Política Integral de Recursos Humanos6 Política Integral de El sistema de seguridad social...

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ContextoEn un contexto caracterizado por una fuerte rece-sión a nivel mundial, la economía de Costa Rica ha registrado en los dos últimos años una importante contracción en su actividad económica, no obstante, las políticas anticíclicas adoptadas por las autorida-des gubernamentales y medidas de ajuste del sector productivo, han logrado mitigar su impacto y preser-var un ambiente de mediano plazo favorable para la economía nacional. De acuerdo con el reporte sobre la situación económica del país elaborado por el Fondo Monetario Internacional y publicado el 19 de octubre del año en curso, se proyecta una caída de 1.5% en el Producto Interno Bruto (PIB) en términos reales para el año 2009 y un crecimiento positivo superior a un 2% en el 2010. La tasa de inflación anual se estima que descenderá a un 5%, el nivel más bajo en más de tres décadas.

El panorama descrito en el reporte del FMI, con-

cuerda con las proyecciones de las principales variables macroeconómicas, señaladas en el docu-mento denominado “Segunda Revisión Programa Monetario, 2009-2010”, preparado por el Banco Central de Costa Rica. En este informe se destaca en términos generales, mejores resultados que los previstos a inicios de año, caracterizados por una reducción menos drástica del PIB real, expectativas de una recuperación inicial más fuerte a nivel de pro-ducción, una tasa de inflación oscilando en un 5% en el bienio 2009-2010, un significativo aumento del déficit fiscal y un cierre en la brecha generada en la cuenta corriente de la balanza de pagos. Una de las conclusiones más relevantes del citado documento, expresa lo siguiente:

2008 2009 2010 2009 2010Inflación -IPC (meta a diciembre) 13.9% 8.0% (±1 p.p) 7.0% (±1 p.p) 4%-6% ¹⁄ 5.0% (±1 p.p)PIB Real (variación anual) 2.6% -1.8% 2.1% -1.3% 2.6%Ingreso Nacional Disponible Bruto Real(variación anual)Cuenta corriente (%PIB) -9.2% -4.9% -5.4% -3.4% -4.7%Balanza comercial (% PIB) -19.0% -13.9% -14.3% -12.4% -13.7%Liquidez (variación interanual) -Moneda Nacional 11.8% 10.9% 9.9% 13.5% 14.2% -Moneda extranjera (en dólares) 26.1% 10.9% 4.4% 16.0% 12.4%Crédito Sector Privado (variación interanual) -Moneda Nacional 25.9% 4.6% 4.8% 4.3% 12.6% -Moneda extranjera (en dólares) 25.1% 4.8% 4.8% 3.0% 7.5%Resultado Financiero SPG (%PIB) 0.1% -3.7% -3.4% -4.5% ²⁄ -3.9% ²⁄¹⁄ Estimación a diciembre del 2009.²⁄ Incluye una estimación pasiva del Banco Central para el déficit del Gobierno Central, de 3.8% para el 2009 y de 3.4% para el 2010.Fuente: Ministerio de Hacienda y Banco Central de Costa Rica.

1.4%

Primera revisión Segunda revisión

Tabla 1. Costa RicaPrincipales variables macroeconómicas 2008- 2010

1.9%0.1% 0.6% 0.2%

Tabla 1. Costa RicaPrincipales variables macroeconómicas 2008-2010

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//“Los indicadores de producción parecen señalar que el ritmo de contracción alcanzó su punto más bajo en la primera mitad del año. Durante este lapso el consumo final de los hogares, en términos reales, mostró tasas de variación positivas, toda vez que parte importante del ajuste se presume fue atendido con el uso de inventarios.”

No obstante, también se exponen los factores que pudieran evitar que la economía costarricense logre superar la actual recesión, en particular, conside-rando los siguientes aspectos:

La evolución de la economía mundial, en 1. especial de la estadounidense cuya recu-peración todavía no es muy clara pese a la estimación más favorable publicada reciente-mente por el FMI, aún mantiene perspectivas de contracción para lo que resta del año y es hasta en el 2010 cuando los pronósticos de recuperación se traducirán en una mejora de los indicadores de la producción local. Cotizaciones de las materias primas mayores 2. a las previstas, en particular, del petróleo y de los granos básicos, tendría un efecto directo e inmediato sobre los precios domésticos y el resultado de la cuenta corriente de la balanza de pagos.Las proyecciones contemplan un deterioro 3. del resultado financiero del sector público por la ejecución de políticas anticíclicas. En la

medida que la economía se recupere podría esperarse que el déficit fiscal se reduzca; si esto no ocurre y el desbalance es mayor al previsto, su financiamiento podría generar un efecto “estrujamiento”, con presiones sobre tasas de interés domésticas y menor disponibilidad de recursos para financiar las operaciones del sector privado.”

Aún con las señales de una cierta capacidad adicio-nal de la economía costarricense para protegerse contra los efectos de la crisis mundial, no puede negarse el deterioro sufrido por algunos de los más importante indicadores del país. Así por ejemplo, la tasa de desempleo abierto pasó de un 4.9% en el 2008 a un 7.8% en el 2009, con tasas más altas para mujeres y personas que residen en zonas rurales, las cuales juntos con las tasas de subem-pleo (visible e invisible), provocaron una tasa de subutilización de mano de obra equivalente a un 15.6% de total.

El sistema de financiamiento del Seguro de Salud, basado en el concepto de contribuciones o cargas sociales, los ingresos totales de la CCSS dependen en gran medida del comportamiento del empleo y consecuentemente la cobertura contributiva, dado que cerca del 94% de los ingresos efectivos están explicados por las contribuciones derivadas de los asalariados, trabajadores independientes y pensio-nados. Si bien es cierto, los efectos de la crisis en el

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2009,se han manifestado en forma significativa sobre el empleo – pérdida de 35 mil empleos en la empresa privada – deben reconocerse los esfuerzos que en materia de cobertura ha efectuado la Institución, el cual unido al crecimiento del empleo en el sector público – aproximadamente 6 mil empleos – repre-sentó un mecanismo amortiguador en la pérdida de cobertura.

No obstante, de acuerdo con estimaciones elabo-radas por la Dirección Actuarial, la crisis financiera internacional y el consecuente desempleo gene-rado en el país, ha constituido en el presente año un elemento coyuntural que afecta los ingresos del Seguro de Salud en aproximadamente 70 mil millo-nes de colones. Así mismo, por el lado del gasto debe citarse tres aspectos fundamentales que han incidido, durante el 2009, sobre las finanzas insti-tucionales:

La atención de la influenza AH1N1, - en térmi-• nos de tiempo extraordinario, medicamentos y pago de subsidios – el cual se estima en aproximadamente 10 mil millones de colo-nes.El depósito que debe llevarse a cabo en los • últimos días de diciembre de 2009, por con-cepto del pago de una de las tres bisemanas adicionales que se pagarán en el año 2010. Este evento sucede cada 10 años y tiene un costo de 19 mil millones de colones.Por último, y referido al tema de la inversión • en infraestructura y equipo, debe tenerse presente que durante el 2009 el gasto insti-

Tabla 2. Costa RicaTasas desempleo abierto según sexo y zona 2005-2009

Año Total Hombres Mujeres2005 6,6 5,0 9,62006 6,0 4,4 8,72007 4,6 3,3 6,82008 4,9 4,2 6,22009 7,8 6,6 9,9

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC)

Tasa de desempleo

Tabla 2. Costa RicaTasas desempleo abierto según sexo y zona

2005-2009Contexto

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//tucional con aporte local ascendió a cerca de 30 mil millones de colones, mientras que en el 2008 se ubicó en poco menos de la mitad ( 14 mil millones de colones).

Pese al entorno económico y financiero menos favorable que el registrado en años anteriores, durante el 2009, la institución ha tenido la capaci-dad de mantener el dinamismo en la generación de nuevas plazas, dirigidas a satisfacer las más diversas necesidades de los centros de atención distribuidos en todo el territorio nacional. De esta forma, se han creado 1,200 plazas con financia-miento central (cumpliendo la meta fijada para este año) y 179 con recursos convertidos de tiempo extraordinario, así como, 79 plazas nuevas para el Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte, para un total de 1,458. En un sentido más amplio, durante el período 2006-2009, se han creado 8,164 nuevas plazas, un 24.6% más respecto a las existentes a finales del 2005, un logro sin precedentes en la historia de la CCSS.

Por otro lado, se mejoró sustancialmente la situa-ción salarial de todos los trabajadores de la insti-tución, producto de incrementos superiores a los decretados por el Gobierno a nivel general de los empleados públicos. Los trabajadores no profesio-nales, que constituyen poco más de dos terceras partes de la fuerza laboral de la CCSS, obtuvieron Cls. 17,000 adicionales en su salario base, respecto al 6.9% y 1.21% de incremento general de ambos semestres, así como, un ajuste en el porcentaje de anualidades, que les permitirá a la mayoría de ellos, gozar en el año 2012 de un 3% por este concepto. En las clases profesionales, los ajustes salariales tuvieron el propósito fundamental de pro-teger la competitividad de la institución respecto al piso salarial que fijan los salarios establecidos en el Régimen de Servicio Civil, y de forma simultanea, el equilibrio interno entre las diversos grupos de profesionales que laboran en la CCSS.

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El sistema de seguridad social costarricense, uno de los más exitosos a nivel mundial, tiene como eje central, los seguros sociales administrados por la Caja Costarricense de Seguro Social, conocidos como el Seguro de Salud y el Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte. El Seguro de Salud, es un seguro contributivo pero universal, gracias al diseño de modalidades de aseguramiento no tradicionales, tales como, el beneficio familiar, asegurados por Cuenta del Estado y la obligatoriedad para los trabajadores independientes. Las prestaciones de este seguro se enfocan en la promoción de la salud, la prevención, la atención y rehabilitación de la enfermedad, con especial énfasis en la cobertura de los grupos de personas de más alto riesgo y consecuentes con un concepto integral de la salud.

El Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte, tiene carác-ter de obligatorio para todos los trabajadores asa-lariados o independientes activos, otorgando una pensión mensual ante el acaecimiento de algunos de los tres riesgos señalados, convirtiéndose en una de las principales, y en muchos casos única, fuente de ingresos para el individuo y sus familiares. De forma complementaria, la CCSS gestiona el Régimen de Pensiones No Contributivo de Monto Básico, cuyas prestaciones están dirigidas a las personas de más escasos recursos que no cuen-tan con una pensión contributiva o no contributiva de otro régimen.

Los servicios prestados por la institución, en parti-cular aquellos derivados del Seguro de Salud, son altamente intensivos en recurso humano, situación que se evidencia con la nómina actual de 46 mil trabajadores, quienes laboran en las distintas uni-dades de la CCSS, distribuidas a lo largo y ancho del país. En términos absolutos, es la segunda institución empleadora a nivel público en Costa Rica y una de las más complejas, dada la gama de puestos, oficios y profesiones que se conjuntan para la producción de los bienes y servicios brinda-dos a los asegurados. Si bien es cierto, el Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte y el Régimen No Con-tributivo, usan menos recurso humano respecto a otros recursos (en especial, financieros), las pobla-ciones con las que interactúan se encuentran entre las más sensibles de la población nacional.

En este sentido, la importancia reconocida en toda organización al recurso o talento humano, se potencia aún más en una institución como la CCSS, siendo un factor indispensable para la con-secución de los mejores resultados, una gestión de éste, eficiente, eficaz, con calidez, con sentido humano y guiado para el fin último de satisfacción del usuario.

De acuerdo con lineamientos y objetivos estraté-gicos, contenidos en “Una Caja Renovada hacia el 2025” y el “Plan Estratégico Institucional, 2007-2012: Cuadro de Mando Institucional”, la CCSS

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//debe enfocarse en cinco áreas prioritarias, a saber: usuarios, recursos humanos, financiera, desarrollo científico y tecnológico y perspectiva organizacio-nal. De acuerdo con la visión institucional al 2025, la situación del recurso humano de la CCSS a ese año, deberá caracterizarse –entre otros aspectos– por lo siguiente:

“Con el fin de atraer nuevo recurso humano de alto nivel y de mantener la lealtad del personal ya contra-tado, la CCSS cuenta con un clima organizacional satisfactorio y motivador, que genera gran sentido de pertenencia; y con esquemas de incentivos sala-riales y no monetarios, con base en resultados, que son atractivos dentro del mercado laboral costarri-cense y regional, incluida la posibilidad de trabajar jornadas parciales o acogerse a horarios flexibles y nuevos esquemas de contratación.” (La negrita no forma parte del texto original).

Otros aspectos relativos al recurso humano de la CCSS, considerados en la imagen institucional objetivo al 2025, son los siguientes:

El personal de la CCSS conoce y se identifica 1. plenamente con su misión, visión, principios y valores institucionales.El clima laboral es altamente satisfactorio y 2. existen mecanismos efectivos para prevenir y resolver los conflictos que se presenten.Los funcionarios de la Institución conocen sus 3.

deberes y derechos, y su conducta se rige por el código de ética que tiene como ejes cen-trales el respeto a la dignidad de los usuarios y compañeros de trabajo, la solidaridad, la honestidad y la transparencia.El personal labora para una organización que 4. promueve la transparencia y la rendición de cuentas en todos los ámbitos de la gestión; y en la cual el desempeño laboral y las relacio-nes con los usuarios y compañeros de trabajo, están basados en la solidaridad, la honestidad y la ética profesional. La CCSS cuenta con sistemas eficaces para 5. evaluar, reconocer públicamente e incentivar el buen desempeño laboral.La Institución es altamente efectiva en mate-6. ria de planificación, selección, contratación, inducción y capacitación del personal reque-rido para desarrollar sus operaciones.Todos los profesionales y técnicos en salud 7. contratados por la Institución provienen de carreras debidamente acreditadas. Además, en el caso de los médicos, todos participan en un programa de recertificación profesional, reconocido nacional e internacionalmente.Existe una brecha reducida entre la forma-8. ción recibida por el personal contratado y los requerimientos contemplados en los respecti-vos perfiles laborales.

En este contexto, y con el propósito de asociar la

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visión y las estrategias institucionales, con la admi-nistración y gestión del recurso humano, se somete a consideración la presente “Política Integral de Recursos Humanos: Gestión, Empleo y Salarios”. Ésta contiene la operativización de corto plazo de las políticas generales y los lineamientos estratégi-cos de mediano y largo plazo con que cuenta la Ins-titución; asimismo, responde a políticas diseñadas especialmente en tres ámbitos de acción asociados con el recurso humano:

Políticas que regulan los aspectos esenciales 1. ligados con el empleo y desarrollo del recurso humano, haciendo énfasis en los procesos de planificación, reclutamiento, selección del personal y la generación de plazas nuevas en el número y calidad suficientes para satisfacer las demandas programadas en los servicios prestados.Políticas en materia salarial y de incentivos 2. económicos relacionados con la productividad y desempeño de los trabajadores, las cuales procuran mantener el balance apropiado entre el principio básico de sostenibilidad financiera y equilibrio remunerativo interno; la competitividad con el mercado laboral y las ganancias de productividad y satisfacción de los usuarios.Políticas vinculadas con la gestión del entorno 3. laboral, dirigidas a ofrecer ambientes laborales sanos y de riesgos controlados; el desarrollo

de mecanismos y actividades en procura de promover el mejoramiento de la gestión ética, moral y valores institucionales, entre otros aspectos.

Uno de los aspectos básicos de esta Política, es que define el número máximo total de nuevas pla-zas que podrían crearse durante el 2010, así como su distribución entre Administración y Gobierno, el Seguro de Salud y el Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte, y las fuentes de financiamiento de éstas (institucional o local).

Esta Política se dicta en consideración a los con-tenidos estratégicos contemplados en “Una Caja Renovada hacia el 2025” y el “Plan Estratégico Institucional, 2007-2012: Cuadro de Mando Insti-tucional”, así como con el ordenamiento jurídico establecido y normativa institucional.

I. Políticas que regulan los aspectos esenciales ligados con el empleo y desarrollo de recurso humano. 1. Política general

Prestación de servicios eficientes, eficaces y opor-tunos, a través de una planificación estratégica del recurso humano, considerando las necesidades y

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//oferta disponible, en términos de cantidad, calidad y competencias, así como, apoyados en el fortale-ciendo de los procesos de reclutamiento y selección, y la capacitación y formación de este personal.

1.1 Política específica: Planificación de Recursos Humanos.

Desarrollo de una cultura de planificación de mediano y largo plazo del recurso humano institu-cional, con el propósito de diseñar y ejecutar planes de acción que permitan contar con el personal requerido en el momento oportuno, para el fortale-cimiento, extensión o apertura de nuevos servicios a favor de los asegurados.

1.1.1. Objetivo estratégico:

Diseñar una metodología e instrumentos de planifi-cación del los recursos humanos, generadores de los insumos básicos para la programación de las necesidades de nuevas plazas de forma consiste en el tiempo y en respuesta a los procesos de mejo-ramiento y extensión de los servicios impulsados por la Institución.

1.1.1.1 Acciones estratégicas:

1.1.1.1.1. Conceptualizar e integrar el Sistema de Información de Recursos Humanos de la CCSS, con el perfil de un sistema de información gerencial,

útil para la toma de decisiones y seguimiento de objetivos y acciones estratégicas a nivel institucio-nal.

1.1.1.1.2. Efectuar el Censo Laboral de Emplea-dos de la CCSS, con el propósito de conocer la situación laboral de los funcionarios de la institución y otras características que no constan en los regis-tros administrativos de uso habitual.

1.1.1.1.3. Diseñar una metodología e instrumentos técnicos para la definición de necesidades de per-sonal en el corto plazo, que permita de una forma sistemática y confiable la creación de nuevas pla-zas ajustadas a criterios de prioridad, productividad, rendimiento e impacto en la calidad de servicios prestados a los asegurados.

1.1.1.1.4. Desarrollar un modelo de mediano y largo plazo de necesidades de recursos humanos, que incluya elementos demográficos, epidemiológi-cos, modelo de organización y gestión de los servi-cios de salud, pensiones y prestaciones sociales, oferta educativa, formación de personal especiali-zados, entre otros aspectos más.

1.2 Política específica: Reclutamiento, selección y contratación.

El proceso de reclutamiento, selección y contrata-ción del recurso humano de la Institución, tendrá

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como propósito esencial atraer a la organización el personal más calificado e idóneo, según las nece-sidades que se tengan programadas; trabajadores cuyas características principales son el trabajo con calidad, calidez y actitud de servicio y con el más alto rendimiento y productividad individual y colec-tiva.


Establecer los lineamientos en materia de reclu-tamiento y selección del personal, sea de nuevo ingreso o de aquellos en proceso de ascenso interno que permita contar con personal institucio-nal calificado y que a su vez, sirva de guía general sobre los principios y valores fundamentales que se demanda al personal institucional.


1.2.1.1.1 Innovar y fortalecer los procesos usados a nivel institucional en el reclutamiento de personal, con especial énfasis en actividades sustentadas en la plataforma tecnológica que provee el Portal de Recursos Humanos, así como, la ejecución de Ferias de Empleo, nacionales y regionales, dirigidas a personal con limitaciones para su reclutamiento (escasez, aspectos geográficos o zonas de con-diciones especiales, competitividad de mercado, entre otros).

1.2.1.1.2 Elaborar un Reglamento de Recluta-miento y Selección, el cual integre de forma sis-temática y coherente la normativa que sobre esta materia existe en la actualidad en la CCSS y regule aspectos que no cuentan con una norma especí-fica.

1.2.1.1.3 Estudiar el actual sistema de selección de personal sustentado en Equipos Interdisciplina-rios de Selección (EIS), y en caso de que se valore conveniente, proponer una reforma a este sistema.

1.2.1.1.4 Mejorar la asesoría y supervisión de las instancias rectoras en materia de reclutamiento y selección, procurando procedimientos y acciones apegadas a un estándar institucional, que asegure la idoneidad del personal contratado.

1. 3. Política específica: Sistema ins-titucional de concursos para nombra-miento de plazas en propiedad

La CCSS deberá contar con un sistema institucio-nal de concursos para el nombramiento de perso-nal en propiedad, eficiente, eficaz y oportuno, que favorezca en todo momento la libre participación e igualdad de oportunidades de sus participantes, considerando como eje transversal de su funcio-namiento la escogencia del personal más idóneo y calificado para el desempeño del puesto específico objeto de concurso.

Políticas que regulan los aspectos esenciales ligados con el empleo y

desarrollo de recurso humano.

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//1.3.1. Objetivo estratégico:

Implementar el sistema institucional de concursos, sustentando en una normativa rigurosa, pero con flexibilidad para adaptarse a situaciones particula-res, basado en una justa y lógica distribución de funciones y responsabilidades entre los órganos competentes, considerando una estructura de puntajes que favorezca la calidad del desempeño del trabajador y que se ejecute a través de una plataforma tecnológica que permita su gestión local con capacidad de apoyo, asesoría y supervisión a nivel central.


1.3.1.2.1 Contar con una normativa institucional unificada para aquellos grupos ocupacionales no regulados por un estatuto, que esté guiada por la búsqueda permanente del personal más idóneo, asegurando un proceso concursal justo y transpa-rente.

1.3.1.2.2 Desarrollar una solución tecnológica para ejecutar el Sistema Institucional de Concursos, apoyada en la plataforma dispuesta por el Portal de Recursos Humanos, cuya lógica facilite la gestión de los concursos en las Oficinas de Recursos Humanos, locales y regionales, y simultáneamente, un apropiado control y supervisión por parte de los

órganos rectores.

1.3.1.2.3 Ejecutar un modelo para valorar el grado de implementación del sistema de concur-sos, su impacto en la reducción de nombramientos interinos prolongados y la pertinencia del sistema de puntaje adoptado.

1.3.1.2.4 Fortalecer la asesoría y supervisión de las instancias rectoras en materia de concursos para nombramiento de plazas en propiedad, pro-curando procedimientos y acciones apegadas a un estándar institucional, que asegure la idoneidad del personal contratado.

1.4 Política específica: Generación de empleo

Satisfacción de la demanda de plazas a nivel insti-tucional, consistente con las necesidades reales y efectivas contenidas en los planes de acción, pro-yectos y plan estratégico institucional, que permita fortalecer la capacidad de oferta de servicios y pro-ducción de bienes, para brindar a los asegurados una atención eficiente, oportuna y de alta calidad, todo ello, en consideración a las posibilidades finan-cieras de corto y mediano plazo.


Crear anualmente de forma programada, un



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número total de nuevas plazas con sus respectivos perfiles, que permita la extensión de la capacidad de operación de las unidades o áreas de trabajo previamente constituidas, y el alineamiento de las necesidades de personal con el desarrollo de nue-vos centros de atención o nuevos servicios, todo ello, en estricto apego a las posibilidades financie-ras de los seguros administrados por la Caja Costa-rricense de Seguro Social.


1.4.1.1.1 Incrementar en el año 2010, a través del financiamiento central, el número de plazas a nivel de la Institución hasta un máximo equivalente a un 3.5% respecto a la planilla de cargos fijos del año 2009, el cual corresponde a un total de 1,441 (mil cuatrocientos cuarenta y uno) plazas nuevas. Así mismo, se podrá aumentar un 2% adicional, equiva-



Tabla 3Número total de plazas nuevas propuesta para su

creación en el año 2010, desglosadas según destino y fuente de financiamiento.

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//lente a 828 plazas nuevas, mediante la conversión de recursos presupuestarios locales, provenientes de partidas variables de servicios personales y con-trataciones por terceros (financiamiento local).

1.4.1.1.2 Las plazas otorgadas al Seguro de Salud serán utilizadas prioritariamente para la puesta en marcha del nuevo Hospital de Heredia y el Centro de Atención Integral de Salud (CAIS) de Puriscal, la operación del nuevo equipo de Reso-nancia Magnética del Hospital Calderón Guardia, el nombramiento en los diversos centros de atención de los médicos especialistas graduados y la contra-tación de Auxiliares de Enfermería que concluyen sus estudios en el CENDEISSS.

1.4.1.1.3 El Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte, dispondrá de un total de 198 nuevas plazas para consolidar la apertura de los Centros Regionales de Gestión de Pensiones y el Plan de Mejoramiento Integral de la Gerencia de Pensiones, aprobado por la Junta Directiva.

1.4.1.1.4 Las dependencias que integran la Admi-nistración y Gobierno de la CCSS, fortalecerán sus actividades sustantivas y estratégicas, para el mejoramiento integral y sistémico de la institución, contando con 175 nuevas plazas para tales fines.

1.4.1.1.5 De forma adicional a lo antes expuesto, y dada la transcendencia y compromiso institucio-

nal en el tema, en el transcurso del año, se tendrá un monitoreo permanente de las necesidades de recursos humanos que se deriven del Proyecto de la Red Oncológica Nacional, a fin de que se tomen las medidas correspondientes para su provisión oportuna.

1.4.1.1.6 Los porcentajes, cantidades, usos y fuentes de financiamiento de las plazas nuevas cuya creación ha sido propuesta en los puntos anteriores, está sujeta a un monitoreo y revisión permanente por parte del Consejo Financiero y de Control Presupuestario, órgano que deberá consi-derar fundamentalmente, la situación económica y financiera de la institución, desde la perspectiva de corto, mediano y largo plazo. 1. 5. Política específica: Desarrollo del Talento Humano

Fortalecimiento del proceso de aprendizaje de los funcionarios a nivel institucional encaminados a la inserción, reinserción y actualización laboral, con el fin de aumentar y adecuar el conocimiento y habi-lidades de los funcionarios, que permitan brindar a los asegurados una atención eficiente, oportuna y de alta calidad, todo ello, en consideración a las posibilidades financieras de corto y mediano plazo.



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1.5.1 Objetivo estratégico

Elaborar planes de capacitación y formación de recursos humanos que permitan mejorar el desa-rrollo personal (las competencias) y profesional de los funcionarios institucionales, con miras a la consecución de la misión institucional.

1.5.1.1 Actividades estratégicas

1.5.1.1.1 Diseñar los planes de capacitación y formación que incorporen actividades tendentes a generar los conocimientos y desarrollar las habi-lidades necesarias para que los funcionarios se desempeñen con éxito en la Institución.

1.5.1.1.2 Coordinar con entes formadores a fin de establecer alianzas estratégicas que posibiliten el desarrollo del capital humano institucional, en búsqueda de mejorar la calidad de la prestación de los servicios.

1.5.1.1.3 Evaluar del impacto de las actividades de capacitación y formación, con la finalidad de determinar la mejora en el rendimiento y producti-vidad de los empleados.

II. Políticas en materia salarial y de incentivos económicos relacionados con la produc-tividad, eficiencia y desem-peño de los trabajadores.

El diseño de la política salarial debe observar una serie de elementos, que de manera integral y comprensiva, favorezca las condiciones requeridas para avanzar en la eficiencia de la gestión institucio-nal. Concretamente, estos elementos son:

Equilibrio interno: Consiste en que las personas han de tener la percepción de que reciben de la organi-zación una compensación acorde con su contribu-ción y que las retribuciones recibidas por los demás mantienen cierta equivalencia y proporcionalidad con las que ellas reciben. En ese sentido, tradicio-nalmente el equilibrio interno ha sido definido como la “coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El equilibrio salarial exige una estructura salarial justa y bien dosificada”.

Equilibrio externo: El equilibrio externo se refiere a la necesidad de las organizaciones de establecer sistemas salariales que procuren “coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado.

Productividad: La CCSS debe contar con un sis-tema de retribución salarial altamente asociado con la productividad del trabajador y el impacto que tienen las labores desempeñadas por éste en el grado de satisfacción que obtiene el asegurado cuando hace uso de los servicios prestados por la institución. Dentro de este contexto, el desempeño del trabajador asociado a remuneración debe traducirse en indicadores medibles y –de ser posi-



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//ble– al pago de incentivos variables. La ausencia de indicadores de desempeño resta eficiencia y calidad al gasto.

Entorno económico. Adicionalmente a los • factores endógenos, existe una serie de ele-mentos exógenos – principalmente derivados del entorno económico – que inciden direc-tamente sobre las finanzas institucionales. Esto, principalmente por la alta vulnerabilidad que muestran los ingresos ante cambios en el mercado laboral, así como por la importante sensibilidad del gasto a variables tales como la inflación, tipo de cambio y otros. Indiscu-tiblemente, comportamientos negativos en esas variables, demandan mayores esfuer-zos en la búsqueda de mayor eficiencia en la gestión de ingresos y gastos. Sostenibilidad financiera. El concepto de • sostenibilidad financiera, debe ser entendido como la viabilidad financiera que tendrá este seguro de proveer a la población del futuro, el conjunto de prestaciones actualmente defini-das a nivel reglamentario y programático; ello condicionado al cumplimiento de los princi-pios filosóficos de universalidad, solidaridad, unidad, igualdad, obligatoriedad, equidad y subsidiariedad. De forma complementaria, la política salarial • favorece la consecución de mayores nive-les de eficiencia en la gestión, mediante las

siguientes líneas de acción:Dirección del desempeño: Esta premisa con-• siste en reconocer la trascendencia de avan-zar hacia una gestión mucho más eficiente del gasto. Sobre este tema en específico, la eficiencia y productividad en la asignación de recursos se torna en un aspecto medular, sobre el cual se debe incidir. En este particular, “Curva de Posibilidades Máximas de Eficien-cia” constituye principalmente, el marco para orientar la direccionalidad de las acciones que impulsen un cambio positivo en la asignación de recursos.Alineamiento estratégico: El trabajador debe • saber con claridad qué es lo que tiene que hacer y será tarea de la Administración efec-tuar una gestión de compensaciones para administrar las competencias de las perso-nas, mostrándoles en lo práctico qué metas se valoran. Así, si al menos una parte de la remuneración del trabajador está vinculada al logro de metas estratégicas institucionales, este comprenderá cómo debe ajustar su des-empeño a la expectativa de las autoridades superiores. Desarrollo estratégico: Estrictamente relacio-• nado a las funciones de “alineamiento estra-tégico” y “dirección del desempeño”, la política de remuneraciones debe considerar en su diseño las posibilidades financieras –presen-tes y futuras– de la CCSS, particularmente las

Políticas en materia salarial y de incentivos económicos relacionados

con la productividad, eficiencia y desempeño de los trabajadores.

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del Seguro de Salud, así como las necesida-des institucionales de plazas, infraestructura y equipos. Equilibrio interno: Otra función de las retribu-• ciones –no menos relevante que las citadas anteriormente–es pagar según el perfil y com-petencias de cada cargo en los resultados de la Institución. Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante técnicas de evalua-ción de puestos que garanticen una mirada ecuánime y sistemática a todos los cargos de la organización.Competitividad externa: Las retribuciones • deben permitir la contratación y permanencia del personal que la Institución requiere. Para ello es necesario mirar al mercado y estable-cer, para cada puesto, el nivel de remunera-ción en que se debe estar posicionado.

2. Política general.La política salarial de la CCSS para el corto, mediano y largo plazo, en el plano económico – financiero estará debida y adecuadamente articulada con el comportamiento del entorno económico y la soste-nibilidad financiera. Así mismo, y además de la bús-queda permanente del equilibrio interno y la com-petitividad externa, en su formulación se sustenta en la productividad y satisfacción del usuario, como mecanismos fundamentales para el mejoramiento de la eficiencia en la gestión de ingresos y gastos.

2.1 Política específica: Sostenibilidad financiera

Los lineamientos y acciones que en materia salarial la Institución adopte, deberán en todo momento, mantener coherencia con el entorno económico y financiero de los seguros administrados, a fin de salvaguardar la sostenibilidad financiera de éstos y el equilibrio en la distribución de los recursos.


Establecer un control permanente de la situación financiera del Seguro de Salud, y definir parámetros o relaciones límites, con el fin de que el crecimiento de los gastos por servicios personales permita inversiones en otros rubros de importancia estra-tégica para el desarrollo de los servicios prestados por la Institución.

2.1.1.1. Acciones estratégicas:

2.1.1.1.1 Encomendar a la Gerencia Financiera el monitoreo permanente de los componentes que determinan los ingresos y gastos del Seguro de Salud, con énfasis en el comportamiento de los servicios personales.

2.1.1.1.2 Establecer como límite máximo de la relación Gasto Servicios Personales/ Gasto Total para el año 2010, un porcentaje equivalente a un



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//61.60%, cifra calculada sobre las Liquidaciones Presupuestarias del quinquenio 2004-2008, y que representa el valor promedio de este período más una desviación estándar. Este porcentaje podrá reducirse considerando los siguientes aspectos: sostenibilidad financiera, necesidad de infraestruc-tura, equipos, nuevas plazas, medicamentos y el comportamiento del entorno económico.

2.1.2 Objetivo estratégico:

Mantener el nivel real de retribución salarial del personal, procurando mejorar su posición de con-formidad con las posibilidades económicas y finan-cieras de la institución, para cuyos efectos, deberá considerarse al menos los siguientes elementos: los aumentos decretados semestralmente a los empleados públicos; la fijación del piso salarial del sector público a través de las disposiciones adop-tadas por la Dirección General de Servicio Civil; los decretos, resoluciones o cualquier otra normativa de acatamiento obligatorio; el equilibrio interno entre los distintos grupos ocupacionales y clases de puestos; la condiciones de mercado que incidan sobre la competitiva salarial de la institución y otros factores técnicamente sustentados .


2.1.2.1.1 La Junta Directiva acordará los ajustes salariales aplicables a los funcionarios de la insti-

tución al menos semestralmente, con base en el respectivo estudio técnico preparado por la Direc-ción de Administración y Gestión de Personal, el cual deberá tomar en consideración los elementos antes descritos, y cuente con la recomendación afirmativa por parte del Consejo Financiero y de Control Presupuestario.

2.1.2.1.2 La Dirección de Administración y Ges-tión de Personal, en situaciones excepcionales y justificadas técnicamente, podrá incluir en el Índice Salarial, ajustes técnicos en los salarios bases de los puestos de la institución, los cuales responden a situaciones tales como, factores de redondeo o variaciones en función de reestablecer relaciones de equilibrio previamente existentes entre distintas clases de puestos.

2.2. Política específica: Equilibrio salarial interno

Distribución de la remuneración salarial de los tra-bajadores de la Institución, guiada por criterios de equilibrio interna, entre las diversas categorías ocu-pacionales y entre los puestos que integran éstas.


Elaborar un Estudio Integral de Puestos de la Escala Administrativa de la CCSS, que permita contar con un sistema de clasificación y valoración de puestos que se ajuste a los objetivos y necesi-



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dades institucionales y que cumpla con el principio de equidad interna, respondiendo a criterios técni-cos consistentes con las condiciones financieras de la institución.


2.2.1.1.1 Desarrollar un diagnóstico integral del sistema de clasificación y valoración de puestos, considerando la situación del actual sistema, las mejores prácticas en esta materia y las condiciones especiales que caracterizan a la CCSS en su cali-dad de empleador e institución dedicada a la admi-nistración y prestación de servicios de la seguridad social.

2.2.1.1.2 Definir los aspectos generales y estraté-gicos indispensables en la construcción del nuevo sistema de clasificación y valoración de puestos, en atención a los resultados y valoraciones derivadas del diagnóstico integral del actual sistema y la perti-nencia para el cumplimiento de los objetivos estra-tégicos trazados por la institución en el mediano y largo plazo.

2.2.1.1.3 Diseñar perfiles de puesto, con su res-pectiva valoración, que consideren indicadores de rendimiento, productividad y satisfacción de los usuarios, medibles y técnica y jurídicamente viables de implementar.

2.2.1.1.4 Fortalecer los instrumentos y prácticas relacionadas con la evaluación del desempeño, sea anual o de período interno, como uno de los com-ponentes útiles para el incremento del rendimiento y productividad de los funcionarios de la institución.

2.2.1.1.5 Encomendar a la Gerencia Adminis-trativa la elaboración periódica y sistemática, con recursos internos y/o externos, de encuestas de satisfacción de los usuarios brindados por la insti-tución.

2.3. Política específica: Competitivi-dad externa

Consistencia de los mecanismos de retribución salarial del recurso humano institucional, y los correspondientes criterios de ajustes, respecto a la situación registrada en el mercado laboral para aquellos puestos, cuyas características particulares permiten usar la información del mercado como un parámetro confiable y válido.


Desarrollar una metodología de análisis técnico, sis-temático, coherente y periódico de la situación que se registra entre las condiciones salariales presen-tadas en el mercado laboral, a efecto de establecer acciones que permitan atraer y mantener recurso humano competente y motivado.



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//2.3.1.1 Acciones estratégicas:

2.3.1.1.1 Encomendar a la Dirección de Admi-nistración y Gestión de Personal, el diseño de una metodología de análisis rigurosamente técnica para evaluar la situación salarial de la institución respecto al mercado laboral, la cual deberá enfocarse en ciertos perfiles de puestos, con condiciones tales que la tendencia de mercado no esté condicionada por la estrechez del mercado laboral nacional.

2.3.1.1.2 Encomendar a la Gerencia Administra-tiva la contratación externa de encuestas salariales, a partir del 2010, con el fin de contar con informa-ción fundamental para conocer la posición salarial de la institución en el contexto más amplio del mer-cado labora, sea público o privado.

III. Políticas vinculadas con la gestión del entorno laboral

3. Política general.

La Institución se orientará a promover la calidad de vida laboral de sus trabajadores, ofreciendo condi-ciones y ambientes sanos, y procurando el rescate y fortalecimiento de valores en todo el personal, con el propósito de que los usuarios reciban una atención con rostro humano y amable de parte

del personal, profundamente comprometido con los valores institucionales, entre los que destacan: dignidad, responsabilidad, honestidad, lealtad, transparencia, compromiso, excelencia, integridad, respeto y empatía.

3.1. Política Específica: Salud Ocupa-cional

Provisión de un entorno laboral saludable y seguro, a través de la optimización de las condiciones de trabajo, minimizando sus riesgos y en procura de una mejora en la salud y seguridad en el trabajo, que conlleve a una óptima calidad de vida de labo-ral de todos los trabajadores de la Institución.

3.1.1 Objetivos Estratégicos:

Implementar un Sistema de Gestión Preventiva de Riesgos Laborales, a fin de que todas las unidades puedan dar inicio al desarrollo de la prevención y el control de riesgos laborales en beneficio de la salud y bienestar de los trabadores de la Institución.


3.1.1.1.1 Elaboración del Manual para la imple-mentación de Sistema de Gestión Preventiva de Riesgos Laborales para aplicación en todas las unidades de la Institución.



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3.1.1.1.2 Sensibilización de los niveles jerárquicos superiores en el proceso de creación e implementa-ción del Sistema de Gestión Preventiva de Riesgos Laborales.

3.1.1.1.3 Capacitación a todas las unidades en el proceso de implementación del Sistema de Gestión Preventiva de Riesgos Laborales.


Implementar el modelo de Atención Integral en la población laboral institucional, con un enfoque de medicina del trabajo y con actividades de promoción y prevención, con el fin de preservar la salud de los trabajadores.


3.1.2.1.1 Desarrollar un programa de publicidad, mediante el sitio Web de la Dirección Administración y Gestión de Personal.

3.1.2.1.2 Establecer un programa de capacitación en el nuevo modelo de atención integral a los tra-bajadores dirigido a los médicos de las diferentes unidades que brindan dicho servicio.

3.1.2.1.3 Implementar un sistema de vigilancia de la salud con el fin de mejorar los registros y la aten-ción integral de los trabajadores de la Institución.

3.2. Política específica. Ética y Valores

Promover el mejoramiento de la gestión ética, moral y valores institucionales, a los servidores de la C.C.S.S.


Promocionar el marco regulatorio y la rectoría en materia de ética, moral y valores en la organización, con la finalidad de sensibilizar la población laboral institucional alineada con conductas positivas.

3.2.2.1.1 Crear instrumentos que orienten el desa-rrollo de la gestión ética y valores institucionales.

3.2.2.1.2 Diseñar y ejecutar proyectos de trabajo asociados al tema de la gestión ética y valores insti-tucionales, que coadyuven a la toma de decisiones en el nivel local.

3.2.2.1.3 Crear y propiciar redes de apoyo deno-minados Gestores Éticas y de Valores Instituciona-les (GEVIS), como mecanismo multiplicador de la puesta en práctica de los valores en la organiza-ción.

3.2.2.1.4 Evaluar mediante herramientas ade-cuadas, la gestión ética y de valores institucionales, con el objeto de propiciar mejoras en las conductas correctas de los servidores de la C.C.S.S.



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//IV. Disposiciones sobre la asignación, uso, control, control y evaluación de los recursos presupuestarios de servicios personales Con el fin de mantener el equilibrio presupuestario, se requiere realizar una adecuada ejecución presu-puestaria de los egresos por servicios personales y las cargas sociales, para lo cual se indican las siguientes disposiciones: 4.1 Sobre Creación de Plazas Nuevas

4.1.1 Constituye una prioridad institucional la dis-minución de tiempos extraordinarios por lo cual la creación de plazas debe incidir en obtener costos menores y a la vez contar con el personal en las diferentes jornadas.

4.1.2 La solicitud de creación de plazas nuevas se realizará en el formato que se defina para tales efectos considerando entre otras variables:

Producción a realizar por los nuevos funcio-• nariosmpacto en el Plan Anual Operativo de ese • nuevo recurso humano Disminución en los rubros de tiempos extraor-• dinarios

4.1.3 La creación de plazas en los conceptos en los

cuales se cancelan tiempos extraordinarios estarán asociadas a una disminución de los mismos. . 4.1.4 Se dará prioridad a la ubicación de las plazas nuevas en el II y III turnos, con el propósito de redu-cir el pago de tiempos extraordinarios y brindar un mejor servicio a los usuarios en esas jornadas.

4.1.5 En el caso de las plazas nuevas con finan-ciamiento local, con recursos de las subpartidas de tiempos extraordinarios, la unidad deberá indicar claramente las subpartidas a disminuir y emitir una certificación en donde haga constar la cantidad de horas de tiempo extra que dejará de cancelar, cuyos recursos serán utilizados para dar contenido a los nuevos códigos.

4.1.6 Por su parte, en la conversión de contratos de servicios por plazas nuevas, la unidad ejecutora deberá establecer la subpartida presupuestaria a rebajar, la fecha de finalización del contrato y certifi-car la disponibilidad de recursos para cubrir el costo de la creación de las plazas.

Sobre Financiamiento de Servicios Personales

4.1.7 Se dará prioridad a la presupuestación de los recursos para cubrir la relación de puestos (remu-neraciones fijas).

4.1.8 Los estudios individuales de puestos y reco-nocimiento de incentivos, serán financiados por las



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unidades ejecutoras por la totalidad del costo desde la fecha de vigencia y hasta finalizar el período pre-supuestario en ejercicio.

4.1.9 El financiamiento y trámite de estos casos se realizará conforme a las fechas establecidas por la Dirección de Presupuesto, a fin de ser incorpora-das en la formulación del presupuesto del siguiente período.

4.2 Acciones Estratégicas sobre la utilización y con-trol de los recursos

Disposiciones Generales sobre el uso y control de los recursos

4.2.1 El presupuesto es el límite máximo de acción, por lo que las unidades ejecutoras deberán pro-gramar las actividades considerando los recursos presupuestarios disponibles.

4.2.2 Es responsabilidad de las jefaturas, velar por-que las plazas sean ocupadas únicamente por un funcionario (a) y no permitir, la posibilidad de que se realicen nombramientos múltiples o utilización de la plaza por otra unidad ejecutora.

4.2.3 Cumplir con los lineamientos establecidos en la Política Presupuestaria.

4.2.4 Promover cambios en los procesos y las acti-

vidades por alternativas modernas, creativas y de menor costo, que implique una disminución en el uso de los recursos que no son esenciales para la atención de los asegurados, en especial, el pago de tiempos extraordinarios.

4.2.5 Fomentar la evaluación a fin de corregir posi-bles desviaciones, así como impulsar los meca-nismos de rendición de cuentas a los gestores de recursos, dentro de un marco de máxima respon-sabilidad, eficiencia y eficacia.

Sobre el pago de tiempos extraordina-rios y otras subpartidas variables

4.2.6 Las unidades ejecutoras deberán realizar acciones para disminuir el uso de tiempo extraor-dinario, considerado no esencial para la atención de los asegurados, por medio de recursos como eficiencia, simplificación del trabajo, el aumento de la productividad individual o de grupo con las plazas disponibles y el establecimiento de jornadas no tradicionales. El pago de horas extraordinarias no debe convertirse en una práctica permanente y sólo ser utilizado en casos indispensables.

4.2.7 Las autoridades superiores de las unidades deberán realizar una adecuada planificación pro-gramática y financiera de los tiempos extraordina-rios, considerando los recursos presupuestarios disponibles.



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//4.2.8 Las solicitudes de recursos adicionales en tiempos extraordinarios, deberán estar debida-mente sustentadas a través de la presentación de un plan de trabajo que justifique y detalle la produc-tividad que se obtendrá con los recursos solicitados en tiempo extraordinario, como requisito para la asignación de recursos en este rubro.



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