Politicas talento humano

ENTIDAD: MUNICIPIO DE TITIRIBÍ _______________________________________________________________________________________________________________

SISTEMA DE CONTROL INTERNO SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO

Componente: TALENTO HUMANO Formato: Formulación del Estándar de Control – Desarrollo del Talento Humano

MACROPROCESO: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

PROCESO: ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS MÍNIMOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

PROCEDIMIENTO: PARAMETRIZAR LOS CRITERIOS Y DEFINIR LAS POLÍTICAS GENERALES Y ESPECIFICAS PARA LA ENTIDAD.

Núm.

(1) NECESIDADES DE AJUSTE, REDISEÑO O DISEÑO PARA LA ADECUADA IMPLEMENTACIÓN

(2) CRITERIOS

(3) PARAMETRIZACIÓN DE

LOS CRITERIOS

(4) DEFINICIÓN DE

POLÍTICAS DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

1 La planeación de los recursos humanos, de forma que la entidad pueda identificar sus necesidades de personal y estructurar la gestión del talento humano como una verdadera estrategia organizacional, dentro de contextos dinámicos y en permanente cambio.

Planeación

- Articulación de la planeación del recurso humano a la planeación organizacional - Gestión integral del talento humano - Racionalización de la oferta de empleo público.

- Elaborar planes de previsión del recurso anual que tenga el siguiente alcance:

a) Cálculo de los empleados necesarios para atender las necesidades presentes y futuras derivadas del ejercicio de sus competencias. b). Identificación de las formas de cubrir las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal para el período anual, considerando las medidas de ingreso, ascenso, capacitación y formación. c). Estimación de todos los costos de personal derivados de las medidas anteriores y el aseguramiento de su financiación con el

presupuesto asignado. - Elaborar planes estratégicos de Recursos humano los cuales deben estar estructurados en tres etapas: Ingreso, permanencia y retiro.







Núm.


(2) CRITERIOS


LOS CRITERIOS

(4) DEFINICIÓN DE


2

Los procesos de selección deben diseñarse orientados a la búsqueda, identificación, vinculación y ubicación de los candidatos más idóneos, desde el punto de vista técnico y humano, para proveer los cargos vacantes.

Selección

La búsqueda de servidores excelentes debe ser el principal propósito de los procesos de selección. Esta excelencia del servidor deber operacionalizarse en términos de un talento humano que se caracterice por su calidad ciudadana, sus competencias técnicas y sociales y su compromiso y capacidad de servicio.

- Además de la Formación académica y experiencia demostrada que garanticen solvencia para el desempeño del cargo, los servidores públicos deben contar con:

- Capacidad intuitiva - Capacidad de análisis - Capacidad de socializar y

trabajar en equipo. - Capacidad para resolver

acertadamente problemas.

- Capacidad de comunicarse

- Liderazgo social







Núm.


(2) CRITERIOS


LOS CRITERIOS

(4) DEFINICIÓN DE


3

La entidad debe implementar los procesos de Inducción.

Inducción

La entidad no cuenta con planes de integración del servidor público a la cultura de la organización, para estimular el aprendizaje, el desarrollo individual y organizacional.

- Implementar un plan de inducción que permita:

- Familiarizar a los servidores

nuevos con la estructura de la entidad y con su misión, así como motivarlos para que participen en la construcción de la visión institucional, de manera que se garantice su compromiso para lograrla; - Iniciar la integración de los servidores al sistema de valores de la entidad a la que pertenezcan (para lo cual es necesario que los tenga identificados claramente), crear sentido de pertenencia y comenzar a fortalecer su formación ética; - Instruir a los servidores sobre todos los asuntos relacionados con sus dependencias, al igual

que sobre sus responsabilidades individuales, sus deberes y sus derechos; -Negociar con los nuevos servidores sus expectativas, redefinir y precisar con el jefe inmediato sus conocimientos y habilidades, evaluar su potencial, e iniciar el acercamiento a los compañeros con miras a que se integren a los equipos de trabajo. -Informar a los nuevos servidores acerca de las normas y las decisiones tendientes a prevenir y a reprimir la corrupción, así como sobre las inhabilidades e incompatibilidades relativas a los servidores públicos.







Núm.


(2) CRITERIOS


LOS CRITERIOS

(4) DEFINICIÓN DE


4

Diseñar programas de reinducción para reorientar la integración del empleado a la cultura organizacional, en virtud de los cambios generados por reformas.

Reinducción

Los programas de reinducción deberán impartirse para todos los empleados, estar dirigidos a actualizar a los servidores en relación con las políticas económica, social y ambiental de cada nueva administración y a reorientar su integración a la cultura organizacional.

- Elaborar un plan de reinducción para los servidores públicos que permita: - Enterarse de las reformas en la organización del Estado y de sus funciones; - Actualizar sus conocimientos respecto de los énfasis de cada administración en su política económica, social y ambiental; - Actualizarse respecto de las normas y decisiones para la prevención y supresión de la corrupción, y se informen de las modificaciones en materia de inhabilidades e incompatibilidades de los servidores públicos; - Se renueven frente a los cambios estructurales y culturales de las entidades y

sus dependencias; - Reflexionen sobre los valores y principios propios de la cultura organizacional, tanto los éticos como los propiamente organizacionales, y renueven su compromiso con la práctica de los mismos; - Se informen sobre las nuevas disposiciones en materia de administración del talento humano. - Fortalezcan el sentido de pertenencia e identidad con la entidad; - Tomen conciencia de los logros alcanzados por la entidad, en los que ellos mismos han participado, y proyecten las acciones, planes y programas que hagan posible la implementación de las políticas gubernamentales.







Núm.


(2) CRITERIOS (3) PARAMETRIZACIÓN DE LOS CRITERIOS

(4) DEFINICIÓN DE POLÍTICAS DE DESARROLLO

DEL TALENTO HUMANO

5

Diseñar y adoptar planes de Formación y capacitación de tal forma que se satisfagan las necesidades de los servidores y se logre el incremento en la eficiencia organizacional.

Formación y Capacitación

La formación se logrará el desarrollo integral del ser humano y lo preparará para cumplir de manera eficiente y eficaz su papel al interior de la entidad La capacitación brinda, refuerza y complementa las competencias necesarias para incrementar la capacidad de los servidores.

Elaborar El Plan Institucional de Capacitación, el cual debe contener el conjunto de lineamientos, estrategias y acciones orientadas a incrementar las competencias laborales de sus servidores a través de procesos de formación y capacitación, previamente programadas de acuerdo al diagnóstico de necesidades. Este plan debe formularse con una periodicidad mínima de un año; las estrategias esenciales deben estar directamente ligadas al logro de los objetivos y metas previstos en los planes operativos anuales, los planes indicativos y de desarrollo administrativo.







Núm.


(2) CRITERIOS


LOS CRITERIOS

(4) DEFINICIÓN DE


6

Diseñar y adoptar programas de Bienestar Social para garantizar que la gestión institucional y los procesos de administración de talento humano tengan en cuenta el bienestar y el desempeño eficiente y eficaz de los servidores.

Bienestar Social

El programa debe organizarse a partir de las iniciativas de los servidores públicos como procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan: - El desarrollo integral del

servidor. - Mantenimiento y

mejoramiento de las condiciones de desarrollo integral del servidor.

- El mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia.

- Elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e identificación del servidor con el servicio de la entidad.

- La Entidad elaborará El programa de Bienestar Social e Incentivos, armonizando las políticas generales y las necesidades particulares e institucionales.



Componente: AMBIENTE DE CONTROL Formato: Formulación del Estándar de Control – Desarrollo del Talento Humano




Núm.


(2) CRITERIOS


LOS CRITERIOS

(4) DEFINICIÓN DE


7

Rediseñar el Sistema de Evaluación de desempeño, para calificar el rendimiento del servidor público, de acuerdo a la normatividad vigente.

Evaluación de Desempeño

- La evaluación de desempeño deberá hacerse a partir de los objetivos fijados y los planes operativos acordados, buscando su mejoramiento y desarrollo, se tiene en cuenta para conceder estímulos, formular programas de capacitación, evaluar procesos de selección y determinar la permanencia en el servicio.

- Para efectos de llevar a cabo las evaluaciones semestrales según lo establecido en la circular No 005 del 12 de julio de 2005 es preciso tener en cuenta que la administración municipal debe diseñar y adoptar los formatos necesarios para realizar el procedimiento de evaluaciones. Para realizar las evaluaciones de desempeño, se acatarán las disposiciones legales vigentes.

Elaborado por: Nelly Mejía Vélez Fecha: Marzo de 2015

Revisado por: Sandra Milena Álvarez Ospina Fecha: Marzo de 2015

Aprobado por: Diego A. Montoya Taborda Fecha: Marzo de 2015

Desarrollo del Talento Humano

PLANEACIÓN DEL RECURSO

HUMANO

FORMATO 1

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE PERSONAL

ENTIDAD: MUNICIPIO DE TITIRIBÍ ÁREA O DEPENDENCIA FECHA:

Plan, Programa

y/o Proyecto

Tiempo de Ejecución del plan, programa y/o proyecto (meses)

Empleos Requeridos

Perfil del Cargo

Prioridad

Cantidad

Identificación

Carácter

A

M

B

Orientaciones para el diligenciamiento del Formato

Área o dependencia: Nombre del área donde se realizó el diagnóstico. Plan, Programa y/o Proyecto: Nombre del Plan, Programa y/o Proyecto que debe desarrollar cada área de trabajo o dependencia en el marco del plan de gestión institucional. Tiempo del Plan, Programa y/o Proyecto (meses:)Tiempo dispuesto para que el cargo requerido desarrolle su labor en el Plan, Programa y/o Proyecto. Empleos Requeridos - Cantidad: Numero de cargos requeridos para el buen desarrollo del Plan, Programa y/o Proyecto; para su identificación se recomienda utilizar diferentes métodos de análisis de cargas de trabajo, instrumento que permite la determinación de las necesidades de personal de cada dependencia y la identificación de déficit o excedentes de cargos, a través de un conjunto de técnicas de medición de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, de acuerdo con las funciones asignadas a las unidades o dependencias. - El número de cargos requeridos debe ir ligado al tiempo dispuesto del Plan, Programa y/o Proyecto. Para determinar este número se recomienda utilizar algunas de las técnicas para medir cargas de trabajo. - Identificación: Denominación de empleos que se requieren de acuerdo con el sistema de nomenclatura y clasificación de empleos vigente - Carácter: Duración de los empleos dependiendo de si son permanentes o temporales y definición de la jornada laboral de cada uno tiempo completo,

medio tiempo o tiempo parcial) Perfil del cargo: Habilidades y conocimientos específicos requeridos para el desarrollo de los planes, programas y proyectos. Prioridad: Se prioriza cada una de las necesidades identificadas con la importancia que represente su satisfacción, siendo A una prioridad alta, M una prioridad media y B una prioridad Baja. La prioridad debe estar sujeta a identificación del empleo y del tiempo dispuesto para la labor, ya que pueden existir cargos requeridos con tiempos dispuestos iguales, pero donde su prioridad no es la misma.

FORMATO 2

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE PERSONAL ENTIDAD: MUNICIPIO DE TITIRIBÍ FECHA:

Área o Dependencia

Empleos Requeridos

Perfil del Cargo

Prioridad

FUTURAS VACANTES

Cantidad Identificación

Carácter

A

M

B

Orientaciones para el diligenciamiento del Formato Entidad: Nombre de la entidad donde se realizó el diagnóstico. Área o dependencia: Identificación de las áreas o dependencias donde se requiere el personal. Empleos Requeridos - Cantidad: Consolidado del total de cargos requeridos por la entidad de acuerdo con los planes, programas y/o proyectos. - Identificación: Denominación de empleos que se requieren de acuerdo con el sistema de nomenclatura y clasificación de empleos vigente - Carácter: Duración de los empleos requeridos dependiendo de si son permanentes o temporales y definición de la jornada laboral de cada uno (tiempo completo, medio tiempo o tiempo parcial) Perfil del cargo: Habilidades y conocimientos específicos requeridos para el desarrollo de los planes, programas y proyectos. Prioridad: Grado de prioridad identificado por cada dependencia. Futuras Vacantes: Empleos que se prevé quedarán vacantes durante la vigencia, como consecuencia del retiro de su titular por pensión, por ser una vacante temporal cuyo titular se encuentra en periodo de prueba en otro empleo o por cualquier otra razón que pueda definirse con anticipación.

FORMATO 3

PLAN DE PREVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS ENTIDAD: MUNICIPIO DE TITIRIBÍ FECHA:

Diagnóstico de necesidades

Análisis de Información sobre Personal

Situación detectada

Medida de Cobertura propuesta

Aspectos normativos y técnicos a tener en

cuenta

Orientaciones para el diligenciamiento del Formato Diagnóstico de Necesidades: descripción detallada de las necesidades de personal identificadas en el diagnóstico plasmado en el formato 2, de acuerdo con las prioridades definidas por cada área, haciendo énfasis en aquellas que fueron calificadas con una Alta Prioridad. Se toman en cuenta tanto las necesidades cualitativas (habilidades o conocimientos requeridos para el desarrollo de los planes, programas y proyectos de las áreas) como las necesidades cuantitativas (número de empleos requeridos, carácter y duración de los mismos). Así mismo, en esta columna se detallan las vacantes que puedan presentarse durante la vigencia (por pensión del titular del empleo, vacantes temporales susceptibles de convertirse en definitivas o cualquier otro motivo que pueda preverse). Análisis de Información sobre personal: frente a cada necesidad detectada, se contrasta con la información disponible en la entidad, producto del análisis de disponibilidad interna de personal. En cuanto a las necesidades cualitativas se pueden contrastar con la información obtenida en materia de capacitación, formación y experiencia de los servidores de la entidad; en lo referente a necesidades cuantitativas es preciso tener en cuenta el número de empleos aprobados en las plantas de personal de la entidad y en los asignados a cada dependencia de acuerdo con sus cargas laborales. Situación Detectada: del contraste de información pueden identificarse situaciones deficitarias, es decir, en las que se observan deficiencias entre los recursos requeridos (cualitativa o cuantitativamente) y los recursos disponibles. También se pueden detectar situaciones en las que hayan excedentes del número de personal realmente requerido en una entidad. Medida de Cobertura Propuesta: para cada situación detectada se debe programar la respectiva medida que permita superarla. Dadas las restricciones presupuéstales, se deben tomar medidas que, en lo posible, no impliquen mayores recursos. Cuando se presentan déficit en materia de las habilidades o conocimientos requeridos, se deben privilegiar medidas como la capacitación y desarrollo para el personal de la entidad, la reubicación de servidores sin afectar con esto el desempeño de otras áreas, y la transferencia del conocimiento que poseen los empleados que próximamente abandonarán la entidad. Ya como última alternativa se puede revisar la posibilidad de vincular nuevo personal. Cuando se trata de déficit en el número de empleos requeridos se puede acudir a la creación de empleos (incluidos los temporales) de acuerdo con los procedimientos normativos, presupuéstales y técnicos previstos para el efecto, solicitar la excepción para la no supresión de empleos que hacen parte de la estrategia pensional o redistribuir las cargas de trabajo de las dependencias sin afectar con ello la prestación de los servicios. Si la situación se refiere a excesos de personal, se puede proceder a la supresión de empleos de acuerdo con los procedimientos normativos y técnicos del caso. Aspectos normativos y técnicos a tener en cuenta: es importante señalar las normas y metodologías que se pueden tomar como referencia para la implementación de cada una de las medidas adoptadas.

FORMATO 4

PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ENTIDAD: MUNICIPIO DE TITIRIBÍ FECHA: El Plan estratégico de Recursos Humanos es el instrumento que posibilita la organización y racionalización de la gestión del talento humano en la Entidad. En su formulación y evaluación deben tenerse en cuenta los siguientes criterios: Articulación entre componentes. Coherencia con las funciones, planes, programas y proyectos organizacionales. Coordinación entre los diferentes agentes (unidades de personal, jefes inmediatos, servidores)

COMPONENTES PROYECTOS (Estrategias, Objetivos)

ACCIONES

META (Productos, Resultados)

FECHA LÍMITE

RESPONSABLES SEGUIMIENTOS EVALUACIÓN

Registro sistematizado de datos de personal

ING

RE

SO

Selección

Inducción

Evaluación de Períodos de Prueba

Acuerdos de Gestión

PE

RM

AN

EN

CIA

Capacitación Reinducción Cultura Organizacional Clima laboral Manejo del Cambio Evaluación de desempeño

Incentivos Salud ocupacional Otras Actividades

RE

TIR

O

Desvinculación Asistida

Otras relacionadas con el retiro

EVALUACIÓN GLOBAL DEL PLAN: Una vez ejecutado, analizar y destacar los aspectos relevantes que sirvan de base para la formulación del

nuevo plan y que permitan agregar valor a la gestión del talento humano. Destacar logros y dificultades. Así mismo, evaluar la gestión del Plan en función de los criterios ya indicados: articulación, coherencia y coordinación.

INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN

MUNICIPIO DE TITIRIBÍ

LINEAMIENTOS PARA LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN

PROGRAMA DE REINDUCCIÓN Objetivos del Programa: La inducción en el Municipio de Titiribí busca, entre otros, los siguientes objetivos: 1. Familiarizar a los servidores nuevos con la estructura de la entidad y con su misión, así como motivarlos para que participen en la construcción de la visión institucional, de manera que se garantice su compromiso para lograrla; 2. Iniciar la integración de los servidores al sistema de valores del municipio (para lo cual es necesario que los tenga identificados claramente), crear sentido de pertenencia y comenzar a fortalecer su formación ética; 3. Instruir a los servidores sobre todos los asuntos relacionados con las dependencias, al igual que sobre sus responsabilidades individuales, sus deberes y sus derechos; 4. Negociar con los nuevos servidores sus expectativas, redefinir y precisar con el jefe inmediato sus conocimientos y habilidades, evaluar su potencial, e iniciar el acercamiento a los compañeros con miras a que se integren a los equipos de trabajo. 5. Informar a los nuevos servidores acerca de las normas y las decisiones tendientes a prevenir y a reprimir la corrupción, así como sobre las inhabilidades e incompatibilidades relativas a los servidores públicos. Importancia del Programa de inducción. Mediante el programa de inducción se busca facilitarles a los nuevos empleados su proceso de integración a la cultura organizacional. En este sentido, vale la pena entender el proceso mismo de inducción como una inversión en tiempo, esfuerzos y recursos que a mediano plazo ha de redundar en productividad y satisfacción de los nuevos servidores. En concreto, se pueden precisar las siguientes consecuencias benéficas del programa de inducción:

- Reduce el nivel de ansiedad de los recién llegados. - Los empleados logran un aprendizaje más rápido y mejor de las funciones que deben desempeñar. - Se hacen más productivos. - Viven más satisfechos. - Se disminuye la rotación de los empleados. Requisitos para garantizar la efectividad del Programa de inducción: Para que el programa de inducción sea efectivo, debe cumplir, entre otros, con los siguientes requisitos: 1. Inmediato: Es decir, tan pronto como ingrese el servidor al municipio. El programa de inducción inmediato es una forma de asistir al servidor en su proceso de adaptación a la cultura organizacional y de ayudarle a manejar constructivamente su ansiedad. Debe tenerse en cuenta que para que la inducción sea inmediata, debe poderse realizar individualmente, es decir, no se necesita que sea grupal, lo que sí ocurre, generalmente, con el programa de reinducción. 2. Completo: Significa que, además del programa de orientación al Estado y al servicio público, se planearan y realizaran acciones orientadas a su recibimiento formal en el municipio, a su aproximación sólida y realista a la entidad y a la familiarización y dominio progresivo de su puesto de trabajo, y que dentro de cada uno de estas fases se abarquen los aspectos teóricos y prácticos más significativos. El conjunto de estas acciones deberá hacerse en un tiempo de seis (6) meses, los cuales equivalen al lapso que se ha destinado para el período de prueba de los empleados de carrera. 3. Técnico: Es decir que las personas que dirijan la inducción: - Tengan solidez conceptual respecto de los temas que se traten; - Conozcan con precisión los objetivos del programa; - Utilicen metodologías flexibles que les permitan manejar con propiedad estrategias desescolarizadas o semiescolarizadas; - Usen adecuadamente los recursos didácticos más pertinentes;

- Entreguen de manera correcta los documentos o guías para apoyar el autoaprendizaje; - Utilicen con propiedad el lenguaje de la imagen, propio de los videos y otros materiales fílmicos, para transmitir contenidos importantes. 4. Participativo: En el programa de inducción se utilizarán pedagogías con estrategias que involucren activamente al servidor en los propósitos del municipio, tales como participación en mesas redondas y estudio de casos tendientes a conocer y a hacer aportes a la entidad, así como libertad de expresar con confianza sus dudas y temores. 5. Apoyo institucional: En el programa de inducción se contará con el apoyo de jefes y directivos y que tenga los recursos necesarios para su realización. Responsables: La responsabilidad inmediata de que este programa se planee, organice, realice y evalúe es de los jefes del Talento Humano o de las personas que hagan sus veces. Por lo general, el jefe del área asigna esta responsabilidad a profesionales competentes quienes diseñarán y presentarán la programación para su aprobación y la de la Dirección. Fases del proceso de inducción: 1. Vinculación y recibimiento del servidor Por lo general, el ingreso de un servidor a la entidad no es fácil, ya que se produce un choque entre dos mundos: su mundo personal, con sus conocimientos y competencias, valores y creencias, expectativas y temores, y el mundo extraño de la entidad con su cultura organizacional, sus valores, sus grupos y subgrupos, sus ritos y costumbres. Dentro del lenguaje organizacional se habla de la "ansiedad de principiante" para hacer alusión a los temores naturales que surgen en el momento de la vinculación de los nuevos empleados al tener que vivenciar la confrontación de estas dos culturas. Son recurrentes en este caso preguntas como las siguientes que los nuevos servidores se formulan a sí mismos: "¿Podré hacer bien mi trabajo?" ; "Congeniaré con mi nuevo jefe?"; "¿Me podré integrar con mis nuevos compañeros?"; "¿Podré conciliar mis intereses personales, familiares y profesionales, con los intereses y exigencias de la entidad a la que ingreso?" A su vez, una pregunta que deberán formularse los responsables de la gestión del talento humano es esta: ¿Está mi entidad preparada o no para recibir a los nuevos servidores?.

La forma cuidadosa o descuidada como se reciban a los nuevos servidores transmite un mensaje de seriedad, respeto y compromiso, o, por el contrario, de indiferencia, hostilidad, despreocupación. El municipio no dejará extinguir ciertas costumbres que transmiten a los nuevos servidores un mensaje de acogida, respeto y deseo de aportar a su proceso de integración a la cultura organizacional. En este sentido, y como un reconocimiento explícito a la importancia de las personas y de la valoración que la entidad hace de las mismas, se tendrá en cuenta lo siguiente: - Posesionar a los servidores, cualquiera sea el nivel en el que vayan a quedar ubicados, ante las personas más representativas: Alcalde, Secretario General y de Gobierno, Jefe de Personal y Jefe inmediato. Con ello, además de proporcionarles a los nuevos servidores una impresión positiva del municipio, se procede a recibirlos formal e institucionalmente, brindándoles, además, el conocimiento básico sobre quiénes son sus jefes. - Dirigir una comunicación escrita y personal a los empleados recién vinculados, en la que se les manifieste la complacencia del municipio de recibirlos, así como los buenos deseos para que su permanencia en ella les signifique, a ésta, ventaja competitiva en el conjunto de la administración pública, y a ellos, promoción personal, familiar y profesional. Anexo No. 1 No hay duda de que ritos como los comentados ayudan poderosamente a agilizar y cualificar el proceso de socialización del empleado. 2. Ubicación en relación con la entidad Un propósito central dentro del proceso de inducción a la entidad es el de ayudarles a las personas recién vinculadas a vivir su proceso de socialización y de integración a la cultura organizacional, consistentes en el conocimiento y asimilación de sus valores, de sus actitudes, de sus comportamientos, símbolos, reglamentos, costumbres, lenguajes y ritos, los cuales han de favorecer dos propósitos centrales: - La no insatisfacción del empleado con el ambiente de trabajo (factor higiénico). - La productividad, o sea el logro de los resultados esperados de su desempeño con un manejo racional de los recursos. De hecho, toda persona nueva en una entidad experimenta un intenso deseo de aceptación, el cual la lleva a acomodarse rápidamente a las variables de la cultura organizacional para garantizar esa aceptación.

El conocimiento institucional se orientará hacia aspectos fundamentales de la entidad, de la dependencia y del puesto de trabajo, procurando que la información que se ofrezca favorezca la integración, la participación y el aporte del servidor al cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. Para lo cual se tendrán en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: a. Temas relacionados con la entidad en general. - Historia de la entidad. - Misión, visión, objetivos. - Estructura de la entidad. - Nombres y funciones de los directivos y profesionales principales. - Período de prueba: Sentido del mismo, duración. - Normas de seguridad. - Principales servicios que presta la entidad, según su misión. - Normas que rigen la entidad. - Estructura de la planta física: Conocimiento presencial, ojalá se entregue plano de la misma, identificando las diferentes áreas. b. Planes y programas institucionales. - Sistema de planeación - Política y planes generales - Programas y proyectos especiales - Sistemas de evaluación y control de la programación c. Prestaciones y servicios al personal. - Política salarial y de compensación (primas, bonificaciones, prestaciones, etc.). - Seguros individuales y/o de grupo. - Vacaciones y días feriados. - Capacitación y desarrollo: normatividad, reglamentaciones, programas. - Asesorías profesionales. - Servicios de cafetería y otros. - Fondos y cooperativas. d. Presentaciones. Formará parte de la ubicación organizacional de los nuevos servidores su presentación a otras personas en alguna forma significativas para él, por cuanto han de tener contacto e interacción con ellas. En especial se presentarán a:

- Jefe inmediato - Compañeros de trabajo - Subalternos - Personas significativas de otras áreas - Capacitadotes y/o Asesores e. Apoyos útiles. Se enumera a continuación una serie de elementos que se elaborarán y se tendrán como apoyo al proceso de aprendizaje que se quiere implementar dentro de la inducción en el municipio, y como facilitadores de la adaptación y satisfacción de las personas recién vinculadas: - Carta de bienvenida en la que se les expresen sentimientos de acogida, buenos propósitos de que su permanencia en el municipio les signifique crecimiento y desarrollo, así como las expectativas de sus aportes para bien de la entidad y de la sociedad. - Carta mediante la cual se hace la presentación formal de los servidores a su jefe inmediato, suscrita por el jefe de Personal de la entidad o por quien haga sus veces. Anexo No. 2. - Una guía general de inducción para los empleados nuevos, impresa, en la que se diagrame y explique la estructura organizacional, se les dé a conocer la misión, visión, objetivos, políticas y normas principales de comportamiento de la entidad. Esta guía deberá ser estudiada por los participantes en el proceso de inducción y evaluada formalmente, de manera que ellos expresen su posición frente a los contenidos estudiados. - Programa escrito de los temas, dinámicas, evaluaciones y horarios que se desarrollarán durante el tiempo que estén en inducción los servidores, el cual deberá ser entregado al comienzo a cada participante. Anexo No. 3. - Guía didáctica de valores asumidos por la entidad. Se recomienda resaltar el tema de los valores institucionales como una forma de invitar desde el comienzo al nuevo servidor a enriquecerlos con sus aportes, sugerencias y, sobre todo, con sus actuaciones. - Videos ilustrativos sobre la entidad.

Ubicación con relación al puesto de trabajo: Como ya se indicó, el primer responsable del éxito de esta fase es el jefe inmediato de los servidores, quien deberá actuar no sólo como jefe, sino, ante todo, como primer capacitador del nuevo empleado en el puesto de trabajo. Este nuevo empleado es el que entra por primera vez a la entidad, pero también puede ser una persona ya antigua que es trasladada a otro cargo. El jefe inmediato será especialmente cuidadoso en los siguientes aspectos: • Preparar al grupo. Una pregunta que debe hacerse todo jefe frente a un nuevo colaborador es esta: "¿Está mi área preparada para recibirlo?" . El jefe inmediato informará a su grupo con anticipación la llegada del nuevo servidor y los motivará para que lo acojan y lo reciban adecuadamente. Tendrá determinado el sitio físico donde va a quedar ubicado, de manera que no se le transmita un mensaje de improvisación y que se le sitúa en cualquier rincón. • Designar un tutor para que guíe al nuevo servidor. El tutor, mediante interacción directa con el nuevo servidor, será el facilitador de los aprendizajes que éste necesita, de manera que esté en condiciones de comprender los procesos en los que participa, hacer los moldeamientos conductuales propios de todo aprendizaje y de hacer las aplicaciones prácticas a su trabajo. El tutor deberá responder a un perfil humano y pedagógico, es decir deberá poseer un conjunto de competencias que lo habiliten para su labor orientadora, tales como: - Facilidad para comunicarse e interrelacionarse. - Empatía. - Sensibilidad y capacidad de identificar necesidades e intereses del recién vinculado. - Capacidad de compartir conocimientos y experiencias. - Generosidad para compartir su tiempo. - Conocimientos sobre la educación de adultos. - Vocación pedagógica. En torno de los tutores deberá existir una política institucional de entrenamiento que permita desarrollar las competencias mencionadas, y a la vez deberá conformarse un sistema de estímulos que apoye la motivación de los servidores seleccionados para el cumplimiento de esta misión. La asignación de un tutor al nuevo servidor facilitará su proceso de integración al área de trabajo, ya que a través del mismo el recién vinculado realiza un

conocimiento espontáneo de muchas variables importantes para el desenvolvimiento ajustado dentro de la entidad, con mínimo desgaste de energías. El tutor, sin embargo, no debe reemplazar al jefe, ya que éste necesita fortalecer las relaciones con su nuevo colaborador, mantener el ascendiente ante él y darle las orientaciones precisas que sólo él en calidad de jefe podría dar. El papel del tutor, con todo, es valioso dado que se constituye en eslabón natural entre el nuevo servidor y los demás compañeros del área y de la entidad, puede resolver muchas dudas e interrogantes del recién llegado y ser intermediario para que éste comience a participar en muchas actividades que normalmente se programan. Presentar el nuevo empleado a las personas relacionadas con su cargo, con los compañeros de trabajo, con personas de otras áreas por razón de diferentes tipos de relaciones. Estas presentaciones, sin duda, facilitaran el ejercicio de las funciones del nuevo servidor, ya que establecen unos antecedentes de confianza entre él y las personas con las que deberá interactuar para el logro de los resultados esperados. • Repasar con el nuevo empleado los objetivos propuestos dentro del área y las funciones principales asignadas a la misma. Se trata de que desde el comienzo el nuevo servidor asuma que es parte de un equipo (sus compañeros de área) y que su responsabilidad es la de colaborar con ellos para la obtención exitosa de metas compartidas (las del área). Con miras a facilitar el conocimiento del área, el aprendizaje de las funciones, la interacción con diferentes compañeros y la identificación de los proyectos donde mejor podría ubicarse y aportar, se sugiere que se planee para el nuevo servidor un plan de rotación interno dentro del área, de manera que se cubran las funciones más importantes de la dependencia, siempre con la colaboración de un empleado antiguo. Anexo No. 4. • Proporcionar los elementos de trabajo. El jefe inmediato debe garantizar que el nuevo empleado tenga los equipos y elementos indispensables para el desempeño del cargo, los cuales dependerán de la naturaleza del mismo. • Hacer seguimiento y evaluación tanto del servidor como del proceso. El jefe inmediato deberá, así mismo, estar pendiente de que el proceso de inducción del nuevo servidor dentro del área de trabajo avance de acuerdo con el plan establecido y de que logre un aprendizaje práctico del desempeño de las funciones. Igualmente, retroalimentar a la oficina de talento humano sobre la calidad del proceso y hacer las sugerencias que considere pertinentes.

Recomendaciones finales: - No abrumar al servidor recién vinculado con exceso de información. - Evitar que el servidor recién vinculado sea sobrecargado con formatos y formularios para diligenciar. - No comenzar con los aspectos más desagradables del trabajo. - Nunca pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidades de fracasar.

PROGRAMA DE REINDUCCION Objetivos del Programa de Reinducción: La reinducción, en concreto, busca crear un espacio para que los servidores: - Se enteren de las reformas en la organización del Estado y de sus funciones; - Actualicen sus conocimientos respecto de los énfasis de cada administración en su política económica, social y ambiental; - Se actualicen respecto de las normas y decisiones para la prevención y supresión de la corrupción, y se informen de las modificaciones en materia de inhabilidades e incompatibilidades de los servidores públicos; - Se renueven frente a los cambios estructurales y culturales de las entidades y sus dependencias; - Reflexionen sobre los valores y principios propios de la cultura organizacional, tanto los éticos como los propiamente organizacionales, y renueven su compromiso con la práctica de los mismos; - Se informen sobre las nuevas disposiciones en materia de administración del talento humano. - Fortalezcan el sentido de pertenencia e identidad con la entidad; - Tomen conciencia de los logros alcanzados por la entidad, en los que ellos mismos han participado, y proyecten las acciones, planes y programas que hagan posible la implementación de las políticas gubernamentales. Contenidos a Desarrollarse: Actualización y avances normativos derivados de la Constitución que inciden en el funcionamiento del municipio, del sector y de la rama a la cual pertenezcan los servidores. Beneficios alcanzados por el Plan de Desarrollo y políticas vigentes dentro de la administración. Redefinición de la misión institucional, establecimiento de metas y procedimientos, simplificación de trámites, diseño de proyectos y sistemas de información, determinación de indicadores de gestión.

Revisión, renovación y afianzamiento de los valores que han de sustentar la prestación del servicio público. Metodología. - Diseño del programa a desarrollar. - Clasificación de los participantes, de manera que se puedan aprovechar al máximo las exposiciones y dinámicas, de cara a un adecuado desarrollo del programa. - Exposiciones breves, sencillas y sólidas (máximo 20 minutos) de las temáticas, a cargo de expertos en los diferentes temas. - Talleres en los que se privilegie la consulta de documentos didácticos, el lleno de guías, la discusión y confrontación de ideas y el aporte de sugerencias. - Conversatorios, conclusiones y adopción de compromisos. Responsable. El responsable inmediato del diseño, ejecución, evaluación y seguimiento del programa de reinducción es el Secretario de Gobierno y Servicios Administrativos, Jefe de Recursos Humano o de quien haga sus veces, quien se apoyará principalmente en los directivos, asesores y profesionales que de acuerdo con su perfil sean seleccionados para el efecto. DIEGO ANTONIO MONTOYA T. SANDRA MILENA ALVAREZ O Alcalde Municipal Secretaria de Gobierno y S.A

ANEXOS - No. 1. Modelo de Oficio de bienvenida. - No.2. Modelo de Oficio de presentación al jefe inmediato. - No. 3. Modelo de formato para la ubicación y entrenamiento del servidor en el puesto de trabajo.

Anexo No. 1

Modelo de oficio de bienvenida Titiribí, Marzo 17 de 2.015 Señor XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Secretario de ……… TITIRIBÍ Asunto: Bienvenida Estimado Señor XXXXXX: Es para la Administración Municipal motivo de especial complacencia integrarlo a usted a la nómina de sus servidores, ya que tenemos la certeza de que su permanencia en la entidad no sólo le ha de significar a usted desarrollo personal, familiar y profesional, sino a la entidad la posibilidad de prestar un mejor servicio público, dadas sus magníficas condiciones humanas y profesionales. En el equipo de trabajo del Municipio de Titiribí encontrará personas dispuestas a colaborarle en su proceso de inducción, el cual comienza hoy y tendrá una duración de XX meses, con la seguridad de que en la medida en que usted se integre activamente al proceso, podrá adquirir un conocimiento adecuado del servicio público, de la entidad y de su cargo, así como satisfacer mejor las expectativas que crea su vinculación. No dude, en consecuencia, acudir a las personas que oportunamente le indicaremos, o a cualquier compañero que usted considere le puede prestar ayuda, para resolver sus dudas e inquietudes y ante quienes puede expresar con confianza tanto sus temores como sus sugerencias. Ellos gustosos le colaborarán siempre que usted lo requiera. Nuevamente, bienvenido. Cordial Saludo, Firma, Secretario de Gobierno y S.A

Anexo No. 2

Modelo de oficio de presentación al jefe inmediato Titiribí, 17 de Marzo de 2015 Doctor XXXXXXXXXXXXX Secretario de __________________ TITIRIBÍ Apreciado doctor XXXXXXX: Tengo el gusto de presentarle al doctor XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX, nombrado en período de prueba en el cargo XXXXXXXXXXXX 219, Grado 02 y quien a partir de la fecha comenzará a desempeñar sus funciones en la Secretaría que usted dirige. Agradezco a usted se sirva tener en cuenta que el doctor XXXXX se encuentra en proceso de inducción y que, en consecuencia, requiere de usted y de sus colaboradores, todo el apoyo para que la inducción al cargo que él ha de desempeñar, se lleve a cabo en las mejores condiciones posibles. Oportunamente, le daremos a conocer los días y horas previstos para el efecto. Cordial Saludo, Firma Secretario de Gobierno y S.A

Anexo No. 3

Modelo de formato para la ubicación y entrenamiento del servidor en el puesto de trabajo

Observaciones del jefe del área: Firma del jefe Firma del nuevo servidor Instrucciones: Este formato es una ayuda para integrar al nuevo servidor al proceso de aprendizaje práctico de los diferentes procedimientos que deberá realizar dentro del desempeño de sus funciones (el cual deberá ir más allá del simple conocimiento teórico de las mismas). Dicho aprendizaje lo hará con la asesoría y guía de uno o varios compañeros antiguos previamente seleccionados, de acuerdo con los procedimientos de los cuales se trate. 1. Proyectos o Actividades. El jefe inmediato deberá anotar previamente los principales proyectos o actividades que se realizan en su dependencia o área, algunas de las cuales tendrá que realizar el nuevo servidor en el curso de su desempeño laboral ordinario. Proyectos o Actividades Procedimientos dentro de cada actividad Recomendaciones metodológicas para el Guía Abordado (Si) (No) Observación del Guía Fecha 2. Procedimientos dentro de cada actividad. El jefe inmediato anotará en esta columna los procedimientos que tendrá que realizar el nuevo servidor dentro de su proceso de aprendizaje, con la orientación de la persona adecuada (procedimientos que deberán estar previamente identificados). El objetivo es el de tener un listado de los procedimientos más importantes para garantizar que ninguno se quede sin cubrir.

3. Recomendaciones metodológicas: No se puede olvidar que el nuevo servidor estará por un tiempo en proceso de aprendizaje práctico de sus funciones. En consecuencia, el jefe inmediato deberá anotar en esta columna algunos criterios pedagógicos que deberá tener en cuenta el guía para garantizar que el aprendizaje se desarrolle bien y en forma progresiva. 4. Abordado Como el ideal es que el aprendizaje de las funciones por parte del nuevo servidor se desarrolle en el contexto real del trabajo, seguramente algunas de las actividades y procedimientos no se abordarán en el orden en que aparezcan en el formato. En consecuencia deberá tenerse cuidado de señalar mediante X si fueron abordados o no. 5. Observación del guía. En esta columna, el guía anotará sus apreciaciones, observaciones y recomendaciones sobre el procedimiento abordado, de cara a una excelente fundamentación del aprendizaje del mismo. 6. Fecha. Se anotan en esta columna las fechas en las que se hayan estado trabajando cada uno de los procedimientos.

PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN

Entidad: MUNICIPIO DE TITIRIBÍ

ENCUESTA PARA IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Dependencia: _____________________________ Jefe de Dependencia: _______________________________ Fecha: _________________________

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES INDIVIDUALES DE CAPACITACIÓN POR DEPENDENCIAS

Nombre del Funcionario

N

Necesidades de Capacitación

Déficit de Capacidad

Posible Modalidad de Capacitación

Resultados Esperados

Forma de Evaluar los Resultados I C H

N: Nivel del Cargo I: En Información C: En Conocimientos H: En Habilidades

CONSOLIDADO DE REQUERIMIENTOS ACTUALES Y FUTUROS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR DEPENDENCIA

Nombre de la Dependencia ________________________

Fecha _____________ Nombre del Jefe de Dependencia __________________________ Objetivos Áreas

Temáticas Temas Necesidades

o deficiencias que cubre

Participación por niveles de Cargos

No. de participantes comunidad u

otros

Prioridad jefes de las

dependencias

Posible modalidad

de capacitación

Posible Fecha de Ejecución

Costos

D

A

P

T

AST

Mes y Días

Objetivo 1

Gerencia del

Talento Humano

Carrera Administrativa

Servicio al Cliente

Liderazgo

Etica de lo público

Desarrollo Productivo

D: Nivel Directivo A: Nivel Asesor P: Nivel Profesional T: Nivel Técnico AST: Nivel Asistencial

ENTIDAD: MUNICIPIO DE TITIRIBÍ

CONSOLIDADO GENERAL DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR DEPENDENCIA

Dependencia Posibles Objetivos

Áreas Temáticas

Temas Prioridades jefes de Dependencia

Participación por Niveles de Cargos

No. participantes

Modalidad de Capacitación

Fechas de Programac.

Costos

D

A

P

T

AST

Depend. 1 Objetivo 1

Objetivo 2

Depend. 2

Depend. 3

Depend. 4

D: Nivel Directivo A: Nivel Asesor P: Nivel Profesional T: Nivel Técnico AST: Nivel Asistencial

PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN

CONSOLIDADO GENERAL DE LA PROGRAMACIÓN ANUAL DE CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL Y PRESUPUESTO

MUNICIPIO DE TITIRIBÍ SECRETARIA DE GOBIERNO YSERVICIOS ADMINISTRATIVOS

VIGENCIA 2.015

Dependencias Temas Modalidad de Capacitación

No. Participantes por Niveles de

Cargos

No. Participantes Comunidad y

Otros

Total No. De Participantes

Total Costos y Gastos

D A P T AST

INSTRUCTIVO PARA EL DILIGENCIAMIENTO PLAN INSTITUCIONAL DE

CAPACITACIÓN Dependencias: En esta columna se registran las dependencias de la entidad en las cuales se ha programado capacitación. Temas: De acuerdo con las áreas de capacitación que establezca la entidad, aquí se registran los temas que serán objeto de capacitación. Modalidades de capacitación: Se registra el tipo de evento, tal como por ejemplo: seminario, foro, curso, etc. Por otra parte, se requiere elaborar aparte, un cuadro de Programación Mensual, el cual debe establecer los tipos de eventos con las fechas, duración, número total de horas, lugares, docentes o conferencistas, costos y gastos, específicos y cada uno de los diferentes conceptos y demás detalles que se consideren necesarios para la identificación más puntual de los eventos de capacitación y que soportan la presente programación general. Número de participantes por niveles de cargos: especificar, por niveles de cargos (de acuerdo con las especificaciones expuestas en los cuadros anteriores) el número de participantes en cada uno. Número de participantes comunidad u otros: Cuando se tiene previsto la participación de terceros no funcionarios. Total número de participantes: Corresponde la sumatoria de las dos columnas anteriores. Total costos y gastos: Corresponde a la sumatoria de los costos y gastos de los cuadros de Programación Mensual.

BIENESTAR SOCIAL

LINEAMIENTOS PARA GESTIONAR PROGRAMAS DE BIENESTAR

Los siguientes son los lineamientos para realizar un programa de Bienestar Social Laboral, acorde con las exigencias actuales. La aplicación de ésta propuesta dependerá de los criterios, los conocimientos y las experiencias de los responsables del proceso, además del presupuesto que se asigne para tal fin y de las necesidades propias de la entidad. Este proceso conlleva diferentes etapas, iniciando con el diagnóstico, delimitación del espacio, selección de la metodología, el análisis de la información, la planeación, la ejecución y, culminando con el seguimiento y la evaluación. Diagnóstico. Todo proyecto propuesto deberá partir de un diagnóstico, procedimiento por el cual se establece la naturaleza, magnitud y jerarquización de los problemas, con la finalidad de que sirvan de base para plantear los objetivos y diseñar los programas y proyectos. Dentro de este contexto, el diagnóstico estratégico es una investigación sobre lo esencial; lo inherente a la situación actual del bienestar para comprenderlo, evaluarlo y poder actuar sobre él. Este proceso es básicamente de recopilación de información y parte de la decisión de identificar los problemas que aquejan a una población determinada y que exigen formular alternativas y propuestas de solución. Con el diagnóstico se busca, poder determinar el estado actual de las necesidades, evaluar los programas y actividades del Bienestar Social Laboral en la entidad, identificar el impacto que han tenido dichos programas en las áreas organizacional, personal y social para el mejoramiento de la calidad de vida de los servidores públicos y de la misión institucional. Por último, busca servir de apoyo en la formulación de los mismos con base en las diferencias que se encuentran entre el Bienestar Social de la institución actualmente y lo que se pretende. Deben ser los mismos servidores los que reconozcan su situación, identifiquen los problemas, se organicen para buscar datos y analizarlos y obtengan sus propias conclusiones; es decir que en todo el proceso ejerzan poder de decisión para llevar adelante una labor en común mediante un proceso coordinado. 44 Partiendo de la información que se ha recolectado, quien coordina el plan formulará un diagnóstico que recoja y refleje la situación actual del programa de Bienestar Social Laboral de la entidad, si lo hubiese; de lo contrario, se implementará dicho programa teniendo en cuenta los aspectos positivos y negativos y las posibles soluciones.

Delimitación del espacio de intervención. La intervención en materia de bienestar es un espacio que debe ser construido a partir de la práctica y de logros concretos. Dicha intervención está referida a los diversos procesos que tienen que ver con la estructura formal, técnica y social de las entidades. Como es natural, la intervención le exige al responsable del área precisar los campos de actuación, destinar tiempo para la implementación de los diferentes programas y coordinar las múltiples acciones que al respecto se requieran. Se deberá partir del análisis de las limitaciones y posibilidades de la intervención. Es decir, se requiere considerar el momento que vive la entidad, la existencia de conflictos, las actitudes hacia el cambio, el nivel de conciencia frente a la organización y el rol que cumplen las personas de cada área y nivel dentro de la organización. Con respecto a ello se tomará en cuenta qué tipo de personas constituyen la entidad, evaluando la posición que ocupan dentro de ella, sus intereses personales, políticos, económicos, profesionales, sus experiencias, costumbres y las actitudes respecto a la organización en la que se encuentran inmersos. Es de suma importancia, para desarrollar un buen plan de bienestar, el respaldo de los directivos, con su voluntad para apoyar el estudio de problemáticas y el desarrollo de acciones de solución; además de contar con las múltiples reacciones que pudiere suscitar la intervención. Selección de la Metodología de Investigación. Para una acertada intervención en el área de bienestar en la entidad, es necesario identificar, entre todas las metodologías de investigación, las que pudieren adecuarse a la entidad. La metodología escogida dependerá de los recursos existentes, del tiempo disponible y del conocimiento de metodologías a emplear. No obstante, se sugiere la alternativa en la cual sea esencial la participación de los miembros de la entidad durante todo el proceso de intervención. Análisis Descriptivo de la Información. El objetivo es la recolección y presentación de información relacionada con las diferentes variables e indicadores definidos previamente. La información se presenta sin establecer ningún tipo de relación entre las variables, de manera que se proporcione una idea general sobre el estado particular de la entidad. Análisis Explicativo de la Información. Aquí se identifican las relaciones causa-efecto existentes entre las variables consideradas en la fase de análisis descriptivo. Este análisis permite extraer conclusiones acerca de las condiciones del bienestar laboral dentro de la entidad.

Para identificar las conexiones entre las variables pueden utilizarse desde herramientas de análisis sencillas hasta modelos estadísticos de gran complejidad. Planeación de la Intervención. El propósito de esta fase es elegir, entre varias alternativas de acción, las mejores estrategias, considerando cada situación específica y organizando posteriormente las acciones para llevar a cabo las alternativas seleccionadas. Para planear la intervención, será necesario conocer la misión y el perfil del Bienestar Social dentro de la entidad; esto facilitará determinar las estrategias, los objetivos, los recursos y los plazos para mejorar los niveles identificados, en función de las alternativas de acción seleccionadas. La selección de las alternativas de acción deberá ser un paso clave en la planeación; ellas se escogerán teniendo en cuenta: la estrategia y su articulación con la programación institucional, la coherencia que tenga con el plan de recursos humanos, las prioridades establecidas para mejorar el nivel de vida de los funcionarios, las demandas existentes de parte de los funcionarios y de la alta dirección de la organización, la relación costo-beneficio de cada una de las opciones posibles (recursos requeridos vs. resultados esperados). Diseño de Programas y Proyectos. Se busca formular los proyectos que puedan dar solución a los problemas detectados y al cumplimiento de los objetivos identificados en los análisis realizados anteriormente. Esta fase será de responsabilidad de la unidad de bienestar de la entidad y, en particular, del funcionario encargado de los programas y proyectos, quienes se apoyarán en los grupos representativos que hayan participado en todo el proceso de planeación. Para el diseño de un programa deberá tenerse en cuenta como mínimo los siguientes aspectos: a. Tipo de proyecto. Donde se incluye: • Nombre del proyecto o denominación, se hace mediante un título que indique aquello de lo cual trata el proyecto; si hace parte de un programa o conjunto de proyectos, es necesario hacer referencia al programa de que forma parte. La denominación responde al ¿Qué? • Identificación del problema • Propósitos, o sea ¿Para qué? • Descripción, ¿Qué se quiere?. Aquí se refiere a la contextualización, los Pre-requisitos y el estado de conocimiento sobre el asunto.

• Fundamentación y Justificación, es decir, ¿Por qué se hace?; el origen de la idea o necesidad que lo motiva. • Marco filosófico, ¿Qué perspectiva? • Objetivos, es decir, ¿Qué se espera? b. Ubicación. Se habla de la localización física, ¿Dónde? c. Beneficiarios. Cobertura, ¿A quiénes? d. Fases y Prioridades • Metodología, ¿Cómo? • Actividades. • Cronograma, ¿Cuándo? e. Costos. Recursos financieros u otros recursos, ¿Con qué? f. Ejecutor. Administración, ¿Quién lo hace? g. Ejecución. Consiste en llevar a cabo los programas y proyectos definidos en la fase de planeación. Una vez esté definido lo que se va a hacer y cómo se va a hacer, el paso siguiente es concretar esto a través de la acción. Para dar cumplimiento a lo programado debe mantenerse la coordinación entre las acciones a realizar y los recursos necesarios para llevarlas a cabo; de igual forma, es pertinente interrelacionar las actividades de los diferentes proyectos y sus tiempos, de tal forma que se pueda mantener el control. No obstante, en la ejecución deben considerarse las situaciones imprevistas y desarrollar mecanismos que permitan responder adecuadamente a las nuevas condiciones. Seguimiento y Evaluación. El seguimiento permite obtener información de retorno sobre la evolución de la problemática y sobre la efectividad de los programas y proyectos en ejecución; además facilita mecanismos para corregir las posibles fallas encontradas en el proceso. Consiste en ir juzgando paso a paso el cumplimiento de lo programado y el nivel en que las acciones realizadas responden al objetivo propuesto o al problema detectado. La evaluación permite determinar, una vez cumplidas algunas etapas o concluido el proceso, la medida en que se logró correspondencia entre la solución propuesta y su capacidad de respuesta al problema. Consiste básicamente en utilizar una

serie de procedimientos destinados a comprobar si se han conseguido los objetivos propuestos, además de sugerir las correcciones o ajustes necesarios. El sistema de evaluación y seguimiento debe ser continuo y participativo, permitiendo construir conocimientos bajo un esquema conceptual reflexión-acción-reflexión. La continuidad del seguimiento y la periodicidad con la cual se hagan las evaluaciones, además del replanteo de metas, objetivos y propósitos, permitirán detectar con oportunidad los cambios y desviaciones producidos, y tomar los correctivos necesarios. 48 La evaluación de un proyecto no debe reducirse a medir cuantitativamente los resultados, en cualquier caso debe tener en cuenta los aspectos cualitativos y enfocar los procedimientos de evaluación para la medición de los logros de objetivos y propósitos. Es la etapa que mide el logro de las metas y las actividades en el tiempo y en el espacio y dimensiona el cumplimiento de los objetivos planteados. En tal sentido, la evaluación se desglosa en dos categorías. En relación con el momento en el que se realiza existen dos tipos de evaluación, ambos de gran utilidad: - Evaluación Ex-Ante. Es la acción administrativa que define y realiza la factibilidad de los planes, programas y proyectos del bienestar antes de su aplicación. Esta evaluación se fundamenta en los documentos y propuestas escritas. - Evaluación Ex-Post. Es la acción analítica que mide el logro y el cumplimiento de los objetivos del proyecto e impactos del mismo, determinando logros y resultados. Esta evaluación se realiza a través de indicadores cuantitativos y criterios cualitativos previamente definidos en el proyecto. Implica la evaluación de los procesos y de los resultados obtenidos. Perfil sugerido para el encargado de bienestar La persona que se desempeña en este cargo deberá asumir muchos roles, incluyendo los de especialista en personal, especialista en relaciones laborales, asesor para el desarrollo de la organización, asesor para el desarrollo de la carrera administrativa, capacitador y muchos otros. Y lo que podrá hacer será tan variado como el campo mismo.

El profesional de ésta área tendrá que planear, inventar y descubrir, coordinar talentos, en formas nuevas e interesantes, todo en nombre de un mejor desarrollo del Bienestar Social Laboral, que a la vez redunde en beneficio de una mayor calidad en la gerencia de recursos humanos. - El profesional del área de bienestar deberá – preferiblemente estar formado en disciplinas humanísticas. - Es importante que disponga de capacitación administrativa. - Que tenga amplio conocimiento de la administración pública. - Con habilidad y manejo en relaciones interpersonales. - Con gran capacidad de conciliación y negociación. - Deberá ser muy creativo. - Tener conocimiento y manejo en metodologías de investigación. - Amplia capacidad para la comunicación tanto en el ámbito organizacional como en el ámbito personal y social. - Capacidad de liderazgo y empatía. - Capacidad crítica y con una personalidad que le permita sustentar y defender Posiciones. - Habilidad de persuasión en situaciones que así lo requieran. Conceptos útiles para manejo del presupuesto de bienestar. Referente al manejo del dinero que la entidad designa para el área de bienestar, han surgido múltiples interrogantes y dificultades, que a la postre dificultan un manejo más integral de los programas de bienestar. Es por ello, que se consignarán a continuación algunos conceptos emitidos por la Oficina Jurídica del Departamento Administrativo de la Función Pública, que podrían dar mayor claridad respecto a la utilización de dicho presupuesto. Para los recursos asignados a bienestar, el Decreto 1567 de 1998 toca una parte en su artículo 37: Recursos. Las entidades públicas a las cuales se aplica éste decreto ley deberán apropiar anualmente, en sus respectivos presupuestos, los recursos necesarios para el efectivo cumplimiento de las obligaciones emanadas de los programas de bienestar social e incentivos que se adopten. Los recursos presupuéstales se ejecutarán de conformidad con los programas y proyectos diseñados. 50 Los programas de bienestar social que autoricen las disposiciones legales incluirán los elementos necesarios para llevarlos a cabo, con excepción de bebidas alcohólicas. La Entidad, en coordinación con los organismos de seguridad y previsión social, podrán ofrecer a todos los empleados y sus familias los programas de protección y servicios sociales que se relacionan a continuación:

- Deportivos, recreativos y vacacionales. - Artísticos y culturales. - Promoción y prevención de la salud. - Capacitación informal en artes y artesanías u otras modalidades que conlleven la recreación y el bienestar del empleado y que puedan ser gestionadas en convenio con Cajas de Compensación u otros organismos que faciliten subsidios o ayudas económicas. - Promoción de programas de vivienda ofrecidos por el Fondo Nacional del Ahorro, los Fondos de Cesantías, las Cajas de Compensación Familiar u otras entidades que hagan sus veces, facilitando los trámites, la información pertinente y presentando ante dichos organismos las necesidades de vivienda de los empleados. Los programas de educación no formal y de educación formal básica primaria, secundaria y media, o de educación superior, estarán dirigidos únicamente a los empleados públicos.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (Anexo: Decreto)

Politicas talento humano

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