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Postulación al Reconocimiento Semana de la Calidad 2015

EdT Revalorizando el Capital Humano

Equipo de Trabajo REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO 1

Disminuir la rotación de personal clave, mejorando la gestión de la administración del personal, las condiciones laborales en las empresas contratistas mineras.

Compañía Minera Poderosa S.A.

14 de abril del 2015

Equipo de trabajo

REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO

Recursos Humanos, Comunicaciones y Planeamiento e Ingeniería

Postulación al reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2015

CATEGORÍA: PRODUCCIÓN

“Disminuir la rotación de personal clave mejorando la gestión de la administración del personal y las condiciones laborales en las empresas contratistas mineras”





CONTENIDO

I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................... 3

II. ORGANIGRAMA ............................................................................................................. 6

III. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN........................................................................................... 7

IV. PÉRFIL DEL PROYECTO ................................................................................................... 8

V. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES ............................................................... 12

VI. RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS .......................................................... 13

1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección ............................................................. 13

2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora ...................................................... 20

3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de la Calidad .............................. 23

4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo .................................................................. 53

5. Capacitación ................................................................................................................. 57

6. Innovación ................................................................................................................... 65

7. Resultados .................................................................................................................... 67

8. Sostenibilidad y Mejora ............................................................................................... 74





I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

RAZÓN SOCIAL COMPAÑÍA MINERA PODEROSA S.A.

DIRECCIÓN Av. Primavera 834 Urb. Chacarilla del Estanque Santiago de Surco.

TELÉFONO 01-6172727

FAX 01-6172727 Anexo 3490

RUC 20137025354

E-MAIL [email protected]

Página Web. www.poderosa.com.pe

B. CATEGORIA A LA QUE POSTULA:

PRODUCCIÓN.

C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Cuadro 1: Personal de PODEROSA

CATEGORIA N° Personas DISTRIBUCIÓN

Administración Producción Servicio

Funcionarios 14 0.7% 0.0% 0.0%

Profesionales 308 1.5% 6.9% 1.5%

Empleados 304 0.8% 7.5% 2.3%

Obreros 2377 0.0% 50.6% 28.2%

TOTAL PERSONAL 3003 3.0% 65.0% 32.0%

Total PODEROSA: 727

Total Empresas Especializadas: 2276

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN:

(1) Tipo de bienes y servicios que produce Compañía Minera Poderosa S.A: Produce bullones de oro bajo

la certificación: ISO 14001 ISO 9001 OHSAS 18001.

(2) Mercados a los que destina su producción: La producción está destinada a un mercado internacional:

Bank of Nova Scotia – USA

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO:

Ing. Alejando Tarazona Jiménez. [email protected]

Ing. Wilfredo Chuco Valenzuela. [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]





F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:

Nombres Cargo DNI

Eva Arias Vargas Presidente del Directorio 09164528

Marcelo Santillana Salas Gerente General 08728649

Gerardo Dalla Porta Córdova Gerente de Operaciones 10811828

José Elejalde Noya Gerente de Finanzas 07868129

Alejandro Tarazona Jiménez Gerente del SIG y RS 06337161

G. FIRMA:

H. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD:

El Proyecto de Mejora estuvo a cargo del Equipo de trabajo Revalorizando el Capital Humano, el cual es

uno de los círculos a cargo de la Gerencia de Administración y Finanzas, Gerencia SIG y Gerencia de

Operaciones de Compañía Minera Poderosa S.A.

Los integrantes del equipo de trabajo son:

LÍDERES:

Ismael López Alguiar Jefe de Comunicaciones

INTEGRANTES:

Ismael López Alguiar Jefe de Comunicaciones

Jorge Luis Braizat Santa María Jefe de Desarrollo Humano

Anibal Ricardo La Puente Valdivia Superintendente (e) de Planeamiento e Ingeniería

Cindy Esmeralda Gálvez Miñano de Salas Supervisor de Administración de Personal

Carlos Hugo León Contreras Planner de Recursos Humanos

Sara Abigail Garragate Palomino Asistente de Personal

Cynthia Jacqueline Mariela Gutiérrez Peña Analista de Planilla Junior

FACILITADOR:





Elvis Aldo Quispe Casas Coordinador de Calidad





II. ORGANIGRAMAGráfico 1: Estructura orgánica de PODEROSA y ubicación de áreas involucradas en el EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO

GERENCIA

GENERAL

Seguridad

PatrimonialPROPIEDADES/

LICENCIAS/

PERMISOS

LEGAL

GERENCIA

OPERACIONES

COSTOS Y

PRESUPUESTOS

ACOPIO

MINERAL

LAB. QUIMICO

CONTABILIDAD

GENERAL

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

FINANZAS Y

COMERCIALIZACIÓN

ESTRUCTURA ORGANICA CIA. MINERA PODEROSA – S.A.

SUPERINTENDENCIA

GEOLOGÍA

DPTO.

GEOLOGÍA

MINA

DPTO.

GEOLOGÍA

EXPLORACIÓN

INFORMÁTICA

GEOLOGÍA

DIAMANTINA

SUPERINTENDENCIA

DE ENERGÍA Y

MANTENIMIENTO

DPTO.

MANTENIMIENTO

MINA

DPTO.

MANTENIMIENTO

SUPERFICIE

PLANEAMIENTO

MANTENIMIENTO

SECCIÓN

MECÁNICA

SECCIÓN

MECÁNICA

SECCIÓN

ELECTRICIDAD

DPTO.

GENERACIÓN Y

TRANSMISIÓN

DE ENERGÍA

DPTO.

MANTENIMIENTO

PLANTA

TRANSMISIÓN DE

ENERGÍA E

INTERCONEXIÓN

SEIN

GENERACIÓN

TERMOELÉCTRICA

GENERACIÓN

HIDROELÉCTRICA

SECCIÓN

MECÁNICARELLENO

HIDRAÚLICO

SUPERINTENDENCIA

MINA ZONA NORTE

SUPERINTENDENCIA

PLANTA

SUPERINTENDENCIA

DE PRODUCCIÓN

OPERACION

PLANTA

INVESTIGACIÓN

SUPERINTENDENCIA

DE PLANEAMIENTO E

INGENIERÍA

DPTO.

PLANEAMIENTO

MINA

DPTO.

PROYECTOS

GEOMECANICA COMPRAS

ALMACEN

SUPERINTENDENCIA

RRHH

REMUNERACIÓN

Y BENEFICIOS

BIENESTAR

SOCIAL

VENTILACION

TOPOGRAFIA

S.C.D.H.

SUPERINTENDENCIA

DE TECNOLOGÍAS

DE INFORMACIÓN

DIRECTORIO

DISEÑO

SUPERINTENDENCIA

LOGISTICA

JUNTA DE ACCIONISTAS

TRANSPORTE

DE MINERAL

SECCIÓN

ELECTRICIDAD

SECCIÓN

ELECTRICIDAD

DPTO.

TRANSPORTES

LEGAL MINA

GERENCIA DE SISTEMAS

INTEGRADOS DE GESTIÓN

Y RESPONSABILIDAD

SOCIAL

OFICINA DE

RESPONSABILIDAD

SOCIAL

DPTO.

INFRAESTRUCTURA

DPTO

SERVICIOS

MINA

COMUNICACIONES

PROGRAMACIÓN

DPTO.

PROSPECCIÓN

DISEÑO DISEÑO

JEFE DE

ADMINISTRACIÓN

FINANCIERA

REFINERÍA

TESORERIA

SUPERINTENDENCIA

DE CONTROL DE

PÉRDIDAS

DPTO MEDIO

AMBIENTE

DPTO.

SALUD

OCUPACIONAL

DPTO.

SEGURIDAD

OCUPACIONAL

DPTO.

RELACIONES

COMUNITARIAS

DPTO. CALIDAD

SUPERINTENDENCIA

DE CALIDAD

COMITÉ EJECUTIVO

VIGILANCIA

INDUSTRIAL

SUPERINTENDENCIA

ZONA SUR

CONTROL DE

PRESUPUESTOS

OFICINA

TRUJILLO

SUPERINTENDENCIA

PROYECTOS

ENERGÉTICOS

JEFE DE CAMPO

PROYECTO

LAVASÉN

ALMACÉN

ASISTENTE DE SUP.

PROYECTOS

ENERGÉTICOS

RESIDENTE

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

SUPERVISOR

CIVIL

ELECTROMECÁNICO

SEGURIDAD

MEDIO AMBIENTE

RELACIONES

COMUNITARIAS

Equipo de Trabajo Revalorizando del Capital Humano

Comunicación e Incidencia

Equipo de Trabajo Revalorizando del Capital Humano





III. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

TÉRMINO DE ACEPTACIÓN

Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la gestión de proyectos de mejora,

correspondiente al año 2015 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera

irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.

Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el informe de

postulación.

Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra

organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar

facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.

Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las

bases.

Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras

organizaciones en la forma establecida en las Bases.





IV. PÉRFIL DEL PROYECTO

La gestión del capital humano es clave para la sostenibilidad de una operación. Son las personas que hacen

la diferencia para el éxito de una empresa. Por ello, el proyecto “Disminuir la rotación de personal clave,

mejorando la gestión de la administración del personal, las condiciones laborales en las empresas

contratistas mineras” apunta a mejorar la gestión con el personal de las contratas y en este proceso,

disminuir los impactos negativos que generan actualmente.

1. Antecedentes:

PODEROSA como empresa que produce oro y plata en minería subterránea, tiene a las personas como

elemento clave para la producción con seguridad. Son las personas quiénes hacen posible que la

organización funcione y los procesos fluyan, por ello es importante brindarles las mejores condiciones y

clima laboral posibles.

Por su estrategia de gestión, PODEROSA contrata empresas especializadas en minería para implementar

algunos de sus procesos, para lo cual establece estándares de afiliación, contratación, seguridad y

condiciones laborales que debe mantener cada contrata minera.

Sin embargo las contratas se manejan con total discrecionalidad para gestionar su personal y establecer las

condiciones laborales que consideran más convenientes. Lo cual no siempre beneficia al trabajador.

PODEROSA requiere mucho esfuerzo de gestión para controlar la correcta vinculación laboral de la contrata

con su personal, cuidando especialmente el cumplimiento de obligaciones laborales como pago a tiempo y

completo de CTS, gratificaciones, seguros, AFP, etc. El incumplimiento de estos temas generan potenciales

contingencias laborales donde PODEROSA es responsable solidario.

A diciembre del 2014 se presentaron 107 contingencias laborales que implican un monto petitorio de más

de 10 millones de nuevos soles además del riesgo potencial (laboral y legal) que significa el despido o

desvinculación de un trabajador.

Muchos trabajadores de las contratas se quejan de que no se cumplen con los estándares laborales, ello

genera un mal clima laboral aumento de la rotación y baja en la productividad.

Recursos Humanos viene atendiendo este problema de manera directa asumiendo un rol reactivo donde

atiende los problemas cuando ya han generado consecuencias (paralizaciones y renuncias) e insume un

gran tiempo del personal experto. Esta solución no es integral y menos sostenible, por ello se plantea

integrar la gestión de las planillas de todas las contratas priorizando las contratas mineras.

El proyecto es una intervención integral que fortalece la supervisión de las condiciones de trabajo

(implementos, campamentos, equipos, comedores, etc.), condiciones laborales y el desarrollo del personal

clave. Se buscó pasar de una situación inadecuada a una situación aceptable que genere las condiciones

para la posterior captación, formación y retención del personal clave en mina: Los Perforistas A y B y los

ayudantes de perforistas. Un perforista es el personal más difícil de captar o formar (toma entre 3 y 5 años),

es el más expuesto a los accidentes y muy atractivo en el mercado.





De esta manera se apunta a disminuir la rotación del personal de contratas a causa de incumplimientos

laborales y buscar construir una base de trabajadores claves que atraemos desde jóvenes formamos y

fidelizamos con la empresa, ofreciéndoles un paquete de incentivos (formación permanente bonos

condiciones adecuadas etc.) y un monitoreo a los mejores trabajadores que permita darles una línea de

carrera (desde ayudante hasta perforistas) y aprovechar su conocimiento y mejora continua.

El proyecto se debe pensar en 2 etapas:

1. Generar mejores condiciones laborales para el

personal de contratas mineras mejorando la

gestión de planillas y la supervisión (en

ejecución).

2. Concentrar esfuerzo en captar, formar y

fidelizar al personal clave: perforistas mediante

la implementación de una línea de carrera

(implementado).

3. Ello contribuye a mantener y aumentar la

productividad sin accidentes.

2. Diagnóstico inicial:

PODEROSA tiene como política apoyar el emprendimiento local y ha fomentado la formación de

contratas que están en proceso de desarrollarse.

La mayoría de las contratas no cuentan con una gestión adecuada del personal y requieren fortalecer

sus capacidades para cumplir con las obligaciones laborales.

PODEROSA no cuenta con un sistema de supervisión que pueda controlar al 100% de las contratas

antes de que surjan problemas.

El rol de supervisión de PODEROSA se convierte en acciones de resolución de problemas.

PODEROSA se expone a muchos problemas de tipo legal afectación del clima laboral aumentos de

accidentes y disminución de productividad.

PODEROSA no implementa programas de atracción formación y retención del personal clave de la

empresa.

3. Objetivo:

Establecer medidas y condiciones para disminuir la rotación del personal clave de las contratas.

4. Alcance:

Contrata mineras de PODEROSA en las concesiones ubicadas en Pataz región La Libertad.

Naturaleza e Impacto del Proyecto (máximo tres opciones):

Mejora Administrativa

Mejora Técnica

Uso de TIC’s

Innovación

Mejora servicio al cliente

Reducción de errores o mermas

Reducción de costos

Simplificación

Mejora ambiental

Impacto Social

<

<





5. Período de ejecución (inicio y culminación):

Inicio : 01 enero del 2014.

Final : 31 de diciembre del 2014.

Actualizado al 31 de marzo del 2015

6. Metodología

La metodología empleada en el desarrollo del proyecto fue “Los 7 pasos de la solución de problemas”.

7. Principales actividades realizadas

Se realizaron las actividades integradas en 3 procesos Mejora de la gestión fortalecimiento de capacidades y

mejora de condiciones laborales:

Diagnóstico de las condiciones laborales que brindan las contratas.

Diseño de la propuesta y presentación a la Alta dirección.

Coordinación con las contratas para consensuar implementación de mecanismo de trabajo con

contratas.

Preparación de términos de referencia para contratar una empresa especialista en gestión de

nominas

Selección y contratación de empresa especialista en gestión de nominas

Acuerdo entre contratistas y Manpower Professional Services S.A para la gestión del proceso de

administración de personal.

Ingreso de Manpower a la mina.

Supervisión del área de Recursos Humanos a la gestión de Manpower.

Fomentar actividades COLPA en los campamentos del personal de compañía y contratas el cual

estará a cargo del departamento de Bienestar Social.

Ajuste de condiciones de relación con las contratas implementación de la figura de supervisión de

cumplimiento.

Construcción de campamentos para ampliar de 2 a 3 m2 por trabajador.

Realizar encuestas de satisfacción al personal de contratas junto con los exámenes ocupacionales.

Atender al personal que requiera información

Centros de formación minera para contar con personal calificado.

Convenios con institutos y universidades para capacitar y captar a los mejores talentos.

8. Resultados obtenidos.

Los resultados obtenidos fueron:

Al inicio del proyecto se logra un ahorro con respecto al 2013 alrededor de 800 mil nuevos soles

gracias a evitar la paralización de operaciones (611 mil) y la disminución de gastos de capacitación

a causa de la menor rotación.

Se ha contratado a Mampower para empezar con la gestión y/o supervisión de las planillas de las

contratas mineras.





7 contratas mineras (equivale a más de 856 trabajadores 61% del personal de contratas mineras)

han empezado en este primer periodo. Las 4 contratas mineras restantes están negociando las

condiciones para ingresar al proyecto de acuerdo a un cronograma establecido.

Con la intervención de PODEROSA las contratas se han esforzado más para cumplir con sus

obligaciones laborales disminuyendo la rotación 6.46% a 5.45% (comparación de los periodos de

enero a diciembre del 2013 a 2014) para hacerlo sostenible y seguir disminuyendo la rotación es

clave la gestión adecuada de planillas. En febrero del 2015 la rotación es de 3.2%

Haciendo un comparativo del periodo 2013 con el 2014, los ceses han pasado de 1012 a 877 lo cual

genera un ahorro de 351 274 Nuevos Soles, solo en gasto de inducción y capacitación regular.





V. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

Cuadro 2: Glosario de términos y abreviaciones

TÉRMINO Significado

Bullón de Oro Producto de Oro y Plata con contenido de oro mayor a 50%

CD Comité de dirección

COLPA Siglas de Clasificar Ordenar Limpiar Prevenir y Autodisciplina

CMC Círculos de Mejora Continua

CTTA. Contrata

ECM Empresa Contratista Minera.

Contrata Conexa Empresa que realiza labores de soporte a la minería como seguridad, alimentación, hotelería, etc.

Contrata Minera Empresa especializada en realizar trabajo de minería.

GSIG-RS Gerencia del Sistema Integrado de Gestión y Responsabilidad Social

HH Horas Hombre

MINTRA Ministerio de Trabajo

Oz Onza

PAYROLL Planilla nómina.

PODEROSA Compañía Minera Poderosa S.A.

P&I Planeamiento e Ingeniería

REB Revista El Batolito

RR.HH Recursos Humanos

RS Responsabilidad Social.

SIG Sistema Integrado de Gestión

TIR Tasa Interna de Retorno

TM Tonelada Métrica

TMXM Tonelada Métrica por Mes

US$ Moneda en Dólares Americanos

VAN Valor Actual Neto





VI. RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección

1.1 Organización de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo

Compañía Minera Poderosa S.A. brinda soporte y promueve el trabajo en equipo por medio de la Gerencia

del Sistema Integrado de Gestión y Responsabilidad Social (SIG y RS), que a su vez de manera coordinada en

toda la organización y, por medio de la Superintendencia de Calidad, promueve, impulsa y apoya la gestión

de los Círculos de Mejora Continua (CMC) en los procesos y subprocesos la gerencia del SIG se estructura de

la siguiente manera.

Gráfico N° 2: Organigrama del SIG y RS

GERENCIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTION Y RESPONSABILIDAD

SOCIAL

SUPERINTENDENCIA DE

CALIDAD

SUPERINTENDENCIA DE SEGURIDAD Y SALUD EN

EL TRABAJO

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD

DEPARTAMENTO DE SALUD

OCUPACIONAL

DPTO. RELACIONES

COMUNITARIAS

DEPARTAMENTO DE CALIDAD

DEPARTAMENTO DE MEDIO AMBIENTE

SUBGERENCIA DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL Y COMUNICACIONES

DEPARTAMENTO DE

COMUNICACIONES





1.1 (1) Compañía Minera Poderosa S.A. establece a todo nivel la: Visión, Misión, Principios y Valores Claves

y la Política del Sistema Integrado de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad en la cual se

establece el compromiso de desarrollar implementar mantener y mejorar continuamente la eficacia en sus

procesos y desarrollar el trabajo en equipo, ello se difunde toda la organización y otros grupos de interés.

Gráfico 3: Visión y Misión de PODEROSA

Las operaciones de Compañía Minera Poderosa S.A. se realizan bajo un sistema integrado de gestión (SIG)





siendo el alcance de este sistema las normas certificadas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS

18001:2007 aplicado con el fin de aumentar la satisfacción de nuestros clientes, establecer procesos de

mejora continua, controlar y mitigar los aspectos ambientales significativos y riesgos laborales mediante la

eficaz aplicación del mismo sistema.

Gráfico N° 4: Políticas del Sistema Integrado de Seguridad Salud Ocupacional Medio Ambiente y Calidad

1.1 (2) La Alta dirección de PODEROSA para que se cumpla el compromiso de desarrollar, implementar,

mantener y mejorar continuamente la eficacia del SIG establece los Objetivos Estratégicos y los despliega a





través del sistema de Gestión por Políticas a los niveles pertinentes de la organización. En ese contexto la

Superintendencia de Calidad tiene como objetivo y estrategias las siguientes:

PODEROSA con el fin de cumplir don el compromiso de desarrollar el trabajo en equipo, impulsa los

Círculos de Mejora Continua brindando capacitación permanente a los equipos de trabajo y mediante un

continuo acompañamiento durante el desarrollo de los proyectos de mejora en cada proceso o subproceso.

1.1 (3) La Alta dirección de PODEROSA y el personal reflejan su participación mediante las siguientes

acciones:

Aprobando y difundiendo la Visión, Misión, Principios y Valores Claves y la Política del Sistema

Integrado de Seguridad Salud Ocupacional Medio Ambiente y Calidad.

Convocando a reuniones trimestrales de Gestión por Políticas por parte de la Gerencia General para el

seguimiento de las metas de los indicadores de los objetivos estratégicos de la organización.

Fortaleciendo el trabajo en equipo y el desarrollo de los CMC por intermedio de la celebración anual de

Semana de la Calidad.

Haciendo participe al personal con sus proyectos de mejora. Motivando con el premio máximo del

Minero de oro al ganador de la Semana de la Calidad y otorgando al segundo puesto el Minero de

Plata.

Luego las actividades son difundidos en los medios institucionales: boletín electrónico, Podediario, la

revista interna llamado “El Batolito”, el cual se difunde impresa a toda la organización; el circuito

cerrado de televisión, la Intranet, la red de periódicos murales, etc.

Participa aprobando las inscripciones de los CMC y las propuestas de los proyectos.

El personal participa identificando oportunidades de mejora y desarrollando proyectos de mejora en

sus respectivos procesos.

Trabajando en conjunto con todos sus compañeros con el objetivo de establecer mejoras a sus

procesos.

Inscribiendo a su CMC en el concurso de reconocimiento a los proyectos de mejora fomentado por la

Alta Dirección anualmente.

1.2 Facilidades otorgadas a los equipos de proyectos de mejora

1.2 (1) Las facilidades otorgadas a nuestro equipo de mejora por parte de la organización, son:

Capacitación interna, para la formación de facilitadores de la gestión de la calidad.

Reuniones de asesoría y seguimiento por parte del área de Calidad.

La Superintendencia de Calidad asigna un personal para el continuo soporte en el desarrollo de los

proyectos de mejora.

Participación en eventos internos de gestión de la calidad, así como en eventos organizados por

instituciones externas como la Sociedad Nacional de Industrias.

Para la ejecución de nuestro proyecto la Gerencia General apoyó con la autorización para que Recursos

Humanos junto a Planeamiento e Ingeniería puedan incluir en el costo unitario el presupuesto de la

contratación de Mampower.

También se contó con la dedicación a tiempo parcial de 3 personas para que desarrollen el proyecto.





Asimismo, las jefaturas y las superintendencias asignaron 6 horas para reuniones a la semana dentro

del horario de trabajo con la supervisión y asesoría del coordinador de calidad del área de Calidad,

quien nos brinda el apoyo y coordinaciones dentro las operaciones.

Se brinda las facilidades de infraestructura adecuada y las herramientas para el buen desarrollo de las

actividades del equipo.

1.2 (2) Para facilitar el desempeño del equipo la Alta Dirección facilita la participación de personal con

acceso al directorio y comités de gerencia con la cual se garantiza una comunicación continua.

Nuestro círculo está conformado por personal de superintendencia y jefatura de tres áreas distintas de

PODEROSA: Recursos Humanos, Comunicaciones, y Planeamiento e Ingeniería, las cuales responden a las

tres distintas gerencias. Las tres áreas convergen con la venía de la Gerencia General para impulsar el

proceso de mejora de la gestión. Ello facilita los recursos necesarios para la ejecución de las actividades

programadas que el proyecto de mejora implica.

El EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO tiene el nivel de autoridad suficiente para gestionar el

proceso mejorar a las empresas contratistas mineras en la administración de su personal, mejora de las

condiciones laborales e incrementar del liderazgo de los supervisores, lo cual abarca todo el ámbito de

operación de Compañía Minera PODEROSA S.A.

El EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO busca aprovechar el trabajo conjunto de estas tres áreas e

institucionalizar este trabajo en equipo para compartir conocimientos y experiencias, generando sinergias

internas a partir de la XIV Semana de la Calidad que se realiza anualmente en PODEROSA.

1.3 Apoyo de la Alta Dirección en la Implantación de las Propuestas de Solución

1.3 (1) Nuestra propuesta parte del diagnóstico realizado. Los líderes del EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL

HUMANO demostraron que es necesario mejorar la gestión de recursos humanos en las contratas.

Las tres jefaturas tienen la autonomía necesaria para la ejecución del proyecto y gestionar con la Gerencia

General la aprobación del presupuesto necesario para su ejecución. La confianza depositada por la alta

dirección hace viable su apoyo total ante una propuesta planteada.

La Gerencia General apoya a los proyectos de mejora que están dentro de su objetivo del Plan Anual,

nuestro proyecto se encuentra dentro de estos objetivos, por lo cual se cuenta con el apoyo permanente

con facilidades de tiempo de reuniones, facilidades para la toma de data y facilidades para contar con un

presupuesto.

La confianza depositada por la alta dirección hace viable su apoyo total ante nuestra propuesta planteada.

1.4 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora

1.4 (1) Compañía Minera PODEROSA S.A. reconoce a los integrantes de los círculos de mejoramiento

continuo por medio de la semana de la calidad de la siguiente manera:





Premiación con el Minero de Oro y Minero de Plata al primer y segundo lugar respectivamente en

Proyectos de Mejora.

Trofeo de Cristal al equipo ganador en la implementación COLPA.

Diplomas por la participación en las mejoras de los procesos.

Los dos CMC ganadores de la Semana de la Calidad de PODEROSA, participan en el concurso nacional

de “Reconocimiento a la Gestión de Proyecto de Mejora”, organizado por la Sociedad Nacional de

Industria.

Es importante mencionar que los proveedores de la empresa participan con sus equipos de trabajo en

el concurso de los proyectos de mejora y también como auspiciadores del evento, haciendo con esto la

participación total de la organización en la gestión de la calidad.

Si algunos de los CMC logran el premio Nacional, PODEROSA reconoce con presentes e incentivos

económicos.

Difusión en los medios de comunicación internos: Revista EL BATOLITO, PODEDIARIO y BATOLITO

COMUNITARIO, además de Intranet,

1.4 (2) Son políticas de la empresa las siguientes:

Promover el comportamiento ético de sus colaboradores, mejorando la calidad de sus procesos y

productos, contando para ello con personal competente y procesos eficaces que aseguren la

satisfacción de sus clientes

Desarrollar el trabajo en equipo a través de los círculos de mejoramiento continuo y la práctica del

COLPA para su aplicación en el trabajo diario.

Reconocer a los grupos de interés en su operación, el derecho a su progreso y contribuir para que sean

ellos mismos gestores de su propio desarrollo, con calidad de vida.

En PODEROSA, Recursos Humanos tiene a su cargo la gestión del personal de PODEROSA y además

supervisa la gestión de la planilla de las contratas para asegurar el cumplimiento de los estándares

laborales. Planeamiento e Ingeniería desarrolla los precios unitarios con cada contrata, donde se

incluye los costos laborares. Comunicaciones desarrolla procesos de comunicación a nivel interno y

externo, además de fortalecer el trabajo con los diversos stakeholders, teniendo a los proveedores

(contratas) como un Stakeholder a fortalecer.

Por su parte, la Gerencia de Sistemas Integrados de Gestión y Responsabilidad Social (GSIG-RS), soporta

y promueve el trabajo en equipo a nivel interno en las áreas y de manera coordinada en toda la

organización.

Las tres áreas reconocen a los integrantes de los círculos de mejoramiento continuo de la siguiente manera:

Promueve reuniones de integración y fortalece el trabajo en equipo.

Felicitaciones verbales y escritas donde destaca el buen desempeño del equipo.

Facilidades para participar en capacitaciones para adquirir conocimientos y competencias.





Gráfico N° 5: Organigrama EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO





2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora

El desarrollo de nuestro proyecto forma parte de los Procesos de Soporte de PODEROSA (ver gráfico N° 7)

que tienen funciones plenamente definidos e incluidos a la dinámica organizacional, pero que funcionan

perfectamente a nivel de PODEROSA y requieren un ajuste en la gestión en relación a las contratas

(proveedores), especialmente las mineras.

Gráfico Nº 7: Estructura de PODEROSA de acuerdo a procesos

En tal sentido, se analiza la funcionalidad de cada una de las áreas incluidas.

Superintendencia de Recursos Humanos, se encarga de planificar, organizar, dirigir y controlar los

programas del modelo de recursos humanos de la Compañía con el fin de proveer una estructura

organizativa eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfacción y seguridad en

el trabajo para todo el personal.

Jefatura de Comunicaciones, se creó el 5 de noviembre del 2012 con el objetivo de gestionar la

comunicación de PODEROSA en los tres territorios en los que se desarrolla la empresa (Pataz,

Trujillo y Lima) e impulsar los temas claves de PODEROSA. En enero del 2014 y, en relación a la

práctica organizacional del área, esta paso a renombrarse como área de Comunicaciones.

Asumiendo los procesos de comunicación interna, externa e incidencia con los diversos

stakeholders.





Superintendencia de Planeamiento e Ingeniería, es responsable de la elaboración del

Planeamiento Estratégico de la Organización, así como responsable del proceso de planificación

minera, elaboración de proyectos y construcción de infraestructura, enmarcados dentro de la

planificación estratégica y siguiendo los lineamientos de la organización, mediante el análisis de

todos los recursos requeridos para las operaciones, buscando el uso racional de estos recursos,

planteando para esto proyectos que busquen la optimización de las operaciones. También elabora

recomendaciones a las Superintendencias Operativas y de apoyo todas las actividades de

ingeniería a realizar y que están orientadas a optimizar sus procesos y mejorar su productividad.

Las tres áreas trabajan coordinadamente para fortalecer la administración del personal de las

contratas.

2.1 Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora

2.1 (1) Las estrategias de la organización, enmarcadas en el Plan Anual:

Incrementar la producción de tratamiento de mineral, utilizando la máxima capacidad instalada. La

capacidad de PODEROSA ha aumentado en 400 TM en la UP Santa María y 740 TM en UP Marañón

en el 2014.

Mejorar la eficiencia en el manejo de los recursos de nuestros procesos operativos.

Mejorar la calidad de vida del trabajador en la unidad minera para optimizar el recurso humano

en las diferentes etapas del proceso productivo.

Construir, fortalecer y mantener relaciones adecuadas con nuestro entorno que promueva la

sostenibilidad de la empresa y la comunidad.

2.1 (2) Nuestro proyecto se enmarca en las estrategias:

Mejorar la eficiencia en el manejo de los recursos de nuestros procesos operativos.

Mejorar la calidad de vida del trabajador en la unidad minera para optimizar el recurso humano

en las diferentes etapas del proceso productivo.

Todo ello comprende un alineamiento con la Visión, Misión (puntos 3 y 4) y la política del SIG de

PODEROSA.

Producir Oro en la forma más eficiente, mediante un continuo proceso de reducción de costos,

generando valor para nuestros accionistas y trabajadores.

Contribuir, dentro del ámbito de nuestras actividades, el desarrollo de las personas y

engrandecimiento del Perú.

2.1 (3) Los puntos del Proyecto que están relacionados a las estrategias de la organización son:

Disminución de costos por rotación de personal.

Reducción de la rotación del personal clave de PODEROSA.

Mejorar las condiciones de vida.

Mejorar la gestión de las contratas





Disminuir el índice de accidentabilidad

Nuestro cliente interno de este proceso son las áreas de Mina de todas las UO que requieren

apoyo de personal de Contratas.

El cliente externo son las contratas (proveedores) mineras que trabajan con PODEROSA.

2.2. Estimación del Impacto en los Resultados de la Organización

2.2 (1) Con el desarrollo de este Proyecto de Mejora se ha estimado un impacto positivo en los

resultados económicos de PODEROSA, en:

Disminución de los costos que originan la rotación de personal mediante la participación

de una empresa especializada en administración de personal y planillas.

Mejoras en el servicio al cliente externo (contratas).

Reducción de contingencias laborales, la accidentabilidad.

La suma de los anteriores aspectos contribuye al aumento de la productividad

2.2 (2) El EDT REVALORALIZANDO EL CAPITAL HUMANO escogió el proyecto porqué la alta rotación

del personal de operación en contratas repercute directamente en la productividad, dejando

de producir hasta 83 540 TM, lo que equivale a 1 millón 946 mil 437 dólares en un año.

Se identifica el alto costo que implica la afiliación de un nuevo colaborador desde el examen

médico hasta las horas hombre invertidas en la inducción al Puesto Tarea y capacitación

general exigida por ley.

Así mismo, la curva de aprendizaje determinó que un trabajador nuevo llega a un desempeño

óptimo del 100% a los 07 meses de labores continuas. Si se toma en cuenta que en 07 meses

cesaron 629 trabajadores significa que tenemos que invertir aproximadamente S/. 1 millón

636 mil 679 nuevos soles (sólo inducción y capacitación regular) en la reposición de los

trabajadores, para que alcancen el desempeño óptimo esperado.

En el periodo de enero a diciembre del 2013 el 54,6% de accidentes incapacitantes fueron

originados por personal con menos de un año de servicio, es decir, personal que no alcanzaba

o recién había alcanzado su máxima destreza.

Actualmente, tenemos 107 juicios por ser responsables solidarios, dichos juicios han sido

generados por incumplimiento de obligaciones laborales, siendo el monto petitorio sumado

en todos los casos más de S/ 10 millones nuevos soles.

Finalmente, el endurecimiento de las sanciones y multas con la creación de SUNAFIL ponen en

riesgo a PODEROSA como tercero civilmente responsable por las acciones u omisiones

laborales que tengan las contratas que trabajan con la empresa.





Considerando todos estos aspectos el EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO selecciona

este problema de gran impacto para la operación de PODEROSA.

En resumen, el proyecto constituye una posibilidad de disminuir costos y aumentar la

productividad logrando generar una mayor rentabilidad y utilidades para la empresa y los

trabajadores.

3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de la Calidad

Se examinó el proyecto de mejora, obteniendo conclusiones basadas en la toma de datos, el análisis

estadístico y en la aplicación de un método de solución de problemas y las herramientas de la calidad.

3.1. Método de Solución de Problemas

3.1 (1) El método empleado por el EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO para la solución de

problemas fue: “La metodología de los 7 pasos para solución de problemas” que nos permite utilizar

una serie de herramientas de la calidad.

Una de las claves de la solución de problemas al estilo del Control Total de Calidad, es la Metodología

de los Siete Pasos para la Solución de Problemas, la condición para su aplicación exitosa es adiestrarse

en sus fundamentos.

La Metodología de los 7 Pasos para la Solución de Problemas es el procedimiento básico que permite

resolver problemas de manera científica, racional, eficiente y efectiva a cualquier individuo o grupo de

trabajo.

El secreto de mejorar nuestras habilidades para solucionar problemas es conocer la Metodología y

aplicarla tal como es, lo cual nos exige.

Fijar sistemáticamente una metodología que permite una identificación y solución ordenada, en

equipo de los problemas de la empresa en todas sus áreas.

La historia debe quedar registrada como fuente educativa para otros miembros.

La solución no sirve si no se estandariza la medida de solución de problemas de fondo o de raíz.

3.1 (2) A continuación describimos los pasos desarrollados para la solución del problema:

PASO 1: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y SELECCIÓN DEL TEMA

1.1 Listado de los problemas en el proceso de PODEROSA

Para realizar la selección del tema, los integrantes del equipo listaron todos los problemas que se

presentaban en las unidades diferentes, para ello se hizo uso de la técnica Tormenta de ideas

(Brainstorming), siendo el resultado el siguiente:

Cuadro N°03: Tormenta de ideas





N° Temas Afinidad

1 Alta rotación de personal de las contratas A

2 Condiciones de vivienda y alimentación C

3 Incumplimiento de pago de Haberes, Beneficios sociales, AFP, Seguros

B

4 Irresponsable administración y falta de compromiso de las contratas

B

5 Limitada infraestructura de campamentos C

6 Hacinamiento del personal de la contrata por falta de campamentos

C

7 Falta de EPPS B

8 Inadecuada comunicación entre el trabajador y el supervisor D

9 Abuso de autoridad D

10 contratistas inmunes a las sanciones que aplica PODEROSA B

11 Sobre carga laboral E

1.1 Agrupamiento de los problemas

Luego de realizar el listado de problemas, se realizó un agrupamiento de los mismos

empleando la herramienta de la Calidad denominada Diagrama de Afinidad con el

objetivo de encontrar los problemas centrales. Ver

Cuadro N° 04: Agrupamiento de Problemas

1.2 Determinación de los problemas centrales

De acuerdo a la afinidad de las ideas se determinaron los problemas definiendo un tema

central para cada agrupación de acuerdo a la afinidad lo cual se resume en el siguiente

cuadro:

Ítem Lluvia de Ideas Problema

A Alta rotación de personal de las contratas Alta Rotación del

Personal

B

Irresponsable administración y falta de compromiso de las contratas Informalidad de las

empresas Falta de EPPS

Contratistas inmunes a las sanciones que aplica PODEROSA

C Incumplimiento de pago de Haberes, Beneficios sociales, AFP, Seguros Incumplimiento de

obligaciones

D

Condiciones de vivienda y alimentación

Condiciones laborales Limitada infraestructura de campamentos

Hacinamiento del personal de la contrata por falta de campamentos

E Inadecuada comunicación entre el trabajador y el supervisor Maltrato de los

supervisores Abuso de autoridad

F Sobre carga laboral Sobre carga laboral





Cuadro N° 05: Problemas Centrales

Ítem Problema

A Alta rotación de personal

B Informalidad de las empresas

C Incumplimiento de obligaciones

D Condiciones laborales

E Maltrato de los supervisores

F Sobre carga Laboral

Una vez identificados los problemas centrales usando el diagrama de afinidad, se realizó

un análisis de los mismos identificándose cierto grado de causalidad entre los problemas

identificados, debido a ello se decidió utilizar la herramienta de la calidad denominada

Diagrama de Relaciones para una identificación más clara de nuestros problemas, los

resultados se muestran el siguiente gráfico.

Gráfico 08. Diagrama de relaciones

Como resultados del diagrama de Relaciones se encontraron dos grandes problemas en nuestro proceso.

Alta rotación de personal.

Sobrecarga Laboral.

1.3 Selección del Problema

Una vez definido los problemas centrales se hizo uso de la matriz de priorización para definir el

problema más crítico de acuerdo a los criterios de selección que se definieron previamente con el

equipo haciendo uso de la técnica multivoto y la matriz de priorización, posteriormente se

definido los criterios y se realizó la selección del problema, el cual fue:





Determinación de los criterios de selección:

Nuestro EdT Revalorizando el Capital Humano, realizo una pequeña tormenta de ideas y los criterios

propuestos para la selección del tema en un primer momento fueron los siguientes:

Inversión. Monto de dinero estimado para resolver el problema).

Beneficio Económico. Rentabilidad generada al resolver el problema.

Tiempo de Ejecución. Tiempo estimado que tomará solucionar el problema.

Alcance. Grado en que el problema afecta al lugar de trabajo, procesos y a los clientes internos y/o

externos.

Impacto sobre otros problemas. Relaciones causa-efecto entre situaciones.

Gravedad. Intensidad o profundidad de daños que el problema puede causar.

Urgencia. Tiempo para la aparición de daños o resultados indeseables sino se actúa sobre el problema.

Tendencia. Comportamiento del problema en caso de ausencia de acción.

Selección de los criterios más relevantes

Para seleccionar los criterios más relevantes se realizó una priorización con la Matriz de priorización donde

participó todo el equipo. Cada miembro califico de 1 a 3 cada criterio, donde:

Cuadro N° 5: Calificación de criterios

Luego de la calificación se ordenó de mayor a menor el puntaje obtenido, teniendo el siguiente resultado:

Cuadro N° 6: Selección de criterios

Criterios Carlos Jorge Anibal Cindy Cinthia Carlos Sarita Ismael Total

Beneficio Económico 3 3 3 3 3 2 3 3 23

Inversión 2 3 2 3 2 3 3 2 20

Gravedad 2 2 3 2 3 2 2 2 18

Alcance 1 2 2 1 2 3 2 1 14

Urgencia 1 2 3 3 2 2 1 2 16

Tiempo de Ejecución 2 2 1 2 1 2 1 1 12

Impacto sobre otros problemas 1 2 1 1 1 1 2 2 11

Tendencia 1 1 1 1 1 1 1 1 8 Elaboración: EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO

Como siguiente paso, posterior a la calificación se determinaron los criterios de selección y los pesos de

cada uno para elegir el tema a resolver. Estos criterios fueron:

Cuadro N° 7: Evaluación de criterios priorizados

Criterios Carlos Jorge Anibal Cindy Cinthia Carlos Sarita Ismael Total

Beneficio Económico 3 3 3 3 3 2 3 3 2.9

Inversión 2 3 2 3 2 3 3 2 2.5

Gravedad 2 2 3 2 3 2 2 2 2.3

Alcance 1 2 2 1 2 3 2 1 1.8

Urgencia 1 2 3 3 2 2 1 2 2.0 Elaboración: EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO

Casi nada relevante Poco relevante Muy relevante

1 2 3





Luego de determinar los criterios de selección, se procedió a seleccionar el problema empleando la

herramienta de calidad Matriz de priorización, ver cuadro N° 7.

Cuadro N° 8: Matriz de priorización

Problema Beneficio Económico Inversión Gravedad Alcance Urgencia

Total 2.9 2.5 2.3 1.8 2.0

Alta rotación de personal 3 3 3 1 3 30.9

Sobre Carga Laboral 1 2 3 2 2 26.0

Elaboración: EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO

Dónde: (1) Bajo impacto, (2) Impacto medio, (3) Alto impacto

1.4 Definición del tema

El tema seleccionado que el EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO consideró como prioritario a

solucionar fue:

Disminuir la rotación de personal clave

Mejorando la gestión de la administración del personal, las condiciones laborales

En las empresas contratistas mineras

Gráfico 09. Definición del tema

PASO 2: COMPRENDER LA SITUACIÓN Y ESTABLECER OBJETIVOS

2.1 Análisis de la situación (ítems de control)

Para poder analizar la situación de nuestro proyecto, creímos conveniente listar todos los elementos

involucrados en el proceso en que se produce el problema a solucionar. Es decir, dentro del trabajo de las

contratas mineras y la relación con el personal.

Alta rotación de personal.

Mayor accidentabilidad en trabajadores con tiempo de servicio menor a 01 año.

ACCIÓN (¿Qué?)

OBJETIVO (¿Cómo?)

UBICACIÓN (¿Dónde?)





Pérdidas económicas por productividad.

Pérdidas económicas por paralizaciones.

Contingencias Laborales.

Curva de Aprendizaje a trabajador clave de PODEROSA.

2.2 Comprender la situación

Para comprender la situación de la rotación del personal clave comparando en los periodos de Enero a

Diciembre del 2013 y 2014 respectivamente.

Cuadro 09: Rotación de personal enero a diciembre 2013 en las Contratas en General.

N° / Mes Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.

Total Contratas 2,075 2,116 2,134 2,136 2,235 2,266 2,211 2,125 2,187 2,186 2,196 2,132

Ceses 219 214 62 196 75 134 162 216 143 100 92 112

% Mensual 10.55% 10.21% 2.94% 9.27% 3.51% 5.91% 7.47% 9.99% 6.61% 4.61% 4.24% 5.17% Elaboración: EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO.

Rotación de personal de contratas mineras 2013

Para dar solución a la alta rotación de las contratas el EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO, decidió

segmentar dicha rotación, enfocándonos en el personal clave de operación.

Cuadro 10. Rotación enero – diciembre 2013

Rotación en ECM 2013

Mes Trabajadores de

contratas mineras Ceses % Rotación Promedio mensual

Ene. 1258 157 12.5% 6.46%

Feb. 1258 52 4.1% 6.46%

Mar. 1240 29 2.3% 6.46%

Abr. 1242 109 8.8% 6.46%

May. 1340 109 8.1% 6.46%

Jun. 1358 76 5.6% 6.46%

Jul. 1311 97 7.4% 6.46%

Ago. 1309 96 7.3% 6.46%

Sep. 1365 87 6.4% 6.46%

Oct. 1359 61 4.5% 6.46%

Nov. 1359 59 4.3% 6.46%

Dic. 1312 80 6.1% 6.46% Elaboración: EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO.

En el gráfico se puede apreciar que el porcentaje promedio de rotación de las contratas mineras durante el

año 2013 fue de 6.46%.





Grafico N°09: Rotación de Personal de Contratas Mineras 2013

Elaboración: EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO.

En el cuadro que se presenta a continuación se muestra la rotación de personal según la cantidad de ceses.

En el mes de enero de 1258 personas se retiraron 157 que equivale a un 12.5 % de rotación.

Gráfico N°10: Rotación de personal en contratas mineras por cantidad de personal 2013


Accidentabilidad

De acuerdo a la información proporcionada por la Superintendencia de Seguridad y Salud Ocupación se

verifica que el 51.1% acumulado de accidentes (incapacitante + fatal) se encuentra en el personal que tiene

menor o igual a un año de trabajo en la empresa. Como lo muestra el gráfico siguiente:

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

% Rotación 12.5% 4.1% 2.3% 8.8% 8.1% 5.6% 7.4% 7.3% 6.4% 4.5% 4.3% 6.1%

PROM 6.5% 6.5% 6.5% 6.5% 6.5% 6.5% 6.5% 6.5% 6.5% 6.5% 6.5% 6.5%

12.5%

4.1%

2.3%

8.8%

8.1%

5.6%

7.4% 7.3%

6.4%

4.5% 4.3%

6.1%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

Po

rce

nta

je

Rotación de Personal en ECM 2013

0

200

400

600

800

1000

1200

1400


TRABAJ. 1258 1258 1240 1242 1340 1358 1311 1309 1365 1359 1359 1312

CESES 157 52 29 109 109 76 97 96 87 61 59 80

% Rotación 12.5% 4.1% 2.3% 8.8% 8.1% 5.6% 7.4% 7.3% 6.4% 4.5% 4.3% 6.1%

1258 1258 1240 1242 1340 1358 1311 1309 1365 1359 1359 1312

157 52 29

109 109 76 97 96 87 61 59 80

12.5% 4.1%

2.3% 8.8% 8.1% 5.6% 7.4% 7.3% 6.4% 4.5%

4.3% 6.1%

Po

rce

nta

je

Rotación en ECM 2013 por cantidad de Personal





Gráfico N° 11: Accidentabilidad por tiempo de Servicio

Fuente: Superintendencia de Seguridad y Salud Ocupacional.

Productividad

Avance

Haciendo un análisis del efecto de la rotación de personal en la productividad se obtuvieron los siguientes

resultados.

Cuadro N° 10: Información Histórica de TM producidas del 2009 al 2014

Descripción TM/Mes Personas/mes TM/Persona x mes

2009 21 709 795 27.31

2010 24 783 962 25.76

2011 24 824 1069 23.22

2012 25 085 1252 20.04

2013 24 318 1395 17.43

2014 26 613 1357 19.61

Fuente: Superintendencia de Planeamiento & Ingeniería

El cuadro refleja que en el año 2009 cada trabajador tenía un avance en TM de 27.31 de avance por mes sin

embargo en el 2014 se ha reducido a 19.61 TM de avance es decir hemos disminuido en productividad por

trabajador en 7.7 TM/persona x mes equivalente a 28% con respecto al 2009.

Cuadro N° 11: Disminución de la productividad por alta rotación

Descripción Datos Detalle

Costo Total US$/Oz 1219 Promedio 2014





Descripción Datos Detalle

Precio Venta US$/Oz 1294 Promedio 2014

Margen US$/Oz 75

Se deja de producir: 770 Toneladas x persona x mes

Solo trabajadores de Mina 1357 Personas

Total TM no producidas 6962 Mensual promedio

Total TM no producidas 83 540 Anual promedio

Ley Promedio 10.35 5 años

Recuperación 9332% 5 años

Onzas dejadas de producir 25 938

Ventas Anuales no realizadas S/ T/C 2.80 5 488 952

Fuente: Superintendencia de Planeamiento & Ingeniería

Producto de la alta rotación, el promedio de TMPM dejadas de producir es de 7.70 TM, las cuales

proyectadas a un año equivale a: 83540 TM, implicando de manera negativa en las ventas con un monto

estimado de S/. 5 millones 488 mil 952 nuevos soles.

Costo por Aprendizaje (cálculo sobre 07Meses)

Tomando un estimado de 07 meses para que un operador que trabaja en mina llegue a su máximo

rendimiento se ha realizado el siguiente análisis

Cuadro N° 12: Costo por aprendizaje (07 meses)

Fuente: Superintendencia de Recursos Humanos y Mina

DATOS

SUELDO PROMEDIO 1600 Soles/Mes

CURVA DE APRENDIZAJE 7 Meses

CESES EN 07 MESES 629 Trabajo/07 Meses

COSTO LABORAL (I) MONTO (soles/mes) MESES TOTAL (soles)

Sueldo Promedio 1600.0 7.0 11200.0

Beneficios Sociales 424.0 7.0 2968.0

Aportes y Seguros 329.6 7.0 2307.2

TOTAL (I) 16475.2





Cuadro 13 Total de costos laborales

COSTO LABORAL X TRAB (I) + (II) 247402

COSTO LABORAL TOTAL 15 5616071

Fuente: Superintendencia de Recursos Humanos y Mina

En base al cuadro anterior podemos obtener que la pérdida real por los 629 trabajadores se produce por la

inducción y la capacitación regular que se le otorgó al trabajador durante los 07 meses que estuvo en la

empresa.

Cuadro N° 14: Pérdida por aprendizaje de 07 meses

Perdida por Aprendizaje

Inducción 1600

Capacitación Regular 24420

Total 26020

Rotación de Personal 629

Monto Total 1 636 67932

COSTO LABORAL (II) MONTO (soles/mes) MESES TOTAL (soles)

Transporte 120.0 5.0 600.0

Alimentación 532.0 5.0 2660.0

Inducción General 160.0 1.0 160.0

Capacitación Regular 348.9 7.0 2442.0

Vivienda 5.0 270.0 1350.0

Servicios Generales 3.9 270.0 1053.0

TOTAL (II) 8265.0





Tomando en cuenta que nuestra curva de aprendizaje es de 6 meses, tenemos un problema de pérdida de

conocimiento permanente en la organización lo que contribuye que no contemos con personal competente

para labores asignadas y con ello estemos expuestos a constantes accidentes al no completar el ciclo de

entrenamiento normal y ser reemplazado por personal nuevo, así mismo, se genera una de barrera para el

cumplimiento de las metas de producción programadas.

Gráfico N° 11: Curva de Aprendizaje Normal

Grafico N°12: Curva de Aprendizaje PODEROSA





Juicios laborales

Debido a la calidad de las contratas y a su inadecuada administración tenemos actualmente 99 juicios

laborales en las que PODEROSA, como responsable solidario, mantiene en disputa 7 millones 360 mil 367

nuevos soles (suma de los montos planteados como petitorio).

Cuadro N° 16 Monto total de petitorios por contingencias laborales de acuerdo al estado del Juicio

Materia Archivado En curso

N° Juicios Monto petitorio N° Juicios En curso Total general

Beneficios sociales 3 95 134.14 50 3 412 038.06 3 507 172.20

Desnaturalización de tercerización indemnización por despido arbitrario y otros

33 1 712 121.54 1 712 121.54

Indemnización por daños y perjuicios 1 350 000.00 22 4 767 971.06 5 117 971.06

Pago de beneficios económicos

1 30250.00 30 250.00

Reintegro de beneficios sociales y pagos de horas extras

1 69664.00 69 664.00

Total general 4 445 134.14 107 9 856 636.88 10 437 178.80

Paralizaciones

El incumplimiento de las obligaciones laborales (pago correcto y oportuno) ocasionó que en los meses de

agosto y noviembre del 2013 se realicen 02 paralizaciones según el cuadro siguiente:

Cuadro 17. Impacto de paralizaciones de contratas mineras

CONTRATA MOTIVO DE PARALIZACIÓN DURACION DE PARALIZACIÓN

SERVICIOS MINEROS MÚLTIPLES SAQUJO SAC

Falta pago de salarios mes de Octubre Dos (2) días de paralización en el mes de Noviembre

MONTALI S.A. Falta pago de salario Julio Gratificación de Julio. Deposito CTS de Mayo.

Dos (2) días de paralización en el mes de Agosto en Paraíso y Santa María.

Los cuatro (4) días de paralización de agosto y noviembre 2013 respectivamente repercutió en la

producción. Según la información proporcionada por el área de Planeamiento & Ingeniería se

dejaron de realizar 265 tarea lo que equivale a 218 450 dólares que dejó de producir la empresa

Cuadro N° 18: Paralizaciones agosto y noviembre 2013 de ECM

Datos Producción

Tareas TMT Oz Ratio (TMT/Tar) Ratio (Oz/Tar) Tareas Avance (m) Ratio (m/Tar)

80,503 189,290 69,991 2.35 0.87 188,597 28,290 0.15

Resumen Producción Mina Anual

Toneladas 291,811

Ley 10.86

% Recuperación 94.11%

Finos (Oz) 95,836

Ratio General (Oz/Tar) 0.36

AvanceExplotación





Costo de reputación

La imagen, al igual que la reputación, es un intangible difícil de cuantificar para valorizar. Es claro que, como

parte del proyecto, se tienen impactos positivos que influyen en la mejora de la reputación de PODEROSA

como empleador, pues para el potencial empleado que PODEROSA quiere atraer, no hace diferencia sobre

si trabaja para una contrata o PODEROSA, en tal sentido, un trabajador que se va por malas condiciones

laborales dirá que se fue de PODEROSA y así se entenderá, dificultando la captación de personal. Nadie

quiere correr el riesgo de ser mal tratado. Por no ser un tema central no se ha fijado medición al respecto.

2.3 Definir los objetivos y los límites de tiempo para su logro.

Analizando la data anterior, las tendencias en los gráficos lineales determinan un crecimiento, el cual por

consenso nos permite establecer las metas que se podrían alcanzar. Para lo cual se utilizó la metodología de

los 5W + 1H.

Cuadro 18. Objetivos del proyecto

Objetivo Meta Fecha Cumplimiento

Disminuir la rotación de personal de contratas mineras. 2% Diciembre 2014

Reducir costos por efecto de rotación 10% Diciembre 2014

Mejorar calidad de vida (campamentos) 3 Diciembre 2014

Paso 3: Planear las actividades

Después de analizar la situación actual se determinaron las actividades para el desarrollo del proyecto

basado en la metodología de los 7 pasos.

Para cumplir con las actividades se empleó la herramienta de Diagrama de Gantt y el MPPI tal como se

muestra en el Gráfico-

Datos Finanzas

Precio Venta (US/Oz) 1,385.36

Costo Total (US/Oz) 1,192.47

Utilidad (US/Oz) 192.89

Perdida por paralización

Rendimiento

Explotación Avance Total Oz/Tar

186 79 265 265 0.36 94 1,133 218,450

N° Trabajadores /mesUS$/añoOnzas /añoOnzas /mesN° Tareas





Gráfico N° 12: Diagrama de Gantt


Paso 4: Análisis de las causas

Para este análisis se usó el diagrama causa efecto herramienta que nos permite encontrar la causa raíz.





Gráfica N° 13: Diagrama de causa efecto

REMUNERACIÓN Y BENEFISIOS NO SE PAGAN A TIEMPO

CONTRATISTAS NO RESPETAN LOS JORNALES

ESTABLECIDOS EN PRECIOS UNITARIOS

MALTRATO POR PARTE DE SU JEFATURA

HACINAMIENTO DEL PERSONAL EN CAMPAMENTOS -IGLUS

EPPs EN MAL ESTADO Y CARENTE DE CALIDAD

INCUMPLIMINETO CON EL DEPOSITO DE LOS FONDOS DE

PENSIONES ESTABLECIDAS POR LA LEYES LABORALES

EQUIVOCADA CONCIENCIA DEL CONTRATISTA POR

AHORRAR

EQUIVOCADA CONCIENCIA DEL CONTRATISTA POR

AHORRAR

ALTA ROTACIÓN DEL PERSONAL DE

CONTRATAS MINERAS

NO SE LOGRA UNA SUPERVISIÓN

SISTEMÁTICA

FALTA DE FUERZA LABORAL

NO SE LOGRA UNA SUPERVISIÓN

SISTEMÁTICA

FALTA DE FUERZA LABORAL

INSUFICIENTE SISTEMA DE CONTROL POR PARTE DE

PODEROSA

PODEROSA NO LOGRA ABASTECERSE PARA FISCALIZAR A LAS CONTRATAS RESPECTO A LAS

CONDICIONES QUE BRINDAN

FALTA DE CONTROL Y FISCALIZACIÓN ESTRICTA A

LAS ECM

ECM CON BAJOS ESTANDARES DE GESTIÓN

FALTA DE CAMPAMENTOS

FALTA DE LIDERAZGO





Paso 5: Considerar e Implementar Contramedidas

Subpaso 5.1: Listado de ideas para la definición de las contramedidas:

Habiendo analizado las causas con el diagrama causa efecto en el paso anterior hacemos uso del diagrama

del árbol para listar las causas raíz y centrar las contramedidas a implementar y lograr de esta manera el

objetivo trazado de disminuir la rotación del personal clave de las Contratas mineras de PODEROSA.

Cuadro N° 19: Diagrama de árbol

ASPECTO CAUSA PRIMARIA CAUSA SECUNDARIA CAUSA RAIZ

Persona

Maltrato por parte de sus jefaturas --- Falta de Liderazgo

Remuneración y beneficios no se

pagan a tiempo

No se logra una supervisión

efectiva Falta de fuerza laboral

Contratistas no respetan los jornales

establecidos en precios unitarios ---

Equivocada conciencia del

contratista por ahorrar

Incumplimiento con el depósito de

los fondos de pensiones establecidas

por la leyes laborales

No se logra una supervisión

efectiva Falta de fuerza laboral

Método

Falta de control y fiscalización

estricta a las ECM ---

ECM con bajos estándares

de gestión

Insuficiente sistema de control por

parte de PODEROSA ---

PODEROSA no logra

abastecerse para fiscalizar

a las contratas respecto a

las condiciones que

brindan

Materiales

EPP en mal estado y carente de

calidad ---

Equivocada conciencia del

contratista por ahorrar

Hacinamiento del personal en

campamentos – iglús --- Falta de campamentos

Subpaso 5.2: Selección de contramedidas a implementar

Se realizó una tormenta de ideas para definir las acciones a realizar y se consensuo con todo el equipo las

mejores alternativas de acuerdo a un análisis utilizando la técnica el juicio de experto considerando la

expertise de los integrantes del equipo.

Subpaso 5.3: Planificación de la implementación de las contramedidas:

Para la implementación de las contramedidas se utilizó la herramienta de la calidad 5W + 1H Matriz de

planificación se definió la forma de implementar las contramedidas el responsable de ejecución y la fecha

de cumplimiento.





Cuadro N° 20: Análisis de causa efecto

ASPECTO CAUSA RAIZ QUÉ CÓMO PORQUÉ QUIÉN DÓNDE CUÁNDO

PERSONAL

Falta de fuerza laboral Coordinar la contratación

de una empresa especializada para la gestión de planillas

Presentar propuesta a la GG para su

aprobación

Nos ayudará a gestionar adecuadamente las

planillas(sueldo y beneficios) y disminuye la carga laboral del

área de RRHH

Superintendencia de RRHH

UP MN UP SM

Diciembre 2014

Equivocada conciencia del contratista por ahorrar


UP MN UP SM

Diciembre 2014

Falta de liderazgo Evaluar e implementar línea de carrera para el

personal de mina

Realizar un plan de acción detallado

Permite fidelizar la personal clave y evitar la fuga de

talento


UP MN UP SM

Diciembre 2014

METODO

ECM con bajos estándares de gestión Coordinar la contratación

de una empresa especializada para la gestión de planillas

Presentar propuesta a la GG para su

aprobación

Nos ayudará a gestionar adecuadamente las

planillas(sueldo y beneficios) y disminuyendo la carga laboral

del área de RRHH


UP MN UP SM

Diciembre 2014

PODEROSA no logra abastecerse para fiscalizar a las contratas

respecto a las condiciones que brindan


UP MN UP SM

Diciembre 2014

MATERIALES

Equivocada conciencia del contratista por ahorrar

Gestionar con el área de BBSS para que se ejecute

un control en las condiciones de los

campamentos de las contratas mineras

Realizar un plan de acción detallado

determinando las necesidades y

controles para su cumplimiento

Permite tener un mejor control garantizando que las

que las condiciones que tienen los trabajadores son

las adecuadas y por las que se le paga a las ECM.


UP MN UP SM

Diciembre 2014

Falta de campamentos Superintendencia

de RRHH

UP MN UP SM

Diciembre 2014





Cuadro N° 21: MPPI para la planificación operativa del proyecto





Paso 6: Verificar resultados

Los resultados se vienen logrando a medida que se desarrollaron las gestiones necesarias por temas

referidos a capacitación gestión de contratas mejora de condiciones etc. los cuales fueron dando luces de

la mejora tal como se aprecia en los siguientes gráficos.

Cuadro N° 22: Rotación en Contratas General 2014

N° / Mes Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Total Contratas

2137 2144 2175 2191 2206 2246 2251 2293 2350 2377 2354 2276

Ceses 219 149 151 109 118 108 103 131 136 98 98 143

% Mensual

10.25% 6.95% 6.94% 4.97% 5.35% 4.81% 4.58% 5.71% 5.79% 4.12% 4.16% 6.28%

Cuadro N° 23: Rotacion en Contratas General 2013


Total Contratas 2075 2116 2134 2136 2235 2266 2211 2125 2187 2186 2196 2132

Ceses 219 214 62 196 75 134 162 216 143 100 92 112 % Mensual 10.55% 10.21% 2.94% 9.27% 3.51% 5.91% 7.47% 9.99% 6.61% 4.61% 4.24% 5.17%

Cuadro N° 24: Rotacion en Contratas General 2014-2015 (Ene-Feb)

N° / Mes ene-14 feb-14

mar-14

abr-14

may-14

jun-14

jul-14 ago-14

sep-14

oct-14

nov-14

dic-14

ene-15

feb-15

Total Contratas

2137 2144 2175 2191 2206 2246 2251 2293 2350 2377 2354 2276 2329 2348

Ceses 219 149 151 109 118 108 103 131 136 98 98 143 226 76

% Mensual

10.25% 6.95% 6.94% 4.97% 5.35% 4.81% 4.58% 5.71% 5.79% 4.12% 4.16% 6.28% 9.70% 3.24%

Salvo en el mes de enero que se da un incremento (que se corrige en enero y febrero) en todo los meses se

mantiene la disminución de la rotación que en promedio disminuye en casi un 1.

Gráfico 15: Promedio de rotación de contratas en general 2013 -2014

5.00%

5.50%

6.00%

6.50%

7.00%

6.71%

5.83%

Promedio Contratas General 2013 - 2014

Enero- Dic 2013 Enero- Dic 2014





Comparando los promedios de rotación de las contratas en general, en el año 2013 y 2014 se observa que

existe una tendencia a la disminución, por lo que se requiere implementar medidas estructurales que sean

sostenibles en el tiempo y no solo acciones aisladas por parte de Recursos Humanos, que no puede

mantener permanentemente. El 2015 el proyecto se mantiene sostenible, pues en febrero, la rotación se

redujo a 3.2% luego de que alcanzará un pico de 9% en enero. Esta cifra es estacional pues en todos los

diciembres se despunta la rotación por diversas razones.

Rotación de personal en Contratas Mineras 2014

Cuadro N° 25: Ceses de ECM 2014 y febrero 2015

ECM últimos 14 Meses

Mes Trabajadores Ceses % Rotación Promedio

Ene-14 1299 122 9.40% 5.54%

Feb-14 1310 60 4.60% 5.54%

Mar-14 1339 72 5.40% 5.54%

Abr-14 1344 73 5.40% 5.54%

May-14 1336 87 6.50% 5.54%

Jun-14 1334 62 4.60% 5.54%

Jul-14 1328 65 4.90% 5.54%

Ago-14 1345 75 5.60% 5.54%

Sep-14 1387 81 5.80% 5.54%

Oct-14 1409 50 3.50% 5.54%

Nov-14 1402 44 3.10% 5.54%

Dic-14 1326 86 6.50% 5.54%

Ene-15 1388 126 9.10% 5.54%

Feb-15 1402 45 3.20% 5.54%

Gráfico N°16: Porcentaje de Rotación de personal en contratas mineras por cantidad de personal 2014

1299 1310 1339 1344 1336 1334 1328 1345 1387 1409 1402 1326

122 60 72 73 87 62 65 75 81 50 44 86 9.40% 4.60% 5.40% 5.40% 6.50% 4.60% 4.90% 5.60% 5.80% 3.50% 3.10% 6.50%

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14

Po

rcen

taje

ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14

TRABAJ. 1299 1310 1339 1344 1336 1334 1328 1345 1387 1409 1402 1326

CESES 122 60 72 73 87 62 65 75 81 50 44 86

% Rotación 9.40% 4.60% 5.40% 5.40% 6.50% 4.60% 4.90% 5.60% 5.80% 3.50% 3.10% 6.50%

Rotación de Personal en ECM (Ultimos 14 meses)





Rotación de personal en Contratas Mineras 2013-2014

En el siguiente gráfico se muestra la rotación de personal en las empresas contratistas mineras en el

periodo de Enero a Diciembre 2014 teniendo un promedio de rotación de 5,45 % comparado con el

promedio de rotación del 2013 que fue de 6,46% se ha logrado disminuir en 1,01% en promedio con

respecto a similar periodo del año anterior. Y si prolongamos a febrero del 2015, tenemos que se mantiene

el promedio a la baja en casi 1 punto porcentual

Gráfico N° 17: Promedio de Rotaciones en las ECM 2013 – 2014

Cuadro 26. Tendencia de Rotación de las Empresas Contratistas Mineras

PROMEDIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

2013 12.5% 4.1% 2.3% 8.8% 8.1% 5.6% 7.4% 7.3% 6.4% 4.5% 4.3% 6.1%

2014 9.4% 4.6% 5.4% 5.4% 6.5% 4.6% 4.9% 5.6% 5.8% 3.5% 3.1% 6.5%

Tendencia 3.1% -0.4% -3.0% 3.3% 1.6% 0.9% 2.5% 1.8% 0.5% 0.9% 1.2% -0.4%

Comparando los índices de rotación de las empresas contratistas mineras en el periodo de Enero a

Diciembre del 2013 y 2014 se puede verificar que este índice ha ido disminuyendo de manera progresiva

con tendencia a la baja.

4.80%

5.20%

5.60%

6.00%

6.40%

6.80%

Ene -Dic 2013 Ultimos 14 meses

6.46%

5.54%

Promedio de rotación en Contratas Mineras 2013 - Ultimos 14 meses





Gráfico N°18: Rotación de personal de contratas mineras por cantidad de personal 2014

Gráfico N°19: Rotación de personal de contratas mineras por cantidad de personal a 2015 (Feb)

Paso 7: Estandarizar y Establecer Control

Analizando los resultados, las tendencias en los gráficos lineales determinan un crecimiento el cual nos

permite establecer el control y la mejora en el proceso. El control de la mejora alcanzada se logró

definiendo lo siguiente:

a. Entrega física de la documentación

b. Gestión de contratos con Manpower

c. Mantener acciones de comunicación y sensibilización difundiendo los beneficios de la mejora de la

gestión.


2013 12.5% 4.1% 2.3% 8.8% 8.1% 5.6% 7.4% 7.3% 6.4% 4.5% 4.3% 6.1%

2014 9.4% 4.6% 5.4% 5.4% 6.5% 4.6% 4.9% 5.6% 5.8% 3.5% 3.1% 6.5%

12.5%

4.1% 2.3%

8.8% 8.1%

5.6%

7.4% 7.3% 6.4%

4.5% 4.3% 6.1%

9.4%

4.6% 5.4% 5.4%

6.5%

4.6% 4.9% 5.6% 5.8%

3.5% 3.1%

6.5%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

Ind

ice

Ro

taci

ón

Rotación de Personal 2013-2014

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE. 1FEB. 1

2013 12.5% 4.1% 2.3% 8.8% 8.1% 5.6% 7.4% 7.3% 6.4% 4.5% 4.3% 6.1% 9.4% 4.6%

Ultimos 14 meses 9.4% 4.6% 5.4% 5.4% 6.5% 4.6% 4.9% 5.6% 5.8% 3.5% 3.1% 6.5% 9.1% 3.2%

12.5%

4.1%

2.3%

8.8% 8.1%

5.6%

7.4% 7.3% 6.4%

4.5% 4.3%

6.1%

9.4%

4.6%

9.4%

4.6% 5.4% 5.4% 6.5%

4.6% 4.9% 5.6% 5.8%

3.5% 3.1%

6.5%

9.1%

3.2%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

Ind

ice

de

Ro

taci

ón

Rotación de Personal 2013-Ultimos 14 meses





3.2. Recolección y Análisis de la Información

3.2 (1) El Equipo obtuvo la información necesaria para la implementación del proyecto de mejora,

empleando las siguientes herramientas:

Recopilando data histórica de años anteriores.

Solicitando a las diferentes áreas información estadística

Sincerando y recopilando datos en campo de las diferentes contratas.

Produciendo información de diversas fuentes

Cruzando fuentes.

3.2 (2) Para la selección de la fuente de datos, el EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO, en una

reunión grupal evaluó que el tamaño de la información a recolectar se centraría en el personal de

operación: “Perforistas y Ayudantes de Mina”,

3.2 (3) La verificación de la información se realizó a través de revisiones semanales de cada área

preocupándonos principalmente por manejar criterios claros de registro que sean plenamente entendidos

por todos y cada uno de los responsables del registro de información.

3.2 (4) Los jefes de cada área son responsables de verificar la consistencia de la información, en los casos en

donde se presentaba alguna irregularidad en la información, se discutía dicha anormalidad con los

responsables y se corregía.

Como resultado de estos análisis, se pudo uniformizar los criterios usados por el personal de cada área para

el registro de su información.

3.2 (5) El análisis de la recolección de información se analizó teniendo en cuenta la experiencia de cada uno

de los integrantes del equipo.

Los proyectos identificados han sido evaluados con la metodología de solución de problemas de los 7

pasos, detallado líneas arriba.

3.3. Herramientas de la Calidad

3.3 (1) El análisis de la conveniencia de utilizar las herramientas de la calidad para el desarrollo del proyecto

fue el siguiente:

En el paso 1, en vista que en esta etapa deberíamos listar y seleccionar el tema a desarrollar, el EDT

REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO, consideró por conveniente emplear las siguientes técnicas y

herramientas de calidad: Tormenta de ideas (BRAINSTORMING) o Lluvia de ideas, Diagrama de





afinidad y Matriz de decisiones, técnica de grupo nominal; el propósito fundamental fue lograr el

involucramiento del personal así como su compromiso para solucionar dicho problema.

En el paso 2, para la toma de datos el grupo considero conveniente utilizar las Hojas de verificación

para el registro de contratas y los Diagramas lineales, Grafica de Columnas para analizar las

tendencias.

En el paso 3, para organizarse el desarrollo de un proyecto es utilizando el Diagrama de Gantt, a fin de

cumplir con los tiempos programados y el control de los avances del proyecto.

En el paso 4, para identificar las causas raíces del problema, se empleó el Diagrama de causa y efecto y

5W + 1H.

En el paso 5, a razón de listar y evaluar las mejores contramedidas a implementar, el grupo decidió

listar las contramedidas utilizando las herramientas de la calidad Lluvia de ideas y la Matriz de

decisiones para priorizar la ejecución de estas contramedidas. Para el caso de la implementación de la

contramedida, mejorar el diseño de guarda, se utilizó el método “PHVA”.

En el paso 6, se utilizaron las Hojas de verificación y los Diagramas lineales para verificar la brecha de

las mejoras.

En el paso 7, se utilizaron Hojas de Verificación y se establecieron procedimientos de trabajo.

3.3 (2) Dentro de las ventajas podemos mencionar que las herramientas de la calidad nos permitieron y

facilitaron encontrar alternativas de solución para los problemas generados en nuestras actividades

laborales, así como, el ordenado desarrollo de las mejoras a implementar, siendo las principales ventajas de

las herramientas empleadas, las siguientes:

Tormenta de ideas, para liberar la creatividad del equipo y generar un número extenso de ideas,

identificar oportunidades de mejora e involucrar a todos los integrantes en el proceso.

Diagrama de Gantt, nos permitió planificar y programar ordenadamente las actividades del CMC en un

espacio de tiempo determinado, permitiéndonos ir al nivel de detalle que nosotros estimáramos

conveniente.

Diagrama de causa – efecto, nos permitió identificar las causas principales y causas raíces que daban

origen al problema.

Matriz de decisión, nos permitió evaluar, priorizar y seleccionar las estrategias adecuadas para la

realización de nuestro proyecto.

Gráficos lineales, nos permitieron evaluar las tendencias y desviaciones de nuestros datos y resultados

obtenidos.

En el uso de las herramientas escogidas no se encontraron desventajas.

3.4. Concordancia entre el Método y las Herramientas

3.4 (1) Para el aseguramiento del uso adecuado de las herramientas durante la ejecución del proyecto de

mejora, se tomaron las siguientes acciones:

Se contó con el asesoramiento permanente de personal del área de Calidad.

Se realizó una retroalimentación a todos los integrantes del EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL

HUMANO en la Metodología y en las Herramientas de la Calidad a utilizar.

Se usó la bibliografía existente en la Empresa.





Durante el desarrollo de cada paso, la asesora realizaba una pequeña explicación de las herramientas

de calidad a usar durante el desarrollo de dicho paso.

4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo

4.1 Criterios para la Conformación del Equipo de Proyecto

4.1 (1) Los criterios que se usaron para la conformación de los integrantes del equipo de trabajo fue la

ínter funcionalidad y complementariedad que existe entre el personal de Recursos Humanos,

Comunicaciones y Planeamiento e Ingeniería.

La selección de los integrantes del equipo de CMC RCH fue dirigida por los líderes del CMC y se

realizó teniendo en cuenta el rol que desempeña cada uno de los integrantes del equipo dentro de

la organización, así como la experiencia adquirida en su vida profesional, por ende el aporte que

cada uno de sus integrantes puede ofrecer en el desarrollo del proyecto y sobre todo el objetivo en

común de suprimir la problemática detectada en las empresas especializadas.

Así mismo enmarcados en la visión de Compañía Minera PODEROSA S.A.: “Contribuir dentro del

ámbito de nuestras actividades, al desarrollo de las personas y al engrandecimiento del Perú.”

4.1 (2) Por la temática a tratar se precisó que el equipo se integre con profesionales tales como:

Administradores, Contadores, Ingenieros Industriales e Ingenieros de Mina, Comunicadores,

colaboradores de las áreas de Recursos Humanos, Planeamiento e Ingeniería y Comunicaciones.

El problema a resolver requiere experiencia, conocimiento y habilidades para desarrollar una

estrategia que permita a la empresa trabajar de manera sostenible con las contratas, con lo cual el

personal cumplía ampliamente.

Para la selección del problema se tomó en cuenta las estrategias principales de la organización así

como los lineamientos estratégicos, mencionados al inicio del presente informe.

4.1 (3) El equipo de trabajo mantiene un equilibrio en su conformación pues el rol que desarrollan

dentro de la organización les ha permitido identificar la problemática en común y desarrollar con

mayor fluidez las alternativas de solución. Reforzando también la actitud de compromiso con la

mejora continúa.

Cuadro Nº 21: Participante del CMC

Nombre Cargo Especialidad CMC

López Alguiar Ismael Jefe de Comunicaciones Magister en Comunicaciones Líder

Braizat Santa María Jorge Luis Jefe de Desarrollo Humano Administrador Líder





Anibal Ricardo La Puente Valdivia Jefe Dpto. Planeamiento e

Ingeniería Ingeniero de Minas Integrante

Gálvez Miñano de Salas Cindy

Esmeralda

Supervisor de Administración de

Personal Contadora Integrante

León Contreras Carlos Hugo Planner de Recursos Humanos Ingeniero Industrial Integrante

Garragate Palomino Sara Abigail Asistente de Personal Administradora Integrante

Gutiérrez Peña Cynthia Jacqueline

Mariela

Analista de Planilla Junior Bachiller de Ingeniería de

Sistemas Integrante

4.2. Planificación del Proyecto

4.2 (1) Luego que las 3 áreas fueron conscientes de la necesidad de disminuir la rotación del personal clave

de las contratas, se evaluó que el documento era un acuerdo importante por lo que si no se llevaba a

práctica de la mejor manera posible, todo el avance no se podría sostener en el tiempo.

Bajo este escenario se forma el EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO, para garantizar el Implementar

mejoras que ayuden a disminuir progresivamente la rotación de personal de las contratas, especialmente el

clave, que genera mayor valor para la operación. En ese sentido, se definió como el proyecto debe:

1. Mejorar la gestión de personal de las contratas

2. Mejorar las condiciones laborales.

3. Disminuir la accidentabilidad.

4. Disminuir las contingencias laborales en las que podamos perder.

Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado se definió el objetivo del proyecto:

“Disminuir la rotación de personal clave, mejorando la gestión de la administración del personal, las

condiciones laborales en las empresas contratistas mineras”.

Dicho objetivo se puntualizó realizando una lluvia de ideas de la problemática que se recibe día a día en el área

de Recursos Humanos y se sometió a una votación estructura del equipo.

4.2 (2) Para alcanzar los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo partió desde la primera fase

enfocándose en el análisis de la problemática que se presenta día a día en la relación con las contratas y sus

trabajadores. Luego, en la segunda fase, se empieza a desarrollar acciones concretas para implementarlo y

el CMC es la bisagra para lograrlo.

4.2 (3) La planificación de las actividades se realizó definiendo la secuencia de ejecución de las mismas, se

asignó un tiempo de duración, se determinaron sus responsables de ejecución, así como los recursos

necesarios para el desarrollo de las mismas. Estas definiciones fueron desarrolladas por el equipo de trabajo

en su conjunto en las reuniones semanales del CMC. En concreto, se planificó lo siguiente:





Diseño de actividades

Acciones de difusión

Coordinaciones con las contratas

Preparación de propuestas

Elaboración de Materiales

Capacitación

Negociación con contratas

Trabajo de campo

Presupuestos

Tiempos

Estas actividades se plasmaron en 3 procesos de gestión que se considera en la matriz de planificación por

procesos de impacto.

4.2 (4) Para definir los plazos de ejecución, asignación de responsabilidades y recursos se tuvieron en

cuenta los siguientes aspectos:

La carga de trabajo propias de nuestras actividades y la carga adicional debido a la ejecución del

proyecto.

Los plazos a cumplir se determinaron tomando como base que en la unidad minera base el sistema de

trabajo es de 28 días en mina y 14 de descanso, ello dificultad el desarrollo de las actividades y las

experiencias del personal involucrado pues difícilmente se logra contar con todos los involucrado

juntos.

Para los trabajos propios de la implementación se asignaron como responsables al personal de

Recursos Humanos, que es idóneo para dicha actividad.

Para estas actividades descritas se utilizó un diagrama de Gantt.

4.3. Gestión del Tiempo

4.3 (1) Para cumplir con los plazos previstos en el proyecto de mejora, se tomaron las siguientes acciones:

Se tuvo en consideración el sistema de trabajo y la rotación del personal.

Establecer reuniones semanales fijas y usar el Outlook para los recordatorios a todos los integrantes.

Al inicio de las reuniones semanales del EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO, se realizaban las

revisiones de los avances del proyecto.

Seguimiento periódico del cumplimiento de las actividades de los CMC por la Jefatura de

Comunicaciones y las Superintendencias de Recursos Humanos, y Planeamiento e Ingeniería

Seguimiento periódico de los avances de los CMC por parte de PODEROSA, a través del Dpto. de

Calidad.

4.3 (2) La planificación de la agenda, comunicaciones, seguimiento de acuerdos y la efectividad de nuestras

reuniones de CMC RCH, lo realizábamos según detallamos a continuación:





Se determinó como fecha de reunión fija los días sábados de 5:00 a 8:00 p.m. Adicionalmente

reuniones de capacitación con Calidad para el aprendizaje de las herramientas de la calidad en diversos

horarios.

Planificación de la agenda a desarrollar en cada reunión, el equipo de trabajo en coordinación con los

líderes del proyecto definían al final de cada reunión la agenda a desarrollar en la próxima reunión, así

como el lugar y hora de realización.

Las comunicaciones previas y posteriores con el equipo de trabajo se realizaban por intermedio de los

correos electrónicos y publicaciones de acuerdos o tareas en el periódico mural del taller.

La reunión del CMC, solía ser previo al desarrollo de la agenda del día, revisaban los acuerdos

realizados en la reunión anterior, para ver los avances o dificultades encontradas.

En cada reunión se capacitaba al personal en la aplicación de la metodología de los 7 pasos o en una

herramienta de calidad. También se analizaban las diferentes opiniones y propuestas de todos los

integrantes del CMC, en donde ninguna opinión era descartada; es decir, siempre se lograba un avance

positivo en dichas reuniones de CMC. Nuestros líderes eran las personas responsables de informarnos

sobre el cumplimiento de los plazos, así como, nos mostraban el panorama que nos enfrentaríamos en

las siguientes semanas, esto con el fin de prepararnos.

4.4. Gestión de la Relación con Personas y Áreas Clave de la Organización

4.4 (1) El EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO recibió el apoyo de varias Áreas y Departamentos de

la Empresa, lo cual nos permitió lograr el desarrollo de nuestro proyecto, y que a continuación detallamos:

La Superintendencia de Recursos Humanos, supervisa y estimula el trabajo en equipo, liderado por el

propio superintendente.

La Gerencia del SIG apoya la participación de los integrantes del CMC

La Superintendencia de Planeamiento e Ingeniería, aporta con los conocimientos técnicos de costos y

asignación de valores económicos a las contratas mineras.

Legal, Comunicaciones, Seguridad y Salud Ocupacional TI y P&I nos facilitó información de acuerdo a las

exigencias del proyecto.

El Dpto. de Calidad, nos apoyó, con la retroalimentación de la metodología de los 7 pasos, a todo el personal que

conforma el CMC, mediante sus visitas a las reuniones semanales de manera programada. Además, este

departamento nos apoyó con la absolución de consultas o dudas.

4.5. Documentación

4.5 (1) La documentación empleada para la gestión del proyecto, fue la siguiente:

Actas. Con estos documentos pudimos registrar la agenda a desarrollar en la reunión de CMC, los

acuerdos logrados, la agenda de la próxima reunión, así como de registrar los integrantes que participaron

de dicha reunión.

Resumen semáforo de las auditorías a las contratas.

Registros de capacitación.

Costeo de capacitación

Encuestas de salida del personal con renuncia voluntaria.





Material bibliográfico. Referidos a Herramientas de la Calidad, Metodología de Solución de Problemas en

7 pasos.

4.5 (2) Los documentos se administran de la siguiente manera:

Para el respectivo registro de las actas de reunión, los secretarios tienen la función de anotar y archivar

dicho documento.

Todos los documentos se archivan en impresos y en algunos casos en forma electrónica, designando un

archivador exclusivo (físico y electrónico) para este tipo de información.

4.5 (3) Se designó a los Cynthia Gutierrez Peña y Sara Garragate Palomino como secretarias, quienes tienen

la responsabilidad del mantenimiento y orden de la documentación que se genera. Para la redacción del

documento se aprovecha las habilidades y fortalezas del equipo de Comunicaciones y todo el EDT

REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO se apoya en ellos para la redacción y edición del documento final y

producción de contenidos.

Para la elaboración de la documentación cotidiana se designaron como responsables a las secretarias del

EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO, y para pasar del formato manual al electrónico se tuvo el

apoyo de nuestros líderes del CMC.

El uso de la documentación y de los registros es administrado por las secretarias del CMC.

5. Capacitación

5.1 Programa de Capacitación del Equipo

5.1 (1) En esta etapa del proceso del CMC se trabajó en la capacitación brindada por Calidad.

Cabe mencionar que la capacitación del personal en PODEROSA, se realiza a través de programas de

capacitación de acuerdo a las necesidades de capacitación de cada Departamento, el mismo que es

elaborado por cada área

Por ello como parte del desarrollo del proyecto se evalúa a todos los integrantes del EDT REVALORIZANDO

EL CAPITAL HUMANO, encontrándose que poco personal tiene conocimiento de la Metodología de Solución

de Problemas y de las Herramientas de la Calidad; por lo que se identifica que la mayor parte del grupo

requiere fortalecer sus conocimientos en lo referido a dichas materias.

Identificada la necesidad se solicitó al área de calidad la capacitación en los aspectos metodológicos.

Adicionalmente, las necesidades de capacitación del equipo se plantearon a partir de la identificación del

objetivo, meta y las estrategias que hemos de utilizar para lograr el mismo. Como resultado de ello

surgieron una serie de interrogantes como:

¿Cuáles son las competencias y conocimientos técnicos que requieren los miembros del equipo

para completar exitosamente el proyecto propuesto?





¿Qué competencias y conocimientos técnicos son las que poseen cada uno de los miembros del

equipo?

¿Qué competencias y conocimientos técnicos son las que están pendientes por cubrir por cada uno

de los miembros del equipo?

5.1 (2) La preparación que tuvo el EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO para desarrollar

correctamente el proyecto de mejora fue la siguiente:

En el CMC se cuenta con asesoría del área de calidad, que nos ha venido capacitando en el manejo de las

Herramientas para la solución de problemas. A requerimiento del equipo desarrolló lo siguiente:

Repaso de las herramientas de la calidad durante el desarrollo del proyecto para el personal de línea, lo

cual fue desarrollado por nuestro facilitador y el área de Calidad.

Adicionalmente, se realizó un análisis de los retos a enfrentar y vencer y se incorporó nuevos miembros del

equipo tomando en cuenta su expertice. Se realizó un análisis de cada uno de los puestos que intervienen

de acuerdo a los conocimientos, habilidades y actitudes a reforzar en cada participante en función a sus

responsabilidades y roles dentro del equipo.

5.1 (3) Se desarrolló tomando en cuenta lo siguiente:

Cuadro 22: Paso 1 Análisis de los conocimientos y competencias de los miembros del Grupo

Puestos Conocimientos Habilidades Actitudes

Superintendente

de Recursos

Humanos

Estudios relacionados con la

dirección y/o administración de

recursos humanos, legislación

laboral, relaciones laborales,

planeamiento y dirección

estratégica, indicadores de

gestión, control de costos y

presupuestos.

- Liderazgo

- Comunicación

- Planificación y

organización

- Planeamiento

Estratégico

- Disciplina

- Perseverancia

Superintendente

de Planeamiento e

Ingeniería

Conocimiento de Organización

de los procesos, Planificación

de la producción, Recursos

humanos, Planificación de la

planta, Mantenimiento y

Cálculo de costos e inversiones.

- Liderazgo

- Comunicación

- Capacidad de

- Planificación y

organización

- Planeamiento

Estratégico

- Disciplina

- Perseverancia

Jefe de

Comunicación

Externa

Conocimiento de redacción

periodística

Manejo de géneros

-Liderazgo

-Comunicación

-Capacidad de Manejo

- Disciplina

- Perseverancia





Puestos Conocimientos Habilidades Actitudes

periodísticos: entrevista,

reportaje, informes, notas de

prensa, etc.

Comunicación corporativa o

institucional.

de conflictos

Jefe de Desarrollo

Humano

Conocimiento de Metodología

de Capacitación, Gestión del

Talento: selección, inducción,

desarrollo profesional y gestión

del desempeño

-Liderazgo

-Comunicación

-Planificación y

Organización

-Disciplina

-Perseverancia

Supervisor de

Administración de

Personal

Conocimientos relacionados a

administración de personal y

legislación laboral

-Liderazgo

-Habilidad analítica

-Comunicación

-Disciplina

-Perseverancia

Planner de

Recursos Humanos





-Comunicación

-Disciplina

-Perseverancia

Analista de Planilla

Junior





-Comunicación

-Disciplina

-Perseverancia

Asistente de

Personal





-Comunicación

-Disciplina

-Perseverancia

Cuadro 23: Paso 2. Análisis de participantes según la tarea a emprender y las brechas a cubrir

Miembros del

EDT

Tarea encomendada Prioridades de

Desarrollo

Acción Formativa

Carlos Mendo

Vélez

Liderazgo y Compromiso de la

Alta Dirección

Resultados

Sostenibilidad y Mejora

Estrategia 1: Mejores

- Información sobre

contratación, pagos y

fiscalización laboral

- Desarrollo de

estrategias e

intercambio de

experiencias en recursos

humanos para enfrentar

- La nueva inspección

de SUNAFIL, conozca

las nuevas multas y

cómo funciona el

sistema

- Recursos Humanos y

Relaciones Laborales

en Minería





Miembros del

EDT


Desarrollo

Acción Formativa

condiciones

Estrategia 2: Formalización

la escasez de talento, la

alta rotación y el manejo

de las relaciones con las

comunidades en la

minería

- XI Taller de Mejores

prácticas: “Desarrollo

de Talento en las

Organizaciones”

Anibal La Puente Resultados

Resultados de eficiencia

organizacional

Resultados de orientación hacia

el cliente interno / externo

Resultados financieros

- Ok -

Ismael Lopez A.

Gestión del Proyecto y Trabajo

en Equipo

Resultados

Desarrollo de planes

estratégicos de

relaciones públicas,

transversales e

integradores en la

organización que nos

permita identificar

objetivos significativos,

medibles y sustentables

Planeamiento

Estratégico de la

Comunicación.

Herramientas efectivas

como elemento clave y

diferenciador de la

organización

VI Curso Taller Manejo

estratégico de crisis y

comunicaciones

VII Foro Internacional:

Maximizando su

cultura de seguridad y

conducta.

Jorge Luis Braizat

Capacitación

Programa de Capacitación del

Equipo

Evaluación de Impacto de las

actividades de capacitación

Estrategia 3: Capacitación

Desarrollo de planes

para retener al personal

clave

Curso Taller de Planes

de Sucesión

Cindy Galvez M. Innovación

Amplitud en la búsqueda de

opciones y desarrollo de

Ok





Miembros del

EDT


Desarrollo

Acción Formativa

alternativas

Estrategia 1: Mejores condiciones


Carlos León C. Innovación



alternativas



-Conocer los aspectos

relacionados a la

contratación en el

régimen general y

especial

- Régimen laboral

general y especial

- La nueva inspección

de SUNAFIL. Conozca

las nuevas multas y

cómo funciona el

sistema

Cynthia Gutierrez

P.

Innovación



alternativas



-Conocer nuevas

alternativas de

desarrollo de personal

alineadas al trabajo de

compensaciones

- Planes de Sucesión

- Curso de

tercerización e

intermediacion

laboral

Sara Garragate P. Innovación



alternativas



- Conocer en

profundidad el nuevo

procedimiento de

Fiscalización Laboral

de la Sunafil

-Modalidades de

contratación laboral y

cómo afrontar las

fiscalizaciones

laborales, últimas

modificaciones

SUNAFIL

5.2 Evaluación e impacto de las actividades de capacitación

5.2 (1) Se utilizó el formato de evaluación de la eficacia de la capacitación por objetivos

Cuadro 24: FORMATO DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES FORMATIVAS

Nombre del Evaluado: Sara Garragate

Nombre del Evaluador: Carlos Mendo

Evalúe cada uno de los siguientes 8 talleres, señalando en cada uno de los indicadores el nivel de dominio de cada aspecto en una

escala del 1 al 5. En el espacio a la derecha indique usted alguna observación que sustente la calificación dada.





1: Deficiente 2: Requiere Apoyo 3: Bueno 4: Muy Bueno 5: Excelente

Taller de SUNAFIL 1 2 3 4 5 Observaciones

Conoce cuáles son los alcances de la SUNAFIL

Conoce el tipo de sanciones que puede imponer la SUNAFIL

Conoce las materias que la SUNAFIL puede inspeccionar

Conoce el procedimiento administrativo sancionador

Conoce la nueva escala de multas

_________________ _________________

Firma del evaluado Firma del evaluador


Nombre del Evaluado: Carlos León

Nombre del Evaluador: Carlos Mendo

Evalúe cada uno de los siguientes 8 talleres, señalando en cada uno de los indicadores el nivel de dominio de cada aspecto en una escala del 1

al 5. En el espacio a la derecha indique usted alguna observación que sustente la calificación dada.


Régimen laboral general y especial 1 2 3 4 5 Observaciones

Conoce las obligaciones del empleador que se generan en la

relación laboral privada

Conoce los derechos de los trabajadores que se generan en la

relación laboral privada

Conoce las contingencias laborales que genera el incumplimiento

de las obligaciones sociolaborales

_________________ _________________



Nombre del Evaluado: Ismael Lopez

Nombre del Evaluador: Jimena Sologuren

Evalúe cada uno de los siguientes 8 talleres, señalando en cada uno de los indicadores el nivel de dominio de cada aspecto en una escala del

1 al 5. En el espacio a la derecha indique usted alguna observación que sustente la calificación dada.






Planeamiento Estratégico de la Comunicación 1 2 3 4 5 Observaciones

Desarrolla un plan estratégico efectivo

Optimiza los recursos y maximiza las oportunidades del

entorno para el diseño y ejecución de un planeamiento

efectivo

Aplica diversas herramientas en las diferentes etapas de la

planificación de la comunicación

Identifica nuevas tendencias y modelos aplicados en la gestión

y ejecución de planes estratégicos

Gestiona efectivamente la estrategia de comunicación en

escenarios de crisis

_________________ _________________



Nombre del Evaluado: Carlos Mendo

Nombre del Evaluador: José Elejalde

Evalúe cada uno de los siguientes 8 talleres, señalando en cada uno de los indicadores el nivel de dominio de cada aspecto en una escala del

1 al 5. En el espacio a la derecha indique usted alguna observación que sustente la calificación dada.


Recursos Humanos y Relaciones Laborales en Minería 1 2 3 4 5 Observaciones

Conoce los aspectos clave en las relaciones sindicales en el sector

minero

Maneja relaciones beneficiosas con los sindicatos para maximizar la

productividad de la empresa

Conoce de sistemas de compensación total que incluya manejo de

beneficios, vida laboral, reconocimiento.

Conoce de programas que aumenten el compromiso y creen una

cultura de pertenencia entre funcionarios de todos los niveles.

_________________ _________________


5.2 (1) A medida que se ha ido desarrollando el proyecto se delegaba a los diferentes miembros del equipo

que dirijan y expliquen paso a paso el trabajo de acuerdo al avance del proyecto.

La evaluación fue en la práctica y estuvo vinculado al hacer y mejorar lo que se hace.

A través de las encuestas de satisfacción con todos los aspectos relacionados a la capacitación.





enENCI

Estimado(a) colaborador(a):

Es muy importante tu opinión sobre la forma como se brindó la actividad de capacitación en la cual participaste, para ello te pedimos

respondas a las siguientes preguntas, marcando con un (x) la opción que elijas o completando los espacios en blanco.

1. ¿El curso ha satisfecho las expectativas que usted tenía antes de asistir al curso?

No ( ) Parcialmente ( ) Mayormente ( ) Totalmente ( )

Comentarios: _________________________________________________________________

2. ¿Cuánta aplicación tiene lo aprendido en su trabajo actual?

Ninguna ( ) Poca ( ) Considerable ( ) Mucha ( )

3. ¿Qué aplicaciones concretas podría realizar en su trabajo con los conocimientos adquiridos en este curso?

4. ¿Cómo calificaría al instructor o instructores en los siguientes aspectos?

Criterios Deficiente Regular Bueno Muy bueno

a) Nivel de conocimientos y experiencia en el tema

b) Habilidad para transmitir sus conocimientos

c) Dominio de grupo

Comentario: __________________________________________________________________

5. Usted realizó preguntas al expositor/ instructor SI ( ) NO ( )

¿Las preguntas realizadas fueron respondidas satisfactoriamente? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué?

6. ¿El curso permitió consultar, dar comentarios y sugerencias? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué?

Cuadro 28: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

Actividad

CURSO TALLER INTERNACIONAL GEOMETALURGIA: Minerales que perjudican al tratamiento metalúrgico

PCF01162 Código EXTERNO Modalidad 04–06 ABRIL 2014 Fecha

RHH_6_FO004

Rev. 00





7. ¿Se realizaron actividades aplicativas de lo tratado? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué?

8. ¿Qué actividades complementarias de capacitación considera que deberían organizarse en el futuro y que

tienen vinculación con su trabajo?

9. ¿Qué aconsejaría para mejorar actividades de capacitación como las que asistió?

Firma Gracias por tu colaboración¡¡¡

5.2 Evaluación e Impacto de las Actividades de Capacitación

5.2 (2) A medida que se ha ido desarrollando el proyecto se delegaba a los diferentes miembros del equipo

que dirijan y expliquen paso a paso el trabajo de acuerdo al avance del proyecto.

La evaluación fue en la práctica y estuvo vinculado al hacer y mejorar lo que se hace.

A través de las encuestas de satisfacción con todos los aspectos relacionados a la capacitación

Durante la evaluación del impacto se determinaron fortalezas y oportunidades de mejora de capacitación,

siendo una de las fortalezas del equipo el amplio conocimiento del problema desde diversas aristas.

6.- Innovación

6.1 Amplitud en la Búsqueda de Opciones y Desarrollo de Alternativas

6.1 (1) La recopilación y análisis de la información referida a los objetivos del proyecto de mejora se realizó

de la siguiente manera:

Una vez definidos los objetivos el EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO diseñó y/o mejoró

algunas bases de datos en Excel para recopilar la información necesaria a fin de determinar el estado

actual y el impacto de las mejoras implementadas.

Para el análisis de esta información se utilizaron cuadros y líneas de tendencia





La información permite conocer el avance de lo trabajado y su impacto para aplicar los correctivos

necesarios para mantener las tendencias planteadas.

Contar con la información sistematizada también permite un análisis específico de cada aspecto.

6.1 (2) El CMC encontró y analizó dos alternativas que se muestran en el siguiente cuadro.

Cuadro 35: evaluación de alternativas

Criterio

Inve

rsió

n

VA

N

TIR

Co

sto

de

op

ort

un

idad

Pe

rio

do

de

recu

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Rie

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Faci

lidad

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ejec

uci

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Imp

acto

en

el

clie

nte

Re

sult

ado

Alternativa US$

Alta rotación de personal

N° N° % Alto Meses Alto Medio Alto Ganador

Sobrecarga Laboral

N° N° % Medi

o Meses Bajo Alto Medio

Elaboración: EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO

Se evalúa la amplitud en la búsqueda de alternativas la facilidad y rapidez de implementación el impacto

social y económico. El impacto de la innovación se mide por la disminución de conflictividad el incremento

en la productividad y el beneficio económico. También debe tenerse en cuenta el impacto social en la

comunidad y en las partes interesadas así como el alineamiento con los objetivos de la alta dirección

6.2 Originalidad de la Solución Propuesta

6.2 (1) Todo el trabajo apuntó a romper los paradigmas que Contratas habían construido sobre PODEROSA

sin siquiera haber trabajado directamente con la empresa. Estos paradigmas, no podían enfrentarse con

discursos, solo se podía revertir con la experiencia propia de trabajo.

Los principales paradigmas que enfrentamos fueron que “podemos manejarnos sin formalidad”, “lo

importante es mantener la buena relación más que proveer un buen servicio”, “PODEROSA nos da una

contrata no para recibir un servicio sino para cumplir una obligación” y “no importa lo mal que trabajemos

igual seguirán con nosotros”

Es importante tener claro que la relación de PODEROSA con las contratas tiene diversos orígenes y ello

evita que se hayan profesionalizado o formalizado adecuadamente. En ese sentido, es necesario generar los

incentivos para formalizarse empezando por la gestión del recurso humano. Por ello se trabaja en etapas:

Primera etapa. A nivel de las contratas mineras especializadas, empezando con las más grandes.





Segunda etapa se concentra en la implementación del proceso a todas las contratas mineras y conexas. La

estrategia es de ir ampliando los alcances y demostrarles a cada contrata que son socios estratégicos de

PODEROSA y que deben ser sostenibles en el tiempo.

6.2 (2) A nivel de implementación, la participación de todo el equipo mediante la lluvia de ideas y la

discusión estructurada permite ir ajustando las soluciones más adecuadas a cada paso. Para la primera

etapa, se listan como ejercicio de comparación posibles alternativas de solución y se valida lo importante de

haber decidido la implementación inmediata y priorizada

Para la segunda etapa, se puede hacer un ejercicio equivalente, considerando como opciones alternativas la

forma de implementar el proyecto, que apunta a disminuir la rotación formalizando a las empresas y

generando mejores condiciones laborales.

6.3 Habilidad para Implantar Soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto

6.3 (1) El EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO asegura la adecuada implantación porque se empezó

consiguiendo el apoyo institucional a nivel del directorio la gerencia general y la gerencia de administración

y finanzas. Estos apoyos garantizan el respaldo político, la asignación de recursos y el apoyo directo para

establecer una negociación adecuada con cada área.

Al ser un compromiso institucional, se contó con las condiciones y el respaldo de la Alta Dirección y las

áreas para implementar y generar los cambios que requieren atención.

De esta manera, entramos a un proceso de mejora continua en cada aspecto que vamos implementando.

6.3 (2) La solución implementada en su mayoría (considerando el diseño financiero) no implica inversión

directa o adicional de PODEROSA. El costo es trasladado al precio unitario de la contrata, pero en la

negociación no se plantea un aumento de este costo (que al final paga PODEROSA) para el proyecto, sino se

revisa el presupuesto asignado a la administración de la contrata y, usando ese ahorro de eficiencia se

asigna el presupuesto para el proyecto.

En un escenario de mantener la situación actual, es decir, no hacer nada y seguir trabajando sin importar los

impactos negativos. Se continuará con el alto impacto económico negativo que representan los accidentes,

las contingencias laborales y la disminución del personal en la operación. Solo lograr mejoras en estos

puntos implica ahorros importantes, en el corto plazo, y una productividad mayor en el mediano plazo.

Por otro lado, al lograr las mejores condiciones de trabajo y asegurar una menor rotación se aumenta al

producción e ingresos.

7. Resultados

Se examina los resultados generados por el proyecto de mejora en el desempeño de la organización en

los aspectos específicos de orientación al cliente interno/externo las finanzas y la eficiencia

organizacional.





El equipo presenta en cada criterio información que permite comparar la situación inicial versus la situación

mejorada como consecuencia del proyecto.

7.1 Resultados de Orientación hacia el Cliente Interno/Externo

7.1 (1) Los resultados obtenidos que benefician a nuestro cliente interno se fueron dando a medida que se

desarrollaron las gestiones necesarias por temas referidos a capacitación difusión y asesoramiento fueron

dando luces de la mejora tal como se aprecia en los siguientes puntos.

En base a las acciones tomadas se han logrado que el 61% del personal de las contratas mineras (856 de

1406 trabajadores) formen parte del proyecto con las consecuente mejora en las condiciones laborales que

aporta a mejorar el clima, reducir rotación y por ende, aumentar la productividad.

Cuadro N° 36: Empresas Mineras en Proyecto Manpower

N° Empresas N° Trabajadores N° Empresas en

Proyecto N° Trabajadores

Beneficiados Total

Empresas Mineras 11 1406 7 856 61%

Las contratas mineras con las que trabajamos son 11 y representan a 1406 trabajadores, de ellas 7

Cuadro N° 37: Empresas Mineras en Proyecto Manpower

N° Contrata Minera Personal

Registrado % del

Personal Manejo Planilla

Supervisión de Planilla

Reporta Planilla

1 Minera Tauro S.A.C. 278 11.64% NO SI SI

2 J & S Contratistas Generales S.R.Ltda. 195 8.17% SI SI SI

3 New Horus S.A.C. 155 6.49% SI SI SI

4 Servicios Mineros Multiples Saqujo S.A.C. 98 4.10% SI SI SI

5 Ormasan S.A.C. 45 1.88% SI SI SI

6 Colsan EIRL 44 1.84% SI SI SI

7 Montali S.A. 41 1.72% SI SI SI

8 Marose Contratistas Generales S.A.C. 207 8.67% NO NO NO

9 Contrata Minera Arca S.A.C. 189 7.91% NO NO NO

10 EJMAC S.A.C. 144 6.03% NO NO NO

11 L.H.D. S.A. 10 0.42% NO NO NO

Total 1406

Adicionalmente han ingresado al proyecto 6 contratas conexas que representan 225 trabajadores más en el

proyecto.





Cuadro N° 38: Empresas Conexas en Proyecto Manpower

N° Contrata Personal

Registrado % del

Personal Manejo Planilla

Supervisión de Planilla

Reporta Planilla

1. MVM Drilling S.A.C. 59 6.01% SI SI SI

2. Servicios Metal Mecánicos Pataz 44 4.48% SI SI SI

3. Transportes e Inversiones Genesis S.A.C. 40 4.07% SI SI SI

4. Amnidamyge S.A.C. 39 3.97% SI SI SI

5. A & M COR S.A.C 35 3.56% SI SI SI

6. Multiservicios Innovación y Tecnología Internacional S.A.C. 8 0.81% SI SI SI

Total 225

Objetivo: Disminuir la rotación de personal clave de contratas

En los siguientes cuadros se aprecia la disminución de la rotación de las contratas entre el periódo 2013-

2014.

Cuadro N° 29: Rotación en Contratas General 2014

N° / Mes Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Total Contratas

2137 2144 2175 2191 2206 2246 2251 2293 2350 2377 2354 2276

Ceses 219 149 151 109 118 108 103 131 136 98 98 143

% Mensual 10.25% 6.95% 6.94% 4.97% 5.35% 4.81% 4.58% 5.71% 5.79% 4.12% 4.16% 6.28%

Cuadro N° 30: Rotacion en Contratas General 2013


Total Contratas 2075 2116 2134 2136 2235 2266 2211 2125 2187 2186 2196 2132

Ceses 219 214 62 196 75 134 162 216 143 100 92 112

% Mensual 10.55% 10.21% 2.94% 9.27% 3.51% 5.91% 7.47% 9.99% 6.61% 4.61% 4.24% 5.17%

Comparando los promedios de rotación de las contratas en general en el año 2013 y 2014 se observa que

existe una tendencia a la disminución por lo que se requiere implementar medidas estructurales que sean

sostenibles en el tiempo y no solo acciones aisladas por parte de Recursos Humanos no puede mantener

permanentemente.

Rotación de personal en Contratas Mineras 2014

Cuadro N° 31: Ceses de Empresas Contratistas Mineras 2014

Empresas Contratistas Mineras 2014


Ene. 1299 122 9.4% 5.45%

Feb. 1310 60 4.6% 5.45%

Mar. 1339 72 5.4% 5.45%

Abr. 1344 73 5.4% 5.45%

May. 1336 87 6.5% 5.45%

Jun. 1334 62 4.6% 5.45%

Jul. 1328 65 4.9% 5.45%





Empresas Contratistas Mineras 2014


Ago. 1345 75 5.6% 5.45%

Sep. 1387 81 5.8% 5.45%

Oct. 1409 50 3.5% 5.45%

Nov. 1402 44 3.1% 5.45%

Dic. 1326 86 6.5% 5.45%

Gráfico N°17: Porcentaje de Rotación de personal en contratas mineras por cantidad de personal 2014

Rotación de personal en Contratas Mineras 2013-2014

En el siguiente gráfico se muestra la rotación de personal en las empresas contratistas mineras en el

periodo de Enero a Diciembre 2014 teniendo un promedio de rotación de 5.45 % comparado con el

promedio de rotación del 2013 que fue de 6.46% se ha logrado disminuir en 1.01% en promedio con

respecto a similar periodo del año anterior.

Gráfico N° 18: Promedio de Rotaciones en las ECM 2013 - 2014

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600


TRABAJ. 1299 1310 1339 1344 1336 1334 1328 1345 1387 1409 1402 1326

CESES 122 60 72 73 87 62 65 75 81 50 44 86

% Rotación 9.4% 4.6% 5.4% 5.4% 6.5% 4.6% 4.9% 5.6% 5.8% 3.5% 3.1% 6.5%

1299 1310 1339 1344 1336 1334 1328 1345 1387 1409 1402 1326

122 60 72 73 87 62 65 75 81 50 44 86

9.4% 4.6% 5.4% 5.4% 6.5% 4.6% 4.9% 5.6% 5.8% 3.5% 3.1% 6.5%

Po

rce

nta

je

Rotación de Personal en ECM 2014





Cuadro 32. Tendencia de Rotación de las Empresas Contratistas Mineras

Promedio Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

2013 12.5% 4.1% 2.3% 8.8% 8.1% 5.6% 7.4% 7.3% 6.4% 4.5% 4.3% 6.1%

2014 9.4% 4.6% 5.4% 5.4% 6.5% 4.6% 4.9% 5.6% 5.8% 3.5% 3.1% 6.5%

Tendencia 3.1% -0.4% -3.0% 3.3% 1.6% 0.9% 2.5% 1.8% 0.5% 0.9% 1.2% -0.4%

Comparando los índices de rotación de las empresas contratistas mineras en el periodo de Enero a

Diciembre del 2013 y 2014 se puede verificar que este índice ha ido disminuyendo de manera progresiva

con tendencia a la baja.

Gráfico N°19: Rotación de personal de contratas mineras por cantidad de personal 2014

4.80%

5.00%

5.20%

5.40%

5.60%

5.80%

6.00%

6.20%

6.40%

6.60%

6.46%

5.45%

Promedio Contratas Mineras 2013 - 2014

Enero- Diciembre 2013 Enero- Diciembre 2014





7.2 Resultados Financieros

7.2 (1) Económicamente el proyecto ha sido altamente beneficioso para PODEROSA. La inversión ha tenido

un rápido retorno y ha generado un importante flujo económico que continua en constante aumento. Solo

en el periodo del Proyecto se obtuvo alrededor de 800 mil nuevos soles de ingreso.

Reducción de Costos por efectos de Rotación de personal

Comparando a la información del periodo de Enero a Diciembre 2013 -2014 se observa que de 1012

personas que cesaron en el 2013 en el mismo periodo pero del 2014 han cesado 877 trabajadores lo que

significa que han dejado de rotar 135 personas produciendo una disminución en los costos de aprendizaje

de 351 mil nuevos soles.

Cuadro N° 33: Comparación de ceses ECM 2013 – 2014

Mes

ECM 2013 ECM 2014

Trabajadores Ceses Trabajadores Ceses

Enero 1258 157 1299 122

Febrero 1258 52 1310 60

Marzo 1240 29 1339 72

Abril 1242 109 1344 73

Mayo 1340 109 1336 87

Junio 1358 76 1334 62

Julio 1311 97 1328 65

Agosto 1309 96 1345 75

Setiembre 1365 87 1387 81

Octubre 1359 61 1409 50

Noviembre 1359 59 1402 44

Diciembre 1312 80 1326 86


2013 12.5% 4.1% 2.3% 8.8% 8.1% 5.6% 7.4% 7.3% 6.4% 4.5% 4.3% 6.1%

2014 9.4% 4.6% 5.4% 5.4% 6.5% 4.6% 4.9% 5.6% 5.8% 3.5% 3.1% 6.5%

12.5%

4.1% 2.3%

8.8% 8.1%

5.6%

7.4% 7.3% 6.4%

4.5% 4.3% 6.1%

9.4%

4.6% 5.4% 5.4%

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14.0%

Ind

ice

Ro

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Rotación de Personal 2013-2014





Cuadro N° 34: Disminución costos de Aprendizaje

Ahorro por Aprendizaje

Inducción S/. 160

Capacitación Regular S/. 2442

Total S/. 2602

Rotación de Personal 162

Monto Total S/. 421 524

7.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional

7.3 (1) Como resultado de la ejecución del proyecto de mejora se mejora la eficiencia organizacional en

diversos aspectos logró lo siguiente:

Reducción de Accidentabilidad

Gráfico 20. Accidentabilidad de Enero a Julio 2013

Fuente: Seguridad y Salud Ocupacional





Gráfico 21. Accidentabilidad de Enero a Julio 2014

Fuente: Seguridad y Salud Ocupacional

De acuerdo a la información proporcionada por el área de Seguridad y Salud Ocupacional se puede apreciar

que a mayor preparación y permanencia del personal disminuye el riesgo de accidentes.

Reducción por efecto de paralizaciones

En el 2013 se produjeron 02 paralizaciones por las contratas de Saqujo y Montali por pago de sueldos y

beneficios sociales. A Julio del 2014 tenemos 0 días de paralizaciones.

Cuadro 35: Costo de Paralizaciones

Paralizaciones Cantidad de Días N° de Tareas Costo tarea Costo

2013 4 265 S/. 2308.15 S/. 611 660

2014 0 0 S/. 2308.15 S/. 0

Ahorro S/. 611 660

8. Sostenibilidad y Mejora

8.1 Sostenibilidad y Mejora

8.1 (1) El EDT REVALORIZANDO EL CAPITAL HUMANO ha analizado e identificado los posibles peligros para

la sostenibilidad del presente proyecto utilizando la herramienta ¿Qué pasa sí…? Los peligros encontrados

son los siguientes:

Cuadro N° 37: Análisis de sostenibilidad del proyecto.

Estímulo Problema Acción Correctiva

¿Qué pasa sí… Falla en la gestión de Manpower? Cambio inmediato de empresa

especializada.

¿Qué pasa sí… Supervisión es deficiente? Se capacita al personal





Estímulo Problema Acción Correctiva

¿Qué pasa sí… Demora en la construcción de campamentos Alquiler de Viviendas

¿Qué pasa sí… Las contratas no cumplen con las políticas de

PODEROSA?

Retiro de la contrata luego de un

mes

¿Qué pasa sí… Las contratas demoran la transferencia de

información? Multa

8.1 (2) Las actividades definidas por el equipo de trabajo para dar sostenibilidad en el tiempo del proyecto

de mejora son:

Acuerdo entre contratistas y Manpower Professional Services S.A para la gestión del proceso de

administración de personal.

Supervisión del área de Recursos Humanos a la gestión de Manpower.

Fomentar actividades COLPA en los campamentos del personal de compañía y contratas el cual

estará a cargo del departamento de Bienestar Social.

Construcción de campamentos para ampliar de los 2 a 3 m2 por trabajador.

Realizar encuestas de satisfacción al personal de contratas junto con los exámenes ocupacionales.

Atender al personal que requiera información

Centros de formación minera para contar con personal calificado.

Convenios con institutos y universidades para capacitar y captar a los mejores talentos.

Además se promueve en las contratas la identificación y retención del personal clave mediante la formación

continua. Alcanzando a la fecha el 85%

Cuadro N° 38: Capacitación en Jclic al personal de empresas mineras

Contrata Aprobado Programado % aprobado % Programado

Compañía Minera Poderosa S.A. 1082 1180 92% 100%

Colsan EIRL 303 441 69% 100%

Contrata Minera Arca S.A.C. 1398 2070 68% 100%

EJMAC E.I.R.L 2840 2563 111% 100%

J & S Contratistas Generales S.R.Ltda. 2203 2500 88% 100%

Marose Contratistas Generales S.A.C. 1204 1593 76% 100%

Minera Tauro S.A.C. 4191 3557 118% 100%

Montali S.A. 198 339 58% 100%

New Horus Sociedad Anónima Cerrada 1024 2424 42% 100%

Ormasan S.A.C. 314 500 63% 100%

Servicios Mineros Múltiples Saqujo S.A.C. 635 938 68% 100%

Total general 15392 18105 85% 100%





Testimonios:

Testimonio 1 Testimonio 2

Testimonio 3

8.1 (3) Para evaluar el desempeño futuro y asegurar la continuidad del impacto del proyecto se ha definido

mantener controlar y mejorar las siguientes metas e indicadores que permiten evaluar el desempeño del

Proyecto en el tiempo:

Supervisión de Recursos Humanos que pasa de un rol operador a rol gestor

Construcción de campamentos para ampliar los m2 por trabajador

Desarrollar un proyecto de Centros de formación minera que capacite a los trabajadores sumado a

convenios con institutos aprobados.

Establecer línea de carrera para personal clave de la empresa.

Implementación de línea de carrera para perforistas.

Se viene diseñando e implementando una línea de carrera para los perforistas que incluye la atracción,

formación y retención de los perforistas. Ello brinda la sostenibilidad al programa.





Cuadro 36: Línea de carrera implementada desde el 2014

Formato 14 Inducción general desarrollada en 02 grupos por semana (Domingo y lunes -

miércoles y jueves)

Formato 14 A Inducción trabajo / tarea

Fotocheck Emisión de fotocheck

Capacitación Aula Capacitación de mineros en aula (PETS) por personal calificado (Supervisores

Ingenieros o técnicos)

Capacitación Campo

Entrenamiento a mineros en campo por personal calificado (Supervisorescapataces o maestros en la labor)

Evaluación Aula Evaluación de conocimientos mediante metodología JCLIC.

Evaluación Campo Evaluación de habilidades en campo mediante las OPT por personal de Mina

y/o Desarrollo Humano.

Formación de Ayudante Mina (período 7 meses)



Capacitación Campo





Formación de Perforista B (> 7 meses hasta 5 años)



Capacitación Campo





Formación de Perforista A ( >5 años)

Gráfico 22 Triangulo estratégico de sostenibilidad del proyecto





El proyecto se debe pensar en 2 etapas:

1. Generar mejores condiciones laborales para el personal de contratas mineras mejorando la gestión de

planillas y la supervisión (en ejecución).

2. Concentrar esfuerzo en captar, formar y fidelizar al personal clave: perforistas mediante la

implementación de una línea de carrera (implementado).

3. Ello contribuye a mantener y aumentar la productividad sin accidentes.

Pataz, 14 de abril del 2015

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