Preproducción.planificación.curso Acta 2014.Paco López Docx

7/26/2019 Preproduccin.planificacin.curso Acta 2014.Paco Lpez Docx

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CURSO: PRODUCCIN PROYECTOS ARTES ESCNICAS. Del 12 al 27 de marzo. 2014Profesor: Francisco Lpez Hidalgo; mail: [email protected] 1

Tema 3. LA PREPRODUCCIN. La Planificacin

3.1 DEFINICIN Y FASES DE LA PREPRODUCCIN ________ 2

La Preproduccin ___________________________________________________ 3

3.2 1 FASE Definicin y eleccin del proyecto que queremosllevar a cabo: _______________________________________ 5

DIAGNSTICO DE LA REALIDAD: _______________________________________ 5 Quines SOMOS?________________________________________________________ 5

DETERMINAR PRIORIDADES: Qu y Porque? ____________________________ 6 Qu Proyecto queremos hacer_____________________________________________ 6 Porque queremos hacer ese Proyecto y no otro? ______________________________ 6

A quin va dirigido ese Proyecto?___________________________________________ 7 Identificacin de Agentes Interesados y Beneficiarios_________________________ 7

3.3 2 FASE Planificacin del proyecto: GESTIN DEPROYECTOS. ________________________________________ 9

DETERMINAR DISTINTOS PLANES ALTERNATIVOS Qu hay que hacer? Cmo lovamos hacer? __________________________________________________________ 9 Qu hay que hacer?_____________________________________________________ 10 Cmo lo vamos hacer?___________________________________________________ 16 Organigrama _________________________________________________________ 16 Planificar recursos y estrategias__________________________________________ 20

Definicin exacta de las METAS objetivos a corto, medio y largo Plazo__________ 23 Anlisis Costo Beneficio. Presupuesto 0 .Me voy a parar un poco ms aqu porqueentiendo que es muy importante _____________________________________________ 26

SELECCIN Y ELABORACIN DEL PLAN DE ACCIN _______________________ 30 Con que lo vamos hacer?_________________________________________________ 30 Quien lo Tiene que Hacer?________________________________________________ 35 Cundo lo vamos hacer? _________________________________________________ 36 CALENDARIO DE PRODUCCIN __________________________________________ 38 CASH FLOW __________________________________________________________ 54 PLAN DE MARKETING Y COMUNICACIN__________________________________ 56

Donde? _______________________________________________________________ 58

EVALUACIN _____________________________________________________ 59 Dnde estamos?________________________________________________________ 59

ndice de Cuadro e Ilustraciones __________________________________________ 60

ndice Alfabtico _______________________________________________________ 61

Bibliografa ___________________________________________________________ 62


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3.1 DEFINICIN Y FASES DE LA PREPRODUCCIN

Las empresas de Artes Escnicas dirigen sus acciones y objetivos principalmente enla produccin, distribucin y explotacin de espectculos.

Lo importante es tener claro el tipo de organizacin a travs de la cual se va adesarrollar el proyecto pues esto es uno de los principales condicionantes para elfuturo del proyecto.

Cuando ya tenemos claro en qu organizacin empresarial o no nos encontramos,llega el momento de elaborar e iniciar el proyecto.

La produccin de un espectculo comprende el periodo de tiempo que va desdeque se tiene la idea de hacer un espectculo hasta el da del estreno de eseespectculo. Dentro de la produccin se diferencia dos fases distintas. 1 La

Preproduccinque es el periodo donde se hacen los estudios previos de viabilidad,se desarrolla se define el proyecto artstico y se disea la planificacin.

Una vez definido el plan de accin y diseado todo el proyecto se pasara a laejecucin y realizacin de todo lo que se ha planificado, la puesta en marcha delproyecto este esel periodo de la produccin ms concretamente, a m me gustallamar a este periodo la fase 2Produccin ejecutiva. Una vez estrenado elespectculo pasaramos a su explotacin lo que se entiende como 3 LaDistribucin y Girade ese espectculo. Tareas y acciones encaminadas a la venta yrepresentacin del espectculo en los distintos espacios escnicos.

1 Fases de la produccin de un Espectculo


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La Preproduccin

Este sera el esquema en el que se dividira la preproduccin,podris observar queson las mismas herramientas que debemos usar como gestores culturales a la horade estructurar un proyecto y sus fases, en una palabra este esquema nos puedevaler para cualquier proyecto cultural que queramos llevar a cabo.

Es fundamental dedicarle el tiempo necesario a la preproduccin. Aqu es dondenos la jugamos de verdadQuien mal empieza mal acaba. Esta se divide en dos

fases, una primera fase donde debemos de elegir el proyecto que queremos hacer,y poder hacer un estudio previo de viabilidad para tener la mnima garanta de queel proyecto elegido cumplir los objetivos que nos plateamos dentro de los lmitesque tengamos para ello. Y una segunda fase donde se planifican los recursos y eltiempo en el mbito donde se desarrollar el proyecto para poder conseguir losobjetivos. El proyecto debe intentar conseguir Las tres E: ser tico, Esttico yEconmico.

Todo esto lo vamos a ordenar y desarrollar a travs de este esquema que a partir deahora va a ser nuestra gua para desarrollar y completar nuestro proyecto. Vamos a

resolver 11 PREGUNTAS, esta va ser nuestra gran herramienta MacGyver1 quenos va a servir para cualquier proyecto que queramos emprender.

1MacGyver es una serie de televisin estadounidense cuyo protagonista es el personaje ho mnimo interpretado por Richard Dean Anderson. La fama de MacGyver viene

de su habilidad para improvisar cualquier artilugio con elementos simples y de lo ms variados: chicles, clips, mecheros, neumticos, etc, su inseparable navaja suizamultiusos y su Jeep descapotable


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Esquema de la preproduccin

1FASE:Definicin y eleccin del proyecto que queremos llevar a cabo:

DIAGNSTICO DE LA REALIDAD:1.

Quines somos?-

DAFO

DETERMINAR PRIORIDADES:2. Qu queremos hacer?

3.

Por qu lo queremos hacer?- Justificacin de porque ese y no otro- Estudio de la Viabilidad

4. A quin va dirigido ese Proyecto?- -Identificacin de Agentes Interesados y Beneficiarios- -Plan de Distribucin

2 FASE: Planificacin del Proyecto

DETERMINAR DISTINTOS PLANES ALTERNATIVOS

5.

Qu hay que hacer?- Metodologa de trabajo : Divisin de tareas, estructura organizativa, coordinacin.etc.

6.

Cmo lo vamos hacer?- Organigrama- Planificar recursos y estrategias- Definicin exacta de las METAS objetivos a corto, medio y largo Plazo- Anlisis Costo Beneficio. Presupuesto 0 .Me voy a parar un poco ms aqu porque

entiendo que es muy importante

SELECCIN Y ELABORACIN DEL PLAN DE ACCIN

7. Con qu lo vamos hacer?- Financiacin- Recursos Materiales

8.

Quin lo tiene que hacer?- Recursos humano

9.

Cundo lo vamos hacer?- Calendario de produccin- Gantt.

-Pert

- Cash Flow

10.

Dnde?- Espacios y lugares

EVALUACIN:11. Dnde estamos?

- Indicadores

Vamos a desarrollar cada uno de ellos


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3.2 1 FASE Definicin y eleccin del proyecto quequeremos llevar a cabo:

DIAGNSTICO DE LA REALIDAD:

1. Quines Somos?

Todo proyecto debe estar incluido en un Plan estratgico de la empresa. Esteplan estratgico incluye unas primeras definiciones Cual es la misin de laempresa, y a continuacin Los Fines/objetivos/acciones/tareas. Ese planestratgico est formado por varios programas y ese programa est definido porproyectos.

1 tenemos que hacernos un anlisis de quines somos y de dnde venimos.Ser capaces de definirnos como Organizacin, hacer un diagnstico de cul esnuestra realidad. Una herramienta importante para poder llevar a cabo ese

anlisis de nuestra realidad es hacer un DAFO de la organizacin.

Una vez hecho el DAFO ya tendremos una fotografa ms clara de lo que somos.Desde esa realidad es desde donde diseamos el proyecto.

DEBILIDADES:Aquellas situaciones en las que la compaase siente poco preparada.Conociendolas, sepueden buscar la solucin oportuna.Si no sepueden resolver se deben conocer a la horade definir el proyecto, y para evitarexponerlas en pblico.

AMENAZAS:Son aquellas situaciones en las que la

compaa puede sufrir algn debilitamientoy si no se saben dar respuestas adecuadas,ser una dificultad, un inconveniente o un

peligro para el futuro del proyecto

FORTALEZAS :Aquellos aspectos que sabemos que nos sonventajosos y que nos permiten afrontar elproyecto con ms fuerzas

OPORTINUDADES:Aquellos elementos existentes en un

entorno tanto actual como de futuro quedebe saberse aprovechar bien,puedenresultar una ventaja, un aliciente o un

elemento favorable para el proyecto

DAFO DE LAORGANIZACIN

2 Cuadro DAFO

ENTORN

O

ORG

ANIZACIN


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DETERMINAR PRIORIDADES: Qu y Porque?

2. Qu Proyecto queremos hacer

Decir en pocas palabras que proyecto queremos. Si va a ser un espectculo demsica, de teatro de danzaUn espectculo clsico, de una obra ms

contempornea. Un festival de teatro de Calle etc.

Esta primera definicin, ya nos pone en disposicin para empezar a enfocar yavanzar, ser ms realistas en la idea y definicin del proyecto. EMPEZAMOS APONER LOS PIES EN LA TIERRA.

3. Por qu queremos hacer ese Proyecto y no otro?

Todo proyecto debe de responder a una o varias premisas de estas

Para satisfacer unas necesidades de la organizacin Resolucin de problemas de la organizacin El aprovechamiento de Oportunidades

Pero adems todo proyecto artstico a de atender tambin a:

La dimensin personal: artstica, expresiva, profesional, econmica La dimensin Colectiva: equipo del proyecto, reconocimiento profesional Dimensin social: alcance de nuestras actividades, nmero e intensidad

de beneficiarios

Nos planteamos unos objetivos qu queremos conseguir? y que efectospositivos o negativos nos van a causar si conseguimos a corto, medio y largoplazo esos objetivos .Estos objetivos no se deben de mezclar con las Metas.Pues hay proyectos donde se plantean errneamente como objetivo poderestrenar el espectculo, y luego ya veremos. Pero en verdad el objetivo no es

estrenar, el estreno es una meta para conseguir el objetivo de vender elespectculo y conseguir que lo pueda ver el mayor pblico posible.

Aqu es el momento de pararnos y analizar y sopesar la viabilidad del proyecto.Para decidir porque hacemos este proyecto y no hacemos otro.

Estamos empezando a hacernos muchas preguntas y a veces pecamos de serdemasiados optimistas en exceso. Nos llenamos rpidamente de buenos deseosy sueos, pero ahora no toca. En estos inicios del proyecto es el momentodonde debemos de exigirnos rigurosidad, es bueno que haya una o variaspersonas que hagan de abogado del diablo. Que tengamos muy claro y exigirnosque a medida que avanzamos en este anlisis y pasamos de una pregunta a otrasi se ha resuelto la anterior. Esto debe de ser una constancia en todo elproyecto, siempre hay que cuestionarse en cada fase si se est en el caminoadecuado. Lo que para muchas empresas es el Control de Calidad y certificacin

del proyecto.


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Deberamos analizar de antemano:

La Viabilidad Legal. Todo proyecto debe de ser tico y legal de acuerdocon la Constitucin y las leyes orgnicas, las leyes de nuestrascomunidad etc..Pero tambin los derechos de autor o derechos de

propiedad intelectual de determinados elementos del proyecto.

Aspectos esto ltimos que aun no se tiene toda la conciencia quedeberamos a la hora de afrontar los proyectos.

La Viabilidad Cultural. Los gustos culturales de nuestro entorno, laspolticas culturales del momento, son importantes tenerlos en cuentapara no encontrarnos problemas en la aceptacin de nuestro proyecto.

Anlisis de Condiciones y Limitaciones. Debemos conocer nuestraslimitaciones, aqu no vale el Al final todo sale muy habitual en este

sector.

Viabilidad econmica. Plantear las necesidades econmicas de laempresa, y las exigencias econmicas que el proyecto puede necesitarde la empresa. Tener en cuenta la previsin las posibilidades reales definanciacin antes de iniciar el proyecto, y su posterior explotacin.

Viabilidad Social. Analizar el posible alcance del proyecto en la sociedad,en nuestra comunidad. Si realmente satisface alguna demanda social ono

Anlisis de los Puntos Fuertes del proyecto. Determinar y dejar clarocules son los elementos del proyecto que pueden predominar y otrosque sern ms secundarios.

Anlisis de la Localizacin del proyecto. El proyecto puede tener unadimensin MACRO o MICROsi queremos que afecte a nuestro entornoms cercano, nuestra ciudad, barrio, o a un entorno ms general.

4. A quin va dirigido ese Proyecto?

Identificacin de Agentes Interesados y Beneficiarios

Todo proyecto de Artes escnica va dirigido a un pblico. Pero ese pblicoest oculto y no es homogneo, o dicho de otra manera, les interesa adistintos pblicos. El mismo proyecto puede ser aprovechado de distintamanera por distintas personas o agentes. Este anlisis lo debemos hacertanto desde el punto de vista interno de la Ca. como externo. Es posible quea algn miembro de la organizacin no le interese algn actor, compositor,escengrafo, etc.es importante tener en cuenta esto, porque lo ideal es

que todo el mundo tenga claro que ese proyecto es el ms conviene en esemomento.

Es importante detectarlos, analizar muy bien a quien vamos a beneficiar, nosolo plantearnos a que pblico ir dirigido el espectculo como tal, sino


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tambin a que instituciones, a que colaboradores, a que posiblespatrocinadores, a que artistas o profesionales del sector y un largo etc.Est claro que a nuestros amigos y familiares les interesa, pero tenemos queabrir la mente y el campo de accin, hay muchas posibilidades desegmentacin, pero debemos de concretar. Aqu no vale el decir para elpblico en general de mi ciudado para la Coca Cola y Microsoft..Debemos

ser ms concreto y realistas.esto es otro de los objetivos importantes delproyecto. Y esta decisin debe de dirigir las acciones y los objetivos que en elPlan de Distribucin, Plan de Marketing, y de Financiacin se deban deplantear.

Es el momento de analizar a que parte del mercado les puede interesaresto, y empezar a definir muy bien el Plan de Distribucin .

**En el esquema General este bloque de la Distribucin aparece separado como

tema 5 Explotacin y Girapero aunque es verdad que la ejecucin deese plan de distribucin se realiza principalmente una vez estrenado elespectculo, yo entiendo que este plan se debe de hacer desde los inicios delproyecto y por tanto prefiero tratarlo en este momento antes de continuar conla preproduccin**


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** RETOMAMOS DONDE LO DEJAMOS EN LA PREPRODUCCIN ENTRAMOS EN LA 2 FASE LAPLANIFICACIN**

3.3 2 FASE Planificacin del proyecto: GESTIN DEPROYECTOS.

Cuando hablamos de planificacin hablamos de herramientas que se usan para todotipo de proyectos.

El objetivo de la planificacin es conseguir sacarle el mximo partido a lasoportunidades y fortalezas buscando minimizar o prever los riesgos y lasdificultades del proyecto. Es un juego por tanto a dos bandas. Se busca conocer ydetectar los problemas que afectan a la situacin, para buscar las soluciones msadecuadas.

La planificacin es la partitura, el libro, como el manual de instrucciones.

Una vez decidido cul es el proyecto que vamos hacer, llega el momento de laplanificacin del proyecto:

Determinar Distintos Planes Alternativos para el proyecto

Elaborar y seleccionar el plan de accin

Evaluacin del proyecto

DETERMINAR DISTINTOS PLANES ALTERNATIVOS Qu hay que hacer? Cmolo vamos hacer?

Conocer ydetectar los

problemas queafectan a la

situacin y alproyecto

Buscar lassoluciones

msadecuadas


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5. Qu hay que hacer?

Metodologa de trabajo: Divisin de tareas, estructura organizativa,coordinacin.etc.

En este momento hay que desglosar el proyecto en tareas, en acciones quehay que hacer para poder estrenar el espectculo. Desde la localizacin delos textos de la obra teatral hasta las flores que se compraran el da delestrenoes decir tenemos que empezar a detectar cada una de las tareasque se tienen que realizar para poder llegar a conseguir los objetivosdefinidos anteriormente.

Hay que tener un conocimiento amplio de los distintos grupos detareas implicadas en el proyecto. De direccin artstica, vestuario,escenografa, iluminacin, sonido, composicin musical, maquinaria

escnica, produccin audiovisual, gestoras, altas de contratos, deequipos tcnicos y artsticos, almacenajes, transportes, hospedajes,proveedores tcnicos y materiales fungibles, medios decomunicacin, subvenciones y un largo etc..(Aunque las aqureseadas se podran decir que son las ms generales en cualquierproduccin de un espectculo) que repasaremos ms adelante. Nohay que dejar nada sin definir, desde la tarea ms sencilla que sepuede realizar con una simple llamada, hasta la ms compleja queimplique a distintas personas, recursos o instituciones, todas debende estar escritas en algn lado.

Una vez definidas todas las tareas necesaria hay que agruparlas yorganizarlas en departamentos o grupos de trabajo donde se diseeel organigrama, y las distintas fases del proyecto. Lo quetcnicamente se llama Estructura de descomposicin del trabajo(EDT).

An no hemos puesto nombres a quin las haces, lo que si hacemoses diferenciarlas y agruparlas por especialidades y jerarquas deimportancia para el proyecto. Es bueno revisar y adaptar losorganigramas de las organizaciones a los proyectos. Y por supuestono demos por sabidas tareas que todo el mundo se supone que sabeque tiene o que se deben de haceral final son las ms habituales y

las ms repetidas las que corren el riesgos de que nos se realicen enel momento ms adecuado.

Puede ser muy dinmico el que en cada proyecto haya determinasresponsabilidades que cambien de personas. Quizs porque hayaalguna persona nueva o bien porque los tiempos sean distintos yesto obligue a restructurar ese organigrama etc rompemos la

dinmicas que pueden arrastrar a los proyectos a cometer los mismoerrores otra vez. Y sobre todo se renuevan relaciones y energas. A


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veces el que la persona de vestuario o la que va a realizar la msicaen el prximo espectculo sea nueva en el equipo aporta nuevasdinmicas, y provoca nuevos planteamientos y enfoques a la hora deresolver las necesidades escnicas del espectculo.

Pero tambin hay que valorar la importancia de contar con personas

que ya han trabajado ms veces con el equipo, y que entienden loslenguajes artsticos de los responsables, se gana mucho tiempogracias a la comunicacin directa que existe de antemano. Yoaconsejara que en cualquier nuevo proyecto, que primerodecidamos con que personas queremos contar de las que ya hantrabajado alguna vez las de Confianza, y de inmediato tener una

lista de posibles personas que se puedan incorporar y que no hayantrabajado antes con el equipo. Las razones de por qu unas u otraspueden ser muchas, pero lo que es muy importante es tenerequilibrado el empuje, y la osada de personas ms jvenes y algo

ms inexperta, con lo resolutivo y eficiente que normalmente losprofesionales con experiencia te ofrecen. Tambin normalmente elcoste de contar con una experiencia suele ser mayor a niveleconmico y tambin en tiempos, porque es muy normal que tenganvarios encargos a la vez.

Para ello nos podemos valer de otros proyectos, que ya se hanrealizado, contrastar y actualizar esas tareas. Es bueno contar conesa gente con experiencia de la que hablbamos, si hay tareas queno hemos realizado antes, para que nos ayude a identificar las tareasque hay que hacer. Asesorarse no viene mal para no cometer erroresde difcil solucin en el futuro. Y por otro lado para no cometer losmismos errores es necesario que revisemos la matriz de seguimientoe incidencia de proyectos anteriores. Esta matriz es el instrumentoque el director de produccin debe de usar una vez iniciada laproduccin, y en ella se deben de reflejar todas las incidencias yproblemas que surgieron en el anterior proyecto, como seresolvieron o bien las propuestas de solucin para futuros proyectos(de esta matriz volveremos a hablar cuando estemos en la fase deproduccin ejecutiva).

Hay que descomponer el proyecto en unidades manejables, paradespus poder estimar, cuantificar y planificar

Los proyectos fracasan ms habitualmente porque las actividades no seplanificaron desde el comienzo que porque se planificaron mal.

Una Buena Estructura de descomposicin del Trabajo (EDT) es una granherramienta de comunicacinpara los integrantes del proyecto. Haciendobien ese trabajo, se genera un banco de datos que sustentar todo eldesarrollo del proyecto. La informacin de qu se est haciendo y quin es el

responsable agilizan muchas gestiones y ayuda a las relaciones en red y deintercambio, tan necesarios en los proyectos de Artes Escnicas.


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Otros de los problemas que nos podemos encontrar en estos momentos esla dificultad de concretar las tareas. Una tarea debe de estar definida por:

Su descripcin

Entradas o prerrequisitos necesarios

Entregables Requerimientos de recursos en particular (incluyendo costes)

Requerimientos de habilidades en particular

Responsabilidades

Tiempo estimado.

Un concepto clave en la planificacin del espectculo es la duracin de lastareas (luego ya veremos cuando): ni ms ni menos que el tiempo necesariopara realizar una tarea. Las duraciones pueden ser fijas o variables. Unatarea fija requiere una cantidad fija de principio a fin independientementede cuanto esfuerzo se dedique a la tarea. Mientras que una tarea deduracin variable suele poder acotarse asignando ms trabajadores orecursos a la tarea. Por ejemplo si tenemos que hacer 30 trajes, si lo realizauna persona pueden tardar un mes, y si incrementamos a dos personaspueden tardar la mitad. Aunque esto es pura aritmtica, ya que al final larealidad no es tan exacta, pero s est claro que la duracin de la tarea en

principio sera menos.

Para intentar entender esta lgica, nos podemos poner en el caso de cocinaruna paella, para ello hay tareas que tienen una duracin fija (lo que tarda enhervir el agua a una temperatura mxima) o variable si tenemos a dospersonas para pelar las verdura, cortar la carne etc

La lista que empezamos a crear, debe de empezar de una maneradesordenada, a medida que vamos avanzando y nos van saliendo ms tareasy subtareas vamos confeccionando un primer organigrama de tareas. Elproyecto por tanto empezar a desgranarse. Empezaremos a manejartrminos como duracin o esfuerzo. Pero imagnate que en vez de dos

3 Ficha de Tarea

N dela tarea

Nombre de la tarea Descripcin Entradas o Prerequistos Entregables Requerimientode recursos

Habilidades Responsable Tiempoestimado

Fecha deinicio

Fecha de Fin

FICHA DE TAREA


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personas tenemos 10la verdad es que solo en el tiempo que

necesitaramos en poder explicar a las 10 personas lo que tenemos quehacer, coordinarlas y supervisarlasseguramente se tardara el doble que si

lo hacen dos personas.Es por eso por lo que tenemos que medir muy bien

los recursos necesario para realizar cada tarea, no porque tengamos mspersonas o recursos va a durar menos la tarea.Y debemos evitar definir que

la realizacin de una tarea lo tengan que hacer ms de una personas, ya queel enfoque debera ser una tarea un individuo.

Por otro lado una cosa es lo que dura la realizacin de esa tarea y otra muydistinta lo que va a tardar en realizarse dentro de la planificacin de laproduccin.Esto ltimo depender de muchos factores que deben de tenercontrolados en la medida de lo posible los responsables de la produccin.

Las tareas que constituyen en conjunto un subproyecto o fase y se muestranjuntas en el cuadro u organigrama de la lista de tareas. Por ejemplo todas

las tareas del grupo vestuario, o las del grupo direccin artstica. Tambin sepueden distinguir por fases por ejemplo todas las tareas de lapreproduccin, todas las tareas de la produccin y todas las tareas de laexplotacin. Cada tarea de cada nivel siempre se puede desagregar todavams y esto dara lugar posiblemente a otro grupo de tareas.

Este es un ejemplo de lo que hablamos. Despus veremos cmo esta lista seva ampliando mucho ms


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4 Grupo de Tarea de una Produccin

GRUPOS DE TAREA PLANIFICACIN CABARET LQUDO-EXPO ZARAGOZA 2008

PREPRODUCCIN:PLANIFICACINDireccin Artstica

Produccin ejecutiva

Escenografa

Inicio Trabajo Composicin Musical

Trabajos de investigacin Vestuario, Atrezzo,Iluminiacin

Direccin Tcnica

PRODUCCINPRODUCCIN EJECUTIVA

DIRECCIN ARTSTICA

ENSAYOS

ESCENOGAFA Y ATREZZO

MSICA

COREOGRAFAVESTUARIO

ILUMINACIN

SONIDO

DIRECCIN TCNICA

EXHIBICIN- FUNCIONESPRODUCCIN EJECUTIVA

PROGRAMACIN

ESTRENO CABARET LQUIDO

2 FUNCIN CABARET LQUIDO

1 SEMANA TRES PASES DIARIOS DE TARDE 45 M

2 SEMANA 2 PASES NOCHE 1h

3 SEMANA TRES PASES DIARIO DE TARDE 45 M






9 SEMANA TRES PASES DIARIO DE TARDE 45 M10 SEMANA 2 PASES NOCHE 1h




POSPRODUCCINEvaluacin

Realizacin Dossier del Espectculo

Realizacin Dossier de Prensa

ltimas Gestiones con Expo Zaragoza

Almacenaje Revisin Materiales del espectculo

Presentacin Memoria Grfica y Audiovisual del Espectculo


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Aunque en un primer momento pueda parecer muy tedioso, y que a medidaque vamos incluyendo datos de las tareas, da la sensacin de que no vana acabar nunca, llega un momento donde si hemos conseguido tener la listade tareas controladas. Lgicamente no es en estos momentos una listacerrada, pues esta lista se mantiene viva hasta la finalizacin del proyecto,pero cuantas ms tareas estn ya incluidas en estas fases ser mejor para

poder planificar con garantas el proyecto.

Hay proyectos donde la lista es pequea, y otras donde la lista es enorme,pero tanto en uno como en otro tenemos que incluirlas todas y agruparlasen grupos de tareas. A veces cuando los proyectos son pequeos tenemos lasensacin de que son pocas las tareas que hay que hacer y por esa razn nolas desarrollamos, como que al ser tan poca cosa se pierde ms tiempo enmeterlas en la ficha que en hacerlas..un error muy habitual porque siempreal final hay muchas tareas que aparecen en el ltimo momento y que ponenen riesgo el resultado final del proyecto. Si antes de empezar no existan,

tampoco estaba definido quien la tena que hacer, cuando tena que estarhecha, cunto cuesta (en tiempo, dinero, recursos) y si son muchas lastareas que aparecen en estas condiciones, seguramente echaremos portierra todo este trabajo de planificacin, y empezaremos a sufrir muchadescoordinacin.

En verdad el mtodo es muy sencillo, se trata de volcar toda la informacinque podemos tener en la cabeza desordenaa unsoporte que por un ladonos sirva para liberar el disco duro de nuestra cabeza Jejeje, pero sobretodo, poder compartirla con el resto del equipo, sino entraremos en tu medijiste, yo te dije etc etc

Si somos disciplinados, nos daremos cuenta una vez desarrollada esta fichade tarea, que podemos tener referencia claras de tiempos, costos y relacinde trabajos de los distintos equipos para desde ah poder tomar decisiones.

Es la mejor manera de poder ajustarse a los lmites que siempre tenemos dedinero, y tiemposSi no se hace desde aqu, corremos el riesgo de entrar enuna dinmica en donde nosotros no dominamos al proyecto sino que es elproyecto el que nos arrastra y nos domina llevndonos a muchassituaciones de estrs y de conflictos continuos entre los responsables del

proyecto. En ese tipo de escenario tomamos decisiones precipitadas,improvisadas y con un coste muy alto para los ya limitados recursos con losque contamos. Y otro aspecto importante, es la posibilidad a partir de tenerlas tareas definidas de poder ordenar y organizar los equipos y delimitarbien los grupos de tareas y los responsables de las mismas.

El medio en el que se realice esta lista no importa tanto, lo importante estener la informacin bien ordenada. Es aconsejable utilizar herramientasinformticas porque nos facilitan el trabajo. Se puede hacer en Word, enExcel, o simplemente en papel y lpiz.


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Tambin viene muy bien tener un panel amplio donde poder pegar notasposit con la informacin bsica de las tareas, para poder tener la posibilidadde analizar los grupos de tareas desde una visin general. Agrupar porcolores segn la fases o grupo de tareas etc..

Si decidimos hacerlo en un programa informtico, lo suyo es que lo hagamos

en el programa que mejor manejemos para no perder ms tiempo de lacuenta en poder dominar el programa.

El programa Project de Microsoft office ofrece la posibilidad de que a partirde esta lista de tareas podamos ir integrando en un mismo proyecto el restode las herramientas (listado de recursos,calendarios, presupuestos, diagramas de Gantt, dered) que vamos a tratar en este curso para la

planificacin de los proyectos. Es una herramientamuy potente para tener controlado y centralizada

toda la informacin del proyecto, para desde ahdistribuir con rapidez la informacin a losintegrantes del proyecto.

Existen otras aplicaciones on-line ms sencillas como la aplicacin deChrome GANTTER y pudiendo integrar en la nube lainformacin del proyecto, facilitando el acceso y lasincronizacin de la informacin con el resto delequipo que necesite contar con esa informacin actualizada.

Una vez terminada la planificacin e iniciada la produccin ejecutiva delespectculo, nuestra funcin como directores de produccin serprincipalmente la de suministrar informacin. Nos pasaremos casi todo elda distribuyendo informacin del proyecto a los implicados, y recibiendo lainformacin que ellos generan, para una vez recibida y canalizarla volverla adistribuir a los implicados. Por tanto como veremos ms adelante lacomunicacin y traspaso continuo de la informacin ser uno de los pilarespara que la produccin se pueda desarrollar con un nivel de calidad alto ensu gestin y en los resultados esperados. Esta tabla de tarea ser el primerpaso para el xito del proyecto.

6. Cmo lo vamos hacer?

Organigrama

Una vez tengamos dimensionadas las tareas, los tiempos y los recursos queel proyecto necesita, es el momento de decidir el ORGANIGRAMA y lasrelaciones en la organizacin para llevar a cabo las tareas.

Tenemos que ser muy consciente de las relaciones que ya se han dado en

otros proyectos. Volver a repasar la evaluacin de proyectos antiguos para
http://www.gantter.com/http://office.microsoft.com/es-es/project/


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poder detectar errores y fallos que ya se cometieron con el nimo de que novuelvan a ocurrir.

Tenemos que definir muy bien la estructura organizativa que queremos y elequipo de personas que necesitamos para desarrollar todas esas tareas.

Para empezar a realizar la organizacin de una produccin de un espectculoescnico, vamos a desglosar primeramente las funciones sobre el guion,obra de texto o estructura del proyecto artstico que se haya consensuadocon el director artstico del espectculo. En esas primeras lecturasempezaremos a detectar las tareas necesarias directamente sobre esostextos. Aqu hay que ser minucioso. Si es una obra de teatro por ejemplo, veren su conjunto y tambin escena por escena.

El proyecto artstico debe de estar muy definido. Leyendo el guion recibimosmucha informacin para la produccin, solo con leer la lista de personajes

de la obra.jejejeje por deformacin profesional a los productores ya se nosempieza a activar la calculadora Estas primeras lecturas del texto, guion odramaturgia de la obra es muy bueno que la podamos compartir entre losresponsables del proyecto normalmente, aunque participan poca gente delequipo (el o los responsables artsticos y el director de produccin delespectculo). Desde el principio por tanto se determina que la estructurabsica de una produccin de Artes Escnicas est divida entre DIRECCINARTISTICA Y DIRECCIN DE PRODUCCIN.A partir de aqu se descomponenlos equipos de trabajo segn se refleja en el siguiente cuadro:


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ORGANIGRAMA PRODUCCIN ESPECTCULO

DIRECTOR ARTSTICO

EQUIPO ARTISTICO

Ayudante dedireccin/Repetidor

Diseador deImagenes yAudiovisual

Diseador deAtrezzoUtillera

Diseador deVestuario

DiseaDor deEscenografa

Diseador deIluminacin

Compositormusical

Coregrafo

Actores/bailarines

DiseadorGrfico

Msicos/intrpretes

JEFE TCNICO

JEFE TCNICO

EQUIPO TCNICO

Tcnico deSonido

Tcnico deIluminacin

Tcnico deMaquinaria

Regidor

Realizador deVestuario

Realizador deAtrezzo

Realizador deEscenografa

Fotgrafo

Realizador deVdeo

DIRECTOR DE PRODUCCON

EQUIPO DE PRODUCCIN

ProductorEjecutivo/Ayte.de Produccin

Responsable deMarketing y

comunicacin

Distribuidor

Gestora

Abogado

Responsble deContabilildad

Comunity

Manager

5 Organigrama Produccin de un Espectculo


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Diferencindose por un lado al Equipo Artstico, cuya responsabilidadrecae sobre el Director Artstico. Este equipo lo integran todas aquellaspersonas que intervienen directamente en el resultado artstico delespectculo. Dependiendo del proyecto y la dimensin del mismo serms o menos numeroso, pero podramos resumir que como mnimo est

compuesto por un ayudante de direccin, los actores y o bailarines,msicos, diseador de vestuario, diseador de Iluminacin, diseador deescenografa, diseador de Atrezzo, compositor musical, diseadorGrfico, diseador audiovisual etc...

Por otro lado tenemos el Equipo de Produccin, cuya responsabilidadrecae sobre el Director de Produccin y este equipo lo integranormalmente, el ayudante de produccin o productor ejecutivo,responsable de prensa y comunicacin, gestora, abogado, responsablede contabilidad, etc

Por ltimo se integra un tercer equipo de trabajo que sera el Equipotcnico cuya responsabilidad recae sobre el Jefe Tcnico y son losencargados de resolver tcnicamente el proyecto artstico una vez seentra en el espacio escnico donde se estrena el espectculo. Lointegran, el o los tcnicos de iluminacin, de sonido, de maquinaria, devdeo, regidura y estn los realizadores de los trabajos de escenografa,vestuario, atrezzo, grabacin y edicin de vdeo, fotgrafo, aunque estosltimos se integran entre parte del equipo artstico y los tcnicos,

El responsable de produccin es el intermediario y nexo de informacin ycomunicacin entre los tres equipos. En esta fase, el plan de comunicacindel proyecto debe de estar definido, Tanto interna como externamente.Pero sobre todo hay que definir cmo se van a comunicar entre losintegrantes del equipo, a travs de quien se comunicaran los cambios delproyecto y cul ser el protocolo o mecanismo de toma de decisiones,cuantas reuniones se van a tener a lo largo de la produccin y quienes debende asistir, etc

Para poder organizar los tiempos de trabajos y las tareas que hay que llevara cabo entre los distintos equipos, el responsable de produccin debe de

reconocer con la mayor empata posible, profesionalidad y respeto, eltrabajo de cada uno de los integrantes del equipo.

De la misma manera que debe de mantenerse a distancia de las relacionesprofesionales que se den entre el responsable artstico y el resto de losintegrantes del equipo artstico y viceversa el Director Artstico debe demantenerse al margen de las relaciones y negociaciones(condicioneseconmicas, seguimientos de los trabajos etc..) que el Director deproduccin tenga con los integrantes de los equipos. Ese es un terrenodonde produccin solo debe de observar desde la barrera los

acontecimientos, teniendo como interlocutor directo siempre al directorartstico. Por eso desde el principio ms del 50 % del xito del proyecto


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vendr de que la relacin entre la direccin artstica y de produccin sea decomplicidad y de respeto a las responsabilidades de cada uno, e intentarnegociar constantemente el punto intermedio entre las exigencias artsticasque normalmente tienen los espectculo, frente a los recurso limitados queel productor debe de poner en consonancia y al servicio del directorartstico.

Delimitar muy bien los terrenos de cada uno entre los dos responsables y elresto del equipo desde el principio ser otra garanta de xito del proyecto.Sobre todo que nadie del equipo tenga dudas de cul es su cometido ycules son las responsabilidades del resto del equipo, evitando en la medidade lo posible que se den lagunas de responsabilidadesy de inseguridades

de quien se tena que encargar de que. Posteriormente ya le pondremosnombre y apellido, pero lo primero es poder estructurar bien los espacios detrabajos (en tiempos, costes, y mbito) de los distintos equipos.

Saber delegar responsabilidades a veces es complicado, y sobre todo elresponsable de produccin suele acaparar muchas tareas, y acaparar ms delo que en verdad puede. Hay que tener cuidado, porque va en ello la salud ysobre todo el disfrute y el conseguir un equilibrio emocional que puedamotivar al resto de los integrantes del proyecto. Tambin suele ocurrir conlos directores que quieren estar en el ensayo, en la compra de las telas delvestuario o filtros de color de los focos, etc... Esto que en un principio es dealagar, porque muestra una implicacin en el proyecto, en verdad es unamanera de saturar y de sobrecargar su trabajo y que a la larga provocadesasosiego y cansancio emocional que se traslada inevitablemente en elescenario o en el da del ensayo. El objetivo es crear una dinmica decooperacin y apoyo entre todos, y no tanto el destacar y figurar sobre elespectculo. La humildad y el saber escuchar del equipo, sern ingredientesnecesarios para poder llegar a buen puerto la produccin del espectculo.

Una vez que tengamos definidos que es lo que hay que hacer nos tocacontrastar los recursos necesarios que esas tareas requieren. Este siguientepaso nos acerca un poquito ms a la realidad del proyecto.

Planificar recursos y estrategias

Planificar recursos Cuando tengamos desglosado todas las tareas ysu organizacin de trabajo, podremos afinar y definir mucho larealidad y la exigencia del proyecto en su conjunto y con elloempezar a plantear estrategias para poder llevarlo a cabo. Con estotendramos una visin ms clara de que va el proyecto, o ms bienque es lo que se necesita que se haga. Empezaramos a rellenar lastablas de recursos etc...


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Es el momento de asignar a cada tarea los recursos que necesita.Deberamos confeccionar ya la tabla de recursos del proyecto.(Tablade recursos fotocopias)

Ya sabemos lo que tenemos que hacer, ahora debemos de prever losrecursos que nos hacen falta,

Si llegamos a tener toda esta informacin de cada tarea podremos afinar ydefinir mucho la realidad y la exigencia del proyecto en su conjunto y conello empezar a plantear estrategias para poder llevarlo a cabo. Con estotendramos una visin ms clara de que va el proyecto, o ms bien que es loque se necesita que se haga.

Empezaramos a rellenar las tablas de recursos etc..

Este documento hay que contrastarlo ahora con nuestra realidad, con losrecursos que contamos tanto de tiempo, humano y materiales. Analizando loque nos falta para poder lograr los objetivos marcados. Plantear alternativasque puedan dar soluciones a nuestras limitaciones. Es un buen momentopara tomar decisiones importantes si el proyecto est infravalorado o supravalorado, an estamos en disposicin de cambiar y tomar otras decisiones.

Alternativas y estrategias (la mejor posible, la intermedia y la peor posible)

A partir de ahora a medida que vayamos tomando decisiones yconcretando cada vez ms la informacin del proyecto debemos deestudiar sus alternativas y estrategias posibles. Cuando sepamoscuanto nos cuestas, quien lo hace, cuando lo hace etc.ya debemos

de plantear alternativas .Es importante tener un abanico muy amplioa la hora de enfrentarnos a las distintas situaciones posibles. Es unmomento destacado en la preproduccin, porque posiblemente es el

momento de ms creatividad en la gestin por parte de losresponsables de produccin del proyecto.

6 Tabla de Recursos


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Nos toca construir historias empezar a plantear escenariosposibles y consecuencias, es un juego de ficcin donde tenemos quecontraponer el mejor de los escenarios posibles, el escenario msreal posible, y en el escenario peor posible, cada escenario nosllevar a un final diferente de la historia, es el momento de definir.

Hay un ejercicio muy interesante para este momento el llamadoARBOL DE DECISIONES.

Estableciendo una dinmica sistemtica a la hora de tomar decisionesdentro de la Ca. Se parte de lo que denominamos nodo de decisin,un nudo complejos de ideas , conceptos, problemas, situaciones..con muchas posibilidades de resolucin, y segn las opciones

elegidas el resultado cambia en muchas cosas, recursos, tiempos etc.

Estas se plantean con tres alternativas estratgicas:

1-La mejor posible 2-Una intermedia 3-La peor posible que es la que se desecha en este caso no

se contina con el proyecto

Este abandono del proyecto no solo hay que analizarlo en si mismo,sino tambin en otras consecuencias externar que pueden arrastrar aotras problemas en otros mbitos de la Ca. u organizacin, en elpresente y sobre todo en el futuro.

Sobre las otras dos opciones se abren distintos escenarios condistintas situaciones y resoluciones diferentes, ah es donde desdeproduccin debemos analizarlas bien cuantificar, los efectos yconsecuencias de la cadenas. Como hablbamos antes empezar a

crear escenas con personajes y ambientes diferentes, al final de este

7 rbol de decisiones


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anlisis tendremos encima de la mesa bastantes datos que nosayudaran a tomar una u otra decisin.

Las limitaciones y las dificultades son muchas para poder llevar acabo cualquier produccin, pero es el momento de adelantarnos, yde empezar a pensar en opciones. Si el local donde se va a ensayar

no podr ser utilizado dos das a la semana, que el taller previstopara la realizacin de la escenografa no ser til una vez avanzado larealizacin de la misma, ya que el volumen ser muy grande ytendremos problemas de espacios, que en el mes de agosto justo elmes antes del estreno es un mes muy dificultoso para conseguir quelos proveedores tcnicos nos suministren material ya que estn contodo el material alquilado en los muchos conciertos de verano,etcetcson muchsimas las variables, y es por ello por lo que

debemos de, antes de arrancar la produccin, tener las distintasopciones y tener margen de planificacin para las mismas.

Definicin exacta de las METAS objetivos a corto, medio y largo Plazo

Tenemos que empezar a marcar objetivos o hitos que nos llevarn alestreno.

Imaginaros la vuelta ciclista a Espaa. El objetivo final de la prueba es llegarlo mejor posible a Madrid. Pero para llegar a Madrid hay que recorrerdistintas etapas y cada etapa adems tiene distintas metas volantes.Imaginaros a los ciclistas que empiezan la vuelta a Espaa sin saber cuntasetapas tienen que recorrer, ni cuando, ni por donde, solo saben que enMadrid tal da lleganUNA LOCURA! Los proyectos deben de iniciarsesabiendo exactamente sus etapas y por donde deben de pasar y que metasdeben de cumplir.

Los objetivos son necesarios para que las tareas tenga una direccin, losmiembros del equipo funcionaran mejor si tienen claro los objetivos de loque tienen que hacer. De esta manera se adaptarn y propondrn posiblecambios en el desarrollo de lo que tenan que hacer. Muchas veces nodefinimos con precisin. stos deben ser EMARP:

Especficos:Cul es el alcance exacto?Que incluye y que no?quepodra pensarse que se tiene que incluir pero que ya lo est haciendootro?

Mesurables:Qu medida vamos a utilizar para saber que la tarea seha culminado realmente?Que pruebas hay que superar?Queformato debe tener el resultado para que pueda ser utilizadodirectamente en las actividades dependiente de la tarea?

Alcanzables:Una imposibilidad que se delega sigue siendo

imposible! sino tenemos claro que no se puede hacer no debemosde pedirla.


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Realistas: Lo que puede ser un encargo de vestuario que se puederealizar en 15 das para una persona que tiene mucha experiencia yno compagina con otros trabajos, para una persona con menosexperiencia y o que tiene a su vez otros trabajos que terminar deotros encargo se acabar en un mes Tenemos que dejarnos a la

hora de planificar y hacer encargos de pensar en el mejor de los

mundos posibles y saber calcular el margen de incertidumbre de queocurran contratiempos.

Con Plazos predeterminados: Una tarea que no tiene claro ydefinido cuando tiene que terminar se quedar en el trascurso deltiempo en el final de la lista de esas que aparecen en el peor

momento. Tenemos que dejar muy claro para todos la fecha deentrega que como decamos antes debe ser realista.

Desde produccin debemos de sealar esas etapas que superadas, el

proyecto ir avanzando hasta la etapa final que es el estreno. Por tantodebemos de marcarnos los objetivos a cumplir de las distintas etapas.

Las metas son los objetivos de la Gestin. Enfocar el proyecto en laobtencin de resultados a corto mediano y largo plazo. El estreno estdemasiado lejos, y crea indefinicin en el equipo, pero si le decimos que ental fecha ellos deben de acabar tal cosa eso les define mejor su trabajo. Loshitos sern tambin un medio de comunicacin para las personas implicadasinternamente y externamente en el proyecto.

La definicin de estos hitos y las relaciones sobre ellas se debe de contrastarcon el equipo que finalmente va a ser los responsables del proyecto. Peroproduccin debe de hacer una propuesta inicial a la hora de empezar lasrelaciones con las personas elegidas para el trabajo.

Deben de plantearse objetivos cuantitativos pero tambin cualitativos. Lamejor manera de plantear estos hitos y las relaciones de las tareas en faseses a travs del PERT que ms tarde trabajaremos.

La definicin de los hitos deben ser muy claras que no den lugar a dudas aque si se han logrado o no.

A modo de ejemplo os muestro el que tena el director Artstico de laproduccin del Cabaret Lquido para la Expo Zaragoza 20082.

2Un encargo de la Expo Zaragoza 2008.Premio Max de las Artes Escnicas al mejor espectculo Musical 2009.


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Pero tambin tenemos que asignar recursos humanos, materiales etc..; La

asignacin de los recursos suele ser, en la prctica, uno de los aspectos que mscomplicaciones produce. La definicin y asignacin de recursos implica de hechoprever tres elementos:

qu tipo de recursos se van a usar en qu cantidad durante cunto tiempo.

Y los tres elementos estn estrechamente ligados, puesto que el coste de suaplicacin es el producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por lotanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variacin de una de las variables

implica modificar alguna de las otras dos. Volvemos a los tres vrtices cuandodefinamos en que se basaba la tcnica de gestin de Proyectos:

8 Calendario de Hitos


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9Tringulo Gestin de Proyectos

Es el momento en el que tambin empezamos a valorar los Costes y losTiempos que necesitamos para el proyecto. Una vez que las tareas a realizarhan sido identificadas y ordenadas en forma lgica y que se ha determinadoqu recursos van a emplearse en cada una de ellas, aparecen con relativafacilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto.

Algo similar ocurre con los plazos: si habamos calculado el plazo derealizacin de cada actividad en funcin de los recursos empleados y hemosestablecido el encadenamiento lgico de las actividades, el plazo total delproyecto resultar del camino ms largo que definan las cantidad de tareasque hay que hacer y la relacin entre esas actividades.

Anlisis Costo Beneficio. Presupuesto 0 .Me voy a parar un poco msaqu porque entiendo que es muy importante

Una vez desarrolladas y definidas las tareas que tenemos que hacer, ytambin definidos los recursos necesarios para llevar a cabo todas estastareas, hay que poner precio y valor de coste de todo el proyecto.

Hacer un presupuesto inicial.Este presupuesto inicial es la herramienta quenos acercar an ms a la realidad del proyecto y ser un punto de inflexinpara el proyecto, una vez que sepamos cuanto nos cuesta econmicamenteel proyecto podremos empezar a trabajar para la bsqueda de lafinanciacin de ese proyecto.

En este primer momento tenemos que valorar econmicamente todos loselementos de los proyectos, una vez valorado econmicamente estos,

TIEMPO

MBITOALCANCE

COSTE


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despus analizaremos que supone para la organizacin un coste monetarioreal o que elementos de ese presupuesto ya posee la organizacin, y lamanera de poder afrontar todas las partidas.

A partir del presupuesto tendremos que volver a trabajar en alternativaspara financiar ese presupuesto, buscando financiacin econmica pero

tambin una manera muy prctica de financiar el proyecto es con lo quecoloquialmente hablamos de gestin en especie.

Los elementos fundamentales que hay que tener en cuenta a la hora dehacer un presupuesto son:

Agrupar en Partidas: en departamentos, maneras de pago o bloquesque nos puedan resumir costes de cada bloque .Un presupuesto esun posicionamiento de la organizacin, y es la herramienta bsicapara tomar decisiones del proyecto. El dar mayor protagonismo a

algunos elementos que a otros es una manera de optar.

Hay que presupuestarlo todo: Deben de ser para la organizacin loms especfico posible, si el presupuesto no est bien desglosadolimitamos mucho las posibles decisiones. Pero esa informacindetallada debe de ser interna, la informacin del presupuesto para elexterior normalmente es ms interesante que se presente msresumida y con menos partidas para no marear.

En el presupuesto debemos de marcar lo que entendemos gastos

fijos y lo que podemos definir como gastos variables susceptibles decambios tanto por arriba como por abajo.

En el primer presupuesto nos debemos de poner en el peor de loscasos posibles, es decir en lo ms caro posible. Una vezpresupuestado esto, y despus del PRIMER SUSTO,(si lo hemossuperado) nos debemos de poner a hacer estimaciones, lo peorposible, lo mejor posible y lo ms real.

La regla de estimacin sera:

Coste optimista: Co

Coste pesimista: Cp

Coste estimado real: (2.Co + 4Cp)/ 6

No engaarnos nosotros mismos: a veces cuando nos ponemoshacer presupuesto buscamos que al final salga la cantidad que nosgustara que saliera, no debemos tener esa actitud a la hora detrabajar el presupuesto. Debemos estar muy concentrados paraconcretar muy bien esas partidas presupuestarias. Una vez hecho ydefinido el presupuesto esto es un compromiso, y por tanto lagestin debe siempre ser rigurosamente fiel a ese presupuesto.


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Escuchar al entorno, tener claro a cuanto est el coste de mercadode lo que estamos presupuestando, no a cuanto nos gustara quecostase.

Una vez acabado el presupuesto es el momento de valorar elCoste/Beneficiono olvidemos que somos una empresa. Cuanto sacamos de

beneficio, para hacer esta reflexin, tenemos tambin que analizarque coste supone para la organizacin, porque la compaa le tieneque dedicar al proyecto un coste econmico, un coste de tiempo ycoste de recursos que no se le estar dedicando a otras cosas. Hayque analizar si ese coste que asumimos nos compensa porque igualestamos en un momento que es ms beneficioso hacer otra cosasque nos aporte ms beneficio y dejar este proyecto para un mejormomento. No olvidemos que todo proyecto tambin lleva consigo undesgaste de la Compaa que habr que compensar y reparar en unfuturo.

Acabado el presupuesto debemos de tener nuestras anotaciones decules son los mrgenes de negociacin para el futuro en cada unade las partidas. Porque no olvidemos que ahora son estimaciones yque en poco tiempo habr que negociar cada una de esas partidas esimportante que nos marquemos los limites por arriba y por debajode cada una de las partidas. Determinar criterios especficos a cadavalor econmico.

Siempre hay que aadir un +- 5% de margen y debemos demanejarnos a partir de ese +5%

A partir de este presupuesto debemos de marcarnos unosindicadores de eficiencia, es decir el grado de coherencia entre loque ahora estamos valorando y lo que al final nos costar elproyecto. No hay que olvidar que los presupuestos pueden sufrir ungrado de fluctuacin importante si no hemos hecho una buenaestimacin o si no hemos ejercido un control riguroso del mismo.Aun nos encontramos en una fase muy lejana de la ejecucin propiadel proyecto y eso amplia el margen de riesgos de que se puedanproducir cambios y escenarios diferentes, tenemos que volver aintentar prever esos escenarios diferentes para poder tener claro lasalternativas en el presupuesto.

Este podra ser un ejemplo de un presupuesto de una compaa para unespectculo de pequeo o mediano formato


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19.174,00

CONCEPTO Unidades Horas das Meses Precio Coste SS Iva TOTAL

TOTALES 2 0 9390 15650 1980 1544 19.174,0

Actores 2 2 600 2400 792 3192Equipo Artstico 7430 8930 0 1428,8 10358,8

Dramaturgia Gun Escnico 1 3 1500 1500 240 1740

Direccin Escnica 2 1500 3000 480 3480

Diseo de Iluminacin 1 1 800 800 128 928

Diseo de Vestuario 1 1 1030 1030 164,8 1194,8

Diseo de escenografa 1 1 1800 1800 288 2088

Compositor 1 1 800 800 128 928

Equipo Tcnico 60 420 0 67,2 487,2

Jefe tcnico Ca. 1 7 60 420 67,2 487,2

Equipo de gestin 1300 3900 1188 48 5136

Productor 1 3 1200 3600 1188 4788

Gestoria 1 3 100 300 48 348

4.640,00

CONCEPTO Unidades Horas das Meses Precio Coste SS Iva Total

TOTALES o 4000 4000 0 640 4640Realizacin de vestuario 2

Produccin Imgnes 1000 1000 160 1160

Realizacin de escenografa 3000 3000 480 3480

4.199,20

CONCEPTO Unidades Hora das meses Precio Coste Iva Total

TOTALES 1900 3620 579,20 4199,2

Transportes/Mensajerias 290 580 92,8 672,8Gasolina 2 200 400 64 464

Mensajera 2 90 180 28,8 208,8Consumibles 550 800 128 928

Consumibles informtica 2 100 200 32 232

Material de Iluminacin 300 300 48 348

Consumibles papelera/ fotocopias 2 150 300 48 348

Alquileres 600 1200 192 1392

Aquiler de Oficina/ Nave ensayos 2 600 1200 192 1392Estudio de Grabacin 0

Suministros 460 1040 166,4 1206,4

Suministro de Luz 2 40 80 12,8 92,8

Mantenimiento 2 60 120 19,2 139,2

Suministro de agua 2 20 40 6,4 46,4

Telfono Fijos 2 80 160 25,6 185,6

Catering 2 200 400 64 464Telfonos Moviles 2 2 60 240 38,4 278,4

6.264,00

CONCEPTO Unidades Hora das meses Precio Coste Iva Total

TOTALES 5400 5400 864 6264

Diseo Grfico e Imprenta 1500 1500 240 1740

Realizacin de Vdeo 1000 1000 160 1160

Fotgrafa 500 500 80 580

GASTOS Invitados 900 900 144 1044Gastos Estreno 1500 1500 240 1740

4-PUBLICIDAD Y PROMOCIN- GASTOS ESTRENO

PRESUPUESTO PRODUCCIN "Ratn en la Luna"

1- PERSONAL -Equipo Artstico y Tcnico

2-REALIZACIONES ELEMENTOS ESC NICOS

3-PRODUCCI N EJECUTIVA Y T CNICA

10 Presupuesto de una Produccin

1- PERSONAL 19.174,00

2-REALIZACIONES ELEMENTOS ESCNNICOS 4.640,00

3-PRODUCCIN EJECUTIVA Y TCNICA 4.199,20

4-PUBLICIDAD Y PROMOCIN-PLAN DE

MARKETIN-GASTO ESTRENO 6.264,00

Subtotal 34.277,20

TOTAL +- 5% 35.991,06

RESUMEN PRESUPUESTO PRODUCCIN "Un Ratn en la Luna"

11 Resumen Presupuesto de Produccin


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SELECCIN Y ELABORACIN DEL PLAN DE ACCIN

7. Con qu lo vamos hacer?

Financiacin Es la madre del cordero, porque una vez que sabemos todolo que hay que hacer y cuanto nos cuesta, llega el momento de optimizarlos recursos que la compaa tiene. No debe ser entendida como ahorrarcostes y recursos, sino entendido como una adecuada utilizacin de losrecursos, econmico, de tiempo y materiales .No hay que olvidar quenuestro servicio siempre es muy costoso en relacin a otro tipos deservicios pero debemos de tener muy claro cules son nuestros valoresaadidos. Debemos de ser siempre muy sinceros a la hora de valorar losrecursos que requerimos para conseguir los objetivos o fines delproyecto.

Ahora es el momento de trabajar en cules son las fuentes definanciacin para el proyecto. Estas se pueden diferenciar en:

RECURSOS PROPIOSLa compaa puede tener una cantidad econmica para aportar alproyecto, tambin es posible que la compaa posea elementosescenogrficos, o de vestuarios, o de iluminacin, sonido etc.. que

puedan servir para el proyecto. Podemos tener la aportaciones dedistintos socios del empresa etc..

AUTOFINANCIACINLa autofinanciacin vendr con la explotacin a travs de los cacheso taquillaje de las funciones, tambin se pueden plantear algunaspropuestas de ventas de programa de manos, o elementos propiosrelacionados con el proyecto: Banda sonora del espectculo,fotografas en formatos postales u otros soportes, merchandising engeneral).

COPRODUCCIONES:El proyecto puede contar con aliados desde el principio o bienpodramos buscarlos como una estrategia de financiacin, podemosusarlos a estos segn la configuracin definitiva del proyecto. Loscoproductores se pueden entender de muchas formas, las mshabituales son aquellos programas o festivales que ponen una partedel dinero para la produccin a cambio del estreno y funciones en elfestival. Instituciones pblicas que quieren compartir el proyectotanto en su produccin como en su futura explotacin. Otro de losposibles modelos de coproduccin pude ser con un teatro enconcreto donde a cambio de adelantar el dinero de cachet por las

funciones que una vez estrenado el espectculo hara en el teatro.


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Merecera un estudio tambin especfico de cada uno de los casos,igual podemos analizar un par de ellos para que nos sirva dereferencia pero estos no seran los general, son muchas lasposibilidades que podemos encontrarnos en el camino en relacin ala coproduccin. En estos momentos solo el 0,4 de los espectculosestrenados en Espaa son en coproduccin ejecutiva o financiera con

otros socios. Y normalmente son los proyectos de las compaas algoms consolidadas. Pienso que este tema de las coproducciones aunen Espaa no estn muy generalizados o bien regulados, pero creoque el futuro de las Artes Escnicas pueden venir por buenosacuerdos entre instituciones privadas y pblicas a la hora dearriesgarse a invertir en los proyectos escnicos. Pero comocomentbamos cuando hablbamos de las empresas, debe de haberun entendimiento y acuerdo de objetivos entre los inters generalesde lo pblico y los intereses privados de las empresas.

AYUDAS PBLICASEstas son las verdaderas financieras de los proyectos en Espaa. El 90% de las compaas de teatro, msica y danza que hay en Espaaestn subvencionadas. Eso quiere decir que en estos momentos lasupervivencia de los proyectos y de las compaas en Espaa va adepender en un 70 % de saber gestionar las subvenciones. Aunquecuriosamente de los ingresos totales de una compaa mediasuponen no ms del 13% de los ingresos. Lo que ocurre es que soningresos los de la subvencin a fondo perdido( que no hay quedevolver salvo que no se hayan cumplido los objetivos de la ayudarecibida), por lo que la amortizacin de la inversin propia de lacompaa en las producciones es muy pequea, llegndose a unasituacin entre comidas cmoda para alguna compaas que cadaao estrenan un espectculo que recibe ayuda para la produccin y opara la gira y que una vez realizadas las 10,20, o 30 funciones segnel tipo de espectculo cierran el proyecto y se mente en otro, sin portanto crecer en la cuota de mercado y su distribucin que hagaperdurar ms el espectculo en el tiempo. Como tratamos en el temade la distribucin, en Espaa el ciclo ideal es poder estrenar cada dosao un espectculo nuevo del mismo formato, pero las compaaspor falta de mercado adelantan el estreno del prximo espectculo alao siguiente ajustndose de nuevo a la convocatoria de ayudas a laproduccin para poder estrenar, y esto limita y mucho la posibilidadde tener una autonoma mayor y no depender tanto de las ayudas ysubvenciones pblicas.

Estas ayudas se iniciaron en los aos 80, y entre la dcada de los 90 ydel 2000 se han desarrollado y fortalecidos, potenciando sin duda elfortalecimientos de estructuras de produccin en el pas. Peroentrando en la 2 dcada del siglo XXI, empiezan a no ser unaherramienta til para el sostenimiento de las empresas. En estos

momentos donde las empresas de Artes Escnicas deben dereconvertirse en industrias culturales el concepto de subsidio no


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encaja cuando lo que se le est exigiendo a la Cultura en general y alas Artes Escnicas en particular es la creacin de riqueza,innovacin, y sostenibilidad.

No nos podemos engaar, los modelos actuales de subvenciones a laproduccin o gira de los espectculos se empieza a quedar obsoleto,

a la vez que no puede absorber la falta de recursos estructurales delas empresas de Artes Escnicas. El dinero destinado a estas ayudasno han crecido de la misma manera que han crecido el n deestructuras de produccin en nuestro pas. Y por tanto con el mismodinero hay ms entre los que repartirpor tanto a menos

cabemosEste debate sobre hacia donde se deben de dirigir laspolticas pblicas culturales y sus recursos est en estos momentosencima de la mesa tanto en las asociaciones de empresas del sectorcomo en las administraciones. Pero mi impresin es que pordesgracia, el debate se est dando en una coyuntura que no va a

facilitar un avance cuantitativo y cualitativo de las polticas culturalespblicas, sino todo lo contrario y los presupuestos econmicos de lacultura en estos momentos, vuelven a dar pasos hacia tras debido ala grave crisis econmica en la que estamos inmersos los pases delprimer mudo por eso no quiero profundizar, creo que es oportuno

esperar a que en unos aos tengamos ms definido el lugar de estasayudas que en la actualidad existe.

A pesar de lo difcil del momento, no podemos olvidar que una buenagestin de las subvenciones har que los proyectos puedan crecer ygarantizar su futuro. Estas subvenciones necesitan de una gestinmuy especializada, son ayudas muy especficas que hay queconocerlas en su conjunto. Han variado poco en la ltima dcada,pero si en estos ltimos 3 aos si se estn modificando. Esimportante que cada ao se vuelvan al leer bien, con detenimiento.Saber lo que ofrecen pero sobre todo lo que exigen para poderacceder a ellas. Todos los proyectos deben estar planificados enfuncin a las exigencias de estas, es ms, lo interesante sera quetoda la estructura econmica y la contabilidad de las empresas seajustaran muy bien a la realidad de estas ayudas pblicas.

Se podran diferenciar en:

Internacionales:.Las ayudas de la Unin europea.Ayudas para proyectos en colaboracin con pases Iberoamericanos -IBERESCENA.UNESCO

Nacionales:.INAEM (Instituto Nacional de las Artes Escnicas y de la Msica)

organismo dependiente del ministerio de Cultura


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.Ayudas de Cooperacin Internacional en el Ministerio de Asuntosexteriores

Comunidades Autnomas: Todas las comunidades autnomas atravs normalmente de las Consejeras de Cultura tienennormalizadas las ayudas a las Artes Escnicas.

Municipales:Determinados ayuntamientos tienen entre sus polticasayudas a la produccin de espectculos o eventos

Dependiendo del proyecto es posible que podamos rastrear ayudasmuy concretas que se pueden ajustar al proyecto, pero estas son decarcter puntual y no se pueden considerar que son especficas delsector, aunque como hablbamos si se pueden beneficiar proyectosescnicos. ltimamente algunos departamentos de lasadministraciones estn colaborando en proyectos de Artes Escnicas,

como pueden ser departamentos de educacin, bienestar social,industrias, trabajo etc

AYUDAS PRIVADAS Son aportaciones econmicas o de financiacinde empresas privadas o particulares. Podramos diferenciar entre

MECENAZGO:cuando no se pide o se busca nada a cambio de lacantidad donada

PATROCINIO: cuando se busca un beneficio determinadonormalmente relacionado con los planes de Marketing de lasempresas que patrocinan. Buscan por tanto la captacin declientes, o posicionarse en el mercado con una imagendeterminada etc

Por desgracia en Espaa esta sigue siendo la gran panacea en la financiacin de laCultura. Aun no existe en Espaa una herramienta legislativa que realmentefavorezca y promueva la inversin privada para los proyectos culturales.

La actual ley de Fundaciones sigue sin dar cabida a la gran demanda de financiacinprivada que est pidiendo a gritos las Artes Escnicas en general, aunque esto es unmal endmico para la financiacin de la actividad cultural sea cual sea el gnero delque estemos hablando. La inversin privada en los proyectos culturales an no estreconocida e identificada como verdaderos motores de productividad econmica atravs de la cultura.

Son pocas las empresas privadas que se arriesgan a poner dinero en proyectos dedudosa audiencia y limitacin de su rentabilidad. De todas manera no hay queolvidar que aunque pocas existen.


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Lo importante es trabajar seriamente en el proyecto de patrocinio y tener en cuentaalgunas cuestiones:

ANALIZAR LA SITUACIN DE LAS EMPRESAS EN NUESTROENTORNO. Ir a la cmara de comercio a pedir informacin de queempresas fuertes existen y cules no.

ADAPTAR EL PROYECTO DE PATROCIANIO AL PATROCIANDOR.Hacer un estudio para cada posible patrocinador y entender que eslo que realmente a l le interesa.

NO IMPORTA QUE SEA POCA O MUCHA LA CANTIDAD LOIMPORTANTE ES QUE EST.

TRATAR A LOS PATROCINADORES COMO PADRES DEL PROYECTO

NO PEDIR DINERO. PEDIR FINANCIACIN PARA PAGAR ALGO ENCONCRETO

MANTENER UNA RELACIN DE FUTURO. A veces nos podrn darms y a veces menos. Pero es bueno mantener la relacin, y no darla espalda cuando nos da menos

TENER MUY ENCUENTA LOS DETALLES.

A VECES UNA EMPRESA PEQUEA NOS DAR MS DINERO Y MS

RPIDO QUE UNA APARENTEMENTE GRANDE

OTRASExisten otras posibilidades de financiacin, aunque bien es cierto que enEspaa an no estn ni mucho menos familiarizadas ni implantadas .Laempresa de Garanta recproca, o las financieras. Los bancos cada veztienen ms productos que pueden ayudar a la financiacin de losproyectos, pero tenemos la dificultad en Espaa de que an no se

reconocen a las empresas de Artes Escnicas, y por tanto los planes deempresas que se exigen, son difciles de ajustar a los ciclos econmicosde explotacin etc. que tienen las empresas, y eso dificulta la confianzade los banco en este tipo de empresas o proyectos empresariales.

RECURSOS MATERIALESUna manera de financiar los proyectos es sacndole la mayor rentabilidad posible alos recursos con los que cuanta la empresa. Ver cmo le podemos sacar el mayorpartido posible para las necesidades del proyecto. Hay una cantidad de recursosmateriales que haciendo un buen inventario y tenindolos en condiciones ptimas

nos pueden dar gratas sorpresas.


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La amortizacin no econmica sino de uso y polivalencia de los elementosmateriales de una empresa de artes escnica. La necesidad de criterio de eficacia yeficiencia con los recursos tan limitados con los que se cuentan. Hacer un bueninventario antes de comprar o empezar a gastar en elementos que a lo mejor yatenamos en casa.

Este podra ser un Plan de financiacin:

12 Plan de Financiacin

8. Quin lo Tiene que Hacer?

Es el momento en que ponemos nombres y apellidos a los responsables de cada

tarea, departamento o grupos de trabajo. Una vez que tenemos claro que es loque tenemos que hacer y cuanto nos va a costar empezaremos a crear losequipos. Empezamos a presentar el proyecto a las personas que nos interesanque sean del equipo, y le comunicamos la mayor informacin posible delproyecto, y empezamos a negociar su incorporacin detallando lo que se esperade cada uno y cuanto antes definiendo la relacin econmica que queremostener.

Aconsejo que cuanto antes se deje cerrado la propuesta econmica quepodemos hacer a la persona en cuestin. No s por qu extraa razn en la

profesin es un tema que da como miedo a platear y se deja en un segundoplano, cuando condiciona mucho en la mayora de las relaciones profesionales.Cuanto antes digamos cuanto podemos pagar por el trabajo y cuando se va apagar mucho mejor. Lgicamente como ya mencionamos, es una negociacin, ylo correcto es que una vez le informemos de los que necesitamos que nos haga,esperemos unos das a que nos hagan el presupuesto y una vez recibido eseprimer presupuesto ajustar y concluir la negociacin.

Otros de los temas que debemos tambin dejar claro, si es necesario es lanegociacin de los derechos de autor del espectculo una vez estrenado. Es

decir negociar el porcentaje de derechos de autor que cada uno de los autoresimplicados tendr en la explotacin del espectculo. Esta declaracin en Espaa

Institucin %

Junta de Andaluca 24.000,00 67%

Patrocinador Privado 3.000,00 8%

Distribucin 3 bolos estreno 3.000,00 8%

Ca. PINPONCLOWN 6.000,00 17%TOTAL Presupuesto 36.000,00 100%

PLAN DE FINANCIACIN " Un Ratn en la Luna"


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se hace a travs de la declaracin de alta de obra nueva en la SGAE (si losautores son socios de la misma) se rellena el impreso donde se declara elporcentaje que cada uno se llevar en un futuro por cada funcin que serepresente del espectculo. Ni que decir tiene que este tema de los derechos deautor necesitara un nuevo curso para poderlo desarrollar en profundidad, poreso en este momento prefiero nicamente advertir que este es cuando estamos

negociando los contratos con los artistas cuando hay que dejarlos ya acordados.

Es el momento de dejar muy clarito el alcance de lo que queremos que noshagay no dar pie a los POYAQUE en un futuro. Dejar claro que vamos a

plasmar por escrito los compromisos de ambas partes en un contrato. Debemostambin definir claramente los objetivos de proyecto y cules son losresponsables y la relacin que tendr con ellos dependiendo del caso (con eldirector Artstico, y o con el Director de produccin y o con el Jefe tcnico).

En esa negociacin tambin debemos de dejar muy claro las dependencias que

sus tareas pueden tener con el resto de las tareas de la planificacin diseada ycon el trabajo del resto del equipo. Es por tanto cuando se concretandefinitivamente los cundo se van a realizar las tareas del proyecto y las fechasde los hitos y de control de los trabajos encargados. Es un buen momento paradefinirles los procedimientos bsicos del Plan de comunicacin (si vamos atener reuniones peridicas, a travs de quien debe de comunicar o recibir lainformacin de los posibles cambios o modificaciones, si se acuerdacomunicacin por mail entre el equipo, si habr un espacio virtual con lainformacin del proyecto, si tiene o no cobertura en el mvil en el lugar dondeva a trabajar etc..).

Es posible que a medida que vamos contactando con los integrantes del equipoy llegando a acuerdos, tengamos que ajustar tiempos y costes ya queempezamos a manejar una informacin ms real.

Ms adelante cuando estemos en el inicio de la fase de produccin detallaremoslos aspectos bsicos de los contratos que se deben de firmar antes del inicio delos trabajos.

9. Cundo lo vamos hacer?

Empezamos a manejar herramientas de planificacin junto a otras msespecficas de programacin. La oficina de produccin se convierte en el Centrode operaciones. La informacin que se maneja desde la oficina de produccin,

es el centro de comunicacin del proyecto, desde ella se debe de transmitir ycomunicar la informacin para cada uno de los integrantes del proyecto y encada momento. Por eso es tambin importante buscar los documentos mseficaces para transmitir esa informacin de calendarios hitos etc.. Para ello ytambin para poder prever y controlar los procesos del proyecto se usan lasherramientas de programacin, entre las que vamos a destacar las ms usadas.

Toca ordenar las tareas teniendo en cuenta las relaciones de dependencias queexisten entre unas y otras. Volvemos a repasar la lista de las tareas y revisar


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estas dependencias. Habr que analizar que tareas pueden realizarsesimultneamente, y otras que empiezan cuando acaba la anterior las llamadasconsecutivas( por ejemplo: primero se lee la obra, segundo se hace el diseo,tercero se realiza, despus se prueba y finalmente se dan los ltimosretoquesesto podra valer para tener una secuencia bsica de cualquiera de las

reas artstica del espectculo de vestuario escenografa etc..) pero claro no

todo es tan sencillo, tenemos que saber diferenciar las simultneas que sepueden hacer a la vez. Por ejemplo que a la vez tanto el vestuario, laescenografa y la msica se estn realizando a la vez (esto en la realidadnormalmente tampoco son as, en cada proyecto puede ser muy diferente, peroahora solo lo quiero mencionar a modo de ejemplo).esta interrelacin entre lastareas no es solo temporal, sino que se tienen que combinar entre ellas losrecursos disponible y esta es funcin de la produccin, controlar los recursoseconmicos, materiales y humanos.

Para un mejor control de esta secuencia, debemos de manejar cuatro

elementos:

- Tener calculado el tiempo esperadode cada tarea- Tener controlado las holguras existentes (espacios de tiempos

disponibles entre cada una)- Detectando y controlando las tareas crticas. Aquellas que no poseen

holguras ni con las tareas que les preceden ni con las que le suceden- Tener controladas las distintas rutas a ser posible con soportes

visuales que muestren las secuencias, y las relaciones de cada una delas tareas desde la primera tarea hasta la ltima.

Con todo esto podemos estar ms cerca de tener controlado las distintas rutas, losembudos donde se atascan las cosa. Imagnate que simplemente porque a alguiense le haban olvidado la llave para poder abrir el teatro el da del montaje tcnico yensayo general, la cantidad de cosas que se pueden retrasar en el estreno de unespectculo

Las tareas ahora vamos a definirlas en aos, meses, semanas, das, horascada una,el factor tiempo empieza tener ms protagonismo en herramientas comocronogramas, calendarios, agendas..Hay que planificar la gestin del tiempo delproyecto. La gestin del tiempo es para m una de las grandes carencias que

normalmente existen en los equipos de trabajo no solo de los proyectos deproducciones de espectculo sino en el da a da de los centros de trabajo, es porello por lo que tratamos este tema como un bloque independiente, por ser unagestin del da a da que empieza desde la gestin individual de tu tiempo,independientemente de si estas o no ests trabajando en un proyecto, o engestiones diarias de tu empresa.

Como comentbamos empezamos utilizar nuevas herramientas de planificacin.Estas herramientas nos facilitaran gestionar el tiempo de la produccin y el de losintegrantes del equipo. El objetivo es sin duda que cada uno de los participantes

tenga claro de cundo deben de estar las tareas acabadas (principio y fin) esto queparece tan simple es lo ms complejo de disear. Poner fin a un proceso creativo es


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sin duda una meta casi inalcanzable, pues el creador pocas veces entiende que estasu obra acabada, pero el productor necesariamente debe de pactar con el directorponer cota a ese infinito.

CALENDARIO DE PRODUCCIN

El calendario del proyecto es la herramienta que funde todas las tareas quese van a realizar, sus relaciones, las duraciones estimadas y los recursosasignados.

Si hemos logrado confeccionar un buen calendario esto nos ayudar para:-Controlar el presupuesto del proyecto-Establecer los plazos de las necesidades de recursos-Podemos valorar la dimensin del proyecto y sus expectativas-Podemos analizar las capacidades y sus necesidades derendimiento.

Un calendario debe ser:

-Completo:debe de representar todo el trabajo que hay que realizar.-Realista:Debe ser realista en relacin a las expectativas temporales-Aceptado:El calendario debe de gozar de la adscripcin de los miembrosdel equipo y de los implicados.-Formal:El calendario debe de estar documentado y formalizado

Este documento podra es un ejemplo de un calendario donde solo se reflejan laslistas de tareas de cada uno de los grupos y subgrupos y enmarcadas en sus fase ylas fechas de inicio y las fechas de fin.


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13 Plan de Produccin


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Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt son unos diagramas de barras desarrollados porHenry Gantt durante la I Guerra Mundial para la programacin delarsenal Frankford. En l se muestran las fechas de comienzo yfinalizacin de las actividades y las duraciones estimadas, pero noaparecen dependencias.

El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan deejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin deactividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos queestamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo decada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugarcorrespondiente.

La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los

recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos.Como ventajas tendramos la facilidad de construccin ycomprensin, y el mantenimiento de la informacin global delproyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entretareas ni la dependencia que existe entre ellas.

14 Diagrama de Gantt


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Grfica de hitos

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y querequiere verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin delproyecto. La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de losmismos. Pero al igual que l

Preproducción.planificación.curso Acta 2014.Paco López Docx

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