dichos elementos, aunque la producción de

dichos diseños es menos frecuente, por lo cual no suelen representar un porcentaje

importante dentro de los costos totales de materias primas.

En cuanto a los insumos, el pegante es el más importante al ser utilizado en los procesos

de prearmado y armado, los cuales son los más importantes del proceso de producción al

ser aquellos que le dan forma al producto terminado. El cartón suele comprarse con

frecuencia para ser utilizado como embalaje del producto final al momento de hacer la

entrega respectiva al cliente.

4.1.2.2. Proceso de compra de materiales

El proceso de compra de materiales de Royal Leather S.A.S es mayormente el mismo

para prácticamente todos los proveedores, por lo cual es posible definir un diagrama de

flujo para explicar cómo funciona este proceso, tal como se muestra a continuación:

46

Diagrama 9: Flujograma del proceso de compra de materias primas

ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS COMPRAS DISTRIBUCIONPROVEEDOR

Conteo de unidades

existentes de material

¿Hay suficientes existencias

de material para poder cumplir

con los pedidos programados?

Fin

Sí

No

2

Orden de compra

de materiales

Consultar disponibilidad

de materiales con el

proveedor principal

¿El proveedor dispone

de los materiales que

necesita la empresa?

Consultar disponibilidad

con otro proveedor

Sí

No

3

3

El proveedor procesa

el pedido realizado

El proveedor prepara el

pedido para entregar

¿El proveedor puede

llevar el pedido a la

empresa?

Sí

No

Inicio 2

4

El proveedor entrega el

pedido en las instalaciones

de Royal Leather S.A.S.

5

4

5

Recoger el pedido en las

instalaciones del

proveedor

Recibir el pedido en las

instalaciones de Royal

Leather S.A.S.

Acomodar los materiales

comprados en el almacén

de materias primas

Fin

5

Revisar los materiales

que llegan en el pedido

mediante diversas

pruebas de calidad

¿Los materiales recibidos

están en perfectas

condiciones?

Avisar al

proveedor acerca

del problema

6

El proveedor reemplaza los

materiales defectuosos por

otros que se encuentren en

buenas condiciones

6

Fuente: El autor

47

La compra de materiales se hace un mes anticipado con tal de evitar demoras en la

producción por falta de materiales para trabajar, lo cual hacen gracias a un cronograma

de producción que la empresa establece al inicio de cada año, en donde especifica la

cantidad de unidades que pretende producir durante cada mes y qué va a necesitar para

poder cumplir con los objetivos propuestos en dicho plan (lo cual incluye mano de obra,

materiales empleados, horas trabajadas, etc.). Dicho cronograma se basa en la cantidad

de días hábiles que hay en el año para el cual se va a realizar la planeación, la eficiencia

que se pretende tener y en la cantidad de mano de obra disponible (no se toma en cuenta

la producción realizada en períodos anteriores

Una vez que se ha determinado qué materiales se van a comprar, se consulta con el

proveedor principal del material la disponibilidad de dichos materiales para una fecha

establecida y el tiempo de demora para procesar el pedido. En caso de que el proveedor

no cumpla con las necesidades de la empresa, ésta consulta con otro proveedor hasta

que encuentre el apropiado. Cuando se haya llegado a un acuerdo con un proveedor, la

empresa emite una orden de compra de materiales en donde especifica el nombre de los

materiales que necesita, al igual que la cantidad de los mismos.

Con la orden de compra de materiales ya emitida, la empresa tiene que esperar a que el

proveedor emita una respuesta en donde diga que tiene listo el pedido que ésta ha

solicitado, el cual puede ser recogido por Royal Leather S.A.S en las instalaciones del

proveedor, pero hay algunos casos en donde el mismo proveedor puede llevar el pedido

hasta las instalaciones de Royal Leather S.A.S facilitando el proceso y ahorrando tiempo.

Cuando la empresa ya tiene los materiales que compró, se procede a realizar una revisión

de éstos para asegurarse que los materiales comprados lleguen en perfectas condiciones,

siendo en el caso del cuero en donde se realiza una mayor cantidad de pruebas. Las

pruebas realizadas son las siguientes:

Prueba de medición: se miden los bordes las hojas de cuero y se calcula el área,

lo cual se realiza usando un pantógrafo. Se aceptan por lo general hojas con

superficies que rondan los 70 dm^2.

Prueba de textura: se frota cada hoja con una estopa para limpiarla si está sucia o

para asegurarse que el cuero no se dañe cuando se frote con algún material. Se

aceptan hojas limpias que no se degraden o rompan al finalizar la prueba

Prueba visual: Se inspeccionan las hojas de cuero detalladamente mediante la

observación, con el fin de detectar que no hayan rotos, rayones o áreas

descoloridas o degradadas en cada hoja de cuero.

El instrumento utilizado para la medición de las hojas de cuero se llama pantógrafo, con el

cual se trazan los bordes de cada hoja y al mismo tiempo se va calculando la superficie

de la misma. Este procedimiento se realiza manualmente de manera que en ocasiones

pueda ser tardado debido a la cantidad de materiales que se suelen pedir en cada período.

48

Ilustración 6: Pantógrafo utilizado para la medición de las hojas de cuero

Fuente: foto tomada por el autor

Si alguno de los materiales revisados no pasa alguna de estas pruebas, se notifica de ello

al proveedor y este se encarga de reemplazar los materiales defectuosos por otros que se

encuentren en mejores condiciones, los cuales son revisados nuevamente por la empresa.

Una vez que los materiales se han revisado o reemplazado y cumplen con las

especificaciones de la empresa, se procede a acomodarlos en una bodega de materias

primas, en donde los materiales son almacenados en espera de ser utilizados por la

empresa para las órdenes de producción futuras.

Cada referencia de billeteras que fabrica Royal Leather S.A.S tiene una lista particular de

materiales que se necesitan para llevar a cabo su fabricación, al igual que las cantidades

necesarias de cada uno para producir una unidad de dicha referencia. Con base en dicha

lista la empresa establece un valor de venta a cada billetera, por lo que el proceso de

compra de materias primas juega un papel importante a la hora de costear una billetera.

Sin embargo, este aspecto será explicado y analizado a detalle más adelante.

4.2. Producción

El eslabón principal de la cadena de suministro de Royal Leather S.A.S es el de la

producción, ya que es aquí en donde la compañía coloca la mayor parte de sus esfuerzos,

lo cual se ve reflejado en los costos de la empresa.

El proceso de fabricación de billeteras de Royal Leather S.A.S se encuentra mayormente

estandarizado, por lo que la fabricación para las diferentes referencias de billeteras es

prácticamente el mismo, siendo las principales diferencias las materias primas utilizadas,

la cantidad y el diseño de la billetera, por lo cual es este trabajo se describirá el proceso

genérico para la fabricación de cualquier referencia de billetera.

4.2.1. Descripción del proceso

A continuación se va a explicar cómo es el proceso general de la fabricación de productos


Primero se toma el pedido y se lleva al área de Almacén de materias primas, en donde se

seleccionan los materiales con los que se va a trabajar, se revisa las existencias de

49

insumos en materia prima para tomar la decisión de hacer un nuevo pedido o

simplemente acabar con lo existente. En el almacén se distribuyen según marca y

referencias, tanto del tipo de cuero como de herrajes sedas y cartulina para los moldes.

Ilustración 7: Almacén de materias primas de Royal Leather S.A.S.


Los insumos seleccionados según el pedido se llevan al área o sección de corte los

cuales se clasifican según la referencia del pedido a producir.

En el área de corte y preparación según la referencia se selecciona el molde para el tipo

de producto, se procede al corte el cual puede ser a mano o en troqueladora según la

necesidad, es decir corte de sedas, cartulina, forros, cueros en general toda la armazón,

lo que lleva en su interior. Una billetera generalmente tiene 8 piezas diferentes.

Ilustración 8: Proceso de corte con troqueladora de Royal Leather S.A.S.

Fuente: fotos tomadas por el autor

50

En esta misma área se realiza el primer tipo de acabado el cual consiste en pintar según

el color de cuero los bordes que quedan blancos después del corte (generalmente a 2

piezas de cada conjunto unitario), esto para mejorar el terminado, luego se pasa a la

sección de desbaste, en donde se reduce el calibre del cuero para facilitar el proceso de

pegado y doblado más adelante (se desbastan las 8 piezas del conjunto unitario), luego

otro operario le quita los pedazos sobrantes para hacer los dobleces respectivos.

Ilustración 9: Procesos de entintado y desbastado de Royal Leather S.A.S.


Las partes son enviadas a estampado donde el operario estampa el cuero según él articulo con la ayuda de un troquel (solo se estampa una pieza por unidad). Posteriormente las piezas son enviadas al proceso de prearmado.

Ilustración 10: Proceso de estampado de Royal Leather S.A.S.


En la etapa de prearmado, el jefe de esta área distribuye a sus subordinados las partes

agrupadas a las diferentes mesas de trabajo, donde cada operario ensambla las partes

que conforma todo el producto como el cuero externo, las sedas, y todo lo que ellos

abarcan.

En la etapa de prearmado se pueden distinguir 4 procesos: ensamble de sedas y

tarjeteros, costura de centros, tapado y embone con máquina.

El ensamble de sedas consiste en pegar manualmente con pegamento las sedas internas

previamente cortadas con el cuero externo ya desbastado. Posteriormente a eso se

pegan también los tarjeteros correspondientes al producto. Una vez hecho, se envían

51

para la estación de costura de centros, en donde posteriormente se realiza un tapado de

billetera en donde se pega a cada pieza cosida la capa exterior de cuero del producto.

Posteriormente se realiza el proceso de embone con máquina, en donde se pretende

darle una mejor apariencia a los bordes de las piezas prearmadas en las actividades

anteriores.

Ilustración 11: Actividades de prearmado de Royal Leather S.A.S.


A continuación las piezas prearmadas se agrupan en bolsas y se envían hacia el área de

armado.

En los anteriores pasos hacen las operaciones con las mismas partes iguales pero en

este se agrupa por cada unidad de producto completo. En Armado se unen todas las

partes, que conforman el producto, piezas que fueron anteriormente prearmadas. Este

proceso es de ensamble.

También se engoman, embonan manualmente y refilan para darle una forma total al

producto, de allí la pasan a la sección de embone final donde como se observa se pegan

con bóxer los dobleces, luego son trasladados a la sección de costura donde se cosen

formando ya casi terminada la billetera. Por último se trasladan a la sección de terminado

donde los hilos sobrantes de la costura y otros residuos de cuero y bóxer son retirados

mejorando el acabado del producto.

Cabe tomar en cuenta que entre área y área se realiza una inspección (a cargo del jefe de

sección) con el fin de determinar si cada unidad se está fabricando adecuadamente. La

revisión es mayormente visual, en donde se revisan los detalles de cada pieza o producto

y aquellas unidades con imperfecciones que se detecten son enviadas al puesto de

trabajo correspondiente para corregir el imperfecto. Igualmente cada operario va

revisando que la unidad esté bien hecha al momento que trabaja en cada una, y si detecta

una imperfección la corrige inmediatamente. En promedio se corrigen 5 unidades en

alguna parte del proceso por cada 100 fabricadas. Como se puede apreciar, estas

52

inspecciones son realizadas muy empíricamente en donde simplemente se observa la

unidad y se corrige inmediatamente.

Ilustración 12: Actividades de armado y terminado de Royal Leather S.A.S.


Para finalizar el proceso, la última etapa es el área de despachos, en donde después de

revisado el producto se empaca y se le añaden accesorios como tarjetas, y luego pasa al

almacén de producto terminado en donde las unidades terminadas se empacan en cajas

para su despacho.

Ilustración 13: Revisión final y empaque de productos terminados de Royal Leather S.A.S.


53

Cada billetera se empaca en una caja personal y luego se empacan 130 billeteras

pequeñas (masculinas) o 80 billeteras grandes (femeninas) por caja, este proceso está ya

estandarizado y solo se despacha en cajas con esa cantidad determinada.

Una vez que las unidades ya han sido empacadas, se pasa al eslabón de distribución, en

donde se entrega el pedido al cliente final. Dicho proceso varía según el cliente.

En resumen, el proceso de fabricación de billeteras de Royal Leather S.A.S puede

dividirse en 3 fases principales:

En la etapa de preparación (Fase 1) se encuentran las actividades pertenecientes a las

áreas de corte (troquelado, entintado, desbaste y estampado) y al área de prearmado

(ensamble de sedas y tarjeteros, ensamble de centros y embone con máquina) definidas

en la descripción del proceso en el orden correspondiente. La mayoría de entradas y

salidas de material se dan en esta fase.

En la etapa de ensamble (Fase 2) se encuentra la actividad de armado, la cual se

considera como la actividad principal del proceso de fabricación al ser aquí en donde se

arma el producto final y se vuelve visiblemente identificable como tal. No hay entradas ni

salidas de material en esta fase.

En la etapa final (Fase 3) se encuentran las actividades del área de acabado, en donde se

retira el material sobrante del producto terminado (cuero, hebras o seda sobrante) y se

pule el producto terminado para darle una mejor apariencia ante los ojos del cliente para

que este quede satisfecho con el trabajo. En esta fase no hay entradas de material.

Diagrama 10: Diagrama de bloques del proceso de fabricación de billeteras de Royal Leather S.A.S.

Fuente: El autor

54

4.2.2. Cursograma analítico

Según Kanawaty (1996): “El cursograma analítico es un diagrama que muestra la

trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen

mediante el símbolo que corresponda” 3. En otras palabras, el cursograma analítico es

aquel diagrama que reúne todas las actividades que se llevan a cabo para la realización

de un proceso y las clasifica según el tipo de actividad. El cursograma analítico puede

utilizarse para registrar las actividades que son llevadas a cabo por un operario, las

transformaciones de un material o los usos que se le da a una máquina o equipo.

En el cursograma analítico se manejan entre 5 y 6 símbolos que sirven para clasificar

cada actividad acorde a lo realizado en ella. Los símbolos utilizados son los siguientes:

Tabla 8: Símbolos utilizados en el cursograma analítico

Fuente: El autor

Realizar el cursograma analítico ayuda a tener un análisis detallado del proceso

facilitando la identificación de costos ocultos y de actividades improductivas que afectan el

buen funcionamiento del mismo.

A continuación se muestra un cursograma analítico del proceso estándar de fabricación

de billeteras de Royal Leather S.A.S que muestra las actividades básicas que se tienen

que llevar a cabo para poder fabricar una billetera cualquiera, con el fin de determinar la

eficiencia del proceso e identificar posibles costos ocultos que la empresa no tiene

contemplados. Se determinó el tiempo de fabricación de una unidad y de un lote (30

unidades) con el cual se trabaja en la empresa. Los tiempos consumidos y distancias

recorridas en el proceso se muestran a continuación:

3 KANAWATY, George, Introducción al estudio del trabajo, cuarta edición, Organización internacional del trabajo, Ginebra, 1996, Pág. 91.

55

Diagrama 11: Cursograma analítico del proceso de fabricación de billeteras

Fuente: El autor

Royal Leather S.A.S tiene un modelo de fabricación estandarizado por lotes de 30

unidades, ya que por experiencia propia de la empresa, dicho tamaño de lote es

considerado óptimo ya que no genera demoras notables en la producción ni tampoco

desaprovecha la capacidad productiva de los recursos de la empresa. Para la realización

de este cursograma, se tomó el tiempo que se demora en la realización de un lote de

producción (30 unidades), los cuales sirvieron como una muestra de tamaño 30 para cada

una de las actividades en donde el promedio de dichos tiempos se tomaría en cuenta

como el tiempo básico de cada una para producir una unidad (sin importar la referencia).

El proceso total para la producción de un lote dura 668.32 minutos (11,13 horas). Lo cual

indica que generalmente se requiere más de un día laboral para fabricar exitosamente un

lote de 30 unidades de producto, por lo que es necesario para Royal Leather S.A.S

56

recurrir a trabajar horas extra para poder cumplir con algunos pedidos. En el caso unitario,

el proceso tarda 87,01 minutos (1,45 horas) en completarse.

De las 27 actividades que componen el proceso, 16 son operaciones (60%), la cual es

una proporción conveniente ya que en más de la mitad del proceso se transforman las

materias primas en productos terminados, lo cual hace productivo el proceso. Hay un total

de 4 inspecciones (15%) en el proceso realizadas por los jefes de cada área, siendo esta

una cantidad apropiada para asegurar que el proceso en general se está llevando a cabo

eficientemente. Solo hay 2 desplazamientos importantes (7%), siendo estos el llevar la

materia prima (cuyo almacén está en el piso 2) al área de corte (piso 1) en donde hay que

recorrer 27,9 m y llevar el producto después de ser embonado manualmente (piso 1)

hasta el área de terminado (piso 2) en donde se recorre una distancia de 17,2 m,

indicando que las distancias entre los diversos puntos de la planta es pequeña evitando

así pérdidas considerables de tiempo en desplazamientos. Adicionalmente hay un total de

3 demoras (11%) que se generan mientras que el jefe de área (quien realiza las

inspecciones de calidad) asigna a un operario libre para trabajar en la elaboración del

producto, siendo este un tiempo de espera estimado del tiempo que puede permanecer el

producto en espera para pasar a la siguiente etapa del proceso. Finalmente hay 2

almacenamientos (7%) en el proceso al inicio (materias primas) y al final (productos

terminados) que no consumen tiempo de producción, aunque sí consumen espacio.

Con respecto a la proporción de tiempos para la fabricación de lotes de producción, el

total de operaciones dura 505,36 minutos (8,42 horas) siendo el 76% del tiempo total,

indicando que es necesario trabajar más de un día en un lote para realizar todas las

operaciones necesarias. Las inspecciones duran 96 minutos siendo el 14% del tiempo

total, la cual es una proporción adecuada para tener un buen control del proceso

productivo. Las actividades de desplazamiento y espera juntas comprenden el 10% del

tiempo total, pero hay que tener en cuenta que para la empresa desplazar y almacenar

(temporalmente) una unidad o un lote implica el mismo consumo de energía, tiempo y

recursos, por lo cual el tiempo de dichas actividades es el mismo para una unidad como

para un lote.

Adicionalmente, se puede apreciar que el tiempo total de las actividades del área de corte

(hasta el control de calidad 2) equivalen a un 31% del tiempo total del proceso al

demorarse 209,13 minutos (3,48 horas) sin contar esperas, lo cual indica que esta área es

la que más tiempo consume en el proceso, lo cual puede causar algunas demoras en el

proceso que pueden dificultar el óptimo funcionamiento del mismo. En el área de prearme

(hasta el control de calidad 3) el tiempo consumido por lote solo es de 76,21 minutos (1,27

horas) sin incluir almacenamientos, equivalente al 11% del tiempo total, lo cual muestra

una mayor agilidad en el proceso al unir varias piezas disminuyendo la cantidad de

elementos a transformar en el proceso para las actividades posteriores. En el área de

armado, que sólo incluye la actividad del mismo nombre, solamente se consume el 22%

del tiempo total del proceso con 157,51 minutos (2,62 horas) por lote, siendo esta la

actividad que mayor tiempo demora en llevarse a cabo del proceso, curiosamente más

que en toda el área de prearme, lo cual se debe a que es la actividad principal del proceso

57

tal como se muestra en el diagrama de bloques. Finalmente el área de acabado (todo lo

que ocurre después del armado) consumen el 23% del tiempo total con 160,48 minutos

(2,67 horas) sin contar almacenamientos, siendo la segunda área más ágil del proceso

después del prearme, la cual es también susceptible a mejoras.

El flujo de proceso es mayormente lineal, ya que la mayoría de las actividades (el corte de

sedas se realiza al mismo tiempo que las actividades que van desde el corte con troquel

hasta el estampado), por lo que en el flujo del proceso, en cuanto a orden de actividades

principales se refiere, puede identificarse fácilmente una ruta crítica tanto para la

producción por unidad (ANEXO 13) como para la de lotes (ANEXO 14).

El tiempo total de demora del proceso para producir una billetera es de 18,20 minutos y

de 546,52 minutos para un lote (9,11 horas). Dicho tiempo indica que para producir un lote

de producción es necesario trabajar horas extra para poder terminarlo en un día, lo cual

se vuelve recurrente a medida que los clientes solicitan pedidos grandes simultáneamente.

Sin embargo, una vez que cada estación de trabajo concluye con su labor en la

producción de un lote, ésta empieza a trabajar con el siguiente. Al día se puede iniciar con

al menos 8,72 lotes (261,8 billeteras) desde el corte de cuero con troquel por cada

estación de trabajo que realiza esta actividad, lo cual muestra un proceso más ágil que

puede cumplir con las demandas de los clientes en los plazos establecidos.

En el proceso se realizan 4 inspecciones (corte, prearmado, armado y final), con una

duración de 0,8 minutos por unidad y 24 minutos por lote cada una. Cada una de ellas es

realizada por el jefe de área de cada parte del proceso con el fin de mantener un control

adecuado del funcionamiento del proceso y adicionalmente distribuir los lotes entre los

operarios de su área que se encuentren libres y así pueda continuar el proceso.

Tal como se mencionó en la descripción del proceso, las revisiones son principalmente

visuales, y cada operario va revisando cada pieza o producto a medida que va trabajando

en dicha unidad. Con base en lo anterior, en la inspección 1 se puede apreciar que se

realiza después de la operación de entintado, en la cual el operario se encarga por lo

general de revisar cada pieza y corregir los defectos que se presenten en éstas en dicha

parte del proceso. Además posteriormente se encuentra la operación de desbastado,

cuyo tiempo de demora es muy pequeño (7,68 min/lote), lo cual hace que los 2 operarios

que trabajan en ello queden libre muy rápido, haciendo que la necesidad de que el jefe de

corte inspeccione los lotes en este punto del proceso sea redundante.

En general, el proceso parece ser sencillo al ser mayormente lineal, pero con algunas

actividades (más que todo al inicio del proceso) que consumen considerablemente más

tiempo que otras posteriores y afectando la productividad del proceso; sin embargo, la

mayor parte del proceso está compuesto de operaciones en donde se da forma al

producto final haciendo que el proceso sea la mayor parte del tiempo productivo, pero hay

que tener en cuenta que esos tiempos pueden variar dependiendo del desempeño del

operario a cargo, haciendo que todo el proceso sea susceptible a mejoras.

58

4.2.3. Diagrama de recorrido

Diagrama 12: Diagrama de Recorrido planta Royal Leather S.A.S. U

p

MP

COS

DES

TRO

CS

CC

EST

REF

COS

COS

CEN

MAQ

ARM

EMB

EMB

PRE

PRE

ARM

ARM

DES

TROTRO

SUP

EMB

ARMMR

ARM ARMARM

ARM ARMARM

ARM ARMARM

PRE PREPRE

PRE PREPRE

PRE PREPRE

ENT CCMP

MOL MOL

6,8 m

14

,5 m

7,3

m

1,3 m

7,2

m

1

2

3 1

4

5

2

6 7

8

9

10

3

11

12

13

14

1

2

Up

CC

TER1

TER2TER2TER2

EMP

MPSUP

6,8 m

14

,5 m

1,3 m

7,2

m

1,9 m 1,9 m

5 m

1

1

2

15

16

42

Piso 1

Piso 21 2

3

Fuente: El autor

59

Tabla 9: Tabla de convenciones de diagrama de recorrido

Definición puestos de trabajo

Siglas Proceso

MP Almacén de materias primas

SUP Supervisor

CC Control de calidad

TRO Troquelado

MOL Mesa con moldes

CS Corte de sedas

ENT Entintado

DES Desbastado

EST Estampado

PRE Prearmado

CEN Costura de centros

MAQ Embone con máquina

ARM Armado

REF Refile

EMB Embone manual

COS Costura de acabado

TER1 Desvirutaje

TER2 Pulimiento

EMP Zona de empaque Fuente: El autor

El diagrama de recorrido anterior se hizo con base en el cursograma analítico del proceso

(es igual para producir por unidad o por lote) y muestra en que lugares de la planta de

Royal Leather S.A.S se realiza cada actividad de las que se señalaron.

Este diagrama muestra que la mayor parte del proceso se realiza en el primer piso, ya

que al ser más grande permite que se pueda ubicar una mayor cantidad de puestos de

trabajo, lo cual disminuye la necesidad de tener que subir y bajar de piso continuamente

(lo cual solo ocurre al inicio y casi al final del proceso). Sin embargo, también es posible

notar que el espacio de trabajo y para caminar libremente en ese piso es pequeño, lo cual

muestra una clara deficiencia en cuanto a la distribución de planta se refiere.

En cuanto a los puestos de trabajo destinados para cada actividad, se puede apreciar que

hay 3 troqueladoras, indicando que el proceso puede iniciarse con 3 lotes de producción

de manera simultánea, haciendo posible iniciar con varias órdenes de producción

rápidamente y cumplir con los pedidos en el plazo acordado con el cliente. Igualmente, en

las actividades más importantes del proceso (prearmado y armado) en cuanto a

ensamblaje de piezas se refiere, hay varios puestos de trabajo (11 de prearmado y 14 de

armado) que permiten que se pueda trabajar de manera simultánea en varios lotes al

mismo tiempo y el proceso sea más ágil en estos puntos.

60

Sin embargo, también hay que notar que hay algunas actividades del proceso que

solamente cuentan con una estación de trabajo (con un operario a cargo) que abastece a

todos los lotes de producción de todas las órdenes y referencias que se están

produciendo, lo cual causa demoras en dichos puntos del proceso adicionales a aquellas

que se colocaron en el cursograma (después de cada inspección), lo cuales pueden

considerarse como “cuellos de botella” al poder demorar el proceso más de la cuenta, e

inclusive detenerlo. Dichas actividades son: entintado, estampado, costura de centros,

refile y desvirutaje; aunque el tiempo que consume cada actividad por lote es pequeño,

donde solo el entintado y el refile consumen más de 10 minutos por lote.

Otros puestos como el embone de máquina y el corte de sedas, a pesar de mostrar solo

una estación de trabajo, no se consideran como cuellos de botella, ya que en el primero

hay 2 máquinas que trabajan simultáneamente y agilizan la operación, mientras que el

segundo hace parte de la ruta secundaria, que al ser la que menos tiempo consume, no

causa demoras en otras actividades del proceso.

En general, la distribución de los puestos de trabajo es buena a pesar del reducido

espacio libre para caminar en el primer piso, ya que las estaciones de trabajo se ubican

una cerca de otra según el orden secuencial descrito en los cursogramas evitando perder

tiempo en largos desplazamientos. Pero por otro lado, hay varios cuellos de botella que

pueden dificultar el óptimo flujo del proceso si no son manejados adecuadamente.

Por lo tanto, es recomendable revisar cuidadosamente el flujo del proceso actual para

determinar qué tan eficiente es la distribución de planta actual y cómo afectan los cuellos

de botella al desempeño del proceso.

4.2.4. Análisis de tiempos estándar

Ya conociendo cómo funciona el proceso, es importante realizar un análisis de tiempos

estándar de las actividades a las cuales se les tomó el tiempo de ejecución con el fin de

saber si su realización es la adecuada bajo las condiciones de trabajo a las que está

sujeto el operario.

El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario

de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a

cabo la operación. El tiempo estándar se calcula sumando el tiempo observado por el

factor de valoración indicado más el tiempo suplementario por condiciones ergonómicas

más el tiempo suplementario por contingencias.

El tiempo estándar se compone de la siguiente manera, la cual consiste básicamente en

la suma del tiempo observado con algunos tiempos suplementarios y un tiempo adicional

que depende del ritmo de trabajo del operario.

61

Gráfico 8: Composición del cálculo del tiempo estándar

Fuente: El autor

La fórmula para calcular el tiempo estándar es la siguiente:

En donde:

Tiempo básico:

To=tiempo observado (el tiempo que se toma con el cronómetro)

%VAL=porcentaje de valoración (ritmo del trabajador, para este trabajo se

considerará que los operarios tienen un ritmo normal de 100%)

Tiempo suplementario ergonomía:

Ke=constante de tiempo suplementario ergonomía (siempre será 9%).

%e=porcentaje variable por condiciones ergonómicas del cargo según la tabla de

suplementos ergonómicos (ANEXO 15).

Tiempo suplementario contingencias:

Kc=constante de tiempo suplementario contingencias (siempre será 7%).

%c=porcentaje variable por contingencias propias del cargo (será siempre menor a

8%, pero para este trabajo será del 3%).

4.2.5. Cálculo de tiempos estándar

Se tomó una muestra de 30 tiempos por cada operación del proceso de producción, las cuales fueron analizadas con el fin de determinar si cada una de las actividades era realizada de manera óptima al presentar una constancia en el ritmo de trabajo de los operarios a la hora de realizar dicha actividad.

La tabla resumen de la toma de tiempos básicos se muestra a continuación:

62

Tabla 10: Tabla resumen de toma de tiempos básicos

Número Operación Suma Media Desv. Est Muestra Coef. Var Confiabilidad

1 Troquelado (hoja de cuero = 5 billeteras) 59.08 9.85 0.69 6 7.01% Sí

2 Corte de sedas (piezas para 1 billetera) 1.84 1.84 0.00 1 0.00% Sí

3 Entintada de bordes (1 pieza) 14.84 0.49 0.05 30 9.22% Sí

4 Desbaste de bordes (1 pieza) 0.96 0.03 0.01 30 25.71% No

5 Estampado de marca 8.44 0.28 0.05 30 16.63% No

6 Prearmado 47.07 1.57 0.11 30 7.29% Sí

7 Costura de centros (costura + corte hilo) 2.57 0.09 0.03 30 30.53% No 8 Embone en máquina 2.78 0.09 0.02 30 19.90% No

9 Armado 157.51 5.25 0.24 30 4.65% Sí

10 Refile 13.22 0.44 0.09 30 21.31% No

11 Embone manual 38.84 1.29 0.19 30 14.79% No

12 Acabado 1 (Costura) 27.99 0.93 0.08 30 8.58% Sí

13 Acabado 2 (Desvirutaje) 9.33 0.31 0.03 30 9.62% Sí

14 Acabado 3 (Pulimiento) 46.28 1.54 0.37 30 24.02% No Fuente: El autor

63

De las muestras se determinaron 4 indicadores estadísticos: la media µ, la desviación

estándar σ, la suma y el tamaño de la muestra n. La media resultante de cada muestreo

fue utilizada para completar el cursograma analítico. Adicionalmente, se calculó el

coeficiente de variación para determinar qué porcentaje de los tiempos tomados en cada

muestra se encuentra por fuera del intervalo µ ± σ, lo cual sirve para determinar si una

muestra es confiable o no, lo cual a la vez muestra si el operario realiza la actividad con

un ritmo de trabajo constante o no.

La fórmula para calcular el coeficiente de variación es la siguiente:

Para este análisis, las operaciones de ensamble de sedas, ensamble de tarjeteros y

tapado de billeteras se combinaron en la operación de prearmado al ser realizadas por el

mismo operario, lo cual simplifica el análisis y facilita la distinción del papel de cada

operario en el proceso.

Como puede apreciarse en la tabla, la confiabilidad de las muestras del total de las

operaciones está dividida con 7 operaciones cuya muestra puede considerarse confiable y

7 operaciones cuya muestra no es confiable, lo cual indica que la mitad de las

operaciones son realizadas sin control en el ritmo del trabajo por parte del operario, por lo

que el tiempo que pueda demorarse en realizar la actividad es altamente variable,

mientras que con la otra mitad de las actividades es difícil que el operario se demore más

o menos tiempo del establecido y afecte el flujo del proceso de manera significativa.

Las actividades cuyo tiempo no está controlado son: Desbaste, estampado, costura de

centros, embone en máquina, refile, embone manual y pulimiento. Durante la toma de

tiempos de estas actividades se observó que muchas veces los operarios se demoraban

un poco más de tiempo en una unidad cuando deciden revisar el producto, revisar los

instrumentos de trabajo o ajustar la pieza o billetera para que el trabajo que vayan a

realizar sea más preciso. A pesar de que el tiempo que se demoran haciendo esto es

pequeño, si se hace repetidamente la productividad se verá inevitablemente afectada.

Sin embargo, las actividades críticas del proceso (troquelado, prearmado y armado) no

poseen mayores complicaciones en este aspecto, ya que no presentan un coeficiente de

variación alto, indicando que el tiempo que un operario demore realizando estas tareas no

varía de manera importante, por lo que el proceso se mantiene estable en este aspecto.

Para calcular el porcentaje de tiempo suplementario por ergonomía, se sumaron la

constante Ke del 9% con la suma de porcentajes suplementarios %e indicados en la tabla

correspondiente. A continuación se muestra una tabla con los porcentajes de suplementos

calculados para cada actividad, ajustando cada tiempo básico al correspondiente en el

cursograma por lote:

64

Tabla 11: Tabla resumen de cálculo de tiempo suplementario por ergonomía

Número Operación TB (min) Suplementos ergonómicos

Suma (%e) Constante (Ke) Ke+%e Tse (min) A B C D E F G H I J

1 Troquelado 59.09 4% 0% 2% 0% 3% 0% 0% 1% 1% 0% 11% 9% 20% 11.82

2 Corte de sedas 55.20 4% 0% 2% 0% 3% 5% 0% 4% 1% 0% 19% 9% 28% 15.46

3 Entintada de bordes 29.68 4% 0% 0% 0% 3% 2% 0% 4% 4% 2% 19% 9% 28% 8.31

4 Desbaste de bordes 7.68 4% 0% 0% 0% 3% 2% 0% 1% 4% 2% 16% 9% 25% 1.92

5 Estampado de marca 8.44 4% 0% 0% 0% 3% 0% 0% 1% 4% 0% 12% 9% 21% 1.77

6 Prearmado 47.07 4% 0% 0% 0% 3% 2% 0% 1% 1% 0% 11% 9% 20% 9.41

7 Costura de centros 2.57 4% 0% 0% 0% 3% 5% 0% 4% 4% 2% 22% 9% 31% 0.80

8 Embone en máquina 2.78 4% 0% 0% 0% 3% 0% 0% 1% 4% 0% 12% 9% 21% 0.58

9 Armado 157.51 4% 0% 0% 0% 3% 5% 0% 4% 1% 0% 17% 9% 26% 40.95

10 Refile 13.22 4% 0% 2% 0% 3% 5% 0% 4% 4% 2% 24% 9% 33% 4.36

11 Embone manual 38.84 4% 0% 0% 0% 3% 2% 0% 1% 1% 0% 11% 9% 20% 7.77

12 Acabado 1 (Costura) 27.99 4% 0% 0% 0% 2% 5% 0% 4% 4% 2% 21% 9% 30% 8.40

13 Acabado 2 (Desvirutaje) 9.33 4% 0% 0% 0% 2% 5% 0% 4% 1% 2% 18% 9% 27% 2.52

14 Acabado 3 (Pulimiento) 46.28 4% 0% 0% 0% 2% 2% 0% 1% 4% 0% 13% 9% 22% 10.18

TOTAL 124.25

A B C D E F G H I J

Tolerancias constantes Empleo de fuerza Posición de trabajo Alumbrado Calor Atención estricta Ruido Esfuerzo mental Monotonía Tedio

Fuente: El autor

65

Como se puede apreciar en la tabla, el porcentaje suplementario de ergonomía variable,

representado en la columna amarilla, se encuentra para la mayoría de las operaciones

entre el 10% y 20%, donde solo 3 operaciones (costura de centros, refile y acabado 1)

superan los 20 puntos porcentuales, indicando que el proceso mayormente cuenta con

buenas condiciones ergonómicas para los empleados, aunque varias de las actividades

son repetitivas.

En términos generales, los operarios no tienen que realizar ninguna clase de fuerza

excesiva, mayormente gracias a que las billeteras no son pesadas (ni siquiera en lotes) y

a que las actividades que podrían implicar un mayor uso de fuerza se realizan gracias al

uso de una máquina (en donde se necesite). Adicionalmente la mayoría de los empleados

trabajan sentados, disminuyendo así el empleo de fuerza que deben aplicar y

proporcionando mayor comodidad para la realización de las actividades correspondientes.

El proceso, al ser mayormente artesanal, requiere de una mayor concentración por parte

de los empleados para realizar las actividades de la manera correcta (en especial en las

actividades que implican una costura o un corte de material), lo cual también influyen en la

monotonía de las actividades y en el tedio que estas provocan en los operarios.

En cuanto a iluminación, temperatura y sonido se refiere, la planta no presenta mayores

complicaciones que se puedan percibir, pues ambos pisos presentan una iluminación

adecuada y en su mayoría el ruido es constante y no llega a niveles que puedan molestar

a los empleados y/o afectar su rendimiento. Sin embargo, dado que parte del techo en el

primer piso tiene tejas transparentes, en días soleados la temperatura en el primer piso

puede llegar a niveles altos en días soleados y afectar en cierto modo el rendimiento de

los empleados, aunque esto ocurre solo en días soleados y calurosos y no es constante a

lo largo del año.

En cuanto al tiempo suplementario en general (columna roja) se refiere, las operaciones

incrementan su tiempo de ejecución entre un 20% y 30% en su mayoría, haciendo que el

tiempo total en operaciones se incremente en un 23%. Los tiempos suplementarios se

pueden apreciar en la columna verde.

El cálculo de porcentaje suplementario por contingencias, dado que solo consiste en

sumar Kc (7%) con %c (3%), será siempre del 10%.

Con los porcentajes de suplementos constantes y variables de ergonomía y contingencias

ya calculados, es posible calcular finalmente el tiempo estándar de las operaciones del

proceso, con tal de determinar el impacto que estos factores tienen a la hora de llevar a

cabo una orden de producción.

Los resultados se muestran a continuación en la tabla siguiente:

66

Tabla 12: Tabla resumen de cálculo de tiempo estándar producción por lote

CALCULO TIEMPOS ESTANDAR PRODUCCION POR LOTE

Número Operación TB (min) Ke+%e TSe (min) Kc+%c TSc (min) TSTD (min) Δ% (TB y TSTD)

Total de repeticiones diarias por operario

Total de operarios

por operación

Total de repeticiones

totales diarias

1 Troquelado 59.09 20% 11.82 10% 5.91 76.81 30% 6 3 19

2 Corte de sedas 55.20 28% 15.46 10% 5.52 76.18 38% 6 1 6

3 Entintada de bordes 29.68 28% 8.31 10% 2.97 40.96 38% 12 1 12

4 Desbaste de bordes 7.68 25% 1.92 10% 0.77 10.37 35% 46 2 93

5 Estampado de marca 8.44 21% 1.77 10% 0.84 11.06 31% 43 1 43

6 Prearmado 47.07 20% 9.41 10% 4.71 61.19 30% 8 11 86

8 Costura de centros 2.57 31% 0.80 10% 0.26 3.62 41% 133 1 133

10 Embone en máquina 2.78 21% 0.58 10% 0.28 3.64 31% 132 1 132

11 Armado 157.51 26% 40.95 10% 15.75 214.21 36% 2 14 31

12 Refile 13.22 33% 4.36 10% 1.32 18.91 43% 25 1 25

13 Embone manual 38.84 20% 7.77 10% 3.88 50.50 30% 10 3 29

14 Acabado 1 (Costura) 27.99 30% 8.40 10% 2.80 39.19 40% 12 3 37

15 Acabado 2

(Desvirutaje) 9.33 27% 2.52 10% 0.93 12.78 37% 38 1 38

16 Acabado 3 (Pulimiento) 46.28 22% 10.18 10% 4.63 61.10 32% 8 3 24

TOTAL 505.69 124.25 50.57 680.51 35% 46

Fuente: El autor

67

Como se puede apreciar en la tabla, el tiempo básico total del proceso se incrementa en

un 35% cuando se calcula como estándar, lo cual es una muestra de que la ergonomía de

los puestos de trabajo influye notablemente en el rendimiento de los trabajadores y en el

tiempo de ejecución del proceso, y por ende, de una orden de producción. Aunque las

condiciones ergonómicas de la planta son generalmente buenas, la monotonía de la

mayoría de las tareas y de la concentración requerida en gran parte de ellas obliga al

empleado a tener que, ocasionalmente, demorarse un poco más para terminar la

operación para una unidad de producción.

Las operaciones que mayor incremento tienen por suplementos son las de costura de

centros (41%), refile (43%) y acabado 1 (40%). Las 3 actividades implican una costura o

un corte de material, por lo que requieren de un alto grado de concentración por parte del

empleado para poder realizarse adecuadamente y no salir lastimado mientras se lleva a

cabo la operación. Adicionalmente, de las 3 operaciones solamente el acabado 1 presentó

una muestra de tiempos controlada, por lo que es importante enfocarse en las primeras 2

actividades, que además de presentar los mayores incrementos por suplementos, pueden

considerarse como cuellos de botella al haber solo una estación de trabajo para dichas

operaciones para abastecer a todas las líneas de producción que se presentan.

Dado el tiempo estándar por operación y operario, es posible determinar cuántas

repeticiones de cada actividad pueden realizarse teniendo en cuenta el número de

operarios que se dedican a cada una de ellas. En este proceso de fabricación la actividad

que menor cantidad de repeticiones diarias permite realizar es la de corte de sedas con 6

repeticiones diarias, pero al no hacer parte de la ruta crítica del proceso no se toma en

cuenta para el análisis. Por lo cual, la actividad que condiciona el ritmo del proceso y hace

parte de la ruta crítica es el entintado con 12 repeticiones diarias (360 unidades/día), la

cual puede ser tomada como un cuello de botella que limita la capacidad productiva de la

empresa. Las actividades de acabado 3, refile y armado también presentan un número

bajo de repeticiones, por lo que también pueden considerarse como cuellos de botella

potenciales.

4.3. Distribución

Finalmente, cuando los pedidos de los clientes ya están listos, Royal Leather S.A.S se los

entrega a sus clientes. El proceso de entrega puede variar dependiendo del cliente, ya

que algunos se encuentran fuera de Bogotá y otros prefieren ir a recoger el producto

directamente a las instalaciones de la empresa.

Royal Leather S.A.S realiza entregas a nivel local, nacional e internacional, aunque estas

últimas han disminuido en los últimos años, haciendo que la empresa se centre en los

negocios que tiene con clientes nacionales con los cuales tiene un contrato (como Vélez o

Mario Hernández) y en menor medida con aquellos clientes que solicitan billeteras de las

demás referencias.

Cuando la entrega es local, la empresa utiliza un vehículo particular en donde lleva los

pedidos terminados y empacados hasta el punto acordado con el cliente. Cada vez que se

68

hace una entrega local se entrega una factura al cliente (almacén) la cual debe pagar,

además de colocar firma y sello de constancia de que la mercancía fue entregada en

perfecto estado tal como se ordenó.

Cuando la entrega es a nivel nacional, la empresa utiliza los servicios de TCC para hacer

llegar los pedidos hasta el cliente por vía terrestre. Los productos son empacados en

varias cajas rotuladas y sunchadas dentro de los cuales también viene la factura que el

cliente debe pagar, firmar y sellar una vez que recoja el pedido en el lugar y a la hora

acordada. La empresa usa los servicios de esta empresa desde hace varios años por su

cumplimiento y calidad de servicio que han ganado la confianza de la empresa.

A pesar de que últimamente no se ha llevado a cabo, Royal Leather S.A.S realiza

entregas de pedidos a clientes que se encuentran en el exterior, para lo cual recurren a

los servicios de Metacarga para transportar los pedidos internacionales a su destino.

Entre los elementos que se realizan y entregan al cliente se encuentran el certificado de

origen, carta de responsabilidad, cartas de contenidos, lista de contenido, factura y el

pedido empacado en cajas previamente pesadas y aforadas.

También hay existen casos especiales de entrega, como es el caso de Mario Hernández,

en donde el cliente prefiere ir a recoger los productos empacados en bolsas a las

instalaciones de la empresa, y posteriormente encargarse del embalaje y la distribución

de la mercancía.

Dado que Royal Leather S.A.S tiene a Vélez como cliente principal, la mayoría de sus

entregas son realizadas a nivel nacional, principalmente a Medellín (en donde se

encuentra su planta). Por lo tanto, es importante analizar cuánto cuesta el transporte de

envío de mercancía por TCC y controlar los factores claves de los que se derivan los

cobros de transporte (peso y volumen). El proceso de cobro es el siguiente4:

Se calculan el peso real de la mercancía (pesando en una báscula) y el peso

volumen de la misma (multiplicando el volumen de la mercancía en m^3 por un

factor de equivalencia de 400 Kg/m^3).

Se selecciona el mayor entre el peso real y el peso volumen, con un mínimo de 30

Kg por unidad. Si son varias unidades, se totaliza su kilaje.

Dicho peso se multiplica por el valor del flete por kilo según la ruta (indicado en las

tarifas de TCC). El resultado no puede ser menor a $13.560.

Se adiciona al resultado anterior el 1% del valor declarado de la mercancía, el cual

no puede ser inferior a $5.090 por unidad.

Si se despacha una sola unidad, el valor no puede ser menor a $18.650.

4 Disponible en: http://www.tcc.com.co/web/portal/formas-de-pago-y-tarifas-paqueteria#2

http://www.tcc.com.co/web/portal/formas-de-pago-y-tarifas-paqueteria#2

69

Diagrama 13: Flujograma del proceso de distribución de Royal Leather S.A.S.

PRODUCCION FACTURACION TRANSPORTADORADISTRIBUCION

Inicio

Empacar los

productos terminados

en cajas

Pesar el pedido

completo en la

báscula

Medir las

dimensiones de las

cajas grandes

¿El pedido fue

solicitado por Mario

Hernández?

Empacar los productos

terminados en bolsas

plásticas

Sí

No

Entregar el pedido al

representante de MH

Fin

CLIENTE

1

1

Factura y otros

documentos relevantes

para la entrega

2

1

2

2

¿El cliente se

secuentra en un

destino local?

Sí

No ¿El cliente se

secuentra en un

destino nacional?

Sí

Llevar el pedido hasta las

instalaciones del cliente

Entregar factura y

constancia de entrega 3

4

No

3

Llevar el pedido hasta un

punto de entrega de TCC

Recurrir a Metacarga

para soporte logísitco

5

TCC transporta el pedido

hasta el destino en

donde está el cliente

TCC entrega el pedido al

cliente con los

documentos

correspondientes

4

5

Metacarga se encarga

de las operaciones

logísticas para

exportación

Metacarga entrega el

pedido al cliente con los

documentos

correspondientes

4

4

El cliente recibe el

pedido y comprueba si

está completo

El cliente firma el

comprobante de que

recibió el pedido

Fin

Fuente: El autor

70

Como se puede apreciar en el diagrama anterior, el proceso inicia en el momento en el

que se empacan las unidades terminadas, ya sea en bolsas o en cajas dependiendo del

cliente que solicitó el pedido.

En el caso de Mario Hernández solo se empacan, se imprime la factura y comprobante de

entrega, se espera la llegada del cliente a la planta y se realiza la entrega. En el caso de

empaque en cajas, la empresa tiene un procedimiento de distribución más largo y

complejo que depende del destino a donde se vaya a realizar la entrega al cliente. En el

caso de ser una entrega local la empresa misma se encarga de realizar la entrega, y en

otro caso el proceso es subcontratado, pero siempre entregando la mercancía y los

documentos correspondientes al cliente en el punto acordado.

Para entregas nacionales, la empresa tiene presupuestados $10.000.000 para todo el año

2013 (ver transporte urbano en gastos administrativos), por lo que se espera que la

empresa consuma $800.000 por mes para tener suficiente dinero para pagar los envíos

mediante TCC a lo largo del año.

5. SISTEMA DE COSTOS DE ROYAL LEATHER S.A.S.

Royal Leather S.A.S centra sus costos principalmente en el proceso de producción, en

donde centra la mayor parte de sus actividades y utiliza como base para determinar un

precio a las billeteras que fabrica. A continuación se va a explicar cómo realiza Royal

Leather S.A.S la planeación de producción para un año y cómo determina los costos en

los que incurrirá la empresa en dicho año para poder cumplir con sus actividades.

5.1. Elaboración de plan de producción anual

Al inicio de cada año, Royal Leather realiza un plan de producción anual en donde

establece cuántas unidades de billeteras se pretenden fabricar por mes, los días y horas

que se van a trabajar, el cuero consumido (principal materia prima de los productos) y el

valor de la producción por día y en total por mes. Esta información sirve como referente

para determinar el presupuesto que se pretende destinar para las diferentes actividades

de la empresa. A continuación se muestran los datos a partir de los cuales parte el plan

de producción para el año 2013:

Tabla 13: datos base para el plan de producción de Royal Leather S.A.S para el año 2013

Personal 54 Precio unitario promedio 2012 $ 25,890

Operativo 46 Cuero estimado x unidad (dm^2) 9

Administrativo 8 Valor incremental de precio 1.0119%

Horas/día/operario 9.25 Precio unidad/ promedio estimado. 2013 $ 26,198

Horas extra/día/operario 3 Incremento de unidades 27,102

Ausentismo estimado 4% Incremento de valores (millones) 239

Promedio diario de unidades 420 Inversión tecnológica (8%) (millones) 19

Fuente: El autor, con base en información suministrada por Royal Leather S.A.S.

71

Tabla 14: Plan de producción de Royal Leather S.A.S para el año 2013

PRESUPUESTO MANUFACTURA 2013

MES Días

laborales Horas

plan/mes Días extra

Horas extra Total horas plan/mes

Ausentismo Total horas

disponibles/mes Unidades a

producir Productividad

Cuero consumido

(dm^2)

Valor de la producción

Promedio diario

Enero 18 7,659 - - 7,659 337 7,322 6,399 87% 57,595 $ 167,641,002 $ 9,313,389

Febrero 20 8,510 - - 8,510 374 8,136 7,078 87% 63,701 $ 185,429,444 $ 9,271,472

Marzo 18 7,659 - - 7,659 327 7,332 6,443 88% 57,990 $ 168,793,714 $ 9,377,429

Abril 22 9,361 11 1,518 10,879 479 10,400 9,464 91% 85,179 $ 247,937,872 $ 11,269,903

Mayo 21 8,936 13 1,794 10,730 473 10,257 9,334 91% 84,008 $ 244,532,132 $ 11,644,387

Junio 18 7,659 - - 7,659 337 7,322 6,736 92% 60,626 $ 176,469,728 $ 9,803,874

Julio 22 9,361 - - 9,361 412 8,949 8,233 92% 74,099 $ 215,688,134 $ 9,804,006

Agosto 20 8,510 12 1,587 10,097 444 9,653 8,881 92% 79,925 $ 232,664,438 $ 11,633,222

Septiembre 21 8,936 15 2,070 11,006 485 10,521 9,153 87% 82,381 $ 239,790,294 $ 11,418,585

Octubre 22 9,361 22 3,036 12,397 545 11,852 10,311 87% 92,797 $ 270,127,578 $ 12,278,526

Noviembre 19 8,085 20 2,760 10,845 478 10,367 9,538 92% 85,842 $ 249,876,524 $ 13,151,396

Diciembre 15 6,383 15 2,070 8,453 372 8,081 7,434 92% 66,907 $ 194,755,932 $ 12,983,729

TOTALES 236 100,420 108 14,835 115,255 5,063 110,192 99,004 90% 891,050 $ 2,593,706,792 $ 131,949,919

A Junio 30 45,454


72

Para la construcción de dichas tablas la empresa se basa en la cantidad de recursos

humanos (operativo y administrativo) de los que dispone, al igual que de la capacidad de

trabajo de cada uno de ellos y de la cantidad de días laborales del año. Sin embargo, no

toma en cuenta los resultados de producción de años anteriores. El plan de producción

sirve como una meta que la empresa pretende alcanzar si aprovecha su capacidad

productiva y el tiempo y presupuesto de los cuales dispone.

Como se puede apreciar en la primera tabla, Royal Leather S.A.S dispone de una gran

cantidad de empleados (mayormente operarios), lo cual supone una gran fuerza laboral

que a la vez puede resultar costosa de mantener para la empresa. Adicionalmente, el día

promedio laboral es de 9,25 horas, lo cual facilita la producción de más lotes de

producción en un día laboral sin tener que recurrir a trabajar horas extras, las cuales solo

pueden ser 3 por día y operario debido a políticas internas de la empresa. También se

determina un porcentaje promedio de ausentismo por parte de los trabajadores causado

por diversos motivos (en este caso siendo del 4% para el escenario pesimista) y un total

de unidades a producir por día sin importar la referencia o la capacidad real de producción

de la empresa.

La empresa también establece un precio de venta promedio para cada unidad de billetera

que fabricará en el año (el cual siempre incrementa en un pequeño porcentaje con

respecto al año anterior) y un consumo estimado de cuero por unidad, lo cual sirve como

base para determinar tanto la cantidad de cuero consumida por mes y el valor de la

producción para el mismo período, lo cual representa también el valor del total de ventas

que la empresa pretende vender por mes aproximadamente.

Sin embargo, el plan de producción no especifica las referencias de billeteras a fabricar ni

los clientes que las solicitan, lo cual es difícil de medir con exactitud debido a la gran

variedad de referencias que la empresa puede llegar a trabajar.

Adicionalmente, a pesar de que se especifica la cantidad de cuero que se pretende

consumir, no se especifica cuánto dinero pretende la empresa invertir para comprarlo ni

tampoco el tipo de cuero que se va a comprar, por lo que es importante analizar los tipos

de cuero que más se utilizan para poder dar un pronóstico más acertado. También es

necesario especificar los consumos en otras materias primas e insumos que se necesitan

para la fabricación de productos, tales como la seda, pegante o cajas para empaque.

5.2. Contabilidad de costos

Para poder realizar el plan de producción para un año, Royal Leather S.A.S asigna un

presupuesto para los diferentes costos y gastos en los que debe incurrir la empresa para

poder llevar a cabo sus operaciones. A continuación se van a mostrar en qué consisten

esos costos y gastos, los cuales sirven como base para asignar un precio de venta a los

productos.

73

5.2.1. Costos y gastos

Costos de materias primas: Abarcan todo lo relacionado con la compra de materias

primas que componen los productos que Royal Leather S.A.S fabrica. La empresa puede

comprar los materiales a proveedores externos con los cuales tiene negocios

recurrentemente o puede adquirirlos directamente del cliente (caso Mario Hernández).

Los costos de materias primas son los principales costos en los que la empresa incurre

para producir, y a la vez son aquellos que tienden a cambiar con mayor facilidad entre un

período y otro. Pero por esto mismo es que es importante controlarlos para evitar así

pérdidas de dinero al gastar dinero en materiales de más y/ que no pueda cumplirse con

una orden de producción por falta de materiales para trabajar.

Costos de mano de obra: Implican todo lo relacionado con el pago de nómina operativa,

junto a todo lo que ello implica. Estos valores permanecen casi estáticos durante la mayor

parte del año, salvo casos en donde se trabajan más horas extras de las previstas

(ANEXO 16).

Con respecto a la realización de este trabajo, estos valores no se modificarán ya que la

empresa maneja unas políticas salariales fijas que afectan poco a la productividad de la

empresa, asumiendo que ningún empleado sea contratado o despedido durante el año

que se está presupuestando. Sin embargo, al modificar las jornadas de trabajo, el valor

total de la mano de obra de la producción derivada de las horas hombre cambia, lo cual

puede producir ahorros para la empresa si son gestionados correctamente.

Gastos de fabricación Comprenden la compra de insumos que se pretenden comprar

para la producción del año, al igual que el pago de servicios, la inversión en seguridad

industrial y la realización de mantenimientos a las máquinas que la empresa utiliza para la

producción (ANEXO 17).

A diferencia de los costos de mano de obra, los gastos de fabricación pueden ser más

dinámicos debido a que implican compra de insumos que se utilizan en la producción, por

lo que son susceptibles a cambios si el plan de producción se llegase a modificar.

Gastos administrativos: Comprenden el pago de nómina de mano de obra indirecta

(cargos administrativos) junto con todo lo que ello implica. También se incluyen los gastos

en pago de impuestos, gastos de papelería, compra y mantenimiento de equipos de

oficina o el pago de otras obligaciones administrativas. También se incluye el presupuesto

destinado para la distribución de pedidos, con $10.000.000 para el 2013 (ANEXO 18).

De igual manera que con los costos de mano de obra directa, los gastos administrativos

tienden a ser estáticos debido a que implican pago de nómina de oficina y de obligaciones

administrativas cuyo valor no puede modificarse. Adicionalmente, estos gastos no afectan

en gran medida a las actividades de la cadena de suministro que se están analizando en

este trabajo.

74

Gastos financieros: Abarcan todas las deudas bancarias u otras obligaciones financieras

que Royal Leather S.A.S tiene que pagar (ANEXO19).

Al igual que con los gastos administrativos, los gastos financieros son estáticos y no

afectan de manera directa a las actividades de la cadena de suministro descritas en este

trabajo.

Gastos de ventas: Incluyen el pago de comisiones a los vendedores, pago de viáticos a

los mismos y otros gastos que impliquen exhibir y/o mostrar los productos en ferias u

otros eventos (ANEXO 20).

En este caso, los gastos de viaje y las comisiones pueden verse afectados debido a que

dependen directamente del volumen de ventas que los vendedores logran realizar, lo cual

resulta como un posible derivado de la capacidad productiva de la empresa, incidiendo en

la misma.

5.2.2. Estado de pérdidas y ganancias

Royal Leather S.A.S Recopila los anteriores gastos y costos en un estado de pérdidas y

ganancias, al igual que también establece el presupuesto para la compra de materias

primas y empaques, al igual que las utilidades esperadas para el año. A partir de estos

valores se asignan los precios de venta a las billeteras que Royal Leather S.A.S fabrica

para sus clientes.

Royal Leather S.A.S divide sus productos en cuatro categorías (A, B, C y D), las cuales

abarcan diversas referencias de varios clientes dependiendo de la complejidad del diseño

y de la frecuencia con las que se fabrican en el año, siendo las categorías A y B las que la

empresa fabrica más frecuentemente.

Cada categoría tiene un porcentaje de utilidades estimado de las ventas totales, en donde

para el año 2013 la categoría C presenta un porcentaje bajo debido a su escasa demanda,

mientras que en la categoría D se presenta un porcentaje alto de utilidades estimadas

para poder obtener el mayor nivel de ganancias posible para compensar la “rareza” con la

que se fabrican referencias de esta categoría. En los casos de A y B, el porcentaje está

más equilibrado con el fin de compensar su alta demanda con la asignación de precios de

venta accesibles para los clientes y a la vez rentables para la empresa.

Los costos directos (B) son el resultado de la suma de los costos de materias primas,

mano de obra directa y de fabricación, mientras que los gastos de administración,

financieros, ventas y compra de activos fijos abarcan los gastos indirectos. La suma de

costos tanto directos como indirectos da como resultado un valor de costo para prefijo (C),

el cual se utilizará para asignar los precios de venta a los productos.

Para determinar los costos totales en los que se incurrirá durante el año, se adicionan al

valor de costos para prefijo (C) el valor de compra de empaques y accesorios y se

descuentan los subsidios por materias primas, pero para la asignación de precios se

75

utiliza la diferencia entre valor para prefijo (C) y el valor de subsidio de materias primas,

dando como resultante un valor (D).

Con el valor (D) calculado, se adiciona el porcentaje indicado de utilidades esperadas en

cada categoría (E), dando como resultado final el valor de ventas totales por categoría.

Finalmente, la empresa calcula un valor de prefijo para cada categoría al dividir el valor de

ventas totales entre el valor de costo de materias primas. Dicho prefijo sirve como un

factor multiplicador que ayudará a la empresa a calcular un precio ideal de venta para sus

productos en donde se cargan todos los costos mencionados anteriormente y buscando

obtener la utilidad esperada.

A continuación se muestra el PyG presupuestado para el año 2013:

Tabla 15: Estado de pérdidas y ganancias presupuestado para el 2013

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PRESUPUESTADO 2013

CONCEPTOS A (15%) B (10%) C (6%) D (20%)

Materia prima (A) $ 630,767,000 $ 630,767,000 $ 630,767,000 $ 630,767,000

Mano de obra directa $ 715,119,000 $ 715,119,000 $ 715,119,000 $ 715,119,000

Gastos de fabricación $ 97,366,000 $ 97,366,000 $ 97,366,000 $ 97,366,000

Costos directos (B) $ 1,443,252,000 $ 1,443,252,000 $ 1,443,252,000 $ 1,443,252,000

Gastos de administración $ 468,054,000 $ 468,054,000 $ 468,054,000 $ 468,054,000

Gastos financieros $ 68,400,000 $ 68,400,000 $ 68,400,000 $ 68,400,000

Gastos de ventas $ 62,500,000 $ 62,500,000 $ 62,500,000 $ 62,500,000

Compra activos fijos $ - $ - $ - $ -

Costo para prefijo (C ) $ 2,042,206,000 $ 2,042,206,000 $ 2,042,206,000 $ 2,042,206,000

Accesorios y empaques $ 53,355,000 $ 53,355,000 $ 53,355,000 $ 53,355,000

(-) Subsidio Materia prima $ 99,000,000 $ 99,000,000 $ 99,000,000 $ 99,000,000

Costo total $ 1,996,561,000 $ 1,996,561,000 $ 1,996,561,000 $ 1,996,561,000

(-) Accesorios y empaques $ 53,355,000 $ 53,355,000 $ 53,355,000 $ 53,355,000

(-) Subsidio materia prima (D) $ 1,943,206,000 $ 1,943,206,000 $ 1,943,206,000 $ 1,943,206,000

Utilidad (E) $ 342,919,000 $ 215,912,000 $ 124,035,000 $ 485,082,000

Ventas totales (D+E) $ 2,286,125,000 $ 2,159,118,000 $ 2,067,241,000 $ 2,428,288,000

PREFIJO (C+E)/A 3.78 3.58 3.43 4.01


Con base en los prefijos establecidos, la empresa determina el costo de sus productos

dependiendo de la categoría a la que pertenecen de las 4 ya mencionadas (A, B, C y D) y

en los demás elementos que se necesitan para poder fabricar cada producto.

A continuación se va a explicar el método de asignación de precios por producto

utilizando el prefijo que se acaba de calcular.

76

5.2.3. Asignación de precios a productos

Como ya se mencionó antes, el prefijo juega un papel importante en la asignación de

precios de venta a las billeteras, ya que este valor pretende cargar los costos de

operación al producto y a la vez buscar un margen de utilidad determinado. El proceso es

el siguiente:

Se determina qué materiales se deben utilizar para producir una unidad de la

referencia especificada, al igual que la cantidad de cada uno.

Se asigna un costo monetario (valor aproximado al cual la empresa compra el

material) a la cantidad de cada material de los que se determinaron, los cuales se

multiplican con las cantidades a utilizar de cada uno y al final se suman los costos

totales por materiales.

Se multiplica el subtotal resultante de costos de materiales por el valor de prefijo al

cual pertenece la referencia.

Se suman los costos de elementos adicionales que se entregan junto a cada

billetera, tales como la caja den donde se empaca, una tarjeta de presentación, etc.

Finalmente se restan los factores de cuero o seda, lo cual depende del material

que se utiliza para la fabricación del producto.

El procedimiento de costeo que se realiza a cada producto es igual para todas las líneas y

referencias que la empresa maneja, diferenciándose solamente en las referencias de los

materiales que componen cada referencia, el prefijo asignado y los elementos adicionales

con los cuales se entrega el producto terminado, ya sea por exigencias del cliente o por

parámetros de la empresa.

Para comprender mejor lo anterior, Anexo (ANEXO 21) se muestra un ejemplo del formato

de costos de una referencia que Royal Leather S.A.S fabrica y cómo se aplican los pasos

antes mencionados.

Dado que Royal Leather S.A.S fabrica demasiadas referencias como para poderlas

describir todas, en este trabajo se hará un enfoque concreto en las referencias que

salieron como resultantes en el diagrama de Pareto al ser las que más se producen y

tienen una mayor representación del total de billeteras a fabricar por mes.

A continuación se van a mostrar los registros de costos de algunas referencias de las

líneas de productos que se analizan en este trabajo, cuyo prefijo ha sido modificado para

adaptarlo a los pronósticos del año 2013.

5.2.3.1. Costeo de referencias de línea Vélez

A pesar de que Royal Leather S.A.S no tiene información disponible acerca de las

referencias resultantes en el análisis de Pareto de esta línea, los productos que se

77

fabrican para Vélez tienen un precio de venta similar, por lo que es posible comparar

dichas referencias con otras de la misma línea.

Como ejemplares de la línea Vélez, se muestran los registros de costos de las referencias

MNA-845 (ANEXO 22) Y MNA-890 (ANEXO 23).

Las billeteras de Vélez tienden a valer aproximadamente $22,000.00 sin importar el prefijo,

el cual se encuentra por debajo del precio promedio estimado para el año 2013

($26,198.00), haciendo que resulte económico para la empresa fabricar billeteras de esta

línea; este factor influye en las ventas realizadas a Vélez, ya que al ser las billeteras más

económicas, mayor demanda habrá por parte de Vélez para solicitar los servicios de

outsourcing de Royal Leather S.A.S.

Con respecto a las 2 referencias, la MNA-890 se asemeja más a una billetera estándar”,

ya que requiere solo de los materiales básicos (cuero y seda) para su fabricación,

mientras que la MNA-845 requiere de 3 tipos de cuero distintos. Con respecto a los

elementos adicionales, los elementos básicos son la marquilla y la caja Vélez que están

presentes en todos los productos de la línea. Para esta línea, la billetera MNA-890 se

asemeja más a la distribución de precios global de la línea Vélez, por lo que se utilizarán

sus costos como referencia para analizar los costos de fabricación de las billeteras de

dicha línea.

5.2.3.2. Costeo de referencias línea Mario Hernández

En el caso de Mario Hernández, dado que ellos se encargan de realizar el embalaje de los

productos, Royal Leather S.A.S solo tiene que tener en cuenta una bolsa plástica y una

placa de identificación como elementos adicionales para costear estas billeteras. Pero a

cambio de eso las billeteras tienden a utilizar más de un tipo de cuero, lo cual contribuye a

elevar el precio final del producto.

Sin embargo, las referencias de las que hay información presentan una composición

similar presentando los mismos elementos y materiales, pero diferenciándose en las

proporciones.

Como ejemplares de la línea se muestran los registros de costos de las referencias IOBT-

1012 (ANEXO 24) y IOBT-1016 (ANEXO 25).

Como se puede apreciar, las 2 referencias utilizan cuero tipo Texas y Vitelino, tienen solo

los elementos adicionales mencionados anteriormente y pertenecen a la categoría A, lo

cual hace que ambas referencias tengan precios de venta muy similares, dándose las

únicas diferencias en las proporciones de cada materia prima que se utilizan para cada

referencia y en que la IOBT-1012 utiliza un tipo de seda más costoso.

El precio de las 2 referencias es superior al precio promedio establecido en el plan de

producción, llegando a superar los $30,000.00, lo cual indica que las ventas a MH, a

pesar de ser significativamente menores a las de Vélez en cuanto a unidades se refiere,

78

las ganancias obtenidas por la venta de cada unidad son superiores, lo cual influye en que

las ventas sean más escasas, aunque actualmente van en aumento.

A pesar de la similitud de composiciones y precios, la referencia IOBT-1016 vendió más

unidades, por lo cual se va a utilizar como referencia para analizar los costos de

producción de la línea de Mario Hernández.

5.2.3.3. Costeo de referencias Línea Classic

Finalmente tenemos la línea de Classic, la cual representa a las líneas que se fabrican

para otros clientes o se comercializan bajo la marca Cameli. Las referencias de esta línea

tienen composiciones y costos muy variados, lo cual dificulta una estandarización de esta

línea y también de los costos.

Sin embargo, solo se dispone de información de la referencia MB- 802 (ANEXO 26) para

poder hacer el análisis de costos de la línea Classic.

El precio final de esta referencia es menor al de las referencias de las otras líneas,

además de pertenecer a la categoría B con un prefijo menor. Estos factores influyeron

para que se vendieran más de 1,000 unidades en el año 2012, más que cualquier otra

referencia perteneciente a esta línea.

Como tal, esta referencia tiene un precio menor al precio promedio establecido, inclusive

es menor al de las referencias de Vélez, por lo que es más demandada por los clientes y

más fácil de fabricar para la empresa.

5.3. Resumen de costos de producción y logística

Ya teniendo claro cómo funciona el proceso de costos, es necesario realizar una

distinción entre los costos de manufactura y de logística que pueden verse afectados con

la realización de este trabajo, es decir, aquellos que se encuentran estrechamente

relacionados con las actividades del área de producción y aquellas que hacen parte de los

eslabones logísticos de la empresa. De esta manera es posible tener una visión clara

acerca de los costos que podríamos reducir en pro de la productividad y cómo la empresa

se podría beneficiar con ello. A continuación se presenta una lista en donde se detallan

los costos de producción y logística sobre los cuales se va a centrar el desarrollo de este

trabajo:

Tabla 16: Resumen de costos de producción relacionados con la productividad

PRODUCCION

COSTO INCIDENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD

Costo de materias primas

La compra de materias primas es la actividad que hace posible que se lleve a cabo la producción, además de que

es determinante a la hora de calcular el prefijo operacional, así como el precio de venta de cada billetera.

79

Consumo de materiales

Durante la fabricación de diversas órdenes de pedido, la empresa consume tanto materias primas como insumos. Dicho consumo es ampliamente afectado por el nivel de

productividad de la empresa y el nivel de demanda.

Costo de Almacenamiento de materias primas

El plan de almacenamiento de materias primas influye tanto en la disponibilidad de materiales para trabajar como en el costo de almacenamiento y compra de materiales en

los que incurre la empresa.

Tiempo de demora en producción

El tiempo de demora de la producción está estrechamente ligado con la productividad de la empresa, ya que

determina la capacidad de la empresa para poder cumplir con determinada cantidad de pedidos que solicitan sus

clientes.

Total horas/hombre Determina la fuerza laboral de la que dispone la empresa

para poder cumplir con los pedidos, además de influir en el tiempo de demora de la producción.

Total de horas laborales Determina el tiempo del que la empresa dispone para

poder cumplir con determinadas órdenes de pedidos. Es posible trabajar horas laborales y horas extras.

Costo mano de obra

Dependiendo de las horas laborales y extras trabajadas en el mes, y del total de operarios trabajando en producción,

el costo de mano de obra puede verse afectado también, al igual que el cálculo de prefijos operacionales.

Fuente: El autor.

Tabla 17: Resumen de costos de logística relacionados con la productividad

LOGISTICA

COSTO INCIDENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD

Costo de accesorios y empaques

Es necesario comprar cajas para empacar los productos terminados y poder enviarlos a donde está el cliente. Los

accesorios toca adicionarlos por exigencias de los clientes, aunque esto puede variar.

Tiempo de alistamiento de pedidos

Cuando el pedido ha terminado de fabricarse, las unidades deben ser empacadas en cajas pequeñas que

van dentro de otras más grandes. Dichas cajas son pesadas y zunchadas para su posterior envío.

Costo de envío de mercancía

A pesar de que este servicio es subcontratado (destinos nacionales e internacionales), solicitar el servicio de

transporte tiene un costo que depende del destino y el tamaño del pedido.

Fuente: El autor.

Como se puede apreciar en las tablas anteriores, la mayoría de los costos de la cadena

de suministro hacen parte del área de producción, principalmente aquellos que hacen

parte de los eslabones de abastecimiento y producción (siendo este eslabón el más

importante de la cadena de suministro de la empresa), en donde la empresa se encarga

80

de llevar a cabo las actividades correspondientes. Los costos logísticos en los que pueden

incurrirse yacen en el eslabón de distribución, en donde la empresa se limita a empacar

los productos terminados y a llevar los productos hasta donde está el cliente, actividad

que es mayormente subcontratada debido a que la mayoría de los pedidos demandados

deben entregarse en localizaciones fuera de Bogotá.

Por lo tanto, es posible catalogar a la empresa principalmente como productora, ya que la

mayor parte de sus esfuerzos son puestos en las actividades relacionadas con la

producción, principalmente en la fabricación de billeteras y en la compra de materias

primas, lo cual deja las actividades logísticas en un segundo plano al ser subcontratadas,

aunque eso no le resta importancia a dichas actividades dentro del funcionamiento de la

cadena de suministro de la empresa.

6. ANALISIS DIAGNOSTICO

Ya conociendo los costos de producción y de logística que están directamente

relacionados con la cadena de suministro, es posible realizar un análisis de la cadena de

suministro centrado en estos costos y así poder pensar en formas de poder disminuirlos y

controlarlos en pro de la productividad de Royal Leather S.A.S.

Primero se analizarán los eslabones de la cadena de suministro de la empresa, luego se

identificarán problemáticas y/o oportunidades de mejora y finalmente se relacionarán con

los costos mencionados en el punto anterior.

6.1. Análisis de la cadena de suministro

Como se mencionó anteriormente, los procesos de abastecimiento y distribución de Royal

Leather S.A.S pueden considerarse como proceso netamente de producción, mientras

que el proceso de distribución es un proceso logístico. Por lo que es importante revisar

cada uno de dichos procesos con base a sus respectivos costos directos para poder

realizar una propuesta que mejore la productividad y a su vez controle los costos en los

que se incurre.

6.1.1. Proceso de abastecimiento

El eslabón de abastecimiento, el cual se encuentra dividido en 2 procesos principales

(Procesamiento de órdenes de pedido y compra y almacenamiento de materias primas),

se encuentra parcialmente estandarizado, ya que la empresa tiene un procedimiento claro

a aplicar para cada línea de productos (ligadas estrechamente con los clientes que las

solicitan) para atender las ordenes de pedido, pero existen aspectos que pueden

mejorarse para hacer este proceso más efectivo.

El proceso de toma de órdenes de pedido, aunque al inicio para cada línea es diferente

(dependiendo del acuerdo que se tiene con cada cliente), siempre es el mismo a partir de

que el cliente solicita un pedido mediante una orden, ya que en todos los casos es

necesario revisar las cantidades de inventario que hay en la bodega, lo cual determina si

es necesario comprar o no comprar materias primas para la producción futura. Sin

81

embargo, la empresa, con base en el plan de producción que se traza cada año,

pronostica posibles ordenes de pedido que los clientes van a solicitar durante el año, por

lo que siempre se compran los materiales que se necesitan con un mes de anticipación

para evitar retrasos en la producción y cumplir con la entrega en el plazo establecido.

A pesar de que la empresa organiza bien la compra de materias primas, el proceso

resulta ser un tanto empírico, ya que el éste se encuentra montado con base en unas

metas que se pretenden alcanzar por año, en donde la empresa se limita a realizar un

pedido de materiales con un tiempo amplio de anticipación en cantidades que consideren

como suficientes para poder suplir la demanda prevista en el plan de producción. Dicho

proceso no toma en cuenta el lead time real de los proveedores, ni tampoco las

cantidades óptimas a comprar de cada material para cumplir con la demanda de cada

período, lo cual conlleva a que se esté gastando más dinero de la cuenta y, en algunos

casos, se estén comprando materiales que no se necesitan para cumplir con los pedidos.

Dicho lo anterior, es necesario establecer un sistema de gestión de inventarios que

proporcione un cálculo preciso acerca de las unidades de cada materia prima que deben

comprarse para poder cumplir con la demanda de cada período, además de poder ejercer

un mejor control sobre los costos de materias primas y así poder asignar unos precios de

venta a los productos que vayan más acordes con la capacidad productiva y de

abastecimiento de la empresa.

6.1.2. Proceso de producción

Con respecto al proceso de producción, se puede decir que este es mayormente lineal, ya

que en su mayoría solo sigue una ruta de actividades, con la única actividad paralela que

se realiza a otras es el corte de piezas de seda llevada a cabo al mismo tiempo que el

corte de piezas de cuero, y uniéndose en el control de calidad antes de entrar al área de

prearme. El hecho de que el proceso sea lineal implica que a la vez el tiempo total de

demora del proceso sea mayor, siendo en este caso de 17,27 minutos por una unidad y

9,11 horas para un lote de 30 unidades.

Gracias al análisis de tiempos estándar, es posible notar que, si incluimos suplementos

por ergonomía y por contingencias, el tiempo total de producción (en cuanto a

operaciones se refiere) puede extenderse hasta un 35%, por lo cual es necesario revisar

aquellas operaciones que mayor incremento presentan entre el tiempo observado y el

tiempo estándar. También es necesario prestar atención a las actividades que menor

número de repeticiones diarias permite realizar, ya que de cierta manera están limitando

la capacidad productiva de la empresa.

Aunque hay 46 operarios trabajando en el proceso de producción, hay un evidente

desequilibrio en cuanto a la distribución de los puestos de trabajo se refiere, ya que hay

algunas operaciones en las cuales solo hay operario (refile, costura de centros y

estampado) para abastecer a todas las ordenes de producción que se están fabricando en

el momento, mientras que en otras estaciones hay varios operarios trabajando

82

(prearmado y armado), lo cual puede implicar que algunas de dichas estaciones no se

estén aprovechando al máximo debido al flujo del proceso.

Adicionalmente, en el proceso ocurren al menos 3 demoras por almacenamientos

temporales, ocasionando que se pierdan por lo menos 65 minutos por línea de producción,

tiempo que puede llegar a incrementarse en casos en la que la demanda sea mayor y se

necesite trabajar horas extra para poder cumplir con los pedidos de los clientes en el

tiempo establecido.

Para poder comprender mejor cómo puede mejorarse la capacidad productiva de Royal

Leather S.A.S es necesario realizar un balance de línea que permita calcular la eficiencia

real del proceso y también mirar de qué manera puede mejorarse y a la vez disminuyendo

los costos relacionados directamente con el eslabón de producción de la cadena de

suministro de la empresa.

6.1.3. Proceso de distribución

Aunque el proceso de distribución es mayormente subcontratado, la empresa debe

responder por los costos de envío de paquetes (el cual no se considera al momento de

establecer los precios de venta de las billeteras) y a la vez puede controlarlos si logra

mantener un control adecuado de su productividad al saber cuánto costaría el envío de

cada orden de pedido que realice el cliente (en los casos en lo que necesite hacer una

entrega nacional). A pesar de ello, la empresa establece un presupuesto para envíos,

pero sin tener claro del todo cómo se reparten entre líneas de productos y destinos.

Por lo tanto, el proceso de distribución es el eslabón más sencillo de la cadena de

suministro de Royal Leather S.A.S debido a que mayormente se subcontrata al ser la

mayoría de las entregas nacionales (siendo Vélez el cliente principal de la empresa

ubicado en Medellín), limitando el papel de Royal Leather a solicitar la entrega del pedido

y pagar por dicho servicio, lo cual dificulta que puedan pensarse oportunidades de mejora

que puedan aplicarse directamente en este eslabón de la cadena. Sin embargo, dado que

es el último eslabón de la cadena de suministro en el cual Royal Leather participa

activamente, es fuertemente influenciado por los 2 eslabones anteriores, por lo que si los

costos de dichos eslabones se logran controlar, es posible que los costos de distribución

puedan también verse afectados por los cambios.

6.2. Análisis causa-efecto

Comprendiendo el análisis anterior de los 3 eslabones de la cadena de suministro de

Royal Leather S.A.S, se determinó que en los 3 eslabones ocurre un efecto particular: el

proceso de abastecimiento se encuentra, en cierta medida, desorganizado debido a que

no hay un control preciso sobre la compra de materias primas y no se optimiza el costo de

dicha actividad. En el eslabón de producción no se aprovecha la capacidad productiva de

la planta en su totalidad, además de que en algunos casos no es posible cumplir con

todos los pedidos que solicitan los clientes debido a que la demanda suele incrementar en

determinadas temporadas del año (principalmente para Junio y en Diciembre). En el caso

del eslabón de distribución, la empresa se limita solamente a realizar en envío y anexar

83

los documentos correspondientes, sin preocuparse por controlar los gastos de transporte

de mercancía.

Para comprender las causas de que ocurran estos efectos, se pretende realizar un

diagrama causa efecto (diagrama de espina de pescado de Ishikawa) para cada efecto

señalado (uno global por eslabón) y así poder identificar oportunidades de mejora en las

causas identificadas y posteriormente pensar en alternativas que permitan el

aprovechamiento de dichas oportunidades.

El diagrama causa-efecto, también conocido como “espina de pescado”, fue planteado por

Kaoru Ishikawa con el propósito de analizar una situación, un suceso o un problema,

ayudando en pensar en todas las causas reales y potenciales del hecho y no solamente

en las más obvias. De esta manera se propicia el análisis y la propuesta de posibles

soluciones y creación de planes de acción5.

A continuación se muestran los diagramas correspondientes a cada uno de los eslabones

de la cadena de suministro de Royal Leather S.A.S junto a sus respectivos efectos

señalados:

Diagrama 14: Diagrama causa-efecto del proceso de abastecimiento

Proceso de compra

de materias primas

desorganizado

Generación

de ordenes

de compra

Planeación de

requerimientos

de materiales

Almacenamiento de

materias primas

Pérdida de tiempo

para recoger

los materiales

Saturación de

almacén de

materias primas

Los proveedores no

Tienen servicio de

transporte

Los vehículos se

utilizan también

para entregar pedidos

El almacén tiene

muy poco espacio

Se compran grandes

cantidades de

materias primas

No se aplica un sistema

de gestión de inventarios

Se cambian

constantemente las

referencias a fabricar

La empresa considera

que es suficiente con

establecer el presupuesto

anual para dicha labor

Se compran materias

primas de más en

ciertos períodosNo se tiene claro qué

referencias pretenden pedir

los clientes en el futuro

El proceso de ventas

varía dependiendo del

cliente y línea

Los acuerdos pactados

con los clientes son únicos

Algunos clientes solo

Quieren que se se les fabrique

determinadas referencias

Fuente: El autor.

5Manejo de información: diagramas de causa-efecto. Revisado el 30 de Septiembre del 2013, en: http://www.slideshare.net/ProfejavierG/diagramas-causa-efecto-9121502

http://www.slideshare.net/ProfejavierG/diagramas-causa-efecto-9121502

84

Diagrama 15: Diagrama causa-efecto del proceso de producción

Capacidad productiva

costosa y limitada

Distribución de

puestos de

trabajo

Planeación de

la producción

Metodología

empleada para

la producción

Formación de

cuellos de botella

No se pueden

instalar más

puestos de trabajo

Empleo de horas

extra de manera

recurrente

Tiempo ocioso

presente en algunos

puestos de trabajo

Demoras en

el proceso

No se emplean indicadores

de gestión que midan el

rendimiento y la productividad

No se pronostica

la demanda específica

por referencias a fabricar

durante el año

Algunas operaciones

son hechas por

solo un operario

Algunos operarios realizan

Retrabajos para arreglar

Alguna pieza defectuosa

El espacio para trabajar

Es un tanto reducido

La empresa no cuenta

con presupuesto para

contratar genteLa empresa solo determina

El presupuesto y las metas

De producción para el año

La empresa solo se limita a

revisar si se cumplió con las

ordenes de pedido

Se cambian

constantemente las

referencias a fabricar

Solamente se planea una

meta de producción general

por período

La jornada estándar de 8 horas

diarias no es suficiente para poder

terminar de producir un lote

Durante ciertas temporadas

la demanda aumenta de

manera significativa

Las demoras hacen

el proceso más lento

El corte de seda es más

Sencillo que el de cuero

Se revisa continuamente

la calidad de los productos

El jefe de cada área espera

Para asignar a un operario

Para trabajar en el lote

Mano de obra

Y maquinaria

Proceso

artesanalLa mayoría de las

actividades son

realizadas a mano

Las máquinas que se

utilizan en el proceso

son costosas

Fuente: El autor

Diagrama 16: Diagrama causa-efecto del proceso de distribución

Proceso de distribución

no controlado

Determinación de

Costos de entrega

Entrega de pedidos

Alta variabilidad del valor de

envío de mercancía a pagar

Subcontratación del

Proceso de entrega

La empresa no dispone de

los recursos para realizar

entregas a nivel nacional

e internacional

La empresa considera que así

se puede dedicar pormás tiempo

a la producciónde billeteras

Capacidad insuficiente

de los vehículos de la

empresa para entregar

algunos pedidos Los vehículos tienen que recoger

también las compras de materiales

La demanda de pedidos

superala capacidad

de los vehículos

Alta variabilidad de pesos

y volumenes de la

mercancía que se despacha

Alta variedad de destinos

a los que se debe

enviar la mercancía

Fuente: El autor

85

6.3. Identificación de problemáticas y/o oportunidades de mejora

A partir de los 3 diagramas causa-efecto realizados y al diagnóstico realizado a la cadena

de suministro, se identificaron las siguientes oportunidades de mejora y/o problemáticas

que pueden aprovecharse para poder mejorar la productividad de la empresa, al igual que

conseguir la reducción de algunos costos de los indicados anteriormente y su control.

6.3.1. Eslabón de abastecimiento

No existe un sistema de gestión de compra de inventarios que permita medir con

exactitud la cantidad de materias primas que deben comprarse para cumplir con la

demanda. Solamente se establece el presupuesto disponible para la compra de

materiales.

La gestión de inventarios empírica que maneja la empresa causa que

ocasionalmente el almacén de materias primas se sature, obligando a la empresa

en incurrir en costos de almacenamiento innecesarios.

Ocasionalmente la empresa pierde tiempo en ir a recoger los materiales que

compra a las instalaciones de los proveedores.

El almacén de materia prima es pequeño, haciendo que sea fácil de saturar si se

compra suficiente cantidad de materias primas (principalmente cueros).

Royal Leather S.A.S no define con anterioridad los nuevos diseños de cada una de

las líneas dificultando el cálculo de los pronósticos y afectando la planeación de

los requerimientos de los clientes y las necesidades de comprar materiales.

Dado que la empresa cuenta con acuerdos pactados con varios clientes en la línea

de outsourcing, el procedimiento para la generación de órdenes de compra por

parte de los clientes es distinto para cada uno de ellos.

6.3.2. Eslabón de producción

Dado que la empresa trabaja produciendo lotes de 30 unidades de cualquier

referencia que estén fabricando, el consumo total de tiempo que la empresa tarda

en producir un lote es de 11,33 horas (incluyendo demoras, transportes e

inspecciones), obligando a la empresa a tener que trabajar horas extra en varios

casos para poder cumplir con los pedidos.

Debido a que en algunas operaciones hay menos operarios que en otras para

atender a todas las líneas de productos que se fabrican, en el proceso en general

se forman algunos cuellos de botella que ocasionan que se presenten algunas

demoras no programadas y las programadas se extiendan.

86

Se pierde bastante tiempo (al menos 65 minutos) en almacenamientos temporales,

debido a que los lotes se mantienen en espera mientras que el jefe de cada

sección realiza las inspecciones respectivas y asigna a un operario para trabajar

en cada lote.

Ocasionalmente ocurren re trabajos durante la realización de algunas operaciones

del proceso, principalmente en aquellas cuyo muestreo presentó un coeficiente de

variación alto.

El corte de sedas se realiza mucho más rápido que el corte de cuero (el cual se

realiza al mismo tiempo y se extiende hasta la inspección 2), lo cual ocasiona que

el operario encargado de dicha labor se adelante en algunas ocasiones al resto y a

veces se quede sin trabajo por hacer.

El empaque de productos terminados suele ser diferente dependiendo del cliente

que los solicitó, ya que en ocasiones varían los elementos que se deben adicionar

a la billetera para presentación (tarjetas o placas) o el cliente quiere que se le

entregue la mercancía en un empaque determinado (bolsas en el caso de Mario

Hernández y cajas Vélez en el caso de Vélez).

El plan de producción anual de la empresa contempla la cantidad de billeteras a

fabricar por mes, la mano de obra disponible y las horas totales (normales y extras)

que se pretenden trabajar por mes. Sin embargo, no hay indicadores que le

permitan a la empresa medir la eficiencia con la que utiliza su capacidad de

producción. Según el cursograma analítico solo se logra aprovechar el 76% de la

productividad debido a las demoras a las que se incurre en el proceso.

6.3.3. Eslabón de distribución

En el caso en que la empresa debe realizar entregas locales, la empresa utiliza

vehículos particulares para transportar la mercancía, lo cuales no siempre tienen la

capacidad suficiente para albergar pedidos grandes o varios pedidos que deban

ser entregados un mismo día.

La empresa, a pesar de que establece un presupuesto al inicio del año para

envíos nacionales (usando a TCC), no define cómo va distribuido dicho

presupuesto entre líneas de productos, meses y destinos de entrega, aunque se

sabe que al menos la mayoría de despachos (Vélez) son enviados a Medellín,

mitigando el problema en parte, por lo menos con el cliente mayoritario.

Dada la gran variedad de pesos y volúmenes que pueden tener los pedidos que

solicitan los clientes, los costos de los envíos pueden fluctuar ampliamente.

87

En caso de entregas nacionales e internacionales, los costos de envío no se

consideran a la hora de asignar el precio de venta a una referencia de billeteras,

ya que se toman solo en cuenta los costos de los materiales, la utilidad deseada

(prefijo) y los accesorios adicionales como los empaques.

6.4. Análisis de oportunidades de mejora

A partir de las listas de oportunidades de mejora en los eslabones de la cadena de

suministro y en los diagramas de causa-efecto puede decirse que la situación de cada

eslabón puede resumirse de la siguiente manera:

En el eslabón de abastecimiento, el almacén de materias primas se llena

constantemente a su máxima capacidad debido a que la empresa compra los

materiales en grandes cantidades sin tener un control sobre las cantidades

óptimas que deben comprarse. Adicionalmente la empresa al modificar las

referencias de billeteras que pretende fabricar dificulta que se puedan calcular

pronósticos precisos acerca de lo que se debe comprar para la empresa. Estas

problemáticas radican en que no hay un sistema de gestión de inventarios que

realice dichos cálculos y a que la empresa no define con suficiente anticipación

qué diseños pretende vender a sus clientes, modificando el portafolio de productos

cada 3 meses en promedio.

En el eslabón de producción no se tiene clara del todo la capacidad productiva de

la empresa, ya que al haber algunos puestos de trabajo que actúan como cuellos

de botella el proceso se vuelve lento y obliga a la empresa a tener que trabajar

una jornada normal más larga (9 horas) y horas extras. Esto ocasiona que en

algunos casos la empresa no pueda cumplir con algunos pedidos y tenga que

rechazar otros cuando la demanda sobrepasa la capacidad de producción.

Además no hay indicadores de gestión que determinen la eficiencia real del

proceso.

En el caso del eslabón de distribución, dado que la empresa en la mayoría de los

casos, utiliza los servicios de TCC para transportar la mercancía, no ejerce un

control sobre la asignación del presupuesto de transporte en cuanto a períodos,

líneas y destinos se refiere. Los costos de envío con frecuencia no son tomados

en cuenta a la hora de asignar un precio de venta a una billetera de cualquier

referencia.

7. PLANTEAMIENTO Y ESCOGENCIA DE ALTERNATIVAS

Teniendo ya el listado de oportunidades de mejora y un análisis acerca de cuál es la

situación en general en la cadena de suministro, puede pensarse en alternativas que den

solución a las problemáticas y aprovechen las oportunidades de mejora identificadas y

permitan que la empresa pueda crecer. Pero antes es necesario conocer la situación

actual de la empresa con respecto a los aspectos analizados y de los cuales se determinó

88

la lista de oportunidades de mejora y después se propondrán alternativas de solución con

base en dicho análisis.

7.1. Técnica del interrogatorio: situación actual

La técnica del interrogatorio es una herramienta que consiste en evaluar una actividad con

respecto a 6 preguntas fundamentales: Qué, Cuándo, Quién, Cómo, Dónde y por qué. Las

preguntas fueron resaltadas por Rudyard Kipling en su obra Just so stories (1902) en un

poema llamado “The Elephant Child” (El niño elefante) con el siguiente verso6:

Tengo seis honestos sirvientes

(me enseñaron todo lo que sé);

sus nombres son Qué y Por qué y Cuándo

y Cómo y Dónde y Quién.

Esta metodología es también conocida como “5W y una H”, y consiste en determinar la

historia completa de algo, y con base en ello pensar en propuestas que permitan darle

solución o aprovechar el aspecto que se está analizando.

En este caso se pretenden analizar mediante este método las problemáticas y/o

oportunidades de mejora identificadas en el análisis realizado a partir del diagrama de

espina de pescado y analizados en el punto anterior en donde se agruparon acorde al

eslabón de la cadena de suministro del cual hacían parte, así como acorde a la actividad

o aspecto en donde se presentara cada caso. Una vez respondidas las 6 preguntas por

cada aspecto analizado se procede a establecer cuál es la problemática principal de cada

aspecto.

A continuación se muestra la aplicación de la técnica del interrogatorio para la situación

actual de la empresa para cada uno de los 3 eslabones de la cadena de suministro

analizados en este trabajo.

6 Técnica del interrogatorio (examinar e idear con espíritu crítico). Revisado el 4 de Octubre del 2013, en:

http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/t%C3%A9cnica-del-interrogatorio/



89

Tabla 18: Técnica del interrogatorio para la situación actual de Royal Leather S.A.S.

ABASTECIMIENTO

No Proceso/Aspecto

general Actividad

relacionada ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Dónde se hace? ¿Quién lo hace? ¿Cuándo lo hace? ¿Por qué lo hace? Problemática principal

1 Compra de

materias primas

Planeación de requerimientos de materiales

Se compran las materias primas que se necesitan para cumplir

con los pedidos

Se emiten órdenes de compra de materiales

en cantidades suficientes para

abastecer la demanda de los períodos

siguientes

Se monta la orden de compra

desde las instalaciones de

Royal Leather S.A.S.

El área de compras de


1 mes antes de que el cliente vaya a realizar

un pedido

Para tener materiales suficientes con los

cuales poder trabajar y cumplir con la orden de pedido a tiempo

Se compran materias primas en cantidades

superiores a las necesarias, incurriendo en grandes costos en compra de materiales

2 Venta de billeteras

Generación de órdenes de

pedido

Se solicita una orden de pedido para la

fabricación de algún número de unidades de

determinadas referencias

Se emite una orden de compra especificando

las referencias a fabricar y las cantidades

En las instalaciones del cliente o en las


Los clientes

Cuando desee que Royal Leather S.A.S

fabrique billeteras para su comercialización

Para poder tener productos para

venderle a sus clientes con su marca

El procedimiento y parámetros con los

que los clientes realizan sus compras

varía dependiendo del cliente

3 Almacenamiento

de materias primas en bodega

Almacenamiento de materiales

Se colocan las materias primas compradas en el

almacén para su almacenamiento

Se descarga el pedido del vehículo y se lleva

hasta el almacén

En el almacén de materias primas de Royal Leather

S.A.S.

El personal encargado de administrar el

almacén de materias primas

Cada vez que llegue un pedido que haya

solicitado la empresa con anterioridad

Para poder utilizar los materiales comprados en el momento que se

necesiten

En períodos del año en donde la demanda sube, el almacén se satura al no poder abastecer toda la mercancía que se

compra o se necesita

PRODUCCION

No Proceso/Aspecto

general Actividad


1 Proceso general

de fabricación de billeteras

Metodología empleada para la producción

Se fabrican billeteras de referencias solicitadas

por los clientes

Se lleva el cabo el proceso indicado en el cursograma analítico

(por lotes de 30 unidades)

En la planta de Royal Leather

S.A.S.

Los operarios del área de producción

Cada vez que se emite una orden de

producción cuando un cliente solicita un

pedido

Para poder cumplir con el pedido del cliente

La empresa solo puede aprovechar el 76% de la productividad por culpa de las demoras

incurridas en el proceso

2 Jornada laboral

del área de producción


Se trabaja por una jornada laboral normal

de más de 9 horas al día y 3 de horas extra

Se trabaja continuamente de 8 am a 6 pm y hasta 9

pm si se trabajan horas extras


S.A.S.

Los operarios del área de producción

De Lunes a Viernes, y algunos sábados

cuando se requiera

Para poder cumplir a tiempo con los pedidos

demandados

La jornada laboral es más larga que la

estándar de 8 horas y se recurre con

frecuencia a trabajar horas extra

90

3

Control de calidad de los productos o

piezas


Se revisa si los productos/piezas que

se fabrican se encuentran o no

defectuosos

Se revisa unidad por unidad verificando si

cumple con las especificaciones del

producto

En los puestos de control de

calidad de la empresa

Los jefes de cada área de producción

Cada vez que se termina de producir

cierta cantidad de lotes por cada área

Para asegurarse de que todas las unidades se

están fabricando correctamente antes

de pasarlas a la siguiente fase del

proceso

Mientras que se realiza la revisión de las

unidades y se espera a que un operario esté libre hay demoras de

por lo menos 21 minutos

4

Cantidad de puestos de

trabajo disponibles por

estación

Distribución de los puestos de

trabajo

Se distribuyen los puestos de trabajo de

acuerdo a la relevancia de cada actividad en el proceso y los recursos

disponibles

Se organizan los puestos de trabajo

junto a los operarios de acuerdo al flujo del proceso y al espacio

disponible


S.A.S.

Los jefes de cada área de producción

Cuando se va a llevar a cabo una orden de producción (pero la distribución ya está

montada)

Para aprovechar la capacidad de los

operarios y demás recursos disponibles

Algunas actividades del proceso son realizadas por solo un operario y generan demoras en algunos puntos del

proceso

5 Diseño del plan de producción

anual

Planeación de la producción

Se traza un plan de producción que

especifica las metas de producción de cada

mes y las horas disponibles a trabajar

Con base en producción realizada

en años anteriores, se estima la capacidad

productiva

En las instalaciones de


Los directores del área de producción

Al inicio de cada año

Para establecer unas metas a cumplir por

cada mes y evaluar el porcentaje de cumplimiento

Al momento de realizar el plan de

producción, este se realiza sin especificar

las referencias demandadas por los

clientes

DISTRIBUCION

No Proceso/Aspecto

general Actividad


1

Proceso de embalaje y

alistamiento de mercancía

Empaque de productos

terminados

Se empacan los productos terminados y

se alistan para su posterior despacho

Se empacan en cajas (o bolsas), se zunchan, se toman las medidas de las cajas grandes y se pesan en una báscula



El personal encargado del empaque de

productos

Cuando ha salido una cantidad determinada

de productos terminados del

proceso de producción

Para poder dejar la mercancía lista para

poder ser despachada

Dadas las exigencias de algunos clientes, el

proceso de empaque se maneja de manera diferente para algunos

de ellos

2

Despacho y entrega de

mercancía a los clientes

Entrega de pedidos

Se despachan los pedidos y se le entrega

a cada cliente la mercancía solicitada

Se entregan personalmente los

pedidos si el destino es local, en otros casos se subcontrata el servicio

En el lugar acordado entre la

empresa y el cliente

Royal Leather S.A.S despacha

las entregas locales, TCC las

nacionales y Metacarga las

internacionales

Cada vez que un pedido esté listo para entregarse al cliente con los documentos

correspondientes

Para poder cumplir con el pedido del cliente, la

subcontratación se hace porque la

empresa no dispone de los recursos para

realizar el despacho por sí misma

La empresa solo establece un

presupuesto anual para la

subcontratación del transporte sin

clasificarlo por líneas, meses o destinos.

3

Costeo de servicio de

transporte y entrega

Determinación de costos de

entrega

Se establece el costo de despacho a partir del

alistamiento de mercancía

Se calcula el costo de envío a partir del

sistema de costeo que maneja la

transportadora



El área de distribución de

la empresa

Una vez que el alistamiento se ha

realizado y se está a punto de despachar el

pedido

Porque en importante saber cuánto se debe

pagar por el transporte de mercancía

Estos costos no son pronosticados

adecuadamente y no se toman en cuenta para el presupuesto

anual

Fuente: El autor

91

Como se puede apreciar en el análisis, en el eslabón de abastecimiento hay 3

problemáticas principales: Compra excesiva de materias primas, variabilidad en el

proceso de compra de acuerdo a los clientes y la saturación de del almacén de materias

primas. Los 3 problemas se encuentran relacionados entre sí, pues debido a que los

clientes piden productos de diferentes referencias (lo cual implica que también sean de

diferentes tipos de cuero) hace que la empresa deba comprar materias primas de los tipos

de cuero que predice que va a necesitar, lo cual hace en grandes cantidades con tal de

tener material suficiente para poder trabajar en la producción de los pedidos previstos, lo

cual causa que, en temporadas en donde la demanda sube, el almacén de materias

primas se sature al no disponer del espacio suficiente para poder almacenar los

materiales comprados.

En el eslabón de producción se presentaron varias problemáticas, las cuales están

relacionadas con el mismo concepto: tiempo. Pues en la empresa trabajan largas

jornadas laborales para poder cumplir con los pedidos que están fabricando, lo cual se da

en parte porque hay demoras en el proceso a causa de los controles de calidad que se

realizan en cada punto (señalado en el cursograma analítico) y algunas actividades

(principalmente costura de centros, refile y desvirutaje) son realizadas por solo un

operario que debe atender todas las líneas de producción que se están fabricando

paralelamente, creando así un cuello de botella. Finalmente hace falta realizar un plan de

producción más preciso que permita evaluar con mayor detalle el rendimiento de la

producción y la eficiencia del proceso, lo cual se encuentra estrechamente ligado con el

proceso de compra de materias primas que maneja la empresa.

Finalmente, en el eslabón de distribución la problemática fundamental es la falta de

control de costos de transporte, lo cual sería más fácil de lograr cuando la empresa

anticipa correctamente la cantidad de unidades que debe transportar en cada período, por

lo que su planeación depende de la que se realice en los eslabones de abastecimiento y

producción.

7.2. Técnica del interrogatorio: Situación propuesta

Ya con la situación actual de la empresa analizada desde el punto de vista de la técnica

del interrogatorio y analizadas las problemáticas y/o oportunidades de mejora que se dan

en la cadena de suministro, es posible pensar en soluciones que puedan realizarse para

aprovechar dichas oportunidades de mejora que se identificaron. La siguiente técnica del

interrogatorio evalúa cada problemática a partir de las preguntas fundamentales del

método, pero enfocadas hacia una situación ideal de lo que debería hacerse a partir de lo

cual surgen propuestas de mejoramiento. Finalmente se decide si es posible realizar cada

una de las propuestas realizadas y argumentando las razones.

92

Tabla 19: Técnica del interrogatorio para la situación propuesta de Royal Leather S.A.S.

ABASTECIMIENTO

No Problemática principal ¿Qué debe hacerse? ¿Cómo debe hacerse? ¿Dónde debe

hacerse? ¿Quién debe hacerlo? ¿Cuándo debe hacerse? ¿Por qué debe hacerse? ¿Puede hacerse?

1

Se compran materias primas en cantidades

superiores a las necesarias, incurriendo en grandes costos en compra de materiales

Diseñar un modelo de gestión de inventarios

MRP

Estableciendo un plan de producción donde se

especifiquen las referencias a fabricar

durante el año, el momento en el que

deben comprarse los materiales y la cantidad a comprar, al igual que

los costos de compra de materiales y

almacenamiento



las áreas de compras y producción de Royal

Leather S.A.S.

Al inicio de cada año y darle seguimiento cada

mes

Porque así es posible controlar los costos de

compra de materias primas y evitar que la empresa se quede sin

materiales Sí, pero es importante señalar cuál es el

método o combinación de métodos que

optimiza en mayor medida los costos de

compra de materiales y de almacenamiento,

además de que sea más cómodo de aplicar para

la empresa

Porque se puede determinar un tiempo

óptimo para solicitar un pedido

Porque permite la optimización de costos

de inventario y almacenamiento

Porque se puede determinar un tamaño económico de pedido

que sea manejable para la empresa

2

El procedimiento y parámetros con los que los clientes realizan sus

compras varía dependiendo del cliente

Estandarizar un proceso general que se aplique a

todos los clientes

Estableciendo parámetros específicos

que deben seguir los clientes para ordenar

sus pedidos


Royal Leather S.A.S

Le área de ventas en conjunto con los

clientes

Preferiblemente al momento de establecer

el plan de producción anual para evitar

mayores imprevistos en la producción

Porque hace más fácil pronosticar la demanda

futura de pedidos de todas las referencias aplicando un mismo

sistema para todas ellas

No se puede aplicar debido a que el

convenio pactado con los clientes no puede modificarse, y en caso

de que ocurra es posible perderlos

3

Es períodos del año en donde la demanda sube, el almacén se satura al

no poder abastecer toda la mercancía que se

compra o se necesita

Comprar o arrendar una bodega adicional para almacenar la materia

prima que no cabe en el almacén actual

Cotizando almacenes en varios centros logísticos

de la ciudad

Es necesario ir hasta los

almacenes para revisarlos y

determinar si cubre las

necesidades de la empresa

El área encargada del proceso de

almacenamiento de materias primas de Royal Leather S.A.S.

Apenas haya presupuesto para poder

adquirir el almacén

Porque así se evita que el almacén actual de materias primas se

sature y el proceso de compra de materiales no se vea afectado por

ello

No, porque la empresa no tiene presupuesto para adquirir activos fijos para el presente

año, además de que no se disponen de los

recursos económicos para su mantenimiento

93

Optimizar el proceso de compra de materias primas teniendo en

cuenta la capacidad del almacén actual

Organizando el proceso de compra de

materiales mediante un modelo de gestión de

inventarios


Royal Leather S.A.S

las áreas de compras y producción de Royal

Leather S.A.S.

Se debe planear para el momento en el que se

diseña el plan de producción anual

Porque así se logra evitar que el almacén se

sature por falta de capacidad

Sí, pero se logra a partir de de optimización de

compra de materiales a partir del modelo de

gestión de inventarios que se vaya a seleccionar

PRODUCCION



1

Algunas actividades del proceso son realizadas por solo un operario y generan demoras en algunos puntos del

proceso

Contratar más operarios para que se dediquen a

trabajar en dichas actividades

Determinando qué actividades son cuellos de botella mediante la aplicación del método de balanceo de línea En la planta de


El área de producción determina qué

actividades necesitan de más personal y recursos humanos

contrata a los trabajadores

Apenas sea posible contratar a nuevos

empleados

Porque se eliminan cuellos de botella y el proceso trabaja más

rápido

No, porque la empresa no tiene espacio ni dinero para colocar

puestos adicionales de trabajo de los que hay

Replantear la distribución de la mano de obra existente con respecto a los puestos de trabajo del proceso

Determinando qué actividades son cuellos de botella mediante la aplicación del método de balanceo de línea

El área de producción determina cómo

deben estar distribuidos los

puestos de trabajo

Apenas sea posible realizar la

reestructuración de planta

Porque se eliminan cuellos de botella y el proceso trabaja más

rápido

Sí puede aplicarse, ya que para la empresa

resulta más fácil y económico capacitar

que contratar

2

Mientras que se realiza la revisión de las unidades y

se espera a que un operario esté libre hay

demoras de por lo menos 21 minutos

Analizar los puntos en donde ocurren esperas

programadas (gestión de calidad)

Determinando si es necesario realizar una revisión en cada punto

del proceso


S.A.S.

El área de producción determina cómo debe realizarse el proceso

de fabricación de billeteras

En el momento en el que se vaya a iniciar con

una orden de producción

Porque la empresa así evita perder tiempo en demoras a causa de los

controles de calidad

Sí puede aplicarse, ya que no implica costo

alguno para la empresa

3

La jornada laboral es más larga que la estándar de 8 horas y se recurre con

frecuencia a trabajar horas extra

Analizar la capacidad productiva de la

empresa y ajustar la jornada laboral a la

demanda que se pronostique

Determinando el plan de compra de

materiales y de producción de unidades

que determine las cantidades a comprar y producir durante el año


S.A.S.

El área de producción determina el tiempo que dura la jornada

de trabajo en el área de producción

En el momento en el que se vaya a iniciar con

una orden de producción

Porque de esta manera se evita el consumo de

horas adicionales de trabajo, disminuyendo así el costo de trabajo

por horas extras

Sí puede aplicarse, mediante la

implementación de un plan organizado de

producción y de compra de materiales

4

Al momento de realizar el plan de producción,

este se realiza de forma muy general sin especificar las

referencias demandadas por los clientes

Establecer un plan de producción en donde se

determine las cantidades a fabricar de

cada referencia y los períodos en donde debe

hacerse

A partir del modelo de gestión de inventarios

que se utilice, es posible trazar un plan de

producción acorde a las necesidades de la empresa y de los

clientes



Los directores del área de producción

establecen el plan de producción anual

Al momento que se traza el plan de gestión

de inventarios

Porque de esta manera los procesos de compra

de materiales y producción se

sincronizan y trabajan bajo los mismos

parámetros

Si, es conveniente establecerlo al mismo tiempo que el modelo

de gestión de inventarios

94

DISTRIBUCION



1

Dadas las exigencias de algunos clientes, el

proceso de empaque se maneja de manera

diferente para algunos de ellos

Establecer un proceso estándar de distribución

que pueda aplicarse a todos los clientes

Seleccionando un tipo de embalaje para

empacar las billeteras de todos los pedidos y

clientes



El personal encargado del empaque de

productos

Cuando la empresa y los clientes hayan llegado a

un común acuerdo

Porque así la empresa tiene un mejor control

sobre los costos de empaques y mayor

facilidad para llevar a cabo el proceso

No se puede aplicar debido a que el

convenio pactado con los clientes no puede modificarse, y en caso

de que ocurra es posible perderlos

2

La empresa solo establece un

presupuesto anual para la subcontratación del

transporte sin clasificarlo por líneas, meses o

destinos.

Adquirir vehículos de transporte para el

despacho de mercancías nacionales

(preferiblemente camiones)

Cotizando el valor de los camiones que se deseen

comprar en varios concesionarios

En los concesionarios donde vendan

camiones

El área de distribución de la empresa

Cuando la empresa disponga de los recursos

para la adquisición de los vehículos

Porque de esta manera la empresa tiene una

mayor autonomía para enviar los pedidos, al igual que un mayor control sobre estos

No, porque la empresa no tiene presupuesto para adquirir activos fijos para el presente

año, además de que no se disponen de los

recursos económicos para su mantenimiento

Establecer un control con respecto al peso y

volumen de la mercancía que se pretende

despachar

A partir del plan de producción que sea trazado, es posible

establecer un control más acertado con

respecto a los aspectos a considerar para los

costos de envíos



El área de distribución de la empresa en

conjunto con el área de producción

Al momento que se traza el plan de

producción

Porque de esta manera la empresa puede

establecer un plan de despachos mediante

TCC que facilite la concepción de estos

costos

Sí, pero se logra a partir del plan de producción que se vaya a trazar en

conjunto al de almacenamiento

Fuente: El autor

95

Como se puede apreciar en la tabla, se pensó en varias soluciones/alternativas posibles

para poder combatir a las problemáticas identificadas en cada eslabón, algunas de las

cuales no son factibles ya que la empresa no dispone de los recursos para poder

implementarlas o no solucionan la problemática en su totalidad. Sin embargo, algunas de

las propuestas resultaron factibles y se pueden analizar para saber si realmente ayudan a

solucionar los problemas y si son factibles económicamente de aplicar.

En el eslabón de producción se propuso soluciones para las 3 problemáticas principales,

solo se encontraron soluciones factibles para las problemáticas de compra imprecisa de

materias primas y saturación de la bodega de materiales. Para la primera problemática se

propuso establecer un sistema de gestión de inventarios que permita optimizar el proceso

de compra de inventarios y se compren materiales en cantidades acordes con la demanda

pronosticada para los períodos futuros. Con respecto a la segunda problemática, la

solución puede darse con la aplicación del sistema de gestión de inventarios que se vaya

a proponer para solucionar la otra problemática, ya que de esta manera se optimiza

también el espacio en bodega evitando una saturación no programada.

Para el sistema de gestión de inventarios se pensó en el modelo MRP, el cual permite una

estrecha compenetración con el área de producción, ya que puede diseñarse a partir de

un plan agregado de producción y un plan maestro de producción.

En el eslabón de producción, donde la mayoría de problemáticas se deben a que hay

demoras en el proceso debido a las inspecciones de calidad y cuellos de botella, se ha

propuesto establecer un plan de producción acorde con el sistema de gestión de

inventarios propuesto que permita establecer metas de producción más realistas y

disminuir los costos presupuestados para el año y la cantidad de horas trabajadas,

disponiendo solamente de los recursos con los que la empresa cuenta actualmente.

Adicionalmente, se pensó en replantear mediante el balanceo de línea la distribución de

puestos de trabajo para poder aumentar la productividad de la empresa y de esta manera

pueda responder mejor a la demanda de cada período y a la vez reducir costos en mano

de obra.

En el eslabón de distribución se definió establecer un sistema de control de costos de

transporte con base en la planeación realizada en los 2 eslabones anteriores, para que de

esta manera la empresa pueda anticipar mejor los costos en esta actividad y así poder

ajustar su presupuesto.

En resumen, la propuesta global consiste en establecer un sistema conjunto de compra,

producción y distribución que abarca los 3 eslabones de la cadena de suministro donde

sea posible mantener un control sobre los costos directos de producción y logística, al

igual que pensar en formas en las que los costos puedan ser reducidos y la productividad

aumente.

96

8. EVALUACION DE ALTERNATIVAS PROPUESTAS Y PLANTEAMIENTO DE

ESQUEMA DE CADENA DE SUMINISTRO

Con las propuestas de mejoramiento ya definidas, es posible avanzar a la siguiente etapa

del trabajo, la cual consiste en evaluar las propuestas y establecer los costos en los

cuales incurriría la empresa si llegase a aplicarlas, los cuales se compararán con los

costos en los que la empresa pretende incurrir para el nuevo período, con el fin de

determinar si la empresa puede reducir los costos de producción y logística que se

señalaron al final de la sección de contabilidad de costos, generando así ahorros para la

empresa. La propuesta general consiste en establecer un plan global de cadena de

abastecimiento que incluya los 3 eslabones principales de la cadena y permita establecer

un control sobre los costos de producción y logística que se relacionan directamente con

la actividad principal de la empresa: producir billeteras de cuero.

Para implementar el esquema del plan, se realizarán lo siguiente:

Con base en la eficiencia percibida del proceso a partir del cursograma analítico,

los costos de materias primas y de mano de obra, se evaluará el plan de

producción de la empresa y se determinará si es posible para la empresa cumplir

con dicho plan en el tiempo establecido e incurriendo en los costos

presupuestados, se utilizará el modelo de producción agregada nivelado.

Se analizará el proceso de producción actual mediante el balanceo de línea para

determinar la efectividad de la distribución de los puestos de trabajo en el proceso,

y posteriormente se redistribuirán los puestos de trabajo de manera que pueda

mejorarse la productividad a la vez que disminuyen los costos de fabricación.

Se establecerá un pronóstico para la demanda estimada para el período a evaluar

(año 2013) a partir de lo producido en el año 2012, y se comparará con el plan de

producción que la empresa ha tomado como meta para producir durante el año.

Se realizará el análisis de producción a partir del modelo de producción agregada

nivelado utilizando los nuevos datos obtenidos en demanda y en productividad,

con el fin de determinar si la empresa está en condiciones para poder cumplir con

el nuevo plan y si es posible generar ahorros con su aplicación.

Se realizarán (con base en el plan propuesto) el plan maestro de producción y el

plan de gestión de inventarios MRP para determinar las necesidades netas de

materiales para la producción y los momentos ideales para adquirirlos.

Se establecerá el plan de distribución derivado del de producción, con el fin de

determinar cuál es el presupuesto que debe reservar la empresa para la

realización de dicha actividad a partir de los recursos de los que dispone.

97

8.1. Análisis plan de producción actual

Para evaluar el plan actual de producción actual, es necesario conocer cuál será la

participación de cada línea de productos dentro de la demanda mensual, ya que dicha

participación varía de mes a mes, no permitiendo que pueda establecerse un porcentaje

de participación fijo que facilite el pronóstico de los períodos futuros.

A continuación están los porcentajes de participación de cada línea de productos de las

analizadas en este trabajo en la producción de los meses del año 2012. Anexo hay un

informe más detallado sobre la demanda del 2012 (ANEXO 27).

Tabla 20: Participación por línea de producto en la producción del año 2012

MES Participación

Vélez Participación

MH Participación

Classic Participación

Otros

Enero 86.37% 0.00% 2.90% 10.73%

Febrero 78.04% 0.00% 11.95% 10.01%

Marzo 84.58% 6.41% 1.30% 7.71%

Abril 58.24% 5.90% 8.33% 27.53%

Mayo 44.84% 17.49% 13.90% 23.78%

Junio 53.14% 8.94% 18.23% 19.69%

Julio 84.13% 6.63% 0.00% 9.24%

Agosto 73.01% 12.81% 2.47% 11.71%

Septiembre 62.48% 30.22% 3.30% 4.00%

Octubre 53.87% 9.61% 0.90% 35.62%

Noviembre 53.85% 9.94% 4.38% 31.84%

Diciembre 20.58% 19.33% 27.89% 32.20%

PROMEDIO % 62.76% 10.61% 7.96% 18.67%

DESV. EST 19.54% 8.52% 8.54% 11.12%


Como se aprecia en la tabla, la participación de Vélez es predominante sobre la

participación de las demás líneas de productos, llegando a ser en algunos períodos

superior al 80% de la producción mensual y mayormente está por encima del 50% de

participación, pero en los meses de Mayo y Diciembre dicha participación disminuyó hasta

quedar por debajo del 50%, en este último período la participación de las líneas Classic y

otras más fueron superiores.

Con respecto a la participación de Mario Hernández, esta ha ido en aumento, al igual que

el número de unidades que Royal Leather S.A.S suele fabricar para ellos. Mientras que

las demás líneas, a pesar de mantener una participación discreta en general, en los

últimos períodos esta ha venido en alza gracias a que la participación de Vélez ha

disminuido en el mismo lapso de tiempo.

98

Como soporte de lo mencionado, a continuación hay un gráfico que muestra el

comportamiento de la participación de cada línea:

Gráfico 9: Participación por línea de producto en la producción del año 2012


8.1.1. Proyección de la participación futura de las líneas de productos

Con el fin de poder establecer qué posibles participaciones tendrán las líneas analizadas

en la demanda total en el futuro, se ha decidido proyectar la participación que tendrán las

líneas para el año 2013 a partir de las tendencias que tomaron durante el año 2012. Para

ello se pretende analizar la tendencia que la participación de cada línea tuvo durante el

año 2012 mediante el análisis de estadística descriptiva de cada una.

Para la realización del análisis se calcularon los valores de la media, varianza, desviación

estándar, Coeficiente de asimetría, Curtosis, valores máximo y mínimo y nivel de

confianza (al 95%). Con base en este último dato se calculó un intervalo de confianza en

donde suele encontrarse el porcentaje de participación a lo largo del año, aunque algunas

participaciones presentan algunos comportamientos particulares que facilita en cierta

medida realizar una proyección del porcentaje de participación para el período equivalente

del siguiente año que se asemeje a la realidad. Los resultados se muestran a

continuación:

Tabla 21: Estadística descriptiva de la participación por línea de producto año 2012

ESTADISTICO LINEA

VELEZ MH CLASSIC

Media 62.76% 10.61% 7.96%

Error típico 5.64% 2.46% 2.46%

Mediana 60.36% 9.28% 3.84%

Moda #N/A 0.00% #N/A

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%

100,00%

PARTICIPACION POR LINEA

VELEZ

MH

CLASSIC

OTROS

99

Desviación estándar 19.54% 8.52% 8.54%

Varianza de la muestra 3.82% 0.73% 0.73%

Curtosis 0.40 1.43 1.33

Coeficiente de asimetría -0.66 1.04 1.34

Rango 0.66 0.30 0.28

Mínimo 20.58% 0.00% 0.00%

Máximo 86.37% 30.22% 27.89%

Cuenta 12 12 12

Nivel de confianza (95.0%) 12.42% 5.41% 5.42%

Límite superior 75.18% 16.02% 13.39%

Límite inferior 50.34% 5.20% 2.54%

Fuente: El autor

Con el análisis de estadística descriptiva, se puede notar que la línea Vélez tiene un grado

de variación elevado, con una desviación estándar superior al 10%, el cual no presentan

las otras líneas que presentan un comportamiento más estable. El coeficiente de Curtosis

señala que las 3 distribuciones son leptocúrticas (presentan un elevado grado de

concentración alrededor de los valores centrales) y muestran una convergencia hacia un

valor promedio, aunque en el caso de Vélez los datos se encuentran más dispersos. Con

respecto al coeficiente de asimetría, Vélez presenta una asimetría negativa (una breve

inclinación hacia los porcentajes de participación más bajos) mientras que las otras líneas

presentan una asimetría positiva (inclinación hacia los porcentajes más altos), lo cual

concuerda con su comportamiento en el gráfico.

Con respecto a los intervalos de confianza, el intervalo de la participación de Vélez es

mayor que el de los demás al presentar una muestra de datos dispersos, mientras que los

intervalos de las líneas de Mario Hernández y Classic presentan un comportamiento

relativamente similar al comportarse de una manera similar.

Con base en lo anterior, se pretende seleccionar números aleatorios entre los intervalos

de confianza de cada distribución respetando las tendencias del año 2012. La

participación de Vélez es superior al promedio en los trimestres 1 y 3 del año, mientras

que en los trimestres 2 y 4 ocurre lo contrario. La participación de Mario Hernández viene

en alza gracias a la demanda creciente que va venido presentando la línea desde el 2012.

La línea Classic presenta un comportamiento irregular a lo largo del año, haciendo que

esta referencia sea muy difícil de predecir con exactitud.

Partiendo de lo anterior, la demanda estimada por línea con base en la demanda

establecida en el plan de producción de la empresa sería la siguiente:

100

Tabla 22: Participación estimada por línea de productos para el año 2013

MES VELEZ MH CLASSIC OTROS

Enero 72.64% 15.53% 8.08% 3.74%

Febrero 70.94% 13.45% 6.72% 8.89%

Marzo 65.72% 12.91% 4.87% 16.49%

Abril 54.19% 11.55% 10.55% 23.71%

Mayo 55.32% 15.44% 4.54% 24.70%

Junio 60.43% 13.23% 13.62% 12.72%

Julio 65.43% 15.41% 12.11% 7.05%

Agosto 68.42% 15.84% 13.84% 1.90%

Septiembre 66.59% 11.89% 7.39% 14.13%

Octubre 59.72% 12.70% 11.53% 16.05%

Noviembre 51.77% 16.57% 12.74% 18.92%

Diciembre 59.82% 15.93% 3.48% 20.76%

PROMEDIO % 62.58% 14.21% 9.12% 14.09%

DESV. EST 6.74% 1.75% 3.73% 7.49%

Fuente: El autor

Con la participación de las líneas de productos ya establecida, para el año 2013, es

posible establecer ahora la demanda que la empresa espera abordar en su plan de

producción por cada línea, y con base en ello poder realizar el análisis utilizando la

metodología de planeación agregada de la producción.

8.1.2. Planeación agregada plan de producción actual

Según Norman Gaither (2000), La planeación agregada es un plan que los gerentes de

operaciones desarrollan para un mediano plazo sobre la forma en la que los productos

serán fabricados por los siguientes meses, especificando la mano de obra,

subcontratación y otras fuentes de capacidad a utilizar. También se utiliza para la gestión

de inventarios, y suministro de materiales7.

Con esto en mente, la planeación agregada para el caso de Royal Leather S.A.S se

elaborará teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Se utilizará el modelo nivelado, es decir, que no se contratarán ni despedirán

operarios por todo el año.

La demanda por línea de cada período se determinará al multiplicar la demanda

estimada para cada período según el plan actual por el porcentaje de participación

estimado por línea y por período en el punto anterior.

7 GAITHER, Norman, FRAZIER, Greg. Administración de producción y operaciones. Octava edición, Editorial Thompson, México, 2000. Pg 315.

101

La capacidad de producción diaria será aquella definida en el análisis de tiempos

estándar, la cual es de 12 lotes/día (360 unidades/día). Dado que la jornada

laboral es de 9,25 horas en lugar de 8, la tasa de producción diaria pasa a ser de

416 unidades/día. Para un día extra (3 horas/día) la tasa de producción es de 135

unidades/día.

El costo de materias primas será determinado a partir del costo de materiales de

las referencias señaladas de cada línea (MN-890 para Vélez, IOBT-1016 para

Mario Hernández y MB-802 para Classic) y el porcentaje de participación que cada

línea en la demanda del período.

El costo de mano de obra será determinado a partir del valor de la hora-hombre

(valor hora según el sueldo actual por el factor prestacional efectivo) por operario,

mientras que las horas extra valdrán el 125% del valor de la hora según el sueldo

actual del operario.

Dado que la empresa trabaja contra pedido, no hay almacenamiento de productos

terminados al final de cada período, por lo que serán representados como un

excedente de costo de materia prima. Por lo tanto, la empresa debe cumplir con la

demanda del período en su totalidad durante el mismo período.

Los gastos de fabricación señalados en la contabilidad de costos, al no tener

ninguna influencia directa en la productividad de los trabajadores, se tomarán por

el mismo valor (mensual) del presupuestado en el plan.

Para el costeo de materia prima de otras referencias, se tomará como el 24%

(porcentaje general de costo de materiales por unidad) del precio de venta unitario

promedio establecido en el plan ($26.198), en este caso dicho costo será de

$6.288/unidad.

Teniendo claras las reglas del juego, se puede proceder a calcular la demanda estimada

para cada línea de producción, establecer los parámetros bajo los cuales se regirá el plan

y determinar si hay ahorros o excedente de costos en comparación con el presupuesto

establecido. A continuación se encuentran los datos relacionados con los elementos

descritos en el párrafo anterior, el resultado del plan agregado se puede ver anexo

(ANEXO EN ARCHIVO).

102

Tabla 23: Demanda por línea de productos según plan de producción de Royal Leather S.A.S 2013

Mes Demanda plan R.L Demanda VELEZ Demanda MH Demanda CLASSIC Demanda otras ref

Ene 6399 4648 994 517 240

Feb 7078 5021 952 476 629

Mar 6443 4234 832 314 1063

TRIM 1 19920 13903 2778 1307 1932

Abr 9464 5129 1093 998 2244

May 9334 5164 1441 424 2305

Jun 6736 4071 891 917 857

TRIM 2 25534 14364 3425 2339 5406

Jul 8233 5387 1269 997 580

Ago 8881 6076 1407 1229 169

Sept 9153 6095 1089 676 1293

TRIM 3 26267 17558 3765 2902 2042

Oct 10311 6158 1310 1189 1654

Nov 9538 4938 1580 1215 1805

Dic 7434 4447 1184 259 1544

TRIM 4 27283 15543 4074 2663 5003

TOTAL 99004 61368 14042 9211 14383

Fuente: El autor

Como se puede apreciar, la demanda estimada por Royal Leather S.A.S supera

notablemente a la demanda del año 2012, ya que pretende fabricar casi 27.000 billeteras

más que en el año anterior, lo cual se aleja de la realidad, ya que la demanda de cada

pronóstico se determinó al multiplicar las horas que se pretenden trabajar por mes por un

porcentaje estimado de productividad que la empresa pretende obtener durante cada

período. A continuación se muestran los parámetros principales que sustentan el plan:

Tabla 24: Parámetros del plan agregado del modelo de producción de Royal Leather S.A.S 2013

Costo de materiales Costo de mano de obra

VELEZ $ 6,220 Salario básico $ 650,000

MH $ 6,673 Factor prestacional 1.53

CLASSIC $ 4,763 Total horas/turno 9.25

OTROS $ 6,288 Promedio días/mes 22

Otros datos Valor hora/hombre $ 4,887

Productividad diaria 416 Recargo hora extra 1.25

Total de operarios 46 Valor hora extra $ 3,993

Productividad extra 135 horas extra/día 3

Fuente: El autor

A continuación se muestra un gráfico con la distribución de los costos directos de

producción por mes:

103

Gráfico 10: Distribución de costos por mes según plan agregado modelo actual

Fuente: El autor

A continuación se muestra el resumen de costos del plan agregado:

Tabla 25: Costos plan agregado actual vs Presupuesto plan Royal Leather S.A.S 2013

Resumen plan agregado año Presupuesto año producción Desfase

Materias primas $ 644,554,893 Materias primas $ 630,767,000 $ (13,787,893)

Excedente de materias primas $ 34,832,454

Materias primas-excedente $ 609,722,440 Materias primas $ 630,767,000 $ 21,044,560

Eficiencia compra de materias primas 94.60%

Mano de obra normal $ 490,740,545

Mano de obra extra $ 26,447,174 Mano de obra extra $ 56,225,000 $ 29,777,826

Mano de obra total $ 517,187,720 Mano de obra total $ 715,119,000 $ 197,931,280

Gastos de fabricación $ 97,366,000 Gastos de fabricación $ 97,366,000 $ -

Costo de producción total $ 1,224,276,160 Producción total $ 1,443,252,000 $ 218,975,840

Fuente: El autor

Como se puede apreciar en la tabla, la empresa tiene presupuestada la cantidad justa

para la compra de materias primas, generando un ahorro relativamente pequeño cuando

se compra solamente la cantidad de materiales justa para lo que se pretende fabricar en

el período, lo cual imposibilita a la empresa para poder responder en casos en los que la

demanda supere a los pronósticos.

Con respecto a la mano de obra, dado que en el plan agregado se demostró que se

requieren menos horas extra de lo que la empresa ha establecido, queda claro que la

empresa solo necesita invertir aproximadamente 500 millones de pesos en mano de obra

en lugar de los 700 millones que había pronosticado, pero ese ahorro se da a costa de

tener que trabajar una jornada de trabajo más larga que la estándar de 8 horas, lo cual

$-

$20.000.000,00

$40.000.000,00

$60.000.000,00

$80.000.000,00

$100.000.000,00

$120.000.000,00

$140.000.000,00

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

COSTOS DE PRODUCCION PLAN ACTUAL

Costo real de materias primas

Costo total de mano de obra

Gastos de fabricación

Costo total de producción mes

104

pone en riesgo la seguridad del trabajador y la productividad de la empresa. Este ahorro

le permite a la empresa ahorrarse 200 millones de pesos en costos directos de fabricación.

En términos generales, los costos de producción fueron directamente proporcionales a la

demanda de cada período, en donde la proporción percibida entre los 3 costos directos se

mantuvo a lo largo del año, en donde el costo de materias primas fue el mayor de los 3 en

todos los meses. Con respecto al plan de producción, se puede decir que la empresa

cuenta con los recursos suficientes para cubrir una demanda anual como la estimada en

el plan, pero aun así, tanto el plan como la productividad, son susceptibles a mejoras que

abren posibilidades de generar ahorros en estos costos.

8.2. Análisis de productividad mediante el balanceo de línea

Dado que la empresa necesita operar durante jornadas largas de trabajo para poder

cumplir con la demanda estimada en su plan de producción, y en el proceso de

producción se generan varias demoras y cuellos de botella por una distribución de

puestos de trabajo poco eficiente, el proceso de fabricación de billeteras de Royal Leather

S.A.S tiene muchas oportunidades de mejora que pueden aprovecharse y beneficiar a la

productividad de la empresa.

Como ya se mencionó anteriormente, se pretende utilizar el método de balanceo de línea

para analizar el balance en el proceso en general con respecto a los puestos de trabajo y

a la cantidad de operarios trabajando en el proceso, y con base en ello se va a realizar

una redistribución de puestos de trabajo con tal de mejorar la eficiencia del proceso.

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de

trabajo en todas las estaciones del proceso. Las líneas de fabricación deben ser

balanceadas de tal manera que la frecuencia de salida de una estación de trabajo debe

ser equivalente a la frecuencia de alimentación de la estación que realiza la operación

siguiente.

En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble compuesta por

operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar movimientos en las

tareas realizadas por un operario a otro. Para ello también hace falta que dentro de la

organización se ejecute un programa de diversificación de habilidades, para que en un

momento dado un operario pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso.

El método se evaluará con base en los siguientes indicadores8:

8 Balanceo de línea. Revisado el 15 de Octubre en http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/balanceo-de-l%C3%ADnea/

http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/balanceo-de-l%C3%ADnea/


105

Tabla 26: Indicadores de balanceo de línea

Indicador Explicación Fórmula

Valor hora/hombre Costo del trabajo realizado por un

operario durante una hora teniendo en cuenta sus prestaciones sociales

Número de operarios Cantidad de operarios que ejecutan

las operaciones del proceso

Costo de producción diario

Costo de mano de obra por turno de trabajo diario

Minuto total del operario

Sumatoria del producto entre el tiempo de cada operación y el total

de operarios que la realizan

Ciclo de control Es el mayor entre los tiempos de

cada operación

Total de minutos por línea

Tiempo que toma la línea en relación a su ciclo de control

% de balance % de balance en la producción.

Aumenta a medida que los tiempos de las operaciones se aproximan

Total de unidades por hora

Cantidad de unidades realizadas en una hora de trabajo

Total de unidades por turno

Cantidad de unidades realizadas en un turno de trabajo

Costo por unidad de producto

Costo de mano de obra directa por cada unidad de producto producida

Fuente: Balanceo de línea

El objetivo del método consiste en maximizar el % de balance de acuerdo a la necesidad

de producción. Eso se logra mediante varias iteraciones en las que se distribuyen los

operarios entre las operaciones del proceso. En cada iteración que se vaya a realizar se

debe asignar un operario adicional a la operación que hace el papel de ciclo de control, es

decir, aquella actividad que condiciona al resto del proceso a seguir su ritmo de trabajo,

con tal de disminuir el tiempo que se demora la operación y establecer un balance nuevo.

A continuación se muestra el balance actual del proceso de producción de la empresa.

Solo se incluyen las operaciones propias de la ruta crítica del proceso (no se incluye el

corte de sedas), además de incluir el porcentaje de productividad del proceso (76% tal

como se definió en el cursograma analítico).

106

Tabla 27: Balanceo de línea proceso actual de producción

Producción por lotes Situación actual

Operación Tiempo

lote/operario Total de

operarios Tiempo

lote/total

Troquelado 59.09 3.00 19.70

Entintada de bordes 29.68 1.00 29.68

Desbaste de bordes 7.68 2.00 3.84

Estampado de marca 8.44 1.00 8.44

Ensamble de sedas, tarjeteros y tapado 47.07 11.00 4.28

Costura de centros 2.57 1.00 2.57

Embone en máquina 2.78 1.00 2.78

Armado 157.51 14.00 11.25

Refile 13.22 1.00 13.22

Embone manual 38.84 3.00 12.95

Acabado 1 (Costura) 28.00 3.00 9.33

Acabado 2 (Desvirutaje) 9.33 1.00 9.33

Acabado 3 (Pulimiento) 46.29 3.00 15.43

Salario básico $ 650,000

Factor prestacional 1.53

Total horas/turno 9.25

Promedio días/mes 22

Valor hora/hombre $ 4,887

Número de operarios 45

Costo producción/hora $ 219,914

Costo producción/día $ 2,034,205

Tamaño lote (unidades) 30

Minuto total del operario 450.5

Ciclo de control 29.68

Total de minutos por línea 1335.60

% de balance 34%

Total de lotes/hora 2.02

Total de unidades/hora 60.65

Total de lotes/turno 18.70

Total de unidades/turno 560.98

Capacidad productiva 76%

Total de lotes/turno ajustado 14.14

Total de unidades/turno ajustado 424.23

Costo por lote $ 143,850

Costo por unidad $ 4,795

Fuente: El autor

107

Con la configuración actual de puestos de trabajo, el % de balance del proceso es de 34%,

lo cual confirma que la empresa no está utilizando todo el potencial de su capacidad

productiva, incluso trabajando turnos de más de 9 horas diarias. Con el porcentaje de

balance con el que la empresa trabaja en la actualidad y agregando que la empresa

trabaja con una productividad del 76% (el resto del tiempo se invierte en demoras,

transporte e inspecciones), la capacidad de producción diaria es de casi 424

unidades/turno, la cual es muy similar a la calculada en el plan agregado de producción

actual.

A pesar de que la empresa no aprovecha del todo su capacidad productiva, ésta le

permite por lo menos cumplir con los niveles de demanda que se estiman en el plan de

producción, pero a costa de trabajar turnos largos y horas extra para cumplir con la

demanda durante temporada alta. Por lo tanto, mediante la realización de iteraciones de

balanceo es posible definir una distribución nueva de puestos de trabajo que permitan el

incremento del % de balance, de la cantidad de unidades fabricadas por día y la

disminución del costo por unidad producida.

El balanceo de línea para el proceso de producción se realizará teniendo en cuenta los

siguientes aspectos:

El balanceo será realizado “desde cero”, es decir, se asignará en la primera

iteración un operario a cada operación y a partir de allí se realizan las iteraciones

posteriores.

Se realizarán las iteraciones para un turno de 8 horas/día.

Solo se incluirán aquellas operaciones que hacen parte de la ruta crítica del

proceso (el corte de sedas no se incluye en el balanceo).

Las iteraciones se detendrán cuando haya un total de 45 operarios trabajando en

el proceso (hay 45 operarios trabajando en la ruta crítica del proceso).

Las 3 actividades que hacen parte del prearmado se contarán como una sola

operación equivalente a la suma de sus tiempos, dado que son realizadas por el

mismo operario.

Se tomarán los tiempos de producción unitaria para realizar las iteraciones.

Debido a las razones enunciadas en el análisis del cursograma analítico, se

eliminará la inspección 1 del proceso general de fabricación debido a que no se

considera que se necesite realizar en esa parte del proceso. Esto también

eliminará la espera 1 del proceso, reduciendo el tiempo en 45,75 minutos (ANEXO

31). El porcentaje de productividad aumentará a 81%.

Con las iteraciones ya realizadas, el balanceo de línea mostró una distribución de puestos

de trabajo diferente a la actual que mejoró el % de balance, pero de igual manera se

108

propuso una configuración adicional que mejora el balance en una menor medida, pero

resulta más económica de aplicar y también es mejor que la distribución actual (ANEXO

BALANCEO DE LINEA ARCHIVO) (ANEXO 28).

Tabla 28: Distribuciones de puestos de trabajo propuestas mediante el balanceo de línea

Producción por unidades Propuesta 1 Propuesta 2

Operación Tiempo

lote/operario Total de

operarios Tiempo

lote/total Total de

operarios Tiempo

lote/total

Troquelado 1.97 5 0.39 3 0.66

Entintada de bordes 0.99 3 0.33 2 0.49

Desbaste de bordes 0.26 1 0.26 1 0.26

Estampado de marca 0.28 1 0.28 1 0.28

Ensamble de sedas, tarjeteros y tapado 1.57 5 0.31 8 0.20

Costura de centros 0.09 1 0.09 1 0.09

Embone en máquina 0.09 1 0.09 1 0.09

Armado 5.25 14 0.38 14 0.38

Refile 0.44 2 0.22 2 0.22

Embone manual 1.29 4 0.32 4 0.32

Acabado 1 (Costura) 0.93 3 0.31 3 0.31

Acabado 2 (Desvirutaje) 0.31 1 0.31 1 0.31

Acabado 3 (Pulimiento) 1.54 4 0.39 4 0.39

Salario básico $ 650,000 $ 650,000

Factor prestacional 1.53 1.53

Total horas/turno 8 8

Promedio días/mes 22 22

Valor hora/hombre $ 5,651 $ 5,651

Número de operarios 45 45

Costo producción/hora $ 254,276 $ 254,276

Costo producción/día $ 2,034,205 $ 2,034,205

Minuto total del operario 15.02 15.02

Ciclo de control 0.39 0.66

Total de minutos por línea 17.73 29.55

% de balance 85% 51%

Total de unidades/hora 152.31 91.39

Total de unidades/turno 1218.48 731.09

Capacidad productiva 81% 81%

Total de unidades/turno ajustado 986.97 592.18

Costo por unidad $ 2,061 $ 3,435 Fuente: El autor

La alternativa 1 tiene un porcentaje de balance de 85%, permitiendo que la empresa

pueda ahora fabricar 987 unidades/día y el costo por unidad se reduzca a $2.061,

mientras que la alternativa 2 tiene un balance de solamente el 51% que permite la

109

producción de 592 unidades/ día y proporcionando un costo por unidad de $3.435. A

simple vista parece que la alternativa 1 es una mejor opción que la alternativa 2 en cuanto

a productividad se refiere, pero dicha alternativa tiene 3 desventajas en comparación con

la alternativa 2.

Primero, en la alternativa 1 es necesario colocar 2 operarios más para que se encarguen

del proceso de troquelado, lo que implica comprar 2 troqueles adicionales e instalarlos en

la planta (lo cual resultaría costoso de aplicar), esa situación no se presenta en la

alternativa 2.

Segundo, En la alternativa 1 el tiempo total del área de corte (desde troquelado hasta

estampado) disminuye hasta ser de 1,26 min/un, por lo que ahora la operación de corte

de sedas (1,84 min/un) pasa a ser ahora parte de la ruta crítica y condiciona a las otras 4

operaciones, generando así una espera de 0,58 min/un, mientras que en la alternativa 2 el

área de corte tiene una tasa de 1,69 min/un que es cercana a la del corte de sedas,

generando una demora de solamente 0,15 min/un, dando así una mayor equidad al

proceso.

Tercero, la demanda de Royal Leather S.A.S, aunque se estima que vaya en aumento, no

llega a ser lo suficientemente alta como para que amerite aumentar la productividad de

una manera tan significativa generando así altos niveles de tiempo ocioso, mientras que

en la alternativa 2 se establece una tasa de producción más acorde con la demanda que

no genera niveles altos de tiempo ocioso e implica realizar una menor inversión y cantidad

de cambios.

Por los motivos mencionados anteriormente, se ha escogido la alternativa 2 para diseñar

el plan de producción que se va a proponer para este trabajo.

8.3. Diseño modelo de cadena de suministro propuesto

8.3.1. Estimación de la demanda mediante métodos de pronósticos

Para poder diseñar el plan de producción que se pretende proponer, es necesario estimar

la demanda que Royal Leather S.A.S va a tener que cubrir durante el 2013, para ello se

pretende utilizar métodos para determinar pronósticos que permitan estimar la demanda

de todos los meses del año 2013 a partir de la producción mensual del año 2012.

Los 2 métodos escogidos para realizar la proyección correspondiente son la regresión

lineal y la suavización exponencial doble o método de Holt, el primero realiza la

proyección a partir de la línea de tendencia de la demanda y su respectiva ecuación, y el

segundo pretende realizar una estimación para τ períodos en el futuro a partir de una

ponderación entre los valores de la línea de tendencia y los datos históricos de demanda.

Se utilizaron ambos métodos para pronosticar la demanda, los cuales presentaron

comportamientos similares entre sí. El método de regresión lineal (ANEXO 29) presentó

un valor MAD (promedio de errores) de 914,28 junto a una señal de rastreo estable que

hacen de la proyección de la demanda una estimación confiable.

110

En el caso del método de Holt (ANEXO 30), se realizó la proyección a 12 períodos en el

futuro utilizando valores de alfa y beta de 0,1 (dando un mayor peso a la línea de

tendencia por encima de los datos históricos de demanda). Para este caso se calculó el

MAD teniendo en cuenta el error entre el pronóstico calculado y el dato histórico del

período a partir del cual se calculó, dando así como resultado un MAD de 1.589,25 pero

una señal de rastreo fuera de rango (±3,75) en varios períodos, lo cual le resta confianza

a la precisión del pronóstico.

A continuación se muestra un gráfico en donde pueden compararse los pronósticos

calculados por ambos métodos con los datos históricos del 2012.

Gráfico 11: Comparación demanda 2012 y pronósticos demanda 2013

Fuente: El autor

Tal como se muestra en el gráfico, la demanda en el 2012 tuvo una tendencia positiva,

indicando que lo más probable es que la demanda durante el año 2013 sea superior a la

del 2012 tal como muestran ambos pronósticos, los cuales presentan un comportamiento

muy similar.

Dada la similitud de ambos pronósticos, se ha escogido el pronóstico dado por el método

de regresión lineal al mostrar un comportamiento más estable según su señal de rastreo y

tener un valor de MAD menor.

8.3.2. Plan agregado de producción modelo propuesto

Conociendo el comportamiento de la demanda a partir de una proyección realizada con

base en métodos de cálculo de pronósticos y estableciendo un nuevo valor de

productividad, es momento de diseñar un plan de producción agregada considerando

ahora los parámetros que se han calculado en el balanceo de línea y en la proyección de

la demanda. El nuevo plan tendrá los siguientes cambios:

y = 138,44x + 5092,1

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

UN

IDA

DES

DEMANDA 2012 vs PRONOSTICOS 2013

Demanda

Regresión

Holt

Lineal (Demanda)

111

La jornada laboral se evaluará ahora será de 8 horas/día

La demanda de cada período será aquella pronosticada mediante el método de

regresión lineal. Las participaciones por línea estimadas serán las mismas

La capacidad productiva de la empresa se incrementa acorde a la alternativa 2

planteada en el balanceo de línea (592 un/día). Para el caso de un día extra de 3

horas la tasa de producción es de 222 un/día.

A continuación se muestra la nueva demanda para cada período y por línea de productos,

mientras que el detalle del plan se puede apreciar anexo (ANEXO NUEVO PLAN EN

ARCHIVO).

Tabla 29: Demanda por línea de productos según plan de producción propuesto 2013

Mes Demanda plan R.L Demanda VELEZ Demanda MH Demanda CLASSIC Demanda otras ref

Ene 6892 5006 1071 557 258

Feb 7030 4987 945 473 625

Mar 7169 4711 926 349 1183

TRIM 1 21091 14704 2942 1379 2066

Abr 7307 3960 844 771 1732

May 7446 4119 1150 338 1839

Jun 7584 4583 1003 1033 965

TRIM 2 22337 12662 2997 2142 4536

Jul 7723 5053 1190 935 545

Ago 7861 5378 1245 1088 150

Sept 7999 5327 951 591 1130

TRIM 3 23583 15758 3386 2614 1825

Oct 8138 4860 1034 938 1306

Nov 8276 4285 1371 1055 1565

Dic 8415 5034 1341 293 1747

TRIM 4 24829 14179 3746 2286 4618

TOTAL 91840 57303 13071 8421 13045

Fuente: El autor

La demanda que se pronosticó a partir del método de regresión lineal, además de

presentar un comportamiento de crecimiento constante, resultó tener niveles similares a la

demanda del plan de Royal Leather S.A.S, pero por debajo en un 7,24% a nivel global.

Por lo que el plan arrojará costos similares a los del plan actual en algunos puntos del año.

Los parámetros que condicionaron el plan agregado son los siguientes:

112

Tabla 30: Parámetros del plan agregado del modelo de producción de Royal Leather S.A.S 2013

Costo de materiales Costo de mano de obra

VELEZ $ 6,220 Salario básico $ 650,000

MH $ 6,673 Factor prestacional 1.53

CLASSIC $ 4,763 Total horas/turno 8

OTROS $ 6,288 Promedio días/mes 22

Otros datos Valor hora/hombre $ 5,651

Productividad diaria 592 Recargo hora extra 1.25

Total de operarios 46 Valor hora extra $ 4,616

Productividad extra 222 horas extra/día 3

Fuente: El autor

Los parámetros son casi los mismos, solo que ahora se toma la productividad

determinada en el balanceo de línea y se redujo el turno a 8 horas diarias (lo cual modificó

también el valor de las horas hombre y extra).

Los costos directos se distribuyeron como se muestra en el gráfico:

Gráfico 12: Distribución de costos por mes según plan agregado modelo actual

Fuente: El autor

A diferencia del plan anterior, en este caso se puede notar que hay una mayor

uniformidad en los costos totales de producción (debido a que la demanda presenta

mayor uniformidad en este caso), pero no se puede decir lo mismo de los costos de

materias primas en relación con los de mano de obra, ya que estos últimos mostraron una

mayor variabilidad debido a que ahora no se necesita trabajar horas extra (llegaron a

superar a los costos de materias primas en Abril).

Comparando el plan agregado propuesto con el presupuesto de la empresa, se tienen los

siguientes resultados:

$-

$20.000.000,00

$40.000.000,00

$60.000.000,00

$80.000.000,00

$100.000.000,00

$120.000.000,00

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tie

mb

re

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

COSTOS DE PRODUCCION PLAN PROPUESTO

Costo real de materias primas

Costo total de mano de obra

Gastos de fabricación

Costo total de producción mes

113

Tabla 31: Costos plan agregado propuesto vs Presupuesto plan Royal Leather S.A.S 2013

Resumen plan agregado año Presupuesto año producción Desfase

Materias primas $ 860,434,807 Materias primas $ 630,767,000 $ (229,667,807)

Excedente de materias primas $ 294,650,627

Materias primas-excedente $ 565,784,179 Materias primas $ 630,767,000 $ 64,982,821

Eficiencia compra de materias primas 65.76%

Mano de obra normal $ 490,740,545

Mano de obra extra $ - Mano de obra extra $ 56,225,000 $ 56,225,000

Mano de obra total $ 490,740,545 Mano de obra total $ 715,119,000 $ 224,378,455

Gastos de fabricación $ 97,366,000 Gastos de fabricación $ 97,366,000 $ -

Costo de producción total $ 1,153,890,725 Producción total $ 1,443,252,000 $ 289,361,275

Fuente: El autor

Los costos de materias primas y mano de obra fueron menores que en el plan agregado

actual, lo cual indica que la empresa tiene que gastar menos dinero del que ellos habían

previsto en su plan, lo cual les da posibilidad de responder mejor ante un aumento

repentino de demanda que supere al pronosticado, ya que ahora cuenta tanto con más

capital como con mayor capacidad de producción que le permita adaptarse a dichos

cambios con mayor facilidad. Con este plan agregado es posible ahorrar casi 290 millones

de pesos en producción, lo cual es mejor que los casi 220 millones de ahorros que

proporcionaba el plan anterior, ya que hay un ahorro adicional de 70 millones de pesos.

Todo gracias a que se pronosticó una demanda menor a la prevista inicialmente y a que la

empresa puede incrementar su capacidad de producción con una redistribución de

puestos de trabajo.

8.3.3. Elaboración del plan maestro de producción MPS

Gaither (2000) define el plan maestro de producción como el plan que un gerente

establece en un corto plazo (semanas), de manera que se puedan establecer prioridades

de producción durante un mes, además de facilitar la elaboración de un plan MRP9.

Con base en la definición anterior, se establecerá un plan maestro de producción para

definir cuántas unidades por línea se van a producir por semana. Sin embargo, dado que

algunos clientes tienen plazos de entrega menores que otros, la empresa se ve obligada a

cumplir con sus órdenes de pedido de forma prioritaria sobre otros pedidos cuyo plazo de

entrega es mayor.

Dado que Royal Leather S.A.S es una empresa que trabaja contra pedido, necesita

establecer prioridades con respecto a las líneas que debe entregar primero o pedidos

cuyo volumen requiere que se invierta más tiempo para su producción. Por lo tanto, a

continuación se va a definir qué líneas de productos de las analizadas tienen menores

tiempos de entrega y necesitan ser fabricadas antes que las demás para poder cumplir

con la demanda en el plazo establecido con el cliente. A continuación se muestra la

9 GAITHER, Op cit. Pg 315

114

distribución de porcentajes de producción semanal, la cual se establece según el plazo de

entrega, de manera que se despachen primero aquellas líneas cuyos plazos de entrega

son menores y se haga en el plazo establecido. Como segundo criterio se maneja la

cantidad de unidades que se deben fabricar para el período, quienes son los que tienen

prioridad y a la vez porcentajes más altos.

Tabla 32: Establecimiento de producción semanal por línea

Establecimiento de prioridades de entrega

Línea Plazo (días) Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 SUMA

VELEZ 30 25% 15% 25% 35% 100%

MH 20 40% 40% 20% 0% 100%

CLASSIC 30 10% 20% 30% 40% 100%

OTROS 30 25% 25% 25% 25% 100%

SUMA 100% 100% 100% 100%

Fuente: El autor

Con las prioridades ya establecidas, es posible ahora diseñar el plan maestro de

producción respetando las prioridades de entrega de cada línea de productos. En este

caso la línea prioritaria es la de Mario Hernández, ya que tiene el plazo de entrega más

corto, por lo que los pedidos deben ser despachados antes de 3 semanas. En el caso de

Vélez, al ser la línea con mayor volumen de producción, se reparte la producción a lo

largo del mes con tal de equilibrar la cantidad de unidades a fabricar a lo largo del mes.

La línea Classic es la línea de menor prioridad de las que se están analizando debido al

relativamente bajo volumen de ventas que registra. Las demás referencias tienen una

prioridad neutral.

El plan maestro de producción correspondiente al plan agregado propuesto se puede

revisar anexo (ANEXO MPS EN ARCHIVO).

Una vez que el plan maestro de producción ha sido establecido, se procede a desarrollar

un plan de requerimientos de materiales MRP en donde se pretende establecer las

necesidades de material que la empresa y el tiempo en el que los necesitan.

8.3.4. Planeación de requerimientos de materiales MRP

Companys (2009) define que el MRP (Material Requirements Planning) como el cálculo

de las necesidades netas de los artículos (Productos terminados, materias primas,

componentes, etc.) introduciendo el concepto de plazo de fabricación que no consideran

los métodos tradicionales de gestión de stocks como el EOQ, lo cual conduce a modular

las necesidades y las oportunidades de fabricar a lo largo del tiempo10.

10 Companys Pascual, Ramón; Fonollosa i Guardiet, Joan B.. Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT.España: Marcombo, 2009. Pg 20.

115

Un plan MRP está basado en 2 principios esenciales11:

La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, solo lo es la de

los productos terminados y la demanda de los demás de penden de la de éstos.

Las necesidades de cada artículo y el momento en el que deben ser satisfechas

pueden calcularse a partir de datos sencillos: las demandas independientes y la

estructura del producto.

Lo primero que hay que hacer es determinar los materiales que se necesitan comprar

para la fabricación de cada unidad perteneciente a cada línea de productos de las

analizadas. A continuación se muestran las BOM (listados de materiales) de cada línea,

solo se seleccionaron los elementos que suelen ir en la mayoría de las referencias de la

línea:

Tabla 33: Lista de materiales productos Vélez

Vélez

Referencia Lead time (semanas) Nivel

MN-890 0 0

Material Cantidad Unidad Valor unidad Valor total Lead time (sem) Nivel

Cuero Vélez 9.47 dm^2 $ 500 $ 4,735 2 1

Seda Vélez 21.7 dm^2 $ 27 $ 586 1 1

Elementos adicionales Cantidad Unidad Valor unidad Valor total Lead time (sem) Nivel

Marquilla 1 Un $ 58 $ 58 1 1

Caja Vélez 1 Un $ 250 $ 250 1 1


Tabla 34: Lista de materiales productos Mario Hernández

Mario Hernández


IOBT-1016 0 0


Cuero Texas 3.27 dm^2 $ 500 $ 1,635 0 1

Cuero Vipelino 6.54 dm^2 $ 500 $ 3,270 0 1

Seda Vélez 15.59 dm^2 $ 50 $ 780 0 1

Salpa 2.07 dm^2 $ 43 $ 89 0 1


Placa 1 Un $ 1,638 $ 1,638 0 1

Bolsa plástica 1 Un $ 30 $ 30 0 1


11 Ibid. Pg 19.

116

Tabla 35: Lista de materiales productos Classic

Classic


MB-805 0 0


Cuero 6.92 dm^2 $ 500 $ 3,460 2 1

Seda 12 dm^2 $ 34 $ 403 1 1


Etiquetas de revisión 1 Un $ 97 $ 97 1 1

Identificación 1 Un $ 6 $ 6 1 1

Tarjeta de crédito 1 Un $ 84 $ 84 1 1

Caja No 2 1 Un $ 420 $ 420 1 1


La lista de materiales de Vélez incluye solo los elementos básicos que toda billetera de la

línea tiene (cuero, seda, marquilla y caja), por lo que es importante mantener un control

de la entrada de estos materiales y de su uso en la producción de la línea. Dado que

dichos elementos cuestan lo mismo para todas las referencias, es posible hacer la

generalización de compra y abastecimiento de éstos.

En la línea Mario Hernández, la lista de materiales es prácticamente la misma para todas

sus referencias (variando en diseño y proporciones), pero dado que el proveedor es el

mismo Mario Hernández, éste entrega los materiales a Royal Leather S.A.S al momento

en el que solicita una orden de pedido (por eso el lead time de estos elementos es de 0).

Finalmente, en el caso de la línea Classic, los elementos adicionales siempre son los

mismos para todas las referencias, pero los materiales que siempre se utilizan son el

cuero y la seda.

Partiendo de la información suministrada y del plan maestro de producción, se ha

diseñado el MRP de todos los elementos señalados en las listas anteriores en donde la

empresa realiza un pedido mensual de cada material por las cantidades que se necesitan

para el mes con anticipación suficiente, los cuales se almacenan en la bodega de

materias primas. A medida que se trabaja en la producción semanal, se van sacando

materiales del almacén en cantidades suficientes para cumplir con lo establecido en el

MPS, se pretende que al final del mes el almacén quede vacío e inmediatamente al iniciar

el siguiente período vuelva a ocuparse con el siguiente pedido, de manera que no se

almacenen materiales por más de un mes. De esta manera el almacén de materias

primas no se satura ya que se va desocupando y ocupando periódicamente. Para mayor

información revisar el MRP (ANEXO MRP EN ARCHIVO).

El resumen de cantidades pedidas por mes y costos de compra se muestran en la

siguiente tabla:

117

Tabla 36: Resumen MRP Core Business plan propuesto

Fuente: El autor

118

Tal como se muestra en la tabla, se pretende mantener mensualmente en inventario

alrededor de 12.000 unidades de todos los materiales (lo cual incluye cajas y otros

accesorios que se necesiten para la fabricación y empaque de los pedidos) para poder

cumplir con la fabricación de los pedidos solicitados de las líneas pertenecientes al Core

Business de la empresa. El costo anual de compra de materiales Core equivale al 80%

del costo anual de materias primas, indicando que se espera que en mensualmente las

unidades en inventario se encuentren alrededor de las 15.000.

Adicionalmente, la empresa necesita comprar insumos y empaques para la fabricación de

billeteras y su posterior empaque para envío (cajas para almacenar cajas individuales).

Esos insumos son: el llamado por la empresa M.P.H.T (incluyen el pegante, el hilo y la

tinta utilizados en la producción) y las cajas de cartón grandes en donde se depositan los

productos terminados empacados en cajas individuales (la empresa utiliza cajas que

pueden llenarse con 220 unidades en promedio). Estos insumos se utilizan para todas las

líneas de productos, por lo que se puede estimar las necesidades de estos elementos a

partir de la demanda total de todas las líneas de productos.

Se diseñó un M.R.P para estos elementos teniendo en cuenta la demanda total del Core

Business de cada período aplicando la misma estrategia de abastecimiento mensual. Los

M.P.H.T cuestan $900 por unidad de producto y un lead time de 1 semana, mientras que

las cajas cuestan $2.500/un y tienen un lead time de 2 semanas.

Como se puedo apreciar en la tabla resumen, la compra de cajas grandes para el

abastecimiento de unidades de la demanda del Core Business de la empresa consiste en

casi $900.000, mientras que se necesita realizar compras de 70 millones de pesos en

insumos para poder cumplir con la programación anual del Core Business.

Con el diseño del plan M.R.P ya se ha diseñado un plan de gestión de inventarios anual

que pretende “halar” la demanda de manera que la empresa cuente con los materiales

mínimos que necesita para la producción programada. Este mismo plan a su vez

condiciona y es condicionado con el plan de producción, el cual se programa acorde a la

demanda estimada y a la capacidad productiva de la empresa, estableciendo así un plan

que relaciona estrechamente ambos eslabones de la cadena de suministro.

8.3.5. Planeación de empaque y despacho de mercancías

Con los eslabones de abastecimiento y producción ya programados con el modelo

anterior, es más fácil ahora poder estimar el número de unidades que se despecharán al

mes y cuánto costará dicha actividad.

8.3.5.1. Procedimiento de empaque y alistamiento de productos terminados

La empresa empaca los productos terminados en cajas individuales a medida que se van

terminando (después del último control de calidad) y posteriormente se empacan en cajas

más grandes (con capacidad promedio de 220 unidades/caja) donde posteriormente son

despachadas según el destino al cual se envía la mercancía. La planeación de

necesidades de estos elementos ha sido determinada en el M.R.P.

119

La empresa tiene presupuestados $53.355.000 para la compra de empaques y accesorios

que se suelen comprar para las billeteras, por lo que es necesario comparar dicho

presupuesto con el resultante en el M.R.P a partir de las necesidades establecidas de

éstos. A continuación se muestra una tabla resumen donde se realiza la comparación,

teniendo en cuenta que según los pronósticos las líneas Core tuvieron el 86% de

participación en promedio durante el año:

Tabla 37: Resumen costo de empaques y accesorios

Unidades compradas Costo total empaques

Vélez 114,616.00 $ 17,650,864.00

Mario Hernández 348.00 $ 21,767,400.00

Classic 452.00 $ 5,140,172.25

Cajas grandes 367.00 $ 917,500.00

CORE 115,783.00 $ 45,475,936.25

Total 134,769.58 $ 52,933,269.15

Presupuestado $ 53,355,000.00

Diferencia $ 421,730.85

Fuente: El autor

Durante el año se pretenden gastar casi 53 millones de pesos en la compra de empaques

y accesorios según lo establecido en el plan propuesto, valor que se encuentra cerca al

presupuestado por Royal Leather S.A.S, generando un ahorro de casi $422.000 a la

empresa por estos conceptos. Esto se puede convertir en un problema si la demande

llegase a aumentar, por lo que afortunadamente el ahorro generado en la compra de

materiales y en mano de obra le proporciona a la empresa cierta capacidad para poder

responder a dichos cambios y así evitar la no entrega de pedidos por falta de empaques.

Adicionalmente a los costos de compra de cajas y accesorios, la empresa debe pagarle al

empleado que se encarga de empacar los productos terminados y separar los pedidos

para su despacho. Su costo equivale al trabajo que realiza al mes por el factor

prestacional (1,53), dando como resultado un costo de $994.500 al mes.

8.3.5.2. Procedimiento de despacho de pedidos

Como ya se ha mencionado antes, la empresa despacha los pedidos acorde al lugar en el

que se encuentra el cliente, ya sea en la ciudad o fuera de ella, lo cual define cómo llevará

a cabo el procedimiento respectivo.

Cuando la entrega es local, la empresa utiliza un vehículo particular para transportar la

mercancía hasta el cliente, pero cuando es nacional la empresa recurre a TCC para que

realice la entrega respectiva, limitando a Royal Leather S.A.S a pagar por el envío acorde

al procedimiento de cobro de la transportadora.

Dado que Vélez es el cliente con mayor participación, todas las entregas para este cliente

se realizan en Medellín (por lo cual se utilizará a TCC), lo cual hace que este sea el

120

principal destino de entregas de la empresa. Mario Hernández, como ya se ha dicho con

anterioridad, la empresa se limita a empacar los pedidos y a esperar a que el

representante de la empresa llegue, revise el trabajo y se lo lleve para su planta, por lo

cual el costo de transporte en esta actividad para la empresa es de $0 en esta línea. Las

demás líneas de productos pueden o no despacharse fuera de la ciudad, pero por lo

general la empresa suele realizar dichas entregas en los trimestres 2 y 4 (para el día del

padre y navidad).

En el caso de Vélez, estimar los costos de transporte es más fácil que con otras líneas,

por lo que se puede determinar el costo por envío de caja, dando el siguiente resultado, la

caja promedio de un envío de Vélez pesa en promedio 18 Kg y TCC demora 1 día en

hacer la entrega del pedido:

Tabla 38: Costo de envío por paquete de mercancía línea Vélez

Costeo despacho Vélez

Número de cajas 1

Peso real caja (Kg) 18

Largo caja (m) 0.95

Ancho caja (m) 0.54

Alto caja (m) 0.24

Volumen caja (m^3) 0.12

Factor equivalencia (Kg/m^3) 400

Peso volumen caja (Kg) 49.25

Mayor peso 49.25

Kilaje total 49.25

Tarifa Bogotá Medellín 452

Valor declarado $ 22,260.10

Flete de manejo $ 5,090.00

Costo total envío $ 27,350.10

Fuente: El autor

Como se puede apreciar en la tabla, Vélez gasta casi $30.000 por enviar una caja de 220

unidades hasta el cliente, por lo que debe ser cuidadoso al momento de evaluar estos

costos, aunque debido a que ya llevan años usando los servicios de TCC y han cumplido

con sus obligaciones, se puede decir que es un costo que la empresa puede manejar.

Si se quiere considerar el costo de transporte por unidad de Vélez enviada a Medellín, el

valor sería de $124,31, por lo que el costo de mano de obra por unidad podría

incrementarse a casi $3.559.

Para el año 2013, se estima que los gastos que Royal Leather S.A.S debe pagar por

despachos de mercancía de Vélez según el plan propuesto son los siguientes:

121


Gastos estimados de despacho Vélez

Mes # cajas a despachar Costo por envío

Enero 23 $ 517,102.03

Febrero 23 $ 517,102.03

Marzo 22 $ 494,812.11

Abril 18 $ 405,771.73

Mayo 19 $ 428,031.82

Junio 21 $ 472,552.02

Julio 23 $ 517,102.03

Agosto 25 $ 562,067.42

Septiembre 25 $ 562,067.42

Octubre 23 $ 517,102.03

Noviembre 20 $ 450,291.92

Diciembre 23 $ 517,102.03

TOTAL 265 $ 5,961,104.60

Fuente: El autor

El costo de despachos de la línea Vélez puede considerarse como, pues en todos los

casos se transportan alrededor de 20 cajas y se pagan entre $450.000 y 550.000 con

regularidad. El hecho de que los envíos sean constantes a lo largo del año le da a la

empresa una sensación de control del proceso, lo que mejora su imagen ante los ojos del

cliente. Partiendo de lo calculado, puede decirse que el costo por llevar una unidad de

Vélez equivale a $102,25/unidad. El costo de transporte anual de la mercancía de Vélez

es equivalente al 60% del presupuesto anual para transporte, por lo que se estima que los

gastos de transporte para otras líneas de productos y destinos ronden los $300.000 por

mes, siendo el consumo promedio mensual cercano a los $800.000 por todas las líneas.

Con respecto a las demás líneas, Mario Hernández no necesita planeación en transporte

y los despachos locales no suponen ningún costo significativo para la empresa. Los

despachos nacionales de otros clientes pueden variar significativamente entre sí dada la

gran cantidad de destinos posibles a los cuales se puede enviar la mercancía. Aun así,

con la organización de los costos de transporte para la línea Vélez se logra controlar al

menos el 60% de los despachos, lo cual resulta satisfactorio para la empresa.

9. EVALUACION DE MODELO PROPUESTO Y EVALUACION FINANCIERA

Ya con el plan de producción ya establecido y definidos los costos, es necesario

determinar qué beneficios puede obtener la empresa con la implementación de la

propuesta, qué ahorros puede generar en las operaciones de la cadena de suministro,

qué costos tiene la implementación del plan y finalmente si es viable para la empresa

trabajar bajo los parámetros del modelo propuesto. Para determinar lo anterior, primero se

enunciarán los beneficios que obtiene la empresa con la implementación de la propuesta,

122

posteriormente se establecerán los costos de implementación y finalmente se evaluará

económicamente para definir si la propuesta es económicamente viable o no.

9.1. Beneficios de la propuesta

9.1.1. Ahorros generados

Con la implementación del modelo propuesto se determinaron unos costos por cada

proceso de la cadena de suministro de Royal Leather S.A.S, los cuales se muestran a

continuación junto a los ahorros que le generan a la empresa:


CONCEPTOS Modelo actual Modelo propuesto Ahorro Δ%

Materia prima (A) $ 630,767,000 $ 565,784,179 $ (64,982,821) -10%

Mano de obra directa $ 715,119,000 $ 490,740,545 $ (224,378,455) -31%

Gastos de fabricación $ 97,366,000 $ 97,366,000 $ - 0%

Costos directos (B) $ 1,443,252,000 $ 1,153,890,725 $ (289,361,275) -20%

Gastos de administración $ 468,054,000 $ 468,054,000 $ - 0%

Gastos financieros $ 68,400,000 $ 68,400,000 $ - 0%

Gastos de ventas $ 62,500,000 $ 62,500,000 $ - 0%

Compra activos fijos $ - $ - $ - 0%

Costo para prefijo (C ) $ 2,042,206,000 $ 1,752,844,725 $ (289,361,275) -14%

Accesorios y empaques $ 53,355,000 $ 52,933,269 $ (421,731) -1%

(-) Subsidio Materia prima $ 99,000,000 $ 99,000,000 $ - 0%

Costo total $ 1,996,561,000 $ 1,706,777,994 $ (289,783,006) -15%

Fuente: El autor

Durante el año se estima un ahorro de $289.783.006 con la aplicación del modelo

propuesto, dichos ahorros provienen de los costos directos de producción, los cuales se

lograron gracias a que se optimizó el proceso de compra de materias primas y también se

mejoró la productividad del proceso de producción, evitando la necesidad de que los

empleados tengan que trabajar horas extra para cumplir con los pedidos. Gracias al

diseño del M.R.P se han establecido fechas y cantidades de materiales y empaques que

optimizan su necesidad de compra, lo cual logró un modesto ahorro en compra de

empaques y accesorios.

9.1.2. Utilidades esperadas

Con la realización de este ejercicio, se pretende obtener utilidades a lo largo del año,

dichas utilidades se calcularon al determinar el valor de ventas a partir de la demanda, y

restando los costos y gastos en los que se incurre durante el año (producción, empaque,

transporte y gastos fijos en administración, ventas y financieros) por período.

Las utilidades esperadas para el año 2013 a partir del plan de trabajo son las siguientes:

123

Tabla 41: Utilidades estimadas para el año 2013

Precio Vélez Precio MH Precio Classic Precio prom. Otros

$ 22,991 $ 30,738 $ 19,417 $ 26,198

Mes Total ventas Costos producción Gastos de empaques Gastos de transporte Gastos fijos Utilidades Margen de utilidad

Ene $ 165,587,792 $ 88,102,104 $ 4,294,489 $ 517,102 $ 49,912,833 $ 22,761,264 14%

Feb $ 169,261,598 $ 93,210,650 $ 4,085,847 $ 517,102 $ 49,912,833 $ 21,535,166 13%

Mar $ 174,542,812 $ 90,124,958 $ 3,782,875 $ 494,812 $ 49,912,833 $ 30,227,333 17%

TRIM 1 $ 509,392,202 $ 271,437,711 $ 12,163,211 $ 1,529,016 $ 149,738,500 $ 74,523,764 15%

Abr $ 177,332,816 $ 98,687,746 $ 3,626,582 $ 405,772 $ 49,912,833 $ 24,699,884 14%

May $ 184,789,747 $ 98,248,862 $ 4,001,663 $ 428,032 $ 49,912,833 $ 32,198,357 17%

Jun $ 181,536,989 $ 91,731,160 $ 4,367,501 $ 472,552 $ 49,912,833 $ 35,052,943 19%

TRIM 2 $ 543,659,553 $ 288,667,768 $ 11,995,745 $ 1,306,356 $ 149,738,500 $ 91,951,184 17%

Jul $ 185,184,717 $ 101,112,009 $ 4,872,767 $ 517,102 $ 49,912,833 $ 28,770,006 16%

Ago $ 186,970,003 $ 97,586,635 $ 5,302,827 $ 562,067 $ 49,912,833 $ 33,605,639 18%

Sept $ 192,784,186 $ 101,181,643 $ 4,319,454 $ 562,067 $ 49,912,833 $ 36,808,187 19%

TRIM 3 $ 564,938,906 $ 299,880,287 $ 14,495,049 $ 1,641,237 $ 149,738,500 $ 99,183,833 18%

Oct $ 195,947,258 $ 103,669,274 $ 4,562,384 $ 517,102 $ 49,912,833 $ 37,285,664 19%

Nov $ 202,143,228 $ 98,290,257 $ 4,988,738 $ 450,292 $ 49,912,833 $ 48,501,108 24%

Dic $ 208,413,477 $ 91,945,427 $ 4,728,142 $ 517,102 $ 49,912,833 $ 61,309,973 29%

TRIM 4 $ 606,503,964 $ 293,904,959 $ 14,279,264 $ 1,484,496 $ 149,738,500 $ 147,096,745 24%

TOTAL $ 2,224,494,625 $ 1,153,890,725 $ 52,933,269 $ 5,961,105 $ 598,954,000 $ 412,755,526 19%

Fuente: El autor

124

Tal como se puede apreciar en la tabla, en todos los períodos hay utilidades que rondan

los 30 millones de pesos, lo cual es benéfico para la empresa porque en todos los

períodos acumula ganancias que le permitirán a ésta crecer en el futuro y a su vez atraer

una mayor cantidad de demanda en el futuro.

9.1.3. Beneficios a nivel de productividad

Con la implementación de la propuesta, la empresa ve mejoras en su productividad, cuyos

beneficios se muestran a continuación:

Tabla 42: Mejoras realizadas a nivel de producción

Mejora realizada Unidad Valor actual Valor mejorado

Se eliminaron una inspección y una demora en el proceso de fabricación, reduciendo el tiempo de

fabricación de un lote de producción Minutos 668.32 622.57

Con la mejora anterior, mejoró el porcentaje de eficiencia, aprovechando mejor la capacidad

productiva de la empresa Porcentaje 76% 81%

Se incrementó el % de balance del proceso con el planteamiento de una nueva distribución de los

puestos de trabajo en el área de producción Porcentaje 34% 51%

Con la nueva distribución de puestos se disminuyó el tiempo en el área de corte, de

manera que el tiempo de espera entre los cortes de cuero y seda es menor

minutos 2.18 1.69

Derivado de lo anterior, se incrementó la tasa de producción del proceso, permitiendo ahora que

puedan producirse más unidades en menos tiempo

Unidades/turno 360 592

Gracias al incremento de los porcentajes de eficiencia y productividad, el turno diario ahora

es más corto al no haber la necesidad de trabajar más tiempo

Horas 9.25 8

Gracias al incremento de los porcentajes de eficiencia y productividad, no es necesario

trabajar horas extra para cumplir con la demanda pronosticada para el año 2013

Horas 144 0

Con la nueva distribución de puestos de trabajo y la reducción de las horas de trabajo, el costo por

unidad (mano de obra) disminuyó $/Un $ 4,795 $ 3,435

Fuente: El autor

125

9.1.4. Otros beneficios

Entre otros beneficios, se logró también diseñar un plan de producción en donde la

empresa controla las entradas y salidas de materias primas desde el almacén, se planteó

de manera que la empresa ordenara mensualmente todo lo que necesitara para el mes, y

cada semana se sacaba parte de la compra de los materiales para producir según el MPS,

de manera que al final del mes no hubiera unidades en inventario y los costos de

mantener inventario sean despreciables. También se logró controlar, aunque parcialmente,

el proceso de distribución y se pudo integrar con los otros eslabones de la cadena de

suministro. Adicionalmente, con el análisis de balanceo de línea fue posible establecer

indicadores que permiten la evaluación del proceso

9.2. Costos de implementación de la propuesta

La propuesta, dado que consiste en un modelo de planeación, no implica adquisición de

otros activos ni la contratación o despido de personal dado que fue planteada de manera

que se utilice solamente la mano de obra actual. Sin embargo, la redistribución de planta

hace que se necesite que los operarios cuyas tareas se van a cambiar sean capacitados

para que puedan desempeñar su nueva labor.

Con respecto a los costos a tomar, se pueden considerar la capacitación de los operarios

en sus labores nuevas, además es también necesario capacitar al jefe de producción, al

de compras y al auxiliar de compras para que entiendan el plan, aprendan a utilizarlo y le

den seguimiento a este evaluando resultados contra estimaciones. Se considera que un

período de 3 meses de seguimiento es el adecuado, ya que la empresa usa este período

de tiempo para evaluar su desempeño.

Otro costo relevante es aquel que equivale al excedente de materias primas que se

compra durante el año, el cual sirve como costo adicional para los casos en donde la

demanda real resulta ser menor a la que se pronosticó. Se utilizará dicho costo resultante

para el modelo actual de la empresa en los 2 casos.

A continuación se muestran una totalización del costo total de implementación del modelo

de cadena de abastecimiento propuesto:

Tabla 43: Costos de implementación del modelo propuesto

Capacitación y seguimiento # de empleados Sueldo básico Sueldo* factor prestacional Costo*operario

Operarios a trasladar 4 $ 650,000.00 $ 994,500.00 $ 3,978,000.00

Jefe de compras 1 $ 3,000,000.00 $ 4,590,000.00 $ 4,590,000.00

Jefe de producción 1 $ 3,000,000.00 $ 4,590,000.00 $ 4,590,000.00

Auxiliar de compras 1 $ 1,100,000.00 $ 1,683,000.00 $ 1,683,000.00

Costo mensual $ 14,841,000.00

Excedente materias primas $ 34,832,453.69

Costo total mes 1 $ 49,673,453.69


126

9.3. Evaluación financiera

Para evaluar la viabilidad del proyecto se idearon 2 escenarios: uno optimista y otro

intermedio, para los cuales se calcularon los siguientes indicadores con base en una tasa

de oportunidad del 20% y con los costos calculados para ambos escenarios:

VPN (rentable cuando resulta positivo),

TIR (rentable cuando es superior a la tasa de oportunidad).

TRI (momento en el que se vuelve rentable la propuesta)

B/C (determinar por cuántas veces el beneficio supera al costo)

Las características de los escenarios son las siguientes:

Escenario optimista: En este escenario se realizó una redistribución de planta y

se lograron las mejoras en % de balance (34% a 51%) y en productividad (76% a

81%) presentadas en el trabajo, además de que se consideró la jornada diaria de

8 horas y la demanda fue la misma que la pronosticada en la propuesta.

Escenario intermedio: En este escenario no se realizó la redistribución de planta

(no mejora el % de balance), pero sí mejora el % de productividad del 76% al 81%,

además de que se consideró la jornada diaria de 8 horas y la demanda fue la

misma que la pronosticada en la propuesta.

Tabla 44: Cálculo de VPN, TIR, TRI y B/C para el escenario optimista

Fuente: El autor

127

Tabla 45: Cálculo de VPN, TIR, TRI y B/C para el escenario intermedio

Fuente: El autor

Como se puede apreciar, en ambos casos, el proyecto resulta viable al presentar un VPN

positivo, una TIR superior a la tasa de oportunidad y un indicador B/C superior a 1 tanto a

1 año como a 6 meses, lo cual hace completamente viable la propuesta. Se estima

también que la inversión se recupere en 6 meses para ambos escenarios. Sin embargo,

es mejor el escenario optimista, ya que tanto los indicadores de VPN y TIR son superiores

al otro escenario, aunque por un margen pequeño. También es posible ver que los

beneficios a nivel de utilidades de la propuesta se hacen evidentes en los últimos meses

del año, y se espera que se incrementen los beneficios para el año siguiente.

128

10. CONCLUSIONES

Con el trabajo ya realizado, se concluyó lo siguiente con base en el diagnóstico realizado

de la cadena de suministro de la empresa:

Se determinó que la empresa es capaz de cumplir a cabalidad con sus metas

debido a que el costo total que implica alcanzarlas se encuentra dentro del

pronosticado, pero no existe una planeación que abarque en conjunto a los 3

eslabones de la cadena de suministro y permita su integración para el

cumplimiento de los objetivos propuestos.

A pesar de que la empresa posee una capacidad productiva que le permite cumplir

con la demanda de cada período, esta se encuentra limitada al 76% debido a las

demoras programadas y a la distribución de puestos de trabajo, por lo que son

susceptibles a mejoras mediante la redistribución de puestos de trabajo y un

replanteo de las actividades realizadas en el proceso.

La estimación de mano de obra de la empresa está enfocada en aprovechar su

capacidad productiva al máximo posible en lugar de utilizar solo la que necesitan

en realidad.

Es difícil para la empresa establecer una planeación precisa del transporte de

mercancía debido a la variedad de procedimientos, y destinos que se manejan

(salvo para Vélez).

Con respecto al planteamiento de la propuesta se concluyó lo siguiente:

• Se planteó como propuesta un plan de producción de billeteras que inicia con el

cálculo de pronósticos de la demanda futura, y a partir del cual se determinan las

necesidades de compra de materiales y los costos de transporte de mercancía.

• La propuesta le da una mayor importancia al proceso de abastecimiento de la que

tiene con el plan actual, lo cual ocurre al tener que interactuar más con los ostros

eslabones de la cadena.

• Con la propuesta es posible lograr una mayor integración entre los eslabones de la

cadena de suministro, permitiendo un mayor control de las variables que

intervienen en el proceso.

• El modelo propuesto de cadena de suministro es posible de aplicar para cualquier

empresa que trabaje contra pedido y tenga una demanda con un comportamiento

recurrente que facilite una estimación precisa de los mismos, así como una tasa

de producción que le permita cumplir con la demanda en el mismo período en el

que ésta se presenta.

Con respecto a los resultados de la propuesta y al cálculo de pronósticos de la demanda

se concluyó lo siguiente:

129

• La demanda es posible de pronosticar gracias al comportamiento regular de los

clientes a lo largo del año.

• La demanda pronosticada en la propuesta resultó similar a la del plan de la

empresa, por lo que el cálculo de éstas puede considerarse como acertado y toma

en cuenta las capacidades de la empresa.

• La demanda de productos se encuentra en permanente crecimiento, por lo que es

importante para la empresa renovar su productividad periódicamente para

permanecer competitiva en el mercado.

• Es posible lograr mejoras rentables en la productividad con acciones simples y

económicas como una redistribución de planta, logrando mejorar el margen en 188

Un/Día.

• Aquellas alternativas que maximizan la productividad más allá de las necesidades

de la empresa no son siempre las más rentables en un corto plazo, pero se

vuelven rentables en un punto en el que la demanda se incremente lo suficiente

como para eliminar los tiempos de ocio.

Con la realización del análisis financiero se concluyó lo siguiente:

Dado que los indicadores financieros calculados para los 2 escenarios son

favorables, se puede considerar que la propuesta es rentable a corto plazo,

logrando grandes beneficios a un costo relativamente bajo.

La tasa de producción no es indispensable para que la propuesta sea rentable, es

suficiente con una tasa con la cual se pueda cumplir con la demanda del período

vigente durante el mismo.

Los objetivos propuestos en el trabajo se cumplieron satisfactoriamente.

130

11. RECOMENDACIONES

Se recomienda la empresa hacer un estricto seguimiento y verificación del plan

propuesto y compararlo con la realidad, de manera que se logre crear una

convergencia entre la realidad y los resultados que se muestran en el plan.

Comunicar a todos los trabajadores de la empresa acerca del plan de producción y

de los objetivos de producción semanales de acuerdo al plan maestro de

producción, ya que el proceso funciona mejor cuando todos los involucrados

saben lo que se va a hacer.

Hacer saber a los proveedores y clientes recurrentes acerca del plan de trabajo

que se implementaría en Royal Leather S.A.S, de manera que ellos puedan ajustar

en lo posible sus pedidos a la capacidad productiva de la empresa y a sus

requerimientos mensuales, de manera que se facilite la ejecución del plan de

trabajo planteado.

Se recomienda proyectar la demanda cada trimestre a un trimestre en el futuro,

de manera que en casos en los que la tendencia vigente de la demanda presente

un cambio significativo, la empresa pueda modificar el plan de trabajo con

suficiente tiempo como para que no represente pérdidas económicas para ésta.

Acumular datos históricos de demandas de años anteriores y se utilicen para la

proyección de demandas futuras mediante cálculo de pronósticos, de manera que

los pronósticos sean más acertados y el modelo se asemeje más a la realidad.

131

12. BIBLIOGRAFIA

Balanceo de línea. Revisado el 15 de Octubre en

http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-

industrial/producci%C3%B3n/balanceo-de-l%C3%ADnea/

Companys Pascual, Ramón; Fonollosa i Guardiet, Joan B. Nuevas técnicas de gestión de

stocks: MRP y JIT.España: Marcombo, 2009.

Disponible en: http://www.tcc.com.co/web/portal/formas-de-pago-y-tarifas-paqueteria#2

GAITHER, Norman, FRAZIER, Greg. Administración de producción y operaciones. Octava

edición, Editorial Thompson, México, 2000.

KANAWATY, George, Introducción al estudio del trabajo, cuarta edición, Organización

internacional del trabajo, Ginebra, 1996.

Manejo de información: diagramas de causa-efecto. Revisado el 30 de Septiembre del

2013, en: http://www.slideshare.net/ProfejavierG/diagramas-causa-efecto-9121502

PORTER, Michael. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño

superior. 1985.

Técnica del interrogatorio (examinar e idear con espíritu crítico). Revisado el 4 de Octubre

del 2013, en: http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-

industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/t%C3%A9cnica-del-interrogatorio/



http://www.tcc.com.co/web/portal/formas-de-pago-y-tarifas-paqueteria#2

http://www.slideshare.net/ProfejavierG/diagramas-causa-efecto-9121502



132

13. ANEXOS

13.1. Anexo 1: Organigrama de Royal Leather S.A.S.

Diagrama 17: Organigrama de Royal Leather S.A.S.

Fuente: El autor

133

13.2. Anexo 2: Tabla de selección de líneas de productos año 2012 mediante análisis de Pareto

Tabla 46: Tabla de selección de líneas de productos año 2012 mediante análisis de Pareto

LINEAS ANUAL % REL % ACUM PESO REL PESO ACUM SUMA ACUM CORTE

CUEROS VELEZ 45,285 62.98% 62.98% 1/18 1/18 0.69 0.31

MARIO HER 7,278 10.12% 73.10% 1/18 1/9 0.84 0.16

CLASSIC 5,484 7.63% 80.73% 1/18 1/6 0.97 0.03

BOSI 3,156 4.39% 85.12% 1/18 2/9 1.07 0.07

MESACE 2,790 3.88% 89.00% 1/18 5/18 1.17 0.17

LAMY 2,267 3.15% 92.15% 1/18 1/3 1.25 0.25

CASUAL 1,377 1.92% 94.07% 1/18 7/18 1.33 0.33

BOOTS 1,050 1.46% 95.53% 1/18 4/9 1.40 0.40

THUNDER 729 1.01% 96.54% 1/18 1/2 1.47 0.47

OTOÑAL 604 0.84% 97.38% 1/18 5/9 1.53 0.53

LIVERPOOL 474 0.66% 98.04% 1/18 11/18 1.59 0.59

VENDAVAL 364 0.51% 98.55% 1/18 2/3 1.65 0.65

HUSH PU 300 0.42% 98.96% 1/18 13/18 1.71 0.71

PREMIER 203 0.28% 99.24% 1/18 7/9 1.77 0.77

FLY 180 0.25% 99.50% 1/18 5/6 1.83 0.83

SISLEY 169 0.24% 99.73% 1/18 8/9 1.89 0.89

SPORT 147 0.20% 99.93% 1/18 17/18 1.94 0.94

COQUET 47 0.07% 100.00% 1/18 1 2.00 1.00

TOTAL 71,904 100.00% 1

Fuente: El autor

134

13.3. Anexo 3: Tabla de selección de referencias de la línea Vélez 2012 mediante análisis de Pareto (1)

Tabla 47: Tabla de selección de referencias de la línea Vélez 2012 mediante análisis de Pareto (1)


M-1000715 5,541 12.24% 12.24% 1/32 1/32 0.15 0.85

M-1000405 4,797 10.59% 22.83% 1/32 1/16 0.29 0.71

M-1000404 4,282 9.46% 32.28% 1/32 3/32 0.42 0.58

M-50141 3,618 7.99% 40.27% 1/32 1/8 0.53 0.47

F-1001741 2,011 4.44% 44.71% 1/32 5/32 0.60 0.40

F-1002271 1,838 4.06% 48.77% 1/32 3/16 0.68 0.32

M-1002289 1,678 3.71% 52.48% 1/32 7/32 0.74 0.26

F-1002269 1,612 3.56% 56.04% 1/32 1/4 0.81 0.19

F-1002268 1,602 3.54% 59.58% 1/32 9/32 0.88 0.12

M-52747 1,500 3.31% 62.89% 1/32 5/16 0.94 0.06

F-1000524 1,400 3.09% 65.98% 1/32 11/32 1.00 0.00

F-1002270 1,394 3.08% 69.06% 1/32 3/8 1.07 0.07

M-1003404 1,336 2.95% 72.01% 1/32 13/32 1.13 0.13

M-1003403 1,317 2.91% 74.92% 1/32 7/16 1.19 0.19

M-1003408 1,286 2.84% 77.76% 1/32 15/32 1.25 0.25

F-1002272 1,235 2.73% 80.48% 1/32 1/2 1.30 0.30

M-1002291 1,224 2.70% 83.19% 1/32 17/32 1.36 0.36

F-1002273 995 2.20% 85.38% 1/32 9/16 1.42 0.42

M-1002290 980 2.16% 87.55% 1/32 19/32 1.47 0.47

M-1002292 826 1.82% 89.37% 1/32 5/8 1.52 0.52

M-1003407 776 1.71% 91.09% 1/32 21/32 1.57 0.57

M-1003400 668 1.48% 92.56% 1/32 11/16 1.61 0.61

M-1003410 608 1.34% 93.90% 1/32 23/32 1.66 0.66

M-1002294 503 1.11% 95.01% 1/32 3/4 1.70 0.70

M-1000720 500 1.10% 96.12% 1/32 25/32 1.74 0.74

M-1000714 474 1.05% 97.16% 1/32 13/16 1.78 0.78

F-1001034 400 0.88% 98.05% 1/32 27/32 1.82 0.82

M-53330 300 0.66% 98.71% 1/32 7/8 1.86 0.86

M-1000725 300 0.66% 99.37% 1/32 29/32 1.90 0.90

M-1000724 177 0.39% 99.76% 1/32 15/16 1.94 0.94

F-100524 100 0.22% 99.98% 1/32 31/32 1.97 0.97

F-310728 7 0.02% 100.00% 1/32 1 2.00 1.00

TOTAL 45,285 100.00% 1

Fuente: El autor

135

13.4. Anexo 4: Tabla de selección de referencias principales de la línea Vélez

2012 mediante análisis de Pareto (2)

Tabla 48: Tabla de selección de referencias principales de la línea Vélez 2012 mediante análisis de Pareto (2)


M-1000715 5,541 18.54% 18.54% 1/11 1/11 0.28 0.72

M-1000405 4,797 16.05% 34.60% 1/11 2/11 0.53 0.47

M-1000404 4,282 14.33% 48.93% 1/11 3/11 0.76 0.24

M-50141 3,618 12.11% 61.04% 1/11 4/11 0.97 0.03

F-1001741 2,011 6.73% 67.77% 1/11 5/11 1.13 0.13

F-1002271 1,838 6.15% 73.92% 1/11 6/11 1.28 0.28

M-1002289 1,678 5.62% 79.54% 1/11 7/11 1.43 0.43

F-1002269 1,612 5.40% 84.93% 1/11 8/11 1.58 0.58

F-1002268 1,602 5.36% 90.29% 1/11 9/11 1.72 0.72

M-52747 1,500 5.02% 95.31% 1/11 10/11 1.86 0.86

F-1000524 1,400 4.69% 100.00% 1/11 1 2.00 1.00

TOTAL 29,879 100.00% 1

14. Fuente: El autor

136

13.5. Anexo 5: Tabla de selección de referencias (1) Mario Hernández 2012

mediante análisis de Pareto.



IOBT-1016 994 13.66% 13.66% 1/41 1/41 0.16 0.84

IOBT-1012 621 8.53% 22.19% 1/41 2/41 0.27 0.73

IOBT-1010 608 8.35% 30.54% 1/41 3/41 0.38 0.62

IOBT-1015 393 5.40% 35.94% 1/41 4/41 0.46 0.54

IOBT-1013 388 5.33% 41.28% 1/41 5/41 0.53 0.47

IOTJ-1027 388 5.33% 46.61% 1/41 6/41 0.61 0.39

IOBT-1018 315 4.33% 50.93% 1/41 7/41 0.68 0.32

IOAV-1011 280 3.85% 54.78% 1/41 8/41 0.74 0.26

EOBT-1000 272 3.74% 58.52% 1/41 9/41 0.80 0.20

IOTJ-1022 264 3.63% 62.15% 1/41 10/41 0.87 0.13

IOBT- 1025 222 3.05% 65.20% 1/41 11/41 0.92 0.08

EOBT-1015 216 2.97% 68.16% 1/41 12/41 0.97 0.03

IOTJ-1023 199 2.73% 70.90% 1/41 13/41 1.03 0.03

IOTJ-1026 157 2.16% 73.06% 1/41 14/41 1.07 0.07

EOBT-1002 146 2.01% 75.06% 1/41 15/41 1.12 0.12

IOBT-1014 140 1.92% 76.99% 1/41 16/41 1.16 0.16

EOBT-1007 133 1.83% 78.81% 1/41 17/41 1.20 0.20

EOTJ-1006 130 1.79% 80.60% 1/41 18/41 1.25 0.25

EOBT-1016 120 1.65% 82.25% 1/41 19/41 1.29 0.29

EOTJ-1004 117 1.61% 83.86% 1/41 20/41 1.33 0.33

IOBT-1028 112 1.54% 85.39% 1/41 21/41 1.37 0.37

EOBT-1003 112 1.54% 86.93% 1/41 22/41 1.41 0.41

EOBT-1005 110 1.51% 88.44% 1/41 23/41 1.45 0.45

CSBT-1059 107 1.47% 89.91% 1/41 24/41 1.48 0.48

MFLY-612 100 1.37% 91.29% 1/41 25/41 1.52 0.52

IOBT-1017 75 1.03% 92.32% 1/41 26/41 1.56 0.56

IOBT-1011 72 0.99% 93.31% 1/41 27/41 1.59 0.59

CSBT-0007 66 0.91% 94.22% 1/41 28/41 1.63 0.63

AUBT-1006 57 0.78% 95.00% 1/41 29/41 1.66 0.66

MFLY-807 50 0.69% 95.69% 1/41 30/41 1.69 0.69

MN-3922 50 0.69% 96.37% 1/41 31/41 1.72 0.72

AUAV-1021 45 0.62% 96.99% 1/41 32/41 1.75 0.75

IOBT-1027 34 0.47% 97.46% 1/41 33/41 1.78 0.78

AUBT-1019 33 0.45% 97.91% 1/41 34/41 1.81 0.81

MN-3923 30 0.41% 98.32% 1/41 35/41 1.84 0.84

AUCQ-1013 26 0.36% 98.68% 1/41 36/41 1.86 0.86

137

AUBT-1010 26 0.36% 99.04% 1/41 37/41 1.89 0.89

AUBT-1011 25 0.34% 99.38% 1/41 38/41 1.92 0.92

IOAV-1009 24 0.33% 99.71% 1/41 39/41 1.95 0.95

AUPT-1018 14 0.19% 99.90% 1/41 40/41 1.97 0.97

EOBT-1004 7 0.10% 100.00% 1/41 1 2.00 1.00

TOTAL 7,278 100.00% 1

Fuente: El autor

138

13.6. Anexo 6: Tabla de selección de referencias (2) Mario Hernández



IOBT-1016 994 19.26% 19.26% 1/13 1/13 0.27 0.73

IOBT-1012 621 12.03% 31.30% 1/13 2/13 0.47 0.53

IOBT-1010 608 11.78% 43.08% 1/13 3/13 0.66 0.34

IOBT-1015 393 7.62% 50.70% 1/13 4/13 0.81 0.19

IOBT-1013 388 7.52% 58.22% 1/13 5/13 0.97 0.03

IOTJ-1027 388 7.52% 65.74% 1/13 6/13 1.12 0.12

IOBT-1018 315 6.10% 71.84% 1/13 7/13 1.26 0.26

IOAV-1011 280 5.43% 77.27% 1/13 8/13 1.39 0.39

EOBT-1000 272 5.27% 82.54% 1/13 9/13 1.52 0.52

IOTJ-1022 264 5.12% 87.66% 1/13 10/13 1.65 0.65

IOBT- 1025 222 4.30% 91.96% 1/13 11/13 1.77 0.77

EOBT-1015 216 4.19% 96.14% 1/13 12/13 1.88 0.88

IOTJ-1023 199 3.86% 100.00% 1/13 1 2.00 1.00

TOTAL 5,160 100.00% 1

Fuente: El autor

139

13.7. Anexo 7: Tabla de selección de referencias (2) Mario Hernández Tabla de selección de referencias línea Classic 2012

Tabla 51: Tabla de selección de referencias línea Classic 2012 (1) mediante análisis de Pareto


MB-909 1,033 18.84% 18.84% 1/51 1/51 0.21 0.79

MB-805 910 16.59% 35.43% 1/51 2/51 0.39 0.61

MB-802 764 13.93% 49.36% 1/51 1/17 0.55 0.45

MB-612 596 10.87% 60.23% 1/51 4/51 0.68 0.32

MB-124 565 10.30% 70.53% 1/51 5/51 0.80 0.20

MB-301 281 5.12% 75.66% 1/51 2/17 0.87 0.13

MB-204 188 3.43% 79.08% 1/51 7/51 0.93 0.07

MB-818 149 2.72% 81.80% 1/51 8/51 0.97 0.03

MB-815 110 2.01% 83.81% 1/51 3/17 1.01 0.01

MB-201 101 1.84% 85.65% 1/51 10/51 1.05 0.05

MB-068 78 1.42% 87.07% 1/51 11/51 1.09 0.09

MB-101 65 1.19% 88.26% 1/51 4/17 1.12 0.12

MB-614 53 0.97% 89.22% 1/51 13/51 1.15 0.15

MB-402 50 0.91% 90.13% 1/51 14/51 1.18 0.18

MB-810 50 0.91% 91.05% 1/51 5/17 1.20 0.20

MB-617 42 0.77% 91.81% 1/51 16/51 1.23 0.23

MB-806 36 0.66% 92.47% 1/51 1/3 1.26 0.26

MB-309 31 0.57% 93.03% 1/51 6/17 1.28 0.28

MB-606 31 0.57% 93.60% 1/51 19/51 1.31 0.31

MB-813 30 0.55% 94.15% 1/51 20/51 1.33 0.33

MB-811 29 0.53% 94.68% 1/51 7/17 1.36 0.36

MB-057 26 0.47% 95.15% 1/51 22/51 1.38 0.38

MB-202 22 0.40% 95.55% 1/51 23/51 1.41 0.41

MB-814 21 0.38% 95.93% 1/51 8/17 1.43 0.43

MB-401 17 0.31% 96.24% 1/51 25/51 1.45 0.45

MB-502 17 0.31% 96.55% 1/51 26/51 1.48 0.48

MB-039 16 0.29% 96.85% 1/51 9/17 1.50 0.50

MB-804 16 0.29% 97.14% 1/51 28/51 1.52 0.52

MB-907 15 0.27% 97.41% 1/51 29/51 1.54 0.54

MB-807 14 0.26% 97.67% 1/51 10/17 1.56 0.56

MB-812 13 0.24% 97.90% 1/51 31/51 1.59 0.59

FB-058 13 0.24% 98.14% 1/51 32/51 1.61 0.61

FB-1120 12 0.22% 98.36% 1/51 11/17 1.63 0.63

FB-051 9 0.16% 98.52% 1/51 2/3 1.65 0.65

MB-406 7 0.13% 98.65% 1/51 35/51 1.67 0.67

MB-608 7 0.13% 98.78% 1/51 12/17 1.69 0.69

MB-707 7 0.13% 98.91% 1/51 37/51 1.71 0.71

140

FB-104 7 0.13% 99.03% 1/51 38/51 1.74 0.74

MB-052 6 0.11% 99.14% 1/51 13/17 1.76 0.76

MB-310 6 0.11% 99.25% 1/51 40/51 1.78 0.78

MB-102 5 0.09% 99.34% 1/51 41/51 1.80 0.80

MB-305 5 0.09% 99.43% 1/51 14/17 1.82 0.82

MB-601 5 0.09% 99.53% 1/51 43/51 1.84 0.84

MB-8121 5 0.09% 99.62% 1/51 44/51 1.86 0.86

MB-613 4 0.07% 99.69% 1/51 15/17 1.88 0.88

FB-1109 4 0.07% 99.76% 1/51 46/51 1.90 0.90

FB-1114 A 4 0.07% 99.84% 1/51 47/51 1.92 0.92

FB-1007 3 0.05% 99.89% 1/51 16/17 1.94 0.94

FB-1008 2 0.04% 99.93% 1/51 49/51 1.96 0.96

FB-1708 2 0.04% 99.96% 1/51 50/51 1.98 0.98

FB-1114 2 0.04% 100.00% 1/51 1 2.00 1.00

TOTAL 5,484 100.00% 1

Fuente: El autor

141

13.8. Anexo 8: Tabla de selección de referencias línea Classic

Tabla 52: Tabla de selección de referencias línea Classic 2012 (2) mediante análisis de Pareto


MB-909 1,033 22.48% 22.48% 1/9 1/9 0.34 0.66

MB-805 910 19.80% 42.28% 1/9 2/9 0.64 0.36

MB-802 764 16.62% 58.90% 1/9 1/3 0.92 0.08

MB-612 596 12.97% 71.87% 1/9 4/9 1.16 0.16

MB-124 565 12.29% 84.16% 1/9 5/9 1.40 0.40

MB-301 281 6.11% 90.27% 1/9 2/3 1.57 0.57

MB-204 188 4.09% 94.36% 1/9 7/9 1.72 0.72

MB-818 149 3.24% 97.61% 1/9 8/9 1.86 0.86

MB-815 110 2.39% 100.00% 1/9 1 2.00 1.00

TOTAL 4,596 100.00% 1

Fuente: El autor

142

13.9. Anexo 9: Ejemplo de orden de compra referencia

Tabla 53: Ejemplo de orden de compra referencia M-1000715 de la línea Vélez

Fuente: Información suministrada por Fabián Rodríguez, gerente general de Royal Leather S.A.S.

143

13.10. Anexo 10: lista de proveedores de Royal leather S.A.S

Tabla 54: Lista de proveedores de Royal Leather S.A.S.


144

13.11. Anexo 11: ejemplo de orden de compra

Tabla 55: Ejemplo de orden de compra referencia IOBT-1016 de la línea Mario Hernández


145

13.12. Anexo 12: ejemplo de orden de compra

Tabla 56: Ejemplo de orden de compra referencias MB-802 y MB-612de la línea Classic


146


Diagrama 18: Cursograma sinóptico del proceso de fabricación de billeteras (Unidad)

1

2

15

12

11

10

9

8

7

6

13

5

4

3

2

Troquelado 1,97"Corte de sedas 1,84"

Entintado 0,99"

Inspección 1 0,80"

Desbastado 0,26"

Estampado 0,28"

Ensamble sedas 0,85"

Ensamble tarjeteros 0,29"

Costura centros 0,09"

Tapado Billetera 0,42"

Embone máquina 0,09"

Armado 5,25"

Refile 0,44"

Embone manual 1,29"

Desvirutaje 0,31"

Inspección 2 0,80"

Inspección 3 0,80"

Inspección 4 0,80"

4,30"

18,20"

T

16 Pulimiento 1,54"

Cuero de BecerroForros de seda

Tinta

Seda de costura

Seda de costura

14 Costura final 0,93"

3

4

1

Fuente: El autor

147


Diagrama 19: Cursograma sinóptico del proceso de fabricación de billeteras (Lote)

1

15

12

11

10

9

8

7

6

13

5

4

3

2

Troquelado 59,09"Corte de sedas 55,08"

Entintado 29,68"

Inspección 1 24"

Desbastado 7,68"

Estampado 8,44"

Ensamble sedas 25,63"

Ensamble tarjeteros 8,66"

Costura centros 2,57"

Tapado Billetera 12,58"

Embone máquina 2,78"

Armado 157,51"

Refile 13,22"

Embone manual 38,84"

Desvirutaje 9,33"

Inspección 2 24"

Inspección 3 24"

Inspección 4 24"

128,89"

546,52"

T

16 Pulimiento 46,29"

Cuero de BecerroForros de seda

Tinta

Seda de costura

Seda de costura

14 Costura final 28"

4

3

2

1

Fuente: El autor

148

13.15. Anexo 15: Tabla de suplementos ergonómicos

Tabla 57: Tabla de suplementos ergonómicos

TABLA DE SUPLEMENTOS PARA EL CÁLCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR

TIPO CARACTERÍSTICAS %

Tolerancias Constantes Personal 5%

Básica por fatiga 4%

Tolerancias Variables

Por estar de pie 2%

Posición ligeramente molesta 0%

Posición molesta (cuerpo encorvado) 2%

Posición muy molesta (acostado, extendido) 7%

Empleo de fuerza o vigor muscular (levantar, tirar, empujar)

2,5 Kg 0%

5 Kg 1%

7,5 Kg 2%

10 Kg 3%

12,5 Kg 4%

15 Kg 5%

17,5 Kg 7%

20 Kg 9%

22,5 Kg 11%

25 Kg 13%

30 Kg 17%

35 Kg 22%

Alumbrado Deficiente

Alumbrado ligeramente inferior a lo recomendado 0%

Alumbrado muy inferior a lo recomendado 2%

Alumbrado sumamente inadecuado 5%

Condiciones Atmosféricas Calor y humedad variables 0-10

Atención estricta

Trabajo moderado fino 0%

Trabajo fino o de gran cuidado 2%

Trabajo muy fino o muy exacto 5%

Nivel de Ruido

Continuo 0%

Intermitente – fuerte 2%

Intermitente - muy fuerte 5%

De alto volumen - fuerte 5%

Esfuerzo Mental

Proceso moderadamente complicado 1%

Proceso complicado o que requiere amplia atención 4%

Muy complicado 8%

Monotonía Escasa 0%

Moderada 1%

149

Excesiva 4%

Tedio

Algo tedioso 0%

Tedioso 2%

Muy tedioso 5% Fuente: El autor

150

13.16. Anexo 16: Costos presupuestados de mano de obra directa

Tabla 58: Costos presupuestados de mano de obra directa para el año 2013

MANO DE OBRA DIRECTA PRESUPUESTADO

AÑO 2013

48 operarios X $650.000 X 12 meses $ 358,800,000

48 subsidios de transporte $70.500 $ 38,916,000

Bonificaciones $ 10,000,000

Incentivos de producción (jefes de grupo) $700.000 X 12 $ 8,400,000

Cierre anual $ 3,000,000

Pago horas extra (14.835 X $3.790) $ 56,225,000

Vacaciones (21 días) $ 20,930,000

Cesantías 2012 $ 37,828,000

Intereses y cesantías 2012 12% $ 4,540,000

Primas $ 37,828,000

Parafiscales (9%) $ 40,855,000

Aportes a salud, pensión y ARL (21.544%) $ 97,797,000

TOTAL $ 715,119,000 Fuente: El autor, con base en información suministrada por Royal Leather S.A.S.

151

13.17. Anexo 17: gastos presupuestados de fabricación

Tabla 57: Gastos presupuestados de fabricación para el año 2013

Gastos de fabricación PRESUPUESTADO

AÑO 2013

Uniformes $ 3,600,000

Seguridad industrial $ 1,100,000

Mantenimiento de maquinaria y repuestos $ 5,000,000

Herramientas menores $ 2,300,000

Coleta-lienzo $ 600,000

Varsol y removedor $ 600,000

Compra de muestras $ 200,000

Cajas de cartón $ 800,000

Cinta adhesiva $ 300,000

Suscripciones, revistas y libros $ 200,000

Troqueles $ 3,600,000

Clisets y artes $ 800,000

Salud y drogas $ 400,000

Instalaciones eléctricas y telefónicas $ 500,000

Daños de producción $ 2,000,000

Faltante de mercancía $ 200,000

Arriendo de bodega + CHIA $3,960,000 + ELEBA $2,700,000 $ 44,258,000

Servicios de agua y luz $ 15,500,000

Atención a personal de planta $ 12,800,000

Telesentinel $ 2,608,000


152

13.18. Anexo 18 : Gastos presupuestados de administración

Tabla 59: Gastos presupuestados de administración para el año 2013

Gastos de administración PRESUPUESTADO

AÑO 2013

Agenciamiento aduanero $ 3,000,000

Reparaciones locativas $ 300,000

Declaración de renta de socios $ 1,000,000

Servicios de contador $ 15,000,000

Sueldo de los socios $ 138,000,000

Sueldo personal de administración $ 87,114,000

Bonificaciones 300.000 X 2 $ 7,200,000

Auxiliar de contabilidad $1,100,000 $ -

Asistente de gerencia $1,100,000 $ -

Almacenista materia prima $770,000 $ -

Auxiliar almacén de productos terminados $700,000 $ -

Aseo $589,500 $ -

Jefe de producción $3,000,000 $ -

Incentivos de producción $3,000,000 $ -

Incentivos jefe de producción $ 36,000,000

Vacaciones 21 días $ 5,082,000

Primas $ 8,183,000

Subsidio de transporte $70,500 $ 5,076,000

Horas extras $ 6,000,000

Cesantías 2012 $ 8,183,000

Intereses de cesantías 12% 2012 $ 982,000

Parafiscales 9% $ 9,753,000

Aportes a salud 21.022% $ 22,737,000

Celular, internet y teléfono $950.000 X 12 $ 8,600,000

Gastos de representación y atención a clientes $ 1,000,000

Seguros fábrica $ 2,000,000

Honorarios abogados-servicios profesionales $ 6,000,000

Registro de marcas $ 1,000,000

Obsequios varios $ 1,000,000

Cámara de comercio $ 1,000,000

Autenticaciones $ 100,000

Mantenimiento computadores $ 400,000

Adecuaciones eléctricas en bodega $ 200,000

Capacitaciones, seminarios y congresos $ 200,000

Página WEB $ 1,000,000

153

Papelería $ 1,800,000

Seguros de mercancía y correos $ 12,800,000

Contrato de mantenimiento SIIGO $ 3,000,000

Transporte urbano $ 10,000,000

Preparación equipo de oficina y teléfonos $ 300,000

Compra equipos de oficina $ 1,600,000

Cuota de sostenimiento $ 1,200,000

Sanitas $ 11,844,000

Presupuesto industria y comercio $ 15,000,000

Presupuesto de renta 33% $ 26,000,000

Gastos adicionales $ 8,400,000


154

13.19. Anexo 19: Gastos financieros presupuestados

Tabla 60: Gastos financieros presupuestados para el año 2013

Gastos financieros PRESUPUESTADO

AÑO 2013

Intereses extra bancarios $ 14,400,000

Negociación cartera $ 5,000,000

Intereses EPS-pensión $ 1,000,000

Intereses bancarios $ -

Impuesto al gravamen financiero $ 7,000,000

Comisiones bancarias $ 2,500,000

Gastos de manejo de nómina $ 2,500,000

Deudas asumidas $ -

Diferencia en cambio $ -

Descuento en ventas $ 36,000,000


155

13.20. Anexo 20 : Gastos de ventas presupuestados

Tabla 61: Gastos de ventas presupuestados para el año 2013

Gastos de ventas PRESUPUESTADO

AÑO 2013

Gastos de viaje $ 10,000,000

Catálogo CD-ROM $ 3,000,000

Deterioro muestrario $ 1,000,000

Muebles Stand Leather Show $ 5,000,000

Derechos Stand Leather Show $ 3,000,000

Exhibidores acrílicos y de madera $ 1,000,000

Comisiones en ventas $ 28,000,000

Incentivos para vendedores de mostrador $ 1,000,000

Gastos feria Leather Show $ 500,000

Ferias internacionales $ 10,000,000

Show room $ -


156

13.21. Anexo 21: Esquema de registro de costos por referencia de billetera

Diagrama 20: Esquema de registro de costos por referencia de billetera


157

13.22. Anexo 22: Registro de costo referencia

Tabla 62: Registro de costo referencia MNA-845

MNA-845

Material Cantidad Unidad Valor unidad Valor total

Cuero 7.71 dm^2 $ 500.00 $ 3,855.00

Cuero Crazy 1.16 dm^2 $ 500.00 $ 580.00

Cuero Adorno 0.12 dm^2 $ 500.00 $ 60.00

Seda 15.44 dm^2 $ 28.00 $ 432.32

M.P.H.T 1.00 und $ 900.00 $ 900.00

Subtotal $ 5,827.32

Prefijo operacional 3.58 Subtotal $ 20,861.81

Elementos adicionales Cantidad Adm Valor unidad Valor total

Marquilla 1.00 1.15 $ 58.00 $ 66.70

Caja Vélez 1.00 1.15 $ 250.00 $ 287.50

Subtotal $ 21,216.01

Factores Cantidad Adm Valor unidad Valor total

Factor cuero 1.16 1.00 $ 100.00 $ 116.00

Factor cuero 7.71 1.00 $ 100.00 $ 771.00

Factor cuero 0.12 1.00 $ 100.00 $ 12.00

Total $ 20,317.01 Fuente: El autor, con base en información suministrada por Royal Leather S.A.S.

158


Tabla 63: Registro de costo referencia MN-890

MN-890


Cuero 9.47 dm^2 $ 500.00 $ 4,735.00

Seda 21.70 dm^2 $ 27.00 $ 585.90

M.P.H.T 1.00 und $ 900.00 $ 900.00

Subtotal $ 6,220.90



Marquilla 1.00 1.15 $ 58.00 $ 66.70

Papel seda 1.00 1.15 $ 50.00 $ 57.50

Punto plateado 1.00 1.15 $ 10.00 $ 11.50

Caja Vélez 1.00 1.15 $ 250.00 $ 287.50



Factor cuero 9.47 1.00 $ 100.00 $ 947.00


159

13.24. Anexo 24: registro de costo de referencia

Tabla 64: Registro de costo referencia IOBT-1012

IOBT-1012


Cuero Texas 3.34 dm^2 $ 500.00 $ 1,670.00

Cuero Vitelino 6.48 dm^2 $ 500.00 $ 3,240.00

Seda 16.39 dm^2 $ 98.12 $ 1,608.19

Salpa 2.34 dm^2 $ 42.85 $ 100.27

M.P.H.T 1.00 und $ 900.00 $ 900.00

Subtotal $ 7,518.46



Placa 1.00 1.15 $ 1,638.00 $ 1,883.70

Bolsa plástica 1.00 1.15 $ 30.00 $ 34.50



Factor cuero 6.48 1.00 $ 349.00 $ 2,261.52

Factor cuero 3.34 1.00 $ 172.00 $ 574.48

Factor cuero 16.39 1.00 $ 48.12 $ 788.69


160


Tabla 65: Registro de costo referencia IOBT-1016

IOBT-1016


Cuero Texas 3.27 dm^2 $ 500.00 $ 1,635.00

Cuero Vitelino 6.54 dm^2 $ 500.00 $ 3,270.00

Seda 15.59 dm^2 $ 50.00 $ 779.50

Salpa 2.07 dm^2 $ 42.85 $ 88.70

M.P.H.T 1.00 und $ 900.00 $ 900.00

Subtotal $ 6,673.20



Placa 1.00 1.15 $ 1,638.00 $ 1,883.70

Bolsa plástica 1.00 1.15 $ 30.00 $ 34.50



Factor cuero 6.54 1.00 $ 349.00 $ 2,282.46

Factor cuero 3.27 1.00 $ 172.00 $ 562.44

Factor cuero 15.59 1.00 $ 48.12 $ 750.19


161

13.26. Anexo 26: registro de costo referencia

Tabla 66: Registro de costo referencia MB-802

MB-802


Cuero 6.92 dm^2 $ 500.00 $ 3,460.00

Seda 12.00 dm^2 $ 33.60 $ 403.20

M.P.H.T 1.00 und $ 900.00 $ 900.00

Subtotal $ 4,763.20



Etiquetas de revisión 1.00 1.15 $ 97.00 $ 111.55

Identificación 1.00 1.15 $ 5.51 $ 6.34

Tarjeta de crédito 1.00 1.15 $ 84.00 $ 96.60

Caja No 2 1.00 1.15 $ 420.00 $ 483.00



Factor cuero 6.92 1.00 $ 250.00 $ 1,730.00


162

13.27. Anexo 27: Informe de producción año 2012

Tabla 67: Informe de producción del año 2012

MES Producción

Vélez Participación

Vélez Producción

MH Participación

MH Producción

Classic Participación

Classic Producción

Otros Participación

Otros TOTAL

Enero 4475 86% 0 0% 150 3% 556 11% 5181

Febrero 3899 78% 0 0% 597 12% 500 10% 4996

Marzo 6230 85% 472 6% 96 1% 568 8% 7366

Abril 2427 58% 246 6% 347 8% 1147 28% 4167

Mayo 2510 45% 979 17% 778 14% 1331 24% 5598

Junio 2810 53% 473 9% 964 18% 1041 20% 5288

Julio 5890 84% 464 7% 0 0% 647 9% 7001

Agosto 5612 73% 985 13% 190 2% 900 12% 7687

Septiembre 2574 62% 1245 30% 136 3% 165 4% 4120

Octubre 3300 54% 589 10% 55 1% 2182 36% 6126

Noviembre 4208 54% 777 10% 342 4% 2488 32% 7815

Diciembre 1350 21% 1268 19% 1829 28% 2112 32% 6559

TOTAL/PROMEDIO %

45285 63% 7498 11% 5484 8% 13637 19% 71904


163

13.28. Anexo 28: resumen de balanceo de línea

Gráfico 13: Resumen de balanceo de línea (Número de empleados vs costo unitario)

Fuente: El autor

$ -

$ 1.000

$ 2.000

$ 3.000

$ 4.000

$ 5.000

$ 6.000

$ 7.000

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Co

sto

un

itar

io

Número de empleados

Número de empleados vs Costo unitario

164

13.29. Anexo 29: proyección de la demanda

Tabla 68: Proyección de la demanda del año 2013 mediante el método de regresión

DEMANDA TOTAL REGRESION

Período Demanda Pronóstico Error ABS error MAD acum SR

1 5181 5230.58 49.58 49.58 49.58 1.00

2 4996 5369.02 373.02 373.02 211.30 2.00

3 7366 5507.46 -1858.54 1858.54 760.38 -1.89

4 4167 5645.90 1478.90 1478.90 940.01 0.05

5 5598 5784.34 186.34 186.34 789.27 0.29

6 5288 5922.78 634.78 634.78 763.53 1.13

7 7001 6061.22 -939.78 939.78 788.70 -0.10

8 7687 6199.66 -1487.34 1487.34 876.03 -1.78

9 4120 6338.10 2218.10 2218.10 1025.15 0.64

10 6126 6476.54 350.54 350.54 957.69 1.05

11 7815 6614.98 -1200.02 1200.02 979.72 -0.20

12 6559 6753.42 194.42 194.42 914.28 0.00

13 - 6891.86 - - - -

14 - 7030.30 - - - -

15 - 7168.74 - - - -

16 - 7307.19 - - - -

17 - 7445.63 - - - -

18 - 7584.07 - - - -

19 - 7722.51 - - - -

20 - 7860.95 - - - -

21 - 7999.39 - - - -

22 - 8137.83 - - - -

23 - 8276.27 - - - -

24 - 8414.71 - - - -

Fuente: El autor

165

13.30. Anexo 30: Proyección de la demanda

Tabla 69: Proyección de la demanda del año 2013 mediante el método de suavización exponencial doble

Período Demanda (2012) Serie Pendiente Pronóstico (2013) Error ABS error MAD acum SR

0 - 5092.10 138.44

1 5181 5205.77 126.06 6753.38 1572.38 1572.38 1572.38 1.00

2 4996 5163.91 42.10 6718.43 1722.43 1722.43 1647.41 2.00

3 7366 6286.01 582.10 5669.10 -1696.90 1696.90 1663.90 0.96

4 4167 5517.55 -93.18 13271.16 9104.16 9104.16 3523.97 3.04

5 5598 5511.19 -49.77 4399.40 -1198.60 1198.60 3058.89 3.11

6 5288 5374.71 -93.13 4913.92 -374.08 374.08 2611.43 3.50

7 7001 6141.29 336.73 4257.20 -2743.80 2743.80 2630.34 2.43

8 7687 7082.51 638.97 10182.04 2495.04 2495.04 2613.42 3.40

9 4120 5920.74 -261.40 14750.20 10630.20 10630.20 3504.18 5.57

10 6126 5892.67 -144.73 2783.98 -3342.02 3342.02 3487.96 4.64

11 7815 6781.47 372.03 4155.88 -3659.12 3659.12 3503.52 3.57

12 6559 6856.25 223.41 11245.85 4686.85 4686.85 3602.13 4.77

Fuente: El autor

166

13.31. Anexo 31: Cursograma analítico para modelo propuesto

Diagrama 21: Cursograma analítico para modelo propuesto

Fuente: El autor

PLANTEAMIENTO DE ESQUEMA DE CADENA DE SUMINISTRO …

Documents

Transcript of PLANTEAMIENTO DE ESQUEMA DE CADENA DE SUMINISTRO …