Administracion 1

INTRODUCCION

La calidad se ha convertido para las organizaciones de hoy, en uno de los pilares para alcanzar el xito. Esto ha ocasionado la competencia y el flujo de conocimiento incrementa a un ritmo acelerado, lo que trae consigo una evolucin del cliente, quien cada da es ms exigente que en pocas anteriores. A lo largo de la historia, han existido personas que mediante estudios, experiencias, observaciones y mucha constancia y perseverancia han brindado diferentes perspectivas sobre cmo deben funcionar las empresas, en como buscar el mejor rendimiento de stas y obtener mayores ganancias.La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del rea en que s este trabajando. Anteriormente se crea que la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definicin de calidad.La calidad se ha convertido para las organizaciones de hoy, en uno de los pilares para alcanzar el xito. Esto ha ocasionado la competencia y el flujo de conocimiento incrementa a un ritmo acelerado, lo que trae consigo una evolucin del cliente, quien cada da es ms exigente que en pocas anteriores.

MICHAEL PORTER

La metodologa de Michael PorterLos aspectos ms importantes de Porter al anlisis estratgico son:1. El modelo de las cinco fuerzas competitivas para el anlisis de los sectores. 2. La cadena de valor.3. La clasificacin de las estrategias.

1. Las cinco fuerzas competitivas(F1) Poder de negociacin de los Compradores o ClientesSi los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentaran su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.Algunos factores asociados a la segunda fuerza son la tendencia del comprador a sustituir, evolucin de los precios relativos de sustitucin, los costes de cambio de comprador, percepcin del nivel de diferenciacin de productos, el nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado; la facilidad de sustitucin es informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales, producto de calidad inferior y la calidad de la depreciacin es aceptable.(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores

(F4) Amenaza de productos sustitutosComo en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Suficientes proveedores.(F5) Rivalidad entre los competidoresMs que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva: Economas de escala. Diferenciacin del producto. Inversiones de capital. Desventaja en costos independientemente de la escala. Acceso a los canales de distribucin. Poltica gubernamental.

2. La Cadena de Valor La cadena de valor se concibe como una funcin que supone la puesta en marcha de un conjunto de competencias que l las agrupa en tres: Competencias econmicas Competencias de gestin Competencias psicolgicas

Las competencias econmicas o fuerzas son acciones que se pueden aplicar a todos los eslabones de la cadena con el fin de mejorar sus performances o rendimientos.Las competencias de gestin son tambin habilidades o fuerzas a aplicar en determinadas funciones de la cadena y deben buscarse en finanzas, RRHH y mecanismos de toma de decisiones.Las competencias psicolgicas se entienden como una asimilacin de las caractersticas del sector en el que se opera y una mimetizacin con el mismo, de tal forma que sus creencias, cultura y cambios sean percibidos por la organizacin.3. Las estrategias competitivas Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:a. El liderazgo en costos totales bajosb. La diferenciacinc. El enfoque

a. El liderazgo en costos totales bajosMantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.

b. La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

c. El Enfoque La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. WILLIAM EDWARDS DEMINGFue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las ms grandes empresas manufactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesor incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japn se le considera el padre de la tercera revolucin industrial ya que sus principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin.Los 14 Principios 1. Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento. Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar.

2. Adoptar la nueva filosofa: Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3. No depender ms de la inspeccin masiva: Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad no proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.

4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.

5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio: La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo: Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.

La organizacin debe: determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto. proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. evaluar la eficacia de las acciones tomadas asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

7. Instituir el liderazgo: La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. 8. Desterrar el temor: Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura. Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.

9. Derribar las barreras que hay entre reas de staff: Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin.

11. Eliminas las cuotas numricas: Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho: La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.

13. Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas. Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como Formacin y Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14. Tomar medidas para lograr la transformacin: Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al representante de la gerencia, significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea.

Las 7 Enfermedades mortales de la gerenciaAdems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas: 1. Falta de constancia en el propsito2. nfasis en las utilidades a corto plazo3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito4. Movilidad de la Gerencia5. Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:6. Costos mdicos excesivos7. Costos excesivos de garanta

JOSEPH JURANEl enfoque de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la Triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Juran recomienda seguir las siguientes estrategias para ser lder en calidad a nivel mundial: Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso revolucionario, no evolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los ciclos de calidad. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay ms factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos, enfatizando en el lado humano. En lugar de esperar que los productos estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se deba analizar todo el proceso de produccin con el nimo de prevenir en lugar de corregir, adems, su pensamiento se orienta hacia la no delegacin de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonoma, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como autosupervisin.Juran, plantea que la planificacin de la calidad se puede obtener siguiendo estos pasos:1. Identificar quines son los clientes2. Determinar las necesidades de los clientes identificados3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa4. Optimizar las caractersticas del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto6. Optimizar del proceso7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas

Triloga de Juran1. Planeacin de calidad: Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso de planeacin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado "mapa de planeacin de la calidad": Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compaa). Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. Transferir el proceso a la operacin.

2. Control de calidad. La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son:

Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles, y para todos los procesos. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de conformidad con los objetivos. Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto, mediante anlisis estadsticos. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad.

3. Mejoramiento de la calidad. Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto. Establecer un consejo de calidad o comit de calidad. La responsabilidad bsica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual. Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin, declaracin de misin y publicacin del proyecto. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la responsabilidad de completar el proyecto. Otorgar reconocimiento y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras de calidad. Aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del desempeo en todos los niveles organizacionales. Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras de calidad.Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los mtodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad.

PHILIP CROSBYCrosby afirma que la calidad est basada en 4 principios absolutos:4. Calidad es cumplir los requisitos.5. El sistema de calidad es la prevencin.6. El estndar de realizacin es cero defectos.7. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Derivado de esta clasificacin, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad:1. Establecer el compromiso de la administracin de participar en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compaa con el objeto de medir dnde se encuentran problemas reales y potencial de calidad.4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dnde es ms conveniente para la compaa, desde el punto de vista econmico, tomar acciones correctivas.5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupacin de todos los empleados por la mejora continua de la organizacin.6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a travs de pasos previos.7. Establecer un comit para poner en prctica un programa de cero defectos.8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 9. Realizar un da "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compaa en lo que se refiere a calidad.10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para s misma y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 das.11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas.12. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a travs de su participacin en el programa de mejoramiento de la calidad.13. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y lderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad.14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar todo depende de las circunstancias propias de cada empresa.

CONCLUSIONES

El establecimiento de objetivos de calidad y la aplicacin de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar metas, la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtencin de una mayor calidad mediante programas de formacin profesional, comunicacin y aprendizaje y la revisin de los sistemas y proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado son pasos que deben realizarse para alcanzar un control de calidadEl funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento de este entorno, as como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar.La visin global de la calidad no se centraliza en un punto de problemas, sino herramientas para cualquier parea de una empresa y as solucionarlos.La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o servicio. Anteriormente se crea que la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.

BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACINAutor Idalberto ChiavenatoEditorial McGraw HillSptima Edicin

ADMINISTRACIONJavier Benavides PaedaEditorial Mc Graw HillPrimera Edicin.

E-GRAFIAes.wikipedia.orgteoriasadministrativass.blogspot.com14