Posicionamiento Estratgico: Frontera De Actuacin Del Personal

Por Carlos Amtmann y Sergio Cervantes

En Planeacin de Estrategia es frecuente optar por posicionase en uno de los tres ejes conocidos,

sea al ofrecer bajo costo, buscar el liderazgo por el desarrollo como producto lder o tomar la

tercera opcin, dar un trato de excelencia a los clientes.

Una organizacin tiene necesidad de escoger, no se puede ser todo para todos y de querer

hacerlo, confundir a su personal. Es imposible pensar en posicionarse ntidamente en una sola

lnea, pero el nfasis del accionar estratgico s es factible.

Ahora asumimos, adems, un cuarto eje: el de las repercusiones en la sociedad. Utilizado de

manera natural por las organizaciones no lucrativas y de gobierno, pero tambin es donde impacta

la Responsabilidad Social Empresarial de empresas e instituciones.

Analistas especializadosi en estrategia han documentado las prcticas y costumbres que los

lderes en cada tipo de posicionamiento realizan.

Cada posicionamiento requiere abocarse a dar cabal seguimiento a su ejecucin y alinear los

esfuerzos del personal a tal propsito para no confundirlos.

Decidir qu lnea de estrategia seguir requiere renunciar a la otra ii. Se entiende que si la

competencia se da en costo, es imposible dar un trato personalizado de excelencia a los clientes y

viceversa. Si se escoge el eje de los mejores productos y la innovacin, hay tal necesidad de

invertir en investigacin y desarrollos que por ser innovadores dan ms valor y, por tanto, deben

ofrecerse a mayor precio para no deteriorar la lnea de valor equivalente del mercado iii. (Ver Figura

1)

Difcilmente se podr ofrecer el menor costo. Por el contrario, generar el mejor producto permitir

establecer un precio diferenciado para descremar el mercado, para llevarse la primera y mejor

tajada del pastel gracias al xito del invento, aun cuando generar innovaciones que rompen

paradigmas tiene su gracia, segn plantea el dilema del innovador de Christensen descrito mas

adelante.

Competir en los mercados establecidos, segn el libro Blue Ocean Strategyiv, genera un sangriento

ocano rojo derivado de la batalla por los mercados establecidos, donde el pastel de utilidades se

encoje debido a la encarnizada competencia. Sus ideas son retadoras, argumentan que la mayora

de las empresas compiten en ese tipo de mercados.

Basados en el estudio de 150 movimientos estratgicos en ms de 30 industrias a lo largo de cien

aos sostienen que los lderes del maana lograrn el xito, no por combatir contra sus

competidores, sino por crear ocanos azules de mercados no competidos, maduros para crecer.

La jugada estratgica radica en las innovaciones que generan un gran espacio de mercado, entre

lo que ofrece la competencia y el nuevo valor aportado por la empresa.

Blue Ocean Strategy, clama hacer la competencia irrelevante al crear un margen gigante de valor

para su compaa y sus clientes. Los autores proveen de un marco analtico que cualquier

compaa podra usar para crear y capturar exitosamente ocanos azules.

DESCRIPCIN DEL CONCEPTO

Los trminos ocano rojo y azul denotan el universo del mercado. Los ocanos rojos son todas las

industrias existentes, el espacio de mercado conocido. En stos, las fronteras estn definidas y

aceptadas y las reglas del mercado son conocidas. Aqu las compaas tratan de superar a sus

rivales para tomar una mayor participacin de un mercado existente. Al congestionarse ms el

espacio, las expectativas de utilidades y crecimiento se reducen. Los productos se vuelven

commodities (productos poco diferenciables de bajo margen) y la sangrienta competencia genera

ocanos rojos.

Los ocanos azules, en contraste, denotan todas las industrias inexistentes al da de hoy, -el

mercado desconocido, no tocado por la competencia-. En ellos, la demanda es creada ms que

peleada. Hay una amplia posibilidad de crecer con rentabilidad y rpidamente. En los ocanos

azules la competencia es irrelevante porque las reglas del juego esperan a ser establecidas. El

concepto es una analoga para describir un espacio amplio, profundo de mercado potencial que

an no se explora, no tocado en trminos de crecimiento rentable.

Propone un marco de accin sistemtico para salir de los ocanos rojos de competencia sangrienta

y tornar a los competidores en irrelevantes al reconstruir las fronteras del mercado en vez de

competir con industrias existentes. El concepto provee a las empresas con metodologa y

herramientas analticas para generar su propio espacio de mercado, un ocano de nuevas

posibilidades.

DIFERENCIAS ENTRE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL Y EL ROJO

En trminos sencillos, la estrategia en el ocano rojo consiste en desplazar a los rivales en un

espacio de mercado existente. Por el contrario, en la estrategia del ocano azul se trata de dejar a

los competidores atrs; es, verdaderamente, una estrategia de generacin de mercados.

M. Porter eficaz exponente del tema, organiz cerca de cuarenta variables que determinan el nivel

de rivalidad, agrupados bajo cinco temas: la dificultad para entrar a un mercado establecido o

barreras de entrada, el de la relacin o poder de los proveedores, el poder de los compradores y

los productos sucedneos o sustitutos y los competidores, contar todo determina el grado la

rivalidad.

Habra que agregar las condiciones de las externalidades (entorno que incide), para hacer de su

diamante un sextante. Trabajar en el anlisis de cada uno de los elementos enunciados por l, es

un anlisis de fuerzas y debilidades profundo que facilita elegir actividades estratgicas para

batirse diran los autores del Ocano azul, en la competencia de los Ocanos rojos.

En la estrategia del ocano rojo la estructura del mercado y sus fronteras estn dadas. Con eso en

mente, las compaas estn obligadas a construir una posicin defensiva contra la competencia en

el terreno existente. Analizan fuerzas y debilidades, estudian cada elemento del diamante de la

competitividad para generar el plan estratgico, pero, alcanzar una mayor participacin del

mercado suma cero, ya que, segn los autores, se logra a costa de quitarle a otro su tajada, la

competencia se da principalmente entre los participantes.

Este tipo de competencia tiende a generar una divisin entre industrias atractivas y no atractivas,

como decisivas para entrarle o no. Despus de permanecer en una industria, las firmas suelen

adoptar una postura de precio o de diferenciacin. Costo y valor son vistos como excluyentes,

porque en nivel total de demanda de la industria se vuelve un factor exgeno, por lo que las

empresas capturan y redistribuyen riqueza, en vez de generarla. Se dividen un ocano donde el

ofrecimiento de valor adicional es cada vez ms limitado.

Bajo la estrategia del ocano azul, el reto se ve muy diferente, es donde se reconoce que los

lmites y fronteras del mercado slo existen en la mente de los administradores, se trata de no

dejar que los lmites existentes limiten el pensamiento. Para ellos hay una demanda extra en algn

lado y hay que encontrarla. La clave es cmo generarla. (Ver Cuadro 1)

Exige un cambio de enfoque, pasar la atencin de la oferta hacia la demanda. De un enfoque sobre

la competencia a otro basado en la innovacin, innovar para generar nueva demanda. Se alcanza

mediante la diferenciacin a un costo bajo. Lo atractivo del mercado depende del esfuerzo

conciente de los oferentes. Al cambiar la estructura del mercado, cambian tambin sus reglas y, por

tanto, la competencia anterior se vuelve irrelevante. Al expandir la demanda se genera nueva

riqueza.

Ntese que estn trabajando sobre dos ejes del posicionamiento tradicional: Producto y Costo.

Trabajar sobre dos ejes tiene sus riesgos, habr que considerar los riesgos de la innovacin, no

todo rompimiento de paradigmas va a tener xito, para ello existen tambin aqullos que esgrimen

las reglasv .(Ver Figura 2)

EL DILEMA DEL INNOVADOR

Seala Christensen que el dilema del innovador consiste en estar encuadrado entre riesgos de

funcionamiento y de innovacin. El cliente espera que las innovaciones funcionen a la perfeccin,

en volmenes inesperados, chicos o grandes.

Segundo, mejorar mucho la tecnologa, genera un mercado para esas mejoras generalmente chico,

son innovaciones buenas que se adelantan demasiado a su tiempo.

Para prevenir decepciones, lista los siguientes principios:

El liderazgo al comercializar la innovacin, es ms importante que seguir innovando

Los mercados emergentes resultantes son generalmente chicos y no sirven a compaas

grandes para crecer

Al innovador, el invento le proporciona poca ventaja para innovar en forma sostenida, pero

genera un gran valor que sobrepasa paradigmas de mercado

Problemas de mercadeo para firmas tradicionales resulta difcil comercializar inventos

Generar empresas satlites y venderlas, es una posible solucin para seguir innovando

Competir en los ocanos rojos no deja de tener importancia, es y ser necesario competir con los

rivales, ser un hecho de vida. Superar la oferta a la demanda, en la mayora de los mercados,

provoca que las utilidades desciendan. Para generar ms utilidades es necesario entrar en el

terreno de los ocanos azules.

Tambin Porter seala que existen tres inductores, factores clave o drivers para lograr una

Transformacin Industrial, y son los siguientes: el cambio de tecnologa, cambio en lo que la gente

quiere y desea o cambio en las regulaciones.

Sin embargo, Kim y Mauborgne sistematizan el pensamiento estratgico proponiendo romper la

camisa de fuerza que representan los convencionalismos, el as hemos hecho las cosas siempre.

OCANOS AZULES: IMPERATIVO EN TIEMPOS ACTUALES

La perspectiva de los ocanos rojos como mercados establecidos se encoge poco a poco. Los

avances tecnolgicos han mejorado sustancialmente la productividad, permitiendo a los

productores involucrarse en el suministro de un sinnmero de bienes. Las barreras comerciales se

han reducido y la informacin acerca de productos, servicios y sus precios estn a la disposicin al

instante a travs del Internet. Los mercados de nicho y los monopolios tienden a desaparecer. Al

mismo tiempo hay evidencia de una reduccin de los mercados econmicamente ms pudientes

de acuerdo con informes de la ONU, por el descenso de su tasa de fecundacin.

El resultado es que la demanda, en ms y ms industrias, est siendo saturada por la oferta. Tal

situacin provoca que los productos se estandaricen para bajar costo y se lleguen a convertirse en

commodities en donde la oferta y la demanda establece los precios y no el servicio y la

diferenciacin. Segn estudios recientes, las marcas, cada vez, se parecen ms, y no es difcil que

ante una oferta de otra marca, por ejemplo, de pasta de dientes, el consumidor abandone la suya y

cambie por otra.

La condicin de que ms productos se transformen en commodities, ha provocado que muchos

productos sean manufacturados en la India o China. En este clima de outsourcing, la nica forma

de mantener el empleo y pagarlo bien, estriba en generar ocanos azules, espacios de valor

nuevo.

PRINCIPIOS PARA LA ESTRATEGIA DE INNOVACIN

Los autores asumen que la estrategia del ocano azul trata de minimizacin del riesgo, no de

tomar ms riesgos. Aunque no hay estrategia que no tenga riesgo, ni roja ni azul, asumir una

estrategia de ocanos azules implica cuidar seis tipos de riesgo: el de bsqueda, el riesgo de la

planeacin, el del enfoque, otro acerca del modelo de negocio, as como los riesgos

organizacionales y gerenciales.

Para mitigar los riesgos al aventurarse en un posicionamiento de mejor producto, de mejor atencin

al cliente o de ambas, Kim y Mauborgne, proponen seis principios, con sus respectivas

metodologas:

1. Reconstruir las fronteras del mercado atender el riesgo de la bsqueda para identificarexitosamente, dentro de un cmulo de posibilidades, la que verdaderamente tienen

potencial comercial.

2. Enfocarse en el marco conceptual amplio, al bosque, y no quedarse en los meros nmerostrata de cmo mitigar el riesgo de invertir demasiado en planear y encontrarse slo con

ideas tcticas, tiles slo para ocanos rojos.

3. Llegar ms all de la demanda existente trata sobre el asunto del enfoque necesario parareunir suficiente demanda para el lanzamiento.

4. El cuarto principio habla de formular la estrategia correcta cmo construir un modelo denegocio que asegure hacer una utilidad saludable en la idea para el ocano azul.

5. Sobreponerse a obstculos organizacionales trata acerca de cmo atender el riesgoorganizacional para superar barreras, resistencias e inacciones.

6. Finalmente, construir la ejecucin dentro de la estrategia, trata acerca de cmo motivar alas personas a actuar conforme a la estrategia con lo mejor de sus habilidades,

sobreponindose al riesgo gerencial.

Al tiempo que el planteamiento estratgico trata de maximizar las oportunidades, tambin trata de

minimizar riesgos: los ejecutivos no son jugadores de cartas.

La estrategia de ocanos azules no es nueva. Piense en industrias que hace cien aos ni existan;

desde autos, grabadoras, petroqumicos, servicios de salud y hasta consultora de negocios. Ahora

piense en hace treinta aos, otra vez existe una serie de industrias nuevas, que generan billones

de pesos: celulares, plantas de energa elctrica, ventas en clubes de descuento, minivans, videos

y hometheaters, etctera. Hace treinta aos apenas emergan.

Ahora adelante el reloj hacia unos veinte aos. o quiz cincuenta- y pregntese cuntas nuevas

industrias habr. Los ocanos azules evolucionan constantemente, por eso, hay que seguir un

mtodo para abordarlos y sacarle el rendimiento que pueden dar maximizando el rendimiento y

minimizando el riesgo.

Posiblemente, al generar un nuevo producto basado en la atencin de las necesidades del cliente,

encuadre a la nueva estrategia de innovacin y creatividad, sin descartar que existe ese cuarto eje

que hoy est de moda: el de la Responsabilidad Social Empresarial, en donde se demuestra que

es rentable generar impactos benficos tanto en lo ecolgico, lo educativo, lo saludable y formativo

de manera que se recobra el sentido del trabajo en la vida. (Ver Figura 3)

REFERENCIAS

i1 Treacy & Fred Wiresema, en The discipline of market leaders, Perseus 1995ii2 Porter Michael, What is strategy, Harvard Business Review, febrero 2000iii3 Ralf Leszinski y Michael V. Marn, Setting value, not price, McKinsey Quarterly, 1997 No. 1iv4 W. Chan Kim y Rene Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Press 2005v5 Clayton Christensen, The Innovatorss Dilemma 1997 Harper Collins Publishers