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Compensación Total
Remuneración Beneficios
Aprendizaje y Desarrollo Entorno de Trabajo
Salario básico, Pago variable, Premios y Acciones
Medicina, Seguro, Retiro/Jubilación, Automóvil, Vacaciones, Almuerzo, otros
Desarrollo de Carrera, Experiencias de Aprendizaje, Administración del Desempeño, Plan de Sucesión y Capacitación
Cultura, Liderazgo, Alineamiento, Diversidad y Balance Trabajo/Vida Personal
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Remuneración
Beneficios
Aprendizaje y Desarrollo Entorno de Trabajo
Salario básicoPago variablePremiosAcciones
Remuneración
Se utiliza Se utiliza para comunicarpara comunicarqué es importante para el negociocómo los empleados pueden contribuir a los resultados agregando valorla recompensa disponible para alta performance
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Componentes de la Remuneración
Remuneración
Ingreso a riesgoFortalece el vínculo con los resultados del negocioAlinea con los intereses de los accionistasComunica los objetivos corporativos y unifica entorno a metas comunes
Ingreso asegurado
Incentivos deCorto Plazo
Incentivos deLargo Plazo
Salario Base
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Beneficios
Remuneración Beneficios
Aprendizaje y Desarrollo Entorno de Trabajo
MedicinaSegurosRetiro/JubilaciónAutomóvilVacaciones AdicionalesAlmuerzo
Son parte de la compensación totalSon necesarios para atraer y retener Generalmente no se relacionan con el desempeño individualDeberían estar diseñados de acuerdo con el perfil de la población de la empresaDestinados a mejorar la calidad de vida presente y futura de los empleados
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Objetivos de la Administración
Atraer y retener personal
La competitividad de la compensación pagada permite a la empresa contratar y retener en la organización al personal que requiere para cumplir sus objetivos
Estimular el desempeño
La administración de la compensación puede ser un importante elemento de reconocimiento y motivación para el personal destacado, por lo que resulta primordial aprovechar los recursos invertidos en la remuneración, para mejorar el desempeño de cada empleado
Optimizar la relación costo - beneficio
La misión de compensación es remunerar equitativamente en el nivel requerido por los objetivos de la empresa, es decir, hacer el mejor uso de los recursos que se invierten en pagar a los empleados
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Herramientas de administración
Evaluación de PuestosEquidad Interna: Hace referencia al peso relativo de los diferentes puestos en el interior de la organización de manera tal que reciban una compensación similar aquellos puestos con peso similar
Encuesta de RemuneracionesEquidad Externa: Hace referencia a la competitividad de la compensación de un puesto en comparación con puestos similares en el mercado de referencia de la Empresa
Estructura SalarialPermite a las empresas administrar las compensaciones de cada empleado en base al valor interno de su puesto (equidad interna), información de mercado(equidad externa) y performance individual
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Evaluación de Puestos - Generalidades
Para qué?Para contribuir a establecer una clasificación justa del conjunto de funciones desempeñadas que pueda tomarse como base para la determinación de los salarios
Qué sistema elegir?Según la cantidad y características de los puestos a evaluar:−Pocos puestos, con características muy generales: sistemas
cualitativos (e.g.: ranking)−Muchos puestos, con características muy particulares: sistemas
cuantitativos (e.g.: factores y puntos)−No demasiados puestos y muy típicos en el mercado laboral:
situación de referencia
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Ejemplo de Sistema Cualitativo
RankingSe comparan los puestos entre sí para evaluar cuál es más importanteSe utilizan los nombres de los puestos y/o la descripción de sus funciones y responsabilidadesEl ordenamiento puede hacerse con diversos métodos:− orden ascendente-descendente− por pares− otrosLos puestos son evaluados por una persona, o un comité, para ser ordenados de manera decreciente, de acuerdo con sus diferentes funciones y responsabilidades
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Ejemplo de Sistema Cualitativo (cont.)
PUESTO
A
B
C
D
E
A B C D E PUESTO
=
=
=
=
=
+ 1
+ + + 3
+ +
+ + + +
2
0
4
RESULTADO POR ORDEN DE IMPORTANCIA
E = 4B = 3C = 2A = 1D = 0
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Ejemplo de Sistema Cuantitativo
Factores y puntos
Se seleccionan y definen los factores comunes a todos los puestos que serán evaluadosEn función a los valores y cultura de la Empresa−Se gradúa cada factor−Se define el peso de cada factorSe evalúan los puestosSe determina el puntaje de cada puesto
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¿Qué es un Factor?
Un Factor es un elemento significativo y diferenciador de los puestos que la Empresa quiere medir con el propósito de establecer un orden interno. Puede ser cualquiera de los siguientes elementos o combinación de losmismos:
Conocimientos, habilidades o comportamientosProcesos físicos o intelectuales utilizados para realizar el trabajoResponsabilidades del Puesto (e.g., monetaria, de supervisión, otras)Resultados esperados del Puesto
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Objetivos de la Encuesta de Mercado
Conocer:sueldos que paga el mercadoprestaciones y beneficios que se otorganprácticas de compensaciónpolíticas de administración de sueldostendencias del mercado en ajustes de sueldos
Comparar prácticas propias yevaluar el posicionamiento frente al mercado
- COMPETITIVIDAD -
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Etapas de la Encuesta de Mercado
Selección dela muestra
Diseño delFormulario
Relevamiento
Selección y Definición de
PuestosRecopilación de
información
Procesamientode la
información
Análisis deresultados
Reporte deresultados
Definiciónde la estrategia
de posicióncompetitiva
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Selección de la Muestra
Para definir las empresas a incluir en la muestra de mercado, generalmente se consideran los siguientes aspectos:
Tipo de actividadTipo de organizaciónVolumen de ventasSimilitud en la administración de sus Recursos Humanos
Los aspectos importantes a considerar en esta definición son los siguientes:A qué empresas se va la genteDe qué empresas les interesa atraer gente
En cuanto al número de empresas a incluir en la muestra, se debe considerar que la cantidad de participantes debe ser tal como para asegurar un mínimo de 4 datos por posición. Típicamente se consideran 12 a 18 empresas.
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Selección de Puestos
Los puestos a relevar deben cumplir los siguientes requisitos:
Tener sus tareas y responsabilidades claramente definidasSer un puesto bien conocido dentro y fuera de la EmpresaQue pueda ser fácilmente comparado con puestos similares de otras empresas con el objeto de determinar niveles salariales
En conjunto, los puestos deben ser una muestra representativa de todos los niveles y todas las áreas/funciones/sectores de la organización
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Información a Relevar
La información requerida de los puestos normalmente es la siguiente:
Descripción genérica del puestoUbicación organizacional: Puesto al que reporta y puestos que supervisaPerfil del puesto: Educación, experiencia, idiomas, etc.Nivel interno de la empresaCantidad de ocupantesSueldo Base promedioRemuneración variable targetPrestaciones y beneficios específicos del puesto
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Análisis de resultados – Su utilidad
Sintetizar el posicionamiento competitivo del total de la compañía
Diferenciar posicionamiento según conceptos (Salario Base, Total Efectivo, Remuneración Total)
Analizar las mayores dispersiones respecto del mercado
Calcular el costo de ajustar los salarios al mercado
Distribuir presupuesto asignado de acuerdo a las prioridades
Definir estrategia y acciones a implementar
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Estructura Salarial
El proceso de armado es el siguiente: En función al sistema de evaluación de puestos− se agrupan los mismos en grados de acuerdo a puntajes similares
En función a los resultados de la encuesta salarial − Se define para cada grado el midpoint− Se crean rangos (e.g.: 80% a 120%) alrededor de cada midpoint
La cantidad de estructuras se define, primariamente, como una función del mercado y de la filosofía de compensación de la compañía
Todos los puestos tienen el mismo mercado de oferta y demanda de mano de obra? Ejemplo típico: organizaciones divisionales con diferentes productos y/o serviciosContar con estructuras específicas posibilita una mayor flexibilidad en la administración de las remuneracionesTener una sola estructura facilita la administración pero dificulta la conciliación entre diferentes mercados de trabajo
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Gráfico ejemplo
Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Grado 6Puntaje
Salario Base (Mercado
Percentil 50)
Midpoint
Máximo
Mínimo
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Salario Base
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Selectivos
IndividualesGenerales
Selectivos
IndividualesTipo de Ajustes
Selecto Personal (% de la población abarcada)
Laboratorios: 82%Agro Química: 80%Consumo Masivo: 60%INE. y B. Durables: 58%Alta Tecnología. 53%Serv. Financieros: 42%
Todo el personalPersonal Clave
Personal Alto PotencialElegibilidad
Mérito
Mercado
Mayor importancia delcriterio “Mercado”
Mérito
Mercado
Costo de Vida oficial
Algunas empresas monitorearon la evolución del costo de vida privado
Mérito
MercadoCriterio Ajustes
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Salario Base
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ajuste en el Salario Base
Adelanto a cuenta de futuros ajustes
Gratificación Extraordinaria
Ticket canasta
Ajuste en el Salario Base
Forma de Otorgamiento
Años 2004 y 2005Serv. Financieros: 21%
Alta Tecnología: 18%
Consumo Masivo: 15%
Laboratorios: 15%
Agro Química: 14%
Consumo Masivo: 15%
Prom. Gral.: 17%
Años 2002 y 2003Alta Tecnología. 37%
Industria Química: 33%
Serv. Financieros: 28%
Consumo Masivo: 27%
Ins. y B. Durables: 27%
Laboratorios: 25%
Prom. Gral.: 32%
No existían diferencias importantes entre los porcentajes de ajustes que otorgaban las empresas de los diferentes sectores
Prom. Gral.: 3%/5%
Porcentaje de Ajuste sobre el Salario Base
Anual
Con un monitoreo demercado semestral
Cuatrimestral
SemestralAnualFrecuencia
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Salario Base
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Como consecuencia de las negociaciones colectivas y su impacto sobre los salarios básicos se visualizan dos importantes efectos:
Solapamiento entre los salarios del personal superior convencionado y el personal inferior no convencionado. Este solapamiento ha sido de un 15% a 20%. Solo 1 empresa de cada 3 ha tomado alguna medida al respecto.
Achatamiento en las estructuras salariales entre los salarios de los ejecutivos y los niveles inferiores (2001= salario ejecutivo equivalía a 16 salarios de un operario / 2005= salarioejecutivo equivale a 11 salarios de un operario)
Negociaciones Colectivas
Alta Tecnología. 12%Agro Química: 12%Consumo Masivo: 10%Laboratorios: 10%Ins. y B. Durables: 9%Serv. Financieros: 8.5%Prom. Gral.: 11%
Porcentaje de Ajuste 2006
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Criterios de Ajuste: Mérito y Mercado
Tipo de Ajuste: Selectivo e Individual
Elegibilidad: 60/70 % de la dotación
Oportunidad: 1er semestre del año
Criterios de Ajuste: Mérito y Mercado
Tipo de Ajuste: Selectivo e Individual
Elegibilidad: 60/70 % de la dotación
Oportunidad: 1er semestre del año
12% a 15%
Proyecciones 2007
Porcentaje deAjuste sobre el Salario Base:
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Incentivos de Corto Plazo
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Resultados Individuales (desempeño)Resultados Area (cobranzas, ventas, market share)Resultados Compañía a nivel local
Existe una tendencia a incluir métricas que midan el cumplimiento de resultados regionales (fundamentalmente en el sector de Alta Tecnología, Consumo Masivo y Laboratorios)
Indicadores de Medición
Directores: entre 25% a 35%Gerentes: entre 12% a 20%Jefes: entre 8% a 12%Resto del personal: 6% a 10%
Target (como % del Salario Base Anual)
Directores, Gerentes y Jefes
En el sector de Alta Tecnología se encuentra totalmente extendido para todo el personal
En los restantes sectores existe una tendencia a analizar la posibilidad de extender esta componente para todo el personal.
Elegibilidad
Es importante destacar que aún en el período inmediatamente posterior a la crisis las empresas pagaron los bonos comprometidos
No se visualizan cambios estructurales en esta componente de la compensación
Comentarios Preliminares
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Grado de desarrollo según Sector de Actividad Económica
Beneficios – Planes de Pensiones
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Petróleo
Automotrices
Energía
Laboratorios
Construcción
Mercado General
Agro Química
Hi Tech
Servicios Financieros
Consumo Masivo
Otros
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Plan de Pensiones
Elegibilidad: Directores y GerentesContribución del Empleado: 1% a 2% hasta los 4.800$ mensuales, y opcional del 4%/6% y 8% sobre el excedenteContribución de la Empresa: matching 100% contribución empleadoPlanes médicosTipo de Planes otorgados por las empresas:
Directores: combinados con reintegros altosGerentes: combinados con reintegros medios altosJefes y Profesionales Senior: combinados con reintegros mediosResto del personal: cerrados sin reintegrosCosto: 80% a 100% a cargo de la empresa
Seguro de VidaElegibilidad: todo el personalCobertura: 24 sueldos (muerte natural) – 48 sueldos (muerte accidental)Costo: 50% a 100% a cargo de la empresaPolítica de AutoElegibilidad y valor de auto de referencia:Directores: entre US$ 26.000 y US$ 40.000Gerentes: entre US$ 15.000 y US$ 25.000 Fuerza de Ventas: entre US$ 12.000 y US$ 20.000Costo: 100% gastos a cargo de la empresaFrecuencia de renovación: 4 años
Otros Beneficios significativos
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Vales de Almuerzo
El monto diario de ticket de almuerzo pasó de $ 8/9 antes de la crisis a $ 11/12 actualmente. En los próximos 6 meses se estima se incrementará a $ 15
Asistencia Educacional para Empleados
Elegibilidad: selecto personalTipo de Estudios: Master o post grados localesCosto: 50% a 70% a cargo de la empresa
Regalos por Eventos Especiales
Elegibilidad: Todo el personal Eventos/Regalos: nacimiento (ajuar), casamiento (orden de compra entre $ 300 a $ 500), fin de año (canasta con productos navideños), antigüedad en la empresa (variable)
Horario Flexible
No es una práctica típica de mercado, sólo un 10% del mercado aplica esta política reduciendo la jornada de los días viernes de verano en 2/3 horas
Otros Beneficios significativos