Polimeni conceptos
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8/20/2019 Polimeni conceptos
1/23
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E
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¡v
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e
s
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§.
f.
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*
:.
rl
i
Clpírulo
1 Naturaleza,
conceptos
y
clasificación
de
la
contabilidad
de
costos
Co¡¡meruDAD
FtNANctERA
vEnsus
coNTABIL¡DAD
DE
cosros
Las
dos
principales
áreas
de
la
contabilidad
son
la
contabilidad
financiera
y la
contabilidad
de
costos
o
iontsbilidad
geiencial.
La
contabilidad financiera
se
ocupa
principalmente de los
estados
financieros
para
uso
extemo
de
quienes
proveen
fondos a la enüdad
y de
otras
personas
que
puedan
tener
intereses
creados
en
lasbperacionés fuiairi;iéiás
de la firma.
Entre
los proveedores de fondos
se
incluyen
los
accionistas
(los
propietarios
de
la
empresa)
y
los
acreedores
(aquellos
que
proporcionan
préstamos).
Los
inversionistas
y aquellos
que les
ayudal
a
asimilar la información,
los
analistas
financieros,
también
se
interesan
en
los informes
financieros.
rl.os
principios
contables
utilizados
por
las
personas
que
elaboran
los estados financieros
son
los
"principios
contables generalmente
aceptados" (PCGA»
segin
lo
estipulado
por
el
Financial Accounting Standards
Board y su predecesor,
el Accounting
Principleq
BoardiAunque
existe
algrín grado
de
fléxibilidad
en
la
contabilidad
financiera
sobre
la decisión
del
tratamiento
áe ciertas ftalsacáones,
cualquier
desviación de los
PCGA
expone
al
contador
a
un
pleito
potencial.
Bajo
los PCGA,
la
elaboración
de
los
informes
financieros
se
basa
en
datos
históricos.
La
in-formación
financiera se
limita
a las
operaciones
de
la firma
como
una
totalidad,
con
pequeñas
re-
ferencias
a
las
operaciones
de cada una de
las líneas de productos y divisiones.
*
La contabilidad
de
costos o
gerencial
se enc¿uga
principalmente
de
la
4q¡¡ylació_n
y
d9l análisis
de
la
información relevante para uso
interno de
los
gerentes en
la
planeación,
el control
y
la toma
de
decisiones.
En las
siguientes
dos secciones se
presentan algunas definiciones
de
la
contabilidad
de
costos,
de
acuerdo con
la National Association of
Accountants, pero el
aspecto
clave
para recordar
es
que
las medidas financieras generadas
pueden adoptar cualquier forma
que la
gerencia
considere
rblevante
para fines internos. Con
frecuencia,
la
información
histórica
se utiliza
en
los sistemas
de
contabilidad de
costos,
y
a
menudo también
se
incluyen
estimados
de los
costos o
beneficios
futuros'
Sin embargo, el
nivel de detalle acerca de
algunas líneas
de productos
y divisiones
se
determina
por
las necesidades
de la
gerencia.
No
puede
hacerse
demasiado
énfasis
en
que
el
diseño
de un sistema
de contabilidad
de
costos
o
gerencial se
base
en
las necesidades de
la
gerencia. Se
explicarán
los
procedimientos
empleados
por
mtichas
firmas
en
el
desarrollo
de sus sistemas,
pero recuérdese
que si
puede desarrollarse
uno
mejor
para
la
contabilidad de costos
o gerencial,
el
contador
de
costos
sólo
necesita obtener
permiso
de
la
álta gerencia para cambiarlo.
Li fuma
no
requiere la
opinión de
un auditor
extemo para
que_
le
informe
si el nuevo sistema está
de acuerdo
con [os PCGA. De hecho,
Ia
comprensión
de
las necesidades
de
los gerentes intemos por parte del
auditor extemo
generalmente
se
encuenha
limitada.
En
la
prácticihemos
visto que muchos auditores
externos sugiéren sistemas
que
no
sólo
tienen
poco
valor
para
los propósitos intemos, sino que sumirüstran
información errónea.
-
La impórtancia de
adaptar
lá contabilidad de costos
para
satisfacer
las necesidades
de
nuevos
ambientes
tomerciales
es
claia
a
partir
del
actual desafío qub
enfrentan
los contadores
de costos.
En el
transcurso
de los
años ochenta se observaron
tres desarrollos
orientados
a mejorar
la
posición
competiüva
de las
firmas
manufactureras de
los
EE.UU.
con respecto
al
resto
del
mundo. Primero,
se
dio
irayor
énfasis
a la
calidad
de
los
productos.
En este."ro
"culidud"
significa
el grado
hasta
el cual
el producto cumple
sus especificaciones.
Calidad en este sentido
se
conoce
comúnmente
como calidad
dela conformidad-y
los
costbs
asociados
se
denominan
costo
de la calidad.
Estos
costos
se
analizarán
de
manera más detailada en el capítulo
10.
Los
sistemas tradicionales
de
contabilidad
de costos no están
diseñados para
medir
el de
la
cálidad; como
resultado, poco
se
conoce
acerca
de cómo prreden reducirse
éstos. Para
ilustrar
la importancia
de medir
el
costo de
la calidad
e
integrar
esa
medida
en
un
sistema
de contabiüdad de costos, a continuación
presentamos un ejemplo
de
la
Computer Systems Division
de
Hewlett-Packard relacionado con el daño
financiero
que
puede
causal
una resistencia
defectuosa
de
dos
centavos.
Si usted detecta la resistencia antes
de
uülizarla
y
la
arroja,
pierde2C;
Si
no la
descubre
hasta
que
ésta
se
suelda
a
r¡n
componente del
computador,
la repáración puede
costar US$10.
Si
no
detecta el
componente
hasta
que está en
manos del
usuario
del
computador,
la reparación
costará
cientos
de dólares.
En efecto,
si
un
iomputador
de
US$5,000
debe repararse en el
campo
los
gastos
podrían
suPerar
ios
costos
de
manufactura:.
El
segundo desarrollo
importante
es
la introducción
de
los
procesos
de producción
de manufactura
para disrñinuir el tiempo
"sili
valor
agregado"
que
se
asocia-a-Ia
terminación
de un
p,roducto
y,
Por
ir"i"-13 ,
igá;¡-¡ü¡f;"¡
de inventaríorlertu¿ÉETiloio[ilimplidtáen
la
esGácgiááe
manufácüra
conociái-óómo
lyng¡;1iO;
¡rrdto
a
tieimpo
(lAT).
Esta
filosoffa
se
explica
en el capítulo
10,
junto
con
una
2
Jeremy
Mairu "The
Battle
of
Quality
Begins",
Fortune
(December
29,1980)
p' 33'
3
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
2/23
C¡pÍrulo
1 Naturaleza,
conceptos
y
clasificación
de
la
contabilidad
de
costos
-
definición del
tiempo
sin valor
agregado.
Algunas compañías
de
los EE.UU.
como
Hewlett-Packard,
Harley Davidson
o
iBM
han
modifiiado sus sistemas
de
contabilidad
de
costos
para
adaptarse
a la
filosoiía del
"justo
a
tiempo"
(lAT);
sin
embargo,
la
mayor
parte no lo
hace.
Finalmente,
con
la cieciente
introducción
de
procesos
de manufactura
integrados
al computador
(sistemas
de
manufactura controlados
por
computadores),
el
costo
del
equipo
aumenta
el
costo
de
manufactura
de un
producto. Sin embargo, en
la tradicional
contabilidad
de
costos,
cuando diversos
costos
de
producción
no
pueden
identificarse con
un producto
en
particular se
asignan
a
otros
productos
en una
fiima
de múltipl-es
productos, el
prorrateo se relaciona
ion
la
cantidad
de horas
de mano de
obra,
no
con el
tiempo
de
máquina.
¿Ha
estado
Ia
contabilidad
de costos
a
la
altura
del
desafío
de
adaptarse
a los
av€ulces
realizados
en
manufactura?
No,
según
un
estudio realizado
por
la
NAA,
titulado
Cost
Accounting
in a
llT
Enoironment,
publicado
eñ mayo de
1988. Los hallazgos de
este estudio
sugieren
que
la
contabilidad
de costos
ha
éstado
siguiendo,
no dirigiendo,
los
cambios en
el
ambiente
de
manufactura.
Además, el
estudio
revela que
la
-contabilidad
de costos con
frecuencia
está
interfiriendo
en
lugar
de ayudar a
ajustar
las
modificaciones
que ocurren en el
proceso
de manufactura.
La información
que
provee
un sistema
de contabilidad de
costos
se utiliza
en
las
principales
decisiones
comerciales.
Los críticos de los sistemas tradicionales
de contabilidad
de
costos
sostienen
que
la
información suministrada es
de poco
valor y,
como
resultado,
las
decisiones
tomadas
perjudican
lá
compeütividad
de
las
empresas
de
los EE.UU.
en
los mercados
mundiales.
Algunos
han
llamado
la
contabilidad
de costos
"¡El
enemigo
público
No.
1 "
CoNrneruDAD
DE cosros
vEnsus
coNTABILTDAD
GERENc¡AL
Hemos
estado
utilizando
los
términos "contabilidad
de
costos"
y
"contabilidad
gerencial"
en
forma
indiferente. El
término tradicional
es contabilidad
de
costos,
y
ése es
el título
escogido para
este
libro.
Sin
embargo, en
los últimos
años se
ha
modificado
la definición formal de contabilidad
de costos3.
La
National
Association
of
Accountants
(NAA)a
define
la
contabilidad
de costos
en el
Statement
on
Management
Accounting
(SMA)
No. 2, como
"una técnica
o
método para determinar
el
costo
de
un
proyecto,
proceso o
producto
utilizado por
la mayor parte de
las
entidades
legales de
una sociedad,
o
específicamente
recomendado
por
un
grupo
autorizado
de
contabilidad".
El
término "contabilidad
gerencial",
como 1o define
la NAA
en
el
SMA
Statement
No.
1A,
se
utiliza en su sentido
más amplio
y se
relaciona mejor con el contenido de este
libro.
La
NAA
define
la
contabilidad
gerencial como
el
proceso
de:
Identificación. El
reconocimiento
y
la
evaluación de las transacciones comerciales
y
otros
hechos
económicos
para una acción contable
apropiada.
Medición. La
cuantificación, que
incluye estimaciones
de las
transacciones
comerciales
u
otros
hechos
económicos que
se
han
causado o que
pueden
causarse.
Acumulaciórc. El
enfoque
ordenado
y coherente para
el
registro y clasificación
apropiados de
las
transacciones
comerciales
y
otros
hechos económicos.
Análisis.
La determinación de las razones y las relaciones de la actividad
informada
con
otros
hechos
y circunstancias
de
carácter
económico.
Preparución
e interprctación,
La coordinación
de la contabilización
y
lo
la planeación
de datos
presentados en forma
lógica
para
que satisfagan
una
necesidad de
información,
y
en caso de ser
apropiadas, que
incluyan
las
conclusiones
sacadas
de
estos datos.
Comunicación,
La
presentación
de la información pertinente a la gerencia
y
otras
personas
para
usos
intemo y
extemo.
La
gerencia utiliza
la
contabilidad
gerencial
para:
Planear. Para lograr
una
comprensión
de las transacciones comerciales esperadas
y
otros
hechos
económicos
y su impacto
en la
organización.
]
Véase el
apéndice 1 para
conocer
un análisis
de ias diversas
asociaciones
de profesionales
y
agencias guber-
namentales
que influyen
en
la
contabilidad
de costos.
{
National
Association
of Accountants, Statements
on
Mnnagenrent
Accounting:
Management
Accounting
Terminology,
Statement
No. 2,
Nerv
York,
June
l,
1983,
p.25.
i
I
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
3/23
Ctpírulo
1
Naturaleza, conceptos
y
clasificación
de
la
contabilidad
de
costos
-
oaluar,
Juzgar
las implicaciones
de
diversos
hechos
pasados
y/o
futuros.
Controlar
Carantizar la integridad
de
la
información
financiera
relacionada
con
las
actividades
de
una
organización
o sus recursos.
Asegurar la
contabilidad.
Implementar
el sistema
de información
lo
más cerca
posible
a
las
responsabilidades de
la
organización
y que
contribuya
a
la
medición
efectiva
del desempeño
gerencials.
Oa¡ervos
DE
LA
CoNTABTLIDAD cERENctAL
Al
comienzo
de este
capítulo
se
describió
el
objetivo básico
de
la
contabilidad
gerencial
al generar
información
para uso
interno
de
los gerentes
para la
planeación,
el
control
y
la
torna de decisioneFl
Más
formalmente, los
objetivos de la
contabilidad
gerencial
han
sido expuestos
por
la
NAA
en
el SMA
Statement
No. 18,
para:
1:'
;
Suministrar
información
requerida
para las
operaciones
de
planeación,
evaluación
y
control,
salvaguardar
los
activos
de Ia
organización y comunicarse
con
ias
partes interesadas
y
ajenas
a
la
empresa.
2 Participar
en la toma de decisiones
estratégicas, tácticas y
operacionales,
y ayudar
a coordinar
los
etectos en
toda la
organizaciónó.
Para
lograr
los
objetivos anteriormente mencionados,
los
contadores
gerenciales
deben
asumir
las
siguientes responsabiiidades:
planeación,
evaluación,
control y aseguramiento
de la contabilización
de
recursos
y de
la
presentación
de informes
para uso
externoT.
Las actividades
necesarias para
desempeñar
las
responsabilidades
del
contador
gerencial
son:
elaboración de informes,
interpretación,
administración
de
recursos, desarrollo
de sistemas
de
informacióry implementación
tecnológic4 verificación
y administración8.
Los
procesos
operacionales
necesarios
para realizar las
actividades
requeridas
son:
identificación, medición, acumulación,
análisis,
preparación,
interpretación
y comunicacióne.
En
la
figura 1-1
se
reproduce
el
SMA Statement
No. 18
que
presenta
una visión
general
de
los
objetivos
de la
contabilidad
gerencial.
Los estándares
de
la
conducta
ética
para los contadores
gerenciales,
segrin lo
establecido
por
la NAA,
se presentan
en el
apéndice
2
de'este
capítulo.
Esta
definición
de
contabilidad
gerencial
y
la lista adjunta de
objetivos
que
se basa
en
ésta,
proporcionan
una estructura
conceptual
sobre
la
cual
pueden fundamentarse
los
conceptos
y
las
aplicaciones
del
costeo
del producto
(parte
1)
y
la evaluación del
desempeño
y
la toma de
decisiones
gerenciales (parte
2).
Puesto que los
sistemas tradicionales
de contabilidad
de
costos
(gerenciales) no
se
han
adaptado
a
los
recientes avances
en manufactura,
los autores
del
estudio de
la
NAA,
Cost
Accounting
in a
IIT
Enaironmenú,
mencionado
anteriormente,
han
sugerido
una
nueva
estructura
conceptual.
Proponen
un
nlrevo enfoque
para
la
contabilidad
gerencial
fundamentado
en
la
información
con base
en la
nctiaidad,
que
se explicará
en
el
capítulo
10
cuando
se
lleve acabo el análisis
del
]AT.
EruroouE rNTERDrscrpLrNARto
pARA
LA
coNTABIL¡DAD
GEHENcIAL
La contabilidad
gerencial recurre
a
otras
áreas del
comercio,
de la
economíu
y
de
las
ciencias
del
comportamiento
en
el diseño de
sistemas.
Los contadores han empleado
los
conceptos
"marginal"
o
"incremental"
de la economía
para suministrar
información
útil a fin de
determinar el verdadero
costo
de
los productos, la fijación
de
precios de
los mismos
y
la decisión de añadir o
descartar
una línea
o
división
de determinado
producto.
El
concepto incremental de la economía simplemente
establece
que
National Association
of
Accountants,
Statements on
Management
Accounting: Definition of Management
Accounting,
Statement
Number
1.A, New
York, March
19,1987,
pp.
4-5.
Nationai
Association of Accountants,
Statements on
Management Accounting:
Objectioes of
Management
Accounting,
Statement
No.
18,
New
York,
lune
L7,1,982,
p.2.
Ibíd.,
p.3.
lbíd.,
p.
1.
Ibíd.,
p.6.
I
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
4/23
Cnpírulo 1 Naturaleza,
conceptos
y
clasificación
de
la
contabilidad
de
costos
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§
a
;.
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f
,
3
-
FIGURA
1-1
Objetivos de la
contabilidad
gerencial. (National
Association
of
Accountants,
Statements
of
Management Accounting:
Objectives of Management
Accounting, Statement
No.
18,
New
York,
NY,
June
17,
1982,
p.6).
la
medida
relevante
de
costos,
ingreso
o beneficio
asociados
a
una decisión es la diferencia entre lo
que.ocurriría
si
se
emprendiera algún
curso de acción
y
si
no
se
siguiera alguno.
Más adelante en
este
capítulo
cuando
se
analice
el
comportamiento
de
loi
costos,
seiá más ólara
la
aplicación
de este
principio.
En
el capítulo
18
se
examinará
el mismo.
contabilidad
gerencial
se
basa
en las
técnicas de la estadística
y de
la
investigación
operacional
(o
ciencia
gerencial).
La estadística
se ha
empleado para
estimar
lai relaciones
qui
son
importantes
para-
la
planeación.
Por
ejemplo,
la relación
en[re
el volumen
de cada insumo
y
la
cántidad
de
unidades
producidas,debe
estimarse
mediante
una
técnica
estadística.
La investigáción
operacional puede
determinar
la
mezcla
óptima
de productos
de
una
firma,
dados
sus
escasos
i"c,.r.ros y
la
asignación
de
costos
a múltiples
productos.
El contador
gerencial
no
necesita
ser
un
experto
en
estadlstica
o en
investigación
operacional
para
emplear las
herramientas
de
estas á¡eas. En
los
capítulos 18
al 20 se
muestra
cómo
pueden
aplicarse
estas
herramientas
a
la
toma
de decisiones
en
la
contábilidad gerenciallo.
-
"
"1
área
especial
de la
economía,
economía
de la información,
la información
se consiáera como
un bien'
Cuando
el valor
estimado
de
ésta se compara
con
los
costos
estimados
que se
relacionan con
su generación,-
es
posible
determinar
si
podría prbducirse
dicha
información. Aunque los
principios
implícitos.en.el enfoque
de
la economía
de
la
infórmación
para la
contabilidad
gerencial
son
iólidoi,
es
difícil
-de
hecho,
algunas
personas
dirían que imposible-
desarrollar
uñ
sistema completo
de
contabilidad
gerencial
con
base
en
éstelr.
r0
Para
las
Personas
que tienen
interés
en
las
matemáticas,
un excelente
estudio de las
últimas
aplicaciones de
las
herramientas estadísticas
y de Ia
investigación
operacional
para la
contabilidad
gerencial
p,r"á"
".r.o.,trarse
en
[ob¡rt
S.
Kaplan
)'Anthony
A.
Atkinson,
Adi¡aitced
Mana§ement
Accounting
(Eñglewood'Cliffs,
N.J.:
Prentice-
Hall,1989).
r1
El
siguiente libro esiá
dedicado
al
enfoque
de la
economía
de
la información
para
la
contabilidad
gerencial:
Robert
P.
Magee,
A¿lt,attced
Managerial
Accounting
(New
york:
Harper
&
Row,
19g6).
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
5/23
§
&
§
§
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.i
,.:.
-a
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I
:i-
i
'::'
Ctpírulo
1 Naturaleza, conceptos
y
clasificación
de la contabilidad
de
costos
7
,,
a
::
t
t
Una
vez más,
el
área
de la economía
cuenta con
una
teoría que
ha sido
írtil
en
el desarrolio
c1e
la
contabilidad
gerencial.
Los economistas
han analizado
los
principios
de
la
contrstocióttt).
Específicamente,
en
el
caso
dé una gran
corporación,
los
propietarios
de
la
firma
realizan
un contrato
con
ia
aita
gerencia
para opera.
la
empresa.
Puesto que aquéllos
son
los
directores
de la
organización
v
los
[erentes
de
alto nivel son
los
representantes
de los
propietarios,
contratados
por éstos
írlfimos
para
áitigi.
la firma, esto se conoce
como
relación
gerente-a.qenle.Los dueños
asumen
el
riesgo de
que
l.a
a-lta
gerJncia
tome
decisiones
que son
las mejores
pará los
intereses_
de
Ia alta
ge.rencia
y
no
de
los
propietarios.
Los
costos
asociados
con
la toma
de decisiones
de
la
alta gerencia,
a
fin.de
maximizar
su
bienestar a
expensas
de los
dueños,
se
conocen
como
cosfos de
representación.
Además,
cuando
la
alta
gerencia
delela
su
responsabitidad
a la
gerencia
de
bajo
nivel,
básicamente
está
efectuando
una
lubcontratacidn.
Debido a que
los gerentes de bajo
nivel
pueden
tomar
decisiones
que
son óptimas
pa{a
su provecho,
esto
inciementa
los costos
de
represeñtación.
Los
principjos
d9
la
contratación
pueden
utilizarse
para diseñar
sistemas
que
motiven
á
ios gerentes
de niveles
alto y
bq.o .91eI
objeto
i"
qr"
acflien
en pro
del
meior beneficio
de los
propietarios,
no
de sí
mismos,
y
así reducir
los costos
de
iepresentación.
A
su
vez,
la comprensión
del comportamiento
de los gerentes
requiere
u.n
conocimiento
de las
teorías expuestas
en
las
ciencias del
comportamiento.
Los
principios
de
la
contratación
sustentan
el diseño
de los sistemas de
evaluación
del desempeño
y
los planes
eiecutivos
de
compensación
por
incentivos,
que
se
consid.erarán
en
los capítulos
77 al.20.
Convertirse
eñ un exitoso
contador
gerencial
exige mucho
más
que simplemente
asistir a todos
los
cursos
de contabilidad
de la
institución donde
se
encuentra,
e
ignorar
las
otras
áreas.
Fur,¡qorvEs
DE LA GERENc¡A
Las
funciones gerenciales
generalmente
se
realizan en los
tres
niveles
de
gerencia:
alta, media
y_Puil.
La
gerencia
dá
nivel altolncluye
al
presidente,
los vicepresidentes
y
otros
ejecutivos
clave.
En
la
gerencia de
nivel
medio
están
los gerentes
de división,
gerentes
de
sucursal
y
los
i,efes
de
departamento.
La gerencia
de nivel bajo
está representada
por
los
supervisores
y
jefes
de
unidad
o sección.
-
La actividad principal
de iodos
los niveles de
gerencia
es
la toma
de
decisíones:
la consideración
uidadosa
tle
los cirsos niternqtiuos
tle
acción
y
ta
seleclión
de
Ia
mejor
alternatioa
con
el
fin
de
lograr
los
objetiaos
específicos. Para que
la
gerencia
tenga
éxito,
debe
suministrarse
una
información
exhaustiva
reiacionada
con
la
producción y
los costos, sóbre
una base sistemática
y
oportuna.
Esta
información
se
obtiene de
la
contabilidad,
más
específicamente
de la
contabilidad
de costos.
Dentro de
la
estructura
coiporativa,
todas
las
posiciones
gerenciales
generalmente
pueden
clasificarse segrin la
función y
de acuerdo con la
autoridad y responsabilidad
necesarias
para
desempeñar
tal función.
Á
menudo,
la
mayor parte
de
la
responsabilidad
de una
empresa
puede
dividirse,
en
forma amplia, en
funciones de línea
o de
stnff.
Las personas
que
realizanunafwrción.19
líryq
son
responsables
de
la supervisión,
guía y
toma de
decisionés.
En
una-relación
de
líneá éiiste
uña iadena
de poder en Ia cual
la autoridad
se
representa
con una
línea recta descendente,
que
va
desde
el presidenle
hasta
los
gerentes
de
nivel alto,
medio
y
bajo.
El
presidente
mantiene
el óontrol
de
toda-
Ia
empresa
pero
asigna
(delega)
autoridad
a
los
subordinados.
Quienes
realizan una
ftmción
de staff
proporcionan
asesoría
y servicio
a
otros
miembros
de
la
organización
pero no
pueáen
exigir
que se éjecuten sus recomendaciones.
En otras
palabras,
1os
miémbros
d,el
staff
no tiénen
autoridád
sobre el
personal
de
línea, pero
suministran
ayuda especializada
a los diversos
departamentos.
Los gerentes delínea
y
de
staff
de
una
organización
corporativa
deben
definirse con claridad
en los orgañigramas,
de
tal-manera'
que
los
contadores
gerenciales
puedan
proveer
[a
clase de información
necesaria para
el
desempeño
de sus
funciones.
El contralor, quien
es
el
contador
de más alto
nivel
en
la
organización,
ejerce
autoridad
de línea
y
de
staff.
Los
contrálores
tienen responsabilidad
de
línea para
aquellos
asuntos que
se
relacionan
con
su
departamento y de staffpara
aspectos
vinculados con otros
departamentos.
-
El contralor
y los contadores
gerenciales, como
elementos
que
"suministran
información
y participalt
en el
proceso
geíencial"13,
debenlnterpretar
en
su
totalidad
lá
estructura
organizacional
con
el
fin
de
tz
Véase
Michael
Jensen
y
William H.
Meckting,
"Theory
of
the
Firm:
Managerial
Behavior,
Agency
Costs
and
Ownership
Structure",
lournal
of
Financial
Economics
(October
1,976\,
pp.305-360.
13
National
Ássociation
oi
Accountants,
Statements
on Nlanngeriat
Accáinting,
Statement
No.
18,
New
York,
June
17,
1982,
p.2.
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
6/23
CtpírulO
1
Naturaleza,
conceptos
y
clasificación
de
la contabilidad
de
costos
diseñar e
implementar
un
sistema
de
contabilidad
cie
costos
para el beneficio
de
la
organización
y
su
gerencia.
IJna
vez
que
se
implementa
determinado
sistema
de contabilidad
de
costos,
el
contralor.y
los
.orrtJá*"r-[erlnciales
¿'euen
evaluar
en
forma
cuidadosa
las
solicitudes
de
información
no rutirraria
á"
iu
*"r"rr.Ia.
Deben
evaluar
meticulosamente
el
costo
estimado de
suministrar
la
información
aersus
ir-,
ü"?ári.iár
"sp".ados
de
ésta.
La siguiente
regla
de
decisión
se
basa
en
un
simple
antílisis de
costo'
beneficio:
si
el costo
marginal
estimad"o
de
sumlnistrar
la información
es
-may-or-
que
los beneficios
*ríÁáf"r
esperados
qrE
r"
derivan de contar
con
esta
fuente,
se
rechaza
la solicitud
de
la
gerencia'
-Eri"?rOf"
uia
apllcación
sencilla
del
enfoque
de
la economía
de
la
información
analizado
antes'
Esrnucru
RA
oRGANlzAcloNAL
Una
gerencia
efectiva
requiere
una
estru-ctura
org.anizacional
cuidadosamente
definida.
Esta
es
la
estructura
dentro
de
la cu'al
se
realizarán
las activüades
de
la
compañía
que
exige
una
definición
de
ius
oÚhgaciones
de cada
ejecutivo.
A través
de
la creación
de
una
oiganizaciól.tPlqu,
la
compañía
es
,ip""
iucoordinar
las actívidades
de
muchos
departamentos
v
subdivisiones,
dirigidos
por
individuos
a
quienes
se
les
asignan
grados
variables
de
autoridad
y responsabilidad.
Un
factor
impJrtantü
en el
desarrollo
de una
organizacién
eficiente
es
la
clasificación
de
actividades
en
áreas
claramente
definidas
que puedan
administrarse
sin complicaciones,
como
departamentos,
divisiones,
sucursales
o
secciones.
Eito
permite
la
especialización
d'e
las
funcio¡es:
en
un
negocio.de
manufactúra,
estas
funciones
serían
manufactura,
meicadeo
y
administración.
Estas,
a
qu
Yez,
PI".d"."
subdividirse
en
muchos
departamentos
especializados,
que
dependen
del
alcance
y
la
cantidad
de
trabaio
involucrado.
FIGURA
1-2 Organigrama
de
una compañía
manufacturera
i
ü
*
E
s
á
ú
&
?
;
t
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
7/23
r
§
r,
*
¡
,s
:
1.
:
,|
i
Crrpírulo
1 Naturaleza,
conceptos
y
clasificación
de
la contabil¡dad de
costos
FIGURA
1-3
Organigrama
de la
división
delconralor
OnceucRAMAS
Un organigrama
indica
las responsabilidades
de los principales
cargos
gerenciales
dentro
de
la
organiZacidn.
Al
mismo
tiempo,
éste
es
un diagrama
de
jerarquía
de
la
compañía,
que
rePresenta
claramente
el flujo
de autoridad.
Para
los propóritor
de
la contabilidad
de
costos,
los organigramas de
la compañía
y
del
contralor
suministran
áatós suficientes
que
permiten
al
contralor
y a
toi contadores gerenciales
satisfacer
las
necesidades de
información
de
los
gerentes
de
los niveles
alto, medio
y bajo.
Organigrama
de
la
compañía.
Un
organigrama
describe
el
flujo
de
autoridad
que
va clesde
los
acc'íoniltas
hasta los
ejecutivos
corporativos
y
los niveles operativos
(aéase
la
figuta
1-2).
Organigrama
de la
diaisión
del
contralor.
Como
miembro-
del equipo
de
la
alta
gerencia,
el
coñtralór
se
encarga
de
suministrar
servicios
contables
a
todos los
departamentos
que
los
requieran'
Las actividades
té?nicas
y detalladas,
de
las cuales el
contralor
es résponsable,
son_realizadas
por
un staff
de contador"r
qú"
se
especializa
en
determinadas
actividadel.
El
área de
Ia
contabilidad
d"
"oáios
generalmente
la supeivisa
un contador
con
el título
de
"supervisor
de
la contabilidad
de
costos"-o,
en
una
empresa
inás
grande,
"contador
iefe
de costos".
(Véase
la
figura
1-3).
Er
ruooelo
DE
pLANEAcIóN
v DE
coNTHoL
En la
figura
1-4
se
presenta
un modelo
de
las dos funciones clave
de
la administración
organizacional:
planeación y control.
-
Planeacidr es
la formulación
de objetivos
segrin
la
administración
de la
organización
y
sus
Prograrnas
de operación
para lograr
estos
objetivos.
Los ob¡etivos
y,
los
programas
se preParan
sobre
una
base
de
cortó
y
largo plazos"que
.ten puútrr
a
las
opeiaciones
diarias
y a las
actividades
futuras.
Los
datos
suministraáos
por
un
sistema
de
contabili¿áa
ae
costos
se
combinan
con otros
datos
y
t-".
ulrllÍT:
Con base
"n
"ito,
resultados,
la gerencia
toma
decisiones
v
formula
estrategias
como:
l)
nivel
de
producción,
2)
mezcla de
procluctós,
3) precios
de
ventas,
,{i
rentabilidad
de
üna
línea
de
productos
Lxistentes
y, sí¿sta
debe
co'ntinuar,
5)
reniabilidad
potencial
de adicionar
una
nueva
línea
de
productos,
6) ampliación
de
las instalaciones,
y
7) alteraciones
en
el proceso
de
producción.
i
¡
I
I
i.
¡
I
I
t
i
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
8/23
1.
Costos históricos
2.
Cambios anticipados
Estimación
@
c"r"rro
ü
@
I
rvaruacion
@
"onuo,
Repetición
del
proceso
Planeación
IU
vAl'lluLU I
llaturaleza,
concePto§
y
crastl¡(;aclon
lJe ta
coillaI,ilrQa(¡
(¡e
cc,§ito§
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-''
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*
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.\
§
¡
§.
i
.}
*
i
?
§
t
r{
-
FIGURA
1-4 Modelo
de controly de
planeación
Control
se define.
como
los
pasos específicos
emprendidos
por
la
gerencia
de la
empresa
para
asegurar
e-l
log¡o
de
I9s
objetivos
de la organización
y
el
uso
efeitivo
ylficiente de
sus récurso§. La
efectividad
mide
si
se
logró
o no un
objetivó.
Por
ejemplo
si
se
presupueátaba
producir 10,000
unidades
y,
en
efecto,
se
logró
este
propósito,
entonces
el
supérvisor
d;
proáucción
fue efectivo. La
eficiencia
mide
qué tan
bien
se
alcanzó
determinado objetivo.
Por
ejemplo,
ii
se
esperaba
que
las
10,000
unidades
demandaran
un
presupuesto
total
de
US$1Ó0,000
y
en
realidad
hubo un
costb
total
de US9109,000,
entonces
el trabajo
del
supervisor
de producción
fué ineficiente.
El control
implica
hacer
una,comparación
continua
del
desempeño
real
con
los
programas
o
presupuestos
preparados
durante
la
función
de
planeación.
Los
presúpuestos
representan
eétándares
d9
d.eqe.mgeño.
Mediante
la
confrontación
con los
resultados
iealeá,
la
gerencia
puede
juzgar
la
efectividad
y
la
eficiencia
de las
operaciones,
y
la
rentabilidad
de los
diversoi productbs.
La
estrüctura
económica
del
mercado,
en
circunstancias
normales,
limita
severamente
la
caiacidad
de una
firma
en
particular
que influye
en
su
precio de venta
y, por
tanto,
en sus ingresor
totulur. Con
el objeto de
tograr
lncrementos
en
sus
utilidades
globales,
deben
lograrse
reducciones
en el
costo mediante
la
aplicación
de
procedimientos
de
control de
costos.
Las
diferencias
entre
costo
presupuestado
y
costo real
requieren
acción
per parte de la
gerencia.
Ésta
debe
identiticar
la
fuente
á"r
p.für"*a.
¿áe
irata
de
traÉajadores
incorirpetlntes
o
de ñrano
de
obra
sobrepag-ada?,
¿de
incremento
en los
irecios
de las
máterias
primas
o
de
mucho
material
desperdiciado?,
¿de
ineficaces-u
obsoletos
proiesor de
manufactura?,
¿ácaso
el
tamaño
de
la planta
es
muy
pequeño
o
muy
grande?,
¿se
trata
dé
presupuestos
no realistasi
Éstas
son sólo algunás de
las
preguntas
que la
gerencia
debe
responder
coñ el fin
de lograr
y
mantener
una rentabilidaá. il éxito
en
un
ambiente comercial
bastante
cohplejo
y
competitivo
á"pund"
de la
habilidad
de la
gerencia
para
planear en
forma
efectiva
y
controlar
ias'oóeraciones.
Inherente a
las
funciones
de
planeación
y
de
control
de la
gerencia
se encuentrala comunicación de
la
información presupuestal
por
parte
de la
gerencia
de
alto niriel
hacia los
gerentes de
niveles
medio
y
baio
(como
parte del
Proceso
de
pianeación)
y
la
comunicación
de
la
inforñración
sobre
la
evaluacióí
del
desempeño
por
parte
de ios
gerentes
dé
los
niveles
medio
y bajo
a
la gerencia
de alto
nivel
i:
¡;
t
I
t
?
L
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
9/23
Ctpírulo
'l
Naturaleza,
conceptos
y
clasificación
de
la
contabilidad
de
costos
mediante
una
retroalimentoción
directa
(como
parte
del
proceso
de
control).
Además,
los
gerentes
de
los
niveles
medio
y bajo
reciben
retroalimentación
indirecta sobre
su desempeño
a
medida
que
implementan
olanes v
comienzan
a acumular
costos
reales'
'
Lu'g".uncia
debe
trabajar
dentro
de las restricciones impuestas
por
el
tamaño
de
la
planta,
los
productós
manufacturados,'las
habilidades
y
la
instrucción
de
sus trábajadores
y
la
naturaleza-de
la
industria.
Podría
desarrollarse
una
cantidad
inmensa
de
planes
detallados,
teóricamente
pertectos,
pero
muchos
son
inúüles
a
no ser
que su
implementación
sea
práctica
y
posible
dentro
de
las limitaciones
existentes.
Un
elemento
adicional
que
resulta
crucial
para
la planeación
y
el control
exitosos
es un
concePto
de
las
ciencias
del
comportamiento:
congruenciá
de
metas,
que
se
¿'efine
como las metas personales
de
un
gerente
en particular
que
coinciden
ion
las metas
globáles
de
la organización..Es
decir,
aunque
la
geráncia
de
altó
nivel
fije
las
metas
de toda
la empresa, los gerentes
de
ñiveles
medio
y
bajo
establecen
íus
propias
metas.
Si lás
metas
globales
de
ta
organizaciói y
las
personales
del
gerente
en particular
colniidér,
(es decir,
congruenciá
de metas),
las-acciones emprenaidas
por
los-gerentes
de
niveles
medio
y
Uilo
serán
las rñejores
para
sus
intereses
personales,
ásí
como
párq
e-mPresa.
En
teoría,
la
congruánciá
de metas
"r
ír,
.onc"pto
simple
que
con
frecuencia
es
difícil
de
lograr
incluso
en
las
mejóres
circunstancias.
Ampliando
esto en1érminos
del anterior
análisis
delos
principios
de.contra-
tación,
el
objetivo
consiste
en
diseñar
un sistema de
contabilidad
gerencial
a
fin
de
minimizar
los
costos
de representación,
puesto
que
eliminarlos
es extremadamente
difícil.
En
resumen,
la
planeación
es
la
formulación
de
objetivos
y
los
medios
Para
alcanzar
estos
propósitos;
el
control
bs el proceso
de revisión, evaluación
y
elaboráción de informes
que
verifica
si
se
lograron
o
no
los
obietivos.
COruCepfOS,
DEFINICIONES
Y CLASInCACIÓN
DE
COSTOS
I
t :t'-r1
l
La
fase inicial
en
el estudio
de
cualquier
área o tema
nuevos
implica
la
familiarización
con sus
conceptos
y
terminología
particulares.
Éste
proceso de familiarización
suministra
a
los
estudiantes
los
fundarneníos
sobre
los"cuaies puede
establecérse
una
comprensión
de los
procedimientos,
los
problemas
y
las aplicaciones
que
encontrará
en sus
estudios.
'
L;contabilidaá
gerencial o
de costos
es
un
cÉunpo
de estudio
diferente;
como
tal,
deben
presentarse
los
conceptos
básicos]
hs definiciones
y
las
clasificaiiones
con
el fin
de suministrar
una
base
conceptual
del
tema que
se
cubrirá
en
el resto
de este
libro.
No
hiy
nada mejor
para
empezar
a establecer
la
base
conceptual
que presentar
el término
más
importante,
cosúo,
que áor,étit
y"
"l
fundu*".tto
parl
el costeo
del
producto,
h évaluación
del
desempeño
y la toma
de
decisiones g".enciales. El
costo
se
define
como
el
"ialor"
sacrificado
p.all
l{quilir
bienes
á servicios,
que
se
midá en
dólares
mediante
la
reducción
de activos
o
al
incurrir
en pasivos
en é[
momento
e.
qr"
se obtienen
los beneficios.
En el momento de
la
adquisición,
el
costo
en
que
se
incurre
es
para
lograrteneficios
presentes
o
futuros.tuando
se
utilizan
estoibeneficios,
los
costos
se
convierten
en'gastoslUn
gasto
se
d^efine
como
un
costo que
ha
producido
un beneficio
l
que,
ha expiradg'
Log
corior
no expirádos
que
pueden
dar beneficiosfuturos
se
clasifican
como
activob.
Los gasios
r" .o.,frór,tun
con
los
ingresos
para determinar
la utilidad
o
la
pérdida
netas
de un
periodo.
Él ingrrto
se
define
como.el
prec-io
de lós
productos
vendidos
o
de
los
seivicios
presta{os.
En
ieterminadaJcircunstancias,
los
biehes
o serviciás
comprados
se
convierten
en
algo
iin
valor,
sin
haber prestado
ningún
beneficio.
Estos costos
se
denominanpérdidas
y
se_presentan
en
el
estado
de
ingresós .o*o
,r.,u?educción
de
los ingresos,
en
el
periodo
que ocurhó
lá disminución
en
el
valor.
táto
los
gastos
como
las pérdidas
tiénen el
mismo
impaóto
sobre
el
ingreso
neto;
ambos
son
reduccioneL
sin
embargo,
se
presentan
por separado
en el
estado
de
ingresos,
después
del
ingreso
operacional,
a
fin
de
reflejar en
forma
adecuada
los valores
asociados
con
cada uno.
'
Por
ejemplo, supónfase que
el 2
de
enero
una
empresa compra
dos
artículos_
de inventario
a
US$1,000
cadá
uno.
iil f5
ae
dnero,
la empresa
vende uno de los
ártículos
por US$1,600.
El
artículo
restante
del inventario
se
descarta
como
iin
valor el 28 de
enero
porque
ie
descubrió
que
estaba
defectuoso
y
no
era retomable.
EI costo
de compra de
los bienes
fué de-US$2,000.
El
15
de enero
se
generó
un
§asto
de USg1,000
cuando
la
compañíá
vendió un artículo
y
recibió
ingresos
de
US$1,600.
El
i8 d"
"n"róse
produjo
unapérdida
de US$1,Ó00
cuando se
descartó
el-artículo
restante
del
inventario
y
no
se
recibió ningrin
beneficio.
,
-l
'l
I
¿
.:
?
É
§
f
,§
*
{,
I
{
i
4
*
$
§
E
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
10/23
12
L;ApiTULo
'l
Naturaleza,
conceptos
y
clasificac¡ón de
la
contabilidad
de
costos
-
Poot DE
¡NFoRMAcróN
DE LA
coNTABTL¡DAD DE
cosros
La
gerencia
se enfrenta
constantemente con una selección
entre cursos
alternativos
de
acción.
La
información acerca
de los
diversos
tipos
de
costos
y
sus
patrones
de
comportamiento
es vital para una
toma
de
decisiones
que
sea efectiva.
Puede
considerarse que
los
datos están
en un gran
pool
de
información de
la contabilidad de
costos a
la
que
se llega en
forma
rutinaria
para
propósitos
de
costeo
de
productos
(parte
1
de
este
libro)
y
de
la
evaluación
del
desempeño
y
la toma
de decisiones gerenciales
(parte
2
de
este
libro),
Elpool
de información de
la
contabilidad
de
costos,
para suministrar
información
óptima,
está
integrado
por
los
ingresos
y
costos
pasados
necesarios
para
el
costeo
de
productos
y
la
evaluación
del
desempeño,
así
como los ingresos
y
los costos
proyectados indispensables
para
la
toma
de decisiones
gerenciales,
Los datos de
costo
que pueden
encontrarse
enelpool
se clasifican
en diversas
categorías,
segrin: 1)
los elementos de un
producto
(por
eiemplo, costo del
producto),
2) la relación
con
Ia producción, 3) la
relacién
con el volumen, 4) la
capacidad
para asociarlos, 5)
el departamento donde
se
incurrieron,
6)
ias áreas
funcionales
(actividades
realizadas),
7)
el
periodo
en
que
se
van
a
cargar
los
costos al
ingreso,
y 8) la relación con la planeación,
el
control y la toma de decisiones.
ELEMENTOS
DE UN PRODUCTO
(ES
DEC|R, DEL COSTO
DEL
PHODUCTO)
Los elementos
de
costo
de
un
producto
o sus componentes son
los muteriales
directos,
la
mano
de
obra
directa
y
los
cosfos
indirectos
de
fabricación,
como aparece en la figura
1-5. Esta clasificación
suministra
a
Ia
gerencia la información
necesaria
para la medición del
ingreso
y
la
fijación
de
precio del producto.
A
continuación
se
definen
los
elementos
de
un producto:
MATERIALES.
Son
los
principales
recursos
que
se
usan
en
Ia
producción;
éstos se
transforman
en
bienes
terminados
con Ia
adición de mano de obra directa
y
costos
indirectos de fabricación.
El costo
de los materiales puede dividirse
en materiales directos
e
indirectos,
de
la
siguiente
manera:
Mateiales directos,
Son
todos los
que pueden identificarse
en
la fabricación de
un
producto
terminado,
fácilmente
se
asocian
con
éste y representan.
el
principal
costo
de
materiales
en
la
elaboración
del
producto.
Un
ejemplo de
material directo
es
Ia madera aserrada
que
se
utiliza
en
la
fabricación
de
una
litera.
Materiales
inditectos,
Son aquellos
involucrados
en la
elaboración de un
producto,
pero
no son
materiales
directos. Estos se incluyen
como
parte
de
los costos indirectos de
fabricación. Un
ejemplo
es
el
pegante
usado para
construir
una litera.
.
MANO
DE OBRA.
Es
el
esfuerzo físico
o mental empleados
en
la fabricación de un producto.
Los
costos de
mano de
obra pueden
dividirse
en mano de
obra directa
y
mano de obra
indirecta,
como
sigue:
Mano de
obra dhecta. Es
aquella
directamente
involucrada
en la fabricación
de
un
producto
terminado
que puede asociarse con
éste con facilidad
y que
representa
un importante costo
de
mano de
obra
en la elaboración
del
producto.
El
trabajo
de los
operadores
de una máquina en
una empresa
de
manufactura
se
considera
mano
de
obra directa.
s
á
.§
§
§
FIGURA
1-5
Elementos
de
un
produeto
I
il@
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
11/23
.c¡plrulo
1
Naturaleza,
conceptos
y
clas¡?rcacron
oe la
conlaoilloao
oe
co§ros
to
t
l
i
Mano
de obra indirect¿.
Es aquella
involucrada
en la
fabricación
de
considera
mano
de obra
directa. La mano de
obra indirecta
se
incluye
indirectos
de
fabricación.
El
trabajo de un
supervisor
de
planta
es
un
rnano de obra.
-
n
producto
que
no
se
como
parte
de los costos
ejemplo
de
este
tipo
de
COSTOS
TNDIRECTOS
DE FABRICACIÓN.
Este pool
cle
costos se
utiliza
para
acumular
los
materiales
indirectos,
la mano
de obra indirecta
y ios demrís
costos
indirectos
de
fabricación
que
no
pueden
identificarse
directamente
con
los productos
específicos.
Ejemplos
de
otros
costos
indirectos
de
fabricación,
además
de los
materiales
indirectos
y
de
la
mano de obra indirecta,
son arrendamiento,
energía
y
calefacción,
y
depreciación
del
equipo de
la
fábrica.
Li:s costos
indirectos
de
fabricación
puedin
élasificarse
además
éomo
fijos,
variabÍes
y
mixtos.
(Las
definiciones
se
presentarán
más
adelante
en
este
capítuio).
Por ejemplo,
supóngase
que
una
empresa
incurre
en
los
siguientes
costos
en
Ia
fabricación
de
mesas
de
madera:
*
Materiales:
Madera
de
rob|e....,...,.
Madera
de
pino............
Pegante....,..,..,
Tornillos..........
Mano de obra:
Cortadores
de
madera......
Ensambladores de
mesas........
Lijadores....,....
Superuisor.......
Portero............
Tota|.,.............
Otros:
Arriendo de
la fábrica,...
Servicios
generales
de
la
fábrica....
-':
Aniendo
de oficina.......
+.
Salarios
de oficina........
Depreciación
del
equipo de
fábrica........
r
Depreciac¡ón
del
equipo de oticina........
Tola|................
Total
general..
us$
1s0,000
1 10,000
800
1,000
Ú§§-?61;6ó0-
us$
180,000
190,000
170,000
20,000
10,000
ú§§
sro,ooo
us$ 70,000
20,000
16,000
80,000
21,000
8,000
us$ 2'15,000
ml,oa6Eod
Con
base en
las anteriores cifras, el
costo
de los materiales
directos
sería
de
US$260,000;
la mano de
obra
directa, US$540,000;
y
los
costos
indirectos de fabricación,lJS$1.42,800.
Estas
cifrasrepresentan
los
elementos
del
productó,
como se
detallan en
la
tabla
1-1. No
se
incluyen
como
costos
del
producto
el arrendamiento
áe la
oficina
(US$16,000), los
salarios
de la oficina
(US$80,000)
y
la depreciación
del
equipo de
la
oficina
(US$8,000). Los costos de
oficina
no
son
elementos
de
costo
de
un-
producto.
Por
lo
ge^neral
aparecen
como deducciones
de
la
utilidad
bruta en
el estado
de
ingresos
bajo
el encabezamiento
'gastos
generales
y
administrativos",
Los
US$942,800 del
costo
total del
producto
apa,recerán
como
el
pilnclpal
componónte
en el
estado
del
costo de
los
bienes
manufacturados
de un fabricante
(en
el
capítulo
2 se
presenta
un
análisis y
un
ejemplo).
^
La clasificación
del costo
que
se
basa
en
la relación
con
el
producto
cambiará
a medida que
varía
la
relación.
Por
ejemplo,
la
madera aserrada es un costo
de
material
directo
cuando se usa
en
ia
manufactura de
muebles
de
madera.
Sin
embargo,
la madera
aserrada
es un
costo
de
material
indirecto
cuando
se
emplea en embalajes
para
el
embarque
de
equipos.
El
personal
de
mantenimiento
(porteros,
vigilantes)
de'una planta
mánufactureru
es un
costo
áe-mano
áe
obra
indirecta;
su
función
no
está
diíectamente relaciónada con
la
producción. No
obstante,
en
una
compañía
que
suministra
servicio
de
mantenimiento
a
otras
personas,^el
personal
cle
mantenimiento
se considera
un
costo
de
mano
de
obra
directa.
ir.
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
12/23
14
Clpírulo 1
Naturaleza,
conceptos
y
clasificación
de la
contabilidad de costos
-
TABLA
1-1
Elementos de un
producto
RELAC ÓN
CON LA PRODUCOóN
Los
costos
pueden
clasificarse
de
acuerdo con su relación con
la
producción.
Esta
clasificación
está
estrechamente relacionada
con
los elementos de
costo
de
un prodúcto
(materiales
directos, mano de
obra
directa
y
costos indirectos
de
fabricación)
y
con
los
principales
objetivos de la
planeación
y
el
control.
Las
dos categorías,
con base
en
su relación
con
la
producciór¡
son
los
costos primos
y
los
costos
de
conversión.
Costos primos.
Son
los
materiales
directos y
la
mano
de
obra directa.
Estos costos
se relacionan
en
forma
directa
con
la
producción.
Costos
de conaersión.
Son los relacionados
con
la
transformación
de los
materiales directos en
productos
terminados.
Los
costos
de
conversión
son
la
mano
de
obra dirgcta
y
los
costos indirectos
de fabricación.
Los
costos
primos y
los
costos de
conversión pueden representarse
de
la siguiente manera:
Costos
primos
Costos de
coriversión
costos
primos
=
Materiares
directos
+
Mano
de
obra
directa
Costos
de
conversión
=
Mano
de obra directa
+
Costos
indirectos
de fabricación
Obsérvese
que
la
mano
de
obra
directa
se incluye
en ambas
categorías.
Esto no genera una
doble
contabilización
porque
esta
clasificación
se
utiliza
para
la planeación
y-el control,
no pa"ra
la
acumulación
de
costos.
MATERIALES
MANO
DE
DIRECTOS
OBRA
DIRECTA
COSTOS
INDIRECTOS
COSTO
TOTAL
DE
FABRICACIÓN
DE PRODUCCTóN
Madera
de
roble
Madera de
pino
Pegante
Tornillos
Cortadores
de
madera
Ensambladores
de mesas
Liiadores
Supervisor
Portero
Arriendo de la fábrica
Servicios
generales
de
la fábrica
Depreciación
del equipo de la fábrica
Total
us$l50,000
1 10,000
q§§?99p99_
us$180,000
190,000
170,000
us$540,000
us$800
1,000
20,000
10,000
70,000
20,000
21,000
us$142,800
us$150,000
110,000
800
't,000
180,000
190,000
170,000
20,000
10,000
70,000
20,000
21,000
_q§§9€É9q
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
13/23
3
tr
tr
#
x
F
#
$
*
§
§
*
,
j'
,l
v,.
a.
*
t'
§.
i
¡
L
i
i-
:
it
*
g
&
É,
I
}
,
E
i
§.
t
uAPlruLo
I
Naruraleza,
concepros
y
ctasrrlcacton
oe ta
contaDtildad
de
costos
IC
--=-=-il
Pgt
ejelnplo,
si los
costos
presentados
en la
tabla
1-1
se
clasifica¡an
de
acuerdo
con
su reiación
con
la
proclucción, ios
costos
primos
y
los
costos
de
conversión
se
calcularían
así:
Costos
primos:
Materiales
directos..........,
..............
US$
260.000
Mano
de
obra
directa.....
S4O,OOC
ro1at................
q§S-Too¡oo
Costos
de
conversión:
Mano de obra
directa.....
.....
..
.....
US$
S40,0OO
Costosindirectosdefabricacion.............................
.142,g00
ror4r................
....
us$
682,900
ran8os
relevantes
en esta-
situación;
ei rango
reievante
&
que
comprende
desde
0
"
49;
";il;"t
;;
qrróur
rsrtvqrrrsD
trtr trsrd-
5rruacto-ru
er rango
rerevante
&
que
comprende
desde
0
a 4.99
unidades
de
producción,
y
el
rango.relevante
B, que
cu6re
desde
s a 7s.ég
unidáes
a"
proá"..iJ".
g"
la figura
L-8
RELACION
CON
EL
VOLUMEN
Los costos
varían
de
acuerdo
con
los
cambios
en el
volume4
d_g
pfqdgsgq .
Comprender
su
compóitámienió-éi
vitál
en
iási todob
ios
aspectos
a"
"oátéo
áóproductos,
evaluación
del desempeño
y
toma
de
decisiones
-gerenciales.
Debido
á la
importancia
de'los
patáes
Ju .oáportamientá
del
costo,
se
suministrará
la
base
de
esta
relación
en
esie
capítulo
introductorio,
de
la
ma.rera más
clara
v
detallada
posible.
Los
costos
con respecto
al
volumen
se clasifican
como
váriables,
fi¡ás
y
*i-tá"'ií
e,mbargq,
los
patrones
de comportamiento
de
los
costos
que
van
a
analizarse
,"'rft"ár,
únicamente
dentro
del
rango-relevante
de-una
empresa.
El
rango
releiante
se
describe
como
aáuel
intervalo
de
actividad dentro
del cual los
costos
fijosiotales y
los
áostos
variables
unitárilrpár;;;";";;;r*"r,'
COSTOS
VARIABLES.
Son
aquellos
en
los
que
el costo
total-cambia
en
propo¡ción
directa.a
los
llmblos
en
el
volumen"
o
producción,
dentró
del
rango
relevante,
en
tanto,que
eL, costa.,unitaxio
permanece
constante.
los
costos.
variables
son
controladós
por
el
jefe
responsable
del
departamento_¡t
Por
ejemplo,
si los
costos
variables
de los
materiales
directos
ror,
ÚS$t0o'por
"r,iauá
d;;il;üí
:*:-
y^"r-q"e
la
producción
incrementa
una
unidad,
el costo
variable
del
material
directo
aumentará
US$100.
En
la figura.l-6
se
Presenta
el patrón
de
comportamiento
de los
costos
variables
totales
de
material
directo
basado
en
US$100
por
uñidad.
J-a
líne-a
vertrfal (eje)
representa
los
costos
en dólares
y
la
línea
ho¡izontal
(eje)
representa
ia
producción.
La línea
clasliicada
como
"costos variables
totales,,
puede
trazarse
en
la
gráfica
seleccionando
un nivel
de
producción
y calculanáo
"l
.o.rurpondiente
costo
en
dólares
Para.esa'Prodr1c,gi9n,
En
la-figura
1-6
se
ieleccionó
uia
proaucciO"
ae 7
unidades;
el
costo
de
las
7 unidades
es.de
US$700 (US$1ó0
ppr_
unidad
x
7
unidadés).
El punto
A de la
gráhca
rePresenta
la
intersección de una línea
horizontál
de
US$700
y
una
línea'vertiial
de7
unidades.
La
pendiente
de la
línea
del
costo
variable
se traza
uniendo
el
puná
A
con el
origen
(donde
se
encuentran
los
ejes
vertical
y horizontal).
En
la
figura
1-7
se.presenta
el_patrón
de
comportamiento
de los
costos variables
por
unidad
y se
T::-tlt^u .que
una
producción
de
7
unidades
generaría
un
costo
unitario
de
materiáles
directoí
de
u5.$i1u-0
(punto
a).
S1 t1
producción
se incrementara
a
12
unidades,
el
costo va¡iable
por unidad
todavía
sería
de
USg100 (punto
B).
r , ,
L1
ilRlicación,
para
la
gerencia
en
su
proceso
de
planeación
y de
control
de
costos
variables
sería
la
srgutente:
sl
los
demás
tactores
se mantuvieran_constantes,
como
precio
de
venta
por
unidad
y
costo
fijo
total,
cada
.expansión
deseada
de
la
actividad
productiva
pór unidad
ocasfonaría
un
áambio
incremental
en los
costos
variables
totales
igual
a
un
monto
conitante
por unidad.
En la
medida
en
queel
p.recio
de
venta
por unidad
exceda
eicosto
variable
por
unidad,'debe
expandirse
ta
actividad
productiva.
COSTOS FIJOS.
Son aquellos
en los
q"u:l.costo
fijo-fotalpermanececonstante
dentro
de
unra4go
relevante
de
producción,
mientras
el
costo
fijo
por_uiidad
viría
con
la
producción.
üjs
ailá
del
ranlcr
relevante
de
producción,
variarán
los
costos
fijós.
La alta
gerencia
contlrola
"i;;il;;
de
produccifin
y es/for
tanto,-responsable
de los
costos
fijos.¡
lor
ejemplo,
supóngase.
que
el.
costo
Íijo
iotal
de
arrendar
una
bodega
es
USg20,000
anuales
si
la
producción
está
entre
5.y
74.99
unidades.
Si
se esp_e-ra
ggt
]?
produccióñ
,"u
*"noi
que
5
unidades,
puede
arrendarse
una
bodega
más
pequeña
por
US$1'5,000
anuales.
E"
¿;;;;";"iia,
existen
dos
$.
F
&
t
se
presenta
el patrón
de comportamiento
de los
costos
fijos
totales
de
la
bádega
con
base
en lás
cifras
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
14/23
16
CtpífUlO
1
Naturaleza,
conceptos
y
clasif¡cacion
de
la contablllclad
de
costos
FIGURA 1-6
Patrón
de comportamiento
de
los costos
totales variables
de material
directo
q
o
{
C
o
o
o
1,300
1,200
1
,100
1,000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0 1 2 3
4 5 6
7
8
I
1011 12131415161718
Producción
anteriores.
En la
figura
1-9
se presenta
el
patrón
de comportamiento
del
costo
fijo
por
unidad dentro
del
rango relevanie
B. En esta
figura,
uña producción
de 5 unidades
originaría
un
costo
fijo
por
unidad
áe US$4,000
(punto
A, US$r0,000
+
5
unidades).
Si
la
producción
se
incrementara
a 10
unidades,
el costo
fijo por
uniaid
disminuiría
a US$2,000
(punto
B, Ú5$20,000
+
10
unidades).
El
cambio,en
el
costo fijo
por
unidad
con relación
a
los
cambios
en el volumen
genera
una-curva
con
pendiente
descendenle
(en
oposición a
una línea
recta) porque
los
costos
fijos
por
unidad
varían
inversamente
con
el nivel
de
actiiidad,
pero
no cambiarL
en su
tótalidad, en proporéión
clirecta
con
los cambios
en
el
volumen.
La implicación para
la
gerencia
en su
proceso
de
planeación
y
control
del costo
fijo es
la
siguiente:
si
los
demás
factore-s permánecen
constanles,
como
el precio de
venta por
unidad
Y
el
costo variable
por
unidad, la actividád productiva
debe
expandirse
hasta
donde
sea
posible,
lo
cual
reduciría
el costo
i
§
..
la
r
I
*-
t
?,
I
*:
I
*
3,
§
f,,
1
+
§
§
t
3
§{
,*.
I
§
t
É.
i
É
6
€
i
É
*
r
,
;
,
FIGURA 1-7
Patrón
de comportamiento
de los costos
variables
de
material directo
por
unidad
a
o
6
6
C
o
o
o
()
1,300
1,200
'1,100
1,000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 2 3 4
5 6 7
8 I 101112131415161718
Producción
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
15/23
C¡pírulo
1
Naturaleza,
conceptos
y
clasificación
de la
contabilidad
de
costos 17
t
&
s
I
§
I
FIGURA
1-8 Patrón
de comportamiento de los
costos
fiios
totales
de bodega
20,000
o
15,000
o
(ú
l lo.ooo
o
o
6
7
I
910111213141516
Producción
fijo por unidad
a su monto más bajo.
Esta es
la
esencia
del importante
concepto
de
total
utilización de
la cnpacidad productiaa,
que se
estudiará
en
los
capítulos
sobre
costo
estándar
(10,
11
y 72\.
Existe
un error potencial
en el katamiento del
costo fijo
unitario.
El
hecho de que
el
costo
fijo por
unidad cambie
a medida
que
varía
la
producción no
significa
que
el costo
fijo debe
tratarse como
costos
variables.
Si se incrementa
el
volumen
de
producción (dentro
del rango
relevante) disminuirá
el costo
fiio
por unidad,
pero
los
costos fijos totales
no cambiarán.
P«lr
ejemplo,
supóngase que al principio
del
año
L
se compró
un computador por
US$40,000
para
los
departamentos
de servicios A
y
B.
Se
espera
que
el
computador
dure
cuatro
años
sin
valor
residual
y
se deprecie empleando el método
de
línea
recta.
Se proyectó usar
el computador un total de 10,000
horas
en el año 1., 6,000 horas para el
departa-
FIGURA
1-9 Patrón
de
comportamiento
de
los
costos
fiios
de bodega
por
unidad
20,000
o
15,000
o
(ú
6
C
9
ro.ooo
q
o
4,000
2,000
0 1 2 3 4
5
5 7 8 I 1011 1213141516
Producción
I
i
*
i
;
-
8/20/2019 Polimeni conceptos
16/23
18
Ctpírulo
1
Naturaleza,
conceptos
y
clasificación
de la contabilidad
de
costos
-
mento
A y
4,000
horas
para
el
departamento
B.
Los
US$10,000
de depreciación
anual
(US$40,000
+
4
años) van
a
asignarse
a cada
departamento con base en
las
horas-computador
utilizadas.
El costo
por
hora-computador
en el
año
1
fue
de US$1.00,
calculado
de la
siguiente
manera:
us$10,000
=
US$1.00
por
hora
10,000
(horas)
Durante
el
año
1 se
emplearon
las
siguientes
horas-computador:
Departamento 4.........,............... 6,000
horas
Departamento
8.........................
4,000 horas
Los costos
de depreciación del computador
asignados
a los
departamentos
A y B
se calcularon
como
sigue:
Departamento A
(6,000
horas
x
US$1.00)............
US$ 6,000
Departamento B
(4,000
horas
x
US$1.00).
