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Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 2 de 84

Introducción:

El presente portfolio agrupa todos los trabajos realizados para la materia

“Estrategias Empresariales (DC)” dictada por el profesor Martín Munitich Mladin.

El portfolio consta de 4 trabajos prácticos grupales y 5 trabajos prácticos

anexos (de producción grupal e individual) acordes a cada módulo/capítulo del

libro “Estrategia, de la visión a la acción” de Juan Carrión Marioto, que nos

acompañó a lo largo de toda la cursada.

Asimismo, el portfolio está sincronizado con un blog desarrollado por el

docente donde periódicamente hubo que realizar comentarios académicos en

foros con consignas pertinentes a diferentes unidades de la materia.

Si bien los comentarios de los foros no están aquí incluidos, estuvieron

presentes a lo largo de todo el cursada, semana a semana, para poder abordar los

temas de la materia y desarrollar en profundidad el presente portfolio y todos los

trabajos prácticos que lo componen.


Estrategias Empresariales

(023630)

Planificación Académica

Lic. Martín Munitich Mladin PROFESOR

[email protected]

facebook.com/martinmunitich

Plataforma Virtual: www.eepalermo.milaulas.com

DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS EN DISEÑO Y COMUNICACIÓN ESTA ASIGNATURA INTEGRA EL PROYECTO PEDAGÓGICO EMPRENDEDORES CREATIVOS DC

• Ubicación en el plan de estudios:


Esta asignatura forma parte del plan de estudios de las carreras Licenciatura en Relaciones Públicas, Licenciatura en Publicidad y Licenciatura en Dirección de Arte Publicitario, siendo materias correlativas Comercialización I, Comercialización II y Metodología de la Investigación.

• Fundamentación:

La presente asignatura toma a la estrategia como el concepto que articula la acción de las organizaciones.

Bajo ese contexto, se busca integrar conceptos estudiados años anteriores en materias afines y/o correlativas p a ra relacionarlos con los actuales desafíos en el campo organizacional.

También pretende i m p l e m e n t a r el manejo de lenguaje técnico, d e h e r r a m i e n t a s específicas para la compresión de los procesos que conlleva la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de estrategias.

Por otra parte, se intenta fomentar la cultura del pensamiento estratégico a mediano y largo plazo, formular escenarios futuros integrando variables no sólo económicas, sino sociales, políticas, culturales y otras contextuales que abarcan a las organizaciones tanto nacionales, regionales como internacionales.

Estrategias Empresariales intenta brindar elementos teóricos y prácticos para que el estudiante pueda detectar oportunidades de negocios, generando ideas emprendedoras y estratégicas para competir en el mercado.

Por último, se impulsará la visión y el pensamiento crítico para que el aprendizaje se pueda ir construyendo en base a saberes previos, encontrando nuevos significados y aportando experiencias propias, novedosas, que enriquezcan y motiven el sentido del encuentro en el aula.

• Expectativas de logro:

- Que el estudiante:

Reconozca la relación entre estrategia y organización.

Comprenda técnicas de planeamiento estratégico.

Desarrolle la habilidad de reconocer oportunidades de negocios.

Ejercite la visión estratégica a futuro.

Capitalice habilidades para su implementación dentro de sus respectivas áreas de incumbencia profesional.

• Objetivos:


Generales:

Comprender la complejidad dinámica del concepto estrategia.

Identificar y analizar la problemática de la estratégica empresarial dentro de un marco de perspectiva sistémica.

Entender el proceso de formulación e implementación de la estrategia en

una organización, teniendo en cuenta nuevos entornos económicos.

Específicos:

Comprender la relación entre estrategia, medio externo y organización.

Reconocer futuras oportunidades de negocios.

Comprender técnicas de planeamiento estratégico.

Analizar diferentes tipos de estrategias globales y de marketing.

Desarrollar un enfoque sistémico de la estrategia.

Capitalizar herramientas desde el pensamiento estratégico para su implementación dentro de sus respectivas áreas de incumbencia profesional.

• Propósitos del docente:

Promover la importancia de gestionar organizaciones estratégicamente.

Estimular la comprensión de técnicas de planeamiento.

Facilitar el análisis de la estrategia desde una perspectiva sistémica.

Motivar el espíritu crítico respecto a las ventajas y desventajas de planificar a mediano y largo plazo dentro de una economía global.

Impulsar el análisis de casos reales implementando conocimientos

adquiridos.

• Contenidos:


Unidad I: Estrategia: Introducción y Concepto Concepto de estrategia. Diferentes enfoques sobre su definición. Niveles de una estrategia. Planificación estratégica. La estrategia como proceso integrado. Factores que influyen en el proceso estratégico. Componentes del planeamiento estratégico. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 1.

Unidad II: Análisis Estratégico: sector externo Visión global del análisis estratégico externo. Análisis PEST. Análisis del sector industrial. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Determinación de la posición competitiva de una empresa. Bibliografía:


Unidad III: Análisis Estratégico: sector interno Análisis de recursos y capacidades. Cadena de valor. Sistema de valor. Benchmarking. Análisis del capital intelectual. Análisis FODA. Otras matrices estratégicas. Bibliografía:


Unidad IV: Formulación de la Estrategia: estrategia corporativa Introducción a la estrategia corporativa. Campo de actividad: negocios y mercados. Dirección de desarrollo estratégico. Estrategia de internacionalización. Crecimiento interno. Crecimiento externo. Alianzas. Bibliografía:


Unidad V: Formulación de la Estrategia: estrategia competitiva Estrategia y ventaja competitiva. Estrategia competitiva: concepto, creación y mantenimiento. Estrategias competitivas genéricas. Disciplinas de valor. Bibliografía:


Unidad VI: Formulación de la Estrategia: estrategia digital, estrategia CRM, gestión de la innovación. Selección de la Estrategia Estrategia digital: concepto y formulación. Estrategia de orientación al cliente (CRM): concepto y objetivos. Gestión de la innovación: conceptos generales, tipos de innovación, proceso clásico de innovación. Selección de la estrategia: toma de decisiones, tipos de decisiones, modelos de toma de decisiones. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 6,7 y 8.


Unidad VII: Implementación de la Estrategia: cultura, gestión del cambio, tecnología Marco conceptual para la implementación de la estrategia. Cultura organizacional. El cambio dentro de las organizaciones. Aprendizaje organizacional. Gestión del conocimiento. Tecnología e-Business. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 9 y 10.

Unidad VIII: Implementación de la Estrategia: diseño organizativo, liderazgo, RRHH Estructuras organizacionales. Proceso básico para la creación de la estructura formal. Estructuras organizaciones básicas. Relación estrategia – estructura. Liderazgo: conceptos y características generales, estilos, relación estrategia – liderazgo. Actividades estratégicas de Recursos Humanos. Gestión por competencias. El talento humano. Relación estrategia – personas. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 11, 12 y 13.

Unidad IX: Planeamiento económico y financiero: conceptos básicos Costo: concepto. Usos de la información de costos. Clasificación. Margen de contribución. Punto de equilibrio. Utilidad. Rentabilidad. Activo. Pasivo. Capital Social. Ingreso. Ganancia. Gasto. Estado de situación patrimonial. Estado de resultados. Inversiones de un proyecto. Fuentes de financiación. Bibliografía:

Ficha de Cátedra. Guía de Trabajos Prácticos.

Unidad X: Cuadro de Mando Integral y Mapas Estratégicos El control estratégico. Cuadro de mando integral: concepto, utilidad, estructura. Mapas estratégicos. Metodología del cuadro de mando integral. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 14.

• Intervención didáctica:

Se propone para cada encuentro comenzar con el desarrollo de los conceptos básicos de cada unidad, a partir de clases teóricas – dialogadas, culminando con una puesta en común, que permita la construcción de aprendizaje significativo.

A la vez, se plantea la necesidad de trabajar la apropiación de dichos contenidos por medio de trabajos prácticos. Para el desarrollo de estas actividades se propone:

Trabajos prácticos en el aula. Trabajos prácticos domiciliarios. Intervención en plataforma virtual propia de la cátedra:

www.eepalermo.milaulas.com Trabajo práctico final.


Cabe aclarar que dentro de la Plataforma virtual de la Cátedra, se encuentra

disponible toda la documentación académica, trabajos prácticos, guías de lectura y materiales digitalizados.

• Presupuesto del tiempo:

CLASE CRONOGRAMA POR CLASE

1

UNIDAD I

2

UNIDAD II

3

UNIDAD II

4

UNIDAD III

5

UNIDAD IV

6

UNIDAD V

7

UNIDAD VI

8

UNIDAD VII

9

UNIDAD VIII

10

UNIDAD VIII

11

UNIDAD IV

12

UNIDAD IV

13

UNIDAD X

14

REPASO GENERAL. TRABAJO INTEGRADOR

15

ENTREGA DE PORTFOLIOS. CIERRE DE NOTAS DE CURSADA

16

TRABAJO PRÁCTICO FINAL. CONSULTAS. ÚLTIMA CORRECCIÓN

Cabe aclarar que el cronograma expuesto reviste carácter de tentativo, puede sufrir algunas modificaciones debido a variables imponderables durante el desarrollo de la cursada.

• Bibliografía:

Obligatoria:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega.

Fichas de Cátedra.


Complementaria:

Hermida, J., Serra R. y Kastika Eduardo. Administración & Estrategia. Teoría y Práctica. Editorial Macchi.

Sun, Tzu. El arte de la guerra. Editorial Troquel. Kotler, Philip. Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación,

implementación y control. Editorial Prentice Hall. Mintzberg, Henry y Quinn James Brian. El proceso estratégico.

Concepto, contextos y casos. México: Prentice Hall. Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de

un desempeño superior. México: CECSA. Porter, Michael E. Ser competitivos: nuevas aportaciones y

conclusiones. Bilbao: Deusto. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf. Estrategias para el liderazgo

competitivo. Editorial Granica. Tarziján, Jorge M. Fundamentos de Estrategias Empresariales.

Editorial Alfaomega. Stern, Jorge; Testorelli, Guillermo; Vicente, Miguel. Las claves del

marketing actual. Grupo Editorial Norma. Porter, Michael. Estrategia Competitiva. Compañía Editorial

Continental, S.A. CECSA. Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Editorial Granica

Referencias Institucionales y Web:

Harvard Deusto Business Review Revista con artículos elaborados por autores de mucho prestigio de consulta de directivos y gerentes de empresas internacionales, que abarcan todas las áreas que los directivos deben conocer tales como: planificación estratégica, estrategias de crecimiento, internacionalización, gestión del cambio, etc. http://www2.e-deusto.com/cdrevistasw/hdbr.htm

Negocios Noticias diarias del quehacer del área de los negocios, estrategias, e indicadores en el mundo. http://www.negocios.com.ar/

Revista Fortuna Noticias del mundo de los negocios y la economía internacional, que permite estar al tanto de las novedades en tiempo real. Material necesario para analizar el macroentorno y al momento de analizar la viabilidad de los proyectos. http://fortunaweb.com.ar/

Revista Gestión Revista de actualización permanente en Management donde escriben expertos y Ceos, líderes de los negocios a nivel mundial. Posee una biblioteca online de sus números anteriores. http://ar.hsmglobal.com/contenidos/gestion_edicion.html


Revista América Economía Noticias de economía, negocios y sectores industriales de América Latina, incluye blogs de temas específicos. http://www.americaeconomia.com/

• Evaluación:

El proceso evaluatorio comprende de dos grandes variables:

Actitudinales: • Asistencia. • Participación en clase. • Cumplimiento en tiempo y forma de las

actividades propuestas.

Académicas: • Aprobar dos instancias de examen parcial (o sus

respectivos recuperatorios). • Aprobar todos los trabajos prácticos (con

posibilidad de recuperación o revisión de errores). • Intervenir en las actividades que se plantean en la

plataforma virtual (Ej.: foros). • Aprobar el Trabajo Práctico Final.

Las producciones, tanto grupales como individuales, se califican

conforme a la grilla de evaluación que se presenta en cada instancia. La aprobación de la cursada resulta de una ponderación de notas (no

se promedian) se componen de elementos que certifican que el estudiante ha demostrado conocer y transmitir de manera óptima los contenidos de la materia.

Para la instancia de examen final se propone una evaluación teórica, individual y oral.


TRABAJO PRÁCTICO ANEXO UNIDAD N° 2

Título “Análisis estratégico sector externo”

Nombres del/os estudiante/s Barrantes - Cortez Scott - Laruccia – Rocca

Nombre de/los archivos digitales “tpAnexoEEunidad2”

TRABAJO PRÁCTICO ANEXO UNIDAD N° 3

Título “Análisis de carteras y matrices estratégicas”



TRABAJO PRÁCTICO ANEXO N° 4

Título “Formulación de la estrategia: estrategia corporativa”




Título “Ejecución de la estrategia”

Nombres del/os estudiante/s Laruccia, Carolina



Título “Gestión de la innovación”




Título “Liderazgo”




Trabajo Práctico N° 1: “Acercamiento a la realidad organizacional: Definiciones sobre el negocio”

Conforme a los lineamientos generales vertidos en la Guía del Trabajo

Práctico Final, escoja un caso real e investigue sobre los siguientes puntos

que se detallan:

1. Describa el campo o sector de negocios en el que la empresa

operará.

2. Describa el producto o servicio que ofrecerá (en forma sintética; haga

sólo referencia a las características generales y distintivas).

3. Defina a qué grupo de clientes se dirigirá.

4. Describa la necesidad que satisface o el problema que resolverá la

propuesta de su empresa.

5. Describa brevemente la forma en que estas necesidades serán

satisfechas.

6. Redacte o elabore, la misión, la visión y los valores que regirán a la

organización.

Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal

(hasta 4/5 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y

rótulo según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo

principal del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas.

Fuente: Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5.

Fecha de entrega final: a convenir.

Metodología de evaluación: según matriz de evaluación.

Recomendaciones:

▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico u

otras fuentes consultadas, haciendo referencia de las mismas en el apartado

correspondiente.


▪ No se limiten a contestar los enunciados de manera lineal. Si bien no

es necesario hacer un análisis profundo, la idea es que cuenten, lo más

detalladamente posible, las características de la organización elegida.


1. El campo o sector de negocios en el que la empresa operará es el

alimenticio.

Se investigó y detectó un segmento del mercado nacional de estilo de

vida vertiginoso en base a los tiempos agitados en los que vivimos hoy en

día. Este ritmo de vida acelerado, conlleva un menor tiempo para dedicarle a

la cocina.

Este segmento está compuesto por mujeres casadas, o mujeres

divorciadas, con hijos, que trabajan, que pueden o no estudiar (universidad o

posgrado) y son a su vez amas de casa y deben cocinan.

Por ello, el producto nuevo a incorporar en el mercado consiste en la

elaboración de una variedad de pre-mezclas comestibles que combinen

varios ingredientes tales como dulce de leche, queso crema, chocolate,

mantequilla de maní, mermeladas, manteca y leche condensada para

implementar en postres, desayunos y usos varios.

La marca elegida para llevar a cabo la idea emprendedora sería

“RapiMix” haciendo alusión a un compuesto de, al menos, dos ingredientes

principales convenientemente integrados (se incursionaría con la

combinación de dulce de leche y queso crema, para luego ampliar la cartera

de productos a otras variedades). El nombre de la marca elegida es

altamente descriptivo: “Rapi” haciendo alusión a la rapidez y simplicidad de

la pre-mezcla y “Mix” a la combinación de dos o más ingredientes.

Las razones que fundamentan la opción elegida se basan en que se

trata de un producto único, novedoso, no existente en el mercado, con

potencial comercialización y cuyo estándar (la combinación de dos

productos) permitiría presentar una cartera de productos de la misma índole,

es decir, la comercialización de otros productos combinando dos -o más- en

uno.

2. Los productos que se ofrecerá son pre-mezclas, incursionando

inicialmente en el segmento dulce, para luego ampliar el abanico a pre-

mezcla saladas.

Algunas selecciones son, por ejemplo:

� Mermeladas de gustos varios y queso crema;

� Leche condensada y chocolate amargo;


� Mantequilla de maní y chocolate;

� Dulce de membrillo/batata y queso crema;

� Manteca y miel.

Características funcionales:

� Pre-mezcla para “chocotortas”;

� Pre-mezcla para bizcochuelos;

� Pre-mezcla para panqueques;

� Pre-mezcla para cupcakes;

� Pre-mezcla para distintos postres;

� Complemento a la hora de desayunar/merendar (supliendo o

complementando la función de la mermelada, queso untable, etc.);

� Uso diario.

3. El segmento del mercado al que estaría dirigido al producto se divide

en dos clasificaciones:

� Variables duras: Mujeres de entre 25 y 55 años, de clase media,

sub-segmentado por clase media-alta, clase media-media. NSE: B1 y B2.

� Variables blandas: Mujeres adolescentes universitarias y mujeres

adultas profesionales con hijos, ambas con poder adquisitivo medio, medio-

alto. Se trata de personas ocupadas, laboralmente activas, con una vida

agitada y con poco tiempo disponible para la cocción. Ellas viven

generalmente en barrios de nivel adquisitivo medio-alto, mayormente en

ciudades con gran densidad poblacional y por lo tanto, con un ritmo agitado

como la ciudad de Buenos Aires, la ciudad de Córdoba, Martínez, Olivos,

Mar del Plata, etc. En el caso de las mujeres más jóvenes universitarias,

adquirirían el producto puesto que tienen poco tiempo para dedicarle a la

elaboración de una torta, mientras que las mujeres adultas profesionales y

con hijos, adquirirían el producto por la aceptación entre los chicos y porque

también cuentan con poco tiempo para estar varias horas elaborando

comida.


4. La necesidad que satisface o el problema que resolverá la propuesta

de la empresa es ayudar y simplificar los tiempos en la cocina, sin dejar de

lado la idiosincrasia de la cocina casera nacional.

Por el ritmo de vida acelerado que llevamos hoy en día, existe un

menor tiempo para dedicarle a la cocina. Se apunta a mujeres casadas, o

mujeres divorciadas, con hijos, que trabajan, que pueden o no estudiar

(universidad o posgrado) y son a su vez amas de casa y deben cocinan.

También se apunta a hombres independientes, divorciados o segmentos

mono-familiares.

Resolverá el problema de comprar múltiples productos, resolverá el

problema de no saber qué cantidades comprar de estos múltiples productos

o bien cuánta cantidad mezclar, resolverá el problema de que siempre falte

algún producto al momento de cocinar o realizar una receta casera.

5. Hoy en día, cada vez que se pretende realizar alguna torta o postre, lo

primero que suele tenerse en cuenta es la practicidad al momento de la

elaboración. De hecho, en las grandes ciudades, debido a la prioridad

puesta sobre el tiempo, el dinero o costo deja de ser lo más importante al

momento de elegir un producto y es desplazado por la necesidad de resolver

el problema en el menor tiempo y de la manera más sencilla. Estas son las

razones para tomar los cúmulos de las empresas como unidades de análisis

del entorno organizacional.

Solamente por nombrar el caso de la elaboración de la “chocotorta”,

se conoce que, al momento de realizar la mezcla para la torta, nunca se

sabe a ciencia cierta qué cantidad mezclar de dulce de leche y queso crema.

Siempre se prueban diferentes variables como pueden ser, cambiar la marca

de los productos, poner más cantidad de uno que de otro, agregar a la

mezcla crema o leche condensada para que quede más suculenta, pero con

el riesgo de que quede más “chiclosa”, etc.

La necesidad que se satisface con estos productos es ofrecer pre-

mezclas perfectas tanto para que la “chocotorta” resulte exquisita como para

que otras recetas resulten fáciles de realizar. Asimismo, no deberían

comprarse dos productos por separado sin saber qué proporción poner de

uno y de otro, sino que se ofrece un producto único y listo para usar. Se


ahorraría dinero y tiempo. En esa misma línea, cada uno de los productos

que conforman la variedad de pre-mezclas, tienden a solucionar este tipo de

inconvenientes.

Las necesidades que se pretende que satisfaga el producto propuesto

es la practicidad, es decir, que tenga la cualidad de:

� Ahorrar dinero (dos productos en uno);

� Ahorrar tiempo (no tener que estar mezclando y probando si la mezcla

realizada está bien lograda);

� Posee un diseño práctico (envase tipo syrup) para mayor comodidad y

diferentes usos como podrían ser, untarlo en galletitas para

desayuno/merienda.

6. Misión: facilitar, mejorar y reducir el tiempo de cocción en los hogares

argentinos, brindando a nuestros clientes productos de alta calidad,

generando un vínculo de confianza a largo plazo.

Visión: ser la empresa nacional y marca número uno del mercado

gastronómico de pre-mezclas en la industria gastronómica Argentina.

Valores: confianza, calidad, honestidad, credibilidad, compromiso,

seriedad, transparencia.


Bibliografía:

• Carrión Marioto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. (2da

edición). Madrid: ESIC Editorial.

• Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va.

edición) México: Pearson Educación.


Trabajo Práctico N° 2:

“Introducción al planeamiento: Análisis del mercado y del negocio”

Conforme a la organización elegida en el Trabajo Práctico 1, investigue

sobre los siguientes puntos que se detallan:

1. Realice un relevamiento general del mercado donde la empresa

operará (tener presentes variables como historia, tamaño, demanda, por

citar algunos ejemplos).

2. Estime el tamaño del mercado potencial. Detalle la distribución

geográfica del mismo.

3. Describa las variables relevantes que utilizará para segmentar el

mercado.

4. Describa en detalle el perfil del segmento o de los segmentos a los

cuáles direccionará su oferta. Consigne el tamaño de los segmentos

elegidos.

5. Describa brevemente características particulares del consumidor

(ejemplo: perfil, hábito de consumo, actitudes, etc.).

6. Describa en detalle el producto o servicio de base, sus beneficios

básicos y complementarios (incluya, de ser necesario: denominación técnica

y comercial, presentación, características físicas, servicio pre y post venta,

plazos de entrega, garantías y toda otra variable que considere relevante).

7. Mencione y describa brevemente particularidades de los

competidores, tanto directos como indirectos, según corresponda.


(hasta 4 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo

según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal

del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente:

Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5.

Fecha de entrega final: a convenir.

Metodología de evaluación: según matriz de evaluación.


Recomendaciones: La producción debe estar fundamentada con sustento

bibliográfico u otras fuentes consultadas, haciendo referencia de las mismas

en el apartado correspondiente.


1) Relevamiento general

En cuanto a hacer un relevamiento general para analizar en qué

lugares la distribución y consumo del producto será la más eficaz, se

tendrán que realizar averiguaciones del entorno al cual el producto se

expondrá. Se tendrá en cuanta qué tipos de consumidores potenciales

podrían adquirir este producto y cuál es la densidad de la demanda. Los

principales elementos que se tendrán en cuanta para realizar estos

análisis serán:

�� Estudios de entorno

�� Análisis de los consumidores potenciales

�� Competencia directa e indirecta

Con los puntos dictados anteriormente se procederá a analizar un

relevamiento del entorno al cual se enfrentará este nuevo producto

“RapiMix”.

2) Mercado Potencial

El mercado potencial que se analizará para el nuevo producto

“RapiMix”, será medir el tamaño de mercado para la categoría del

producto, es decir, medir qué cantidad de mujeres entre 25 y 55 años

que consumirán la mezcla “RapiMix”. En qué sector estarán ubicados

los puntos de venta para una buena distribución del producto y

cuánto dinero es lo que gastarían en este producto. Luego de reconocer

cuales son las características del consumidor, lo esencial es conocer

los datos demográficos, en qué lugar se encuentra el futuro

comprador.

Siguiendo los pasos anteriores se puede proceder a aplicar un

método para calcular cuánta es la cantidad de consumidores por zonas

en las cuales se puede vender el producto “RapiMix” con más facilidad,

así tener una venta exitosa.

Por último tener en cuanta cuál es la estimación conveniente de

planes y expectativas que se quieren realizar, así tener una distribución

favorable del producto y pueda abarcar todo lo que estime conveniente. Así

es como también podemos evaluar si el negocio en determinado sector

podría ser rentable para la venta del producto ofrecido.


3) Variables para segmentar el mercado

Las variables relevantes que serán utilizadas para segmentar el

mercado serán:

a) Variable Cualitativa: Se utilizará esta variable para evaluar cuales son las

características de las personas que consumirán el producto “RapiMix”. Se

denominará una categoría por tipos de conducta, a qué se dedican y que es

lo que suelen hacer en su vida cotidiana.

b) Variable Cuantitativa: En esta variable se ordenará numéricamente cuanta

es la cantidad de productos similares consumidos, así poder evaluar,

analizar y tener una buena distribución de producto en cada sector

necesario.

4) Tamaño del segmento

Las mezclas “RapiMix” están dirigidas principalmente a mujeres entre

25 y 55 años que dispongan de poco tiempo para preparar chocotorta u otra

preparación que deseen, es por ello que las mezclas “RapiMix” están hechas

para acortar el tiempo de preparación de la chocotorta.

• Segmento geográfico: se direccionará la oferta de este producto en la

ciudad de Buenos Aires, Martínez, Olivos, Mar del Plata, la ciudad de

Córdoba, etc.

• Segmento demográfico: Mujeres entre 25 y 55 años, de poder

adquisitivo medio, medio-alto. Trabajadoras, estudiantes y amas de

casa. Además de hombres independientes con segmento mono-

parentales/mono-familiares.

• Segmento Psicológico: Los consumidores(as) de este producto

mantienen una vida ocupada y activa, sin mucho tiempo de preparar

esta torta, es por ello que este producto acorta la preparación.

5) Descripción del consumidor

El consumidor puede ser clasificado en base a distintos factores.

Algunos de ellos pueden ser:

• clase social: media, media-alta;

• estilo de vida: tranquilo-agitado;


• características de personalidad: activos-pasivos. El emprendimiento y

la cartera de productos ofrecida por “RapiMix” encajaría con aquellos

consumidores de clase social media/media-alta, de estilo de vida

agitado y sumamente activo a la hora de la cocina y eventos sociales

a los cuales habitualmente lleva comida.

• Consumidor real: se refiere a aquellas personas o público que

normalmente adquiere el producto. En nuestro caso se trataría de

mujeres adultas, de entre 25 y 55 años, de clase social media, con

poder adquisitivo proprio, profesionales, laboralmente activas, con

hijos, que cocinen periódicamente y realicen la clásica “chocotorta”

para cumpleaños o celebraciones. Además de hombres

independientes, divorciados o segmentos mono-familiares.

• Consumidor potencial: se refiere a las personas o público que podrían

adquirir el producto. En nuestro caso serían mujeres adolescentes, de

entre 16 y 25 años, en etapa escolar secundaria y/o universitaria,

desempleadas, que realicen la clásica “chocotorta” para cumpleaños

de amigas. Potenciales porque las mismas al no tener poder

adquisitivo propio, tendrán que recurrir a sus padres para solicitar el

dinero que les permita realizar la compra. Esto incurriría en un circuito

más largo de decisión de compra, puesto que primero deben

convencer a sus padres de que les otorguen el dinero y luego dirigirse

al supermercado a adquirirlo.

6) Detalle del Producto

Este producto de elaboración de la famosa chocotorta llamado

“RapiMix”, está pensado idealmente para mujeres que no dispongan de

mucho tiempo para elaborar postres, como se mencionó anteriormente.

Los beneficios básico que desea cubrir “RapiMix” son acortar el

tiempo de preparación de la chocotorta, además de poder utilizarlo para

cualquier otro tipo de preparación que el consumidor(a) desee, ya sea como

desayuno o merienda.

La denominación técnica que se le dio a este producto es mezcla para

chocotorta con el nombre de pila “RapiMix” (comercialmente) ya que es

llamativo y como lo dice el nombre complementario de Rapi (rápido) y Mix


(mezcla), además que es un nombre fácil de recordar y entretenido en

cuanto al diseño del packaging.

Características del producto:

• Isologotipo legible (se emplea un font de estilo claro y refinado acorde

al target al que se apunta, pero sin demasiados firuletes que

compliquen la legibilidad al usuario/comprador). Asimismo, los colores

empleados son suaves y complementarios para que el mismo resulte

agradable, tentador y se destaque en la góndola, de manera tal que

logre ser escogido por entre otros productos similares o de la misma

categoría;

• Diseño de packaging neutro: fondo y font blancos para invocar

pulcritud y lograr contraste a la vez con el logo en tonos pasteles

suaves;

• Diseño de packaging diferenciando cada una de las pre-mezclas, es

decir, para la pre-mezcla para “chocotorta” el nombre genérico lucirá

de un color, para la pre-mezcla para cupcakes el nombre genérico

lucirá de otro color y así sucesivamente con el resto de los

etiquetados;

• De todos modos, el diseño en sí no va a ser el argumento de compra.

Lo será su ventaja diferencial: la practicidad;

• Dentro de la información en la etiquetas del producto estará dispuesta

la información nutricional y los ingredientes. Dando a conocer al

consumidor según la pre-mezcla de la cual se trate, el contenido

calórico, agregado o no de sal, agregado o no de azúcar, porcentaje

de grasas trans, como así también si es apto o no para celíacos. Por

otro lado, también estará detallada la importancia de conservación en

ambientes refrigerados por sus componentes, según sea el caso (la

premezcla para “chocotorta” requerirá conservación refrigerada por

poseer queso crema como uno de sus ingredientes principales).


Diseño del Isologotipo:


Envase cartera de producto:


En cuanto al servicio pre o post venta, corre un factor importante, ya

que pre-adquisición del producto, el consumidor tiene una carencia en

cuanto a rapidez de preparación de la chocotorta, por ello es que este

producto al ser comprado, otorga una practicidad para la mujer u hombre

que deba preparar un postre/torta y no disponga de mucho tiempo.

7) Particularidades de los competidores

Los productos o marcas que compiten en el mismo segmento son:

Ø Casancrem

Ø Mendicrim

Ø Finlandia (Kraft)

Ø Dulce de leche (La Serenísima, Sancor, Milkaut, San Ignacio)

Ø Mermeladas (BC, La Campagnola, Emeth)

Ø Manteca (La Serenísima, Sancor, Fortuna)

Ø Miel

Ø Chocolate

Ø Mantequilla de maní (Bon-o-bon)

Breve análisis dentro de las competencias:

• TAU DELTA, salsa frutos del bosque (frambuesa y arándanos): Salsa

para acompañar los postres, se puede utilizar refrigerada o a temperatura

ambiente. Envase estilo syrup de 480grs. al precio de $42. Esta salsa por su

función es similar a nuestros productos, ya que se podría utilizar para

acompañar los bizcochuelos, panqueques y cupcakes.

• BON O BON, pasta de mantequilla de maní, comúnmente utilizada en

el relleno Bon o Bon. Tiene una consistencia un poco dura por lo cual sirve

especialmente para tortas ya que al derretirse tiene una mejor consistencia y

puede sustituir al chocolate o al dulce de leche. Se encuentra en un envase

de pote de plástico de 320grs. al precio de $28.63.


• LA PARMESANA, salsa de chocolate utilizada para acompañar todo

tipo de postres. La presentación viene en varios sabores, pero éste en

particular podría presentar fuerte competencia a “RapiMix”. Se encuentra en

el mercado en un envase estilo syrup de 300grs. por el valor de $35.99.

• DAME MANI, manteca de maní. Producto elaborado con 100%

maníes, se lo consume más para untar en las tostadas y panqueques. Existe

en el mercado la presentación en un pote de plástico boca ancha y tapa

rosca de 510grs. por el valor de $50,41.

• LA COCINA DEL VINO, salsa de chocolate y frambuesa.

Complemento para postres y helados, con un porcentaje alcohólico de vino

apenas perceptible. Se puede consumir refrigerado o a temperatura

ambiente. Encontramos en el mercado en botellas de vidrio de 320grs. por el

valor de $38,00.

• LA SERENÍSIMA, dulce de leche 100% argentino, se utiliza para

acompañar todo tipo de postre. En el mercado encontramos varias

presentaciones, una de ellas es un pote de plástico de 500grs. por $18,25.

• JAMER, salsa de dulce de leche utilizada para panqueques y

helados. Su consistencia no es tan sólida como la del dulce de leche. Se

encuentra por pedido y bajo distribución de repostería en envase de plástico

estilo syrup de 500grs. por el valor de $17.90.


Bibliografía:






Trabajo Práctico N° 3:

“Planeamiento estratégico y posición competitiva”

Conforme a la organización elegida, investigue sobre los siguientes puntos

que se detallan:

1. Identifique oportunidades, riesgos actuales, fortalezas y debilidades

(FODA).

2. Analice la organización que viene estudiando, a través del modelo de

las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter.

3. Con la información obtenida en el punto anterior, redacte un informe

con los datos más relevantes en función a la organización en estudio

(Ejemplo: es atractivo el sector industrial? Es rentable?).

4. Elabore como mínimo tres hipótesis respecto a la situación futura

(escenarios) del mercado del negocio, tomando como referencia un año

como plazo. Las hipótesis pueden estar planteadas como: buena – regular –

mala / más probable – probable – menos probable, o bajo otro criterio que se

considere adecuado. Fundamente cada una.

Consigna


1. FODA

Fortalezas:

1. Utilización de materia prima de primera calidad para la elaboración de las

pre-mezclas.

2. Packaging acorde al producto y al target y diversificado para acomodarlo a

los requerimientos del consumidor.

3. Variedad de opciones en las pre-mezclas para sumar situaciones de uso.

4. Canal de distribución acotado y muy específico al público meta.

5. Costos competitivos en función del producto que se ofrece y las

soluciones que aporta.

Oportunidades

1. Ser primeros en ofrecer “pre-mezclas” de este tipo, a base de productos

de alto consumo en el mercado.

2. Posicionarse en un contexto de faltante o sobreprecios de productos

importados con similares características.

3. Ser elegidos por ofrecer las características de practicidad que el target

exige especialmente en los sectores en los que se inserta el producto.

4. Utilizar la cada vez más creciente “popularización” de la “chocotorta” para

insertar una de nuestras pre-mezclas tanto en el consumidor final (hogares)

como en el intermedio (gastronómico).

Debilidades

1. Partidas relativamente limitadas para abastecer a todo el mercado meta.

2. Imposibilidad inicial para llegar a las grandes cadenas de supermercados.

3. Cartera de productos diversificada entre productos sin y con refrigeración

(aumenta costos y puede desorientar al comprador).

4. Precio relativamente alto para un producto que el consumidor todavía no

acostumbra a utilizar.

5. Ser una marca en el rubro de alimentos nueva, y por lo tanto,

desconocida.

Desarrollo


Amenazas

1. Ser completamente nuevos en la introducción de este tipo de pre-mezclas

(sobre un producto que el consumidor todavía no está acostumbrado a

utilizar).

2. Surgimiento de productos similares por marcas líderes que puedan

abastecer a todo el mercado.

2. CRUZ DE PORTER

Competidores Actuales (rivalidad entre competidores)

Actualmente, el mercado presenta tres competidores directos que ofrecen

servicios similares a los nuestros.

- La Serenísima

- Bon o Bon

- La Parmesana

Competidores Potenciales

- Las barreras de entrada para este mercado son medio - bajo, ya que

sólo se necesita una inversión inicial para lo que respecta al predio y

Amenazas de

nuevos

competidores

Poder de

negociación de

los clientes

Amenazas de

productos

sustitutos

Poder de

negociación con los

proveedores


edificación, habilitaciones de congelamiento, contratación de

personal capacitado y la maquinaria para los servicios de mezclas.

- Nuestros potenciales competidores pueden ser cualquier chocolatería

o distribuidora de productos pre-mezclas que desee lanzar un

producto de este tipo, ya que cuenta con los profesionales, la

maquinaria, los contactos de proveedores, la cartera de clientes y

fundamentalmente su confianza.

Sustitutos

En relación a preparación de pre-mezclas, cualquier persona que desee

inventar más mezclas, ya sean saladas, dulces, agridulces, tenga una

inversión inicial, las maquinarias y el espacio suficiente puede llegar

convertirse en un sustituto.

Proveedores

Materia Prima: En este caso es aquel que nos brinda los insumos lácteos

para las pre-mezclas. Su poder de negociación es bajo debido a que existen

varias marcas de productos y alimentos lácteos: La Suipachense, La

Serenísima, Nestlé, Sancor, entre otras.

Maquinaria de mezclas: En cuanto al poder de negociación es medio ya

que se debe contar con maquinaria especializada de refrigeración para los

productos, ya sea de mantenerlos en un punto de venta en específico o la

refrigeración de camiones que distribuyan el producto.

Envases (packaging): La negociación con los proveedores de packaging

(envase de vidrio, tipo syrup, snack y etiquetas) tiene un bajo poder de

negociación por el hecho de haber gran variedad en el mercado en dónde se

pueda conseguir este tipo de materiales.

Clientes

Los clientes para nuestro negocio tienen un poder de negociación bajo, si

bien el cliente es el que elige el producto, “RapiMix” es quién le da las


facilidades y opciones de mezclas que ofrece para que el consumidor pueda

elegir. Por lo general una vez que obtenemos un cliente y su confianza, este

vuelve a consumir este producto, ya que comprueba la facilidad y rapidez en

la que se puede ahorrar tiempo.

3. Análisis 5 Fuerzas de Porter (Mercado atractivo, rentable).

En cuanto a la gama de productos que ofrece “RapiMix” para la dueña de

casa que no tiene mucho tiempo que requiere preparar la “Chocotorta”. Este

producto de pre-mezclas es rentable ya que hasta el momento no se ha

creado alguna otra pre-mezcla para la famosa torta, es por ello que el poder

de negociación que tiene “RapiMix” con los clientes es medio, ya que no

existe una gran variedad de productos al respecto, idealmente pensados

para acortar el tiempo en las preparaciones.

Basándose en el poder de negociación con los proveedores, es más bien

alto, ya que se sabe que existe una gran cantidad de productos y se puede

sustituir por otro. Además de la gran cantidad de productos sustitutos que el

mercado dispone.

“RapiMix” creó pre-mezclas para cubrir la necesidad de facilitar el labor de

preparación de chocotorta, es por ello que hasta el momento no se ha

inventado algún otro producto que compita mano a mano con “RapiMix”. Se

está creando constantemente alguna otra mejora para el resto de la variedad

de pre-mezclas, así se tendrá la certeza que la barrera de entrada de los

competidores no sea fácil.

Si bien en el mercado hay una gran variedad de productos “RapiMix” está

idealmente enfocado a la agilidad en la cocina para preparaciones, pero se

sabe que el comprador nunca es 100% fiel, y varia sus elecciones en cuanto

a precio y gusto. Es por ello que el precio que se pensó cumpla con las

expectativas de precio y calidad, así el producto tenga rentabilidad a futuro y

lograr siempre estar en la mente del consumidor.


“RapiMix” es un producto atractivo que llega con una mirada innovadora,

rentable a través del tiempo, por su gran variedad de productos aliados y

sumamente practico para la familia en general.

4. Hipótesis 1:

• Escenario malo / menos probable. Se lanza la línea de productos,

por ejemplo, en enero de 2016, y los mismos no son aceptados

orgánicamente por el público consumidor. Las ventas no son buenas, lo que

genera que la empresa sufra más egresos que ingresos. Ergo, la marca “va

a perro” y debe ser retirada del mercado en enero/febrero de 2017, puesto

que no es rentable.

Hipótesis 2:

• Escenario regular / probable. Se lanza la línea de productos, por

ejemplo, en enero de 2016, y los mismos son aceptados orgánicamente por

el público consumidor en modo gradual. Las ventas son regulares, lo que

permite que la empresa mantenerse económicamente, en cuanto a niveles

de ingreso y egreso de dinero e inversión. La empresa aún no es rentable,

pero puede serlo en un plazo de 5 a 10 años.

Hipótesis 3:

• Escenario bueno / más probable. Se lanza la línea de productos,

por ejemplo, en enero de 2016, y los mismos son aceptados orgánicamente

por el público consumidor en modo acelerado. Esta vertiginosa aceptación,

impulsa mayores ventas, ergo, mayores ingresos a la empresa, lo que

permite contratar más personal, ampliar la gama y variedad de productos,

comprar más maquinaria, llegar a nuevos mercados, etc. Para enero/febrero

de 2017, la empresa tiene ganancias, es decir, tiene más ingreso de dinero

que egreso. La empresa es rentable.


Bibliografía:





• Espinosa, R. (29 de Julio de 2013). La Matriz del Análisis DAFO

(FODA). [posteo en blog]. Recuperado el: 10/03/2015. Disponible en:

http://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/


Trabajo Práctico N° 4: “Planeamiento Comercial y Financiero”

En relación al proyecto que viene estudiando, investigue sobre los siguientes

puntos que se detallan:

1. Describa el tipo de empresa (industrial, comercial, de servicios) y la

forma legal y jurídica bajo la cual operará (Ejemplo: Monotributo, S.R.L, S.A,

etc.)

2. Describa o diseñe el sistema de distribución que utilizará la empresa.

Justifique la razón de la elección de dicho sistema. Estime sus costos.

3. Diseñe el procedimiento de venta (completo).

4. Diseñe un prototipo a escala del producto a ofrecer.

5. Plan de comunicación:

a. Teniendo en cuenta la envergadura del producto o servicio, desarrolle

un programa de promoción integral utilizando los diferentes instrumentos

promocionales: publicidad, promoción de venta, relaciones públicas, ventas

personales y marketing directo. Incluya mensajes a transmitir, diseños, los

medios a ser utilizados (radio, televisión, gráfica, etc.) y quién será

responsable de la tarea.

b. Presupueste los montos previstos para la inversión en comunicación.

Se recomienda que se estimen mensualmente.

6. En función a la razón social de la empresa definida en el punto 1,

detalle cualitativa y cuantitativamente la carga impositiva.

7. Plan de Recursos Humanos:

a. Estime y justifique la necesidad de personal (directivo, administrativo y

operativo) según corresponda.

b. Confeccione, en función al punto anterior, una escala salarial mensual

expresada en pesos (sueldo mensual bruto). Desglose los aportes del

trabajador.

c. Investigue y cuantifique las contribuciones del empleador.

8. Para cada uno de los productos o servicios detalle:

a. Costo unitario, discriminando sus componentes.

b. Nivel de producción normal, en unidades o prestaciones.

Consigna


c. Precio de venta unitario.

d. Margen de ganancia esperado. Describa el método de fijación de

precios que utilizará.

e. Punto de equilibrio (en unidades o prestaciones y en pesos) gráfica y

analíticamente.

9. Estime el total de los gastos de apertura y puesta en marcha del

proyecto o idea de negocio. Desglose sus componentes en un cuadro.

10. Especifique la/s fuente/s de financiación del punto anterior. Es

esencial la justificación de cada una.

11. Elabore el Estado de Resultados hasta el período (anual) que estime

recuperar la inversión y alcanzar rentabilidad.


(hasta 4 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo

según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal

del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente:

Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5.

Fecha de entrega: a convenir.

Metodología de evaluación: según matriz de evaluación adjunta.

Aclaración: los estudiantes deberán adaptar cada consigna en función a las

características de la organización elegida por el grupo.

Recomendaciones:

▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico

u otras fuentes consultadas, haciendo referencia de las mismas en

el apartado correspondiente.

▪ Para la elaboración de cada consigna, es recomendable la

utilización de técnicas de investigación de mercado.

▪ Se adjunta material adicional para la confección de ciertas

consignas. El mismo es de carácter orientativo y ejemplificativo.


1. El tipo de empresa es comercial porque las empresas comerciales

son las que adquieren bienes o mercancías para su venta posterior, como va

a ser el caso de “RapiMix” que va a adquirir las mercancías (materias

primas) de otros proveedores y luego los va a comercializar mediante la

elaboración de pre-mezclas comestibles con dichas materias primas.

Dentro de la clasificación comercial, sigue la sub-clasificación

minorista, puesto que “RapiMix” venderá a una escala mucho menor que los

mayoristas, normalmente al consumidor final del producto.

La forma jurídica bajo la que operará “RapiMix” es S.R.L. porque el

capital social de la empresa estará integrado por los aportes de todos los

socios y se encontrará dividido en participaciones iguales, acumulables e

indivisibles.

Los socios responderán personalmente de las deudas sociales y la

responsabilidad se limitará al capital aportado. Además, serán 2 socios y una

característica de las S.R.L. es que las mismas están limitadas, justamente, a

un máximo de 50 socios.

2. Los canales de distribución van desde la fabricación del producto

hasta el punto de venta. En el caso de “RapiMix” los canales de distribución

serán de la siguiente manera:

• Fabricante de materias primas, en este caso, una tradicional firma

dedicada especialmente a los lácteos, como “La Suipachense”.

• Empresa “RapiMix” (preparación de las pre-mezclas, envasado y

almacenado).

• Empresas de distribución física (sólo lo que respecta el transporte de

las pre-mezclas, el almacenado corre por cuenta de “RapiMix”).

• Minorista/mayorista (casas de repostería, cafeterías que ofrezcan y

vendan productos dulces de alta elaboración).

• Consumidor final (mujeres de clase media, media-alta que frecuentan

estos cafés y casas de repostería).

Desarrollo

Supachense “RapiMix” Distribuidor Casa de té/Delicatesen Consumidor final


Un potencial punto de venta para la cartera de pre-mezclas será la

casa de delicatesen “Le Pain Quotidien”. El estilo de esta cadena además de

brindar servicios de restaurant, posee stands en la entrada con venta de

envasados importados como mermeladas no tradicionales, mieles, aderezos

salados importados (por ejemplo, salsa Dijon, vinagreta, etc.)

La ubicación de “RapiMix” en esta locación permitirá una mejor

penetración en el mercado puesto que se ofrecerá al público un producto

nuevo, práctico, atractivo y que encaja con el tipo de consumidor (segmento)

que frecuenta estos locales. Por un lado, encontrará el stand con productos

salados y refinados y por el otro, la propuesta de pre-mezclas que facilitan y

economizan el tiempo en la cocina.

El total de costos requeridos de la distribución del producto “RapiMix”

serán de $2.000 pesos mensuales.

3. El procedimiento de venta comenzará con la fuerza de ventas (5

vendedores) cada uno a cargo de una de las zonas. Los mismos atenderán y

harán un seguimiento de sus distribuidores asignados, como también de los

clientes que se encuentren fuera del canal. Estos serán contactados por

teléfono y organizando reuniones para hablar de temas comerciales y del

producto.

Toda presentación incluye una degustación y una charla informativa

de las características y atributos de producto, como también de su

posicionamiento respecto a la competencia.

Los vendedores también estarán a cargo de las acciones que se

realicen en los distintos puntos de venta, como ser: degustaciones,

promociones, sorteos y toda acción promocional que surja del departamento

de marketing.

Por último, se realizará un seguimiento y análisis de la rotación del

producto, administrando también los incentivos de venta como

merchandising, cenefas, posters, banners y demás elementos que animen el

punto de venta.


4. Prototipos a escala de los productos a ofrecer por “RapiMix”:

5. a) Introducción a la estrategia de sistemas y medios:

• Radio: se promocionará principalmente en radios AM/FM,

generalmente en horario matutino, ya que es cuando las madres llevan a sus

hijos al colegio.

• Vía pública: gráfica en vía pública de estilo indoor (en shoppings por

ejemplo) porque posicionaría la marca en el target al que apunta y la

impresión se encontraría resguardada de la intemperie y evitaría vandalismo.

Se mostrará el packaging para que comience la marca comience a ser

conocida y el producto utilizado en el producto final (chocotorta).

• Revistas: Las revistas fueron escogidas porque es un medio que tiene

alto readership en el segmento que estamos buscando.

Estrategia de medios:

Objetivo:

Con la campaña de lanzamiento, “RapiMix” llegará a las familias de

nivel socioeconómico C1, C2, C3. La empresa brindará a las madres y

grupos de mujeres jóvenes la facilidad al momento de cocinar. El objetivo es

obtener una cobertura del 70% y una frecuencia que vaya entre 2 y 4, en un

período de tiempo de 3 meses, que comenzaría en vacaciones de invierno y

que continúa en época escolar. En un principio, la empresa se limitará a la

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, para luego expandirse a puntos

estratégicos y neurálgicos del AMBA (Pilar, Escobar, Nordelta).


Introducción al plan de medios:

Vía pública:

Se eligen estos medios para publicitar en vía pública (indoor) porque

tienen un bajo costo y una gran rentabilidad. También porque diariamente en

los shoppings recurren muchas personas, y hay grandes cadenas de

supermercados. Esto nos permite desarrollar una campaña creativa, en el

cual el target sienta que es una manera positiva de facilitar el proceso de

realización de comida diaria y para los cumpleaños.

El medio se llama Via Shopping, que utiliza cartelería ubicada

estratégicamente en los principales centros comerciales de Capital Federal y

Gran Buenos Aires que permite alcanzar a más de 16.000.000

consumidores.

Se utilizarán:

• Cartelería Digital

• Transiluminados

Los shoppings seleccionados son:

• DotBaires

• Abasto

Diario:

En los medios gráficos se elegirán diarios para tener un alcance

sofisticado. Informando sobre la campaña tanto sobre el producto como la

temporada en la que se lanzará teniendo segmentación demográfica.

El diario y día escogido es:

• Diario Clarín – Domingos cada 15 días

Radio:

• FM: Metro, Aspen

• AM: Continental

Etapas de planificación:

Se distribuyen las etapas de medios de la siguiente manera para

cubrir todos los meses de campaña teniendo en cuenta la etapa escolar.


Vía pública- primera semana/Quincena de cada mes, que es cuando las

personas cobran sus sueldos, y pueden concurrir a los shoppings.

-Julio

-Agosto

-Septiembre

-Octubre

Revista/Diario - Domingo cada 15 días, para llegar a un nivel alto de

readership

- Julio

-Agosto

-Septiembre

Radio: Dos veces por semana cada quince días por medio, en la mañana ya

que es cuando las madres, llevan a sus hijos al colegio.

-Julio

-Agosto

Promoción:

La promoción constará de testeo del producto. Por ejemplo, se

realizará en eventos como “Feria Masticar” y en “Buenos Aires Market”

donde una promotora, va a estar entregando mini pedacitos de chocotorta,

realizados con “RapiMix” y además un volante mostrando la foto del

producto, nombre del mismo y en donde se puede adquirir.

5. b) (anexadas las planillas mensuales de Excel)

Spot de radio:

Canción: “Rapimix, te facilita la vida, con Rapimix haces más rápido

y ricas tus comidas”

Voz en off Obtén más información en www.rapimix.com.ar


6.

CARGA IMPOSITIVA

Honorarios $ 74.000

Impuestos (21%) $15.540

Total $ 89.540

7. a) El personal estimativo de “RapiMix” a grandes rasgos estará

conformado de la siguiente manera:

• 1 Gerente General: es el mayor responsabilidad dentro de la

empresa. Es el encargado de tomar las decisiones más importantes, es

quien aprueba o no un futuro proyecto y quien realiza evaluaciones para ver

el rendimiento de los distintos departamentos de la empresa, busca siempre

que la empresa crezca.

• 1 Gerente de Ventas: será la persona que se encargará de realizar

una investigación de dónde se va a comercializar el producto. Se encargará

de vender el producto teniendo en cuenta la comunicación y las publicidades

que se realizan para generar una coherencia con el mensaje que quiere

transmitir la marca.

• 1 Administrativos/as: se encargará de tratar los temas financieros de

la empresa calculando la materia prima, las compras, los productos que son

elaborados y la comercialización de los mismos. Realiza la facturación y los

pagos a proveedores.

• 2 Supervisores de planta: se encargará de la planta productiva, de

la elaboración, packaging y despacho de la mercadería, al igual que del

mantenimiento de las instalaciones y máquinas.

• 1 Recepcionistas/Telefonistas: será la cara visible de la empresa.

Él/ella se encargará de derivar los llamados entrantes, de la agenda de los

ejecutivos, de tareas menores inherentes a recepción.


b) Escala salarial mensual expresada en pesos (sueldo mensual bruto):

Puesto

Carga

horaria

Sueldo

bruto

Ley 19.032

(3%)

Obra

social

(3%)

Jubilación

(11%) Sueldo neto

Gerente General 8 horas $25.000 $750 $750 $2750 $20750

Gerente de

ventas 8 horas $20.000 $600 $600 $2200 $16600

Administrativo 8 horas $8.000 $240 $240 $880 $6640

Supervisor de

planta 8 horas $15.000 $450 $450 $1650 $12450

Recepcionista 8 horas $6.000 $180 $180 $660 $4980

c) Contribuciones de “RapiMix”:

8.

a) El costo por producto es de $31,15 (discriminado en el cuadro).

b) El costo mensual está sacado en base a 10.000 unidades de 300gr.

c) El precio de venta será de $50 (apróx.), de modo que será más

económico que comprar el dulce de leche y el queso crema por separado

para armar una pre-mezcla para chocotorta, por ejemplo.

d) Para el cálculo del precio del producto se utilizó el método del costo o

sobreprecio, esperando un margen de utilidad del 60% por sobre el costo del


producto. El margen de ganancias esperadas es del 60% de los ingresos por

la venta de 10.000 unidades se estima que es de $188.500

PVu = CU / (1-Margen)

PVu = 4,38 / (1-60%)

PVu = $10,95

PVu = $31,15 / (1-60%)

PVu: $49,84

Por ello se decidió redondear en apróx. $50

Costos Materia Prima Costo unitario

Costo Mensual*

Dulce de Leche x10K (La Suipachense)

234 35.568

Queso crema x10K (La Suipachense)

230 34.960

Costos Packaging Envases de vidrio 3 30.000 Etiquetas 0.3 3.000 Flyers x1000 400 400 Stand para locales x20 8.000 666.66 Costos Insumos locación Local apto Fábrica 400m2 (Villa Crespo)

15.000 15.000

Impuestos 2.000 2.000 Material librería 1.000 1.000 Costo maquinaria Envasadora 114.000 9.500 Costos Personal Sueldos total 7.4 73.870 Costos distribución Logística Savona 2.000 2.000 Inversión en Publicidad 10.35 103.536

31.150066 311500.66


Punto de equilibrio:

PEu = CF / (PVu – Cu)

PEu= 311.500.66 / (50 – 31.15)

PEu= 16.525.23

PE en pesos = $826.261.69

9.

9. Gastos de apertura

GASTOS DE

PRODUCCIÓN

Materia Prima $ 70.528

Packaging $34.066

Mano de obra $ 7.000

Envasadora $ 114.000


GASTOS DE

ADMINISTRACIÓN

Local $ 15.000

Sueldos $ 73.870

Insumos de oficina $ 1.000

Teléfono e internet $ 900

Celulares $ 1.000

Impuestos $1.000

GASTOS DE

COMERCIALIZACIÓN

Publicidad $ 103.536

Distribución $ 2.000

TOTAL $ 494.429

10. Las fuentes de financiación de este proyecto, incluidos los gastos de

apertura y puesta en marcha de la empresa “RapiMix” serán:

• 80% aportes de los 4 socios

• 20% préstamo de crédito “inversión productiva” del Banco de la

Nación de Argentina a 3 años, TNA 17,50%.

Proyecto a un año:

Se estima que para el primer año haya una venta promedio de 10.000

unidades mensuales a $50 pesos la unidad, así se podrán sacar las ventas

mensuales:

Ventas = $50 x 10.000 x 12

Total ventas anual = 6.000.000


Gastos de administración:

Los gastos de administración incluyen los sueldos, alquiler y gastos

de la planilla de gastos iniciales. Estos se multiplican por 12 meses.

Gastos adm. = 15.000 + 73.870 + 1.000 + 900 + 1.000 + 1.000 x 12

Total gastos adm. = 92.770

Gastos de comercialización:

Los gastos de comercialización surgen de la publicidad y distribución

del producto:

Gastos com. = 103.536 + 2.000 x 12

Total gastos com. = 105.536

11. Estado de resultados hasta el período (anual) donde se estima

recuperar la inversión y alcanzar rentabilidad:

• Teniendo en cuenta la estimación de costos unitarios descripta

anteriormente, “RapiMix” venderá un promedio de 10.000 unidades

mensuales a $50 la unidad.

• Ventas = $50 x 10.000 x 12 meses = $6.000.000


Bibliografía:






Trabajo Práctico Unidad 2: “Análisis Estratégico; sector externo”

1. Construya un concepto en forma grupal de entorno o medio ambiente

organizacional.

2. Analice porque a través del análisis del entorno podemos detectar

oportunidades y amenazas de una empresa.

3. Enuncie factores externos generales que considere significativos y

que influyen sobre una organización. Explique el porqué de la elección.

4. “El entorno organizacional es una incertidumbre”. Explique el sentido

de la afirmación.

5. ¿Cuáles considera las razones para tomar los Cúmulos de Empresas

como unidades de análisis del entorno organizacional?

6. ¿En qué consiste la técnica denominada Análisis de Escenarios?

¿Encuentra alguna conexión entre éste análisis y el Análisis PEST?

Explique.

7. Indique porque analizando Los Grupos Estratégicos de Empresas

podemos determinar la posición competitiva organizacional.

8. Aplique a la idea de negocio que viene desarrollando, el modelo de

análisis PEST completo.

9. Análisis del caso Zara:

En la industria de la confección textil, se destaca la progresiva eliminación de

las barreras de entrada, que restringían el tráfico mundial de bienes y

capitales y una tendencia hacia la homogeneización en las preferencias del

consumo y la rápida difusión de las tecnologías de transferencia de

información.

De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de

los sesenta, la tienda Zara ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo

de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de

30 países, compitiendo con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca

Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se

situaban entre las más relevantes. Zara se hace cargo y coordina

directamente las actividades de diseño, fabricación, distribución y venta, con

el objetivo de crear un mayor valor para el cliente, dando una respuesta

rápida a sus necesidades, al utilizar un método de producción flexible. Es


que nada en Zara es dejado en manos de terceros, desde el transporte de

las prendas hasta la correcta administración de los inventarios.

Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas

de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”. Los ejecutivos

de Zara están conscientes de que la clave de su negocio son los propios

clientes. Precisamente por eso, los responsables de las tiendas escuchan y

hablan con ellos sobre las prendas que más les gustan.

Sólo utilizando la información disponible, evalúe la posición competitiva de

Zara en el mercado a nivel global (mundial). ¿Le parece atractivo el mercado

global para Zara? ¿Por qué?

3. Entendemos como entorno o medio ambiente organizacional un

concepto de 360 grados que involucra varios aspectos de un negocio,

empresa o área de trabajo. Lo entendemos como algo dinámico, puesto que

un factor del medio ambiente organizacional, está concatenado y conectado

con el resto y de ese modo también los afecta.

Son por ejemplo, a nuestro entender, características del medio

ambiente del trabajo que tienen repercusiones en el comportamiento laboral.

Si se afecta el comportamiento laboral de los empleos de una empresa o

negocio, a su vez, esto impacta en productividad y resultados, y así, a largo

plazo, la prosperidad de la empresa. Por ello creemos que un medio

ambiente organizacional es un concepto de 360 grados.

4. En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracaso de

las organizaciones está condicionado en un alto grado por la habilidad que

muestran para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que

el tiempo trae consigo.

El entorno empresarial se ha vuelto cada vez más complejo, más

dinámico y más incierto, haciendo más vulnerables a las empresas y a la vez

ofreciendo más oportunidades de desarrollarse satisfactoriamente. La

práctica de la planificación estratégica permite a las empresas adaptarse y

responder a un mercado en permanente cambio, además desarrollar y

mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades.


3. Consideramos que los siguientes factores externos son significativos

e influyen en una organización, porque afectan su bienestar, su rumbo, sus

ingresos, sus egresos, su personal y, en definitiva, su existencia y estrategia

de negocios.

-factor externo económico: en nuestro país es clave el rumbo de la

economía para determinar y delinear estrategias para un negocio o empresa.

Por ejemplo, hoy hay inflación, mañana no; hoy el dólar está a un precio,

mañana no (y además existe un mercado paralelo). Nos encontramos en un

país muy fluctuante a nivel economía y poco estable, por lo cual,

consideramos que éste es uno de los factores externos más importantes a

tener en cuenta.

-factor político legal: nuevamente, en nuestro país, dependiendo del

gobierno de turno, cambian las políticas legales que incluyen estabilidad de

los países en donde opera una organización. Por ejemplo, hoy hay trabas o

dificultades en las importaciones, mañana no; hoy se recarga un 35% en las

compras con tarjeta de crédito en compras en el exterior, mañana no. Esto

es altamente influyente y consideramos que es el segundo factor externo de

importancia porque muchas veces, una empresa depende de las políticas de

un país para poder operar y lucrar.

4. El entorno es una incertidumbre ya que no todos los entornos son

iguales, hay diferentes zonas más predispuestas al cambio que otras, al

igual que hay sectores que cambian a mayor velocidad que otros. La

incertidumbre depende de cuatro dimensiones:

-estabilidad (puede ser estable o dinámico),

-complejidad (puede ser simple o complejo),

-diversidad de mercados (pueden ser integrados o diversificados),

-hostilidad (pueden ser favorables u hostiles).

A partir de estas dimensiones podemos encontrarnos con tres tipos

básicos de entornos:

-Entorno estable,

-Entorno reactivo-adaptativo,

-Entorno inestable-turbulento.


En conclusión el entorno organizacional es una incertidumbre porque

todo cambia, nada permanece.

5. Los cúmulos que se toman en cuenta para la empresa como unidades

de análisis del entorno organizacional, estos son sumamente importantes en

la competitiva.

El cúmulo es un grupo de empresas o instituciones conexas y

próximas geográficamente. Estos nos permiten reflexionar sobre su papel en

la competencia y la ventaja competitiva. Si estos cúmulos funcionan de

manera eficaz, la empresa se encontrará en una mejor posición competitiva.

Los cúmulos utilizados como unidad de análisis son porque en

ocasiones tienen más que ver con la naturaleza de la competencia y las

fuentes de ventaja competitiva que empresas o sectores. Se debe tener en

cuenta para tomar cúmulos de empresas lo siguiente, ya que incrementan la

productividad de las empresas: el acceso a recursos materiales y humanos

especializados, acceso a información y conocimientos especializados, la

complementariedad entre las actividades de los participantes, acceso a las

instituciones y los bienes públicos y para finalizar, incentivos y medición del

rendimiento.

Estas son las razones para tomar los cúmulos de las empresas como

unidades de análisis del entorno organizacional.

6. Se trata de la técnica que permite llevar a cabo la valoración de los

proyectos de inversión considerando que una o más de las variables que se

utilizan para la determinación de los flujos netos de caja no son variables

ciertas, sino que pueden tomar varios valores, lo que dará lugar a la

consideración de diversos escenarios. Por tanto la utilización de esta técnica

permite introducir el riesgo en la valoración de los proyectos de inversión.

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a

afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el

análisis FODA en el marco de la planificación estratégica. La conexión con el

análisis de escenarios es su utilidad para comprender los ciclos de un

mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.


7. Los grupos estratégicos de empresas es un conjunto de empresas

que compiten con una estrategia similar dentro de un sector. Caves y Porter

lo definen como un conjunto de empresas que enfrentan amenazas y

oportunidades similares en la industria y diferentes de las amenazas y

oportunidades que enfrentan otros grupos de empresas de la misma

industria.

El análisis de grupos estratégicos nos ayuda a determinar que

organizaciones siguen estrategias parecidas o compiten de la misma forma.

8. El análisis es sumamente importante para una organización ya que

tiene factores importantes como lo son las variables políticas, económicas,

sociales y tecnológicas. Estas tienen que ser evaluadas analíticamente para

que a futuro la organización pueda controlar los cambios que se producen,

por ello la empresa tiene que identificar meticulosamente estas variables,

que son las que afectan a la estrategia de seguir en la empresa a futuro.

El análisis PEST es clave para todas las organizaciones, al tener unas

variables que afectan el futuro de la empresa y modifiquen sus

planificaciones, por ello se evalúan cuidadosamente.

Desglosando el análisis PEST lo que se evalúa es lo siguiente:

-político/legal: reformas penales, nivel de salario mínimo, situación

política, etc.

-económico: tasa de crecimiento económico, inflación, tipos de

interés, etc.

-social, edad de la población, niveles de riqueza, composición étnica,

etc.;

-tecnológico: nivel de uso de internet, madurez de las tecnologías

actuales, etc.


Bibliografía:






Trabajo Práctico Unidad 3: “Análisis de Carteras y Matrices Estratégicas”


Bibliografía:






Trabajo Práctico Unidad 4: “Formulación de la Estrategia: estrategia

corporativa”

1) La estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas y

su objetivo es determinar en qué actividades compite la empresa, es decir,

su campo de actividad.

Esto tiene que ver con la misión organizacional ya que se tiene que

definir en qué ámbitos estamos y en que ámbitos nos movemos. Las

opciones de desarrollo estratégico que se deben redefinir en el campo de

actividad son: apostar por nuevos negocios, mantener los existentes, dejar

otros, etc.

Decidir la dirección de desarrollo estratégico implica elegir si se sigue

con el mismo rumbo o se cambia, esto tiene que ver con la misión

organizacional.

2)

Estrategias de Negocios Estrategias Corporativas

Se centra en una unidad de negocio

específica

Se enfoca ampliamente en asuntos

que afectan a la empresa en su

totalidad

Su objetivo es determinar en qué

actividades compite o va a competir

la empresa, es decir, definir su

campo de actividad

Su objetivo es analizar y evaluar

todas las posibilidades que deben

adaptarse a la fluidez del entorno y

convivir con flexibilidad con el cambio

interno y externo. Son las decisiones

que se hacen con respecto a la

dirección de la organización en su

conjunto

Una estrategia de negocios debe emplearse para considerar asuntos

generales, mientras que la de negocios debe utilizarse para tratar problemas

específicos.

En general, las estrategias corporativas son más estables y no deben

cambiarse con frecuencia. La estrategia de negocios, por otro lado, puede


cambiarse con regularidad para poder responder a los cambios en el

mercado.

3) Expansión: significa hacer cosas relacionadas con las actuales.

Mantener productos o mercados tradicionales o ambas cosas a la vez. Por

ejemplo, los productos “Yuyito” sólo se comercializaban al por mayor en

hipermercados y ahora comienzan a venderse por menor en supermercados,

chinos.

Diversificación: es un cambio estratégico drástico. Significa competir

en mercados nuevos con productos nuevos. Por ejemplo, “Coca Cola”

comienza a hacer zapatillas.

4) Se puede identificar la estrategia de desarrollo de producto, ya que es

la ejecución de nuevos productos manteniéndose en mercados tradicionales.

Pueden ser nuevos productos o modificaciones de productos ya

existentes. Esta estrategia transmite innovación del mercado.

5) Consideramos a esta estrategia como riesgosa, ya que la mayoría

suele fracasar y es difícil que generen algún tipo de beneficio a los

accionistas. Se introducen una serie de cambios que hay que gestionar con

cuidado, ya que se asumen muchos riesgos.

Las empresas diversifican igualmente por varias razones:

-Reducción del riesgo global

-Saturación del mercado tradicional

-Oportunidades de inversión de excedentes financieros

-Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias

aprovechando habilidades infrautilizadas.

6) a) Vertical, ya que lo que se busca es que la empresa sea su propio

proveedor o cliente.

b) Diversificación concéntrica, ya que se producen productos nuevos

(relacionados o no con los anteriores) y los venden en nuevos mercados que

son parecidos o no a los de siempre.


7) Estrategia de diversificación relacionada: utiliza recursos similares a

los que ya se tenían para el desarrollo de los nuevos negocios. Hay dos

tipos, la diversificación limitada y la encadenada. Por ejemplo, “Terrabusi”

comienza a hacer pan lactal.

Estrategia de integración horizontal: consiste en la compra de un

competidor. Por ejemplo, el hecho que “Coca Cola” compre a “Pepsi”.

Estrategia de diversificación no relacionada: son las que mayores

riesgos asumen. Significa crecer con negocios que no tienen nada que ver

con la relación original de la empresa. Por ejemplo, que un estudio de

abogados, ponga un local de ropa.

Estrategia de internacionalización: se puede analizar tanto del nivel

corporativo, tanto como en el de negocios. Es el caso de desarrollo de

mercados compitiendo fuera de las fronteras nacionales y vender en países

de distinto origen. Por ejemplo, que “Nike”, que comercializa

internacionalmente.

8) Consideramos que el crecimiento que más conviene es el interno, ya

que implica invertir dentro de la propia empresa y, con esto, se logran

desarrollar los recursos y capacidades necesarias para llevar a cabo la

dirección de desarrollo elegida.


Bibliografía:






Tipos de innovación: -Incremental (MRK vertical): Se considera

marginal y solo permite conseguir ventajas

competitivas efímeras.

-Radical (MRK lateral): es la creación de algo

completamente nuevo.

Empresas:

Permite crear nuevas

formas de competir dentro

de un sector. Es la

capacidad de imaginar

nuevas formas de

diferenciar los conceptos

empresariales existentes.

Ejemplo: En el corto de Ideo Shopping se ve claramente las

etapas.

1) se presenta el problema: la necesidad de un nuevo carrito

para supermercados. Entonces se dividen en diferentes

grupos y generan ideas. 2) Se reconocen lo que necesitan las

personas al utilizar el carro. 3) Al tener los prototipos, pasan

por el embudo de las ideas, y se toman las mejores de cada

propuesta y se fusionan en un solo chango.4) Se desarrolla el

nuevo Chango. 5) Se va al supermercado a presentar el

nuevo producto para comercializarlo.

Trabajo Práctico Unidad 6: “Gestión de la Innovación”

Innovar:

Es la materialización de nuevas

ideas y conocimientos en nuevos

procesos, productos o servicios.

1) Generación de ideas: Generar ideas a

partir de la creatividad. Principales fuentes:

-Los nuevos conocimientos, -Los clientes, -Los

usuarios más importantes, -El diseño empático

(permite identificar necesidades y solucionar

problemas), -Los laboratorios de

experimentación, -El mercado abierto de ideas

2) Reconocimiento de la oportunidad:

¿Representa la nueva idea un valor real para

los clientes actuales o potenciales?

3) Evaluación de la idea: Se evalúa la idea, y

si merece la pena continuar, la idea tendrá que

pasar por el denominado “embudo de ideas”.

4) Desarrollo: Se desarrolla la idea que cumpla

con los criterios de selección establecidos.

5) Comercialización: Se comercializa.

Océanos Azules - Kim y Mauborgne Es un marco para crear estrategias innovadoras

para las empresas.

-Océanos Rojos: representan el espacio conocido

del mercado. Se conocen las reglas del juego.

-Océanos Azules: representan el espacio

desconocido del mercado. No existen reglas del

juego. Las características que debe tener una

estrategia de este tipo son: foco, divergencia y

mensaje contundente.

Para conseguir altos rendimientos hay que

competir tanto en los océanos rojos como en los

azules. La idea es salirse de la competencia en

busca de nuevas oportunidades.

Para crear estrategias de océano azul se propone

el esquema de las cuatro acciones (Eliminar,

reducir, incrementar y crear).


Bibliografía:






Trabajo Práctico Unidad 7: “Liderazgo”

Seleccionamos dos videos, en los cuales se ven dos tipos de líderes,

en totalmente diferentes contextos y diferentes cualidades.

El primer video (https://www.youtube.com/watch?v=rM-4lBpoFag),

dura una hora y media, pero lo que queremos demostrar se puede ver dentro

del minuto 0 al 15.

Este video trata sobre una charla de Neuromarketing dada por

Jurguen Klaric en México como parte de una sesión de conferencias de

Marketing.

Jurguen Klaric es conferencista Profesional #1 en Hispanoamérica y

#1 a nivel mundial en neuro-innovación.

Durante la charla se evidencia como Jurguen comparte características

de liderazgo según las definiciones de una serie de autores.

Como primera definición, Stogdill identifica a los líderes según rasgos

comunes, los cuales son:

• Inteligencia: demostrada por no solo un profundo entendimiento de los

conceptos en cuestión sino por la variedad de ejemplos tangibles que

facilitan el acercamiento de los mismos a la audiencia.

• Dominación: Logra controlar a un público de más de mil personas,

llamando su atención y creando interés sobre su charla por más de una

hora y media. El crea un lazo con los espectadores, en el cual se crea un

respeto mutuo.

• Auto-confianza: En la charla, comienza contando cómo vivió diferentes

etapas de su vida para poder tener esta confianza en sí mismo.

• Nivel de energía y actividad: Durante la hora y media que dura la charla,

Jurguen tiene un nivel de energía muy activo, que llama la atención de los

espectadores, y hace que la conferencia sea llevadera, entretenida e

interesante.

• Conocimiento en la tarea: Jurguen está dando una charla de un tema que

realizo investigación, que conoce, y que lo habla con total seguridad.


Según el modelo de Bolton y Grover, a través de su clasificación de

líderes, Jurgen se caracteriza por ser un líder expresivo, ya que es el centro

de la charla, pasa de un asunto a otro sin transiciones y logra interés.

También queremos destacar, que Jurgen es un líder carismático, explica un

tema complejo con ejemplos cotidianos, que hacen que las personas se

sientan identificadas, además su tono de voz y personalidad motivan a los

espectadores a que busquen con pasión sus objetivos.

Con respecto a los roles y responsabilidades del nuevo líder, también

encontramos en Jurgen las características, ya que los líderes actuales deben

ser capaces de desarrollar una visión poderosa, en su caso, demuestra sus

conocimientos en un área nueva del marketing, es un gran contador de

historias y es un agente de cambio, ya que anima a la gente a pensar y

prepararse para un futuro incierto.

En el segundo video

(https://www.youtube.com/watch?v=Oec_4cagfJ0), trata de una escena de la

película de Disney, Tarzan. En él se observa como un mono lidera a otros

animales, guiándolos en diferentes actividades, para concretar un objetivo

final, que es realizar una canción. Elegimos este video, porque queremos

demostrar como en todo conjunto de seres vivos, siempre hay un líder que

los guía.

A través de la teoría de los estilos de conducta se identifican dos

como determinantes:

• La consideración: El mono crea un respeto mutuo y confianza con los

demás animales que son los seguidores, porque los alienta cuando

realizan actividades y cuando quieren aportar al objetivo, a partir de

actividades divertidas e integradoras.

• Estructura de iniciación: organiza y define las tareas que los seguidores

deben hacer.

Los modelos de contingencias plantean un modelo basado en que

la eficacia del líder depende del encaje entre su estilo y el control de la

situación.

De los cuatro tipos de líderes que identifica House, el mono se caracteriza

por ser:


• Un líder directivo, ya que orienta a los demás animales a lo que deben

hacer y como lo deben hacer demostrándoles los diferentes sonidos.

• Líder orientado al logro: ya que estimula a lograr el máximo rendimiento,

establece objetivos estimulantes, realza la excelencia y demuestra

confianza en los demás.


Bibliografía:





- https://www.youtube.com/watch?v=Oec_4cagfJ0

- https://www.youtube.com/watch?v=rM-4lBpoFag


Conclusión:

La materia Estrategias Empresariales (DC) me resultó

complementaria e integradora con las materias Comercialización I y

Comercialización II, cursadas en 1er y 2do año respectivamente.

Los conceptos abordados durante el cuatrimestre fueron de relevancia

para poder encarar emprendimientos y negocios en el futuro o bien para

tomar decisiones estratégicas en empleos o empresas.

Asimismo, la posibilidad de realizar los trabajos prácticos en modo

grupal, me permitió enriquecerme del conocimiento e ideas de compañeros y

futuros colegas profesionales del área, si bien algunos desarrollos fueron

tediosos por las distintas actividades y obligaciones laborales propias y de

mis compañeros. Muchas veces nos ha resultado dificultoso ponernos de

acuerdo, sobre todo por las diferencias de edad, criterio y experiencia.

Por otro lado, la participación activa en el blog o aula virtual del

docente, fue un espacio de colaboración online donde se podía interactuar

con todo el curso, más allá del grupo cercano con quienes realizaba los

trabajos prácticos grupales. Al inicio, me resultó complicado el ingreso al

blog, pero rápidamente entendí la dinámica y pude ponerme al día. No he

fallado en ningún blog y he incluso superado los puntajes mínimos exigidos.

Considero haber tenido una buena cursada donde aprendí conceptos

nuevos y donde la exigencia del docente, me permitió esforzarme para

desafiarme constantemente. No obstante, me parece que hubo un exceso de

trabajos prácticos, uno muy atrás del otro, de una clase para la otra y creo

humildemente que haberlos espaciado un poco, hubiese sido una mejor

estrategia para que -personalmente- pudiera asimilar mejor los conceptos en

modo progresivo.

¡Gracias!

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