PRESENCIAL lIDERAZGO (1)

7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)

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ESCUELA

POLITÉCNICADEL EJÉRCITO

LIDERAZGO



LIDERAZGO

¿Qué es un Líder?

Escuela Politécnica del Ejercito



La multitud por sí sola nunca llega a nada si no tieneun líder que la guíe

La multitud por sí sola nunca llega a nada si no tieneun líder que la guíe

Hermann KeyserlingHermann Keyserling



¿Por qué es importante el Liderazgo?

Adquiere mayor importancia ensituaciones de crisis



En las rganizaciones



!ipos de Lideres

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"altrato



#e$nici%n de Liderazgo

Principios y pr&cticas m&s importantes se atri'uyen(

Ejércitos

)glesia



Liderazgo*El liderazgo es el proceso de infuencia de

líderes y seguidores para alcanzar losobjetivos de la organización mediante el

cambio”



Líderes y +eguidoresL)#E,-.E/E0

+)!1A2)34+E51)#,E+

+16,#)4A#+E4!,478"6)!

2alle de do'le sentidoProceso de )n9uencia ,eciproca



Liderazgo E m p re s a s

5u'ernamental

4o Lucrati:a



Administradores-#irectores; 5erentes o .e<es0

Plani$caci%nrganizaci%n

#irecci%n2ontrol



+eguidor,eci'e la )n9uencia de un líder=Puede ser administrador o su'ordinado=4o son los que dicen *si a !odo>



L í d e r c o m u n i c a s u s i d e a s ; l o s s e g u i d o r e s l a s a c e p t a n ; s e m o t i : a n p a r a

r e s p a l d a r l a s y e < e c t u a r e l c a m ' i o =

Los líderes e$cacessa'en cu&ndo guiar

y cu&ndo seguir

6uena parte de las

in:estigaciones enliderazgo se centraen la relaci%n entrelíderes y seguidores=

L a i n 9 u e n c i a e s p a r t e m e d u l a r d e l l i d e r a z g o

)n9uencia



2am'io

)n9uir yesta'lecero'jeti:os=

"odi$caci%n 2ontinua

"ejorar eldesempeo=

)n9uir enlos

seguidorespara

generar elcam'io

í



¿El Líder nace o seHace?

4ace +e Hace



/unciones Administrati:as del Liderazgo

/unciones )nterpersonales=

/unciones )n<ormati:as=

/unciones #ecisorias=



FuncionesInterpersonalesFuncin !e Representacin"

Legales 2eremoniales

+im'%licasActi:idades( /irmar #ocumentos= ,eci'ir 2lientes= Asistir ,euniones Presidir ciertas ,euniones



Funcin !e L#!erLa'ores Administrati:as=

*#esempeo del Líder en otras /unciones>Escuc@ar y Entrenar)nstrucciones y 2apacitar

E:aluar #esempeo



Funcin !e Enlace")nteracci%n Eterna=

2rea red de 2ontactos/ormar 2omisiones,euniones con Asociaciones2on:ocar a ,euniones

i



FuncionesIn$or%ati&asFuncin !e Super&isin"'tener )n<ormaci%n#etectar pro'lemas y oportunidades

"emorandos; )n<ormes; Pu'licaciones2omunicaci%n'ser:aci%n



Funcin !e Di$usin(En:iar )n<ormaci%n al resto de personal=

"anera ral"anera Escrita



Funcin !e Porta&o'

,inden )n<ormes a personas eternas de su1nidad=,epresentantes ,elaciones Pu'licas de su

1nidad=,eunirse con el .e<e=,esponder 2artas= )n<ormaci%n al 5o'ierno=



Funciones DecisoriasFuncin !e E%pren!e!or)nno:ar e )niciar "ejoras=,eci'en ideas de la /unci%n +uper:isi%n=

2reaci%n de 4ue:os Productos )deas de Procesar ProductosEquipo 4ue:o=



Funcin !e (ane)o !e Pro*le%asAcciones correcti:as en situaciones de crisis=

+e suele dar prioridad a esta <unci%n=Huelgas +indicales#escomposturas en las "aquinas#emora en la entrega de "ateriales=



Funcin !e Asi+nacin !e Recursos,Acti:idades Presupuestarias=

#ecidir que :a a @acerse a@ora; después o no@acerse=

Quien merece tiempo etra o mejor salario=Programar utilizaci%n de "aterial=



Funcin !e Ne+ocia!or"!ransacciones rutinarias y etraordinarias

-#eterminar precios; pagos; etc=0 #isear paquete +alarial4egociar contratos con +indicatos2ontratos clientes=



4i:eles de An&lisis de la !eoría deLiderazgo=

• ,elaci%n dellíder con cadaseguidor=

• Proceso#i&dico

• )n9uencia,eciproca

• )n9uye el

comportamiento la'oral=4i:el deAn&lisis)ndi:idual

• ,elaci%n delLíder con

conjuntoseguidores=• Proceso 5rupal• 2ontri'uci%n

del Líder @aciael grupo=

4i:el deAn&lisis5rupal

• 2oncentrarganizaci%n

•Procesorganizacional

• #esempeo dela organizaci%na largo plazo=

4i:el deAn&lisisrganizacional



)nterrelaciones de los 4i:eles de An&lisis

)ndi:idual

• En la 'ase deltriangulo esta elni:el indi:idual; yaque el grupo yorganizaci%n est&n'asados en elindi:iduo=

• La interacci%n de

estas unidadesllegan a<undamentar deuna manera m&s

completa



Paradigmas de la !eoría del Liderazgo

Planteamiento

compartido

,epresenta<orma

<undamental Pensar= Perci'ir=

Estudiar=in:estigary entenderel liderazgo=



Paradigma de la !eoría de ,asgos

Pensamiento 2la:e( *Los lideres nacen; no se@acen>Esta teoría intenta determinar características

distintivas que expliquen la efcacia del

liderazgo,asgos/ísicos

Energía

Apariencia)ndependencia

#ominio



Paradigma de la teoría de comportamiento

!rata de eplicar yasea los estilos

distinti:os de loslideres o 'ien de

de$nir la naturaleza

de su la'or

Las BC /uncionesadministrati:as de

"intz'erg 'uscan <ormasde clasi$car el

comportamiento para<acilitar nuestra

comprensi%n del liderazgo

,asgos a las accionesconcretas

-2omportamientos0 quedesempea el líder en el

tra'ajo

+e intento identi$car las di<erenciasentre el proceder de los 'uenoslíderes y el de los ine$caces



Paradigma del Liderazgo por 2ontingencia

Tratan de explicar el estilo adecuado deliderazgo con base en el Líder, losseguidores y la situación

Destaca la i%portancia !e $actoressituacionales

E)e%plos" A%*iente e-terno Tra*a)o Reali'a!o Caracter#sticas !e los se+ui!ores



Paradigma de la !eoría )ntegral delLiderazgo

!ratan de com'inar las teorías de rasgos;del comportamiento y de contingenciaspara eplicar por que son <ructí<eras ciertasrelaciones de in9uencia entre líder yseguidores=

Las Acciones del líder tiene e<ectosdistintos en cada seguidor=

Paradigma de La Administraci%n al



Paradigma de La Administraci%n alparadigma de la teoría de Liderazgo

#i<erencias entre Líder y Administrador=El administrador a!%inistra; el líder inno&a=El administrador es una copia; el líder es ori+inal=El administrador %antiene; el líder !esarrolla=El administrador se 'asa en el control; el líder en la

con.an'a=El administrador acepta la reali!a!; el líder la

in&esti+a=El administrador o'ser:a los resulta!os/ el líder el

0ori'onte, El administrador acepta el status 1uo; el líder lo

!esa$#a=El administrador @ace cosas correcta%ente; el líder

0ace lo correcto,



2onclusiones"uc@os piensan que si alguien no es un

ejecuti:o; un general o un presidente;no puede ser un 'uen líder=

1n líder es todo aquel que dirige unequipo; aunque esté compuesto por unasola persona=

A pesar de considerarse un asunto

místico poco asociado con otras@a'ilidades; el liderazgo es; en realidad;la capacidad de sacar mayor partido deun equipo en cualquier circunstancia=

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CAP2TULO II

RASGOS 3 ÉTICADEL LIDERAZGO

AGENDA"

4, O5JETI6OS

7, LOS RASGOS DE LAPERSONALIDAD 3 EL

LIDERAZGO

8, RASGOS DE LOS

L2DERES EFICACES

9, PERFIL DE

PERSONALIDAD DE LOS

L2DERES EFICACES

:, ACTITUDES EN EL

LIDERAZGO

;, LIDERAZGO ÉTICO

<, CONCLUSIONES



6.E!)D+

#ar a conocer el signi$cado de *rasgos depersonalidad> para entender cuales de ellosest&n implícitos en el liderazgo e$caz

)denti$car las semejanzas y di<erencias entrela teoría y la teoría F como teorías demoti:aci%n dentro del liderazgo=

!ener un auto7conocimiento de nuestrapersonalidad segGn los conceptos :istos en lapresente eposici%n



L+ ,A+5+ #E LA PE,+4AL)#A#

F L)#E,A5¿Qué es un rasgo de personalidad?

Es el <undamento so're el que reposa el estudio delliderazgo

!eoría "étodo del 5ran Hom're

¿Por qué algunas personas son socia'les; otrastímidas; ruidosas o tranquilas; c&lidas o <rías?

“Los rasgos son características que distinguen a las personas, mientras que la personalidad es una

combinación de rasgos que defnen elcomportamiento de un individuo.



Las cinco grandes dimensiones de laPersonalidad

Escrupulosid Apertura a la

AjusteEmocionalidad

Empatía



L+ ,A+5+ #E LA PE,+4AL)#A# F L)#E,A5

Emocionalidad( -Liderazgo y etro:ersi%n0• Quieren siempre @acerse cargo de la situaci%n• Etro:ertidos :s= )ntro:ertidos

Empatía( -Lle:arse 'ien con la gente0• +ocia'les; de trato <&cil

"uc@os amigos

Ajuste( -Esta'ilidad Emocional0• ,esistir la presi%n Autocontrol y !ranquilidad

Escrupulosidad( -El logro0• ,esponsa'le y digno de con$anza :s )rresponsa'le ein<ormal

• Personas dispuestas a tra'ajar arduamente

Apertura a la Eperiencia( -#isposici%n a cam'iar0• Pro'ar cosas nue:as



,A+5+ #E L+ LI#E,E+ E/)2A2E+

RASGOS#ominio

5ran Energía

2ontrol )nterno

)ntegridad

/lei'ilidad

2on$anza en sí mismo

Esta'ilidad )nteligencia Emocional

+ensi'ilidad @acia los dem&s



PE,/)L #E PE,+4AL)#A# #E L+

LI#E,E+ E/)2A2E+Los líderes e$caces tienen rasgos especí$cos

de personalidad=

La teoría de la moti:aci%n del logro y la teoríaso're el per$l de la moti:aci%n del líder sonde gran importancia en la pr&ctica delliderazgo=



!E,IA #E LA "!)DA2)34 #EL5,

La necesi!a! !e lo+ro =nL>" )nterésinconsciente por lograr la ecelencia mercedes<uerzos indi:iduales=

La necesi!a! !e po!er =nP>" )nterésinconsciente por in9uir en los dem&s y 'uscarposiciones de autoridad=

La necesi!a! !e a.liacin =nA>" )nterésinconsciente por crear; mantener yresta'lecer relaciones personales estrec@as=



Esta trata de eplicar y predecir el éito en elliderazgo con 'ase en las necesidades delogro;poder y per$l de moti:aci%n dea$liaci%n=

El per.l !e %oti&acin !el L#!er =P(L> " comprende una marcada necesidad de poder; el cual

socializaJ lo que signi$ca que es mayor que sunecesidad de a$liaci%n y que su necesidad de logroes moderada=

TEOR2A DEL PERFIL DE(OTI6ACI?N DEL L2DER



Po!er" +ir:e para in9uir en los dem&s=

Po!er Sociali'a!o" +e lo emplea para

ayudarse a sí mismo y a otros=Lo+ro" Para rendir 'uenos resultados; los

líderes de'en tener necesidad moderada delogro=

A.liacin" Los líderes e$caces tienen menornecesidad de a$liaci%n que de poder; así quesus relaciones no 'uscan in9uir en los dem&s=

TEOR2A DEL PERFIL DE(OTI6ACI?N DEL L2DER



+on sentimientos positi:os o negati:os @aciala gente; las cosas y los asuntos=

Quienes tienen actitudes positi:as y sonoptimistas por lo general tienen un per$l depersonalidad 'ien adaptado; y los líderes

triun<adores mani$estan actitudes positi:as yoptimistas=

ACTITUDES EN ELLIDERAZGO



!rata de eplicar y predecir el comportamiento y el desempeo en

el liderazgo con 'ase en la actitud del líder @acia los seguidores=

EL EFECTO PIG(ALI?N Este propone que las acti:idades de los líderes @acia los seguidores

y las epectati:as de éstos; y el trato que les dan; eplican ypredicen su comportamiento y desempeo=

AUTOCONCEPTO +e re$ere a acti:idades positi:as o negati:as que tiene la gente

so're sí misma=

TEOR2A @ TEOR2A 3



L)#E,A5 !)2!)2A 2onjunto de normas que rige la conducta en

términos de lo que es o no correcto=

4o siempre es clara la di<erencia entre unproceder ético y otro que no lo es=

Los rasgos y actitudes de la personalidad; lamoral esta'lecida y la situaci%n in9uyen en elcomportamiento ético=



2omo los rasgos y actitudes de

la personalidad; desarrollomoral y situacion a<ectan laconducta ética



Ras+os actitu!es !e la personali!a!Esta relacionado con nuestras necesidades

indi:iduales y rasgos personales=

Desarrollo (oral+e re$ere a la di<erenciaci%n del 'ien y el malo y

a escoger el 'ien= !res ni:eles( preconvencional,convencional, postconvencional.

La Situacin

Las situaciones altamente competiti:as y sinsuper:isi%n incrementan la pro'a'ilidad de unaconducta no ética=

23" .1+!)/)2A LA 5E4!E EL



23" .1+!)/)2A LA 5E4!E EL2"P,!A")E4! 4 !)2

La justicación moral

,einterpretar una conducta inmoral en términos deun prop%sito mas ele:ado=

Desplazamiento de responsabilidad en el proceso

2ulpar a otros por la conducta inescrupulosa de uno=

Dilución de la responsabilidad

5rupo se comporta de manera no ética y ninguno desus miem'ros asume la responsa'ilidad=



Comparación ventajosa

Es el proceso de compararse con otros que sonpeores=

Desatención o indierencia a las consecuencias

"inimizar el dao causado por un comportamiento noético=

tribución de culpa

Pretender que el comportamiento no ético <uecausado por la conducta de otra persona=

Designación euemística

*maquillar> las pala'ras para que el comportamientosuene acepta'le=



4ormas simples para una conducta

éticaRe+la !e Oro*4o @agas a los dem&s lo que no quisieras que

ellos te @icieran>*#irige a otros en la <orma que te gustaría ser

dirigido>

La prue*a cuB!ruple2onsta de preguntas(

Es Derdad? Es justo para todos los interesados? /omentara la 'uena :oluntad y mejorara la amistad? 6ene$ciara a todos los interesados?



242L1+)4E+

La personalidad y rasgos de un indi:iduoin9uencia su comportamiento y desempeocomo líder o en el tra'ajo=

El 'uen líder desea ocupar puestos directi:osy asumir responsa'ilidades; sin ser autoritarioni intimidatorios=

La con$anza en si mismo es una cla:e del'uen líder para <omentar con$anza y ganarseel respeto de sus seguidores=



1n líder de'e adquirir conocimientos en loscampos a los que :a a dirigir=

Las decisiones que se toman en el liderazgoson :istas desde el punto de la ética=

!odos somos conscientes de los actos que@acemos sean 'uenos o malos=

La personalidad; el desarrollo moral y lasituaci%n en la que nos encontramos in9uyenen la conducta ética que tengamos=



CO(PORTA(IENTO 3(OTI6ACION EN EL LIDERAZGO



Co%porta%iento !e un l#!er"+e 'asa en lo que dicen y @acen loslíderes; esto in9uye @acia los empleados osu'ordinados(La 'uena relaci%n con el je<e6uen am'iente la'oralEl 'uen trato que reci'en los empleados2aso contrario esto lle:aría a la renuncia

del mismo



Estilo !e li!era'+oEs la com'inaci%n de rasgos; destrezas ycomportamiento que los lideres usancuando interactGan con sus seguidores=

Algunas in:estigaciones se realizaron en Muni:ersidades(

UNI6ERSIDAD DE IOA

UNI6ERSIDAD DE OIO



Uni&ersi!a! !e IoaKurt LeNin y sus cola'oradores realizaron:arios estudios(

Estilo de liderazgo autocr&tico=7 tomadecisiones; in<orma lo que tienen que @acer ylos super:isa muy de cerca=

Estilo de liderazgo democr&tico=7 alienta a laparticipaci%n de los tra'ajadores en lasdecisiones; no super:isa de cerca y tra'ajacon los empleados para determinar que @ayque @acer

Centra!os En el tra*a)oCentra!os En lose%plea!os



UNI6ERSIDAD DE OIOPor ,alp@ +togdill; comenzaron los estudiosen esta uni:ersidad(

Estructura De Inicio" +in%nimo del estilocentrado en el tra'ajo; se en<oca para quecumpla su tarea

Estructura !e Consi!eracin" preocuparasatis<acer las necesidades de los indi:iduos y<omentar las relaciones interpersonales=



Re)illa !el Li!era'+oEsta une las dos partes de importancia de unliderazgo su tra'ajo y las personas=L#!er E%po*reci!oL#!er !e autori!a! o*e!iencia L#!er clu* ca%pestreL#!er !e %e!io ca%inoLi!er !e e1uipo



(oti&acin Li!era'+o"

Es todo aquello que in9uyen en elcomportamiento cuando se 'usca o'tenercierto resultado

Proceso de moti:aci%n( la gente pasa de lanecesidad de moti:ar un comportamientopara logar la satis<acci%n o insatis<acci%n=



TEORIA DE CONTENIDO DE LA

(OTI6ACION+e en<ocan en eplicar y anticipar el

comportamiento con 'ase en las necesidadesde la gente=

Propone que la gente se siente moti:ada en<unci%n de cinco ni:eles(



4ecesidades $siol%gicas

4ecesidades deseguridad

4ecesidad sociales

4ecesidades de estima

4ecesidad deautorrealizaci%n



Teor#a *i$actorial/redericO Herz'erg 2lasi$co las necesidadesde las personas y las de orden in<eriordenomino mantenimiento y las de orden

superior <actores de moti:aci%n/actores de mantenimiento( est&n el salario;

la seguridad en el empleo= Estas son lasnecesidades de las ordenes in<erior=

/= de moti:aci%n( El placer de realizar algoque nos agrada y @acerlo 'ien; donde lapersona se siente moti:ada @acerlo



Teor#a !e las necesi!a!es

a!1uiri!asPara la moti:ation de la 5ente

NECESIDAD DE LOGRONECESIDAD DE PODERNECESIDAD DE AFILIACION



TEORIA DEL PROCESO DE LA

(OTI6ACION 3 DE EUIDADLa moti:aci%n +e en<ocan en entender la

<orma que la gente elige comportarse parasatis<acer sus necesidades; se llega a la

conclusi%n de identi$car y entender lasnecesidades de las personas=

En el otra teoría propone que los empleadosse sienten moti:ados cuando perci'en que

@ay igualada entre lo que aportan y lo queo'tienen



!E,)A #E LA+ EPE2!A!)DA+(+egGn Dictor Droom su <ormula L( moti:aci%n

epectati:a instrumentalidad :alencia=Propone que la gente se siente moti:adacuando cree que puede realizar la tarea; quereci'ir& la recompensa correspondiente y quedic@a recompensa justi$cara el es<uerzo= Epectati:a cuanto mayor sea la epectati:a

mayor ser& la pro'a'ilidad de moti:aci%n= )nstrumentalidad o'tener una recompensa;

siempre y cuando se sientan seguros caso

contrario sus dudas se re9ejaran en su tra'ajo Dalencia cuanto mayor sea el :alor del resultadomayor ser la moti:aci%n



!E,)A #E E+!A6LE2)")E4! y

,E/,A")E4!(Al $jar o'jeti:os ejerce positi:o en lamoti:aci%n y el desempeo; los indi:iduosmoti:ados y con gran necesidad de logro se

$jan metas continuamenteEn caso del re<orzamiento( Propone que las

consecuencias del comportamiento moti:arana las personas para actuar de a una

determinara manera=



242L1+)4E+Es importante equili'rar el &m'ito pro<esional y personal ya que sees<uerzan por satis<acer las necesidad de la gente=

Para que eista una moti:aci%n se de'e de$nir los o'jeti:os arealizar; el desempeo del empleado de'e ser compensado

El líder de'e mostrar 2redi'ilidad quiere decir que sus pala'ras secon:ierten en @ec@osEl dinero es una <uente de moti:aci%n pero se de'e tomar en cuenta

que es un recurso limitado= Aunque si in9uye en las decisiones de laspersonas en quedarse en una empresa o renunciar a una que leso<rece mas dinero=

Para utilizar cualquiera de estos métodos el líder de'e conocer ysatis<acer las necesidades de sus su'ordinados

1n 'uen liderazgo "uestra gran interés por la producci%n y la gente;el líder se es<uerza por lograr el desempeo y la satis<acci%nm&imos de los empleados=

I i P !



Inuencia" Po!er/

Pol#tica/Re!es Ne+ociacin



LiderazgoEs el proceso de in9uirpor parte de líderes yseguidores para lograro'jeti:os de laorganizaci%n por mediodel cam'io

)4/L1), E4!,+

4egociaci%n

Poder

Política



)n9uenciaEs el poder que se ejerce en las actitudes ycomportamiento de otros con el $n de alcanzarun 6.E!)D



Po!erEs la in9uencia potencial de un líder so're susseguidores



/uentes de PoderEisten M tipos de /uentes de Poder(

Por Posici%n

Personal



Poder por Posici%n5eneralmente este poderlo podemos encontrar en la

jerarquía de las empresas;

donde eiste un tra'ajadory sus superiores2uanto "AF, es el ni:el

jer&rquico; "AF, es el

grado de poder so're lasotras personas=



Poder PersonalLos líderes carism&ticos cuentan con poderpersonal

En la actualidad; los61E4+ lideres se'asan menos en elpoder del puesto y m&s

en el poder personalpara in9uir en losdem&s; y est&na'iertos a la in9uenciaque tienen susem leados



!ipos de Poder !ipo

Legítimo#e,ecompensa

2oerciti:o

2ontactos

)n<ormaci%n

Eperto#ere<erencia

!&ctic

as

+e 'asaen elpoder porposici%n;es decir;@a'lamosde lagenteque es el je<e y lostra'ajadores

)n9uyeen lasepectati:as deldesempeo; ylogro=+Eemplea(elogios;reconocimientos=Etc=

+ere$ere alacapacidad decastigar; todo serealizaportemor;suspensi%n odespidos;=

Es unrecursopolítico;personautilizaamigosocontactos; parapoderin9uirso're lasdem&spersonas

+e 'asaenposeerin<ormaci%nquedeseanlosdem&s;=

+e 'asaen ladestrezayconocimiento delque lotiene@ace quelaspersonasdependan de uno=

+e 'asaen larelaci%npersonalcon losdem&s ;tam'iénen lalealtad yen laamistad



Adquisici%n y Perdida de Poder

Poder personal indi:idual ypoder por posici%n en unaorganizaci%n=



!eoría de la contingencia

estratégica=

Eplica como las unidadesorganizacionales o'tienen ypierden poder al in9uir en

las decisiones estratégicas=



Política organizacionalLas @a'ilidades políticas son<undamentales para alcanzar los

o'jeti:os propios= "uc@aspersonas con poder personal yposici%n @an <racasado por su

ineptitud política=



2ultura organizacional y "iem'ros

poderosos En una organizaci%n el je<e es muy

importante para sus su'ordinados yencontrar la <orma de llegar a el conmayor <acilidad <a:orece en gran

medida al desarrollo del tra'ajo y aldesen:ol:imiento en la organizaci%n

2ultura organizacional y



2ultura organizacional y"iem'ros poderosos

+i por el contrario la relaci%n con el je<e es mala no trate de acudir a entes

superiores para resol:er pro'lemas;porque puede empeorar la relaci%ncon el je<e=



Acciones políticas en las

rganizaciones(,ed de contactos=7 Es el proceso que tiene

como $n socializar=,eciprocidad=7 Esta'lecer o'ligaciones y

alianzas para lograr o'jeti:os=2oaliciones=7 En si es el proceso de acoplar o

integrar un ente cuyo apoyo se necesitaen:és de competir con este=



5ane ,econocimientoEl reconocimiento y conocer a miem'rospoderosos son aspectos que :an de la mano=



"A4E. #E ,E#E+Permiten el acceso a la administraci%n demayor ni:el=

,epresentan la <orma m&s e<ecti:a de

descu'rir oportunidades de empleo=+e en<oca a la construcci%n de relaciones

pro<esionales y amistades mediantecomunicaciones e<ecti:as=



,ealice una E:aluaci%n de sí mismo

y <íjese metasAyuda a aclarar las @a'ilidades;competencias y conocimientos=Logros( son lo que lo distingue y constituye

prue'a de sus destrezas y @a'ilidades=Dincule sus logros con la entre:ista de empleo(

en<oca a listar resultados cla:es que se @ayaalcanzado al resol:er un pro'lema=

/íjese metas de <ormaci%n de redes( epresar lasmetas con claridad=



2ree la :enta de usted mismo en

un minutoLa presentaci%n de la :enta de uno mismoen un minuto es una declaraci%n inicialusada en el manejo de redes; que resume

r&pidamente su @istorial y plan de carreray @ace una pregunta=Historial( síntesis de carrera=Planes( metas pro<esionales=Pregunta( @aga unapregunta para alentar la comunicaci%n de dos :ías=



#esarrolle su ,edEmplee categorías(2ontactos Pro<esionales-colegas ; organizaciones

Pro<esionales; :endedores;pro:eedores02ontactos Personales -<amilia; amigos; :ecinos0

2lu'es; organizaciones cí:icas; son cla:espara desarrollar la red con personas que noconozca=



,ealice entre:istas para <ormar sus

redes1na entre:ista le permitir& acercarse a sumeta=Pasos en la entre:ista( Esta'lezca Empatía

Haga la :enta de ustedmismo en un minuto Haga preguntas preparadas

pre:iamente 2onsiga contactos adicionales

para su red

Pregunte a sus contactos dequé <orma puede usted ayudarlos=

/omente la relaci%n en:iando unanota de agradecimiento y unin<orme de a:ances

"antenga su red de



"antenga su red de

2ontactosEs importante que mantenga in<ormada desus a:ances pro<esionales a su red decontactos=

Agradecer a quienes lo ayudaron en latransici%n alentar& las relaciones de negocios=

Ayude a otrosespecialmente a los

miem'ros de su red=



4E52)A2)34Es un @erramientaimportante en elliderazgo por loque usted de'edesarrollar suestilo de negociaci%n=

Es un proceso en que dos o mas partes encon9icto tratan de llegar a un acuerdo=



2omo 4egociar? !odas las partes de'encreer que @an llegadoa un 'uen acuerdo(la negociaci%n se relaciona con o'tener lo queuno desea y al mismo tiempo <ortalece lasrelaciones eistentes; eponer las ideas ycon:encer a la otra parte de que dé lo quedesea=



Las @a'ilidades para la negociaci%n sepueden desarrollar( aunque los negociadoresno nacen pueden @acerse; esto le permitir&

desarrollar las @a'ilidades correspondientes=



Proceso de 4egociaci%n



Planeaci%n)n:estigue a la-s0 parte-s0El mayor conocimiento de la personaspermitir& generar m&s posi'ilidades de

acuerdo

/ije 'jeti:os



!,A!E #E PLA4!EA, P2)4E+ E )4!E,2A"6)P,EDE45A+E A4!E P+)6LE+ P,E514!A+ F 6.E2)4E+; F P,EPA,ELA+ ,E+P1E+!A+#e'emos @a'lar en segunda y primera personas del plural -ustedes;

nosotros0

'jeti:o )nicial BRCC'jeti:o que se esperaBMCC

/ije 'jeti:osFi)e un li%ite *a)o/ un o*)eti&o un o*)eti&o inicial ,

a> Esta*le'ca un li%ite in$erior espec#.co estH!ispuesto a %o!i.carlo

*> Fi)e un o*)eti&o !e lo 1ue consi!ere un acuer!oe1uitati&o

c> Esta*le'ca un o*)eti&o para su o$erta inicial/ %aor!e lo 1ue se espera



Las 4egociaciones+e negocia el acuerdo Esta'lezca una 'uena comunicaci%n y concéntrese en los o'st&culos

no en la persona

La gente 'usca cosas( 7 inclusion S control S seguridad S respeto= #eje que la otra parte @aga la primera o<erta=

Escuc@e y <ormule preguntas concentr&ndose en



satis<acer las necesidades de la otra parte

4o ceda con demasiada rapidez; consiga algo acam'io=

APLAA")E4!A21E,##E+A21E,#

La ética y la in9uencia



La in9uencia es el poder que ejerce en lasactitudes y comportamientos de otros en el $nde alcanzar un o'jeti:o/,"A+ #E )4/L1E42)A El poder La política La <ormaci%n "anejo de redes de contacto



TEORIA 3 (ODELO DELCONTINUO DE LIDERAZGO

Daria'les del modelo del continuo liderazgo en el esquemad l lid ti i



+E51)#,E+ L)#E, +)!1A2)4

+16,#)4A#

+

.E/E !)E"P

E+!)L+ #E L)#E,A5

del liderazgo por contingencia



E+!)L+ #E L)#E,A5El líder toma decisiones que anuncia a losseguidores de manera indi:idual o en gruposin discutirla

El líder toma la decisi%n; y mediante unapresentaci%n con:ence a los seguidores deque su idea es 'uena

El líder presenta sus ideas y pide a sus

seguidores que le @agan preguntas



El líder presenta propuestas de medidas paratomar que est&n sujetas a modi$caci%n

El líder plantea el pro'lema; o'tienepropuestas de soluciones y toma la decisi%n

El líder de$ne los límites y pide a losseguidores que tomen la decisi%n

El líder permite a los seguidores tomardecisiones so're la marc@a dentro de loslímites de$nidos



Para escoger el tipo de liderazgo se de'e teneren cuenta las tres :aria'les

El je<eLos su'ordinadosLa situaci%n

!E,IA F "#EL #EL L)#E,A5



!E,IA F "#EL #EL L)#E,A5

#E 2A")4 "E!A,o'ert House trato de eplicar la in9uencia delcomportamiento del líder en el desempeo y lasatis<acci%n de los seguidores=

El modelo del liderazgo camino7meta se utilizapara determinar el estilo de liderazgoadecuado a la situaci%n para maimizar tanto eldesempeo como la satis<acci%n del tra'ajo

Daria'les del modelo camino7meta en esquema del liderazgo



por con:ergencia

/A2!,E+



/A2!,E+

+)!1A2)4ALE++u'ordinado( sus características situacionalescomprenden

B= Autoritarismo

M= El locus de controlT= La @a'ilidad



Entorno ; sus <actores situacionales a'arcanLa estructura de la tareaLa autoridad <ormalEl grupo de tra'ajo

Estilos de liderazgo



Estilos de liderazgoDirecti&o" este liderazgo es adecuado

cuando los seguidores desean un líder conautoridad; poseen un locus de control eternoy tienen 'aja capacidad

De apoo" es con:eniente cuando los

seguidores no desean un líderautocr&tico;poseen un locus de control internoy tienen 'aja capacidad



Participati&o" este liderazgo es adecuadocuando los seguidores quieren que se losincluya ; poseen un locus de control interno yalta capacidad

Orienta!o al lo+ro" el líder esta'leceo'jeti:os di<íciles ; pero alcanza'les ; esperoque los seguidores se desempeen a su ni:elm&imo y los recompensa por @acerlo

!E,IA F "#EL+ #EL



!E,IA F "#EL+ #EL

L)#E,A5 4,"A!)D

8r'ol de decisiones impulsadas por el tiempoy por el desarrollo que permite que el usuarioelija uno de los cinco estilos de liderazgo;adecuados para la situaci%n



Estilos de participaci%n en el liderazgoDecisorio" el líder toma la decisi%n y la

anuncia o promue:e entre los seguidores

Consulta in!i&i!ual" el líder plantea elpro'lema en <orma indi:idual a los seguidoresConsulta al +rupo" El líder reGne al grupo y

plantea el pro'lema



Facilita!or" El líder reGne al grupo y actGacomo <acilitador para de$nir el pro'lema y loslímites dentro de los cuales se de'e tomar ladecisi%n

Dele+a!or" El líder deja que el grupodiagnostique el pro'lema y tome la decisi%n

dentro de los límites esta'lecidos



PREGUNTAS DEL (ODELO PARA DETER(INAREL ESTILO ADECUADO DE LIDERAZGO

4, I%portancia !e la !ecisin" ¿Qué tanimportante es la decisi%n para el éito del

proyecto u organizador?¿La decisi%n es muyimportante -"0 o poco importante-P0 para eléito?

7, I%portancia !el co%pro%iso" ¿Qué tan

importante es el compromiso del seguidorpara lle:ar la decisi%n al terreno de los @ec@os?



8, Pericia !el l#!er= 2u&nto conocimiento y pericia

posee el líder en relaci%n con esta decisi%nespecí$ca?= +u pericia es muc@a -"0 o poca -P0?=2uanto mas pericia tenga el líder; menos necesidad@a'r& de participaci%n de los seguidores=

9, Pro*a*ili!a! !e co%pro%iso, +i el líder <uera atomar la decisi%n solo; la certeza de que losseguidores se sentir&n comprometidos con taldecisi%n es muc@a -"0 poca o P?= 2uando se toman

decisiones que les gustan a los seguidores y lascuales desean ejecutar=

:, Apoo !el +rupo a los o*)eti&os, Losseguidores apoyan muc@o " o poco P a las metas



g p y pdel equipo u organizacionales para resol:er elpro'lema?= Los altos ni:eles de participaci%n son

acepta'les con altos ni:eles de apoyo;, Pericia !el +rupo, 2u&nto conocimiento y pericia

poseen los seguidores indi:iduales ante estadecisi%n especí$ca?= +u pericia es muc@a " o poca

P? cuanto mas pericia posean los seguidores; mayorpuede ser la participaci%n indi:idual o grupal<, Co%petencia !el e1uipo, La capacidad de los

indi:iduos para tra'ajar juntos en la soluci%n de unpro'lema es muc@a " o poca P?= 2uando @ay altacompetencia en el equipo se puede utilizar masparticipaci%n=



Eleccin !el %o!elo i%pulsa!opor el tie%po o i%pulsa!o por

el !esarrollo !e la situacin



El primer paso es elegir uno de los M modelos'asados en la situaci%n que se quieremanejar; ya sea impulsado por la importanciadel tiempo o por el desarrollo de los

seguidores= Las características de la decisi%nson el en<oque; el :alor y la orientaci%n=

"#EL )"P1L+A# P, EL



"#EL )"P1L+A# P, EL

!)E"PE4/Q1E= El modelo ser re$ere a la toma de'uenas decisiones a un costo mínimo= Eltiempo cuesta; ya que tomar las decisiones en

grupo se lle:a mas tiempo del que se lle:acuando las toma el líder=DAL,= +e asigna :alor al tiempo; y no se

asigna ningGn :alor al desarrollo de los

seguidores,)E4!A2)4= El modelo tiene un @orizonte a

corto plazo=



INTEGRACION DE LAS TEORIASDEL CO(PORTA(IENTO 3 DEL

LIDERAZGO POR CONTINGENCIA



+e repasan las distintas pala'ras que se usanpara descri'ir los M conceptos relacionadoscon el comportamiento de los líderes= +eincluye el nGmero de estilos de liderazgo

'asados en estos conceptos y los di<erentesnom'res que se dan a dic@os estilos=

"#EL P,E+2,)P!)D+ F



"#EL P,E+2,)P!)D+ F#E+2,)P!)D+

Los %o!elos !e li!era'+o prescripti&osindicati:o al usuario eactamente que estiloutilizar en una determinada situaci%n=

Los %o!elos !e li!era'+o !escripti&o

identi$can las :aria'les de contingencia y losestilos de liderazgo=



TEOR2A DE LOS SUSTITUTOSDEL LIDERAZGO

Las cuatro teorías del liderazgo que @emos



Las cuatro teorías del liderazgo que @emospresentado suponen que @ay un cierto estilo

de liderazgo e$caz en cada situaci%n=

Los sustitutos de liderazgo incluyen lascaracterísticas del su'ordinado; de la tarea yde la organizaci%n que eliminan la necesidadde un líder o neutralizan su comportamiento

+ustitutos y



neutralizadores

Hacen que sea innecesario o redundante uncierto estilo de liderazgo=

Los neutralizadores reducen o limitan lae$cacia del comportamiento del líder=

Daria'les de liderazgo por



Daria'les de liderazgo porcontingencia

Caracter#sticas !e los se+ui!ores,2apacidad; conocimiento; eperiencia;

capacitaci%n= 4ecesidad de independencia=rientaci%n pro<esional= )ndi<erencia @acia lasrecompensas que podría otorgar laorganizaci%n=

Caracter#sticas !e la tarea, 2laridad yrutina= "etodología in:aria'le= #isponer de



rutina= "etodología in:aria'le= #isponer deretroalimentaci%n relacionada con la

consecuci%n= +atis<acci%n intrínseca

Caracter#sticas !e la or+ani'acin,/ormalizaci%n; )n9ei'ilidad; /unciones del

personal y de asesoría muy especí$cas yacti:as= 5rupos de tra'ajo co@esionando eintegrados= #istancia especial entre líder yseguidores

Estilo !e li!era'+o, Los líderes puedenanalizar su situaci%n y entender mejor la



analizar su situaci%n y entender mejor la<orma en que estas tres características

sustituyen o neutralizan su estilo de liderazgoCa%*io en la situacin, Los líderes pueden

modi$car las situaciones m&s que su estilo deliderazgo= Así; en las organizaciones pueden

idearse sustitutos de liderazgo de manera queéstos complementen el liderazgo eistente;actué en ausencia de liderazgo=



DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE 3 L2DER"

Eiste por la autoridad =

2onsidera la autoridad unpri:ilegio de mando=

)nspira miedo= +a'e como se @acen las

cosas=

Le dice a uno U:ayaV "aneja a las personas como

$c@as= Llega a tiempo= Asigna las tareas=

Eiste por la 'uena :oluntad= 2onsidera la autoridad un

pri:ilegio de ser:icio= )nspira con$anza= Ensea como @acer las

cosas= Le dice a uno U:ayamosV 4o trata a las personas como

cosas= Llega antes=

#a el ejemplo

.e<e Líder



LIDERAZGO DEEUIPO

EUIPO



¿ Que es un equipo?

Es una unidad <ormada por dos o mas

personas con @a'ilidades complementarias;que se comprometen en un prop%sito comGn y$jan o'jeti:os y epectati:as de desempeocomunes; de los cuales se responsa'ilizan=

EUIPO

GRUPOS 6S, EUIPOS



!odos los equipos son grupos; pero no todos losgrupos son equipos=

Los equipos tiene una mentalidad colecti:a que seen<oca en(

B= 2ompartir in<ormaci%n; elementos de juicio y

perspecti:asM= !omar decisiones que apoyan a cada indi:iduoT= ,e<orzar mutuamente las normas de desempeo

nta)as Des&enta)as !el tra*a)o en E1u



Dentajas(

La +inergia comprende una cooperaci%n creati:a degente que tra'aja junta para alcanzar una meta comGn=

Los miem'ros del equipo e:alGan a menudo lo quepiensan los unos y otros; lo que aumenta lapro'a'ilidad de que no se cometan errores=

Los equipos pueden contri'uir para el mejoramiento einno:aci%n continuos=

nta)as Des&enta)as !el tra*a)o en E1u



#es:entajas(

Los miem'ros sometidos a la presi%n de

ajustarse a las normas del equipo=

El pensamiento grupal opaca la opini%n de unindi:iduo que no este acorde a la mayoría=

CARACTERISTICAS DE LOS EUIPOSEFECTI6OS



Nor%as !el E1uipo" 4ormas de conductaacepta'les que son compartidas por losmiem'ros del quipo=

Li!era'+o !e E1uipo" Las organizaciones'asadas en equipos necesitan lideres queestén <amiliarizadas con el proceso del tra'ajo

en equipo; que puedan ayudar en laseigencias interpersonales de los equipos=

EFECTI6OS




Co0esin e inter!epen!encia !el e1uipo""edida en que los miem'ros se agrupan y

permanecen comprometidos para alcanzar las

metas del equipo=

Co%posicin !el E1uipo" Los equipose<ecti:os de'en tener la mezcla correcta de

destrezas; conocimientos y @a'ilidadescomplementarias para poder desempear sutra'ajo=

EFECTI6OS




Estructura !el E1uipo" +e re$ere a las<ormas en que este se relaciona; las cualesdeterminan la distri'uci%n de tareas;

responsa'ilidades y autoridad=

Apoo Or+ani'acional" Los equipose<ecti:os son los que tienen un <uerte apoyo

de parte de las autoridades de laorganizaci%n; es decir; apoyo desde la cGspidede la organizaci%n=

EFECTI6OS



EQ1)P /142)4AL5rupo de empleados que pertenecen a la

misma &rea <uncional=El líder <uncional inter:iene en todos en todos

los aspectos de unidad de tra'ajo=1n grupo en<ocado en las metas de las &reas=,estar importancia la misi%n glo'al de la

empresa=

"ala calidad de decisiones=En grupos grandes S desarrollo de tareas

estandarizadas



EQ1)P !,A4+/142)4AL5rupos <uncionales <ormen equipos con otros

con el $n de alcanzar o'jeti:os en comGn="iem'ros de di<erentes especialidades

<uncionales dentro de una organizaci%n=)nteracci%n; in:estigaci%n; coordinaci%n;participaci%n de la in<ormaci%n=

Puede ser adiciones temporales o permanentes =

!rans<uncionales :irtualesEquipo en que los miem'ros est&n separados

por tiempo y espacio=



+uelen tener lideres designados por ladirecci%n de la organizaci%n=

/uncionalidad( 2ada integrante entienda el

o'jeti:o del equipo; <unciones y resultados=1tilizar equipos trans<uncionales es una mejorcalidad de los nue:os productos y tiempos dedesarrollo mas cortos=



EUIPO DE TRA5AJOAUTOAD(INISTRADO

EAA



#E/)4)2)4Equipos aut%nomos cuyos miem'ros comparteno se rotan las responsa'ilidades del liderazgo yque se @acen mutuamente responsa'les de una

serie de metas de desempeo asignadas por ladirecci%n de la organizaci%n=

l



Los EAA suelen tener(

Amplia discrecionalidad en &reas de decisi%n=Planeaci%n y programaci%n de tra'ajo=#e$nici%n y ejecuci%n de acciones para

resol:er pro'lemas=



#E2)+)4E+ #E PE,A2)34 #E EAA

2%mo $jar metas de desempeo=Asignaci%n y programaci%n de tareas=E:aluaci%n del desempeo del equipo="anejo de con9ictos=



242L1+)4E+ #E L+ EAA

Los EAA crean un am'iente la'oral queestimula a la gente a sentirse moti:ada=

Acelerar toma de decisiones e inno:aciones=)nspirar a los empleados para :incularse en

una <orma especial con la :isi%n de lacompaía=

Den a la empresa como el medio paradesarrollar sus @a'ilidades de liderazgo=

,E+1"E4



,E+1"E4El equipo <uncional representa el agrupamiento deindi:iduos por @a'ilidades y acti:idades comunesdentro de la estructura jer&rquica tradicional=

El liderazgo se 'asa en mando y control=En los equipos trans<uncionales; los miem'ros noest&n tan su'ordinados a las jerarquías; pero elequipo normalmente sigue centrado en el líderdirigido por este="ientras que los miem'ros autoadministrados soncentrados y dirigidos m&s por los miem'ros delequipo que por el líder=



2,EA!)D)#A# #EL EQ1)PLas empresas @an pro'adoW4umerosas estrategias para <omentar la

creati:idad=

,eestructuraci%n del tra'ajo=Elecci%n de la gente segGn sus capacidades;

atri'utos y eperiencia=+in o'tener resultados pro:ec@osos; por lo quepre$eren la <ormaci%n de equipos aut%nomosde tra'ajo=

#E/)4)2)34



#E/)4)2)34La creati:idad en un equipo es la creaci%n deun producto; ser:icio; idea; proceso oprocedimiento :alioso; Gtil y no:edoso

mediante el descu'rimiento paso a paso;predeterminado por indi:iduos que tra'ajan juntos en un sistema social complejo=

PA,8"E!,+ 5E4E,ALE+



PA,8"E!,+ 5E4E,ALE+

Las inno:aciones aumentan cuando @ay altosni:eles de disentimiento de las minorías=

Estimular la creati:idad y pensamiento=La participaci%n se mani$esta como inno:aci%n=

La planeaci%n es <undamental para el éito de lacreati:idad del equipo=/actores de calidad medidos en(

7 Anotomía del equipo

7 +istemas de medici%n y desempeo deincenti:os=7 6onos para el equipo=7 ,ecursos=



PAPEL DE LA DIRECCI?NDE LA ORGANIZACI?N

2rear una estructura y un climaorganizacionales que apoyen y alienten lacreati:idad=

/,"A+ Q1E +E P,P4E4 PA,A#E+A,,LLA, LA 2,EA!)D)#A# E4 14A,5A4)A2)4



,5A4)A2)4

Proporcionar recursos adecuados y de 'uena calidad(

!ra'ajadores con alto grado de moti:aci%n=,endimiento de alta calidad=,ecursos de alta calidad y de :anguardia=

,econocimiento y recompensas adecuadas(S "odalidades de moti:aci%n=S "ayor moti:aci%n y creati:idad con recompensas

intrínsecas -sentimiento de realizaci%n0; que conrecompensas etrínsecas -salario0=

S Hallar equili'rio entre recompensas intrínsecas yetrínsecas=



/lei'ilidad y mínima cantidad de estructura(

Estructura jer&rquica a@oga la creati:idad= XEstructuraY signi$ca normas y

reglamentaciones= Apro'aciones

2%digos de :estimenta estrictos= Horario de o$cina $jos= Asignaciones rígidas de tareas=

Por lo que la organizaci%n de'e es<orzarse para(S <recer gran 9ei'ilidad=S Estructura mas descentralizada



Proporcionar clima y cultura de apoyo( Empleados necesitan eperimentar y pro'ar

sus ideas= /omentar el tiempo li're para acti:idades no

o$ciales=

íd



PAPEL #EL Líder #EL EQ1)P

Las acciones de un líder pueden matar lacreati:idad de un equipo=

Por lo que de'e( Asignar tareas correctas #ar autonomía #ar tiempo necesario

Proporcionar dinero y recursos adecuados= Prestar atenci%n en el diseo de los equipos

de tra'ajo=

,E+P4+A6)L)#A#E+



,E+P4+A6)L)#A#E+

/14#A"E4!ALE+ #EL Líder(

Asignaci%n a los integrantes de tareascorrectas(S "iem'ros con capacidades y destrezas

di<erentesS Asignar las tareas que correspondan a la

capacidad de cada quien=S Líder de'e realizar an&lisis de tareas;

e:aluaci%n de necesidades e in:entario de@a'ilidades de los integrantes del grupo=



#ar autonomía a los integrantes del grupo( "iem'ros necesitan li'ertad para pensar y

entregarse a procesos creati:os=Proporcionar tiempo; dinero y otros recursos

en <orma adecuada( El líder tiene la responsa'ilidad de administrar

el presupuesto asignado La creati:idad no es una acti:idad gratuita= Aplicaci%n de políticas de reconocimiento y

recompensa al equipo=



Protecci%n contra X'loqueadores de

creati:idadY( #e'ates en equipo= 2riticarían y juzgarían ideas 2ensurarían entre integrantes 2ritica perjudicialPor lo que el líder de'e( 2rear un am'iente creati:o sin autocensura

en los integrantes del equipo= Alentar a los miem'ros del equipo para lle:ar

una relaci%n sana=



!"A #E #E+)2)4E+ E4 EQ1)P"ejorar la calidad en las decisiones para

estimulaci%n de ideas creati:as=#istri'uci%n de responsa'ilidades entre :arias

personas=Entender la naturaleza de los pro'lemas y las

razones por las que se elije la soluci%n=Aportaci%n de ideas por miem'ros del equipo=

2alidad de decisiones con criterio=

2AL)#A# #E L)#E,A5



2AL)#A# #E L)#E,A5/actores que determinan la toma de

decisiones en equipo=Líder de'e concentrarse en un o'jeti:o y

recurrir a un proceso de decisi%n autom&tico=El líder de'e aprender a ser coac@; es decir

aprender y apreciar las :entajas del equipo=El líder se siente responsa'le de lograr

resultados de aprendizaje=

24#12!A #EL L)#E,



24#12!A #EL L)#E,

En<oque tradicional(El líder de'e ejercer su poder para iniciar; indicar;

dirigir; impulsar y controlar a los miem'ros de suequipo=En<oque orientado al grupo(

Liderazgo orientado al grupo es decir compartir

las responsa'ilidades del liderazgo entre losintegrantes para que @aya satis<acci%n mutua=



A5ILIDADES DELIDERAZGO EN LASREUNIONES

Pl i% #E ,E14)4E+



Planeaci%n #E ,E14)4E+"iem'ros del equipo copia del plan=

6.E!)D+4o tener prop%sito claro

/ijar o'jeti:os a cumplirsePA,!)2)PA4!E+ F A+)54A2)4 #E !A,EA+4umero de integrantes y quienes lo con<ormanParticipantes de'en sa'er lo que les espera en la

reuni%n=Ad:ertir a los integrantes de la preparaci%n

A5E4#A



A5E4#A

)denti$car acti:idadesrden del día

!iempoPrioridad/E2HA H,A F L15A,2onsultar a quienes asistir&n+itio adecuadoL)#E,A5Estilo de liderazgo adecuado

24#122)34 #E ,E14)4E+



24#122)34 #E ,E14)4E+P,)"E,A ,E14)34"iem'ros se dediquen a conocerse=Empezar con presentaciones; prop%sito;

o'jeti:os y <unciones del equipo=4ecesidades sociales en los miem'ros=LA+ T PA,!E+ #E 14A ,E14)34

)denti$car 'jeti:os

Apro'ar los puntos de la agenda,esumir y re:isar la asignaci%n de tareas

2" "A4E.A, ")E"6,+P,6LE"8!)2+



P,6LE"8!)2+2ALLA#+4o o'tendr& 'ene$cios de contri'uci%n=Eponer puntos de :ista

Preguntas que puedan responder <&cilmentePA,LA42H)4E+#ominan la con:ersaci%n"oderar la participaci%n

)nterrumpir con ama'ilidad#)+PE,++#istraen al grupo



A61,,)#+cupado por otras asuntosEl líder moti:a al grupo#)+21!)#,E+

2entro de atenci%n2on:ierten las cosas en situaci%n de ganar yperderEl líder resuel:e pero no en términos de disputa

EL !,A6A. 24 ")E"6,+ #EL 5,1P4o a:ergonzar ni intimidar a los participantes

5E4!E P,6LE"8!)2A E4 EL5,1P



5,1P2arlos siempre es el primero segundo en epresar sus ideas; siempre

a'unda en los detalles= 2omo es tan r&pido en responder; @ay quienes a:eces se lo reproc@an=-Parlanc@ina0=

1no de los miem'ros del grupo; por lo comGn acti:o; @oy se sent% en laparte de atr&s y estu:o callado por primera :ez= Los dem&s <ueron los quediscutieron y se o<recieron como :oluntarios para las tareas=-a'urrida0=

2uando el grupo analiza'a un pro'lema= 6eto pregunto si se @a'íanenterado del c@isme so're el dueo de la empresa y la empleada demensajería= -#isperso0=

Eunice; por lo general; se mantiene renuente a epresar sus ideas= 2uandose le pide eplique su postura; a menudo modi$ca sus respuestas paraque concuerden con el punto de :ista de los dem&s= -callada0

A #emetrio le gusta re<utar las ideas de los dem&s= Pre$ere @acer lascosas a su manera= 2uando algGn miem'ro del grupo no concuerda con el;@ace comentarios agudos so're los errores anteriores de esta persona=-#iscutidor0

242L1+)4E+



242L1+)4E+1n grupo es gente que tra'aja junta; mientras un

equipo es gente que tra'aja para alcanzar unameta=

Las normas del equipo in9uyen en el modo deperci'ir e interactGan unos con otro; a'ordan lasdecisiones y resuel:en pro'lemas=

La creati:idad no <unciona en am'ientesla'orales jer&rquicos de mando y control= La

direcci%n tiene que crear el medio apropiadoEl líder de'e compartir en conjunto la

responsa'ilidad de liderazgo=

L)#E,A5



EFECTOS DEL LIDERAZGOCARIS(ATICO

L)#E,A5

E/E2!+



E/E2!+Los seguidores 'uscan imitar el

comportamiento del líder de'ido a suscualidades :alores y creencias=

E/E2!+



E/E2!+Los seguidores se $jan metas m&s altas y

tienen mayor con$anza en sí mismosLos seguidores aceptan al líder de manera

incondicional adem&s son sumamente leales=

2A,A2!E,)+!)2A+



2A,A2!E,)+!)2A+6isin" imaginar condiciones di<erentes y

mejoresa*ili!a!es !e co%unicacin

e-cepcionales,

2A,A2!E,)+!)2A+



2A,A2!E,)+!)2A+Gran ener+ia orientacin a la accinConicto interno %#ni%o" no tiene miedo a

presionar a sus seguidores

a*ili!a! para !ele+ar autori!a! en los!e%BsAutopro%otor

2A,A2!E,)+!)2A+



2A,A2!E,)+!)2A+

Con.an'a con&iccin

Capaci!a! para inspirar con.an'aFuerte orientacin !el ries+o

2" 6!E4E,LA+???



2" 6!E4E,LA+???

Para culti:ar las cualidades carism&ticaseisten muc@os métodos como por ejemplo

2apacitaci%n"ejorar la comunicaci%n;/ortalecer la con$anza

E+!,A!E5)A+



E+!,A!E5)A+



EL LIDERAZGOCARISMATICO

Y EL LIDEREAZGOTRANSFORMACIONAL

CARISMA:

• Palabra griega que da como significado “don de inspiración divina ”



DEFINICIÓN:

• Relación social distinta entre líder y seguidor .

• En la que el líder presenta una idea revolucionaria que va mas allá

de lo razonable.

• ientras que el seguidor acepta esta acción no por la

probabilidad del !"ito# sino por la creencia de las cualidades

e"traordinarias del líder.

CONCEPTO DE LIDERAZGO CARISMATICO

DE WEBER :



• $eber considera que un liderazgo carismático es alguien que puede ver una

misión o un curso de acciones trascendentales sin ayuda de otras personas.

• Es capaz de atraer a seguidores potenciales incluso impulsarlos a realizar

acciones de %eroísmo y defensa de ideales revolucionarios.

EL LOCUS DEL LIDERAZGO CARISMATICO• &ace en situaciones de crisis.

• El carisma es resultado de'

(ituaciones sociales que enfrenta el líder.

(us cualidades e"traordinarias.

)nteracción entre situaciones y cualidades del líder.

SIGNIFICADO PERSONAL• +e epresa de una manera mas <ormalcomo



como= EL GRADO EN UE LA 6IDA DE LA GENTE TIENE SENTIDO

E(O(OCIONAL 3 EN UE LAS DE(ANDAS UE ENFRENTASE PERCI5EN CO(O DIGNAS DE ENERGIA 3 CO(PRO(ISO

or ello el signi$cado personal es aquello que @ace que la :ida de unarsona sea importante de muc@a :alidez y que :alga la pena=

a 'ase te%rica se deri:a del prop%sito de la :ida

FACTORES UE INFLU3EN"

reencia en uno %is%o" 2onsiste en sa'er quien es uno mismo con

ase en las eperiencia de la :ida

e+a!o" Aquello que permite que los logros de un indi:iduo sigan:iendo en ideales; acciones y creaciones de sus seguidores=

DIFERENCIA ENTRE LIDEZARGO



DIFERENCIA ENTRE LIDEZARGO

CARIS(ATICO

3 LIDERAZGO TRANSFOR(ACIONAL

• *lgunos autores no distinguen entre lo carismático

y lo transformacional



y lo transformacional

• +arismático' aparece cuando %ay crisis# por lo que no %ay

muc%o de este tipo

TRANSFORMACIONAL:

• ,o encontramos entre varios niveles de la organización#

por lo que encontramos muc%o respecto a esto.

IDERAZGO TRANSFOR(ACIONAL"



+ir:e para cam'iar el status pues articula para los seguidoros pro'lemas en el sistema actual y una :isi%n con:incent

lo podría ser una nue:a organizaci%n=• +e conci'en como agentes de cam'io=

• +on :isionarios que con<ían muc@o en su intuici%n=

• 2orren riesgos pero nos son temerarios=



LIDERAZGO

a*ili!a!es para la Co%unicacin/ el coac0in+ el %ane)o !e conictos

2omunicaci%n



2omunicaci%nEs el proceso que consiste en transmitir in<ormaci%n y signi$cado

La :erdadera comunicaci%n ocurre s%lo cuando todas las partesque participan en el proceso entienden el mensaje -in<ormaci%n0desde el mismo punto de :ista -signi$cado0=

Liderazgo



La comunicaci%n e$caz es una de las capacidades medulares de los lideres;

pues <orman parte de la estrategia del liderazgo=Las in:estigaciones empíricas apoyan la creencia de que los 'uenos lideres

tam'ién son comunicadores e$caces=por ejemplo(

Por lo que sa'emos que los lideres utilizan la comunicaci%n para moti:ar asus seguidores

Planeaci%n del "ensaje



Planeaci%n del "ensajeAntes de comunicar un mensaje de'e planearlo y responder

a las siguientes preguntas(



,ecepci%n de mensajes



,ecepci%n de mensajesEn el segundo proceso de comunicaci%n en que participan

los lideres es la recepci%n de mensajes= En lascomunicaciones orales la cla:e para entender 'ien elmensaje es escuc@ar= #e ec@o; no ser un 'uen escuc@a esuna de las grandes razones por que los lideres <racasan=

Proceso de recepci%n de mensajes



Proceso de recepci%n de mensajesEste consiste en escuc@ar; analizar y asegurarse de @a'er

atendido=

Escuc@ar ( es el proceso de dedicar toda nuestra atenci%n al

emisor del mensaje= 1sted de'e escuc@ar y; para ello; tieneque @acer lo siguiente(

2oac@ing

• +e 'asa en la retroalimentaci%n y comunicaci%n( consiste



+e 'asa en la retroalimentaci%n y comunicaci%n( consiste

en dar retroalimentaci%n; lo que a su :ez eigecomunicaci%n

2oac@ing y Liderazgo

•

Es el proceso de adoptar una retroalimentaci%n moti:adorapara mantener y mejorar el desempeo= El coac@ing estadiseado para maimizar las <ortalezas del empleado yreducir al mínimo sus puntos dé'iles=

• El coac@ing ayuda a que los lideres se concentren en loso'jeti:os; desarrollen su capacidad de comprensi%n

interpersonal y su sentido comGn=

2omo dar retroalimentaci%n con $nes decoac@ing

• Esta'lezca una relaci%n la'oral



coac@ing Esta'lezca una relaci%n la'oralde apoyo

• Elogie y reconozca los meritos• E:ite culpar y apenar a otros• 2oncéntrese en el

comportamiento no en lapersona

• Haga que sus empleados

e:alGen su propio desempeo• <rezca retroalimentaci%nespeci$ca y descripti:a

• Proporciona unaretroalimentaci%n 'asada en elcoac@ing

• <rezca modelos y capacitaci%n

• ,etroalimente de maneraoportuna pero 9ei'le• 4o critique

#irectric

es paraelcoac@ing

"anejo de 2on9ictos1n con9icto eiste siempre que alguien no esta de acuerdoy se opone a otra persona=



• 2 u a n d o n o s e r e s u e l : e ' i e n r e p e r c u t e e n < o r m a n e g a t i : a J y c u a n d o i m p i d e l a c o n s e c u c i % n d e l o s o ' j e t i : o s o r g a n i z a c i o n a l e s s e c o n : i e r t e e n a l g o n e g a t i : o

2on9ictodis<uncion

al

•

2 u a n d o a u m e n t a l a s d e c i s i o n e s d e l

g r u p o y c o n d u c e a c a m ' i o s i n n o : a d o r e s2on9icto

<uncional

actualidad; lo importante no es si el con9icto es negati:o o positi:o; sinoo manejarlo en 'ene$cio de la organizaci%n

Estilos de manejo decon9ictos

Estilo complaciente en el manejo



con9ictos

Estilo negociador en elmanejo de con9ictos

2ompartimiento aserti:o

1sted gana en parte; yogano en parte

Estilo complaciente en el manejo

de con9ictos 2ompartimiento pasi:o

1sted gana; yo pierdo

Estilocola'orad

or en elmanejode

con9ictos

2ompartimientoaserti:o1sted

gana; yogano

Estilo impositi:o en el manejo decon9ictos

2ompartimiento agresi:o

1sted pierde; yo gano

Estiloe:asi:o

en elmanejode

con9ictos

2ompartimiento

pasi:o1stedpierde;

yo pierdo

"odelos del estilo de cola'oraci%nen el manejo de con9ictos



en el manejo de con9ictosLos 'uenos lideres promue:en la soluci%n de

con9ictos y generan una actitud decola'oraci%n en toda la empresa

4os plantean a todos el desa<ío de lle:arnos atodos 'ien unos con otros=

)nicio de una soluci%n de con9ictos



)nicio de una soluci%n de con9ictos1n iniciador con<ronta una a otra persona con

la que esta en con9icto con el $n de resol:erla discrepancia

Los pasos para el inicio de la soluci%n decon9ictos son(

B=7 Planee una <ase 2,E



B= Planee una <ase 2,EEl modelo 2,E descri'e un con9icto en

términos de la conducta; repercusiones yemociones=

Luego de planear la <rase 2,E practicar comodecirla antes de en<rentarse a la otra parteJtratar de ponerse en el lugar del otro

M=7 Presente <rase 2,E



ese e ase 2#eje que la otra parte responda si no

entiende o no reconoce el pro'lema insista=

,epetir la <rase @asta que la otra partereconozca o se percate del pro'lema queeiste=

T=7 Pedir y o<recer alternati:asPreguntar a la otra parte que se puede

@acer para solucionar el con9icto



Llegar a un acuerdo sino o<recer unasoluci%n2uando se reconozca el pro'lema apelar

a o'jeti:os comunes para tratar de

resol:erlo=7 Llegar a un acuerdo de cam'ioLlegar a un acuerdo so're una acci%n

concreta que las dos partes adopten pararesol:er el con9icto

"ediaci%n en la soluci%n decon9ictos



con9ictos

Hay casos en los que las partes no puedenresol:er sus con9ictos por si solas en de'einter:enir un mediador

"ediador es una parte neutral que ayudaa resol:er el con9icto

+i es posi'le @acer que las partes

resuel:an el con9icto; a menos que estén:iolando las políticas de la empresa=

,esumen y glosario



y gB=7 pasos de transmisi%n de mensaje oralesB0 generar empatíaM0 de$nir o'jeti:o de la comunicaci%n

T0 transmitir el mensaje0 :eri$car que el receptor entendi%R0 lograr compromiso y dar seguimiento

M=7 eplicar las tres etapas de recepci%nde mensajes



7Escuc@ar( dedicar atenci%n al transmisordel mensaje

Analizar( pensar; e:aluar y decodi$car el

mensaje7 Asegurarse de @a'er entendido el

mensaje

T=7 en que consiste la par&<rasis y porquese emplea



2onsiste en @acer que el receptor <ormulede nue:o el mensaje con sus propiaspala'ras

+e emplea para sa'er si se @a entendido elmensaje transmitido

=7 modalidades de retroalimentaci%n



B=7 emitir el mensaje y suponer que se @acomunicado en un conteto deentendimiento mutuo=

M=7 eponer el mensaje y preguntar si @ay

dudas; en estos casos no eiste alretroalimentaci%n porque la gente tiendea no preguntar

R=7 #i<erencia entre critica y retroalimentaci%n

2ritica es <orma ine$caz de emitir un juicio



j

so're un comportamiento tac@&ndolo deequi:ocado

,etroalimentaci%n es una relaci%n de apoyo y

o<rece <ormas especi$cas y descripti:aspara mejorar el desempeo

Z=7 ,elaci%n entre <ormula de desempeo yel modelo de coac@ing



La <ormula de desempeo se utiliza paradeterminar la raz%n del 'ajo rendimientoy las medidas correcti:as que serequieren

"odelo de coac@ing se emplea paradespués mejorar el desempeo

[=7 Estilos de manejos de con9ictos

B0Estilo e:asi:o



M0Estilo complacienteT0Estilo impositi:o0Estilo negociadorR0Estilo cola'orador

\=7pasos para el inicio de una soluci%n de con9ictosB0Planear una <rase 2,EM0Presentar la <rase 2,E

T0Pedir y o<recer soluciones alternati:as0Llegar a un acuerdo de cam'io

"odelo de comunicaci%nsituacional



La comunicaci%n posee las R dimensionessiguientes(

)nicio7,espuesta

)nicio( emisor inicia comunicaci%n y puede ono esperar respuesta al mensaje inicial,espuesta( reacci%n del receptor al mensaje

del emisor

Presentaci%n 7 Pro:ocaci%nPresentaci%n( el mensaje del emisor esta

estructurado tiene direcci%n o es



estructurado tiene direcci%n o esin<ormati:o

Pro:ocaci%n( el emisor 'usca unarespuesta al mensaje

2errada7A'ierta2errada( el emisor espera que el receptor

entienda el mensajeA'ierta( el emisor pro:oca una respuesta

para considerar la aportaci%n del receptor

,ec@azo 7 Aceptaci%n,ec@azo( el receptor no acepta el

mensaje del emisor



mensaje del emisorAceptaci%n( el receptor esta de acuerdo

con el mensaje del emisor

/uerte 7 #é'il/uerte( el emisor recurrir& a la <uerza

para que se cumpla el mensaje#é'il( el emisor no recurrir& a la <uerza

para que se cumpla el mensaje

Estilos de comunicaci%n situacional



Estilo de comunicaci%n autocr&tico=7)nicio7,espuesta+e inicia y controla la comunicaci%n con una

respuesta mínimaPresentaci%n S Pro:ocaci%n+e @ace una presentaci%n dejando que la otra

parte sepa que espere acepte su mensaje

2errada7A'ierta,ecurre a una presentaci%n cerrada



Estilo de comunicaci%n consulti:o=7)nicio7,espuesta+e inicia la comunicaci%n dejando que la

otra parte sepa que in9uir en ella

Presentaci%n S Pro:ocaci%n+e emplean am'as2errada7A'ierta

+e esta cerca de que se acepte el mensaje

Estilo de comunicaci%n participati:o=7)nicio7,espuesta+e desea ayudar a la otra parte a resol:er



+e desea ayudar a la otra parte a resol:erun pro'lema o dejarlo que lo ayude asolucionar alguno

Presentaci%n S Pro:ocaci%n

La pro:ocaci%n puede ocurrir con unmínimo de presentaci%n2errada7A'ierta+e emplea una soluci%n a'ierta; si participa

'ien la otra parte encontrara una soluci%nque podamos aceptar



Estilo de comunicaci%n delegador=7)nicio7,espuesta+e responde a la otra parte con poco inicioPresentaci%n S Pro:ocaci%n+e presenta la otra parte con in<ormaci%n

la cual necesita el emisor2errada7A'ierta

A'ierta se comunica que la otra parte estaa cargo

Elecci%n de los estilos de



comunicaci%n

Paso B( @acer un diagnostico de la situaci%nPaso M( elija el estilo de comunicaci%n

adecuado para cada situaci%nPaso T( utilice el estilo de comunicaci%n

adecuado para cada situaci%n

'jeti:os de aprendizaje• 2onocer las etapas de en<oque di&dico



2onocer las etapas de en<oque di&dico• #e$nir la clase de seguidores que se pueden

esta'lecer entre los líderes y los seguidores• #escri'ir el eje principal de la <ormaci%n de

equipos• Eponer el en<oque del planteamiento de

sistema• Eplicar que es el )L"7[•

Entender el e<ecto de Pigmali%n• Eplicar los perjuicios del )L"• Eponer las cosas que un líder de'e delegar

EDL12)4 #EL E4/Q1E #)A#)2



1n liderazgo 'ueno o e<ecti:o consiste; en parte las 'uenas relaciones entrelideres y seguidores=

A la asociaci%n entre líder y cada seguidor se le llama diada=

Los líderes :arían sus relaciones con distintos seguidores=

La teoría di&dica se centra en el eamen de las relaciones singulares;independientes; entre los seguidores y el mismo líder=

E!APA+ #EL E4/Q1E#)A#)2

:inculaci%ndi&dica :ertical

,elaci%n líder Sseguidor



di&dica :ertical-D#D0

)ntercam'io entrelíder y miem'ro

-)L"0

/ormaci%n deequipos

+istemas y redes

seguidor

)ncluyen y ecluyen

2alidad de relaci%nE<ectos

organizacionales al paso

del tiempo2onstruir relaciones

positi:as con todos losseguidores

,elaciones mas ampliaspara una mayor red

Direccin !e e1uipos



1 pautoa!%inistra!os

¿Qué es equipo autoadministrado?



Es un grupo de personas que tra'ajan juntascontinuamente y que planean; e<ectGan ycontrolan su tra'ajo para lograr un resultadode$nido=

4aturaleza de equiposautoadministrados



La naturaleza de los equiposautoadministrados es de delegaci%n deautoridad y de responsa'ilidad conjunta=

#i<erencia equipos tradicionales yequipos autoadministrados



6ene$cios equiposautoadministrados



#esarrollar @a'ilidades mGltiples"ayor participaci%n !areas m&s 'ajas de ausentismo

#esarrollo acelerado de nue:os productos"ejoras en los procesos

#esa<íos de la implementaci%n deequipos autoadministrados



Preocupaci%n por parte de los gerentes por laposi'ilidad de que desaparezcan sus puestos=

#i$cultades para @acer la para @acer latransici%n de un de un am'iente de tra'ajo demando y control a a uno de equiposautoadministrados=

2uando los gerentes no ayudan la coordinaci%n

disminuye y aumentan las <allas en laplaneaci%n=

Directrices para %e)orar la



p )e.cacia !e los e1uipos

autoa!%inistra!os

Las respuestas a una encuesta realizada alos administradores de di:ersas industrias



manu<actureras so're cu&les considera'anque eran los <actores esenciales para quelos gerentes cooperaran entre sí y<uncionaran como equipo <ueron(

#e'e desempearse el ni:el directi:o paraasegurar la e$cacia y éito de los EquiposAutoadministrados=

La administraci%n de'e(



Asegurarse de que la organizaci%n @a cam'iadosu cultura; estructura y am'iente para apoyar alos EAA=

!ener una :isi%n 'ien meditada=

#ar tiempo después de la capacitaci%n=6rindar una capacitaci%n adecuada=Asegurarse de que la organizaci%n puede

comprometer los recursos necesarios para esta

clase de cam'io en términos de tiempo; dineroy personal=

E!APA+ #E #E+A,,LL #ELEQ1)P F EL E+!)L #E L)#E,A5

For%acin=D4>]Alto

Nor%ali'acin=D

A)uste=D7>]"enor



2ompromiso]6aja

competencia]Los miem'ros

llegan al grupo yacomprometidos;pero toda:ía no

desarrollancompetencia para

tra'ajar juntos

Dese%peKo=D9>

]Alto compromiso]Alta competencia]El compromiso yla competencia

siguen constantes

8>]2ompromiso

:aria'le]Alta competencia

]El compromisocam'ia mientras

que lacompetencia

sigue constante

compromiso]Alguna

competencia]Los miem'ros

est&n insatis<ec@oscon el equipo a

medida quecomienzan adesarrollar

competencia

AutocrBtico=E4A> Consulti&o=E7C> Participati&o=E8P Dele+a!or=E9D>

PRESENCIAL lIDERAZGO (1)

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