Por Que Los Buenos Directivos Adoptan Malas Decisiones Eticas

5/11/2018 Por Que Los Buenos Directivos Adoptan Malas Decisiones Eticas - slidepdf.com

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15400

lPORQUE ADOPTAN LOS "BUENOS" DIRECTIVOS DECISIONES

E TI CA MEN TE M AL AS ?

Saul W. Gellerman

Tornado de: HARVARD-DEUSTO BUSINESS REVIEW, Segundo trimestre,

1987, pp. 25-34.

Reproducido por el Insti tuto Centroamericano de Admi.n.itrac Ldnde Empresas (INCAE), para servir como base de df.scusi.onen cLa

se, mas que como ilustracion del manejo correcto 0incorrecto

de la gestion adrninistrativa.

Alajuela, Costa Rica. Abril de 1990.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA



i,Por que adoptanlos «buenos»directivosdecisioneseticamente malas? «En caso de duda, no 1 0 hagas»

l.C6mo pudo la alta direcci6n de la Manville Cor-

poration ocultar, durante afios, pruebas que de-

mostraban que la inhalaci6n de asbesto estaba ma-

tando a sus propios empleados?

l.Que fue 10 que movi6 a los directivos de un

banco, el Continental Illinois, a seguir una linea

de actuaci6n que estuvo a punto de llevar la insti-

tuci6n a la quiebra, ech6 a perder el prestigio de

esta y cost6 sus puestos de trabajo y sus ahorros a

miles de empleados e inversores inocentes?

i,Por que los directivos de E. F. Hutton se decla-

raron culpables de dos mil cargos de fraude postal

y telegrafico, y aceptaron el pago de una multa de

dos millones de d61ares y establecieron un fondo

de ocho millones para su restituci6n a los cuatro-

cientos bancos a los que habian defraudado siste-

maticamente?

C6mo podemos explicar la mala conducta regis-

trada en el seno de estas organizaciones, 0 de

otras, publicas y privadas, que afean las primeraspaginas de nuestros peri6dicos: empleados de un

contratista del ministerio de Defensa que acusaron

a sus superiores de falsificar las fichas de tiempos;

sobornos y comisiones ilegales que socavaron la

administraci6n de la ciudad de Nueva York; una

empresa que, a sabiendas, comercializ6 un sistema

Saul w . Gellerman es decano de In escuela de direcci6n de em-

presas para posgraduados de la Universidad de Dallas.

Saul W. Gellerman

ineficaz de control de la natalidad; el proceso de

toma de decisiones que condujo a la tragedia de

transbordador espacial Challenger.

Aunque todas estas historias presentan rasgos es

pecfficos, es mucho 10 que tienen en comun, por

que en elias afloran los mas viejos problemas rela

cionados con el comportamiento y el juicio hu

manos aplicados a las situaciones corrientes d

cada dia, Tras conocer 10 sucedido, tenemos qu

preguntarnos c6mo es posible que seres humanos

normalmente honrados, inteligentes y compasivo

actuen de forma insensible, deshonesta y malin

tencionada.

Desde mi punto de vista, las explicaciones se pue

den resumir en cuatro racionalizaciones a las que

la gente ha recurrido, en todas las epocas, para

justificar conductas cuestionables: la creencia d

que la acci6n no es «realmente» ilegal 0 inmoral

la de que va en. interes del individuo 0 de la em

presa; la de que nunca se deseubrira; 0 la de quecomo es favorable a la empresa, esta la perdo-

nara, Contemplando estas argumentaciones a l

luz de algunos casos, podemos establecer regla

practicas para un control mas eficaz de las actua

ciones de los directivos que pueden crear problemas; controlar, no eliminar, porque la verdad

aunque resulte dolorosa, es que los malos compor

tamientos en las empresas, como las humildes cu

earachas, son una plaga que podemos reprimir,

pero nunea exterminar.



26 Harvard-Deusto Business Review 2.0 trimestre, 1987

Tres casos

Amitai Etzioni, profesor de sociologia de la Uni-

versidad George Washington, lleg6 recientementea la conclusi6n de que, en los ultimos diez alios,

cerca de las dos terceras partes de las 500 mayores

sociedades norteamericanas se han visto envueltas,

en diferentes grados, en alguna forma de compor-

tamiento ilegal.

Tomando tres casos concretos tal vez seamos ca-

paces de identificar las rafces de este tipo de con-

ducta irregular, que no s610 arruina la vida de al-

gunas personas, destruye instituciones y da mala

fama a la actividad empresarial en su conjunto,

sino que tambien inflige un dano real y duradero a

numerosos inocentes. Los tres casos que a conti-

nuaci6n examinamos acaso resulten harto cono-

cidos allector. Los presentamos aquf como ejem-

plos de los tipos de problemas a los que se enfren-

tan todos los dlas los directivos de las empresas.

Manville Corporation

Hace pocos alios, Manville (entonces Johns Man-

ville) era una empresa 10 suficientemente solidacomo para figurar entre los gigantes norteameri-

canos de los negocios. Hoy, Manville esta en vias

de ceder un 80 % de su capital a un consorcio que

representa los intereses de quienes se han quere-

llado 0 piensan querellarse contra la sociedad para

exigirle responsabilidades con relacion a uno de

los principales de sus antiguos productos, el as-

besto. En la practica, la empresa entera se vino

abajo por problemas de etica empresarial.

Hace mas de cuarenta alios, el servicio medico de

Manville -y, a traves de el los altos ejecutivos dela empresa- empez6 a recibir informaciones que

atribuian a la inhalaci6n de asbesto la aparici6n de

asbestosis, enfermedad que debilita los pulmones,

asf como de cancer pulmonar y de mesotelioma,

afecci6n pulmonar que es indefectible mente mor-

tal. Los directivos de Manville pararon la investi-

gaci6n. Mas aun, aparentemente se siguio la poll-

tica de ocultar la informacion a los empleadosafectados. Por razones que solo podemos aventu-

rar, el equipo medico de la empresa colabor6 en

esta ocultaci6n.

Es posible que el dinero fuera uno de los motivos.

En unas declaraciones especialmente escalo-

friantes, un abogado record6 como se habla en-

frentado al asesor legal de la empresa cuarenta

alios atras, por la politica de ocultar a los em-

pleados los resultados de las radiografias de torax,

El abogado le habia preguntado: «i,Quiere usteddecir que les dejaran trabajar hasta que caigan

muertos?» La respuesta fue: «Sf, asi nos aho-

rramos mucho dinero.»

Basandose en este testimonio, un tribunal de Cali-

fornia fa1l6 que Manville habia ocultado a sus em

pleados el peligro que supone el asbesto en lugar

de buscar procedimientos de manipulacion que im

plicaran menos riesgos. Resultaba mas barato pa

gar indemnizaciones a los empleados que estable-

cer condiciones laborales mas seguras. Un tribunal

de Nueva Jersey contemplo este asunto de una

forma todavia mas cruda: establecio que Manville

habla adoptado, a sangre fria y conscientemente,

la decision de no emprender ningun tipo de acci6n

paliativa 0 de proteccion, ignorando flagrante-

mente los derechos ajenos.

i,Como podemos explicar esta conducta? i,Eran

unos inmorales todos los ejecutivos que ha tenido

la Manville en un perfodo de cuarenta alios?

Semejante respuesta resulta contraria al sentidocomun. En mi opinion, la verdad es menos suges

tiva, y tambien menos satisfactoria, para los aficio

nados a explicar el mal como obra de unas poca

almas sin escrupulos. Es probable que la mayo

parte de las personas que intervinieron fueran

hombres y mujeres corrientes, no muy distintos d

usted y de mi. Se vieron ante un dilema y 10resolvieron de la manera que les parecio menos proble

matica, decidiendo no revelar una informacion

que podia resultar perjudicial para su producto.

Probablemente nunca pensaron en las consecuen

cias que tendria su elecci6n para miles deinocentes y, en ultima instancia, para la sociedad

EI caso Manville sirve para ilustrar la tenue line

que separa el comportamiento empresarial acepta

ble del que no 10es. Se supone que los directivo

deben conseguir un dificil equilibrio: perseguir e

maximo interes para la empresa sin traspasar lo

lfmites de 10 que resulta tolerable para las per

sonas ajenas a el,

IncIuso los mejores directivos pueden verse e

apuros por no saber hasta d6nde pueden llegar



"Por que adoptan los «buenos» directivos decisiones eticamente malas?

«••. Asl anda la desestabilizacion por aqui. "Que tal

va por ahi la desreglamentacion?»

En un analisis retrospectivo, a cualquiera Ie resul-

tara facil decir donde hubiera debido detenerse,

pero nadie dirige una ernpresa mirando hacia

atras, Solo podemos vivir y actuar en el presente,

y esperar que quien juzgue nuestras acciones pa-

sadas piense que hicimos 10 que habia que hacer.

Dentro de algunos alios, tal vez muchos de noso-

tros seamos considerados unos delincuentes por

decisiones que hoy estamos tomando con relacion

al tabaco, la contaminacion del aire y el uso deproductos quimicos, 0 con cualquier otra sustancia

aparentemente inofensiva. Es posible que los di-

rectivos de Manville pensaran que defendian el in-

teres de la empresa, que nunca se descubriria 10

que estaban haciendo 0 incluso que en realidad no

estaban actuando mal.

Al final, todo esto no eran sino pretextos para jus-

tificar una conducta que dio al traste con la em-

presa.

27

Con tin en ta l Illin ois Bank

El Continental Illinois, hasta hace poco el noveno

banco de Estados Unidos, tuvo que ser salvado de

la quiebra provocada por las malas previsiones de

su direccion, El gobiemo Ie sac6 de apuros, pero

a cambio de un precio: ha sido nacionalizado ycerca del 80 % de su capital social pertenece

ahora al Fondo Federal de Garantia de Depositos.Parece que la caida del Continental se debi6 a que

sus directivos no entendieron cuales eran los inte-

reses reales del banco. Se centraron en la persecu-

cion tenaz de unos fines empresariales y, ponien-

dose en peligro ellos mismos, olvidaron tener en

cuenta los medios que empleaban para a1canzaresos fines.

En 1976, el presidente del Continental dec1ar6

que, en el plazo de cinco alios, el volumen deprestamos del banco igualarfa al de cualquier otro

banco. Era un objetivo asequible: de hecho, el

Continental 10 consigui6 durante algun tiempo.

Pero marcaba un cambio radical en la estrategia

del banco, que 10 alejaba de la financiaci6n con-

servadora de sociedades y 10 encaminaba a la bus-

queda agresiva de prestatarios. Asi pues, el Conti-

nental, que disponia de gran cantidad de fondos

para prestamos, sac6 a la calle a sus promotores

para comprar prestamos concedidos originalmente

por bancos mas pequeiios y con menos dinero.

Esta practiea no es necesariamente peligrosa en si

misma. Pero algunos de los bancos mas pequefios

no se habfan limitado simplemente a prestar di-

nero: se habian tragado el anzuelo, el sedal y el

plomo de los suefios extravagantes e irrealizables

de algunos productores de petroleo de Oklahoma

casi descapitalizados, y habian empezado a apostar

enormes sumas a estos sueiios. En un momenta

dado, nada menos que 1.000 millones de dolares

en sueiios pasaron a formar parte de la cartera de

prest amos del Continental, y nada menos que

1.000 millones de dolares de los depositantes sir-vieron para pagarlos. Cuando bajo el precio del

petr6leo, todo 10 que quedaba para responder de

la mayor parte de ese dinero eran los pozos ago-

tados y los equipos de perforaci6n.

Los promotores del Continental se hablan entu-

siasmado tanto con los espectaculares resultados

de sus esfuerzos por conseguir mas prestatarios,

que apenas se habian preocupado de como 10 10

graban. Se prestaron grandes cantidades de dinero



28 Harvard-Deusto Business Review 2 .0 trimestre, 1987

a tipos de interes muy remuneradores, Si los to-

madores hubiesen sido capaces de devolver los

prestamos, el Continental se habria convertido en

el octavo 0 incluso en el septirno banco del pais.

Pero era una suposici6n excesiva. Por alguna ra-.

z6n, se produjo en el Cotinental un fallo de con-

trol y de criterio -probablemente porque los pro-motores que compraban estos prestamos poco s6-

lidos recibian el apoyo y los elogios de sus supe-

riores. 0 al menos estos ultimos no hacian dema-

siadas preguntas sobre los prestamos,

En un momento dado, por ejemplo, los auditores

internos del Continental se encontraron con el

caso de un promotor que habia com prado al

banco Penn Square de Oklahoma City prestamos

en el sector del petr6leo por valor de 800 millones

de d61ares y habia recibido, al mismo tiempo, un

prestamo personal de 565.000 d6lares del PennSquare. La direcci6n del Continental realiz6 una

investigacion y finalmente amonest6 al empleado.

La suavidad de esta medida respondla al buen tra-

bajo del promotor y al hecho de que la cartera

que habia obtenido habrfa producido un promedio

de rendimientos anuales proximo al 20 % si todo

hubiera salido como se prevela, De hecho, hubo

que cancelar del activo del banco la practica totali-

dad de esos 800 millones. La direcci6n prefiri6 in-

terpretar este incidente con benevolencia; mas

tarde, los fiscales federales alegarian la existencia

de una comision encubierta.

. Al menos en otras dos ocasiones, los propios me-

canismos de control del Continental avisaron de

que algo andaba verdaderamente mal en la cartera

de petr61eo y gas. Un vicepresidente seiial6 en un

informe que la documentaci6n necesaria para veri-

ficar las garantfas de muchos de los prestamos

comprados no se habia recibido nunca. Mas tarde,

un promotor primerizo, jugandose el puesto, se

salto a tres superiores para informar a un alto eje-

cutivo de la falta de documentaci6n. La direcci6nprefiri6 no investigar. Despues de todo, el Conti-

nental estaba haciendo exactamente 1 0 que su pre-

sidente habia dicho: se estaba convirtiendo en el

primer prestamista comercial de los Estados

Unidos. Los prestamos al sector del petr6leo ygas, eran un factor importante para a1canzar ese

fin y esperar hasta que la documentaci6n estuviese

al dia habrfa supuesto retrasar la conquista de los

objetivos.

Sin embargo, al final corri6 la voz de que la car-

tera del banco era inestable y se produjo una reti-

rada masiva de dep6sitos. Ningun otro banco

quiso acudir en su ayuda, por miedo a quedar em-

pantanado con las enormes deudas del Continen-

tal. Para no hundirse, el Continental se someti6 a

la tutela del gobierno federal. Los perdedores fue-

ron los accionistas del banco, algunos promotoresque perdieron su empleo, por 1 0 menos uno que

fue procesado y cerca de 2.000 empleados (aproxi-

madamente el 15 % del total) que fueron despe-

didos al reducir la plantiIla del banco para ajus-tarlo a su mermado activo.

Tambien en este caso resulta facil erigirse en juez

ante los hechos consumados y decir que los pro-

motores del Continental y sus superiores estaban

haciendo precisamente 1 0 que no deben hacer los

banqueros: jugar con el dinero de los deposi-

tantes. Pero hay otro aspecto de esta historia queresulta mas dificil de analizar y que esta relacio-

nado con los negocios cotidianos. Ciertamente,

parte del problema del Continental fue el aban-

dono de los controles normales. Pero hay otra di-

mensi6n, relacionada con las ambiciosas metas de

la sociedad. Empujados por objetivos muy altos,

los directivos fueron incapaces de ver con claridad

sus intereses reales. Se centraron en los fines y de-

jaron de lado las cuestiones eticas vinculadas a la

elecci6n de los medios; en ultima instancia, se per-

judicaron a si mismos.

E. F. Hutton

E. F. Hutton & Company, el segundo intermedia-

rio financiero estadounidense por su volumen de

operaciones, recientemente se declar6 culpable de

2.000 cargos por fraude postal y telegrafico, Habia

estafado sistematicarnente a 400 bancos, dispo-

niendo de sumas que no le habian sido satisfechas

todavia y en algunos casos de sumas inexistentes,que posteriormente cubria, despues de haber utili

zado en su provecho ingentes cantidades de di

nero, sin cargo alguno por intereses, Hasta ahora,

Hutton ha aceptado pagar una multa de 2 millones

de d6lares, asi como unas costas por investigacion

oficial que ascienden a 750.000 d6lares. Ha tenido

que crear una reserva de 8 millones de dolares

para restituci6n a los bancos, suma que acaso no

sea suficiente. Algunos apoderados han perdido su

empleo, y puede que surjan algunas acusaciones

mas.



29

2 .0 trimestre, 1987arvard-Deusto Business Review

Pero 10peor de todo es que Hutton ha manchado

su reputaci6n, algo que no se debe hacer, espe-

cialmente cuando uno se dedica a administrar el

dinero de otros. Meses despues de que Hutton de-

cidiera nombrar nuevos consejeros -para dar una

mayoria efectiva en el consejo de administraci6n a

personas ajenas a la sociedad- la empresa noconseguia encontrar a nadie que aceptase un

puesto en el consejo, en parte debido a la mala

imagen publica.

Aparentemente, se habia instado a los directores

de sucursal de Hutton a que prestasen gran aten-

ci6n a la gesti6n de tesoreria. En algun momento,

alguien se dio cuenta de que utilizar el dinero

ajeno era todavia mas provechoso que emplear el

propio. Caso por caso, los descubiertos de Hutton

no eran sumas importantes, pero el ahorro acumu-

lado de intereses, que de otro modo hubiesen de-

bido abonarse a los bancos, fue muy grande. De-

bido a que siempre se haclan depositos de cober-

tura y a que la mayoria de los bancos no se queja-

ban, Hutton aseguro a sus directivos que se tra-

taba de una acci6n astuta y nada dudosa. Segura-

mente pensaron que estaban llevando la legalidad

basta sus limites, pero sin traspasarlos. Los direc-

tores de sucursal no hacian mas que sacar el

maximo partido de algo que la ley y la tolerancia

de los banqueros permitian. En diversas ocasiones

los directores de sucursal que mostraron mayorhabilidad en este juego fueron incluso felicitados

por ello.

Es probable que el destino de Hutton no sea tan

drastico como el de Manville 0 el del Continental

Illinois. Incluso es posible que un habil control del

deterioro de la imagen publica de la institucion Ie

permita salir de esta embarazosa situaci6n con

s610 un pufiado de malos recuerdos. Pero este

easo tiene un valor real, porque es tipico de mu-

chas malas conductas empresariales. La mayoriade las practicas incorrectas no llegan a suponerle a

una sociedad un coste tan elevado como el que tu-

vieron que pagar Manville y Continental Illinois.

La mayoria de estas acciones no Uegan nunca a

conocerse 0, al menos, eso es 10que se piensa que

va a ocurrir. En muchos casos la complacencia con

este tipo de juegos de azar aumenta probable-

mente debido a la idea -eierta 0 no- de que los

demas hacen cosas semejantes 0 las harian si pu-

diesen, y quienes no acnian asi son unos necios

idealistas.

Cuatro racionalizaciones

l,Por que hacen los directivos cosas que, en ultimainstancia, perjudican considerablemente a sus em-

presas, a ellos mismos y a personas de cuya in-

fluencia 0 tolerancia dependen sus organizaciones?

Los tres casos mencionados, al igual que los ejem-

plos que recogen los peri6dicos todos los dlas, son

ejemplos de las motivaciones e instintos que

subyacen a los malos comportamientos empresa-

riales. Si bien los detalles varian de un caso a otro

-desde la monstruosa deshonestidad que rodea Ia

manipulacion del asbesto hasta la ligereza de la

administracion ilegal de dinero- las creencias que

los motivaron son practicamente las mismas. Po-

demos examinarlas en el contexto de una em-presa, pero sabemos que esos sentimientos estan

enraizados en toda la sociedad; los encontramos

donde quiera que vayamos porque los Ilevamos

dentro de nosotros.

Examinando de cerca estos casos, podemos esbo-

zar cuatro racionalizaciones de usa habitual que

pueden provocar una mala conducta:

- La creencia de que la actividad esta dentro deunos lfmites eticos y legales razonables, es decir,

que no es «realmente» ilegal ni inmoral.

- La creencia de que la actividad va en pro del

interes del individuo 0 la empresa; es decir .. que

en cierto modo se espera que el individuo lleve acabo esa actividad.

- La creencia de que es una actividad «segura»,

porque nunea se descubrira ni se hara publica; es

la clasica cuesti6n del descubrimiento de la dialec-

tica del crimen y castigo.

- La creencia de que, debido a que es una activi-

dad beneficiosa para la empresa, esta la perdonara

e incluso protegera al responsable.

o La idea de que una accion no es realmente

mala es muy antigua. l,Hasta d6nde se puede lle-

gar? l,En que punto empieza uno a pasarse de

listo? l,D6nde termina la astucia y empieza el

comportamiento dudoso? l,D6nde la optimizacion



30

I.P or q ue a do pta n lo s « bu en os » d ir ec tiv os d ec is io ne s e tic am e nte ma la s?

de beneficios y la conducta ilegal? Es un problema

complejo; implica una interacci6n entre los obje-

tivos de la alta direcci6n de las empresas y los es-

fuerzos de los cuadros medios por interpretar estas

metas.

Si se pone a un mimero considerable de personas

en una situacion' ambigua y mal definida, algunos

de ellos llegaran a la conclusion de que 10 que no

se menciona especificamente como malo esta bien,

especialmente si ciertos actos tienen recompensa.

Los descubiertos deliberados, por ejemplo, no es-

taban prohibidos en Hutton. Dado que la empresa

no habia explicitado su ilegalidad, pudo despues

declararse como unica culpable, protegiendo a sus

empleados del procesamiento.

Los altos ejecutivos rara vez piden a sus subordi-nados que realicen acciones que sean ilegales 0

imprudentes. Pero, a veces, los directivos de las

empresas dejan de decir ciertas cosas 0 dan la im-

presion de que hay cosas de las que no quieren oir

hablar. En otras palabras, puede parecer que, de-

liberadamente 0 no, se estan distanciando de las

decisiones tacticas de sus subordinados con el fin

de mantener las manos limpias por si las cosas se

ponen feas. A menudo tientan a los directivos am-

biciosos de los escalones inferiores, dando a en-

tender que hay sustanciosas recompensas para

quienes sean capaces de alcanzar ciertos resultados

y que los metodos para conseguirlos no se exami-

naran con mucho detenimiento. La simple amo-

nestacion dada por Continental al promotor sor-

prendido en flagrante conflicto de intereses con el

banco aclaro a los demas directivos que era 10 ver-

daderamente importante a los ojos de la alta di-

recci6n.

j,Como pueden evitar los directivos sobrepasar

una linea que rara vez es precisa? Desgraciada-

mente, la mayoria se da cuenta de que la ha tras-pasado cuando ya ha ido demasiado lejos.

No hay pautas fiables de 10 que se va a pasar por

alto 0 tolerar, y 10 que se condenara 0 atacara,

Cuando los directives se ven obligados a actuar

dentro de limites borrosos, la pauta mas fiable esun viejo principio: «en caso de duda, no 10

hagas».

Tal vez parezca una forma timorata de llevar un

negocio. Se puede argumentar que si realmente

arraigara entre los mandos medios de las em-

presas, privaria a estas de toda su capacidad em-

prendedora. Pero hay diferencias entre asumir un

riesgo econ6mico que merezca la pena y aventu-

rarse a cometer una accion ilegal para ganar di-

nero.

La diferencia entre tener exito y ser un mero dato

estadistico estriba en el conocimiento -incluido el

de uno mismo-- y no en la osadla. Al contrario

que en la mitologla popular, a los directivos no se

les paga para que corran riesgos; se les paga para

saber que riesgos merece la pena asumir. Por otra

parte, la optimizaci6n del beneficio es la segunda

prioridad de la empresa, no la primera. La pri-

mera es asegurar su supervivencia. Todos los di-

rectivos se arriesgan a ir demasiado lejos como

consecuencia de las exigencias de las empresas.Pero los mismos superiores que no dejan de pre-

sionar para que se trabaje mas 0 mejor, mas de-

prisa 0 mas barato, se lanzaran sobre cualquier

subordinado que traspase la tenue linea que se-

para 10 que esta bien de 10 que esta mal. Le acu-

saran de haberse excedido en el cumplimiento de

las instrucciones 0 de haber hecho caso omiso de

sus advertencias. Los directivos mas inteligentes

saben ya que la mejor respuesta a la pregunta:

«j,Hasta d6nde se puede llegar?», es: «no trates de

averiguarlo» .

o Pasando al segundo motivo que lleva a la gente

a asumir riesgos que acarrean problemas a sus em-

presas, la conviccion de que la conducta inmoral

se sigue en interes personal 0 de la empresa, pro-

viene casi siempre de una vision provinciana de

cuales son esos intereses. Por ejemplo, Alpha In-

dustries, un fabricante de equipamiento de mi-

croondas de Massachusetts, pago 57.000 d61ares a

un directivo de Raytheon, aparentemente por un

informe de marketing. En una investigacion del

Ejercito del Aire se descubri6 que era un truco

para ocultar un soborno: Alpha querla obtenerunas subcontratas que supervisaba el directivo de

Raytheon. Despues del procesamiento de la em-

presa por soborno, sus contratos fueron suspen-didos y sus beneficios desaparecieron rapida-

mente. Alpha no fue la unica en cometer est a

transgresion: en 1984, el Pentagono suspendi6 los

contratos de otras 453 empresas por haber infrin-

gido los reglamentos que regulan la contrataci6n

de ventas y suministros con la Administraci6n.

Los directivos ambiciosos buscan modos de Hamar



Harvard-Deusto Business Review

31

2 .0 tr im e str e, 1 98 7

la atenci6n, algo que les distinga de los .demas.

Por ello tratan de producir mas que sus iguales.

Tal vez algunos crean que no es dificil destacar a

corto plazo por el procedimiento de evitar las ac-

tuaciones que s610 dan sus frutos a largo plazo.

Por ejemplo, se puede economizar en manteni-

miento, en formaci6n 0 en servicio al cliente, y sa-. lir triunfante (por algun tiempo).

La triste verdad es que muchos directivos se pro-

mocionan partiendo de «extraordinarios» resul-

tados obtenidos precisamente por este procedi-

miento, y sus desdichados sucesores heredan el

inevitable torbellino. Dado que nuestro mundo no

es forzosamente justo, los problemas que crea este

tipo de personas no siempre repercuten en ellos.

Las empresas no pueden permitirse mantener losojos cerrados de esta manera. Tienen que preocu-

parse de algo mas que los meros resultados. De-ben examinar muy atentamente c6mo se obtienen

esos resultados.

En el caso de Hutton habia inspecciones, pero la

direcci6n prefiri6 interpretar a su favor 10que des-

pues interpretaron en contra suya los investiga-

dores de la Administraci6n. Esto nos lleva a otro

dilema: los directivos de las empresas suelen espe-

rar que las acciones que realizan al borde de la le-

galidad sean pasadas por alto 0, por 10 menos, in-

terpretadas con benevolencia en caso de ser adver-

tidas. Las empresas tienen que aceptar la natura-

leza humana como es y protegerse con perros

guardianes que venteen los posibles delitos.

Una agencia independiente de auditoria que in-

forme a los miembros del consejo de adrninistra-

ci6n de la sociedad no implicados en la gesti6n

empresarial, puede cumplir esta funci6n. Puede

analizar de forma menos c6moda, pero mas con-

vincente, c6mo se alcanzan los exitos de la direc-

ci6n. La incomodidad puede tomarse como una

p6liza de seguro barata y servir para recordar atodos los empleados que a los intereses reales de

.la empresa se les sirve, por encima de todo, con

una conducta honesta.

o La tercera raz6n por la que se asumen riesgos,

la creencia de que probablemente uno va a salirse

con la suya, es quizas la mas diffcil de atacar, por-

que con frecuencia es cierta. Son muy numerososlos casos de conducta irregular que no se detectan.

Sabemos que Ia conciencia, por sf sola, no basta

para disuadir a todo el mundo. Por ejemplo, el

First National Bank de Boston se declare culpable

ante un juez de haber blanqueado sacas de billetes

de 20 d61ares por valor de 1.300 millones de do-

lares. Tienen que haber atravesado las puertas del

banco miles de sacas sin incidentes antes de que se

detectase el plan. Ese tipo de trafico de gran volu-men, si pasa inadvertido, engendra complacencia .

i.Que medidas disuasorias pueden emplearse para

evitar la comisi6n de fechorias que tienen pocas

probabilidades de ser descubiertas? Aumentando

la probabilidad de detecci6n. Si el proceso de

«descubrimiento» actual -por el que los abogados

del demandante pueden examinar los archivos de

una empresa en busca de pruebas incriminato-

rias- hubiese est ado vigente cuando Manville

oculto las pruebas de la asbestosis, probablemente

no se hubiera dado esta ocultaci6n. Preocupadapor la alta probabilidad de detecci6n, Manville hu-

biera elegido otro modo de actuaci6n, y hoy po-

dria muy bien ser una empresa pr6spera sin la

protecci6n de los tribunales federales que entien-

den en causas de suspension de pagos y quiebra.

El metodo disuasorio mas eficaz consiste, no en

intensificar el castigo de los que son descubiertos,

sino en hacer que aumente en los posibles autores

la sensaci6n de que se les va a descubrir en se

guida. Por ejemplo, la policla ha advertido queaparcando un coche de policla vacio en los lugares

donde los conductores suelen saltarse el limite de

velocidad, se reduce el mimero de casos de exceso

de velocidad. Los indicadores de «zona vigilada»

que exhiben los residentes de algunas barriadas en

el exterior de sus casas, hacen disminuir el nu

mero de robos con fractura.

EI simple aumento de la frecuencia de auditorias e

inspecciones aisladas es una medida disuasoria, es

pecialmente si se combina con otras tecnicas send-

lIas: establecimiento de un calendario irregular deauditorias, de las que al menos la mitad se haran

sin anuncio previo, y realizaci6n de inspecciones

aisladas al poco tiempo de haberse llevado a cabo

otras. Pero las inspecciones frecuentes cuestan

mas caras que los garrotes recios, hecho este que

plantea la cuesti6n de cual es el procedimiento

mas efectivo desde el punto de vista del coste.

Un error frecuente de direcci6n consiste en asumi

que, dado que las auditorias frecuentes sacan a I



32

;.Por que adoptan los «buenos» directivos decisiones eticamente malas?

luz pocas conductas irregulares, basta con hacer

auditorias menos frecuentes y, por tanto, menos

costosas. Este razonamiento no tiene en cuenta el

importante efecto disuasorio de las inspecciones

frecuentes. Se trata de prevenir las practicas irre-

gulares, no simplemente de descubrirlas.

Es necesario no tratar con discreci6n las infrac-

ciones que se detecten. Los directivos deben hacer

publicos los casos de conducta irregular y la forma

en que se castiga a las personas implicadas. Dado

que el principal procedimiento disuasorio de la

conducta ilfcita 0 inmoral son las probabilidades

evidentes de detecci6n, los directivos deberian dar

caracter ejemplarizante a los casos descubiertos.

o Consideremos el cuarto de los motivos por los

que tiende a producirse el mal comportamientoempresarial, la creencia de que la empresa perdo-

nara las acciones realizadas en su interes e incluso

protegera a los directivos responsables. La pre-

gunta que hay que responder en este caso es:

i,c6mo evitar el exceso de lealtad?

Aparentemente, esto fue 1 0 que sucedi6 en Manvi-

lle. Un reducido grupo de ejecutivos y los suce-

sivos directores del equipo medico de la sociedad

mantuvieron fuera del conocimiento publico du-

rante decenios las propiedades letales del asbestoy se las arreglaron para continuar su vida cons-cientes de estos hechos. En Manville, la empresa

-0 mas bien los directivos mas antiguos- per-

dono efectivamente esta decision y protegi6 a los

empleados que la hablan adoptado.

Parece que en General Electric ocurri6 algo seme-

jante. Cuando los costes de uno de sus proyectos

de misiles sobrepasaron 1 0 que el Ejercito del Aire

habia acordado pagar, los mandos medios camu-

flaron la diferencia en otros proyectos que todavia

se hallaban dentro de los limites presupuestarios.En este caso, se produjo exceso de leal tad con

respecto a un departamento: los directivos quieren

que los resultados de las unidades de las que son

responsables parezcan buenos. Pero General Elec-

tric, que gozaba de muy buena fama en el sectorindustrial de los EE. UU., se vio salpicada por el

. escandalo y pag6 una multa de 1.040.000 d6lares.

Uno de los aspectos mas espinosos del caso de

General Electric es el reconocimiento, por partede la empresa, de que los implicados eran, antes

del incidente, personas Intimamente familiarizadas

con las normas de moralidad de Ia empresa. Este

hecho sugiere que la practica de publicar c6digos

de moralidad y ensenarselos a los directivos no

basta para disuadir de Ia practica de actuaciones

inmorales. Hace falta algo mas contundente.

La alta direcci6n tiene la responsabilidad de ejer-

cer su fuerza moral dentro de su empresa. Corres-

ponde a los directivos con mas anos en el cargo

trazar la linea divisoria entre la lealtad a la em-

presa y las actuaciones contrarias a las leyes y a

los valores de la sociedad en que se desarrolla la

actividad empresarial. Mas aun, dado que tal vez

esta linea no este muy clara en el fragor de las si-

tuaciones concretas, hay que trazarla bastante

antes del punto en que hombres y mujeres razona-

bles pueden empezar a sospechar que se estan vio-lando sus derechos. La empresa debe reaccionar

mucho antes de que un fiscal, por ejemplo, dis-

ponga de pruebas suficientes para pedir un proce-

samiento.

Los directivos tienen derecho a esperar de sus em-

pleados lealtad frente a la competencia y los de-

tractores de la empresa, pero no frente a la ley, la

moral publica 0 la propia sociedad. Los directivos

deben advertir a los empleados que el perjuicio a

los clientes, especialmente a terceros inocentes,nunca es un servicio a la empresa. Por ultimo, y

este es el aspecto mas importante, los directivos

tienen que recalcar que no se aceptara como ex-

cusa la lealtad a la empresa para los actos que

pongan en peligro su buen nombre. Por expresarlo

de forma mas cruda, los directivos tienen que de-

jar bien clare que los empleados que perjudiquen

a otras personas en aras de un presunto beneficio

para la empresa, seran despedidos.

Mirando al pasado, se advierte que los ejemplos

mas extremos de conducta empresarial irregular sedebieron a fallosde direcci6n. Un buen procedi-

mien to para evitar los descuidos de la direcci6n

consiste en someter los propios mecanismos de

control a inspecciones peri6dicas por sorpresa,

quizas como una funci6n del consejo de adminis-traci6n. EI objetivo es asegurarse de que las audi-

torias y los controles internos estan funcionando

como se ha previsto. Hay que controlar a los con-troladores y adoptar las medidas necesarias para

mantener en buen funcionamiento los controles.

Harold Geneen, antiguo director general de 117,



Harvard-Deus to Bus in es s R ev iew

33

2 .0 trimestre, 1987

ha sugerido que el consejo deberla tener un perso-

nal independiente, algo analogo a Ia Oficina de

Contabilidad del Gobierno, que responde ante el

poder legislativo mas que ante el ejecutivo. En ul-

timo extremo, corresponde a la alta direcci6n de

las empresas comunicar a todos los empleados, de

forma clara y practica, que la moralidad sigue

siendo la base de la actividad econ6mica. ~

"i.Por que adoptan los "buenos" directivos decisiones Eticamente malas?», © 1987 President andFellows of Harvard College. Este articulo ha sido publicado anteriormente en Harvard BusinessReview con el titulo "Why "good" managers make bad ethical choices».

Por Que Los Buenos Directivos Adoptan Malas Decisiones Eticas

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