Prácticas Dietética (Diplomatura Nutrición Humana y Dietética)
PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA PARA...
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PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA PARA RETENER EL TALENTO HUMANO DURANTE EL PERIODO 2015 - 2020 EN SONOCO DE COLOMBIA LTDA ANA MARÍA HOLGUÍN PEÑA DIRLEY XIOMARA MANCILLA MAFLA UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA CALI 2015
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PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA PARA RETENER EL TALENTO HUMANO
DURANTE EL PERIODO 2015 - 2020 EN SONOCO DE COLOMBIA LTDA
ANA MARÍA HOLGUÍN PEÑA DIRLEY XIOMARA MANCILLA MAFLA
UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
CALI 2015
PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA PARA RETENER EL TALENTO HUMANO
DURANTE EL PERIODO 2015 - 2020 EN SONOCO DE COLOMBIA LTDA
ANA MARÍA HOLGUÍN PEÑA DIRLEY XIOMARA MANCILLA MAFLA
Tesis para optar al título de Magister en Administración
Director: Guillermo Murillo Vargas
Co-Directora: Mónica García Solarte
Grupo Humanismo y Gestión, Universidad del Valle
UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
CALI 2015
AGRADECIMIENTOS
Culminando con una etapa tan enriquecedora de nuestras vidas queremos dar agradecimientos a todas las personas que aportaron a nuestra formación académica y personal, sin la cual no hubiese sido posible la consecución de trabajo de investigación que se presenta.
A Guillermo Murillo Vargas y Mónica García Solarte, por tomarse el tiempo necesario para revisar este proyecto, realizar los comentarios y sugerencias pertinentes para el mejoramiento del mismo.
Al personal administrativo y de planta de SONOCO Ltda., en especial a la doctora Claudia Rendón, quien fue una colaboradora asidua de éste proyecto.
A nuestros padres, compañeros y familiares agradecerles por el gran apoyo que nos brindaron para terminar exitosamente este proyecto.
A la Universidad del Valle y su equipo humano de la Facultad de las Ciencias de la Administración por haber aportado a nuestra formación profesional una serie de valores éticos, morales e intelectuales.
RESUMEN
En este proyecto se analizan las prácticas en Gestión Humana de la empresa SONOCO de Colombia Ltda., específicamente las enfocadas a la retención de talento, se apoya también de encuestas realizadas a trabajadores donde aportaron la percepción sobre dichas prácticas y la entrevista al gerente de Recursos Humanos. Estos resultados permitieron caracterizar los procesos existentes, establecer las satisfacciones e insatisfacciones de los trabajadores y conocer en detalle la aplicación de las políticas extralegales a la retención del talento humano. Finalmente con el apoyo de los autores consultados para realizar el marco teórico de éste trabajo, se pudo determinar el diseño de prácticas de gestión humana que permitan retener el talento humano en Sonoco de Colombia Ltda.
La habilidad, el conocimiento y la competencia de las personas son un recurso invaluable de cualquier institución, el cual en el medio corporativo se cuenta con políticas extralegales que permiten mantener aquellos individuos que se destacan. Otro importante reto a nivel empresarial es ver a su talento como parte importante y fundamental del capital.
Palabras clave: Prácticas de retención, retención de personal, gestión de talento humano.
ABSTRACT
In this project the practices in Human Resources in SONOCO de Colombia Ltda are analyzed, specifically focused on retaining talent, it is also supported by surveys of workers where they provided the perception of such practices and an interview to the Humans Resources Manager. These results allowed to characterize the existing processes, establish satisfactions and dissatisfactions of workers and know in detail the implementation of Extra retention of human talent policies. Finally, with the support of the authors consulted for the theoretical framework of this work, it was determined the design of human management practices that allow to retain talent in Sonoco de Colombia Ltda.
Skills, knowledge and competence of the people are an invaluable resource of any institution which in the corporate medium has extralegal policies that keep individuals who stand out. Another important challenge at the enterprise level is to see talent as an important and essential part of their capital.
Keywords: retention practices, retention, management of human talent.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN................................................................................... 9
1. PROBLEMA ............................................................................... 11
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................... 11
FORMULACIÓN ............................................................................................. 13
2. OBJETIVOS ............................................................................... 14
OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 14
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 14
3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................. 15
4. METODOLOGÍA ............................................................................. 17
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 17
4.2. FUENTE DE DATOS ................................................................................ 17
4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................... 18
4.4. PRACTICAS ACTUALES DE RECURSOS HUMANOS .................................... 18
5. MARCO REFERENCIAL ................................................................ 20
5.1. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 20
5.1.1. Recursos humanos ................................................................................... 20
5.1.2. Macroprocesos de Gestión humana ......................................................... 21
5.1.4. Indicadores de Retención.......................................................................... 41
5.1.5. Teorías de motivación aplicadas a la retención de personal .................... 45
5.2. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................ 47
5.3. ESTADO DEL ARTE ................................................................................. 49
5.4. MARCO CONTEXTUAL ............................................................................ 51
6. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
DE GESTIÓN HUMANA A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE LAS
PRÁCTICAS DE RETENCIÓN DE TALENTO HUMANO QUE
ACTUALMENTE IMPLEMENTA LA EMPRESA SONOCO DE
COLOMBIA LTDA. ............................................................................. 54
6.1. PROCESO DE SELECCIÓN ....................................................................... 55
6.2. CONTRATACIÓN: INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO ............. 56
6.3. AUDITORÍA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................ 58
6.4. POLÍTICAS EXTRALEGALES ..................................................................... 60
6.5. ANÁLISIS Y PUESTOS DE TRABAJO .......................................................... 61
6.6. SUELDOS Y SALARIOS ............................................................................ 61
6.7. DESARROLLO PERSONAL Y DE CARRERA ................................................ 62
7. PERCEPCIÓN DE LOS TRABAJADORES DE SONOCO
COLOMBIA FRENTE A LAS PRÁCTICAS DE RETENCIÓN DE
PERSONAL ACTUALES .................................................................... 65
7.1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................................. 66
7.2. DESARROLLO PERSONAL Y DE CARRERA ................................................ 67
7.3. SUELDOS Y SALARIOS ............................................................................ 68
7.4. CAPACITACIÓN ...................................................................................... 69
8. PLAN DE MEJORAMIENTO A LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
HUMANA PARA RETENER EL TALENTO EN SONOCO DE
COLOMBIA LTDA. ............................................................................. 71
8.1. DEFINICIÓN DEL PLAN DE CARRERA ....................................................... 71
8.1.1. Estructura plan carrera .............................................................................. 72
8.2. ESTRUCTURA DE REMUNERACIÓN .......................................................... 78
8.3. BENEFICIOS INTANGIBLES ...................................................................... 81
CONCLUSIONES................................................................................ 85
BIBLIOGRAFÍA................................................................................... 87
ANEXOS ............................................................................................. 91
Listado de Ilustraciones
Ilustración 1. Los Macroprocesos globales y de retención de personal en una empresa. . 21
Ilustración 2. Macroprocesos de la gestión del talento humano ........................................ 22
Ilustración 3. Planeación estratégica de gestión humana. ................................................. 25
Ilustración 4. Componentes de la retribución total ............................................................. 31
Ilustración 5. Factores y políticas para crear talento organizativo ..................................... 38
Ilustración 6. Productos que produce SONOCO ............................................................... 52
Ilustración 7. Caracterización de procesos de Selección y contratación SONOCO. .......... 55
Ilustración 8. Evaluación de desempeño ........................................................................... 66
Ilustración 9. Desarrollo de personal y de carrera ............................................................. 67
Ilustración 10. Sueldo y Salarios ....................................................................................... 68
Ilustración 11. Capacitación .............................................................................................. 69
Ilustración 12. Retención del talento.................................................................................. 84
Listado de tablas
Tabla 1. Modelos de macroprocesos................................................................................. 25
Tabla 2. Costos de reclutar, seleccionar, entrenar y desvincular personal ........................ 42
Tabla 3. Actividad, trabajadores y horas de capacitación .................................................. 58
Tabla 4. Políticas extralegales de SONOCO ..................................................................... 60
Tabla 5. Propuesta formato: identificación del personal al retener .................................... 77
Tabla 6. Plan carrera beneficios individual y organizacional ............................................. 77
Tabla 7. Sistema de compensación y estructura salarial ................................................... 81
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INTRODUCCIÓN
La dinámica global ha sido parte influyente en los diversos sectores de la economía, en este incesante cambio es importante redefinir constantemente las políticas en gestión del talento humano acordes a las nuevas exigencias con miras de mantener la capacidad competitiva, la eficiencia y la eficacia en las empresas.
El recurso humano más que un instrumento y su administración, se debe considerar como el capital humano que posee habilidades y características que dan la cinética de una organización, es un órgano activo por ello el término “Talento Humano” (Alles, 2011). Como recurso importante para el funcionamiento de cualquier organización, el talento humano pone en juego su esfuerzo, la organización marcha, de lo contrario esta se estancará (Prieto, 2013).
La competitividad es lo que caracteriza el talento humano en una economía globalizada, es así que se incentiva o motiva a mejorar el capital humano. Los medios de crecimiento o escalamiento dentro de una empresa es una forma, el crecimiento individual va de la mano con la capacitación, para pasar de ser personas con competencias a ser competentes, es decir, forma en la práctica y en la academia da como resultados una fuerza laboral cualificado y calificada, por tal motivo se genera un atractivo, además que se empieza a valorar dicha fuerza de trabajo, que si no es bien aprovechada por la organización termina siendo una fuga de talentos en busca de mejores opciones.
En esta investigación se establecen prácticas de gestión humana para lograr la retención del talento humano (periodo 2015-2020) que se forma en la multinacional SONOCO de Colombia Ltda, para lograr el objetivo, se realizó la caracterización de los procesos y procedimientos con los cuales cuenta e implementa la multinacional para la retención del talento humano; como parte sucesiva del estudio, se obtuvo la percepción de los trabajadores de SONOCO en la planta el Molino (Cali), frente a las prácticas de retención del personal; por último se obtuvo la formulación de la propuesta de prácticas en gestión humana para hacer posible la retención de talento humano que necesita SONOCO de Colombia Ltda en el periodo propuesto.
La investigación cuenta con el siguiente orden, se plantea una problemática que se enmarca en mostrar un panorama de la empresa y la dificultad que surge con la falencia de un plan estructurado de beneficios y promociones del personal de SONOCO. Se establece unos objetivos cuyo fin es diseñar las prácticas de gestión humana que permitan retener el talento humano en SONOCO de Colombia Ltda., durante el periodo 2015 – 2020. Seguidamente, la justificación, que pretende mostrar que la necesidad y pertinencia del presente trabajo.
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El marco referencial se divide en cuatro partes: i) se enfoca en los conceptos y teorías propias de los Recursos Humano, mencionando los macroprocesos de la gestión humana; ii) se enuncian los conceptos propios del talento humano, Indicadores de retención y teorías de la motivación; iii) El estado del arte donde se realiza la revisión sobre la gestión en la retención del talento humano; y iv) parte, es el contexto de la empresa SONOCO, donde se desarrolla la presente investigación.
El trabajo de investigación cuenta con un proceder, es así que se plantea una metodología que describe las herramientas de elaboración propia en la aplicación de encuestas y generación de resultados. La presentación de los resultados se divide en tres capítulos, el primero brinda la caracterización de la empresa y delas prácticas de retención que en la actualidad tiene implementado SONOCO bajo la responsabilidad gestión humana. La segunda parte refleja los resultados e interpretación de la percepción de los trabajadores respecto a las prácticas de retención del talento humano en SONOCO. Por último se presenta la propuesta de valor que se representa en las prácticas que conducen a una retención del talento humano de SONOCO.
La propuesta de investigación presente, de manera presunta, se puede aplicar a toda empresa que cuente con una estructura similar a SONOCO, siendo por ende el texto, un medio de consulta y aplicación en el área de la Gestión del Talento Humano, específicamente en la retención del Talento Humano.
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1. PROBLEMA
Planteamiento del problema de investigación
SONOCO se dedica a dar soluciones de empaques al mercado de reciclaje,
cartón, tubos y sistema de embalaje, ofrece productos personalizados que
satisface las necesidades únicas de los clientes a través de una amplia gama de
productos y servicios; para lograr esto SONOCO pone a disposición de sus
clientes una amplia red de Centros Tecnológicos alrededor del mundo (América
del Norte, Sur América, Europa, Asia y Australia). Como estrategia de negocio
tiene una planta de fabricación de cartón y pegantes para elaborar sus propios
productos, la cual se encarga de entregar las materias primas a las plantas
manufactureras de tubos, logrando evitarse proveedores de materias primas
controlando así, sus propios inventarios.
SONOCO inicia actividades en Colombia en el año 1966 bajo el nombre de
SONOCO Colombia Ltda. La primera planta fue de fabricación de tubos en el
municipio de Jamundí (Valle). En la actualidad esta multinacional tiene una unidad
de negocios que está dividida en cinco plantas. Cuatro de estas plantas están
enfocadas a la elaboración de tubos (Cali, Bogotá, Medellín y Cartagena), La
planta ubicada en la ciudad de Cali (Molino) es la encargada de fabricar la materia
prima (cartón) para la elaboración de los tubos envases y esquineros.
La planta que se tomó para realizar el trabajo de recolección de información es la
ubicada en la ciudad de Cali, con un total de 145 trabajadores directos; entre
directivos, administrativos y operativos; 30 trabajadores son contratados por la
modalidad de labor, con empresas temporales; SONOCO promueve la educación
continua, contemplado en un plan de beneficios a los trabajadores que deseen
cursar carreras técnicas, tecnológicas y profesionales.
Este proceso de formación profesional hace que los empleados adquieran
competencias (especialización y actualización del conocimiento), buscando
nuevas oportunidades de desarrollo profesional y un incremento a nivel salarial;
Sin embargo la empresa insatisface estas nuevas necesidades del empleado,
generando en ellos desmotivación al punto de buscar nuevas oportunidades por
fuera de la organización.
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Uno de los problemas que se presentan y que son más frecuente es la
inestabilidad laboral, la cual genera resultados negativos para la organización. Sin
embargo es inevitable la movilidad del capital humano, debido a que se presenta
por diversos motivos que pueden ser voluntarios e involuntarios. Por tal razón,
cuando existe insatisfacción y el recurso humano cuenta con una demanda alta,
donde se validad la oferta y la demanda; el trabajador tiene la decisión de
quedarse o irse.
La rotación de personal de igual manera se puede considerar real, cuando no se
puede hacer nada por aquel trabajador que ya se ha ido, pero que pasa con la
rotación de personal potencial, es tener ese deseo de conseguir el empleo que
ofrezca los requisitos exigidos y en cuanto se presente la oportunidad aceptar una
nueva opción que cumpla con las expectativas. Pero no es solo eso, también
juega el poder adaptarse a las políticas de la empresa, de igual manera es percibir
el desequilibrio entre jefe y empleado, la desigualdad salarial.
Si bien SONOCO cuenta con programas e incentivos, son notorias las falencias de
prácticas complementarias para retener el talento, como consecuencia, se
presenta un porcentaje (14%) de rotación, debido a despidos, o renuncia de los
trabajadores. Adicionalmente la empresa asume el riesgo de que los empleados
con amplia trayectoria y formación se sientan atraídos por la competencia, dado
que la empresa en su afán de tener personal altamente calificado y con
experiencia en el sector, les ofrecen mejores alternativas a nivel de cargo
(jerárquico), como a nivel salarial.
Al revisar el tema de la rotación de personal se identifica que éste genera costos
adicionales al proceso, como son los costos de selección y adiestramiento, sin
tener en cuenta la baja eficiencia y el tiempo que se tomará arraigar a los
procesos y ritmo de trabajo. De igual manera, se afecta la coordinación del
proceso, el sentido de pertenencia será bajo, insatisfacción del personal interno
por los constantes cambios para suplir tareas. La imagen de la empresa se puede
ver afectada al igual que los procesos, debido a que las personas no querrán
trabajar en SONOCO y se complica el tema de reclutamiento y se presenta posible
fuga en la información
SONOCO cuenta con beneficios extralegales, no obstante se plantearon los
siguientes interrogantes: ¿serán suficientes para retener el personal y ser
competitivos frente al mercado y frente a la competencia? ¿Está preparado
SONOCO para retener su talento con los resultados de las evaluaciones de
desempeño, desarrollando su talento y habilidades, reconociendo la labor y el
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compromiso con la empresa? ¿Podría SONOCO tener ascensos con sus
trabajadores, implementar un “Plan Carrera”, teniendo en cuenta que los cargos
de mandos medios y directivos siguen estáticos? ¿Hasta qué punto es importante
retener el personal o es mejor retener el talento?
La situación de retener el talento, es una función fundamental para el área de
recursos humanos, dado que, es el saber administrar el personal y garantizar la
estadía y suministro de buenos trabajadores, competentes, calificados y
motivados.
Formulación
¿Cuáles serían las prácticas de gestión humana para retener el talento
humano en SONOCO de Colombia Ltda., en el periodo 2015 - 2020?
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2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Mejorar las prácticas de gestión humana que permitan retener el talento humano en SONOCO de Colombia Ltda., durante el periodo 2015 – 2020.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Caracterizar los procesos y procedimientos de gestión humana a través del análisis de las prácticas de retención de talento humano que actualmente implementa la empresa SONOCO de Colombia Ltda., durante el periodo comprendido entre noviembre 13 de 2014 a mayo 30 de 2015.
Analizar la percepción de los trabajadores de SONOCO de Colombia Ltda frente a las prácticas de retención de personal actuales.
Formular plan de mejoramiento de a las prácticas de gestión humana para retener el personal en SONOCO de Colombia Ltda., durante el periodo 2015 – 2020.
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3. JUSTIFICACIÓN
La incertidumbre de las organizaciones frente a la rotación de personal, se debe convertir en un semáforo que defina y dé vía a las medidas sobre, cuál es el talento requerido y cuál es el que debe permanecer en la organización. La retención de personal se ha convertido en un desafío, que en algunos casos se evidencia para cargos calificados donde la demanda laboral supera la oferta, provocando lo que han llamado “guerra de los talentos”. El capital humano se ha convertido en un activo empresarial muy importante, éste permite que las empresas sean más competentes (Gutiérrez, 2013; Toval Saiz, 2012).
Disuadir que los empleados se vayan de la organización es una gestión administrativa que busca apreciar la calidad del trabajo y las capacidades demostradas, que se evalúan con una mirada de proyección, como requisito para retener ese factor diferenciador (talento) que se encuentra en juego, éste factor cuenta con un importante acervo que se ha acumulado con el tiempo convirtiéndose en un capital de cada individuo y a su vez un valioso capital para la organización, y es “el conocimiento”.
Es meritorio que las organizaciones tengan ese reconocimiento hacia el talento, como fuente de generación de riqueza, en otras palabras, el talento humano transformado al conocimiento adquirido, es un valor que se forma en la empresa y significa un capital traducido directamente en dinero para la empresa, por tanto la fuga de talento genera de una u otra forma, en pérdidas para una organización (Riesco, 2006, pp. 236–238).
El empleo es una necesidad que cada trabajador cuenta, hace parte de la realización profesional y personal; por tal razón, los trabajadores evalúan las condiciones actuales que cuenta e inicia el cuestionar por parte de éstos si es conveniente o no, seguir laborando en la misma organización. Entran en juego múltiples factores para decidir la continuidad como, el clima organizacional, el salario, los extralegales, la infraestructura, los puestos de trabajos, los reconocimientos individuales, los reconocimientos en el mercado de la empresa en que se trabaja, la proyección laboral, el tipo de contratación y la formación académica que se ha cursado.
Es pertinente la generación de estrategias que permitan realizar una adecuada revisión para seleccionar las vacantes donde se suplan las necesidades requeridas de la empresa. Se debe contar con la gestión de gerentes de áreas, puesto que algunos se desinteresan por lo que piensa la gente, sus sueños y sus metas, además, se desentiende en qué procesos o planes estratégicos de la compañía está el personal. Este trabajo de investigación pretende evidenciar si las
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prácticas para sostener y retener a los profesionales que se está formando o los que han atraído a la empresa SONOCO son eficaces para que un trabajador continúe aportando sus conocimientos, habilidades y aptitudes dentro de la empresa.
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4. METODOLOGÍA
4.1. Tipo de investigación
Este proyecto utiliza técnicas propias de la investigación descriptiva y propositiva.
Descriptiva en el sentido que este tipo de investigación propone un modo
sistemático de caracterización de una población, situación o área de interés, el
cual se adapta para describir y el objeto no es realizar comprobaciones, o en
probar determinadas explicaciones e hipótesis, se sale del rango de las
predicciones; las herramientas predilectas de la investigación descriptiva, son las
encuestas, aunque éstas también pueden servir para probar hipótesis específicas
y poner a prueba explicaciones (Tamayo, 1999).
Por otra parte, el trabajo que se presenta es propositivo o para algunos autores,
exploratorio, dada su naturaleza de determinar con la mayor confiabilidad posible
la relación causa-efecto, los estímulos experimentales y comportamientos
resultantes se comparan entre los mismos miembros de un grupo u otros grupos;
una de las características que lo hace propositiva éste tipo de investigación, es la
forma rigurosa de la aplicación de variables o factores experimentales pasando
por el control directo de los procedimientos estadísticos al azar, la selección de los
sujetos y la asignación del proceder a la hora de realizar el análisis de lo arrojado
por los resultados (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010; Tamayo, 1999; Yuni
& Urbano, 2006).
De manera específica y basada en la explicación del tipo de investigación
realizada, en SONOCO de Colombia Ltda., se describió, examinó y revisó las
prácticas de gestión humana, permitiendo medir aspectos como la percepción que
tienen los empleados acerca del tema de la retención del talento humano en la
organización. De esta manera se desarrolla un soporte para crear el diseño de
cuáles deberían ser las prácticas que debe desarrollar el área de gestión humana
para retener el talento humano.
4.2. Fuente de Datos
La información en la que se basa la investigación, se extrajo de la siguiente fuente (Hernández et al., 2010):
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Fuentes primarias: Los instrumentos principales de recolección de información fue la encuesta realizada a los empleados y la entrevista semiestructurada al gerente de Recursos Humanos de SONOCO de Colombia Ltda. Es decir, que permitirá obtener la información directa.
Fuentes secundarios: Se acudió a material como libros, revistas de investigación y trabajos de investigación o tesis, información de base datos, bibliotecas virtuales, campus virtual. Nos ofrece información referente al tema de investigación, pero no son las fuentes propias de tales hechos.
Fuentes terciarias: Hacen parte los documentos generados por la empresa, tales como los formatos de requisición de personal; evaluación de la capacitación; evaluación de desempeños, listado de manual de funciones y perfiles de cargo; a algunos de estos documentos sólo se hará referencia por medio de un código, dado que son parte de manejo privado de la empresa.
4.3. Población y muestra
La definición de la población y muestra para este estudio de caso se definió como
población finita. Se entregó la encuesta a 140 trabajadores contratados
directamente por SONOCO (a término definidos e indefinidos) de las áreas de
Administración y de Operación; sólo 74 personas llenaron la encuesta,
representando el 52,8% de los trabajadores (Anexo A).
Para la obtención de información sobre las prácticas actuales de retención del
talento, se empleó la escala de intensidad en donde las opciones de respuestas
en abanico permitieron ver la evolución o grados de actitud frente a cada una de
las preguntas. Los valores evaluados fueron: 1 equivalente a muy en desacuerdo y
4 a muy de acuerdo (Anexo B).
Se aplicó la encuesta mediante formulario impreso (anónimo) que permitió obtener
mayor información en un tiempo menor, de forma sencilla, ordenada, cuantificable
y fácil de analizar e interpretar.
4.4. Practicas actuales de Recursos Humanos
La estructura organizacional de SONOCO cuenta con gerentes para cada una de sus áreas, todos los gerentes manejan personal y estos a su vez dan cuenta de las personas a su cargo al gerente de Recursos Humanos. Para el estudio de caso
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se tuvo en cuenta este último gerente dado que es el encargado del personal a manera general y para todas las dependencias de la empresa. De igual manera se encarga de proveer el capital más importante que es el capital humano.
Teniendo en cuenta que el área de recursos humanos absorbe información y posee el conocimiento a nivel general de toda la empresa en cuestión laboral, se obtuvo con la entrevista realizada a la gerencia de Recursos Humanos, divisar el panorama global de la organización, conocer los procesos que en la actualidad son reconocidos y que se ejercen como prácticas de retención del talento.
Recalcando que la herramienta utilizada fue la entrevista semiestructurada, este tipo de entrevista se caracteriza por realizar preguntas elaboradas previamente por los investigadores y obtener información a través de una respuesta abierta por parte del entrevistado, otra característica es que aparte de la batería de preguntas previamente elaboradas pueden surgir nuevas preguntas en el transcurso de la entrevista. El obtener información ilimitada permite confrontar o establecer una base de información empírica importante que fortalezca, o corrobore, en el caso de esta investigación, la información sistematizada de la encuesta aplicada a trabajadores o permita evidenciar conceptos de las fuentes secundarias.
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5. MARCO REFERENCIAL
5.1. Marco teórico
5.1.1. Recursos humanos
Según Chiavenato (2002, pp. 30–35), la evolución de la gestión humana se produjo en el siglo XX cuando se evidenciaron cambios y transformaciones que influyeron en las organizaciones; tanto en su administración como en su comportamiento. Este siglo lo define como el siglo de las “burocracias o el siglo de las fábricas” a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna los cambios que acontecieron en este siglo marcaron notablemente la manera de administrar a las personas. Chiavenato menciona las siguientes tres eras organizacionales:
La era de la industrialización clásica se extiende hasta mitad del siglo, donde tuvo lugar la intensificación del fenómeno de la industria en el mundo entero y el surgimiento de países desarrollados o industrializados. La era de la industrialización neoclásica que tiene sus inicios después de la segunda guerra mundial, los cambios se producen con mucha rapidez, las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y luego al internacional, realzando la competencia entre las empresas.
En éste periodo de la industrialización neoclásica fue sustituida la teoría de las relaciones humanas por la del comportamiento, las organizaciones intentan construir nuevos modelos estructurales para impulsar la innovación y ajustarse a las condiciones externas; es entonces cuando las organizaciones cambian la vieja concepción de relaciones industriales, por una manera nueva de administrar a las personas, dándole el nombre de “administración de recursos humanos”. Los departamentos de recursos humanos cambian su percepción de las personas, siendo más que “recursos vivos”, a un recurso organizacional más importante y el factor de éxito determinante.
La era de la información, las organizaciones necesitan de mayor “agilidad, movilidad, innovación y cambios” que les permitan ser más competitivas, enfrentando las nuevas amenazas y las diferentes oportunidades que traen la transformación y la turbulencia del ambiente tan cambiante.
Afirma Chiavenato (2002), que el poder de las mega-tendencias originó que dicha transformación se diera de manera más drástica, donde se elevaron la velocidad,
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la complejidad y la imprevisibilidad del cambio; donde “las personas junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización”, los trabajadores dejan de ser tratados como simple recursos, sino que, pasan a ser tratados y tenidos en cuenta como “seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimiento, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares”.
Según Idalberto Chiavenato (2002, p. 8) la gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
1. Se trata de seres humanos: las personas están dotadas de personalidad propia diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.
2. Activadores inteligentes de los recursos de la organización: elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
3. Socios de la organización: Son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socios, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera.
5.1.2. Macroprocesos de Gestión humana
Ilustración 1. Los Macroprocesos globales y de retención de personal en una empresa.
Fuente: Adaptación de García (2008) y Chiavenato (2002).
En este apartado del trabajo, se presentará en el siguiente orden, los macroprocesos que son globales y trasversales a las empresas. En segunda
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instancia, se continúa con los macro proceso que apoyan directamente la retención del talento humano (ver Ilustración 1).
Los macroprocesos desarrollados en la administración de gestión humana cuentan con una visión global. Las organizaciones tienen unos objetivos definidos y una dirección que permite que haya cultura organizacional, que estimula la innovación y el desarrollo de equipos con alto nivel de desempeño; por tanto las organizaciones, sin importar cuál sea su actividad o su tamaño, “se caracterizan por la estructura interna que le garantiza coordinación e integración” (Chiavenato, 2002, p. 365), lo que les permitirá estructurarse para funcionar de manera adecuada, permitiendo que el éxito recaiga en gran parte en la manera en que se constituye la organización para poder operar y proporcionar resultados.
García (2008) describe cinco macroprocesos en un orden secuencial, que se pueden presentar de manera simultánea: 1) es la Organización y planificación del área de gestión humana, cuyo objetivo es la preparación y definición de las actividades necesarias para un correcto funcionamiento y desarrollo de los demás procesos de gestión humana; 2) la Incorporación y adaptación de las personas a la organización: cumpliendo con la vinculación y asimilación de las personas a la organización y su alineación con la estrategia y cultura de la misma; 3) la Compensación, bienestar y salud de las personas: desarrolla el sistema para mantener motivados a los empleados y generar sostenibilidad; 4) el Desarrollo de personal: busca el desarrollo de las habilidades intelectuales y emocionales a nivel profesional y personal, busca estimular la innovación, la generación de conocimiento y las competencias; y 5) las Relaciones con el empleado: donde mantiene las relaciones laborales empleado-patrono (ver Ilustración 1).
Ilustración 2. Macroprocesos de la gestión del talento humano
Fuente: García (2008).
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En éste sentido, las organizaciones deben maniobrar como un “sistema integrado y cohesionado”, por tal razón el área de gestión humana debe buscar integrar a las personas con la organización, logrando un equilibrio y una sinergia entre sí; teniendo en cuenta, que los procesos inherentes de gestión humana tienen un papel fundamental en el sistema estratégico de la organización, los cuales deben estar orientados a las políticas y lineamientos de la Gerencia. Chiavenato (2002, pp. 2–7) manifiesta que en la administración de personas, se debe tener en cuenta que son quienes participan y desempeñan un rol dentro de la organización, no es sólo cuestión de administrar personas, sino, que son ellas quienes administran los demás recursos, por tanto son considerados la base fundamental de la administración del recurso humano.
De igual manera se tiene en cuenta que los macroprocesos de la administración
de gestión humana existen para lograr los objetivos propuestos por la
organización; por tanto algunos autores definen la gestión humana como:
los procesos y actividades estratégicas, de guía, apoyo y soporte a la Dirección de la Organización, compuesta por un conjunto de políticas, planes, programas y actividades, con el objeto de obtener, formar, retribuir, desarrollar y motivar el personal requerido para potencializar la organización (García, Murillo, & González, 2011, p. 13).
Es considerado por Mondy y Noe que,
… el análisis de puestos es la función más importante de la administración de recursos humanos […] un puesto consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos. Teniendo en cuenta que es el proceso sistémico de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización (Mondy & Noe, 2005, p. 92).
Bonache y Cabrera (2006), plantea que la selección de personal como proceso utilizado por las organizaciones para tomar una decisión sobre la adecuación de los candidatos para los puestos ofertados, se ampara en la información obtenida mediante instrumentos evaluativos. Por tanto, desde la perspectiva de la selección estratégica, se considera que
… si de ahora en adelante la característica esencial de nuestros empleos será su volatilidad y continuo cambio, el hecho de que una persona sepa hacer muy bien su trabajo y tenga las condiciones necesarias para desarrollarlo hoy, no nos proporciona ninguna garantía de que sea una persona eficaz y altamente productiva en el futuro (Bonache & Cabrera, 2006, p. 108).
El proceso de contratación inicia con el reclutamiento, la selección y posteriormente con la socialización. Por tanto, en el momento en que la empresa determina sus necesidades de personal, contrata a los mejores para ocupar las vacantes… “si la empresa toma desde el principio la decisión correcta en la contratación estará mucho mejor” (Gómez, Balkin, & Cardy, 2001, p. 178).
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Cumpliendo con las obligaciones de la contratación laboral, en una de ellas se encuentra la de la compensación. Según Mondy y Noe (2005, p. 358), se refiere a todo tipo de remuneración que recibe el individuo a cambio de su trabajo. Se habla de compensación financiera directa que trata o comprende los pagos recibidos tales como: salario, sueldo, bono, comisiones, entre otros, las indirectas como: son aquellas prestaciones que no están especificadas en la directa. Pero de igual manera se habla de la compensación no financiera, la que se refiere a la satisfacción que una persona recibe bien sea por el puesto, por el ambiente psicológico y/o físico donde se trabaja.
Respecto a la “formación” Gómez et al (2001, pp. 283–320), se centra en ofrecer habilidades concretas a los empleados o en ayudarles a corregir deficiencias en el rendimiento, mientras que el “desarrollo” es el esfuerzo que está en brindar a los trabajadores habilidades que la organización necesitará en el futuro. De igual manera se evidencia que “el desarrollo de la carrera profesional tiene un alcance mayor, se produce con una perspectiva más amplia, es un esfuerzo continuo, organizado y formalizado, donde se reconoce que las personas son un recurso vital para la organización.
Para Mondy y Noe (2005, pp. 327–328) muchas organizaciones que cuentan con la evaluación de desempeño, tienen principalmente la meta de ser un sistema que busca el mejoramiento del desempeño. De igual manera consideran que para evaluar el recurso humano “se debe disponer de datos que describan el potencial general y de promoción de todos los empleados”, debido a que un sistema de evaluación bien diseñado proporciona un perfil de los puntos fuertes y débiles que tienen las organizaciones; por tanto es estimado que en la evaluación del desempeño se ven involucrados el reclutamiento y selección porque sirve para validar resultados con las pruebas de selección; planeación y desarrollo de carrera contextualizándolo desde el punto de vista individual o en equipo debido a que ayudan a identificar puntos fuertes, débiles o bien para precisar su potencial; programas de compensación, porque los resultados de la evaluación son base para la toma de decisiones respecto a incrementos de sueldo.
5.1.2.1 Planeación Estratégica de Recursos Humanos
Dubrin (2000, pp. 106–111), considera que la planeación contribuye al éxito,
proporcionando control sobre el futuro; de igual manera esta se debe establecer
metas e identificar los objetivos que van a contribuir a lograrlos. Lo que busca la
planeación estratégica, es lograr que todos los trabajadores administrativos
piensen de manera estratégica. Para Decenzo y Robbins (2001, p. 132), se debe
vincular la estrategia organizacional con la planeación de recursos humanos, lo
que permitirá asegurar que el personal requerido sea el apropiado y esté
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disponible, logrando así que la “oferta y la demanda presente y futura de los
trabajadores se cumpla”.
Ilustración 3. Planeación estratégica de gestión humana.
Fuente: Chiavenato (2000).
La estrategia es un conjunto de gestiones que se llevan a cabo para lograr un fin determinado; por tal razón se conoce la planeación estratégica como la habilidad y el saber al momento de formular, efectuar y de evaluar decisiones que permitan a la organización cumplir sus objetivos. La estrategia corporativa es la articulación que tiene con la gestión del talento humano, a su vez, debe ser parte de la planeación estratégica de la organización, donde la primera busca de alguna manera integrar la función de recursos humanos en los objetivos globales de la empresa. (Chiavenato, 2002, pp. 63–70). Para Chiavenato existen varios modelos en la planeación, algunos genéricos que abarcan toda la organización y otros específicos para determinados niveles organizacionales.
A continuación se presenta la relación de modelos de macroprocesos (ver Tabla 1).
Tabla 1. Modelos de macroprocesos Modelo Descripción
Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio
Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto o del servicio. La relación entre las dos variables, número de empleados o búsqueda del producto o servicio, está influida por variables en la productividad, tecnología, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización. Cualquier aumento en la productividad deriva del cambio de la tecnología podrá traer una reducción de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio o una reducción de las necesidades del precio del producto o servicio, de manera que origina un aumento en las ventas y en consecuencia, aumenta la necesidad de encontrar personal.
Modelo basado en segmentos de cargos
Focaliza también el nivel operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por las empresas de gran tamaño, el modelo consiste en: Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo del nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal. Establecer los niveles históricos pasado y futuros de cada sector estratégico. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de niveles históricos y futuros del factor estratégico correspondiente.
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Modelo Descripción
Modelo de sustitución de cargos claves
Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados. Es la representación visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante futura en la organización .El montaje del sistema requiere un organigrama con información suministrada por el sistema de información gerencial.
Modelo basado en flujo de personal
Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella al retirarse. La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas y promociones y transferencias internas permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal de la organización.es un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales la única preocupación es llenar las vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano. Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como la política de promoción, aumento de la rotación o dificultades d reclutamiento.
Modelo de planeación integrada
Es un modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene varios factores o variables: Volumen de producción planeado por la organización. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del personal. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento d ellos clientes. Planeación de carreras dentro de la organización.
Fuente: Tomado de García, et al. (2011).
Los factores que intervienen en la planeación de recursos humanos; no siempre inciden en las personas de lo que se espera de ellas, debido a que algunas veces se atrasan o faltan al trabajo, pierden días de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que solo pueden ser atendidos en horarios de servicios, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada año. Por consiguiente es necesario tener en cuenta al momento de elaborar la planeación de recursos humanos los índices de ausentismo y de rotación de personal.
5.1.2.2 Políticas del Área de Recursos Humanos
Las políticas organizacionales de recursos humanos deben mencionar el contenido estratégico, los cuales se deben basar en la misión y valores, teniendo en cuenta que va dirigido a todos aquellos que tratan con personas y especialmente a todos los expertos del área de recursos humanos. Para Chiavenato (1993, p. 117) las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de las culturas organizacionales; por tanto, son reglas que se establecen para administrar funciones y certificar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados; de igual manera establecen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones indeseadas o pongan en peligro el éxito de funciones específicas.
También se tiene como una guía para la acción y sirve para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso.
Rodríguez (2002, p. 96), considera que una política general de personal, trata de los criterios generales que sirven para ejecutar la acción enfocada hacia los colaboradores y el desarrollo organizacional; la definición de las políticas debe
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estar en correlación con las definiciones de las estrategias generales. Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas son normas de acción, difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Los objetivos en toda la organización deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente, debido a que algunos departamentos pueden buscar objetivos individuales y con esto perjudicar los intereses de la organización como un todo.
Éstas deben delinear las guías y definir los límites de acción dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales, también ayudan a realizar la toma de decisiones equilibrando los lineamientos a seguir. Además las políticas aseguran un cierto grado de congruencia entre las decisiones.
5.1.2.3 Higiene y Seguridad Industrial
Factores de higiene o extrínsecos: para Rodríguez (2002, p. 304) la salud, la higiene, la seguridad y la protección en el trabajo, son conceptos estrechamente relacionados. Para el autor, la higiene se entiende como las condiciones o prácticas que conducen a un estado de buena salud; en la higiene existen factores que ayudan a prevenir las enfermedades y riesgos. Por tanto es importante mantener un buen estado en la higiene debido a que son buenos para los productos y para el trabajador, como en la producción de alimentos o productos químicos, según los más altos requisitos de pureza. Retomando algunas palabras que ilustran la definición de seguridad, se dice que,
…se entiende como las acciones o prácticas que conducen a la calidad de seguro; es decir, la aplicación de los dispositivos destinados a evitar accidentes. La seguridad en las organizaciones implica la protección de las instalaciones físicas, de la maquinaria, edificios, herramientas, materiales y equipo (Rodríguez, 2002).
Chiavenato (1993, p. 361) define la higiene y seguridad así:
Un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan”.
Seguidamente presenta un plan de higiene en el trabajo y un plan de seguridad:
1. Un plan organizado: involucra la prestación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.
2. Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo; discusión, con la supervisión, en reuniones periódicas, de los resultados alcanzados por los supervisores; toma de medidas exigidas para
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mejorar las condiciones de trabajo. Con base en este apoyo, los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.
Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Éstas deben darlas los supervisores, que pueden hacerlo con perfecto conocimiento de causa, en el lugar de trabajo. Las instrucciones generales quedan a cargo de la sección de seguridad.
Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la supervisión. Todos tienen responsabilidades definidas en el programa. Sin embargo, los supervisores asumen responsabilidades especiales. Son los hombres claves de la industria, particularmente en la prevención de accidentes.
Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. La prevención de accidentes es trabajo de equipo, sobre todo en lo que corresponde a la diseminación del espíritu de prevención. Todos los medios de divulgación deben utilizarse y desarrollarse, mediante los métodos más recomendables para su aceptación y asimilación por parte de los empleados (Chiavenato, 1993, p. 361).
5.1.3 Procesos que apoyan en la retención de personas
Bonache y Cabrera (2006, pp. 290–302) afirman que
El mercado actual se ha convertido en el árbitro del éxito y fracaso de los individuos en efecto, muchos directivos empresariales afirman estar preocupados por la atracción y, sobre todo, retención de sus empleados clave, y declaran estar inmersos en una guerra por el talento”.
Uno de los mayores retos que sufren las empresas es el de localizar, seleccionar y mantener buenos empleados, soportando que la retención es clave para el sostenimiento a largo plazo y el éxito de la organización.
Según Bonache (2006), atraer talentos implica robar talentos a otros, lo que buscan las empresas es encontrar en el mercado personas que cumplan con el perfil y ofrecerles condiciones seductoras para que acepten la nueva propuesta y puedan dejar sus empresas; lo que significa que lo han logrado, pero ese no es lo único, deben saber cómo retener ese talento para que no vuelva a ocurrir lo mismo con otra empresa que pretenda robar mi talento.
Para poder plantear estrategias que ayuden a la retención de personal en la organización, es imprescindible entender por qué las personas siguen en la organización; Bonache (2006) afirma que de acuerdo a la literatura tradicional se basa en la satisfacción con la relación laboral, que básicamente consiste en un intercambio de trabajo por dinero, pero que a pesar de ello existen unos instrumentos tanto disciplinarios como sistemas de incentivos; y por otro lado esta las expectativas, valores y necesidades, que se relacionan entre lo que espera la persona y lo que ofrece el trabajo.
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Es entonces donde la estrategia de retención que tenga el departamento de recursos humanos juega un papel importante; en el que su primer paso es identificar y asignar un grupo a cada persona (unos estarán indefinidamente, otros en periodo corto y los que definitivamente no vale la pena realizar esfuerzos económicos para retenerlos). Luego se continúa con algunos mecanismos de retención de personal mencionado por el autor, como son: iniciativas de diseño de puestos, iniciativas de selección, iniciativas de compensación, entre otras.
5.1.3.1 Selección de Personal
DuBrin (2000, p. 243) considera que la selección de un candidato adecuado para un empleo es parte de un proceso, teniendo en cuenta que la selección de una persona siempre ha sido importante “porque los empleados competentes son la sangre vital de cualquier empresa”. De igual manera el autor considera que la selección traer consigo “reglamentos judiciales”, por tanto los empleados a seleccionarse deben ser evaluados con importante cuidado, puesto que una empresa puede ser legalmente responsable de los “ilícitos” que se relacionen con el trabajo. Para el autor el proceso de selección cuenta con unos pasos, aun cuando hay muchas excepciones sobre cuales pasos se incluyen y en qué orden.
Existe una entrevista preliminar, por tanto para el autor la selección empieza desde el primer contacto que se establece entre el solicitante y el reclutador, se tiene en cuentan los candidatos que están muy cerca de cumplir con las descripciones para el empleo, se continua con una entrevista de selección; considera que es común que se haga telefónicamente, buscando determinar mayor consideración al candidato.
De igual manera DuBrin (2000, p. 244), menciona que es importante las formas de solicitud de empleo, debido a que indica los datos básicos tales como nacionalidad, estudios, experiencia laboral, entre otros; por otro lado provee información sobre éxitos obtenidos en otros trabajos. Si el candidato llena mal la solicitud de trabajo, se podría evidenciar malos hábitos de trabajo del candidato, mientras que si lo hace bien indica hábitos cuidadosos.
Es considerado por la Ley, una violación discriminatoria, si en una entrevista de
trabajo se hacen preguntas directas o indirectas que se puedan interpretar como
“discriminatorias”: “raza, edad, religión, antecedentes penales, género (hombre o
mujer), embarazo, filiación sindical, reclamaciones por compensación laboral en
trabajos anteriores, número de hijos, edad de los hijos, estado civil, planes de
ciudadano de los niños, estatura o peso, discapacidad”.
Respecto a la validez y equidad en las oportunidades de empleo, DuBrin (2000,
pp. 246–247) manifiesta que la “EEOC insiste en que las pruebas de selección
deben tener precisión científica”, lo que buscan es que las pruebas no discriminen
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a ningún grupo; de igual manera se han realizado estudios para saber si se puede
pronosticar por medio de las pruebas el desempeño laboral. Por tanto es
considerado que los resultados sobre la eficiencia de las pruebas psicológicas
para pronosticar el desempeño laboral se deriva de una larga serie de estudio
respecto a “la inteligencia general y la conciencia en general”.
5.1.3.2 Contratación
La contratación se entiende como “un acuerdo de voluntades de dos o más sujetos dirigido a crear obligaciones mutuas” (Fernández, 1999, pp. 207–209). El derecho general de los contratos regulado en el código civil y que en cierta medida resulta de aplicación al contrato de trabajo, el cual existe desde el momento en que el empleador y trabajador prestan, válidamente, su consentimiento de forma expresa o tácita. Dicho consentimiento se manifiesta por el curso de la oferta y de la aceptación sobre la cosa y la causa que han de constituir el contrato. (CST 1951, n. Art. 1262).
“La contratación es el proceso mediante el cual una persona natural (empleado) se obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica (empleador), bajo la continuada dependencia o subordinación de esta y mediante el pago de una remuneración. Si no se reúne alguno de los anteriores elementos no le será aplicable la legislación laboral ya quejo se configuro la relación laboral” (García, 2008, p. 36).
La contratación de personal se contempla en el código sustantivo del trabajo y parte de la definición del trabajo.
Toda actividad humana libre, ya sea material o intelectual, permanente o transitoria, que una persona natural ejecuta conscientemente al servicio de otra, y cualquiera que sea su finalidad, siempre que se efectúe en ejecución de un contrato de trabajo (1951, n. Art. 5, CST).
Pfeffer (1998, p. 83), plantea seis puntos principales a tener en cuenta para hacer una contratación selectiva que contribuya al alto rendimiento de una empresa:
Conseguir un gran número de solicitantes para cada vacante
Detectar adecuación cultural y actitud, no habilidades que se pueden adquirir con facilidad.
Tener claro cuáles son las habilidades, los comportamientos y las actitudes cruciales para el éxito; separar un pequeño número de dichas cualidades y ser tan concreto como sea posible. Con frecuencia, buscar el mejor y el más inteligente. No tiene sentido
Hacer varias rondas de entrevistas para crear compromiso y para dar el mensaje de que se trata de un proceso serio.
En la medida de lo posible, involucrar a los directivos de mayor antigüedad para resaltar la importancia del proceso de selección.
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Complementar y cerrar el proceso mediante la valoración de los resultados de la selección.
5.1.3.3 La compensación en las organizaciones
Dolan et al., (2007, p. 271), consideran que los sistemas de compensaciones en las organizaciones tienen un papel importante, no sólo a nivel organizativo (coste), sino también desde el punto de vista individual (ingreso); lo que busca es enlazar los intereses de ambos, si se espera que “la retribución se convierta en una herramienta de gestión eficaz de las personas”. De igual manera se debe tener en cuenta a la hora de tomar decisiones relativas a la retribución es la de las diferencias individuales.
La retribución total es “un conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como consecuencia de su actividad en la empresa; ésta retribución total se forma de dos partes, la retribución directa e indirecta” (ver Ilustración 4). Los principios básicos para el diseño de un sistema de retribución según los autores, para que pueda desempeñar con los objetivos para lo que se ha establecido, que cuente con principios básicos, los cuales son: “la consistencia interna, la competitividad externa, el reconocimiento de las diferencias individuales y su administración” (Dolan et al., 2007 ver Ilustración 4).
Ilustración 4. Componentes de la retribución total
Fuente: adaptado de Dolan et al (2007)
Consideran Donlan et al (2007, p. 275), la consistencia interna como una retribución directa, y es cuando en un “sistema retributivo los puestos de trabajo tienen asignadas cantidades en función de su importancia, pesos y contribuciones a la organización”. De igual manera, se incluye la consistencia externa, teniendo la fijación de la estructura salarial como parte de ella. Por tanto para los autores luego de evaluarse los puestos se debe ordenar jerárquicamente, también conocer sus diferencias, que es el momento en que se fijan retribuciones a cada uno de
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ellos. Por tanto es un proceso de mucha importancia, debido a que es la decisión de asignar cuanto pagar porque incide en la
…capacidad de atracción, retención y motivación del personal de una organización, así como en sus costes laborales. A través de la fijación de los niveles salariales estamos determinando la posición competitiva de la empresa en términos retributivos, es decir, cuánto retribuimos nosotros en comparación con nuestros competidores (Dolan et al., 2007, p. 285).
En cuanto a los “estudios de sueldos y salarios”, suelen emplearse con el objetivo
de fundar “niveles de retribución, estructuras salariales e incluso planes de
retribuciones”, por tanto consideran que la evaluación de puesto de trabajo
refuerza para lograr la equidad interna, mientras que los estudios de salarios
brindan información que hace viable la equidad externa. (Dolan et al., 2007).
Por otro lado encontramos la retribución variable o retribución basada en el
rendimiento, que es básicamente “reconocer las diferencias individuales,
principalmente en aquellos comportamientos que están ligados a la eficiencia o
rendimiento del individuo” (Dolan et al., 2007, p. 297). Lo que muestran los
sistemas de retribución basados en el rendimiento es que éstas se vinculan
directamente a los resultados; se muestran los tipos de sistemas de retribución
basados en el rendimiento, los cuales pueden ser “las retribuciones con base en el
mérito o los planes de incentivos salariales”.
Las retribuciones basadas en el mérito, están ligadas en incrementar la base del salario teniendo en cuenta la valoración subjetiva de los resultados; mientras que los planes de incentivos salariales, cuenta con medidas objetivas y el establecimiento de patrones de resultados.
5.1.3.4 Compensación y Estructura Salarial
Para Rodríguez (2002) la compensación y estructura salarial, es el proceso que utilizan las organizaciones para definir la manera de retribuir o reconocer los servicios y el desempeño de las personas, por tal razón es importante primero identificar que las organizaciones deben definir su política salarial de acuerdo con los aspectos del significado de “hombre y motivación que se tienen”. El enfoque tradicional plantea, en términos generales, el valor del hombre solo desde lo económico; que la estructura salarial debe ser rígido y estandarizado, y que el mayor tiempo está en el peso que se expresa en la experiencia de las personas, generando una estructura salarial con valores fijos y estáticos, basados en el pasado.
El enfoque moderno que plantea el autor, es donde el hombre es un ser complejo que no solo se motiva por lo económico y que, por lo tanto, la estructura de
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compensación debe ser variable y flexible acorde con procesos individualizados basados en las metas de desempeño y haciendo énfasis en el futuro de la organización y con relación al merado o entorno en que se desenvuelve la organización.
La compensación está compuesta por la compensación financiera que puede ser directa o indirecta, y la compensación no financiera. La compensación financiera directa la constituye el salario, las bonificaciones, las comisiones y las primas y vacaciones extralegales, las propinas y todos los adicionales concedidos. La compensación no financiera la constituyen todos los reconocimientos no financieros que las personas tienen en cuenta y que ayudan a mantenerse en la organización como lo son: las oportunidades de trabajo, el reconocimiento y autoestima, la seguridad en el empleo, la calidad de vida en el trabajo, las promociones, la libertad y autonomía en el trabajo, entre otros (García, 2008, pp. 41–42).
5.1.3.5 Incentivos y Beneficios
Son todos aquellos suplementos financieros y no financieros que reciben los trabajadores por un mejor desempeño, por tanto son considerados un elemento importante que ayuda a mantener a las personas en la organización (Dolan et al., 2007, pp. 44–45). Hay diferentes métodos de incentivo para manejar dentro de una organización y menciona los más utilizados:
Planes de trabajo a destajo: al trabajador se le paga por unidad producida.
Incentivo por superar el estándar de producción: pago de un porcentaje adicional por producir más de las unidades establecidas.
Bonos anuales: estos se brindan a los empleados que han aportado al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Opción de comprar acciones: de acuerdo con el desempeño el empleado tiene derecho a adquirir un número determinado de acciones.
Comisiones de venta: es obtener un porcentaje del valor de las ventas.
Sistema de sugerencias: de acuerdo con las ideas y la productividad y efectividad de las idea, el empleado recibe parte de los beneficios que obtuvo la organización.
Pago por méritos o aumento por méritos: es un aumento de sueldo otorgado a un empleado con base en su desempeño individual.
Reparto de utilidades: al final de año, de acuerdo con la rentabilidad y el aporte de cada empleado al logro de los objetivos, un porcentaje de las utilidades es distribuido entre los empleados. Estos planes de incentivos son un complemento que tienen las organizaciones para motivar al empleado a comprometerse con la organización y generar una mayor productividad y competitividad en el mercado.
5.1.3.6 Capacitación y Entrenamiento
Pfeffer argumenta que
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la formación es un componente esencial de los sistemas de trabajo de alto rendimiento, porque estos sistemas se basan en las habilidades y capacidades de los empleados de primera fila para identificar y resolver problemas, para iniciar cambios en los métodos de trabajo y para aceptar la responsabilidad de producir con calidad (1998, pp. 93–97).
Se requiere una fuerza de trabajo “capacitada y motivada”, que cuenten con el conocimiento y la habilidad de realizar las tareas necesarias, considerando que una empresa que invierta mucho en formación, pero trata y considera a sus empleados como un coste no recuperable del que se puede deshacer ligeramente en momentos donde se tengan dificultades económicas, es muy probable que no obtendrá buenos rendimientos de la inversión realizada en formación (Pfeffer, 1998).
Para DuBrin (2000, p. 250) las organizaciones deben contar con un “programa de orientación para los empleados”, lo que permitirá que el nuevo integrante se familiarice con mayor facilidad y rapidez con la compañía. El programa trata de “nimios” asuntos pero importantes; lo que se busca es que el jefe o supervisor se obligue a explicarle al empleado en lo que se va a basar su trabajo y las expectativas que se esperan de él. Otro aspecto a resaltar con esta práctica es la socialización informal, debido a que los compañeros interiorizan con los trabajadores nuevos, en aspectos culturales de la organización, pero de igual manera se puede tener desventajas como es entregar información incorrecta.
Por otra parte se considera que
…la capacitación y el desarrollo implican enfoques sistémicos para mejorar las habilidades y el desempeño del empleado. La capacitación se entiende como cualquier proceso que tenga como objetivo estimular y fortalecer el aprendizaje por parte de los empleados (DuBrin, 2000, p. 251).
5.1.3.7 Evaluación del Desempeño
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado que
busca estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de las personas
dentro de la organización, verificando su aporte a la organización. Además
constituye una técnica de dirección importante en la actividad administrativa ya
que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de
personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en
la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con
potencial más elevado que el requerido por el cargo ,de motivación; puede
también ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos
humanos adecuada a las necesidades de la organización (Rodríguez, 2002, p.
55).
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También es utilizada para para realizar ascensos, transferencias y despidos, o para identificar las necesidades de capacitación, también permite retroalimentar a los empleados sobre como la organización ve su rendimiento y, en algunos casos, la utilizan como base para los ajustes salariales (Decenzo & Robbins, 2001).
Para Dessler y Varela (2004, p. 142) existen tres razones principales por los cuales los jefes evalúan el desempeño de sus subalternos. En primer lugar las evaluaciones brindan información importante para tomar decisiones sobre ascensos y aumentos de salarios. En segundo lugar la evaluación permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace de forma correcta. Finalmente las evaluaciones sirven para la provechosa planeación de su carrera, porque daba la oportunidad de revisar los objetivos profesionales del empleado a la luz de las fortalezas y debilidades descubiertas.
La evaluación del rendimiento laboral de los empleados tiene objetivos muy precisos como es el de conocer cómo el trabajador está desempeñando el su trabajo,
A pesar de que los empleados pueden saber en qué medida están rindiendo adecuadamente a través de medios informales, la evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro (Dolan et al., 2007, p. 229).
Por tanto, la evaluación del rendimiento se vincula con varias actividades que
están directamente relacionadas con las actividades de recursos humanos.
Soportados en Dolan et al. (2007, pp. 230–231), quienes describen que la
evaluación del rendimiento tiene unas relaciones y unas influencias, consideran
que el fundamento de la evaluación del rendimiento tiene el objetivo de analizar el
puesto de trabajo, permitiendo identificar aspectos relevantes que permiten
elaborar criterios e indicadores para la evaluación.
Ésta evaluación permite de igual manera tomar un “conjunto de decisiones sobre
selección y ubicación de los empleados”, teniendo en cuenta que la prueba de
selección pide calcular la correlación que existe entre las puntuaciones de prueba
y las de rendimiento, por tal razón es importante conocer los resultados de la
evaluación del rendimiento. De igual manera tiene como fin “motivar a los
empleados”, debido a que puede servir como plataforma para distribuir la
retribución, por tanto para los autores “la organización ha de contar con una
evaluación válida que permita asignar recompensas de forma contingente”.
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5.1.3.8 Análisis y Diseños de Puestos
Para Dessler (1996, pp. 77–81) el análisis de puesto “es el procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar”. De igual manera considera que la descripción del puesto es una lista de tareas o actividades, responsabilidades y condiciones de trabajo; por tanto todo puesto tiene unas especificaciones que demandan de una lista de requerimientos humanos, como son la educación, la capacidad y personalidad, entre otras necesarias; dejando claro que el análisis de puesto proporciona información que al final permite tener la descripción y especificaciones, que son base fundamental sobre la que se decide qué tipo de personas se reclutan y contratan.
El análisis de puesto y la igualdad en las oportunidades de empleo, juega un papel en las organizaciones, por tanto, el análisis de puesto desempeña un papel crucial en los intentos de las empresas cumplir con la legislación para la igualdad de oportunidades de empleo.
El diseño de cargos constituye la manera como cada cargo está estructurado y dimensionado; diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas, según Chiavenato (2000, p. 167):
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del cargo)
2. Como deben desempeñarse las tareas o atribuciones (métodos y procesos de trabajo)
3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad) es decir quién es su superior inmediato.
4. A quien deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir quiénes son sus subordinados.
Por tanto el diseño de cargos también define “la responsabilidad o la libertad del ocupante: si el cargo ofrece compromiso personal con el negocio o con el cliente, o si el cargo ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas” (Chiavenato, 2000).
Chiavenato (2000, pp. 173–178) propone tres modelos de diseño de cargos: clásico, humanístico y situacional. En el modelo clásico, se define cada cargo a partir de “la división de trabajo y la fragmentación de tareas”, se realiza una separación entre el pensar y el ejecutar, donde el gerente manda y el obrero básicamente obedece y hace las tareas sencillas de manera repetitiva, en este modelo la preocupación era enfocada a lograr una gran eficiencia.
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Por otra parte el modelo humanístico se inclinó más por “el contexto del cargo que por el contenido del cargo”, este modelo trata de aumentar el interactuar de las personas entre sí y con sus superiores, de satisfacer las necesidades individuales, de establecer intervalos de tiempos libres con el fin de disminuir la monotonía y de conseguir un ambiente psicológico más agradable para el empleado (Chiavenato, 2000, pp. 173–178). Por último, está el modelo situacional el cual es considerado que tiene un enfoque más extenso y complejo, por que incluye tres variables: “las personas, la tarea y la estructura de la organización”. Este enfoque se basa en el dinamismo continuo y la revisión del cargo como responsabilidad del gerente o de su equipo de trabajo, además “supone la autodirección y autocontrol de las personas, y objetivos definidos conjuntamente entre el ocupante y el gerente”.
Las personas que realizan trabajos interesantes se sienten más satisfechas que las personas que ejecutan “tareas repetitivas y rutinarias”. Por tanto el enriquecimiento de cargos ofrece:
Elevada motivación intrínseca del trabajo
Desempeño de alta calidad en el trabajo
Elevada satisfacción con el trabajo
Reducción de ausencias y rotación
Teniendo en cuenta la importancia del análisis del cargo en una organización es preciso describir su definición “es la información sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeñarlo de manera adecuada”. De igual manera argumenta que el proceso de análisis de cargos está compuesto por seis etapas; en este proceso se tiene en cuenta que la organización mantiene en constante cambio, por tanto es indispensable “describir, analizar y redefinir los cargos”, con frecuencia para seguir los cambio producidos en la organización y en su contenido (Chiavenato, 2000).
5.1.3.9 Desarrollo Profesional, Planes de Carrera
La gestión del talento según Jericó, indica:
Una de las leyes naturales del talento es que se obtienen los mayores resultados (incluida la
innovación) a través de la interacción. Si la organización facilita esta interacción, actuará con
un efecto multiplicador. Si por el contrario, en vez de facilitar, lo limita, no sólo la compañía
no innovara, sino que además correrá el peligro de que sus profesionales con talento (los
mejores, además) no encuentran alicientes a su trabajo, disminuya su compromiso y
terminen marchando hacia otra compañía o montando su propio negocio (Jericó, 2000, p.
54).
Crear talento organizativo = gestión del talento
Existen varios tipos de talento:
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Talento directivo, talento comercial, talento técnico, talento operativo, cada uno requiere unas capacidades diferentes y maximiza su aportación de valor desde un rol determinado, un profesional que no alcance resultados superiores no significa que no pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto (Jericó, 2000, pp. 154–160).
Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Es una clasificación transversal, puesto que cualquier profesional desde su rol (directivo, comercial, técnico u operativo) puede innovar. Este tipo de profesionales son los que más valor añadido aportan a la empresa, pero tienen dos inconvenientes.
¿Cómo crear talento organizativo?
Según Jericó (2000, 2002), plantea principalmente de dos maneras:
• Realización de la selección de profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso siendo acorde a lo que la empresa requiera y gestione. Esto se obtiene mediante las políticas de captación.
• Recreando y adaptando un entorno organizativo en el cual se establezca el valor al profesional, siendo motivado a aportar y asegurando su continuidad la empresa. De igual forma se afianza el compromiso con la organización a través de las políticas de retención del talento.
Ilustración 5. Factores y políticas para crear talento organizativo
Fuente: Gestión de Talento Humano (Jericó, 2000, 2002).
Según Decenzo y Robbins (2001), el desarrollo del empleado se centra en los futuros puestos que pueden llegar a ocupar dentro de la organización, lo que requeriría nuevas habilidades y aptitudes. Por lo tanto el desarrollo del personal
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está más centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el cargo actual.
Según Jericó (2000, 2002), muestra algunas claves que ayudan a desarrollar el talento del personal:
Rompiendo los techos de cristal (carencia de promoción interna). El profesional con talento intenta romperlos y no puede, es cuestión de tiempo para que se marche a otra empresa o a caer en brazos de la "infidelidad".
Implante herramientas para identificar las capacidades potenciales. Las herramientas de identificación de talento colaboran a aumentar este porcentaje. Por cierto, una vez identificados los profesionales con talento, no olvide comunicárselo.
Forme y desarrolle. Si quiere profesionales con talento, necesita desarrollo. El desarrollo es más complejo y a veces requiere herramientas delicadas para algunas culturas como el feedback 360°. Por eso las empresas más admiradas se apoyan en el desarrollo, mientras que el resto lo hacen en la formación tradicional. El desarrollo marca la diferencia entre los profesionales y entre las empresas. (Jericó, 2000, 2002).
Werther y Davis (2008), considera que en la actualidad un número creciente de departamentos de capital humano reflexionan que, la planeación de la carrera constituye una herramienta idónea para hacer frente a sus necesidades de personal, aunque en la práctica éste servicio tiende a limitarse a los empleados de nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos, se avizora ya el momento en que se considerará a todos los integrantes de la organización.
Se considera de igual manera que la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, los empleados probablemente se fijen metas profesionales, y así motivándose a trabajar para lograrlas. Estos objetivos, a su vez, pueden ser estimularlos para progresar en su capacitación, formación académica o técnicas y en otras actividades. Por lo general el nivel promedio de los empleados de la organización crecerá y el departamento dispondrá de personal más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten (Werther Jr & Davis, 2008). Para Werther y Davis (2008) se deben tener en cuenta cinco factores esenciales que inciden sobre las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización:
Igualdad de oportunidades: en la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal juzgue que las normas del juego son limpias y equitativas.
Apoyo del jefe inmediato: los empleados desean que su supervisor inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.
Conocimiento de las oportunidades: existencia de un adecuado sistema de comunicación dentro de la organización que informe a todos sus integrantes.
Interés del empleado: los empleados necesitan diferentes niveles de información y muestran distintos grados de interés en su avance, lo cual depende de varios factores.
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Satisfacción profesional: según su edad y ocupación, los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.
Mondy y Noe (2005, pp. 307–310), plantean que el enfoque de planeación de carrera varía entre compañías. Estos son más importantes en el ambiente actual donde la movilidad vertical tradicional se ha ahogado en muchas organizaciones. En la mayor parte de las compañías se espera que los programas de planeación logren uno o más de los siguientes objetivos:
Desarrollo más efectivo del talento disponible: Es más probable que los individuos se comprometan con aquel desarrollo que forma parte de un plan específico de carrera, De esta manera, se pueden entender mejor el propósito del desarrollo.
Oportunidades de autoevaluación para los empleados que están pensando en rutas de carrera nuevas o no tradicionales. Algunos excelentes trabajos no ven la movilidad tradicional ascendente como opción de carrera, puesto que las compañías tienen hoy día menores opciones de promoción disponible. Otros empleados se ven a sí mismos en puestos se callejón sin salida y buscan alivio a su situación. En lugar de perder a sus trabajadores, una empresa puede ofrecerles una planeación de carrera para ayudarles a identificar nuevas y diferentes rutas de carrera.
Satisfacción de las necesidades desarrollo personal de los empleados. Los individuos que pueden ver que sus necesidades de desarrollo personal están satisfechas, tienden a estar más a gusto con su puesto y con la empresa.
Mayor lealtad y motivación del empleado, lo que lleva a menor rotación de personal, las personas que creen en la compañía está interesada en su planeación de carrera es muy probable que permanezca en la organización.
Un desarrollo más eficiente de recursos humanos dentro de las divisiones y ubicaciones geográficas y entre ellas. Se deben desarrollar rutas de carrera que trasciendan las divisiones y ubicaciones geográficas.
El mejoramiento del desempeño mediante d experiencias de capacitación en el puesto proporcionadas por movimientos horizontales y verticales en la carrera. El puesto en si es la influencia más importante sobre el desarrollo de la carrera. cada puesto puede representar diferentes retos y experiencias.
La planeación exitosa de carrera depende de la capacidad de una compañía para satisfacer aquello que considera más crucial para el desarrollo del empleado y el logro de los objetivos organizacionales, existen diferentes rutas de carreras como:
Ruta tradicional de carrera: es aquella ruta en la que el empleado avanza verticalmente hacia arriba en la empresa de un puesto especifico al siguiente. El supuesto es que cada puesto constituye una preparación esencial para el siguiente puesto de nivel superior. Por tanto un empleado debe ascender paso a
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paso de un puesto al siguiente para obtener la experiencia y preparación necesarias.
Ruta de carrera en red: contiene tanto una secuencia vertical de puestos como una serie de oportunidades horizontal. La ruta de carrea en red reconoce la intercambiabilidad de la experiencia en determinados niveles y la necesidad de ampliar la experiencia en un nivel antes de ascender a otro nivel más avanzado. Una desventaja de esta ruta de carrera es que hace más difícil explicar a los empleados la ruta específica que su carrera puede tomar en la línea determinada de trabajo.
Ruta de carrera lateral: Es tradicional que una ruta de carrera se visualice como ascendente a niveles superiores en una empresa .las dos rutas de carreras ya mencionadas se orientan hacia este punto de vista. La disponibilidad de estas dos opciones ha disminuido en forma en forma considerable. Pero esto no significa que una persona tenga que permanecer en el mismo lugar de trabajo toda su vida. Con frecuencia hay movimientos laterales que se puede aprovechar para que un empleado se revitalice y encuentre nuevos desafíos. No involucra mayor pago o promoción pero los empleados pueden incrementar su valor para la organización y también revisarse a sí mismos.
Ruta dual de carrera: reconoce que los especialistas técnicos pueden y se les debe permitir contribuir con sus habilidades a una compañía sin tener que convertirse en gerentes, estos individuos pueden progresar en áreas de investigación, servicio y desarrollo técnico, e ingeniería de procesos. Los conocimientos especializados con frecuencia son tan importantes como la capacidad gerencial. En lugar de crear malo gerentes a partir de especialistas técnicos competentes, la ruta dual permite que una compañía retenga tanto a los gerentes muy capacitados como a los técnicos de alta calificación.
Para Gomez, Balkin y Cardy (2001, 2003) “El desarrollo es un esfuerzo para ofrecer a los empleados las habilidades que la organización necesitará en el futuro”, consideran que los métodos de desarrollo en el cargo son: la rotación de cargos, es el desplazamiento de personas en varias posiciones de la organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades; posiciones de asesorías, es la oportunidad para que una persona con elevado potencial trabaje bajo la supervisión de un gerente exitoso.
5.1.4. Indicadores de Retención
Existen Indicadores que permiten medir el nivel de retención que hay al interior de
una organización, dichos indicadores permiten evidenciar el nivel de desempeño
de recursos humanos. Dentro de estos indicadores se encuentra el de rotación,
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que “es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para
sustituirlos en el trabajo” (Chiavenato, 2000, pp. 73–76).
Tabla 2. Costos de reclutar, seleccionar, entrenar y desvincular personal
Fuente: Tomado de Chiavenato (2000)
La rotación es un proceso dinámico, que ocurre de manera continua dentro de la organización, por tanto se pierde de manera constante el recurso humano, como energía. Es así que se afirma que la rotación es costosa para las organizaciones. Por otra parte hay que tener en cuenta que el flujo de salidas de personal de la organización ya sea por causas como jubilación, despidos, desvinculaciones. Debe ser equilibrado con el flujo de entradas de empleados a la organización.
Según Chiavenato (2000) existen dos tipos de desvinculación:
Desvinculación por iniciativa del empleado: Esta decisión de desvincularse ha sido tomada ya sea por motivos profesionales o personales, y a su vez por razones relacionadas con su nivel de satisfacción con su trabajo o por mejores opciones laborales en otra organización.
Desvinculación por iniciativa de la organización despedida: Consiste en la decisión tomada por la organización de despedir a empleados, con el fin de sustituirlos por empleados más aptos de acuerdo a sus necesidades, para corregir problemas de selección inadecuada o para disminuir su fuerza laboral.
El igual que Chiavenato, Dolan et al. (2007, pp. 79–80) agrega atributos a los efectos de la rotación del personal y las posibles causas por las cuales una persona decide abandonar o quedarse en una organización:
Costos de Reclutamiento Costos de Selección
Costos de entrenamiento Costos de desvinculación
procesamiento de solicitud del empelado Entrevistas de selección Programas de integración
Pago de salarios y cancelación de derechos laborales
Publicidad
Aplicación y calificación de pruebas de conocimiento Orientación Pago de beneficios sociales
Visitas a instituciones educativas
Aplicación y calificación de test
Costos directos de capacitación Entrevista de desvinculación
Atención a los candidatos
Tempo de los seleccionadores Tiempo de los instructores Costos de outplacement
Tiempo de los reclutadores Verificación de referencias
Baja productividad durante la capacitación
Cargo vacante hasta la sustitución
Investigaciones de mercado
Exámenes médicos y de laboratorio
Formularios y costos el procesamiento
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1. Atributos individuales: Está relacionado con el nivel de satisfacción de las recompensas con el trabajo, el nivel de conocimientos y habilidades de la persona.
2. Características Organizativas: Hace referencia a temas como el estilo de dirección, el clima organizacional, la comunicación.
3. Factores del Ambiente: Están dirigidos a aspectos como la ubicación de la empresa, el buen nombre de la organización.
Existe otro indicador que hace parte de la retención del talento humano y es el ausentismo el cual se define como “la frecuencia o la duración de tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados, sea por falta o retraso o algún otro motivo” (Chiavenato, 2000, pp. 73–76). Cuando se quiere tener un cálculo o aproximación del costo total por ausencias se debe incluir todos los días perdidos, ya sea por concepto de vacaciones, licencia de todo tipo, enfermedades y accidentes de trabajo. Además también se puede calcular las llamadas presencias parciales, que incluyen solo aquellas ausencias que los empleados pueden controlar personalmente (2000, pp. 73–76).
El ausentismo es un indicador que se puede manejar de manera mensual o anual, y dependiendo del resultado obtenido se puede determinar cuál es la fuerza laboral con la que cuenta la organización para ese periodo. “Las ausencias tanto a nivel de duración como en la cantidad están relacionadas directamente con la satisfacción que tenga un individuo en su trabajo”, por tal motivo se hace indispensable que cualquier programa de ausencias identifique de manera precisa cuales han sido las causas del ausentismo, para poder establecer un programa de motivación coherente y efectivo para disminuir estos niveles de ausentismos dentro de la organización.
Algunas claves para retener talento
Según Jericó (2000), algunas claves que pueden ayudar a retener el talento son:
Atraer y desarrollar: La retención comienza con las políticas de atracción y desarrollo del talento, las empresas más sobresalientes y que han obtenido mejores resultados son las que implementan en un porcentaje más alto el desarrollo que la formación, Esto se debe a que,
… el desarrollo incide en las actitudes del profesional a diferencia de la formación, que incide sólo en los conocimientos. Por ello, el desarrollo sería capaz de soportar mejor el paso del tiempo que los conocimientos aprendidos, entendiendo que el talento, según la autora, se refiere más a comportamientos que a conocimientos (Jericó, 2000, p. 124).
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Facilitadores del talento organizativo: El liderazgo, clima laboral, cultura, organización, retribución y sistemas de dirección tienen como objetivo satisfacer las motivaciones de los profesionales.
Estos facilitadores gestionados adecuadamente generan el entorno necesario para que los profesionales se comprometan y pasen el talento individual al organizativo. No gestionarlos ni medirlos son la principal arma de su competencia. Gran parte de las causas de rotación no deseada se deben a que la propia empresa ha espantado al talento (Jericó, 2000, p. 131).
Líderes: son los principales protagonistas en la motivación y en la desmotivación. Hay que conocer los estilos de liderazgo que hay al interior de la empresa y desarrollarlos, "El liderazgo es el facilitador impulsor por excelencia, con permiso de la cultura empresarial, para general el talento organizativo y retener a los profesionales” por tanto cada jefe representan a la empresa, “materializan la proposición de valor al profesional, refuerzan el compromiso y condicionan en gran medida la percepción del clima organizativo por parte de los colaboradores y, por supuesto, los resultados del equipo” (Jericó, 2000, pp. 134–139).
El líder es quien trasmite a los empleados la visión de dos maneras diferentes, comunicando y actuando. La comunicación “ocupa un papel determinante para generar talento organizativo”, puesto que “la confianza nace de la comunicación, y el compromiso de la confianza”. Además, la comunicación no solo logra transmitir a los empleados los valores y la cultura de la empresa, sino que gracias a la claridad se “aumenta la eficiencia de los equipos” puesto que los profesionales disminuyen tiempo perdido buscando la información en los pasillos, por tanto los líderes además de comunicar la información deben llevar a la práctica tanto en sus decisiones, como en sus actos (Jericó, 2000, pp. 134–139).
Otra de las funciones más relevantes del líder, es que quien debe “crear el entorno, a través de sus actuaciones, para que los profesionales pongan en juego sus talentos individuales y colaboren en crear talento organizativo”. Adicional el líder cuenta con las siguientes funciones:
Promueve el desarrollo del talento de los profesionales, al aumentar los márgenes de libertad de actuación y proponiéndoles un reto al dirigir sus esfuerzos.
Refuerza el compromiso de los miembros del equipo, porque se unen en un objetivo común y sienten que participan en el éxito de la empresa. (Jericó, 2000, pp. 138–139).
Según Sánchez (2008, p. 173), plantea que,
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…la diferenciación entre dirección y liderazgo es que la primera corresponde a dirigir el trabajo de los demás y obtener buenos resultados, mientras la segunda indicaría como se ejerce un proceso de influencia recíproca, en el cual uno de los miembros de un grupo ejerce mayor grado de influencia sobre un grupo (2008, p. 173).
Otro aspecto de indicador de retención es el clima laboral, el clima de los equipos (el personal) dará información sobre el grado de cohesión entre sus miembros y sobre si los profesionales se sienten comprometidos o no. Teniendo en cuenta que “el liderazgo es el factor más importante para crear un buen clima en equipo” (Jericó, 2000, p. 145).
Entendiendo al clima en equipo o clima laboral como “aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan el rendimiento del trabajo” (Jericó, 2000, p. 145). Un clima laboral positivo propicia una mayor motivación para los trabajadores y por tanto una mejor productividad para la empresa. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad de los trabajadores hacia la empresa.
La cultura y los valores, se deben comunicar y analizar, buscando el grado de consenso entre lo actual y lo deseado, comunicándose de forma escrita o gráfica. Edgar Schein (citado por Jericó, 2000), define a la cultura como,
…el conjunto de normas, valores, creencias y pautas de comportamiento no escritas que caracterizan los modos de hacer y de comportarse de los miembros de la organización, y que determinan la forma como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.
De la mano de la comunicación y los valores, es importante mencionar que el líder, debe contar con el tacto para identificar y clasificar dentro del personal los potenciales talentos a ser retenidos, es claro que, tener la noción de principios como “el principio de Peter o principio de incompetencia de Peter” (Peter & Hull, 1971), logran depurar la jerarquía y reducir la burocracia que entorpece los procesos, identificando las personas proactivas y de gran valía para una empresa.
5.1.5. Teorías de motivación aplicadas a la retención de personal
Decenzo y Robbins (2001, pp. 100–101), definen la motivación como “La disposición para hacer algo, en donde la habilidad de la persona para satisfacer alguna necesidad condiciona ese algo”. La motivación de un empleado se puede describir como la aptitud que asume para trabajar arduamente en alcanzar las metas de la organización, con la condición de que “esta habilidad para trabajar satisfaga sus propias necesidades”. Se dice que cuando un individuo no tiene sus necesidades satisfechas, esta insatisfacción le genera una tensión. Sin embargo todas las tensiones no son necesariamente negativas.
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Se plantean dos tipos de tensión una positiva y la otra negativa es decir una tensión por su naturaleza funcional o disfuncional.
Para que pueda darse la motivación, una persona deberá tener una tensión funcional. Esta excitación le da energía a una persona para que pueda trabajar. Dado que los individuos están experimentando alguna necesidad insatisfecha y tienen el deseo de cambiar el estado, la tensión funcional que tienen provocara que exhiban una conducta particular, esfuerzo. (2001, pp. 100–101).
Masslow (1943) argumenta que todo individuo tiene una serie de necesidades las cuales están organizadas de manera estructural como una pirámide. Ubicando en la parte más baja de la estructura las necesidades más prioritarias y en la parte superior de la estructura las necesidades con menos prioridad. Las necesidades identificadas por Masslow son las siguientes:
• Necesidades fisiológicas: forman parte de la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. La homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
• Necesidades de seguridad: la estabilidad, tener orden y contar con protección. Están relacionadas con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía.
• Necesidades sociales: tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. La necesidad de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.
• Necesidades de reconocimiento: conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. En este grupo radica la necesidad de toda persona, de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluye el auto valoración y el respeto a sí mismo.
• Necesidades de auto-superación: también conocidas como de autorrealización o auto-actualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.
Pérez López (citado por Jericó, 2000, p. 99), Considera que existen tres tipos de motivos por los cuales un empleado crea compromiso con la organización dichos motivos son: extrínsecos, intrínsecos y trascendentes, por tanto los motivos
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extrínsecos e intrínsecos tratan de satisfacer “las necesidades materiales y de conocimiento los motivos trascendentes intentan satisfacer el “yo social” y las necesidades afectivas”. Se dice que todas las personas poseemos estos tres tipos de motivos.
Los profesionales que realmente se sienten comprometidos a través de los años, la organización les ofrece motivos intangibles. Pues bien las organizaciones de hoy “requieren que el profesional además de su contrato legal tenga un contrato psicológico con la organización por el que se comprometa” (Jericó, 2000, p. 99).
Jericó (2000) define el salario emocional como,
… la retribución intangible que se da a los profesionales y que puede ser de distinto tipo: equilibrio de vida laboral y personal, desarrollo profesional o satisfacción de las motivaciones trascendentes, sin embargo todas estas motivaciones comparten dos características”:
Primero establecen una ventaja competitiva, y son más difíciles de ser copiados por la competencia. Segundo, satisfacen los motivos que hacen que el compromiso sea más estable con la organización, “es decir el compromiso que no está basado únicamente en el sueldo”.
Siendo el equilibrio de vida laboral y personal un “factor motivacional” muy fuerte
en muchas organizaciones han optado por ofrecerle a los empleados oportunidad
y flexibilidad para que equilibren de la manera más óptima “su vida privada y
laboral” de tal manera que les ofrecen ventajas como, un horario de trabajo más
flexible con la posibilidad de trabajar desde su casa, o acceso a gimnasio
gratuitamente, beneficios para sus hijos como el servicio de jardín infantil entre
otros.
En cuanto al desarrollo profesional o satisfacción de las motivaciones
trascendentes, se refiere a “la empleabilidad”, es un factor altamente motivacional
para los profesionales, gracias a este, el profesional mantiene “un desarrollo
constante” que le permite conservar su competitividad individual siempre.
5.2. Marco conceptual
A continuación se presentan los conceptos y sus cortas definiciones, de los cuales se referirá el trabajo de ahora en adelante.
Ausentismo. “Es la frecuencia o la duración de tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan al trabajo. Constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados, sea por falta o retraso o algún otro motivo” (Chiavenato, 2002, p. 70).
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Rotación de personal. “Es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. A cada desvinculación, casi siempre corresponde la admisión de un sustituto como reposición. Esto significa que el flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas” (Chiavenato, 2002, p. 73).
Motivación. “Disposición para hacer algo, en donde la habilidad de la persona para satisfacer alguna necesidad condiciona ese algo. En consecuencia la motivación al empleado se pude definir como la disposición de un individuo para esforzarse en lograr las metas de la organización, con la condición de que esta habilidad para trabajar satisfaga sus propias necesidades” (Decenzo & Robbins, 2001, p. 100).
Liderazgo. “Facilitador impulsor por excelencia, con permiso de la cultura empresarial, para general el talento organizativo y retener a los profesionales. Los jefes representan a la empresa, materializan la proposición de valor al profesional, refuerzan el compromiso y condicionan en gran medida la percepción del clima organizativo por parte de los colaboradores y, por supuesto, los resultados del equipo”
(Jericó, 2000, p. 134).
Formación. “Es un componente esencial de los sistemas de trabajo de alto rendimiento, porque estos sistemas se basan en las habilidades y capacidades de los empleados de primera fila para identificar y resolver problemas, para iniciar cambios en los métodos de trabajo y para aceptar la responsabilidad de producir con calidad” (Pfeffer, 1998, p. 97).
Plan de carrera. “El desarrollo del empleado se centra en los futuros puestos que pueden llegar a ocupar dentro de la organización, lo que requeriría nuevas habilidades y aptitudes. Por lo tanto el desarrollo del personal está más centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el cargo actual” (Decenzo & Robbins, 2001, p. 53).
Diseño de cargos. “[…] Chiavenato (1999), llama a la descripción de puestos, diseño del cargo y la define de la siguiente manera; […] • Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo). • Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabqjo). • A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe. • A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados. Posteriormente agrega, “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”. (Citado por Zelaya Lücke, 2006, p. 171).
Salario. “Proceso mediante el cual la organización define la manera de retribuir o reconocer los servicios y el desempeño de las personas, para ello es importante primero identificar que las organizaciones deben definir su política salarial de acuerdo con los aspectos del significado de hombre y motivación que se tienen”
(Rodríguez, 2002).
Incentivos. “Suplementos financieros y no financieros que reciben los trabajadores por un mejor desempeño, son un elemento importante que ayuda a mantener a las personas en la organización. Existen diferentes métodos de incentivo para manejar dentro de una organización” (García, 2008).
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Contratación. “Acuerdo de voluntades de dos o más sujetos dirigido a crear obligaciones mutuas. El derecho general de los contratos regulado en el código civil y que en cierta medida resulta de aplicación al contrato de trabajo, el cual existe desde el momento en que el empleador y trabajador prestan, válidamente, su consentimiento de forma expresa o tácita” (Fernández, 1999).
Evaluación de desempeño. “Proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado que busca estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de las personas dentro de la organización, verificando su aporte a la organización”
(García-Solarte,
2008).
Retención de talento. “Mecanismo que existe evitando la salida de las personas que la empresa no desea que se marchen” (Dolan et al., 2007, p. 79).
5.3. Estado del arte
Boada y Gil (2009), consideran que “la gestión estratégica de recursos humanos se funda como antecedente del modelo Balanced Scorecard” (clientes, finanzas y procesos), toma como referencia el “modelo del BSC de Kaplan y Norton, que incide en cuatro perspectivas estratégicas de las organizaciones”: financiera, clientes, procesos internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento del personal.
Horvathova (2009) cuestiona ¿cómo las organizaciones deberían en realidad proceder? A lo cual responde que, a las personas con talento, se debe ofrecer buenas perspectivas y estrategia de cambio de su gestión, entonces,
… reemplazar un enfoque prevaleciente de utilizar más bien programas de desarrollo de talentos formal y el foco principalmente en gestión de la carrera y la planificación de la sucesión por el sistema de gestión del talento, que permitirá a las personas con talento un desarrollo real y más profundo identificado con la organización” (Horvathova, 2009).
Dicho sistema entonces ayuda a organizaciones para que adquieran y mantengan gran talento en los empleados, premiar su éxito, proporcionarles oportunidades al avance y aumentar su eficiencia general.
Pero “la gestión eficaz del talento no es simplemente una cuestión de exhortación o carisma. Cerrar, integral y científica, el análisis de las capacidades necesarias para lograr un alto rendimiento es vital” (Khatri, Gupta, Gulati, & Chauhan, 2010, p. 39). En cuestión de “buenos talentos” las organizaciones deben idear estrategias para que los mejores estén con ellos. En la actualidad se ha convertido en una “cacería” de individuos talentosos, esto sin importar si deben ofrecer mejores salarios y prestaciones para atraer talentos de la competencia; se menciona que anteriormente éste fenómeno no era bien visto, considerado poco ético. En los países desarrollados uno de los efectos de la “baja natalidad” es porque las
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organizaciones buscan los mejores talentos pero también luchan por retener al más calificado (Vásquez, Mejía, Rodríguez, & Ponce, 2014).
Moreno y Godoy (2012), reflexionan acerca del talento humano, destacando que es “un Capital Intangible que otorga valor en las organizaciones”, a pesar de que éstas al transcurrir del tiempo proveen cambios en sus estructuras, como en mercados, invesrsiones y tecnología, para ser más competitivos; pero “el recursos humano como centro de la dinámica empresarial ha sido poco considerado y valorado ante esos cambios”, esto sucede a pesar de que las ciencias administrativas han manifestado que “el recurso humano es el activo más valioso”. Concluyen Moreno y Godoy que,
una de las desmotivaciones de los individuos son los bajos salarios, inexistencia de planes de carrera, y los programas de seguridad en general, los cuales no cubren las expectativas de un talento cuyo capital intelectual supera en algunos casos las exigencias de la misma organización (Moreno & Godoy, 2012).
Caro (2014), argumenta que “la felicidad en el trabajo” es una “estrategia” que si se direcciona y se encamina bien, dando “felicidad, compromiso, bienestar y reconocimiento a los empleados, se vislumbra de manera inmediata en las actividades de las personas”; también plantea que no basta con entregar beneficios a nivel laboral buscando solo la satisfacción y retención del talento, debido a que es “importante escuchar las necesidades generales e individuales de las personas”, los trabajadores felices “aprenden y están abiertos a que se les corrija y perfeccione su trabajo, por ende ganan adaptándose a lo que busca la empresa. A sí mismo González (2009), manifiesta que hay resultados que le permiten afirmar que,
…no existen estrategias formales de retención de personal, cuestionando la efectividad y los alcances de su implementación, a la vez que vislumbra una nueva realidad laboral: una movilidad laboral constante e impredecible”. [Considera de igual manera que], “la retención del personal se ha convertido en uno de los aspectos más problemáticos que debe enfrentar el área de recursos humanos (Gonzáles, 2009).
Es importante el análisis financiero que se le hace a la organización en general, por tanto se debe jugar estratégicamente y poder hacerlo entre áreas. Hemelberg y Castro (2014), consideran que aunque los profesionales de recursos humanos son personas claves en los procesos de “presupuestación, control y estrategia financiera, carecen de conocimientos básicos en temas financieros” -teniendo en cuenta que son profesionales en su gran mayoría psicologos-. Piensan que sucede a nivel Colombia y otros paises que “las nuevas relaciones entre el área financiera y el área de recursos humanos” se debe fortalecer. Calderón, Naranjo, & Álvarez (2010, p. 17), contemplan que se deben observar otras dimensiones,
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…la gestión humana está estrechamente relacionada con otros procesos de las empresas y otros elementos de la gestión exitosa, entre ellos: la estrategia, la cultura organizacional, la gestión del conocimiento, la calidad, la productividad y la innovación”.
También es importante tener presente que “para competir en el mercado de negocios altamente competitivo de hoy según, Arnold y Randall, consideran que las organizaciones debe reclutar a los mejores talentos y retener a los empleados talentosos que tienen conexiones psicológicas con su trabajo y las organizaciones” (citado por Olckers & du Plessis, 2012). Teniendo en cuenta que “el entusiasmo, la lealtad, la devoción”, “son intangibles íntimamente ligados al ser humano, lo mismo que el conocimiento, las ideas y las relaciones que constituyen las nuevas monedas de la Economía”. Low y Cohen (2004), afirman que las ideas, “las relaciones y el conocimiento son las nuevas monedas de las organizaciones, significa reconocer que las personas tienen un rol estratégico”. Es importante entonces concientizarse que,
…el rol y la filosofía de gestión humana en las empresas se han modificado y por lo tanto también las competencias exigidas a sus directores: no sólo debe preocuparse por realizar las funciones operativas del área –administración de personal sino que además debe preparar la organización para el cambio, formar líderes y ayudar a la construcción y sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa (Calderón et al., 2010).
Por tanto el nuevo reto de la gestión humana se funda en: según Herrera (2012), “Nadie puede hacerse responsable por la Gestión del Talento de los demás; por lo tanto la función de los administradores, gerente, jefes o supervisores de Recursos Humanos, es facilitar y apoyar el desarrollo del talento y el potencial de los colaboradores”. De igual manera argumenta Esteban,
La fuerza de los hechos, sin embargo, está demostrando que la aplicación de conceptos, estrategias y herramientas de marketing a los mercados laborales internos y externos es un elemento fundamental al alcance de los departamentos de recursos humanos para atraer y fidelizar (Esteban, 2012).
Para lograr los objetivos propuestos es necesario que el talento cuente con las “capacidades, compromiso y acción” simultáneamente, lo que permitirá obtener un desarrollo individual y al mismo tiempo “optimizar” y potencializar el funcionamiento de la organización (Mejía, Bravo, & Montoya, 2013).
5.4. Marco Contextual
La Compañía Sureña de Novedades (Southern Novelty Company) SONOCO, fue fundada en Hartsville, Carolina del Sur, Estados Unidos de Norte América, el 10 de mayo de 1899. Su primer producto fue un cono hecho con cartón para la industria textil usado para enrollar y transportar hilo. En esta época la mayoría de los carretes para hilo eran de madera, un cono de cartón era una novedad. La
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compañía continúo diversificando su línea de productos y agregando nuevas operaciones a través de los Estados Unidos (SONOCO, n.d.). En 1920 continuaron haciendo cartón para sus empaques y comenzaron a usar papel reciclado como materia prima. SONOCO llega en el año de 1966 a Colombia bajo el nombre de SONOCO COLOMBIA LTDA., fundando una planta de fabricación de tubos en el municipio de Jamundí (Valle).
SONOCO en el mundo. Brinda soluciones de empaques satisfaciendo las necesidades del mercado de reciclaje, cartón, tubos y sistema de embalaje, ofrece soluciones personalizadas únicas para sus clientes a través de una amplia gama de productos y servicios. Como estrategia de negocio, tiene una planta de fabricación de cartón y pegantes para elaborar sus propios productos. La cual se encarga de entregar las materias primas a las plantas manufactureras de tubos, esto es con el objetivo de no comprar materias primas a terceros y controlar sus propios inventarios.
Su excelencia está avalada por las ISO 9001: 2008, Sistemas de Gestión de Calidad que certifica que SONOCO tiene los procesos, la tecnología, las prácticas de gestión y el talento humano idóneo, competente y comprometido, necesarios para sostenerse y ser efectivos ante las nuevas exigencias del mercado mundial.
Productos y servicios
SONOCO ofrece a sus clientes soluciones de empaque, garantizando un acompañamiento en el diseño de maquinaria y un servicio de asesoría técnica en la utilización de los productos suministrados. De esta manera SONOCO ofrece a sus clientes un servicio gratuito acerca de las necesidades de su proceso.
Ilustración 6. Productos que produce SONOCO
Fuente: Tomado de http://goo.gl/KJloQL
Misión, visión, política de seguridad, política y objetivos de calidad y valores estratégicos de SONOCO de Colombia LTDA.
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Misión: Producir y comercializar cartón de calidad y sus productos
manufacturados, que satisfagan los requisitos y expectativas de nuestros clientes,
obteniendo una rentabilidad adecuada para nuestros accionistas.
Visión: Consolidar el posicionamiento en el área Andina y Centroamérica como la
mejor empresa productora y comercializadora de cartón y sus derivados,
extendiéndose a los países que determinamos llegar con nuestros productos.
Política de Seguridad: Es política de seguridad, proveer un ambiente de trabajo
seguro y saludable para la protección de nuestro recurso más importante: los
empleados. La salud y seguridad de los empleados será de suma importancia a
todos los niveles de la organización, siendo un objetivo superior a la producción,
costo y servicio. Además, la empresa de forma voluntaria fortalece sus políticas de
seguridad con:
Póliza de hospitalización cirugía y urgencias (Sura): la empresa auxilia el 80% del costo del programa
Seguro de vida: paga seguro de vida al 100% del valor de la prima de seguro por cada trabajador de todas las áreas de la empresa.
Programa de vivienda (préstamos): cuenta con un objetivo claro, el de solucionar las necesidades de vivienda de los trabajadores (12 salarios básicos mensuales, interés de 0.9%, a 36 meses).
Plan de vehículo (prestamos): ayudar a financiar compra de vehículo a sus trabajadores (12 salarios básicos mensuales, interés de 0.9%, a 36 meses).
Fondo de solidaridad (préstamo): para ayudar a los trabajadores a solucionar calamidades domésticas de demanden erogaciones inesperadas (1 salario básico mensual, a 12 meses).
Política de Calidad: La compañía tiene como política de calidad la fabricación y
venta de cartón y sus productos manufacturados que satisfagan los requisitos y
expectativas de nuestros clientes. Para lograrlo impulsamos el mejoramiento de
nuestros procesos y el desarrollo de nuestros talentos. Incentivamos el reciclado
de cartón a través de su uso como materia prima básica para nuestros productos.
Tiene como objetivo de calidad: Satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes, obtener mejoramiento de los procesos y desarrollar nuestros talentos.
Valores estratégicos: Seguridad, satisfacción del cliente, crecimiento y
optimización, excelencia operativa, flujo de caja maximizado, los colaboradores.
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6. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN HUMANA A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS DE
RETENCIÓN DE TALENTO HUMANO QUE ACTUALMENTE IMPLEMENTA LA
EMPRESA SONOCO DE COLOMBIA LTDA.
Para la investigación de éste caso, se realizó una entrevista semiestructurada (ver Anexo C) a la gerente de recursos humanos de SONOCO, la cual permitió profundizar en los procesos establecidos y en las practicas efectivas que influyen directamente a retener el talento humano en la organización.
En la entrevista afloraron temas tales como:
Selección de personal, considerado como proceso clave que se encuentra bien estructurado y cumple con los estándares de la certificación ISO9000; herramienta que garantiza reclutar, seleccionar y vincular a los mejores. Contratación de personal, brinda contratos directos por la compañía, con un grado de responsabilidad contractual y seguridad del ser; Evalúa el desempeño; brinda beneficios extralegales a todo el personal contratado directamente por SONOCO. Es evidenciado que no cuentan con una política salarial formal, que haya sido divulgada y conocida por todos; no cuentan con un plan formal de desarrollo y de carrera, que les permita identificar – postular – desarrollar – proyectar al trabajador. Cuenta con una herramienta sólida que les permite hacer el análisis y puestos de trabajo
En la caracterización se observa los pasos que utiliza SONOCO para cubrir las necesidades de personal, además, se encontraron los procedimientos propios de evaluación que se aplican a los trabajadores para la selección en los respectivos cargos, también, las políticas extralegales, en síntesis el marco del proceso se presenta en la Ilustración 7:
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Ilustración 7. Caracterización de procesos de Selección y contratación SONOCO.
Fuente: Adaptada de García
6.1. Proceso de selección
La empresa cuenta con una práctica de selección de personal establecido y estandarizado, que establece la metodología para la selección y contratación de personal, de acuerdo al perfil requerido por el gerente o jefe de área correspondiente.(documento MP-RH001). La práctica de selección de personal es para todo el personal que ingrese a la planta SONOCO en Cali.
La responsabilidad de dicha práctica recae inicialmente en el gerente de recursos humanos, quien es la persona encargada de supervisar la gestión de selección del personal con el talento requerido para afrontar las competencias del cargo y quien define los términos de la contratación. De igual manera cuenta con el apoyo de la asistente de recursos humanos y la médica ocupacional, quienes gestionan y analizan para diagnosticar la aptitud física de los aspirantes
El manual de funciones y perfil de cargos que actualmente se utilizan en la empresa, aplican un formulario en Excel (documento F-RH027), el cual contiene la identificación del cargo, objetivo del cargo, organigrama de donde se desprende el cargo, funciones, relaciones internas, relaciones externas, perfil del cargo, competencias y responsabilidades. La función de la herramienta de formulario, es fundamental a la hora de seleccionar personal calificado la estructura organizacional de la empresa SONOCO que se conforma por seis gerencias o áreas (recursos humanos, manufactura, abastecimiento, mantenimiento, financiero y comercial).
Al momento de seleccionar el personal se debe seguir un orden en las actividades a realizar, lo que permitirá identificar con facilidad las tareas: se inicia con la identificación de la necesidad del personal, reconocer que cargo se necesita, si la
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contratación se requiere por Sonoco o por agencia temporal, se hace una revisión del perfil y los requisitos del proceso, se verifica si se requiere registrar aspectos diferentes a los definidos en el perfil. Seguidamente se debe solicitar el personal diligenciando la requisición de personal, realizar la gestión para validar la requisición de personal, preseleccionar los candidatos aptos para el cargo de acuerdo al requerimiento y perfil. Se continúa con las entrevistas a los candidatos preseleccionados, aprobación de un candidato, notificar al asistente de recursos humanos del candidato seleccionado para ingresar.
La sede Cali tiene asignados 94 cargos, los cuales cuentan con funciones y perfiles, a nivel gerencial, administrativo y operativo. En el proceso de selección, la empresa aplica el manual de procedimiento (documento MP-RH001), cuyo objetivo es, “establecer la metodología para la selección y contratación del personal para la planta de Cali de acuerdo con el perfil requerido por el Gerente o Jefe de área correspondiente”.
Al momento de la vinculación del nuevo trabajador de Sonoco se notifica a seguridad industrial y al médico ocupacional, se verifican y confirman referencias laborales y personales, se validan los exámenes médicos y se solicita lista de documentación pertinente para proceder con la contratación.
Documentos que se requieren en el proceso:
• F-RH001 Requisición de personal • F-RH003 Requerimientos especiales para perfiles de cargos de personal
Administrativo • F-RH004 Ficha laboral • F-RH015 Calificación de entrevista preliminar
6.2. Contratación: Inducción, capacitación y entrenamiento
Para dar inicio a la contratación del nuevo trabajador de Sonoco, la asistente de recursos humanos organiza la documentación exigida que permite confirmar toda la información suministrada en la hoja de vida inicial; se realiza el proceso de vinculación y contratación del nuevo trabajador, se hacen las respectivas afiliaciones al sistema de seguridad social (EPS, Pensión, ARL, CCF), se crea un archivo físico con el nombre del trabajador que contiene todas las fichas, formatos, afiliaciones, contrato y demás documentos del trabajador. Se publica en cartelera y envía correo donde se le da la bienvenida al nuevo integrante para que todas las áreas estén enteradas de los procesos que se adelantan con el personal. Luego de formalizar la relación laboral se continúa con la inducción para el nuevo trabajador contratado por Sonoco.
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Luego de la selección y contratación del nuevo trabajador, es importante y necesario orientarlo y capacitarlo; facilitándole información y conocimientos necesarios que le permitan tener un buen inicio que le permitirán tener éxito en la nueva posición, esto sin importar que tenga la experiencia en el cargo. La empresa busca tener en cuenta los beneficios de la práctica de la inducción; porque logra entregar información previa al nuevo integrante lo que le facilitará relacionarse con las políticas, parámetros y estándares de la empresa.
Con la práctica de inducción la empresa busca darle la bienvenida al personal nuevo que ingresa y será parte de la familia SONOCO. La asistente de recursos humanos organiza la programación del Plan de Inducción para el nuevo trabajador, le es entregado el programa de inducción que ha sido elaborado con el propósito de servir de guía para la adecuada integración con la nueva empresa y su lugar de trabajo.
En el plan de entrenamiento se detallan los pasos a seguir en cada área y el responsable por cada actividad, es indispensable iniciar con la historia, misión, visión, política de seguridad, política y objetivos de calidad y valores estratégicos de SONOCO de Colombia LTDA. La primera área que recibe al trabajador es recursos humanos, donde se le imparte información primordial para continuar con cada una de las demás áreas, continúa con la inducción en seguridad que requiere de aproximadamente tres días antes de pasar con la inducción en otras áreas, teniendo en cuenta que la seguridad es lo más importante en Sonoco, así sucesivamente con todas las demás áreas.
El programa que se le entrega al trabajador, que es un documento elaborado en Excel contiene el nombre del trabajador, fecha de ingreso, se detallan las áreas que visitará, el nombre de la persona que lo recibe y dará la inducción, cuenta con la fecha y hora de la inducción y finalmente con la firma del funcionario. Las áreas con anterioridad entregan a recursos humanos los temas que se tendrán en cuenta en las diferentes inducciones, depende de la posición que se esté contratando.
Al finalizar la inducción se evalúa al trabajador (documento F-RH002). En el formulario de evaluación inicialmente se identifica el líder del proceso, el cargo y el nombre del trabajador. Los temas que se evalúan son: ubicación geográfica en la que se detalla (ubicación de las diferentes áreas, baños, cafeterías, salas de primeros auxilios, salas de capacitación, áreas de ingreso); de igual manera se evalúa herramientas y equipos de trabajo (lista de herramientas, equipos, manual de uso de equipos); información general del área de trabajo (misión, objetivos, metas del área, estrategias, personal del área, proveedores y clientes internos, indicadores de gestión, ISO, OHSAS).
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En cuanto a la práctica de capacitación y entrenamiento, considerándola como la transferencia de conocimiento y convirtiéndose en la actividad de educación laboral que prepara al trabajador para desempeñar un cargo dentro de la empresa, es necesario que la empresa reconozca la importancia, debido a que el entrenamiento permite desarrollar habilidades que ayudan a la ejecución de las tareas que se realizan en el cargo.
En la actualidad la empresa Sonoco cuenta con un formato para realizar solicitudes de capacitación (F-RH007), se realiza a todo nivel, para todos los cargos. Al momento de solicitar una capacitación, el jefe del área debe diligenciar junto con el trabajador la solicitud y autorizarla con la firma y entregarla en recursos humanos; el gerente de recursos humanos evalúa y valida si se otorga dicho beneficio al trabajador. En el momento en que se otorga la capacitación, el seguimiento que se realiza es validar las horas por mes que el trabajador está empleando en la capacitación (horario laboral o extra laboral) y se reportan a la asistente de recursos humanos, quien en un informe en Excel suma las horas y es el informe que a fin de mes reportan como capacitación; al finalizar la capacitación el objetivo y aplicación de la capacitación es mínima.
El área de seguridad industrial programa capacitaciones acordes a la prevención y cuidado en el trabajo, en compañía de la ARL Sura y el médico ocupacional (cronograma de capacitación mensual ver Anexo D). Es la capacitación que todos los trabajadores conocen y que está definida con anterioridad por cada mes, donde se definen los temas, los participantes, las fechas, horas y expositor.
Tabla 3. Actividad, trabajadores y horas de capacitación Actividad Cantidad
personas/año Total horas
mes/trabajador
Educación superior formal 15 25
Educación no formal (educación para el trabajo y desarrollo humano)
30 16
Educación informal Entrenamiento interno – seguridad industrial y salud ocupacional
Todo el personal 20
Fuente: Elaboración propia.
6.3. Auditoría evaluación de desempeño
En Sonoco la evaluación de desempeño es una práctica que se utiliza para
demostrar el cumplimiento de los objetivos formulados a nivel individual; de igual
manera, aprueba obtener datos confiables que permiten ser procesados, tomar
decisiones en busca de mejorar o incrementar el desempeño de los trabajadores
dentro de la empresa.
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La empresa considera que la evaluación de desempeño les permite realizar una
labor que integra las funciones por trabajador y al final por áreas. Teniendo
conocimiento de lo que pretende la empresa, la práctica se debe realizar de
manera valida, efectiva y confiable, donde se encuentre un nivel de medición que
sean estandarizados y permitan ser verificados.
La evaluación de desempeño en Sonoco se realiza cada año, mediante un
formulario en Excel, que es enviado vía correo a los jefes y líderes de procesos
que tengan personal a cargo. Al momento del diligenciamiento de dicho formulario
el evaluador debe tener en cuenta los siguientes aspectos: Calidad del trabajo,
conocimiento del trabajo, iniciativa y creatividad, compromiso con el trabajo,
trabajo en equipo, presentación personal, compromiso con la seguridad,
motivación, comunicación, atención, memoria y relaciones interpersonales.
De igual manera el documento de evaluación de desempeño cuenta con un
espacio que le permite al evaluador identificar las oportunidades de mejoras y
realizar recomendaciones. Al final se debe generar un diagnóstico y un resultado
general de la evaluación.
Se indagó sobre la evaluación del desempeño aplicada a los trabajadores, específicamente en la evaluación de categorías del personal obteniendo los siguientes comentarios,
Si, la evaluación del desempeño se realiza anual. Se evalúan competencias, y se realiza una retroalimentación, resultados… También se realiza la evaluación del PM a nivel corporativo, cargos clave: si se logran los objetivos al 100% se entrega un bono que está establecido en el presupuesto. Pero este bono solo aplica para jefes y gerentes. (Anexo C).
De acuerdo con los resultados obtenidos de la evaluación del rendimiento, las
acciones a seguir por parte del área de Recursos Humanos son:
Aplicación del Plan sucesión -que es soportado por PM (personal gerencial
y cargos medios, personal clave)-. Cuyo objetivo es la escogencia de
personal potencial, brindando la oportunidad de crecimiento en el cargo.
El personal con mal desempeño se retroalimenta sobre los resultados y se
hace plan de recuperación o nivelación a tres meses; el no cumplimiento
del plan, es causal de desvinculación.
Socialización de la evaluación de desempeño, el personal en periodo de
prueba (dos meses) y la evaluación anual (mal resultado).
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Verificación del cumplimiento de objetivos cada año, revisión del plan de
desarrollo personal 2015, liderazgo y proyección. Utilización de planes de
sucesión para el año 2015.
La evaluación de desempeño del personal operativo se evalúa respecto a la calidad del trabajo y la satisfacción. A pesar de que fue limitada la información para verificar la aplicabilidad de cada uno de los procedimientos, es importante apuntar que de igual manera se hizo impreciso el constatar la actualización de cada uno.
6.4. Políticas extralegales
La empresa cuenta con una política de beneficios voluntarios para los trabajadores vinculados directamente con SONOCO y cubiertos por la política, la cual es entregada a cada trabajador en el momento del ingreso.
Tabla 4. Políticas extralegales de SONOCO Beneficios Definición
Bono de fin de año Cada trabajador recibe un bono equivalente a 36 días de salario básico diario.
Bono de estabilidad
Cada trabajador un bono equivalente a 1 día de salario básico diario por cada año de servicio continuo que tenga el trabajador en la empresa.
Bono de vacaciones Cada trabajador recibe un bono equivalente 27 días de salario básico diario, por cada periodo anual de vacaciones cumplidas
Auxilios y becas
Auxilio escolar para matrícula de hijos de trabajadores
Auxilio para gastos por muerte de familiares
Auxilio por nacimiento de hijos Auxilios para anteojos o lentes de
contacto Becas para educación de hijos de
trabajadores Becas para educación de
trabajadores (80% del semestre respectivo)
cuentan con condiciones y algunas restricciones para aplicar
Fuente: Elaboración propia
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6.5. Análisis y puestos de trabajo
El análisis de puestos permite a recursos humanos obtener el perfil del cargo y
estar fuerte en las características de la persona apta para su desempeño de
acuerdo a su capacidad y experiencia, proporcionando transparencia al proceso
de contratación. De igual menara orienta el proceso de formación y brinda
posibilidad a la gestión de la carrera profesional.
La técnica de análisis y puesto de trabajo es primordial para las prácticas que
necesite implementar y ejecutar recursos humanos en la empresa; permite la
recolección de información detallada de forma estructurada y clara; por tanto debe
llevarse a cabo luego de que la empresa ha determinado sus objetivos a largo
plazo.
En este apartado se presenta la impresión sobre el análisis y puestos de trabajos
se indagó al jefe de Recursos Humanos de SONOCO, a la pregunta sobre si se
efectúan análisis de los puestos de trabajos y cuentan con documentos o cánones
establecidos para dicha labor responde de la siguiente manera:
Sí, perfiles de cargos y mapas funcionales. Descripción de funciones, atributos tales como: academia, experiencia habilidades, formación técnica, [el análisis se realiza para la], Apertura de nuevos cargos (creación). Reemplazos, ajustes salariales, compensación. (Anexo C).
Lo anterior confirma que se aplican los procedimientos establecidos por los documentos formales en la caracterización, de igual manera se siguen los procedimientos observados en la Ilustración 7. Respecto a la actualización de descripciones y requisitos para los puestos de trabajos, la respuesta del Jefe de Recursos Humanos es que, “No se hace con frecuencia 2008 – 2010, la idea es poder lograr que se realice cada 2 años. Si se dispara con la nueva propuesta” (Anexo C).
6.6. Sueldos y salarios
En Sonoco a pesar de la importancia que tiene el salario para los trabajadores y sobre todo como práctica de retención del talento humano, en la actualidad la empresa no tiene establecido un programa salarial. De acuerdo a la información obtenida de la empresa.
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Una de las preguntas realizadas a los trabajadores en cuanto a la percepción de la asignación salarial; si ésta se encuentra en la media frente al mercado laboral, el Jefe de Recursos Humanos contestó:
En la empresa existe una valoración Hay Group y estudios de salarios por Acrip: cuyo objetivo es llegar a la media del mercado. En la actualidad sólo se valoran con éstas herramientas soportadas por éstos expertos, cargos Gerenciales y de Jefatura. Atcualmente = 10% anual; Hay 15% corporativa; 10% local y según los estudios de Acrip. (Anexo C).
Confirmando las respuestas de los trabajadores, el Jefe de Recursos Humanos afirma que no existe equidad interna y externa en los salarios.
Si hay inequidad en los salarios. Existe por alto rendimiento y por desempeño. Hace parte de la antigüedad generar conciencia para llegar al equilibrio y la motivación (gente satisfecha). (Anexo C).
A pesar de existir una inconformidad generalizada, existen planes de retribución
basados en el rendimiento, mediante los cuales los gerentes y jefes hacen
retribución por mérito, además, estos se soportan o se apoyan en políticas de
beneficios o extralegales como auxilios, becas y bonos. Los planes prestacionales
son comunicados a los empleados contratados directamente por la empresa.
Dando continuidad a los diferentes temas abordados con la gerente de recursos
humanos, nos adentramos a la capacitación que ofrece la empresa. La
capacitación carece del análisis de las necesidades de formación dado que no se
cuenta con un,
Plan anual de capacitación, sería escoger un grupo que puedan asistir por cada tema que se plantee; por ejemplo: comunicación, liderazgo, protocolo y etiqueta, habilidades, entre otras. (Anexo C).
6.7. Desarrollo personal y de carrera
Para las empresas es necesario e importante atenuar que el desarrollo sea idóneo y próspero al igual que el desarrollo de sus trabajadores, pretendiendo así el mutuo beneficio. Se valida con la información de la empresa Sonoco, que el plan carrera es el proyecto individual y/o grupal, que requiere de un pacto entre empresa y trabajador
Con la pesquisa realizada al jefe de Recursos Humanos, se indagó sobre la existencia de alguna política de planificación del Plan Carrera,
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No, no hay una política, no está ese plan de sucesión donde indique los pasos que debe seguir el colaborador, sin embargo es el gerente el encargado de contribuirle y enseñarle al colaborador. (Anexo C).
Esta última impresión corrobora que la existencia del Plan Carrera requiere una organización o derrotero sistematizado de procedimientos, afianzando aún más este trabajo de investigación.
Para finalizar, el entrevistado validó que de acuerdo a los procesos ya descritos, considera que las prácticas que influyen con mayor porcentaje en la retención del talento, son: desarrollar al personal y proyectarlo (plan carrera); tener una política de salario por competencia y la política de extralegales.
La caracterización presentada, hace parte de los procedimientos que tienen relación con los aspectos de la retención del talento humano y que a su vez son prácticas realizadas por SONOCO, al ser parte de dinámicas como selección, contratación, capacitación del personal, la propuesta final de esta investigación realiza la integración de estas actividades donde a modo de sinergia se verán integradas que minimizará la fuga de talento.
Tomando los resultados de la percepción de los trabajadores en la evaluación de desempeño, sueldos y salarios, capacitación y el análisis de los puestos de trabajo y la percepción por parte del jefe de Recursos Humanos de SONOCO, se describe a continuación la propuesta que integra los elementos de caracterización y la información obtenida.
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Tabla 5. Caracterización
ACTIVIDAD ACTUALIDAD RESPONSABLE ¿INFLUYE EN LA RETENCIÓN?
SELECCIÓN DE PERSONAL
Se aplica para todo los cargos solicitados
en Sonoco de Colombia planta Cali. Se
le hace seguimiento por parte de
calidad para cumplir con el
procedimiento, en los tiempos
establecidos por cada cargo y los
estándares. Se están realizando
cambios en los tiempos de
cumplimiento.
Recursos Humanos,
Lideres y jefes de
procesos - Agencias
de reclutamiento
Apoya el proceso de retención, porque es el primer filtro para
iniciar seleccionando el mejor talento, para luego
implementar todas las prácticas que permitan tener a gusto y
cumplir las expectativas del trabajador.
CONTRATACIÓN, INDUCCIÓN,
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
En la actualidad Sonoco no cuenta con
una práctica estandarizada y conocida
por todos, que permita implementar a
cabalidad las practicas de tener una
contratación directa por la empresa y
cuando es viable por una agencia
temporal. De igual manera las prácticas
de la inducción, capacitación y
entrenamiento están en mejoras
continuas, sin llegar a tener un plan
establecido en la actualidad.
Recursos Humanos,
Lideres y jefes de
procesos
La contratación no está apoyando la retención del personal,
teniendo referencias de contar con contratos a termino fijos e
indefinidos, lo que no genera mucha seguridad al personal
con el tipo de contrato fijo.
El plan de inducción si apoya directamente la retención,
proporciona al nuevo trabajador confianza de que no está solo
en el proceso, de que la empresa se ocupa para que el
aprenda a conocer los procesos y la empresa. El
programa de capacitación y entrenamiento no es formal, no
se encuentra por escrito ni divulgado, por tal razón no cuenta
con una aplicación, ni seguimiento exhaustivo que rinda
cuenta de la inversión y aplicabilidad en los diferentes
procesos.
AUDITORIA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Se aplica la evaluación, es conocida por
todo el personal, se aplica cada año y es
almacenada y custodiada por el
gerentes de recursos humanos.
Recursos Humanos,
Lideres y jefes de
procesos
No tiene mayor incidencia en la retención del talento humano
en la empresa, teniendo en cuenta que se están obviando
algunos pasos importantes dentro del proceso, como son: la
retroalimentación con el trabajador, tener en cuenta los
resultados de la evaluación para los incrementos salariales,
ascensos, promociones, entre otros.
POLITICAS EXTRALEGALES
La política se encuentra debidamente
documentada y aplicada de acuerdo a
los parámetros que en ella se
establecen.
Recursos humanos
La política si influye en la retención del talento, motiva al
personal con los bonos y auxilios establecidos en ella, los
trabajadores valoran de cierta forma el poder contar en las
diferentes fechas con dinero extra, que proporciona
tranquilidad, como por ejemplo el bono de vacaciones, el
auxilio funerales, considerando de igual manera que en otras
empresas no cuentan con dichos beneficios.
ANALISIS Y PUESTOS DE TRABAJO
En la actualidad se realiza como
instrumento para recolectar
información detallada y clara. Carece de
actualización, no re realizan con
frecuencia.
Recursos Humanos,
Lideres y jefes de
procesos
El aporte a la retención del talento en Sonoco es bajo, carece
de formalidad y estrategia para que la aplicación funcione y
sea práctico en el proceso de recursos humanos. El no contar
con información actualizada, es lo que no permitirá tomar
decisiones acertadas.
SUELDOS Y SALARIOS
Se realizan incrementos en los salarios,
pero no corresponde a una política o
programa salarial.
Gerencia general y
recursos Humanos,
Los salarios de la empresa no se encuentra en la media del
mercado, por tanto es considerado que no aporta a la
retención del talento humano, con facilidad los trabajadores
se van a la competencia.
DESARROLLO PERSONAL Y DE
CARRERANo existe
Gerencia general,
recursos Humanos,
Lideres y jefes de
procesos
No hay una política, no está ese plan de sucesión donde
indique los pasos que debe seguir el colaborador ni la
empresa, sin embargo es el gerente el encargado de
contribuirle y enseñarle al colaborador que es leal elegido.
CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN HUMANA A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS DE RETENCIÓN DE TALENTO
HUMANO QUE ACTUALMENTE IMPLEMENTA LA EMPRESA SONOCO DE COLOMBIA LTDA., DURANTE EL PERIODO COMPRENDIDO ENTRE NOVIEMBRE 13 DE 2014
A MAYO 30 DE 2015.
Fuente: Elaboración propia
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7. PERCEPCIÓN DE LOS TRABAJADORES DE SONOCO
COLOMBIA FRENTE A LAS PRÁCTICAS DE RETENCIÓN DE
PERSONAL ACTUALES
Con el fin de dar cumplimiento al segundo objetivo planteado, el cual identifica la percepción de los trabajadores de SONOCO, se desarrolló una encuesta (ver Anexo A) que permite obtener la opinión del personal frente a las practicas actuales que implementa la empresa para retener el talento humano en la organización.
La encuesta mide la percepción de los trabajadores frente a la evaluación del desempeño, desarrollo personal y de carrera, sueldo, salario y capacitación; aspectos que se presentan basados en su orden y diseño de la encuesta-.
Luego de recolectar la documentación con la información solicitada a través de la técnica de encuesta, la cual fue diseñada en un cuestionario compuesto por dieciséis ítems de tipo abanico, el cual consiste en dar una serie de alternativas en las respuestas, dando opción de que el encuestado escoja la que considere conveniente; posteriormente se procedió a la interpretación y análisis de cada ítems, para dar cumplimiento al desarrollo de los objetivos diseñados.
A continuación se detallan los resultados por tema y por cada uno de los ítems evaluados:
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7.1. Evaluación de desempeño
Ilustración 8. Evaluación de desempeño Fuente: Elaboración propia.
En el gráfico anterior de evaluación de desempeño (ED) se evidencia que el 62,16% de los empleados encuestados, están de acuerdo con los métodos de evaluación utilizados por SONOCO, mientras que el 37,84% está en desacuerdo, lo que significa que aún existe un alto porcentaje de trabajadores que consideran que faltan acciones de mejoras en este proceso. Así el 66.5% de los empleados tiene una buena percepción sobre la oportunidad de mejora que ofrece la empresa cuando la ED no es la esperada, sin embargo un 32.1% de la población encuestada considera que no ofrece oportunidad de mejora en caso de obtener resultados no satisfactorios en la ED.
Teniendo en cuenta la frecuencia con que se aplica la ED, el 70,27% de los encuestados están de acuerdo, mientras el 29,73% está en desacuerdo, teniendo en cuenta que la ED se realiza anualmente. Por otra parte existe un 67,57% de los encuestados que consideran que las evaluaciones practicadas de desempeño son un incentivo para su crecimiento laboral y personal, caso contrario del porcentaje restante 32,43% que están en desacuerdo.(Ilustración 8).
Con respecto a la práctica de evaluación de desempeño y de acuerdo a la percepción de los trabajadores, se evidencia que la práctica de ED implementada por SONOCO, cuenta con un porcentaje significativo del 66% de encuestados que manifiestan satisfacción en ésta práctica; sin embargo, existe un 34% de inconformidad respecto a la ED aplicada por SONOCO, porcentaje representativo que considera se requiere de acciones correctivas.
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Teniendo en cuenta el importante porcentaje de satisfacción que arroja la encuesta; SONOCO desperdicia información valiosa que se encuentra en la ED, sabiendo que es una herramienta tan funcional que complementa a las otras prácticas.
7.2. Desarrollo personal y de carrera
Ilustración 9. Desarrollo de personal y de carrera Fuente: Elaboración propia.
La información recolectada en la encuesta donde se consultó la percepción de los trabajadores frente a la práctica de desarrollo personal y de carrera implementada en SONOCO, arrojó un 43,25% de encuestados que considera que la empresa contempla la opción de cubrir vacantes con personal interno; mientras que el 56.76% de los encuestados están en desacuerdo, considerando así, que la empresa cuando existen vacantes contempla como primera opción reclutar personal externo
En el grafico se evidencia el alto porcentaje de trabajadores encuestados que equivale al (91,89%), que saben, que con su buen desempeño pueden lograr una estabilidad laboral en SONOCO; mientras que sólo el (8,11%), de la población encuestada está en desacuerdo, de ésta manera la empresa esta fortalecida en ésta práctica. Por otra parte al preguntarle a los encuestados si la empresa permite al personal desarrollar proyectos por iniciativa propia y si les apoya asignando los recursos necesarios, la respuesta del 41,9% de los encuestados considera que si se les permite y se les apoya en las iniciativas, sin embargo el 58.11% está en desacuerdo con la práctica, evidenciando que no está definida ni es clara la práctica dentro de la organización. (Ilustración 9).
68
La relación 50-50 se presenta en el ítem donde a los trabajadores se les indaga sobre la oportunidad de transferencia y promoción dependiendo de su desempeño y preparación. (Ilustración 9).
De manera general se observa que la respuesta de los trabajadores encuestados de SONOCO, valoran aspectos importantes como es poder contar con estabilidad laboral de acuerdo al porcentaje de su desempeño, lo que conlleva a los trabajadores a esforzarse en su desempeño todos los días. De igual manera se pudo evidenciar que a los trabajadores les gusta hacer propuestas que ayuden a la productividad, poder innovar con nuevos proyectos, siendo necesario contar con el apoyo de la empresa.
El plan de desarrollo personal y de carrera carece de formalidad y divulgación a todo nivel, para la administración del plan de carrera se puede considerar hacer una sinergia entre las prácticas que ayudan a mejorar el desempeño y a retener el talento en la organización.
7.3. Sueldos y salarios
Ilustración 10. Sueldo y Salarios Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica sueldos y salarios se observa que el 78,37% de los encuestados están en desacuerdo con la administración de sueldos y salarios de la organización mientras el 21,62% está de acuerdo con este ítem.
69
En cuanto a la media salarial se refiere, el 34% de los trabajadores están de acuerdo, mientras que el 66% no están de acuerdo, porcentajes con diferencias muy grandes. Por otra parte en el ítem que establece si la organización aplica un sistema de compensación variable que estimula la motivación por el logro personal se puede evidenciar que el 83,78 % de los encuestados están en desacuerdo y el 16,22 de acuerdo.
En la práctica de retención de talento humano presentada existen porcentajes alarmantes de desacuerdo de los empleados, lo cual evidencia que en el área de recursos humanos existe un deficiencia en la aplicación de esta práctica, por tal motivo es de vital importancia reforzar y restablecer la estructura de sueldos y salarios de la organización. Puesto que son factores motivacionales directos de los trabajadores para continuar en la organización y realizar las funciones correspondientes a sus cargos de manera eficiente y eficaz. (Ilustración 10).
7.4. Capacitación
Ilustración 11. Capacitación Fuente: Elaboración propia.
El balance realizado por parte de los trabajadores en cuanto al equilibrio entre técnica y desarrollo del ser muestra que, un 73% se encuentran en desacuerdo, o manifiestan que no se presenta de forma equitativita, mientras que un 27% están de acuerdo. Además se nota lo distante en resultados frente a la precepción de los trabajadores respecto a que el personal se preocupa por capacitarse con la
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premisa de que si son capacitados representan beneficios para la ruta de carrera, un 69% está de acuerdo y el 31% en desacuerdo.
De nuevo se presenta una importante fluctuación en la percepción, se consultó sobre si el entrenamiento recibido por parte de la empresa es secuencial y en búsqueda de alcanzar los objetivos; el 72% ven positivamente este ítem y el 28% están en desacuerdo. No obstante y en secuencia de la consulta realizada, el 12% de los trabajadores están de acuerdo y el 88% en desacuerdo respecto a si la organización cuenta con planes y programas de capacitación que se aplican a requerimientos específicos (Ilustración 11).
La capacitación como parte de las prácticas de retención del talento humano en la empresa, cobra poder, si se asocia al plan de desarrollo y carrera; donde se involucran a todas las áreas de la empresa. Por tanto la capacitación permite que el proceso de enseñanza y aprendizaje sea dirigido de acuerdo a los requerimientos específicos. Como se evidencia en la gráfica anterior, un gran porcentaje de los trabajadores encuestados consideran que la empresa no cuenta con programas de capacitación que sean aplicadas a los requerimientos específicos.
Tabla 6. Percepción de los trabajadores
ACTIVIDAD ACTUALIDAD RESPONSABLE ¿INFLUYE EN LA RETENCIÓN?
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Los trabajadores conocen la
práctica de la evaluación de
desempeño, se sienten
cómodos con la metodología
y la programación. No es
tenida en cuenta en los
demás procesos con los que
cuenta la empresa.
Gerente de recursos
humanos /Gerente/
Jefe de área
La influencia en la retención del personal es
baja, debido a que la práctica de evaluación
de desempeño sola no funciona, se debe
incluir en las demás practicas para lograr que
funcione. SONOCO desperdicia información
valiosa que se encuentra en la ED, sabiendo
que es una herramienta tan funcional que
complementa a las otras prácticas.
DESARROLLO PERSONAL Y DE CARRERA
Los trabajadores no perciben
que exista en la empresa
desarrollo de personal y de
carrera.
Gerencia de Recursos
Humanos- Estudiante
en práctica Ingeniería
Industrial
No influye en la retención del personal,
debido a que no preparan al personal para
ocupar las vacantes que se presenten, para
alcanzar nuevos objetivos, el apoyo a
proyectos por iniciativa propia es bajo, al
igual que las transferencias.
SUELDOS Y SALARIOS
Los trabajadores perciben
que salarios se ajustan por
porcentajes general para
todos, no existe equidad, la
empresa no aplica un sistema
de compensación variable
que estimule la motivación al
logro.
Gerente de recursos
humanos /Gerencia
general
Una de las práctica que requiere de
atención rápida es la remuneración de los
trabajadores de Sonoco, es la práctica con
mayor desequilibrio y que genera mayor
desmotivación a los trabajadores de Sonoco.
CAPACITACIÓN
El personal se preocupa por
prepararse, teniendo en
cuenta los beneficios que la
capacitación y
entrenamiento trae para
ellos
Gerente de recursos
humanos/Jefe de
área
La empresa no cuenta con un balance entre
la capacitación técnica y la capacitación para
el desarrollo del ser; falta implementar
programas de capacitación que se apliquen
de acuerdo a los requerimientos específicos.
OBJETIVOPERCEPCIÓN DE LOS TRABAJADORES DE SONOCO COLOMBIA FRENTE A LAS PRÁCTICAS DE
RETENCIÓN DE PERSONAL ACTUALES
Fuente: Elaboración propia
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8. PLAN DE MEJORAMIENTO A LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
HUMANA PARA RETENER EL TALENTO EN SONOCO DE
COLOMBIA LTDA.
La propuesta que se presenta es, la explicación de cada una de las políticas extralegales y procedimientos de las mismas con que cuenta SONOCO, con el fin de proponer un nuevo diseño de prácticas en la gestión humana con el objetivo de retener el talento humano en SONOCO. Esta propuesta surge del análisis de la bibliografía consultada, la información suministrada por la empresa y el resultado de las encuestas y entrevista realizadas tanto a trabajadores como al jefe de personal.
8.1. Definición del Plan de Carrera
A continuación se propone la creación de un Plan Carrera para los trabajadores de SONOCO; establecer este plan contribuirá con la motivación del personal dado que les brinda una visión y se les abren las puertas a diferentes oportunidades a las que pueden suscribirse como parte de su crecimiento profesional y personal. En resumen el plan de carrera ayuda a alinear y desarrollar al individuo.
Para una organización es importante conocer las metas y expectativas de sus trabajadores, puesto que le permite contar con las bases para complementar el mapa de profesionales, lo que traducirá para la organización un aumento en la productividad y un fortalecimiento al retener el talento humano clave, recordando lo mencionado en el marco teórico, donde se resalta que para la empresa la gente debe ser importan y tenida en cuenta, teniendo en cuenta que aportan el capital intelectual y la experiencia, para mejorar los procesos y mantener una sinergia entre sí.
La crisis que presentan hoy las empresas es un reto para el departamento de recursos humanos, puesto que se debe garantizar la retención de un capital intelectual y evitar el robo de talentos y la desmotivación de los trabajadores. Por tanto lo más utilizado en la actualidad es la promoción interna, se considera una herramienta que ayuda a motivar y a convencerse que juntos (organización y trabajador), pueden crecer y celebrar éxitos personales, debido a que también hace parte de los éxitos de la empresa.
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8.1.1. Estructura plan carrera
A continuación se presentan las siguientes pautas necesarias para un Plan Carrera estructurado y efectivo. La empresa debe agrupar los procesos de gestión humana que aportan a la conformación del documento que marca la pauta y da orientación a los departamentos y en especial a los líderes de procesos para identificar, proponer, desarrollar y retener el talento en la empresa.
Definir el organigrama. Cada posición requerida y la definición de roles a nivel general, es importante a la par de una definición por medio de un organigrama “mapas de sustitución u organigrama de carrera” esta tarea es competencia del área de Recursos Humanos, este organigrama debe identificar posiciones y roles dentro de las diferentes áreas que componen la organización; pretendiendo que ayude a que el equipo de trabajo con su desempeño sean elementos clave para la producción; teniendo en cuenta que debe estar alineado con los objetivos, políticas y posibles cambios internos y externos que se produzcan.
Se deben plantear las necesidades actuales y futuras, donde entren a participar las áreas más críticas y se pueda evidenciar la rotación de personal, al igual que la escasa capacidad de suministrar personal en posiciones específicas. Tomando como referencia lo planteado por Chiavenato (2002) en los 5 modelos que ayudan a una buena planeación de personal; el modelo de sustitución de cargos claves, es en el que se concentra esta propuesta. Por tanto, se considera que la planeación de personal debe permitir asegurar que el personal requerido sea el apropiado y esté disponible, logrando así que la “oferta y la demanda presente y futura de los trabajadores” se cumpla. Es por ésta razón que se deben considerar los siguientes pasos o actividades:
Contar con la estratégica de la organización. Lo que permitirá alinear las prácticas de retención del personal que se ajuste a la estrategia y a los cambios.
Tener presente y claro qué personal se necesita según la estructura, políticas y cultura de la organización; sin dejar de lado los cambios significativos que se pueden avizorar y que son inaplazable como es el caso de las jubilaciones, entre otros.
La organización debe establecer y dejar público lo que ofrece a las personas que ingresan a formar parte de ella.
Definir desde el principio oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional dentro de la organización.
Definir los puestos de trabajo, las competencias y los perfiles requeridos para desempeñar cada puesto. Se considera fundamental y significativo que para efectuar un plan de carrera, la organización cuente con la descripción de los
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puestos de trabajo, donde se identifiquen las actividades, responsabilidades e interacción con las demás áreas de la organización. Al definir y analizar el puesto de trabajo permite obtener información específica que es fundamental debido a que determina e incide en el tipo de persona que se debe seleccionar.
Para complementar esa descripción de puestos de trabajo es necesario que se definan las competencias laborales por posición; a las competencias se les debe dar un enfoque que contenga información, tanto de conocimientos, como de habilidades, actitudes y comportamiento. Como lo describe González (2006):
Competencias técnicas: formación básica, formación complementaria, experiencia laboral.
Competencias organizacionales: trabajo en equipo, responsabilidad, compromiso con la mejora.
Competencias genéricas: conciencia de la calidad, orientación al servicio, creatividad e innovación, automotivación.
Competencias específicas: observación, concentración. Habilidad mental, prácticas seguras.
Los perfiles de cargos deben estar bien diseñados, este documento debe contener de manera precisa aquellas habilidades, actitudes, educación y formación, que contemplan las competencias. Contar con los perfiles de cargos facilita la selección debido a que garantiza que la persona a contratar o a postular cumple los requisitos y se adecua a las políticas y valores organizacionales.
Al construir el perfil del cargo y describir el puesto es primordial tener presentes: los detalles generales del puesto, actividades y responsabilidades, posición dentro de la estructura u organigrama, rango o banda de remuneración, indicadores de medición, cualidades personales, habilidades y experiencia.
Estas prácticas acarrean tener una visión y contar con la colaboración y ayuda de la Gerencia General, que apoya la estructura de los equipos de trabajo y otorga tecnologías que se orientan alcanzar los objetivos y metas a nivel global de la organización.
Desarrollar posibles mapas de carrera. Este paso permite delinear las posibles vías de desarrollo y crecimiento profesional que puede asumir una posición en la organización. El plantear un mapa de carrera como una práctica, trae grandes beneficios tanto a la organización como a cada uno de los trabajadores de la misma. Por ejemplo contar con personas preparadas, calificadas; la formación adecuada y el conocimiento, proyectan un mejor desempeño y mejores oportunidades para que la organización tenga éxito.
La planeación para elaborar el plan carrera es importante, continuar y construir un plan de acción, donde se plasme cuál será el seguimiento, logros y objetivos por los que se trabajaran. Es importante tener en cuenta que no contar con la
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metodología del plan de carrera trae consecuencias al proceso, tales como: perplejidad con relación a las posibilidades de crecimiento profesional; capacitaciones orientadas únicamente al beneficio organizacional, dejando de lado las necesidades profesionales y personales del trabajador; desequilibrio entre la estrategia organizacional con relación a las expectativas del trabajador, conllevando así a la desmotivación que se refleja en la rotación del personal.
Realización del proceso formal de evaluación de desempeño. La evaluación del desempeño permite compilar información individual empleado y del proceso de cada trabajador. Las evaluaciones del desempeño y el plan de carrera unida como herramientas aportan mucho al plan general para tener equipos competitivos y exitosos. Es de gran ayuda que el programa de evaluación se planee en detalle, se le haga seguimiento y se realicen las actualizaciones y mejoras constantemente.
La evaluación del desempeño es el documento que reúne y permite hacer una revisión formal de los resultados laborales por cada individuo. En este proceso se involucran directamente los líderes de procesos y/o jefes de áreas y el empleado, quienes juntos deben planear, hacer seguimiento y revisar los objetivos y competencias.
La ventaja que tienen las organizaciones que implementan la evaluación de desempeño, es poder darle valor al trabajo; un buen sistema de evaluación permite medir el nivel de competitividad, dar seguimiento, brindar retroalimentación, medir las fortalezas y debilidades, identificar necesidades de capacitación, potenciar el proceso y el trabajador.
Identificar talentos claves en la organización. Para identificar el talento clave dentro de la organización es importante conocer las posiciones claves; teniendo en cuenta que los cargos claves tienen gran nivel de importancia y responsabilidad en el cumplimiento de las estrategias según la cadena de valor de la organización y su estructura. Por tanto, para seleccionar los talentos o trabajadores claves, se hace por sus conocimientos, funciones, desempeño y competencias. Se pueden identificar por medio de la evaluación de desempeño; es a éstos trabajadores a quienes se incluyen en el plan carrera especial.
Al elaborar un plan de carrera se necesita que la organización piense cómo va a reemplazar a los trabajadores claves, dando participación a otros trabajadores dentro de la misma organización, convirtiéndose en un semillero de talentos. Lo que se busca con el plan es que haga parte de la retención de talentos, además de este plan, es importante acompañar éste proceso con una muy buena política y estructura salarial y de incentivos.
Identificar capacitaciones de acuerdo a las competencias que se deben implementar y desarrollar en un plan de acción. Unos de los objetivos principales de las competencias laborales es mejorar la calidad del producto o
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servicio, esto ayuda a romper los obstáculos que impiden que las empresas agilicen la capacitación y/o formación de su personal.
Las capacitaciones buscan dar orientación y tienen un propósito de formación, éste puede ser de modo formal o informal; es justamente la orientación de la persona al desempeño solicitado en la organización, lo que ha sido la inspiración principal para fijar un sistema de gestión por competencia laboral, en busca de mejorar el desarrollo personal y de lograr un cambio en la cultura organizacional. Éste tipo de capacitación tiene una orientación que va dirigida a un grupo de personas específicas de acuerdo a la posición y a la práctica.
Cuando se cuenta con el análisis y descripción de cargos, éste permite identificar y definir competencias con antelación; permitiendo así, que las capacitaciones que requiere el trabajador para lograr estar al nivel requerido sean programadas. Lo que conlleva al trabajador a seguir avanzando en el desarrollo de una carrera profesional y personal dentro de la organización.
El proceso de capacitación al que se hace referencia, se compone de cuatro ejes: desarrollo de competencias estratégicas, desarrollo del ser, formación de competencias y técnicas y por último en formación de competencias HSEQ Adicionalmente para darle inicio a la estructuración e implementación del proceso de capacitación es necesario tener en cuenta los datos arrojados por la evaluación de desempeño realizada de manera individual a los empleados de la organización de acuerdo a estos resultados se determinará en qué porcentaje está el empleado, y cuanto le falta para así alcanzar el 100% del cargo desempañado o en su defecto a desempeñar. Posteriormente se aplica el cronograma de capacitación, reforzando de tal manera el eje y a su vez los ítems en los cuales el empleado necesita refuerzo.
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Ilustración 122. Capacitación Fuente: Elaboración propia
Dar lanzamiento y comunicar el Plan. Cuando se considera que el plan está listo, es buscar el espacio de comunicar a los trabajadores que participaran para que lo conozcan y se enteren de todo lo que incluye; de igual manera se espera que se reciba retroalimentación y evaluación del proceso en general, lo que permitirá ir ajustando y perfeccionando el plan o programa, que conlleven a que las posibilidades de éxito sean mayores. Todo el plan contempla unos retos y unos objetivos a alcanzar, por tanto están incluidas unas competencias y habilidades que permitirán desarrollar mejor el puesto que desean desempeñar.
Hacer seguimiento y monitorear. El seguimiento constante garantiza que el plan
de acción está acorde a lo planteado o que permita hacer las mejoras pertinentes,
todo apuntando a que los objetivos se logren satisfactoriamente. Con éste paso se
puede obtener el resultado de que si es vital e importante implementarlo, porque
se observan los resultados de todo el proceso en general; considerado de alguna
manera el que integra el todo del programa; de igual manera permite que los
trabajadores expresen sus perspectivas, dudas y adelantos (ver propuesta de
formato
77
Tabla ).
Tabla 7. Propuesta formato: identificación del personal al retener Está el empleado en el programa de talentos claves a
desarrollar. SI NO
Se le notificó al trabajador de que hace parte de
dicho programa. SI NO
Se está desarrollando al rabajador para la proyección
en la organización. SI NO
Recibe acompañamiento y se le hace
retroalimentación sobre la labor o proyecto asignado. SI NOEl resultado de la evaluación es satisfactoria,
comparándola con los resultados esperados en el
tiempo. SI NO
Está el trabajador entusiasmado, motivado y acorde
con la nueva posición y función asignada. SI NO
El trabajador continúa en el proceso de desarrollo. SI NO
El empleado continúa en la organización SI NO
Observaciones:
Firma Jefe o Líder
Firma trabajador
Identificación de personal a retener
Fuente: Elaboración propia
El Plan Carrera es un mecanismo que se debe mirar desde dos perspectivas, de beneficio mutuo en la relación empleador y empleado, en otras palabras es un equilibrio que garantiza motivación y crecimiento, productividad, ventas, posicionamiento en el mercado, entre otras, en la Tabla se evidencia un paralelo de beneficios, que surgirían de un Plan Carrera estructurado.
Tabla 8. Plan carrera beneficios individual y organizacional Beneficios trabajador (individuales) Beneficios organización
Proyección de los empleados con metas realistas dentro de la empresa.
Reducción de costos en reclutamiento, selección y entrenamiento.
Posibilidades de ascenso, promoción, mejor salario, status. Optimizar el tiempo de entrenamiento en el cargo.
Esfuerzo individual para desarrollar competencias, que permitan desempeñar un buen papel dentro de la empresa en la posición que se encuentre.
Empleado adaptado a la empresa, menos rotación y mejores resultados.
Oportunidades de que el empleado haga aportes valiosos, que ayuden a la empresa a tomar decisiones.
Empleado satisfecho incrementa la productividad, innovación y proactividad.
Afrontar nuevos retos y responsabilidades. Más confianza de parte de los empleados con la compañía, relaciones estrechas.
Fuente: Elaboración propia
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Tabla 9. Costo implementación plan carrera
ACTIVIDAD INDICADOR RESPONSABLE TIEMPO COSTO OBSERVACIONES
Definir el organigrama.Alta Gerencia - Nivel
Corporativo1 Semana -
Definir los puestos de trabajo, las
competencias y los perfiles
requeridos para desempeñar cada
puesto.
# de procesos realizados
# de cargos
Gerencia de Recursos
Humanos- Estudiante
en práctica Ingeniería
Industrial
2 meses 1.516.900
Desarrollar posibles mapas de carrera.
# total de trabajadores
# de trabajadores con
ascenso
Gerente de recursos
humanos /Gerente/
Jefe de área
2 mes 500.000 Reuniones periodicas de trabajo, el costo
de material de trabajo
Realización del proceso formal de
evaluación de desempeño.
# total de trabajadores #
de trabajadores evaluadosGerente/Jefe de área 1 Semana
- Socializar la evaluación de desempeño
Identificar talentos claves en la
organización.
# de evaluciones aprobadas
sobre el 90 % de calificacion
Gerente de recursos
humanos /Gerente/
Jefe de área
2 meses
500.000
Reuniones periodicas de trabajo, el costo
de material de trabajo
Identificar capacitaciones de acuerdo
a las competencias que se deben
implementar y desarrollar en un plan
de acción.
# de cursos realizados
# de cursos presupuestados
Gerente de recursos
humanos /
estudiante
2 meses
700.000
Cotizaciones estudio del costo en el
mercado (universidades)/ dedicación 1/2
tiempio
Dar lanzamiento y comunicar el plan.
# total de trabajadores que
integran el plan # de
trabajadores comunicados
Gerente de recursos
humanos /Gerente/
Jefe de área
Hacer seguimiento y monitorear. # de objetivos alcanzados
Gerente de recursos
humanos /Gerente/
Jefe de área
TOTAL COSTO 3.216.900
OBJETIVO ESTRUCTURA PLAN CARRERA COMO PRACTICA DE GESTION HUMANA PARA RETENER EL TALENTO HUMANO EN SONOCO
Fuente: Elaboración propia
8.2. Estructura de remuneración
La administración de la remuneración, permite aflorar en los trabajadores principios de pertenencia, identidad y participación, con lo que se pretende tener éxito tanto individual como empresarial; la remuneración (incentivos y recompensas) se convierte en el intercambio entre los trabajadores y la empresa, por el trabajo desarrollado. La remuneración debe contemplar unos objetivos claros, donde permita mantener una equidad salarial entre empleados y el mercado (interna-externa), ser competitivos con el mercado laboral; recompensar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de las partes (trabajador-
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empresa) contribuir a la motivación futura de trabajadores y lograr atraer nuevos y competitivos trabajadores; de igual manera incentiva para que se logre una mejor productividad y control en los costos, basándose en estrategias de calidad, seguridad, innovación, trabajo en equipo, entre otros.
La compensación es definida de distinta forma para cada persona en función de lo que representa y la percepción para cada una de ellas, por eso se torna complejo el tema. La compensación permite que el trabajador satisfaga las necesidades primarias, como por ejemplo la alimentación un techo para protegerse, el vestuario, entre otros; pero la realidad muestra que los trabajadores no miran la remuneración como esa parte que pretende mantener la posición competitiva y que busca premiarlo por la participación y contribución dentro de la empresa; para los trabajadores predomina una especie de ingratitud basado en el menor esfuerzo y lograr la máxima utilidad.
Para poder contrarrestar la percepción tanto de trabajadores y empleadores, es importante y necesario validar la información y contar con datos reales y confiables, apoyándose en las herramientas que brinda el mercado
En la actualidad el mercado ofrece aliados estratégicos que soportan la gestión de valoración y mapeos de cargos, al igual que estudios salariales. La medición por puntos o niveles y el estudio por funciones y cargos, son prácticas que cobran fuerza y son utilizadas para hacer el comparativo entre el perfil, funciones y responsabilidades que se tienen en la empresa frente al mercado. De igual manera el comparativo se hace por el sector al que pertenece la empresa, a nivel local o regional.
La empresa puede marcar la diferencia con un programa salarial (práctica de retención) o por el contrario le tocara ver como el talento clave se va a la competencia. Hay Group y Acrip, son empresas acreditadas, con alto recorrido y experiencia en temas de recursos humanos, por tanto vale la pena indagar cotizar y afianzar relaciones comerciales que soportan a las empresas.
La estrategia de remuneración o compensación total, es una práctica de retención de personal que propone programas de compensación propicios al entorno de la empresa. Para estos programas se debe trabajar con el personal que toma decisiones y tenga un panorama global de la estrategia organizacional, conocer la visión y misión a futuro de la empresa.
Un sistema de compensación debe ser efectivo; donde la compensación debe estar acorde con el desempeño tanto colectivo como individual; contar con una recompensa diferencial, que logre en los trabajadores aportar y ser competitivos; de igual manera es enlazar a éste programa el desarrollo profesional; diferenciar niveles y roles.
80
A continuación se propone una estrategia para definir la estructura de sueldo, fijación de salarios y niveles de remuneración como práctica de retención del talento humano en SONOCO.
Definir estructura de sueldos y salarios. Las empresas deben considerar la compensación como una herramienta útil, necesaria e importante, no sólo mirándolo desde el punto de vista de costes organizativo, sino también desde la posición individual, donde se tenga en cuenta a la hora de tomar decisiones, las diferencias especiales de cada trabajador.
SONOCO es una empresa que cuenta con aproximadamente 145 empleados planta Cali; por tanto es necesario establecer políticas de estructura rígida, que especifiquen y estandaricen sueldos y salarios. De igual manera, considerar unir técnicas y principios que permitan que la remuneración de los empleados sea adecuada; enfocados en las nuevas prácticas de remuneración donde se piensa al hombre como un ser complejo y que su motivación no se centra sólo desde lo económico, por lo que la estructura debe ser variable y flexible, donde se valoren procesos individuales basados en metas de desempeño, visualizando el futuro de la organización y el mercado.
Es buscar una equidad interna, donde se establezca una política que logre para todos los empleados una equitativa remuneración, motivo por el cual si un puesto cuenta con más responsabilidades que otro, se espera que así sea el pago o remuneración.
Fijación de salarios
Se pueden tener en cuenta varios criterios para asignar salarios como son:
Valoración del cargo: basados en los requisitos y perfil del cargo, complejidad, qué, cómo y por qué se hace.
Evaluación del desempeño: evaluando el buen desempeño del personal
Estimación de los salarios del mercado: considera la competencia
En la fijación de salarios se desglosa en dos la compensación del trabajador, donde se evalúa la parte extrínseca y la intrínseca. El trabajador tiene una base fija denominada sueldo, incentivos, beneficios, bonos, que está determinado por la empresa para todo el personal, es la parte que se considera extrínseca. Pero existe una parte importantísima que valora y recompensa al trabajador, por su buena gestión, compromiso, voluntad, esfuerzo, oportunidades de crecimiento, proactivo y que busca el aprendizaje constante; es la parte considerada intrínseca.
Niveles de remuneración
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Este sistema permite evaluar diferentes aspectos que motivan e incitan a los trabajadores a vigilar sus sueños y luchar por los objetivos tanto personales como organizacionales. Se propone contar con una base fija por cada posición, adicionalmente se estudian unas variables que son publicadas y permitirán que cada trabajador conozca qué debe hacer para llegar al máximo nivel establecido en su posición. La base salarial juega un papel importante, tiene amarrado el nivel de responsabilidad en jerarquía de la empresa. En la Tabla se realiza una propuesta con ponderaciones del sistema de compensación y estructura salarial.
Tabla 10. Sistema de compensación y estructura salarial
CARGOS SALARIO
BASICODESEMPEÑO
NIVEL
EDUCATIVOEXPERIENCIA TOTAL
AYUDANTE 1 1 2 1 1 4
AYUDANTE 2 1 1 1 1 3
AYUDANTE 3 1 3 2 2 7
OPERARIO 1 2 2 3 3 8
OPERARIO 2 2 4 1 2 7
OPERARIO 3 2 2 2 3 7
ASISTENTE 1 3 1 3 1 5
ASISTENTE 2 3 3 3 2 8
ASISTENTE 3 3 4 2 1 7
COORDINADOR 1 4 3 2 2 7
COORDINADOR 2 4 2 3 3 8
COORDINADOR 3 4 4 4 2 10
SISTEMA DE COMPNSACION Y ESTRUCTURA SALARIAL
VARIABLES
VARIABLES DESCRIPCIÓN VALORACIÓN
DESEMPEÑO Evaluación de desempeño con rango de resultados,
puntos por rango
60 - 70 71 - 80 81 - 90 91 - 100
1 2 3 4
VARIABLES DESCRIPCIÓN PUNTUACIÓN
NIVEL EDUCATIVO Dar puntos por cada nivel
que se adquiere de estudio
Técnico Tecnólogo Profesional Posgrado
1 2 3 4
VARIABLES DESCRIPCIÓN VALORACIÓN
EXPERIENCIA Rangos de años de
experiencia
1 a 3 4 a 7 8 a 11 12 y más
1 2 3 4
Fuente: Elaboración propia
La base fija es importante diferenciarla ante los trabajadores, teniendo en cuenta que a “igual trabajo, igual remuneración”; no por ello debo limitar la remuneración, se debe compensar el esfuerzo. Con esta segregación de variables se puede explicar con claridad cuál es el salario y por qué algunos trabajadores reciben una recompensa adicional a su labor realizada. Las variables pueden ser muchas como por ejemplo calidad, seguridad, innovación, proyectos, entre otros ítems.
8.3. Beneficios intangibles
Es reconocido que a todos los trabajadores se les motiva y retiene de diferentes maneras, no siempre la empresa está dispuesta a reconocer el buen desempeño con dinero; es por ello que un plan debe contemplar la posibilidad de abrirse a las nuevas prácticas para implementar y retener al personal calificado. El salario emocional, es una práctica que se utiliza para motivar, reconocer y estimular el
82
buen desempeño y la consecución de objetivos. Por tanto se propone planear, programar y divulgar un plan que contenga:
Apoyo al empleado
Contar con bases de datos de empresas que prestan dicho servicio, que ayude al trabajador a agilizar su búsqueda y obteniendo mejores resultados: Búsqueda de niñera, empleada doméstica, psicología, guarderías de emergencia, cursos deportivos y lúdicos para los hijos, apoyar con cursos a las esposas(os) desempleados
Días libres
Identificar los motivos por los cuales pueden otorgar días libres, los cuales pueden ser matrimonio, graduaciones,
Cuidado personal
Es apoyar al trabajador a cuidar de su salud, no solo para él sino para su familia y que se vuelva multiplicador para promover el cuidado personal: Gimnasio, refrigerios saludables, masajes, yoga, aerorumbas.
Permitiendo que en horarios laborales se pueda participar de actividades y eventos que se programan dentro de la empresa, proporcionar información de proveedores que por medio de SONOCO como intermediario facilite el servicio. Por medio de la ARL se consiguen actividades que se realizan dentro de las instalaciones de la empresa, tales como, pausas activas con música y masajes relajantes. Permitir 1 hora al finalizar la jornada para yoga o aerorumbas.
Recreación y deporte
Apoyar a que la empresa cuente con equipo en diferentes modalidades, poder apoyar los paseos familiares. Facilitar para que los trabajadores adquieran cabañas, fincas, etc., en vacaciones.
83
Tabla 11. Costo implementación estructura de remuneración
ACTIVIDAD INDICADOR RESPONSABLE TIEMPO COSTO OBSERVACIONES
Definir estructura de sueldos y
salarios
# total de cargos #
posiciones definidas en la
estructura salarial
Gerencia general /
Gerente de recursos
humanos
1 al año 3.600.000
Con el mapeo de cargos que realiza Hay Group, se
definen posiciones y puntos Hay permitiendo tener
un panorama global de los cargos y sus posiciones
dentro del organigrama.
Fijación de salarios
# total de trabajadores #
de salarios ajustados a la
media del mercado
Gerencia de Recursos
Humanos2 al año 2.600.000
Estudio salarial con Hay Group/Acrip, permite que
los salarios se ajusten a la media del mercado y
lograr un equilibrio y sobre todo una equidad
interna.
Niveles de remuneración
# total de cargos # de cargos
nivelados de acurdo a la
estructura interna
Gerente de recursos
humanos1 al año -
Dar puntuación o porcentaje alas diferentes
variables para lograr incentivar el estudio, la
capacitación y el desempeño de los trabajadores
que así lo hagan.
Apoyo al empleado
# total de entidades con
información en la base de
datos
Gerencia de recursos
humanos
Durante
el año -
Contar con bases de datos que ayuden al trabajador
a minimizar la búsqueda, como por ejemplo
teléfonos para el servicio médico, actividades de
fin de semana, divulgación de convenios con
entidades financieras.
Días libres # total de trabajadores # de
graduaciones y matrimonios
Gerencia de recursos
humanos
Durante
el año -
Apoyar a los trabajadores que por algún motivo
realizar estudios o deciden casarse, para que
cuenten con día libre, generando compromiso con
la empresa.
Cuidado personal # total de actividades
realizadas
Gerente de recursos
humanos /Gerente/
Jefe de área
Durante
el año/
2 al mes
-
Por medio de la ARL se consiguen actividades, se
requiere del tiempo y disposición del personal, se
realizan en las instalaciones de la empresa.
Recreación y deporte # total de actividades
realizadas Recursos Humanos
Durante
el año 100.000
Participar de actividades deportivas que integran al
personal de Sonoco a nivel interno y con otras
empresas de la región.
TOTAL COSTO 6.300.000
ESTRUCTURA DE REMUNERACIÓN
Fuente: Elaboración propia
84
Ilustración 133. Retención del talento
Fuente: Elaboración propia
Finalizando este trabajo de investigación, la Ilustración 13 condensa la propuesta del diseño de estrategias en gestión humana con el fin de lograr la retención del talento humano, donde se establecen las políticas extralegales que se tuvieron en cuenta para la retención del Talento Humano, esta escogencia tuvo en cuenta las propias dinámicas empleadas por SONOCO. Luego se detallan los procederes que ya se han dado descripción en detalle durante todo el presente apartado. Posteriormente se indican los procesos existentes en la empresa y que apoyarían cada una de las políticas extralegales, cuyo objeto es mostrar que SONOCO cuenta con los medios para lograr el uso de sus mismas herramientas sin necesidad de crear o invertir en otros medios para lograr la optimización de sus planes.
85
CONCLUSIONES
El capital humano es un gran generador de riquezas y de ventajas competitivas en
las organizaciones, hoy por hoy se ha convertido en uno de los activos más
valiosos e importantes de las organizaciones. Tiempo atrás el talento humano era
considerado como recursos de producción, al pasar de los años se evidenció que
es el factor determinante de éxito en cualquier organización.
En la actualidad el mundo se transforma a grandes velocidades y sólo se sostiene
la organización más fuerte, por tanto es de vital importancia que las
organizaciones implementen prácticas que les ayude a retener lo más valioso de
la organización el talento humano.
Para implementar las prácticas de retención del talento humano es fundamental
tener presente que las personas están dentro de la organización no solo por
dinero, sino por una satisfacción con la relación laboral. Para las personas existen
algunos incentivos indispensables para perdurar en una organización dichos
incentivos son: formación y desarrollo, salario y sueldos acorde a las actividades
desarrolladas dentro de la organización, igualdad de oportunidades, planeación de
carrera.
La literatura de gestión de recursos humanos señala, la necesidad de investigar los procesos intermedios por los que la gestión de recursos humanos influye en el resultado empresarial, por ello hemos propuesto un plan de mejoramiento en las prácticas de gestión humana para retener talento humano en la Empresa SONOCO de Colombia Ltda., En la cual se realizó la caracterización de las prácticas de gestión humana, mediante la aplicación de encuestas a 74 empleados pertenecientes a la empresa con sede Cali, identificando así, las falencias presentadas por la empresa en el desarrollo de dichas prácticas. De igual manera se permitió conocer que hace falta implementar y reforzar el conocimiento acerca de la retención del talento humano. Adicionalmente se destacaron los siguientes hallazgos: En la caracterización de los procesos y procedimientos de gestión humana a través del análisis de las prácticas de retención de talento humano, se pudo evidenciar que actualmente SONOCO cuenta con herramientas que soportan prácticas para retener el talento en la organización; sin embargo, presentan una debilidad al momento de ejecutarlas en tiempo real, como por ejemplo se revisó y
86
se comprobó las acciones de mejora que se deben realizar al personal que su promedio no cumple con el estándar requerido por la organización y que no existe ningún plan de recuperación o de mejora para dichos empleados.
En las prácticas de desarrollo personal y de carrera existe un 79,97% de trabajadores encuestados que considera que existe un desbalance entre la capacitación técnica y la del desarrollo del ser, adicionalmente la percepción del 56,76% de los trabajadores encuestados, considera que la organización no cubre las vacantes con personal interno.
Los resultados obtenidos evidencian que no existe aplicación alguna de las prácticas orientadas al desarrollo del trabajador -formación y oportunidades de promoción- Por tanto es necesario tener en cuenta que las prácticas de desarrollo profesional del empleado suponen una inversión por parte del empleador hacia sus empleados por lo cual, dichas prácticas deberían ser percibidas por los empleados como un reflejo del interés de la organización por su desarrollo y evolución profesional y/o personal. Como resultado de ello, se espera que los empleados muestren una reciprocidad en la actitud y comportamiento. Aumentando su nivel de compromiso, el rendimiento o su nivel de cooperación, lo cual se traduciría para la organización como una mayor productividad y eficiencia en sus procesos.
Se observa que la retribución sigue siendo un factor importante para la retención del talento humano, principalmente si se plantea en términos de equidad, es decir, en salarios competitivos de acuerdo al mercado; que exista un diseño equitativo de salarios, de acuerdo al puesto de trabajo, a las competencias requeridas y a la responsabilidad. El ítem que pose mayor porcentaje de desacuerdo en el presente trabajo 78,37%. La empresa no cuentan con un estudio de salario que le permita tener un concepto claro y global de cómo se mueve el mercado, que le permita implementar en una práctica de retención de talento. La administración de remuneraciones no se ha fortalecido.
Existe necesidad en incluir nuevas medidas de resultados que no sean sólo financieras, como la necesidad que el personal desarrolle nuevos proyectos por propia iniciativa estas medidas relacionadas con desarrollo de innovaciones, genera en los empleados un grado de motivación.
87
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91
ANEXOS
92
Anexo A. Encuesta aplicada a trabajadores
Evaluacion de desempeño Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo
La evaluación del rendimiento de la compañía esta previamente
programada y obedece a una frecuencia conocida por todos.
Considero que las evaluaciones practicadas de mi desempeño
incentivan mi crecimiento personal y laboral.
Se brinda la oportunidad de mejora cuando la evaluación sobre mi
desempeño no ha sido la esperada.
Se siente cómodo con los métodos de evaluación del rendimiento
implementados por la organización.
desarrollo personal y de carrera
Al personal de ésta organización, se le da la oportunidad de ser
transferido o promovido dependiendo de su desempeño, preparación
o experiencia.
En ésta organización, se permite al personal desarrollar proyectos por
iniciativa propia y le apoyan asignando los recursos necesarios.
Los trabajadores de ésta organización, saben que con su buen
desempeño pueden lograr una estabilidad laboral.
La organización contempla siempre la opción de cubrir vacantes con
personal interno antes de buscar personal externos.
sueldo y salario
La organización aplica un sistema de compensación variable que
estimula la motivacion por el logro personal
Considero que mi asignación salarial está en la media en donde se
encuentra la asignación del mercado.
Adicional a mi asignación salarial, la empresa tiene establecidos
incentivos de acuerdo a mi producción o desempeño.
Considera que en la organización existe equidad y justicia en la
administración de sueldos.
Capacitacion
La organización cuenta con planes y programas de capacitacion que se
aplican en el personal de acuerdo a sus requerimientos especificos
El entrenamiento se recibe en la empresa se basa en una secuencia y
un alcance de objetivos hacia la adquisición de las competencias
necesarias para el buen desempeño personal y profesional
El personal de ésta organización se preocupa por prepararse porque
saben los beneficios que el entrenamiento les aporta en su ruta de
carrera.
La organización tiene un balance adecuado entre la capacitacion tecnica
y el desarrollo del ser
93
Anexo B. Valores de media: percepción de trabajadores
94
Anexo C. Entrevista jefe de Recursos Humanos
a. ¿Se ha efectuado un análisis para puesto de trabajo. Existen documentos escritos sobre puestos de trabajo? - Si, perfiles de cargos y mapas funcionales. Descripción de funciones, atributos tales como: academia, experiencia habilidades, formación técnica b. ¿Con qué fin se emplean los análisis del puesto de trabajo? - Apertura de nuevos cargos (creación). Reemplazos, ajustes salariales, compensación. c. Tiene actualizada las descripciones y requisitos para los puestos de trabajo. ¿con qué frecuencia se actualizan? - No se hace con frecuencia 2008 – 2010, la idea es poder lograr que se realice cada 2 años. Si se dispara con la nueva propuesta. Evaluación del Desempeño d. ¿Se evalúa el rendimiento en todas las categorías de personal, en que se basan? Si, la evaluación del desempeño se realiza anual. Se evalúan competencias, y se realiza una retroalimentación, resultados. - También se realiza la evaluación del PM a nivel corporativo, cargos clave: si se logran los objetivos al 100% se entrega un bono que está establecido en el presupuesto. Pero este bono solo aplica para Jefes y Gerentes. e. De acuerdo a los resultados obtenidos en la evaluación del rendimiento ¿qué acciones se toman? - Existe programa de plan sucesión soportado en el PM (personal gerencial y cargos medios, personal clave). Personal con potencial, se da la oportunidad de crecer en el cargo. Personal con mal desempeño se retroalimenta sobre los resultados y se hace plan de recuperación o nivelación a tres meses; de no cumplirse se puede dar la desvinculación. Se socializa la evaluación de desempeño el personal en periodo de prueba (dos meses) y la evaluación anual (mal resultado). - Cumplimiento de objetivos cada año, plan de desarrollo personal 2015, liderazgo y proyección. Utilizar planes de sucesión para el año 2015. En la evaluación de desempeño del personal operativo se evalúa calidad del trabajo y satisfacción. No se pudo verificar su aplicabilidad y cada cuanto se actualiza. Retribución f. ¿Considera que la asignación salarial está en la media donde se encuentra la asignación del mercado? - En la empresa existe una valoración Hay Group y estudios de salarios por Acrip: cuyo objetivo es llegar a la media del mercado. En la actualidad sólo se valoran con éstas herramientas soportadas por éstos expertos, cargos Gerenciales y de Jefatura. Atcualmente = 10% anual; Hay 15% corporativa; 10% local y según los estudios de Acrip. g. ¿Existen problemas en las diferencias de retribución? (inequidad interna – externa) - Si hay inequidad en los salarios. Existe por alto rendimiento y por desempeño. Hace parte de la antigüedad generar conciencia para llegar al equilibrio y la motivación (gente satisfecha). h. ¿Existen planes de retribución basados en el rendimiento individual y grupal? - Si, solo a Gerentes y Jefes se hace retribución por mérito.
95
i. ¿Aparte de las prestaciones por ley, qué otras prestaciones existen? Si, Auxilios, Becas y Bonos j. Se comunica a los empleados de los planes prestacionales? Sí, todo el personal contratado directo por la empresa. Capacitacion k. ¿se efectúa regularmente un análisis de las necesidades de formación? ¿cómo se hace? No hay plan anual de capacitación, sería escoger un grupo que puedan asistir por cada tema que se plantee; por ejemplo: comunicación, liderazgo, protocolo y etiqueta, habilidades, entre otras. l. Existe alguna política en la empresa sobre planificación de carrera? - No, no hay una política, no está ese plan de sucesión donde indique los pasos que debe seguir el colaborador, sin embargo es el gerente el encargado de contribuirle y enseñarle al colaborador.
- personal del área de R.H.
96
Anexo D. Cronograma de actividades - SONOCO
MES
LUGAR Y HORA PROVEEDO
R PERSONAL OBJETIVO
JULIO
TEMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Divulgación Camino
a Cero Lesiones
Sala 1 capacitaciones
tercer piso hora: 1:00pm a 2:00pm
y 2:00pm a 3:00pm
Supervisor de turno
Todo el personal de Sonoco de Colombia
Ltda
1 1 1 1
Nueva Certificaci
ón Operación Segura de Puentegru
as, Plipastos y Plumas.
Sala 1 capacitaciones
tercer piso hora: PENDIENTE
POR CONFIRMAR POR SENA
Ruben Dario Pamplona -
SENA
Personal Molino
Certificar.
Espacios Confinado
s
Sala 1 capacitaciones
tercer piso hora: 2:00pm a 4:00pm
ARL SURA - Luis Fdo Achuri
Personal autorizado
2
Seguridad Electrica
Sala 1 capacitaciones
tercer piso hora: 2:00pm a 4:00pm
ARL SURA - Luis Fdo Achuri
Electricos - Lideres
Observadores
2 2
Equipos a presión - Caldera
Sala 1 capacitaciones
tercer piso hora: 2:00pm a 4:00pm
Reynel Carmona
Calderista, Mtto
Mecanico 2 2
Brigada de
Emeregncias
Sala 1 capacitaciones
tercer piso hora: 2:00pm a 5:00pm
SEMAS - CARLOS LOPEZ
Brigadistas 2
2
Número de horas en el interior de cada celda
Programada Realizada Reprogramada
No Realizada, No Reprogramada
