Presentación de PowerPoint IT Scan Cor… · industrias, contando con amplio ejercicio en la...
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CETIUC
Smart-IT Scan
Diagnóstico de las Mejores Prácticas dentro de la Organización
Relator Belisario Martinic
ITIL Quick Assessment
Evaluación rápida de los Servicios de TI para determinar brechas y oportunidades de mejora en
el marco de las mejores prácticas de ITIL
Agenda
• Check In
• Introducción y Objetivo
• Smart IT Scan ITIL
• Fase de Alineamiento y Gobierno
• Fase de Evaluación
• ITIL en 15 Preguntas
• La Gestión del Servicio de TI
• ITIL y el Ciclo de Vida
• Procesos Relevantes para las Encuestas
• Las Encuestas
• Mesa Abierta
• Check Out
Check In
• ¿Quién soy?
• ¿Qué hago?
• ¿Qué familiaridad tengo con la gestión de Servicios de TI?
• ¿Qué tanto conozco de ITIL?
• ¿Cómo vengo a esta sesión?
• ¿Qué espero de esta sesión?
Belisario Martinic
Consultor Asociado CETIUC
BELISARIO MARTINIC
• Ejecutivo senior con más de 18 años de experiencia en consultoría y relatoría especializada, así como dirección en posiciones gerenciales en áreas de Informática, tanto en empresas multinacionales como nacionales de distintas industrias, contando con amplio ejercicio en la implementación de las mejores prácticas para TI
• Director Tecnológico del Foro Mundial de Administración de Servicios de Tecnologías de Información ITSMf en Chile
• Secretario Técnico del Programa en Gestión de Servicios de TI con ITIL de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.
• Profesor de cátedras de Pregrado en Gestión Estratégica y Tecnología y Sistemas de Información en la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile
• Profesor líder y fundador del Diploma en Gestión de Servicios de TI con ITIL de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.
• Mejor Profesor Part Time 2013 Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.
• Reconocido expositor y orador en seminarios y congresos con vastas certificaciones internacionales que lo respaldan.
• MsSc - Master en Ciencias mención Computación, Ingeniero Civil en Computación, Ingeniero Civil Electricista, BsSc -Bachiller en Ciencias de la Ingeniería, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile
+569 9318 [email protected]
AREAS DE ESPECIALIZACION Y CONOCIMIENTO
ITIL – MEJORES PRACTICAS PARA GESTION DE SERVICIOS DE TIFormación y transferencia de conocimientos desde los niveles de Fundamentos hasta los deExperto en conjunto con EXIN.COBIT – GOBIERNO CORPORATIVO DE TIFormación tanto en los niveles de Fundamentos como en los de Practicante y Asesoría en temasrelacionados con Gobierno Corporativo y Marcos de Trabajo para TI en conjunto con ISACA.ISO 27000 – SISTEMAS DE GESTION DE SEGURIDAD DE TIFormación en los niveles de Usuarios como de Auditor en los en temas relacionados conSeguridad de la Información en conjunto con ISACA y EXIN.ISO 20000 – SISTEMAS DE GESTION DE SERVICIOS DE TIFormación en los niveles de Usuarios como de Auditor en los en temas relacionados conSistemas de Gestión de Servicios de TI.AiSL/BiSL/SCRUM – FRAMEWORK DE DESARROLLO DE SOLUCIONES Y SOLUCIONES AGILESFormación en los niveles de Fundamentos hasta los de Experto por medio de la relación conitSMF.Governance, Risk and ComplianceFormación en los niveles de Usuarios como de Auditor en los en temas relacionados conGobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento de PolíticasMejores Prácticas para la Gestión de TIFormación orientada a aplicación de Mejores Prácticas en TI, cubriendo las áreas de ArquitecturaEmpresarial (TOGAF), Gobierno Corporativo de TI, Desarrollo de Soluciones y Software, Soporte yEntrega del Servicio y Seguridad de la Información.
CERTIFICACIONES CISA, ISACA CRISC, ISACA CISM, ISACA CGEIT, ISACA PMP, PMI PgMP, PMI PMI-ACP, PMI COBIT FOUNDATION, ISACA COBIT AUDITOR, ISACA COBIT IMPLEMENTATION,
ISACA Accredited Trainer, EXIN ITIL EXPERT, EXIN ITIL Practitioner Release and
Control, EXIN ITIL Practitioner Support and
Restore, EXIN ITIL FOUNDATION, EXIN ISO IEC 20000 Management and
Improvement of ITSM SIX SIGMA, Black Belt
Introducción y Objetivo
Esta sesión es la sesión introductoria del Smart IT Scan ITIL en la cual:
• Revisaremos de que se trata el Smart IT Scan ITIL
• Identificaremos la Importancia de estas prácticas en lo que se llama Fase de Alineamiento y Gobierno
• Adquiriremos los conocimientos necesarios para enfrentar la Fase de Adherencia y Madurez en la que se evalúan estos elementos
Introducción
Al término de esta sesión:
• Seremos capaces de reconocer el proceso de Smart IT Scan ITIL
• Habremos identificado las metas del negocio
• Habremos identificado las metas de TI
• Habremos relacionado las metas del negocio y las de TI con metas genéricas estándares
• Seremos capaces de identificar las prácticas estándares en TI
• Habremos entendido que se persigue con ITIL y como se estructura
• Habremos definido los responsables de los procesos que se evaluarán
• Habremos conocido los procesos centrales que se evaluarán
• Tendremos claridad de lo que deberemos realizar para terminar la Evaluación
Objetivo
Smart IT Scan ITIL
• Smart IT Scan ITIL precede cualquier esfuerzo de mejora de los servicios de TI
• Permite decidir qué procesos actuales se pueden dejar sin cambios y dónde hay que actuar urgentemente.
• A menudo, el análisis de procesos existentes conlleva documentar laboriosamente estos procesos con mucho detalle.
• Según nuestra experiencia, el resultado final, generalmente, no compensa el esfuerzo ya que analizar los procesos existentes se orienta demasiado hacia el pasado.
• Poner foco en las prácticas laborales existentes, tiende a obstruir la visión cuando se quiere rediseñar procesos más simples y efectivos.
¿Para que sirve?
• En lugar de lo anterior, recomendamos evaluar los procesos existentes utilizando una serie de criterios objetivos, para identificar los puntos débiles y oportunidades de mejora sin un esfuerzo laborioso de documentación de procesos. La Autoevaluación ITIL (ITIL Assessment) es ideal para esta tarea.
• Se utiliza la escala de madurez y el material oficial de ITIL para realizar el trabajo.
¿Cómo funciona?
• Para las entrevistas de evaluación se debe escoger a miembros de la Gestión de TI y a empleados especializados.
• El consultor orienta a los participantes sobre el cuestionario, ayudando con explicaciones sobre el trasfondo de preguntas específicas cuando sea necesario.
¿Quiénes participan?
• El informe final contiene:
• Una evaluación de madurez actual según la escala ITIL para Los siguientes procesos y funciones:
• Mesa de Servicios
• Gestión de Incidentes
• Gestión de Problemas
• Gestión de Cambios
• Gestión de Nivel de Servicios (SLM) y Catálogo de Servicios
• Para cada proceso, se incluye un análisis de brecha respecto de un nivel de madurez objetivo
• Detalle de las brechas y recomendaciones para cubrirlas
• Mejoras rápidas (Quick wins)
• Mapa de ruta general: 0-6 meses, 6-12 meses, 12-18 meses
¿Qué se entrega?
• La metodología de evaluación consiste en:
• Una sesión de introducción de 2 horas para identificar metas y ver el nivel de alineamiento entre TI y el negocio
• Un seminario ITIL de 2 horas para homologar conceptos en el equipo antes del inicio del trabajo.
• 24 horas (hasta 3 días) para responder las encuestas de evaluación, realizar análisis de madurez, evaluar brechas y confeccionar el roadmap de iniciativas de mejora
• Se realizan actividades en cada etapa y las encuestas son en línea
¿Cómo se realiza?
¿Cuáles son las etapas?
Alineamiento y Gobierno
Seminario ITIL
Encuestas de Evaluación
Presentación Final
El cliente entrega antecedentes de interés para determinar alineamiento entre TI y el Negocio. Se analiza la agenda de la reunión inicial y se define la lista de stakeholders
Seminario de fundamentos ITIL para ayudar a comprender el alcance de las preguntas de las encuestas de autoevaluación (*)
El Cliente responde las encuestas de Evaluación con apoyo a distancia del consultor
Presentación y discusión del informe final con el equipo de IT e Incorporación de observaciones
HorasCliente Consultor
2
-
4
(*) Incluye solo los temas del Assessment
Análisis de Encuestase Informe Final
Análisis de las encuestas, diagnóstico de Madurez, brechas y confección Roadmap de mejoras
16
24
4
2
-
22
¿Qué se evalúa?
Importancia
• Alineamiento
• Metas del Negocio
• Metas de TI
Adherencia
• Mejores Prácticas
• Actividades
Madurez• Gobierno
• Controles
¿Qué se evalúa?
¿Cómo se evalúa la importancia?
META GENERICA DE TI
1 Alineamiento de TI y la estrategia de negocio
2Cumplimiento y soporte de la TI al cumplimiento del negocio de las leyes y regulaciones
externas
3 Compromiso de la dirección ejecutiva para tomar decisiones relacionadas con TI
4 Riesgos de negocio relacionados con las TI gestionados
5 Realizaciòn de beneficios del portafolio de Inversiones y Servicios relacionados con las TI
6 Transparencia de los costos, beneficio y riesgos de las TI
7 Entrega de servicio de TI de acuerdo a los requisitos del negocio
8 Uso adecuado de aplicaciones, informaciòn y soluciones tecnológicas
9 Agilidad de las TI
10 Seguridad de la información, infraestructuras de procesamiento y aplicaciones
11 Optimizaciòn de activos, recursos y capacidades de las TI
12Capacitaciòn y soporte de procesos de negocios integrando aplicaciones y tecnología en
procesos de negocio
13Entega de programas que proporcionen beneficios a tiempo, dentro del presupuesto y
satisfaciendo los requisitos y normas de calidad
14 Disponibilidad de informaciòn útil y relevante para la toma de decisiones
15 Cumplimiento de TI con las polìticas internas
16 Personal del negocio y de las TI competente y motivado
17 Conocimiento, experiencia e iniciativas para la innovación de negocio
META GENERICA DE NEGOCIO
1 Valor para las partes interesadas de las Inversiones de Negocio
2 Cartera de productos y servicios competitivos
3 Riesgos de negocios gestionados
4 Cumplimiento de leyes y regulaciones externas
5 Transparencia Financiera
6 Cultura de servicio orientada al cliente
7 Contrinuidad y disponibilidad del servicio de negocio
8 Respuestas ágiles a un entono de negocio cambiante
9 Toma estratégica de decisiones basada en información
10 Optimización de costos de entrega del servicio
11 Optimización de la funcionalidad de los procesos de negocio
12 Optimización de los costos de los procesos de negocio
13 Programas gestionados de cambio en el negocio
14 Productividad operacional y de los empleados
15 Cumplimiento con las políticas internas
16 Personas preparadas y motivadas
17 Cultura de innovación del producto y del negocio
¿Cómo se evalúa la Importancia?
¿Cómo se evalúa la adherencia?
Característica de la Actividad
Prerequisitos
Intención de la Administración
Capacidad del Proceso
Integración Interna
Productos
Control de Calidad
Información de Gestión
Integración Externa
Interfaz Cliente¿Cómo se evalúa la Adherencia?
¿Cómo se evalúa la madurez?Definiciòn de Nivel de Madurez
0 Proceso existente
1 Gestionado
2 Establecido
3 Definido
4 Predecible
5 Optimizado
¿Cómo se evalúa la Madurez?
• Seminario ITIL de 2 horas que incluye los procesos bajo evaluación
• Presentación (ppt) conteniendo:
1. Evaluación del alineamiento entre TI y el Negocio
2. Evaluación de la Adherencia a las Mejores Prácticas
3. Evaluación del Gobierno las Mejores Prácticas
4. Recomendación para el calce de las Prácticas con lo requerido por el Negocio
5. Análisis de brechas y recomendaciones detalladas por proceso
6. Roadmap de iniciativas para cerrar las brechas y alcanzar el nivel de madurez objetivo
¿Cuáles son los entregables detallados?
• El porcentaje de adherencia global refleja un cumplimiento bajo de las mejores prácticas a juicio del equipo. Se hace notar que existe un efecto significativo en este resultado de la inexistencia de un proceso de Gestión de Problemas
• Lo anterior significa que se encuentran instaladas algunas de las capacidades requeridas por las mejores prácticas de ITIL pero requieren ser mejoradas en su implementación
• Gestión de cambio es el proceso que presenta mayor nivel de adherencia, mientras que el resto de los procesos presentan niveles de adherencia inferiores al 25%. Si bien no existen mayores indicadores sobre el tipo de la industria en Chile, a nivel de tipo de empresa a nivel global, la adherencia es cercana al 70%
• Lo anterior implica una organización de servicios altamente reactiva con un riesgo de expansión de los costos y deterioro de la calidad del servicio en forma proporcional al crecimiento
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%Service Desk
Gestión de Incidentes
Gestión de ProblemasGestión de Nivel de
Servicio
Gestión de Cambios
20% Adherencia a las mejores prácticas de ITIL®
1 Adherencia a Mejores Prácticas
Característica de la Actividad Cumplimiento
Prerequisitos 100%
Intención de la Administración 100%
Capacidad del Proceso 100%
Integración Interna -100%
Productos 100%
Control de Calidad 0%
Información de Gestión 100%
Integración Externa -100%
Interfaz Cliente -100%
-100%
100%
0%
Cumplimiento menor a 80%Cumplimiento superior a 80%Cumplimiento entre 80% y 100%
1 Adherencia a Mejores Prácticas
100%
90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%
1 Service Desk
2 Gestión de Incidentes
3 Gestión de Problemas
4 Gestión de Nivel de Servicio
5 Gestión de Cambios
1 2
3
4
5
Logro
Típico
1 2
3
4
51 Adherencia a Mejores Prácticas
• El Gobierno de las prácticas presenta un alto porcentaje de cumplimiento, considerando en este promedio el negativo impacto de un proceso centrado en evitar que incidentes ocurran
• Lo anterior indica que para las prácticas implementadas, existen las condiciones de control que permiten contar con procesos definidos en términos de roles, objetivos así como los indicadores de metas asociados
• Lo anterior permite identificar que el esfuerzo de implementación de prácticas se basa en las estructuras correctas, sin embargo, la ejecución misma de las prácticas es la que debe ser mejorada (debido al bajo nivel de adherencia de las mismas)
61% Gobierno de las prácticas instaladas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Gestionar las Peticiones ylos Incidentes del Servicio
Gestionar los Problemas
Gestionar los Cambios
Gestionar los Acuerdosde Servicio
2 Gobierno de las prácticas
instaladas
2 Gobierno de las prácticas
instaladas
Definiciòn de Nivel de Madurez Logro Minimo Status
0 Proceso existente 77% 0% L
1 Gestionado 48% 50% P
2 Establecido 53% 85% L
3 Definido 47% 85% P
4 Predecible 40% 85% P
5 Optimizado 36% 85% P
NLNo Logrado
(0-15%)
PParcialmente Logrado
(15% -50%)
LAmpliamente Logrado
(50% - 85%)
FCompletamente Logrado
(85-100%)
2 Gobierno de las prácticas
instaladas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0 Proceso existente 1 Gestionado 2 Establecido 3 Definido 4 Predecible 5 Optimizado
Nivel de Madurez del Proceso
Logro Minimo
3 Alineamiento Estratégico
Meta de Negocio Meta de TI
Prioridad Meta Nº Perspectiva Perspectiva Meta Nº Perspectiva Perspectiva
1 1 Valor para las partes interesadas de las Inversiones de Negocio Financiera 15 Cumplimiento de TI con las polìticas internas Interna
2 16 Personas preparadas y motivadasAprendizaje y Crecimiento 2
Cumplimiento y soporte de la TI al cumplimiento del negocio de las leyes y regulaciones externas Financiera
3 14 Productividad operacional y de los empleados Interna 12Capacitaciòn y soporte de procesos de negocios integrando aplicaciones y tecnología en procesos de negocio Interna
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje y Crecimiento
Calce de Prioridades estratégicas entre TI y el Negocio
Negocio TI
3 Alineamiento Estratégico
Valor para las partes interesadas de las
inversiones de negocio
Alineamiento de TI y la Estrategia
de Negocio
Realización de beneficios del
portafolio
Compromiso de la dirección para tomar decisiones
asociadas a TI
Entrega de Servicios de TI
de acuerdo a los requisitos del
negocio
Optimización de activos recursos y capacidades de
las TI
Entrega de programas que proporcionen
beneficio
3 Alineamiento Estratégico
4 Análisis de Calce según
Propósito
Alto
BajoMadurez de los Procesos de TI
Valo
r de los P
rocesos d
e T
I al N
egocio
Negocio que corre con alto riesgo
El negocio pierde el control de los
procesosÁrea de beneficio Balance
óptimo
Área segura
Pérdida de la perspectiva del
negocio
Poco valor para el esfuerzo
Alto
1
1 Gestionar las Peticiones y los Incidentes del Servicio
2 Gestionar los Problemas
3 Gestionar los Cambios
4 Gestionar los Acuerdos de Servicio
2
3
4
Existente Gestionado Establecido Definido Predecible Optimizado
Gestionar las Peticiones y los Incidentes del Servicio
Gestionar los Acuerdos de Servicio
Gestionar los Cambios
Gestionar los Problemas
4 Análisis de Calce según
Propósito
Q2/2015 Cerrar brechas de Mesa de
Servicios y Gestión de Incidentes.
Iniciar la implementación de SLRs para Gestión de Incidentes.
Incorporar capacidades para el análisis de tendencias.
Revisar roles y responsabilidades respecto de competencias del recursos humano, por ejemplo, con SFIA.
Q3/2015• Cerrar brechas para el
proceso de gestión de Cambios.
• Concluir la implementación de SLRspara Gestión de Incidentes.
• Implementar Gestión de Problemas reactivo.
Q4/2015• Revisar avance de las
mejoras en los procesos
• Iniciar un proceso integrado de mejora de procesos en el dominio de la Administración, Planificación y Organización5 Mapa de Ruta
Alineamiento y GobiernoImportancia de las
Prácticas de TI en el Negocio
Probablemente conocido
Modelo de Fuerzas Competitivas de Porter
Modelo de Fuerzas
Competitivas
¿Qué buscan nuestras empresas?
¿Ventaja Competitiva?
Estrategias genéricasLiderazgo en bajos costos Diferenciación de ProductoFoco en Nicho de mercado Consolidar cercanía con cliente/proveedor
¿Cómo lo estamos
haciendo?
¿Cómo lo estamos
haciendo?
¿Cómo lo estamos
haciendo?
¿Cómo lo estamos
haciendo?
¿Cómo lo estamos
haciendo?
¿Cómo lo estamos
haciendo?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
Elementos centrales
Generar Valor
Alinear
GobernarIntegrar
Provisionar
Lograr Madurez en el Rol
Rol de TI dentro de la Organización
Infl
uen
cia
de
TI e
n e
l Neg
oci
o
Alta
BajaFoco en Tecnología
Foco en Producto/Servicio
Foco en Cliente
Foco en Negocio
Foco en Cadena de Valor
TI se percibe como la que “repara PCs”
TI cuenta con un Catálogo de Servicios accionable
TI tiene claro su rol de proveedor y el valor de un cliente
TI se percibe como un socio
Tres Principios
Mantenerse alineado
Gobernar desde el negocio
Aplicar prácticas
Alineamiento
El N
ego
cio
Estrategia
Infraestructura y Procesos
TI
Estrategia
Infraestructura y Procesos
CALCE ESTRATEGICO
Integración Estratégica
Integración Funcional
Gobierno
COBIT
SOPORTE DE TICPSO
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RTE
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NTR
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SER
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VA
LOR
DE
TI
AD
MIN
ISTR
AR
LA
CA
LID
AD
ITIL PMBOK ASL / BiSLCMMx / XP
TOGAF ISO 27000
ValITBSC
ISO 9000
ACTITUD, HABILIDADES, COMPORTAMIENTO Y COMPETENCIAS DE TISFIA
Reúnase en equipos de hasta 5 integrantes
Tienen 1 minuto
Actividad de Preparación
• En la plantilla IDENTIFICACION DE STAKEHOLDER, por favor, complete todos los datos que se le solicitan
Identificar las partes
interesadas
Tienen 2 minutos
• En la plantilla METAS DEL NEGOCIO, escriba todas las metas del negocio que usted conoce
• Indique para cada meta la importancia, de acuerdo a su propio conocimiento, asumiendo que 5 es muy importante y 0 poco importante
Identificación de las Metas del
Negocio
Tienen 10 minutos
• En la plantilla METAS DE TI, escriba todas las metas de TI que usted conoce
• Indique para cada meta la importancia, de acuerdo a su propio conocimiento, asumiendo que 5 es muy importante y 0 poco importante
Identificación de las Metas de TI
Tienen 10 minutos
Debemos resolver
necesidades
Necesidades de los Stakeholders
Dirigen
Realización de Beneficios
Optimización del Riesgo
Optimización de los Recursos
OBJETIVO DE GOBIERNO: LA CREACION DE VALOR
Input para Framework de
Gobierno
Input para Framework de
Gobierno
Input para Framework de
Gobierno
Input para Framework de
Gobierno
• En la plantilla MAPEO DE METAS DEL NEGOCIO, relacione las metas del negocio con estas metas genéricas
Mapeo de las Metas del Negocio
Tienen 10 minutos
• En la plantilla MAPEO DE METAS DE TI, relacione las metas del negocio con estas metas genéricas
Mapeo de las Metas de TI
Tienen 10 minutos
Input para Framework de
Gobierno
Área de Cobertura
Mantenerse alineado
Gobernar desde el negocio
Aplicar prácticas
Se deben definir responsables que respondan las encuestas sobre:
• Actividades Gestión de Nivel de Servicio
• Actividades Gestión de Cambios
• Actividades Service Desk
• Actividades Gestión de Incidentes
• Actividades Gestión de Problemas
• Capacidad de Gestionar las Peticiones y los Incidentes del Servicio
• Capacidad de Gestionar las Acuerdos de Servicio
• Capacidad de Gestionar los Cambios
• Capacidad de Gestionar los Problemas
Para poder responder estas encuestas se requiere del Seminario ITIL que haremos luego
Responsabilidades
¿Quiénes deberán responder las encuestas?
• Actividades Gestión de Nivel de Servicio
• Actividades Gestión de Cambios
• Actividades Service Desk
• Actividades Gestión de Incidentes
• Actividades Gestión de Problemas
• Capacidad de Gestionar las Peticiones y los Incidentes del Servicio
• Capacidad de Gestionar las Acuerdos de Servicio
• Capacidad de Gestionar los Cambios
• Capacidad de Gestionar los Problemas
Definición de Responsables
Smart IT ScanITIL en 15 Preguntas
15 Preguntas
• ¿Qué es ITIL?
• ¿Para que sirve?
• ¿Por qué es exitoso?
• ¿Qué es la gestión de servicios?
• ¿Cómo se relaciona ITIL con la gestión de servicios de TI?
• ¿Cómo se implementa?
• ¿Qué es el Assessment?
• ¿Qué se implementa?
• ¿Qué es un proceso ITIL?
• ¿Cómo se logra un buen proceso ITIL?
• ¿Qué son las famosas certificaciones?
• ¿Qué es un Master ITIL?
• ¿Qué tanto se usa ITIL en Chile?
• ¿Qué tan maduras se encuentran las prácticas en Chile?
• ¿Qué otras prácticas se están usando?
72
¿Qué es ITIL?
ITIL es el acrónimo de
Information
Technology
Infrastructure
Library
Biblioteca de Infraestructura para Tecnologías de Información
ITIL es una buena práctica que se limita y orienta principal y casi exclusivamente a aspectos de Gestión del Servicio por lo que no es estrictamente un Marco de Gobierno de TI, como por ejemplo lo es CoBIT.
¿Para que sirve?
COBIT
SOPORTE DE TICPSO
PO
RTE
Y E
NTR
EGA
DE
SER
VIC
IOS
AD
MIN
ISTR
AC
ION
DE
PR
OY
ECTO
S
DES
AR
RO
LLO
E
INTE
GR
AC
ION
DE
SOLU
CIO
NES
AD
MIN
ISTR
AC
IÓN
DE
LA
AR
QU
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TUR
A
GES
TIO
N D
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UR
IDA
D
MO
STR
AR
EL
VA
LOR
DE
TI
AD
MIN
ISTR
AR
LA
CA
LID
AD
ITIL PMBOK ASL / BiSLCMMx / XP
TOGAF ISO 27000
ValITBSC
ISO 9000
ACTITUD, HABILIDADES, COMPORTAMIENTO Y COMPETENCIAS DE TISFIA
74
¿Por qué es exitoso?
ITIL es un enfoque práctico para la gestión del servicio que ha logrado alto éxito puesto que:
• Es independiente de los proveedores• Es no prescriptivo, por lo que las organizaciones lo adaptan y
adoptan de acuerdo a sus necesidades• Es buena práctica que representa el aprendizaje y experiencia de
las empresas líderes de cada segmento de negocio
ITIL describe prácticas que habilitan a las organizaciones para lograr beneficios
Es clave entender que bajo ITIL , TI es un Proveedor de Servicios
¿Qué es la Gestión del
Servicio?
• La Gestión del Servicio es un conjunto especializado de capacidades organizacionales para entregar valor a los clientes en la forma de servicios; estas capacidades toman la forma de funciones y procesos para gestionar servicios a lo largo de un ciclo de vida: estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua
• Las capacidades representan la capacidad, competencia y confianza para accionar de la organización de servicio
Resultados del Negocio
Servicios
Gestión del Servicio
Capacidades
Servicio
Desempeño
Activos del ClienteValor
Activos del Servicio
Gestión
Organización
Procesos
Conocimiento
Personas
Capacidades
Recursos
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¿Cómo se relaciona ITIL con la Gestión de Servicios?
ITIL es una buena práctica
Una buena práctica es un método o forma de hacer las cosas que se ha transformado en práctica y que funciona
El Ciclo de Vida de ITIL es el concepto básico de la Gestión del Servicio y relaciona los conceptos de Servicio y de Valor
Gestión del Servicio – Un conjunto especializado de capacidades organizacionales para entregar valor a los clientes en la forma de servicios
Servicio – Una forma de entregar valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes desean obtener sin asumir la propiedad específica de los costos o los riesgos
¿Cómo se implementa?
Existe un proceso que
haga estoSe logran estos productos de
trabajoSe evidencian
estas actividades
Se mide el procesoSe asignan
responsabilidades
¿Qué es el Assessment?
¿Qué se implementa?
Procesos
Personas
Productos
Partners
Son las personas que trabajan en la Gestión del Servicio.
Es la Infraestructura que utilizamos para dar servicio.
Permite la gestión de los servicios e infraestructura Son los que apoyan la
entrega del servicio, como proveedores, socios o asociados
4Ps de la Gestión del Servicio
Evaluación del estado de los Procesos
¿Qué es un proceso ITIL?
INTEGRACION INTERNA
INTEGRACION EXTERNA
Entradas del Proceso
Salidas del Proceso
Gestión y Control
INFORMACION DE GESTION
CONTROL DE CALIDAD
CAPACIDAD DEL PROCESO
INTENCION DE LA ADMINSITRACION
PRE REQUISITOS
Cliente
INTERFAZ CLIENTE
PRODUCTOS
¿Cómo se logra un buen proceso ITIL?
Pre-Requisitos:Se comprueba si el nivel mínimo de elementos de requisitos previos están disponibles para apoyar las actividades del proceso.
Intención de la Administración:Se establece si hay declaraciones de la política de organización, objetivos del negocio (o pruebas similares de intenciones) que proporcionan tanto en su propósito y orientación la transformación o el uso de los elementos de requisitos previos.
Capacidad de proceso:Se examinan las actividades que se llevan a cabo con el fin de identificar si un conjunto mínimo de actividades están siendo realizadas
Integración Interna:Se pretende saber si las actividades están suficientemente integrados con el fin de cumplir con la intención del proceso.
Productos:Se examina la salida real del proceso para averiguar si todos los productos de referencia se están produciendo.
Control de calidad:Se ocupa de la revisión y verificación de la salida del proceso para asegurarse de que está en consonancia con el propósito de calidad.
Información de Gestión:Se ocupa de la gobernanza del proceso para garantizar que haya información adecuada y oportuna producida a partir del proceso con el fin de apoyar las decisiones de gestión necesarias.
Integración Externa:Se examina si todas las interfaces y las relaciones externas entre el proceso y otros procesos se han establecido dentro de la organización. En este nivel, para la gestión de servicios, cabe esperar un uso de la terminología ITIL completa.
Interfaz Cliente:Se ocupa principalmente de la revisión externa y validación del proceso para asegurarse de que permanece optimizado para el cumplimiento de las necesidades del cliente.
¿Cómo se logra un buen proceso ITIL?
¿Cómo se logra un buen proceso ITIL?
¿Cómo se logra un buen proceso ITIL?
Dueño de ProcesoLa persona que sostiene la responsabilidad por asegurar que un proceso cumple con su propósito. Las responsabilidades del diseño de proceso incluyen el auspiciar (sponsor), diseñar, gestionar el cambio y la mejora continua del proceso y sus métricas. Este rol puede ser asignado a la misma persona que lleva a cavo el rol de gestor del proceso, pero los dos roles debe estar separados en organizaciones de gran tamaño
Gestor de ProcesoUn rol responsable por la gestión operacional de un proceso. Las responsabilidades del gestor del proceso incluyen la planificación y coordinación de todas las actividades requeridas para llevar a cabo, monitorear y reportar sobre el proceso. Pueden haber varios gestores para un proceso por ejemplo un gestor de cambio regional o un gerente de servicios de continuidad de TI para cada data center. El rol es a veces asignado a la persona que lleva a cabo el rol de dueño del proceso, sin embargo, los dos roles deberían estar separados en organizaciones de mayor tamaño
Practicante del ProcesoUn practicante del proceso es responsable por llevar a cabo uno o mas actividades del proceso. En algunas organizaciones, y para algunos procesos, el rol del practicante del proceso puede ser combinado con el rol de gestor del proceso; en otras pueden haber un gran número de practicantes llevando a cambio diferentes partes del proceso
¿Qué son las famosas
certificaciones?
85
Fundamentos de ITIL Edición 2011
SS SD ST SO CSI OSA PPO RCV SOA
Módulos de CapacidadMódulos del Ciclo de Vida
Gestión en el Ciclo de Vida
ITIL Expert
ITIL Master
Nivel
Avanzado
Nivel
Intermedio
Nivel
Fundamentos
22
5
3 3 3 3 3 44 4 4
2
¿Qué es un Master ITIL?
MASTER
• Tener la Certificación Expert• Acreditar 5 años de Experiencia• Presentar un proyecto y defenderlo• No hay examen
¿Qué es un Master ITIL?
¿Qué tanto se usa ITIL en
Chile?
¿Qué tan maduras están
las prácticas en Chile?
¿Qué tan maduras están
las prácticas en Chile?
¿Qué tan maduras están
las prácticas en Chile?
¿Qué otras prácticas se
están usando?
Evaluar, Dirigir y Monitorear
Alinear, Planificar y Organizar
Construir, Adquirir e Implementar
Entregar y Soportar Servicios
Monitorear, Evaluar y
Generar Valor
ITIL v3 e ISO/IEC 20000
AISL/BISLCMMx y XP
Prince2 y PMBOK
TOGAFISO/IEC 31000
ISO/IEC 38500
ISO/IEC 27000
Smart IT Scan
La Gestión del Servicio de TI
Contenidos
• Mejor Práctica
• Servicio
• Clientes
• Gestión del Servicio
• Partes Interesadas
• Funciones
• Modelo de Proceso
• Roles
• Matriz RACI
• Competencias y Habilidades
Mejor Práctica en el Dominio Público
95
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
ITILFND01-1. Describir el concepto de mejora práctica en el dominio público (SS 2.1.7)
Mejor PrácticaActividad o proceso probado que ha sido exitosamente usado por múltiples organizaciones. ITIL es un ejemplo
¿Qué es un Servicio?
96
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
ITILFND01-2. Describir y explicar por que ITIL es exitoso (SS 1.4)
ServicioUna forma de entregar valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes desean lograr pero sin apropiarse de los costos y riesgos específicos
Costos y riesgos son transferidos al Proveedor del Servicio
Clientes se enfocan en obtener los resultados que importan
Cliente• Transfiere costos y riesgos• Mantiene el foco en contabilizar
resultados
Proveedor del Servicio• Asume los costos y riesgos• Se responsabiliza por la forma
de lograr los resultados
Eso hace referencia a elegir un servicio versus hacerlo por si mismo, y cómo el hacerlo se traduce en términos de mayor confianza para controlar los costos y los riesgos
¿Qué es un Servicio? Resultados, Servicios, Servicios de TI
97
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
ITILFND01-2. Describir y explicar por que ITIL es exitoso (SS 1.4)
Resultado (Outcome)El resultado de llevar a cao una actividad, seguir un proceso, o entregar un servicios de TI, etc..; usado para referirse a los resultados esperados así como a los resultados actuales
ServicioUna forma de entregar valor a los clientes facilitando lo que desean lograr sin asumir los costos y riesgos específicos
Servicio de TIUn servicio entregado por un proveedor de servicios de TI constituido por tecnología de información, personas y procesos. Un servicio de TI de cara al cliente soporta directamente procesos de negocio de uno o mas clientes y sus objetivos de nivel de servicio deben ser definidos en un acuerdo de nivel de servicio; otros servicios de TI (servicios de soporte) no son usados directamente por el negocio, pero son necesario para que el proveedor de servicios pueda entregar servicios de cara al cliente
98ACTIVIDAD
1 SERVICIOS DE TI
ACTIVIDAD
Mesa de Ayuda
Capacidad del Correo
Tiempo de espera en Atención de
llamadas
Mensajería Electrónica
Disponibilidad de Internet
Desarrollo de Aplicaciones a
Medida
¿Cuáles de los siguientes pueden ser descritos
como servicios de TI?
¿Qué servicios brinda su unidad de TI? Mencione dos de
ellos.
¿Qué es un Servicio? Conversación acerca de un Servicio
99
ITILFND01-2. Describir y explicar por que ITIL es exitoso (SS 1.4)
ITILFND01-3. Definir y explicar el concepto de servicio (SS 2.1.1)
¿Quiénes son los Clientes Internos y Externos?
100ITILFND01-4. Describir y explicar el concepto de cliente interno y externo (SS 3.2.1.2)
Cliente Interno
ClienteExterno
• Personas o departamentos que trabajan en la misma organización del proveedor de servicios
• Personas que no son empleadas por la organización u organizaciones que están constituidas como entidades legales separadas que compran servicios desde el proveedor de servicios en base a un acuerdo o contrato legal
• Cuando el proveedor del servicio cobra por servicios que son pagados con dinero real, o mediante un canje por servicios o productos
¿Qué son Servicios Internos y Externos?
101ITILFND01-5. Definir y explicar el concepto de servicio interno y externo (SS 3.2.2.3)
Servicio InternoUn servicio entregado entre departamento o unidades de negocio en la misma organización
Servicio ExternoUn servicio entregado a un cliente externo
Cliente Externo Cliente Externo Cliente Externo Cliente Externo Cliente Externo Cliente Externo
Unidad de Negocio
Cliente Interno
Unidad de Negocio
Cliente Interno
Departamento deTI
Departamento deTI
Departamento deTI
Servicios de cara al cliente externo
Servicios de cara al cliente interno
Servicios de soporte (interno)
Servicios y productos de negocio producidos por otras unidades de negocio
Servicios de TI
TI
El Negocio
¿Cuáles son los Tres Tipos de Servicio de TI?
102
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
1 Servicios de SoporteUn servicio de TI que no es usado en forma directa por el negocio, pero que lo necesita el proveedor de servicios de TI para entregar servicios de cara al cliente (por ejemplo, un servicios de directorio o de backup)
2 Servicios de cara al cliente internoUn servicio de TU que soporta directamente un proceso de negocio gestionado por otra unidad de negocio (por ejemplo, servicios de informes de venta, ERP)
3 Servicios de cara al cliente externoUn servicios de TI que es entregado directamente provisto por TI a un cliente externo (por ejemplo, acceso a internet en el aeropuerto)
¿Qué son los Servicios Externos e Internos?
103
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Servicios al NegocioUn servicio entregado a lo clientes del negocio desde unidades del negocio (por ejemplo, entrega de servicios financieros a los clientes de un banco, bienes a los clientes de una multitienda). La entrega exitosa de servicios de negocio generalmente dependen de uno o mas servicios de TI
Si bien TI no es directamente responsable por los productos y servicios de negocio, es responsable por entregar los servicios de TI que permiten que se logren los resultados
Es importante que TI conozca cuales son estos servicios, como usa el negocio los servicios de TI y como estos servicios se miden; esto impacta directamente en la manera en que TI contribuye a la organización
Una manera de hacer lo anterior es definir las actividades de negocio que son necesarias para producir los resultados, así como las funciones vitales del negocio
104ACTIVIDAD
2 SERVICIOS, CLIENTES Y PROCESOS
Considere un servicio de su Unidad de TI
¿Quiénes son sus clientes internos/externos?
¿De qué tipo de servicio de TI se trata: Soporte/Cliente Interno/Cliente Externo?
¿Quién es el dueño del servicio?
¿A qué procesos de negocio apoya este servicio de TI?
¿Qué es la Gestión del Servicio? (1 de 2)
105
La Gestión del Servicio es un conjunto especializado de capacidades organizacionales para entregar valor a los clientes en la forma de servicios; estas capacidades toman la forma de funciones y procesos para gestionar servicios a lo largo de un ciclo de vida: estrategia, diseño, transición, operacióny mejora continua
Las capacidades representan la capacidad, competencia yconfianza para accionar de la organización de servicio
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Resultados del Negocio
Servicios
Gestión del Servicio
Capacidades
Servicio
Desempeño
Activos del ClienteValor
Activos del Servicio
Gestión
Organización
Procesos
Conocimiento
Personas
Capacidades
¿Qué es la Gestión del Servicio? (2 de 2)
106
La Gestión del Servicio es también una práctica profesional soportada por un extensocuerpo de conocimiento, experiencia y habilidades
Una comunidad global fomenta su crecimiento y madurez y contribuye y extrae de su capital intelectual
Esquemas formales existen para la educación, entrenamiento y certificación de organizaciones y personas
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Resultados del Negocio
Servicios
Gestión del Servicio
¿Qué es la gestión del servicio de TI?
107
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
ITILFND01-7. Definir y explicar el concepto de gestión de servicios de TI (SS 2.1.3)
Gestión del Servicio de TI (ITSM)La implementación y gestión de servicios de TI de calidad que satisfacen las necesidades del negocio. ITSM es realizada por proveedores de servicios de TI mediante una mezcla apropiada de personas; procesos y tecnología de información.
Proveedor del servicio de TIUn proveedor de servicios que entrega servicios de TI a clientes internos o externos
Un acuerdo de nivel de servicio (SLA) es usado para documentar acuerdos entre los proveedores de servicio de TI y un cliente. Un SLA describe el servicio de TI, documenta los objetivos de nivel de servicio, y especifica las responsabilidades del proveedor de servicios de TI y el cliente. Un acuerdo simple puede cubrir múltiples servicios de TI o múltiples clientes
Partes interesadas (stakeholders) de la gestión del servicio
108
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
ITILFND01-8. Definir y explicar el concepto de stakeholder en la gestión del servicio (SS 2.1.5)
Parte Interesada (Stakeholder)Una persona con un interés en una organización, proyecto, servicio de TI, etc.. Los stakeholders pueden estar interesados en las actividades, objetivos, recursos o entregables. Los stakeholders pueden incluir clientes, socios, empleados, accionistas, dueños, etc..
Cliente
• Aquellos que compran bienes o servicios
• Persona o grupo que define y acuerda los objetivos de nivel de servicio
• Puede ser interno o externo• A veces usado
informalmente para significar, por ejemplo, una organización enfocada en el cliente
Usuario
• Quien usa el servicio en una base diaria
• Se distingue de los clientes, dado que a veces los clientes no usan el servicio de TI directamente
Proveedor
• Tercera parte responsable de proveer bienes o servicios que son requeridos para entregar un servicio de TI
• Ejemplo de proveedores incluye a los vendedores de software y hardware estándar, proveedores de redes y telecomunicaciones, y organizaciones de tipo outsourcing
Procesos, Funciones, Roles, y Actividades – Definiciones ITIL
109ITILFND01-9. Definir procesos y funciones (SS 2.2.2, 2.2.3.1)
Proceso Un conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico. Un proceso toma una o mas entradas definidas y las transforma en salidas definidas
Función Un equipo o grupo de personas y las herramientas y otros recursos que usan para llevar a cabo uno o mas procesos o actividades:• En organizaciones grandes, una función puede ser distribuida y ser desarrollada por varios
departamentos, equipos y grupo, o puede estar embebida dentro de una única unidad organizacional
• En organizaciones grandes, una persona o grupo puede desarrollar múltiples funciones, por ejemplo, un departamento de gestión técnica puede incorporar la función de service desk
Rol Un conjunto de responsabilidades, actividades y autoridades entregadas a una persona o equipo. Un rol es definidos en un proceso o función
Actividad Un conjunto de acciones diseñadas para alcanzar un resultado particular usualmente definido como parte de un proceso o plan, y documentada en procedimientos
El Modelo de Proceso
110ITILFND01-10. Explicar el modelo de proceso y las características de los procesos (SS 2.2.2)
ProcesoUn conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico; toma una o mas entradas definidas y las transforma en salidas definidas
Entadas del Proceso
Control del Proceso
Triggers o Disparadores
Actividades del Proceso
Procedimientos del Proceso
Instructivos del Proceso
Métricas del Proceso
Recursos del Proceso
Roles del Proceso
Mejoras del Proceso
Capacidades del Proceso
Salidas del Proceso
Dueñodel Proceso
Documentación del Proceso
Políticas del Proceso Objetivos del
Proceso
Feedback del Proceso
Proceso
Habilitadores del Proceso
• Somos capaces de medir el proceso de manera relevante. Lo conduce el desempeño. Los gestores quieren medir costos, calidad y otras variables mientras que los practicantes están interesados en la duración y la productividad
¿Cuáles son las Características Claves de un Proceso?
111ITILFND01-10. Explicar el modelo de proceso y las características de los procesos (SS 2.2.2)
Mensurabilidad
• La razón de existir de un proceso es entregar un resultado específico. Este resultado debe ser identificable y medible individualmente
Resultados Específicos
• Cada proceso entregar su resultado primario a un cliente o un stakeholder. Los clientes pueden ser interno o externos a la organización, pero el proceso debe satisfacer sus expectativas
Clientes
• Mientras que un proceso puede estar ejecutándose o ser iterativo, debe ser posible efectuar un seguimiento para un factor desencadenante (trigger) específico
Respuesta a factores desencadenantes (triggers) específicos
Detalles de la Operación del Servicio de ITIL
112ITILFND01-10. Explicar el modelo de proceso y las características de los procesos (SS 2.2.2)
Service Desk• Punto único de contacto para los usuarios ante
la disrupción del servicio, solicitudes de servicio, y algunas categorías de solicitudes de cambios; un punto de comunicación para los usuarios y un punto de coordinación para muchos grupos y proceso de TI
Gestión Técnica• Entrega habilidades y recursos técnicos
detallados para soportar la operación del día a día de los servicios de TY y la gestión de la infraestructura de TI; juega un rol importante en el diseño, prueba, liberación y mejora de los servicios de TI
Gestión de Operaciones de TI• Ejecuta las actividades diarias de la operación
para gestionar y soportar la infraestructura de TI a los niveles desempeño estándar definidos en el diseño del servicios; tiene dos sub-funciones: Control de la operación de TI y gestión de instalaciones
Gestión de Aplicaciones• Responsable por gestionar las aplicaciones a lo
largo de todo su ciclo de vida; soporta y mantiene las aplicaciones operacionales; juega un rol importante en el diseño; prueba y mejora de aplicaciones que forman parte de los servicios de TI
Dueño de Proceso - Rol
113
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Dueño de ProcesoLa persona que sostiene la responsabilidad por asegurar que un proceso cumple con su propósito. Las responsabilidades del diseño de proceso incluyen el auspiciar (sponsor), diseñar, gestionar el cambio y la mejora continua del proceso y sus métricas. Este rol puede ser asignado a la misma persona que lleva a cavo el rol de gestor del proceso, pero los dos roles debe estar separados en organizaciones de gran tamaño
El rol de dueño de proceso es responsable (accountable) de asegurar que un proceso simple con su propósito. Este rol es a veces asignado a la persona que lleva a cabo la gestión del proceso, pero los dos roles deberían estar separados en organizaciones de gran tamaño. El rol del dueño de proceso es responsable por asegurar que su proceso es realizado de acuerdo a los documentos estándares acordados y satisface el espíritu de la definición del proceso
Dueño del Proceso - Responsabilidades
114
Auspiciar (sponsor), diseñar y gestionar el cambio del proceso y sus métricas
Definir la estrategia del procesoAsistir con el diseño del procesoAsegurar que la apropiada documentación del
proceso está disponible y actualizadaDefinir las apropiadas políticas y estándares para
ser empleados a lo largo del procesoAuditar periódicamente el proceso para asegurar
cumplimiento de la política y estándaresRevisar periódicamente la estrategia del proceso
para asegurar que los cambios apropiados son solicitados
Comunicar la información o cambios del proceso apropiadamente para asegurar conciencia de los mismos.
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Proveer los recursos del proceso para soportar las actividades necesarias a lo largo de todo su ciclo de vida
Asegurar que los técnicos del proceso tienen el conocimiento y habilidades necesarias, y la comprensión del negocio para entregar el proceso, y que entienden su rol en el proceso
Revisar las oportunidades para mejorar la eficiencia y efectividad del proceso
Direccionar cuestiones o incidentes que ocurren con el proceso
Identificar mejoras para ser incorporadas en el registro de mejoras continuas (CSI)
Revisar/priorizar mejoras en el registro de CSI con CSI y con el gestor del proceso
Hacer mejoras al proceso
Gestor del Proceso - Rol
115
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
ITILFND07-01. Comprender el rol y la responsabilidad del Gestor del Proceso(SD 6,3,3)
Gestor de ProcesoUn rol responsable por la gestión operacional de un proceso. Las responsabilidades del gestor del proceso incluyen la planificación y coordinación de todas las actividades requeridas para llevar a cabo, monitorear y reportar sobre el proceso. Pueden haber varios gestores para un proceso por ejemplo un gestor de cambio regional o un gerente de servicios de continuidad de TI para cada data center. El rol es a veces asignado a la persona que lleva a cabo el rol de dueño del proceso, sin embargo, los dos roles deberían estar separados en organizaciones de mayor tamaño
El rol de gestor del proceso es responsable (accountable) por la gestión operacional de un proceso.Pueden haber varios gestores para un proceso por ejemplo un gestor de cambio regional o un gerente de servicios de continuidad de TI para cada data center. El rol es a veces asignado a la persona que lleva a cabo el rol de dueño del proceso, sin embargo, los dos roles deberían estar separados en organizaciones de mayor tamaño
Gestor del Proceso - Responsabilidades
116
Trabajar con el dueño del proceso para planificar y coordinar todas las actividades del procesoAsegurar que todas las actividades son llevadas a cabo como se requieren a lo largo de todo el ciclo
de vida del servicioNombrar a la gente en los roles necesariosGestionar los recursos asignados al procesoTrabajar con los dueño de servicio y con otros gestores de proceso para asegurar una ejecución
suave de los serviciosMonitorear y reportar sobre el desempeño del proceso Identificar oportunidades de mejora para incorporarlas en el registro de CSIRevisar/priorizar mejoras en el registro de CSI con el gestor de CSI/dueño de procesoHacer mejoras a la implementación del proceso
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Practicante del Proceso - Rol
117
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
ITILFND07-01. Comprender el rol y la responsabilidad del Practicante del Proceso(SD 6,3,4)
Practicante del ProcesoUn practicante del proceso es responsable por llevar a cabo uno o mas actividades del proceso. En algunas organizaciones, y para algunos procesos, el rol del practicante del proceso puede ser combinado con el rol de gestor del proceso; en otras pueden haber un gran número de practicantes llevando a cambio diferentes partes del proceso
Un practicante del proceso es responsable por llevar a cabo uno o mas actividades del proceso
En algunas organizaciones, y para algunos procesos, el rol del practicante del proceso puede ser combinado con el rol de gestor del proceso; en otras pueden haber un gran número de practicantes llevando a cambio diferentes partes del proceso
Practicante del Proceso - Responsabilidades
118
Llevar a cabo una o mas actividades del procesoComprender como su rol contribuye a la entrega global del servicio y a la creación de valor al
negocioTrabajar con otras partes interesadas, tales como su jefe, colaboradores, usuarios y clientes, para
asegurar que su contribución es efectivaAsegurar que las entradas, salidas e interfaces para sus actividades son correctasCrear o actualizar registros para mostrar que las actividades se han llevado a cabo correctamente
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Dueño del Servicio - Rol
119
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Dueño de ServicioUn rol responsable por gestionar uno o mas servicios a lo largo de todo su ciclo de vida. Los dueños de servicios son instrumentos en el desarrollo de la estrategia de servicio y son responsables por el contenido del portafolio de servicios
El dueño del servicio es responsable por la entrega de un servicio de TI específico. El dueño del servicio es responsable ante el cliente por la iniciación, transición y por el soporte y mantenimiento del día a día de un servicio de TI particular, y además responsable ante la cabeza de TI por la entrega del servicio. La responsabilidad del dueño del servicio por un servicio específico dentro de una organización es independiente de donde las componentes tecnológicas de apoyo, los procesos o las capacidades tecnológicas residen. Es posible que una persona pueda llenar el rol de dueño de servicio para mas de un servicio
Dueño del Servicio - Responsabilidades
120
Asegurar que la entrega y el soporte del día a día satisfacen los requerimientos acordados con el cliente
Trabajar con BRM para traducir requerimientos del cliente en actividades, medidas o componentes del servicio que asegura que el proveedor del servicio puede satisfacer los requerimientos
Asegurar la apropiada y consistente comunicación con el cliente para temas y consultas relacionadas con el servicio
Ayudar a definir modeles de servicio y asesoras sobre el impacto de nuevos o nidificados servicios sobre los servicios existentes a través del proceso de SPM
Identifica oportunidades para las mejoras en el servicio, discutirlas con el cliente y levantar RFCs según sea necesario
Estar en contacto con los apropiados dueños de proceso a lo largo de todo el ciclo de vida del servicio
Solicitar los datos, estadísticas y reportes necesarios para analizar/monitorear el desempeño del servicio
Proporcionar input para los atributos del servicio
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Representar al servicio a lo largo de toda la organización
Entender el servicio (componentes, etc..) Servir como punto de escalamiento (notificación) para
incidentes mayores relacionados con el servicio Representar al servicio en las reuniones de CAB Participar en reuniones de revisión de servicios internas
(con TI) Participar en reuniones de revisión de servicios externas
(con el negocio) Asegurar que el registro del servicio en el catálogo de
servicio es preciso y que se mantiene Participar en las negociaciones de SLAs y OLAs
relacionadas con el servicio Identificar las oportunidades de mejora para
incorporarlas en el registro de CSI Trabajar con el gestor de CSI para revisar y priorizar
mejoras en el registro de CSI Hacer mejoras al servicio
121ACTIVIDAD
3 DUEÑO DE PROCESO, GESTOR DE PROCESO, PRACTICANTE DEL PROCESO
Piense en un proceso específico dentro de su organización, por ejemplo, Gestión de Incidentes.
¿Quién?¿Quién es el dueño del proceso?¿Quiénes son los gestores del proceso?¿Quiénes son los practicantes del proceso?
¿Roles y Responsabilidades?¿El dueño de proceso, el gestor de proceso y los practicantes desempeñan los roles y responsabilidades como se define en ITIL?
¿Gaps?Si la respuesta anterior es negativa, ¿Cuáles son los gaps?
¿Qué es el Modelo RACI y cual es su Rol para determinar el Organigrama?
122
RACI es el acrónimo de los cuatro roles siguientes:
Responsable (Responsible) La persona o personas responsables por la correcta ejecución - de
que se realice bien el trabajo
Aprobador / Encargado/ (Accountable) La persona que tiene la propiedad de la calidad y del
resultados final. Sólo una persona puede ser Encargado por cada tarea.
Consultado (Consulted) Las personas a las que se consulta y cuyas opiniones se buscan. Ellos se
involucran mediante la entrega de conocimiento e información
Informado (Informed) Las personas que se mantienen informadas del progreso. Ellos reciben
información acerca de la ejecución y calidad del proceso
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Modelo RACI – Como se ve
123
Columna de la izquierda: actividades, acciones, decisionesFila de arriba: roles funcionales responsables por el proceso o servicioCeldas: asignaciones RACI
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Modelo RACI – Pasos para crear la Matriz
124ITILFND07-02. Reconocer el modelo de responsabilidad RACI y explicar su rol en determinar la organización (SD 3.7.4.1)
1. Identificar los procesos/actividades
2. Identificar y definir los roles
3. Realizar reuniones y asignados los códigos RACI
4. Identificar cualquier gap o súper posición (ejemplo muchas o ninguna R)
5. Distribuir la Matriz e incorporar feedback
6. Asegurarse que las asignaciones son seguidas
Análisis RACI debe considerar tanto la perspectiva de roles como la de actividad
126
Análisis de Roles implica preguntarse:Muchas As: ¿Están apropiadamente
segregadas las responsabilidades? ¿Debiera alguien mas ser responsable por alguna de estas actividades? ¿Se está produciendo un cuello de botella en algunas áreas que demoran las decisiones?
Muchas Rs: ¿Demasiado para una sola función?
Ausencia de espacios en blanco: ¿Debe estar este rol involucrado en tantas tareas?
¿Calza el tipo o grado de participación con las calificaciones del rol?
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Análisis de Actividad puede indicar:
Mas de una A: Solo un rol puede tenerla
Ninguna A: Al menos una A debe ser asignada
Mas de una R: Muchos roles responsables puede implicar que nadie tome la responsabilidad. La responsabilidad puede ser compartida, pero solo si los roles están claros
Ninguna R: Al menos una R debe ser asignada
Muchas Cs: ¿Es necesario consultar a tantos?¿Cuáles son los beneficios y puede ser justificado en tiempo?
Ninguna C o I: ¿Están los canales de comunicación abierto para permitir a las personas y departamentos conversar unos con otros y mantenerse actualizados?
Modelo RACI – Problemas Potenciales
127
Tener mas de una persona como Encargado (Accountable) de un proceso en la práctica significa que nadie está a cargo
Delegación de responsabilidad sin la necesaria autoridadFoco en calzar procesos y actividades con departamentosDivisión / Combinación incorrecta de funciones; agendas o metas en conflictoCombinación de responsabilidad para procesos relacionados cercanamente, tales como gestión de
incidentes, gestión de problemas, gestión de activos y configuración, gestión de cambios y gestión de versiones y despliegues
Combinar responsabilidades puede en algunos casos reducir los controles y balances que soportan el buen gobierno o podrían sobrecargar algunas personas al llenar un rol combinado
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Competencias y Habilidades para la Gestión del Servicio
128
Los roles específicos dentro de la gestión de servicio ITIL requieren de habilidades, atributos y competencias específicas de la gente involucrada en habilitarlos para trabajar efectiva y eficientemente. Sin embargo, independiente del rol, es imperativo que la persona que lleva a cabo el rol posea los siguientes atributos:Conciencia (Awareness) de las prioridades, drivers y objetivos del negocioConciencia del rol que TI juega en habilitar que los objetivos del negocio se logrenHabilidades de servicio al clienteConciencia de lo que puede entregar TI al negocio, incluidas las últimas capacidadesLa competencia, conocimiento e información necesarias para completar su rolLa habilidad para usar, entender e interpretar las mejores prácticas, políticas y procedimientos para
asegurar adherencia
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Ejemplo de Atributos Requeridos en Muchos de los Roles
129ITILFND09-1. Tener una visión general de las competencias y habilidades para la gestión del servicio (SD 6.5.1)
Habilidades de Gestión
• Tanto desde la perspectiva de la gestión de personas como desde el control general del proceso
Capacidad para manejar reuniones
• Organización, agendamiento, y documentación de reuniones y de asegurarse que las acciones se siguen
Habilidades de Comunicación
• Un importante elemento de todos los roles es aumentar la conciencia sobre los procesos existente para asegurar que los compran y están conformes con ellos; es imperativa la habilidad para comunicar a todos los niveles de la organización
Articulación • Tanto escrita (para reportes) como verbal
Habilidades de Negociación
• Requerida por varios aspectos, tales como compras y contratos
Mente Analítica • Para analizar métricas producidas por la actividad
Framework de Competencia y Habilidades
130
El Framework de Habilidades para la Era de la Información (SFIA) es un ejemplo de un modelo de referencia común para la identificación de habilidades necesarias para desarrollar servicios de TI, sistemas de información y tecnología efectivos.
Se construye sobre una matriz bi-dimensionalUn eje divide la totalidad de TIC en habilidades. Las
habilidades se agrupan por conveniencia en subcategorías o roles de negocio. Las subcategorías se agrupan en cinco categorías o áreas de trabajo – planificación & estrategia, administración & gestión, desarrollo & implementación, entrega de servicio & ventas y marketing.
El otro eje define el nivel de responsabilidad y cargo ejercitado por los practicantes y usuarios de TIC. Cada de los siete niveles es definido en términos de autonomía, influencia, complejidad y habilidades de negocio
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
rango de habilidades
auto
rid
ad y
re
spo
nsa
bili
dad
Entrenamiento en Gestión del Servicio
131
El entrenamiento en gestión del servicio ayuda a los proveedores de servicio a construir y mantener sus capacidad de servicio
El entrenamiento requiere ser calzado con los requerimientos por competencias y desarrollo profesional
La calificaciones oficiales de ITIL permiten a las organizaciones desarrollar la competencia de su personal mediante cursos de entrenamiento aprobadosEl curso ayuda a los estudiantes a ganar conocimiento de las mejores prácticas de ITIL,
desarrollar sus competencias y ganar una calificación reconocidaEl esquema tiene cuatro niveles
FundamentosIntermedioITIL ExpertITIL Master
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Esquema de Calificación de ITIL – Sistema de Créditos
132ITILFND 09-03. Tener una visión general del entrenamiento (SD 6.5.3)
Resumen
133
ITIL es exitoso porque es independiente del proveedor, es una mejor practica no prescriptiva: actividades o procesos demostrados usados por múltiples organizaciones junto con conocimiento no propietario
Un servicio es una manera de entregar valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes quieren lograr sin asumir los costos y riesgos específicos
Un cliente interno trabaja para la misma empresa que el proveedor de TI. Los clientes externos trabajan en diferentes empresas; los servicios internos son entregados entre dos unidades de la misma empresa; los servicios externos son entregados a diferentes empresas
La gestión del servicio es un conjunto especializado de capacidades organizacionales para entregar valor a los clientes en la forma de servicios. La gestión del servicio de TI es la implementación y gestión de servicios de TI de validad que satisfacen las necesidades del negocio
Las partes interesadas (stakeholders) en la gestión del servicio son personas con un interés en las actividades, objetivos, recursos o entregables del servicio e incluyen clientes, usuarios y proveedores
Una función es un equipo de personas, herramientas y recursos usados para llevar a cabo procesos o actividades. Los procesos son conjuntos de actividades estructuradas diseñadas para lograr un objetivo específico.
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Resumen
134
El Modelo de Proceso consiste de triggers, el proceso en sí y sus mecanismos de control, entradas, salidas y habilitadores. Las características de un proceso incluyen mensurabilidad, resultados específicos, clientes y respuesta a triggers específicos.
ITIL especifica roles junto con sus responsabilidades y rendición de cuentas (accountability)Dueño de proceso Gestor de proceso Practicante de proceso Dueño de servicio
El modelo RACI es el acrónimo para diferentes roles:Responsable – el que asegura que se haceEncargado – el que vela por los resultadosConsultado – a quien se le pide opiniónInformado – a quien se le mantienen actualizado sobre el progreso o cambio
Los roles del modelo RACI determinan la estructura organizacionalRACI es un modelo que indica roles y responsabilidades en relación a procesos y actividades
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
Resumen
135
La entrega exitosa de servicios depende de que el persona involucrado en la gestión del servicio tenga la educación, entrenamiento, habilidades y experiencia necesarios
La estandarización de descripciones de cargo, funciones, roles y responsabilidades puede simplificar la gestión del servicio y la gestión del recurso humano
El Framework de Habilidades para la Era de la Información (SFIA Skills Framework for the Information Age) es un ejemplo de un modelo de referencia común para identificar habilidades necesarias para desarrollar servicios de TI, sistemas de información y tecnologías efectivos.
Los cuatro niveles dentro de las calificaciones ITIL son:Nivel de FundamentosNivel IntermedioNivel ExpertoNivel Master
Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento
136QUIZ
PREGUNTA
1 ¿Qué rol es responsable por la gestión operacional de un proceso?
a) El practicante del proceso
b) El gestor del proceso
c) El dueño del proceso
d) El dueño del servicio
137QUIZ
PREGUNTA
2 ¿Cuál de los siguiente roles de la matriz de autoridad RACI puede tener una y sola una persona asignada a
la actividad?
a) I Informado
b) A Aprobador/Encargado
c) C Consultado
d) R Responsable
138QUIZ
PREGUNTA
3 ¿Qué es un servicio?
a) La habilidad de una organización, persona, proceso, aplicación, Ítem de Configuración o servicio de TI para
llevar a cabo un actividad
b) Un conjunto especializado de capacidades organizacionales para entregar valor a los clientes
c) Un conjunto de capacidad de un proveedor de servicios de TI entrega a un cliente, en la forma de personas,
procesos, productos y socios
d) Una forma de entregar valor a los clientes facilitando lo que los clientes desean lograr sin asumir los costos y
riesgos específicos
139QUIZ
PREGUNTA
4 ¿Cuáles de las siguientes son características clave de un proceso?
1. Mensurabilidad
2. Resultados Específicos
3. Clientes
a) 1 y 2
b) 1 y 3
c) 2 y 3
d) 1, 2 y 3
140QUIZ
PREGUNTA
5 ¿Cuáles de los siguientes roles define el modelo RACI para los procesos?
a) Encargado, Responsable, Consultado, Informado
b) Responsable, Factible, Consultado, Informado
c) Realístico, Encargado, Consultado, Informado
d) Responsable, Encargado, Correcto, Informado
Puntaje: Buenas / 5 x 100
Aprobación: 65% (3 Buenas)
Resultados
QUIZ
Smart IT ScanEl Ciclo de Vida de ITIL
Contenidos
• El Ciclo de Vida de ITIL
• Estrategia del Servicio
• Diseño del Servicio
• Transición del Servicio
• Operación del Servicio
• Mejora Continua del Servicio
El Ciclo de Vida del Servicio de ITIL está constituido por cinco fases
144
Cinco publicaciones centrales entregan apoyo para cada fase
La Introducción al Ciclo de Vida del Servicio de ITIL entrega una introducción al concepto central
Publicaciones complementarias tales como la Visión General de ITIL ayudan a aplicar el concepto central en un diverso rango de ambientes
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
Cada fase del ciclo de vida representa una de los volúmenes centrales
145
Estrategia del Servicio• Define la perspectiva, posición, planes y patrones que un proveedor de servicio necesita
ejecutar para cumplir un resultado de negocio
Diseño del Servicio• Incluye el diseño de servicios, practicas de gobierno, procesos y políticas necesarias para
realizar la estrategia del proveedor de servicios y facilitar la introducción de servicios en los ambientes soportados
Transición del Servicio• Asegura que servicios nuevos, modificados o retirados satisfacen las expectativas del
negocio tal como se documentó en las fases de estrategia y diseño del ciclo de vida del servicio
Operación del Servicio• Coordina y lleva a cabo las actividades y procesos necesarios para entregar servicios
gestionados a los niveles acordados con el negocio, usuarios y clientes
Mejora Continua del Servicio
• Asegura que los servicios se alinean con las cambiantes necesidades del negocio identificando e implementado mejoras a los servicios de TI que soportan los procesos de negocio
Cada Fase del Ciclo de Vida incluye Procesos, SO incluye Funciones
146
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
Estrategia del Servicio
147
Gestión del servicio como una capacidad organizacional y un activo estratégicoLos principios sostienen la gestión del servicio; útil para desarrollar políticas, guías y procesos a lo
largo del ciclo de vida del servicio de ITILTópicos incluyen;
el desarrollo de espacios de mercadocaracterísticas de los proveedores internos y externosactivos del servicioel portafolio de serviciosla implementación de la estrategia a lo largo del ciclo de vidagestión de las relaciones con el negociogestión de demandagestión financieradesarrollo organizacionalriesgos estratégicos
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
¿Cuáles son los Propósitos y Objetivos de la Estrategia del Servicio?
148
Propósito: definir la perspectiva, posición, planes y patrones que un proveedor de servicio necesita ser capaz de ejecutar para lograr los resultados de negocio de una organizaciónObjetivosEntregar:
Un entendimiento de lo que es estrategiaUna clara identificación de los servicios y los clientes que los usanLa habilidad para definir como se crear y entrega valorUna forma de identificar oportunidades para entregar servicios y como explotarlaUn claro modelo de provisión del servicio, que articule como los servicios serán entregados y
cobrados, y a quien serán entregados y con que propósitoEl significado de entender las capacidades organizacionales requeridas para entregar la estrategiaDocumentación y coordinación acerca de como los activos del servicio son usados para entregar
servicios, y como optimizar su desempeñoProcesos que definen la estrategia de la organización, cuales servicios lograrán la estrategia, que
nivel de inversión se requerirá, a que niveles de demanda, y la manera de asegurar que una relación de trabajo existe entre el cliente y el proveedor de servicio
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
Diseño del Servicio
149
Diseño y desarrollo de servicio y prácticas de gestión del servicio, incluyendo principios y métodos para convertir objetivos estratégicos en portafolio de servicios y activos de servicio
El alcance incluye nuevos y cambiados servicios y mejoras para incrementar o mantener valor a los clientes a lo largo de un ciclo de vida, continuidad de servicios, logro de niveles de servicio, conformidad con estándares y regulaciones, y desarrollo de diseño de capacidades para la gestión de servicios
Tópicos incluyencoordinación del diseñogestión del catalogo de serviciogestión del nivel de serviciogestión de la disponibilidadgestión de la capacidadgestión de la continuidad del servicio de TIgestión de la seguridad de informacióngestión de proveedores
¿Cuáles son los Propósitos y Objetivos del Diseño del Servicio?
150
Propósito: Diseñar servicios y prácticas de gobierno de TI, procesos y políticas, para realizar la estrategia del servicio del proveedor y facilitar la introducción de esos servicio en ambientes soportados asegurando la calidad de la entrega del servicio, la satisfacción del cliente y la entrega de servicios efectivos en costo
ObjetivoDiseñar servicios de TI tan efectivos que se requiere una mejora mínima de la mejora del servicio durante su ciclo de vida
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
Transición del Servicio
151
Desarrollo y mejora de las capacidades para introducir nuevos y cambiados servicios dentro de los ambientes soportados
Transicionar una organización desde un estado a otro mientras se controla el riesgo y se soporta el conocimiento organizacional para el soporte de decisiones; asegurando que el valor identificado en la estrategia del servicio y codificado en el diseño del servicio es transicionado efectivamente para realizarse en la operación del servicio
Tópicos incluyen:planificación de la transición y soportegestión del cambiogestión de activos y gestión de la configuracióngestión de liberaciones y desplieguesvalidación y prueba del servicioevaluación del cambiogestión del conocimientosistema de gestión del conocimiento del servicio
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
¿Cuáles son los Propósitos y Objetivos de la Transición del Servicio?
152
Propósito: Asegurar que servicios nuevos, modificados o retirados satisfacen las expectativas del negocio tal como se documento la las fases de estrategia y diseño
Objetivos Planificar y gestionar cambios eficiente y efectivos del servicio Gestionar riesgos para servicios nuevos, cambiados o retirados Desplegar exitosamente liberaciones de servicio en ambientes soportados Establecer las expectativas correctas en el desempeño y uso de servicios nuevos o cambiados Asegurar que los cambios al servicio crean el valor esperado para el negocio Entregar conocimiento e información de buena calidad acerca del servicio y los activos del servicio
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
Operación del Servicio
153
Gestión de servicios en ambientes soportados, alcanzando efectividad y eficiencia en la entrega y soporte de servicios para asegurar valor para el cliente, usuarios y proveedores del servicio
Gestión de la disponibilidad de servicios, controlando la demanda, optimizando la utilización de capacidad, planificando la operación, evitando o resolviendo incidentes del servicio y gestionando problemas
Nuevos modelos y arquitectura tales como servicios compartidos, computación utilitaria, servicios web y comercio móvil para soportar la operación
Tópicos incluyen:gestión de eventosgestión de incidentescumplimiento de solicitudesgestión de problemasgestión de accesos
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
service desk
gestión de aplicaciones
gestión de operaciones de TI
gestión técnica
¿Cuáles son los Propósitos y Objetivos de la Operación del Servicio?
154
Propósito: Coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos necesarios para entregar y gestionar servicios a los niveles acordados con el negocio y los clientes. Gestión de la operación y tecnología diaria usada para entregar y soportar servicios.
Objetivos Mantener la satisfacción y confianza del negocio con TI mediante una entrega y soporte
efectivos de servicios acordados Minimizar el impacto de quiebres en los servicios en las actividades diarias del negocio Asegurar que el acceso a los servicios de TI acordados es solo entregado a personas autorizadas
que reciben dichos servicios
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
Mejora Continua del Servicio
155
Crear y mantener valor para los clientes mediante mejor estrategia, diseño, transición y operación de servicios, combinando principios, practicas y métodos de calidad, gestión del cambio y mejora de la capacidad
Logro incremental y de gran escala de mejoras en la calidad del servicio, eficiencia operacional y continuidad del negocio
Asegurar que el portafolio de servicios se alinea continuamente con las necesidades del negocio
Enlazar los esfuerzo de mejora y resultados con estriega, diseño, transición y operación de los servicios, y con una realimentación basada en el Ciclo Planificar-Hacer-Chequear-Actuar (PDCA)
Tópicos incluyen:medición del serviciodemostrar valor con métricasdesarrollar líneas baseevaluar la madurez
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
¿Cuáles son los Propósitos y Objetivos de la Mejora Continua del Servicio?
156
Propósito: Alinear los servicios de TI con las cambiante necesidades del negocio identificando e implementado mejoras en el servicio que soportan los procesos de negocio.
Objetivos Revisar, analizar, priorizar y hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada fase
del ciclo de vida: estrategia del servicio, diseño del servicio, transición del servicio, operación del servicio y mejora continua del servicio en sí misma.
Revisar y analizar el logro de los niveles del servicio Identificar e implementar actividades específicas para mejorar la calidad del servicio de TI y
mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos habilitadores Mejora la efectividad de costos de la entrega de servicio de TI sin sacrificar la satisfacción del
cliente Asegurar que se aplican métodos de gestión de calidad para soportar las actividades de la mejora
continua Asegurar que los procesos tienen objetivos claramente definidos y medidas que llevan a mejoras
accionables Comprender que medir, que se está midiendo y cuales son los resultados exitosos
Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio
Resumen
157
La guía de las mejores prácticas en Gestión del Servicio de TI de ITIL está estructurada en cinco fases del ciclo de vida del servicio: Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio.
Cada fase del ciclo de vida tiene su propia publicación central de ITIL y posee sus propios propósitos, objetivos, alcances y valor al negocioEstrategia del Servicio al diseñar, desarrollar, e implementar servicios y Gestión del Servicio
no solo como una capacidad organizacional sino también como un activo estratégicosDiseño del Servicio al convertir la Estrategia del Servicio en un conjunto de servicios
realizables y procesos de Gestión del ServicioTransición del Servicio al transicionar servicios nuevos o cambiados al ambiente en vivoOperación del Servicio al coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos necesarios para
entregar y gestionar servicios a los niveles acordados con el negocio y los clientes.Mejora Continua del Servicio al crear y mantener valor para los clientes mediante un mejor
diseño, introducción, y operación de serviciosLa Introducción al Ciclo de Vida del Servicio de ITIL entrega una introducción al concepto centralPublicaciones complementarias, tales como Una Introducción a ITIL ayudan a aplicar el concepto
central en diverso rango de ambientes
Ref. Syllabus Certificado ITIL Foundation v5.5
Smart IT Scan
Procesos Relevantes para el Assessment
Contenidos
• Función de Service Desk
• Gestión de Incidentes
• Gestión de Problemas
• Gestión de Cambios
• Gestión del Portafolio y el Catálogo de Servicios
• Gestión de Niveles de Servicio
ITILFunción de Service Desk
Función de Service Desk
PROPOSITOPara obtener el valor del el dinero desde los proveedores y proporcionar transparencia, y calidad en el servicio de TI al asegurar que todos los contratos y acuerdos con proveedores apoyar las necesidades del negocio y todos los proveedores cumplen con los compromisos contractuales
167
Service Desk (Centro de Servicio al Usuario)El Centro de Servicio al Usuario proporciona un punto de comunicación para los usuarios y un punto de coordinación para múltiples procesos y grupos de TI
ROL
Un Centro de Servicio al Usuario es una unidad funcional compuesta por un número dedicado de personal responsable de tratar diversos eventos del servicio, a través de llamadas telefónicas, interfaz web o eventos de infraestructura sobre los que se informa automáticamente
El Centro de Servicio al Usuario tiene una importancia vital en el Departamento de TI de una organización y debería ser el punto único de contacto diario para los usuarios de TI; y tratará todas las incidencias y peticiones de servicio, utilizando habitualmente herramientas de software especializado para registrar y gestionar todos esos eventos.
Función de Service Desk – Justificación y Rol
168
Mejora del servicio, de la percepción y de la satisfacción del cliente
Incremento de la accesibilidad a través de un punto único de contacto, comunicación e información
Mejor calidad y capacidad de respuesta más rápida a las peticiones del cliente o usuario
Mejora del trabajo en equipo y de la comunicación
Mejora del enfoque y puesta en marcha de una metodología proactiva para la provisión del servicio
Un reducido impacto negativo sobre el negocio
Mejora de la gestión y control de la infraestructura
Mejora del uso de los recursos de Soporte de TI y mejora de la productividad del personal de negocio
Información de gestión más significativa para apoyar la toma de decisiones
Función de Service Desk – Objetivos
169
Las responsabilidades específicas incluirán:
Registro de todos los detalles importantes de la incidencia/petición de servicio, asignando códigos de categorización y priorización
Provisión de investigación y diagnóstico de primera Línea
Resolución de las incidencias/peticiones de servicio que puedan solucionar
Escalado de las incidencias/peticiones de servicio que no puedan resolver dentro de los plazos de tiempo
acordados
Mantener a los usuarios informados del progreso
Cierre de todas las incidencias resueltas, peticiones y otras llamadas
Realización de las devoluciones de llamadas/encuestas de satisfacción del cliente/usuario acordadas
Comunicación con los usuarios, manteniéndoles informados sobre el progreso de las incidencias, notificándoles los cambios inminentes o las interrupciones del servicio acordadas, etc..
Actualización del CMS, si se acuerda, bajo la dirección y aprobación de Gestión de la Configuración.
Función de Service Desk – Estructuras Organizacionales
170
Tipo Descripción
1 Local Ubicado cerca de la ubicación del usuario
2 Centralizado Una ubicación física central
3 Virtual Un service desk central accesible desde la red desde varias ubicaciones
4 Siguiendo el Sol (Follow the Sun) Dos o mas centros combinados para entregar cobertura de 24 horas
5 Especializado Soportado por grupos especialistas
Service Desk Local
171
Cuando un centro de servicio se ubica dentro, o físicamente cerca, de la comunidad de usuarios a la que sirve. Esto favorece con frecuencia la comunicación y proporciona una presencia claramente visible que puede gustar a algunos clientes, pero que a menudo puede ser ineficiente y cara debido a que el personal se encuentra inmovilizado a la espera de tratar las incidencias cuando el volumen y la tasa de llegada de llamadas no justifique su presencia.
No obstante, puede haber algunas razones válidas para mantener un centro de servicio local, incluso cuando el volumen de llamadas por sí mismo no justifique hacerlo.
Entre las razones se podrían incluir: Diferencias de idioma, culturales o políticas Diferentes zonas horarias Grupos especializados de usuarios La existencia de servicios personalizados o
especializados que requieran el conocimiento de especialistas
Condición de VIP o de criticidad de los usuarios.
Service Desk Centralizado
172
Es posible reducir el número de Centros de Servicio al Usuario fusionándolos en una única ubicación (o en un número inferior de ubicaciones) concentrando al personal en una o más estructuras de Centro de Servicio al Usuario Centralizado.
Esto puede ser más eficiente y rentable, permitiendo menos personal general para tratar un volumen superior de llamadas, y también puede permitir mayores niveles de habilidades a través de un elevado grado de familiarización mediante la ocurrencia frecuente de eventos.
Aún podría ser necesario mantener alguna forma de ’presencia local’ para gestionar los requisitos de soporte físico, aunque ese personal puede controlarse y desplegarse desde el centro de servicio central..
Service Desk Virtual
173
A través del uso de la tecnología, particularmente Internet, y el uso de herramientas de soporte corporativas, se puede proporcionar la experiencia de contar con un Centro de Servicio al Usuario único y centralizado cuando, de hecho, el personal puede encontrarse distribuido o ubicado en cualquier número o tipo de estructura o ubicación geográfica.
Esto introduce la opción del ’teletrabajo’, grupos de soporte secundarios, off-shoring o externalización, o cualquier combinación que se requiera para satisfacer la demanda de los usuarios.
No obstante, es importante tener en cuenta que se requieren salvaguardas en todas estas circunstancias para asegurar la consistencia y uniformidad en términos culturales y de calidad de servicio.
Service Desk Follow the Sun
174
Algunas organizaciones globales o internacionales pueden decidir combinar dos o más Centros de Servicio al Usuario dispersos geográficamente para proporcionar un servicio que siga al sol durante las 24 horas.
Esto puede proporcionar una cobertura durante las 24 horas a un coste relativamente bajo, debido a que ningún centro de servicio trabaja durante más de un turno.
No obstante, para que esta metodología funcione se deben abordar las mismas salvaguardas de procesos comunes, herramientas, base de datos de información y cultura compartidas, y también se requieren procesos de escalado y transferencia bien controlados.
Service Desk Especializado
175
Para algunas organizaciones podría ser beneficioso crear ’grupos de especialistas’ dentro de la estructura general del Centro de Servicio al Usuario para que las incidencias relacionadas con un servicio de TI particular puedan encaminarse directamente (normalmente a través de la selección de telefonía o una interfaz basada en web) al grupo de especialistas.
Esto puede permitir una resolución más rápida de estas incidencias, a través de una mayor familiaridad y formación especializada.
La selección se realizaría utilizando un script junto con las líneas de ’Si su llamada está relacionada con el Servicio X, pulse 1, de lo contrario, por favor espere para que le atienda un analista del Centro de Servicio al Usuario’.
Es necesario tener cuidado para no complicar en exceso la selección, por lo que sólo deben tenerse en cuenta los grupos especializados para un número muy reducido de servicios clave allí donde existan, y cuando las tasas de llamadas sobre ese servicio justifiquen la presencia de un grupo de especialistas independiente.
ITILGestión de Incidentes
Proceso Gestión de Incidentes
PROPOSITOPara obtener el valor del el dinero desde los proveedores y proporcionar transparencia, y calidad en el servicio de TI al asegurar que todos los contratos y acuerdos con proveedores apoyar las necesidades del negocio y todos los proveedores cumplen con los compromisos contractuales
177
Gestión de IncidentesEl proceso responsable de gestionar el ciclo de vida de todos los incidentes. Gestión de Incidentes asegura que la operación normal del servicio se recupera tan rápidamente como sea posible mientras se minimiza el impacto al negocio
PROPOSITO
Recuperar la operación normal del servicio tan rápido como sea posible mientras se minimiza el impacto adversos en las operaciones del negocio, esto asegura que se mantienen la calidad y el nivel acordado del servicio y el
Operación normal del servicio – un estado operacional en el cual los servicios y los Cis se desempeñan con los niveles operacionales acordados
IncidenteUna interrupción no planificada o la reducción en la calidad del servicio de TI. El fallo de un elemento de configuración que todavía no afecta el servicio es también un incidente - como ejemplo, el fallo de un disco en un arreglo de discos
Proceso Gestión de Incidentes - Objetivos
Asegurarse que métodos y procedimientos estandarizados se utilizan para una respuesta, análisis, documentación, gestión y presentación de informes de incidentes eficiente y rápida
Aumentar la visibilidad y la comunicación de los incidentes al negocio y al personal de soporte de TI Mejorar la percepción del negocio de TI a través de la utilización de un enfoque profesional para
resolver y comunicar incidentes rápidamente cuando ocurren Alinear las actividades de gestión de incidentes y las prioridades con las del negocioMantener la satisfacción del usuario con la calidad de los servicios de TI
178
Proceso Gestión de Incidentes - Alcance
Alcance incluye cualquier evento que afecte o pueda afectar negativamente a un servicio. Esto incluye eventos que los usuarios comunican directamente, ya sea a través del Centro de
Servicio al Usuario o, a través de una interfaz, desde la Gestión de Eventos hasta las herramientas de Gestión de Incidencias.Además, el personal técnico también puede informar y/o registrar incidencias
Por ejemplo, tuvieran noticia de algo negativo con respecto a un componente de hardware o de red, podrían registrar o informar de una incidencia y dirigirla al Centro de Servicio al Usuario).
Sin embargo, esto no significa que todos los eventos sean incidencias. Muchas clases de eventos en modo alguno están asociadas con interrupciones, ya que son indicadores de la operación normal o sólo tienen por objetivo informar
Aunque se informa tanto de las incidencias como de las peticiones de servicio al Centro de Servicio al Usuario, esto no significa que sean lo mismo. Las peticiones de servicio no representan una interrupción del servicio acordado, pero representan una forma de satisfacer las necesidades del cliente y podrían abordarse como un objetivo acordado en un SLA. Las peticiones de servicio se tramitan mediante el proceso Gestión de Peticiones
179
Proceso Gestión de Incidentes – Conceptos Básicos
Módulo 6: Operación del Servicio
180
Un modelo de incidente debe considerar:
Los pasos que deben tomarse para manejar la incidencia
El orden cronológico de estos pasos con cualquier dependencia o co-procesamiento definidos
Responsabilidades; quién debe hacer qué
Escalas de tiempo y umbrales para completar las acciones
Procedimientos de escalado; con quién hay que ponerse en contacto y cuándo
Cualquier actividad de conservación de evidencias (particularmente relevante para incidencias asociadas con la seguridad y con la capacidad)
Incidente Interrupción no planeada o reducción en la calidad de un servicio de TI
Escala de Tiempo Tiempo dentro del cual un incidente de un tipo particular debe ser manejado en todas las etapas de gestión del incidente
Modelo de Incidente Una forma de pasos predefinidos que permiten gestionar un incidente de una manera acordada
Proceso Gestión de Incidentes – Conceptos Básicos
Módulo 6: Operación del Servicio
181
Ejemplo para el seguimiento del Status de un incidente son:
Abierto: El incidente se ha reconocido pero aun no se ha asignado a un recursos para su resolución
En progreso: EL incidente está en el proceso de ser investigado y resuelto
Resuelto: Se ha efectuado una resolución para el incidente, pero el estado normal de la operación del servicio aún no ha sido validado por el negocio o el usuario
Cerrado: El usuario o el negocio han acordado que el incidente ha sido resuelto y que la un estado de operación normal se ha recuperado
Incidente Mayor La categoría de impacto del nivel mas alto para un incidentes, requiere procedimientos separados con escalas de tiempo muy cortas y urgencia mas alta
Status (Estado) Campo requerido en muchos tipos de registro que indica el estado actual en el ciclo de vida del incidente, problema, CI, etc, asociado
Proceso Gestión de Incidentes – Ciclo ampliado de incidente
182
Proceso Gestión de Incidentes – Actividades métodos y técnicas
183
Identificación del Incidente
Un usuario es impactado y contacta al Service Desk
Una falla es detectada en un componente que es monitoreado
1. Identificación
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Diagnóstico Inicial
6. Escalamiento
7. Investigación y Diagnóstico
8. Resolución y Recuperación
2. Registro
Proceso Gestión de Incidentes – Actividades métodos y técnicas
184
Registro del Incidente. La información debe considerar:
Un número de referencia único
Categorización de incidencias (con frecuencia divididas entre dos y cuatro niveles de categorías secundarias)
Urgencia de la incidencia
Impacto de la incidencia
Prioridad de la incidencia
Fecha/hora registrada
Nombre/ID de la persona y/o grupo que registra la incidencia
Método de notificación (telefónico, automático, correo electrónico, en persona, etc.)
Nombre/departamento/teléfono/ubicación del usuario
Método de devolución de llamada (telefónica, correo, etc.)
Descripción de síntomas
Estado de la incidencia (activa, en espera, cerrada, etc.)
CI asociado
Grupo/persona de soporte para el que se asigna la incidencia
Problema asociado/Error Conocido
Actividades acometidas para resolver la incidencia
Fecha y hora de resolución
Categoría de cierre
Fecha y hora de cierre
1. Identificación
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Diagnóstico Inicial
6. Escalamiento
7. Investigación y Diagnóstico
8. Resolución y Recuperación
2. Registro
Proceso Gestión de Incidentes – Actividades métodos y técnicas
185
Categorización del Incidente
Hacer uso de un código de categoría de modo que el incidente se registre exactamente
Se usa posteriormente para analizar los tipos/frecuencia de incidente y es fuente de información para otros procesos
La categorización de un incidente puede cambiar a lo largo del ciclo de vida de un incidentes
1. Identificación
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Diagnóstico Inicial
6. Escalamiento
7. Investigación y Diagnóstico
8. Resolución y Recuperación
2. Registro
Proceso Gestión de Incidentes – Categoría Multi Nivel
186
Proceso Gestión de Incidentes – Actividades métodos y técnicas
187
Priorización del Incidente
La priorización normalmente se puede determinar teniendo en cuenta tanto la urgencia de la incidencia (la rapidez con la que el negocio necesita una resolución), y el nivel de impacto que está causando.
A menudo (no siempre), una indicación de impacto es el número de usuarios que se ven afectados. En algunos casos, y de forma muy importante, la pérdida de servicio para un único usuario puede tener un impacto grave en el negocio.
Otros factores que también pueden contribuir a los niveles de impacto son:
Riesgo para la integridad física
El número de servicios afectados. Podrían ser múltiples servicios
El nivel de pérdidas financieras
Efecto en la reputación del negocio Incumplimientos regulatorios o legislativos
1. Identificación
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Diagnóstico Inicial
6. Escalamiento
7. Investigación y Diagnóstico
8. Resolución y Recuperación
2. Registro
Urgencia, Impacto y Prioridad
Módulo 6: Operación del Servicio
188
Impacto Una medida del efecto del incidente, problema o cambio en los procesos de negocio• Que tanto se afectan los niveles de servicio
Urgencia Una medida de que tanto tiempo puede transcurrir antes que un incidente, problema o cambio tenga impacto significativo en el negocio
Prioridad Una categoría usada para establecer la importancia relativa de un incidente, problema o cambio. La prioridad se basa en impacto y urgencia, y es usada para identificar los tiempos requeridos para que las acciones sean tomadas
Proceso Gestión de Incidentes – Actividades métodos y técnicas
189
Diagnóstico Inicial
Se tratan de descubrir todos los síntomas del incidente y determinar exactamente que está mal y como corregirlo
De ser posible se debiera haber realizado un diagnóstico inicial, normalmente mientras que el usuario todavía esté al teléfono.
En esta etapa es donde los guiones para el diagnóstico y la información de los errores conocidos resulten ser de más valor permitiendo un diagnóstico preciso y anticipado.
Si no se pudiera resolver la incidencia mientras el usuario todavía está al teléfono, pero hubiera una perspectiva de que pudiera hacerlo dentro del límite de tiempo acordado sin asistencia de otros
grupos de soporte, deberá informar al usuario de sus intenciones, proporcionar al usuario el número de referencia de la incidencia e intentar encontrar una resolución.
1. Identificación
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Diagnóstico Inicial
6. Escalamiento
7. Investigación y Diagnóstico
8. Resolución y Recuperación
2. Registro
Proceso Gestión de Incidentes – Match de Incidentes
190
Proceso Gestión de Incidentes – Actividades métodos y técnicas
191
1. Identificación
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Diagnóstico Inicial
6. Escalamiento
7. Investigación y Diagnóstico
8. Resolución y Recuperación
2. RegistroEscalamientoUna actividad para obtener recursos adicionales cuando son necesarios para lograr los niveles de servicio acordados o las expectativas del cliente; hay dos tipos de escalamiento: funcional y jerárquico.
Escalamiento FuncionalTransferir un incidente, problema o cambio a un equipo técnico con un mayor nivel de experiencia y conocimiento
Escalamiento JerárquicoInformar o involucrar a niveles superiores para asistir en un escalamiento
Proceso Gestión de Incidentes – Actividades métodos y técnicas
192
1. Identificación
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Diagnóstico Inicial
6. Escalamiento
7. Investigación y Diagnóstico
8. Resolución y Recuperación
2. Registro
Investigación y Diagnóstico
Establecer exactamente lo que se ha hecho mal o lo que está buscando el usuario
Entender el orden cronológico de los eventos
Confirmar el impacto total de la incidencia, incluyendo el número y rango de los usuarios afectados
Identificar cualquier evento que pudiera haber disparado la incidencia (p. ej., un cambio reciente, alguna acción del usuario)
Buscar información sobre ocurrencias previas consultando Registros de Problemas/Incidencias y/o Bases de Datos de Errores Conocidos, o Registros de Errores de fabricantes/suministradores, o Bases de Datos de Conocimiento.
Proceso Gestión de Incidentes – Actividades métodos y técnicas
193
1. Identificación
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Diagnóstico Inicial
6. Escalamiento
7. Investigación y Diagnóstico
8. Resolución y Recuperación
2. Registro
Resolución y Recuperación
Las actividades puede involucrar:
Al usuario al que se le haya solicitado que emprenda actividades dirigidas en su propio PC o en su equipo remoto
Al Service Desk en la implementación de la resolución de forma centralizada (es decir, reiniciando un servidor), o de forma remota usando software para tomar el control del PC del usuario para diagnosticar e implementar una resolución
A los grupos de soporte especialistas a los que se les ha solicitado la implementación de acciones específicas de recuperación (p. ej., reconfiguración de un router a través de Soporte de Red)
Un proveedor externo o mantenedor al que se le haya solicitado resolver el fallo
Proceso Gestión de Incidentes – Actividades métodos y técnicas
194
1. Identificación
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Diagnóstico Inicial
6. Escalamiento
7. Investigación y Diagnóstico
8. Resolución y Recuperación
2. Registro
Cierre
Service Desk 0debe comprobar que la incidencia se resuelva completamente y que los usuarios estén satisfechos y dispuestos a acordar el cierre de la incidencia. Debe comprobar lo siguiente:
Categorización del cierre.
Encuesta de satisfacción del usuario.
¿Problema recurrente o continuo?
Cierre formal.
ITILGestión de Problemas
Proceso Gestión de Problemas - Objetivo
Módulo 6: Operación del Servicio
196
Gestión de ProblemasEl proceso responsable de gestionar el ciclo de vida de todos los problemas. Gestión de Problemas proactivamente previene incidente desde su ocurrencia y minimiza el impacto de incidentes que no pueden ser prevenidos
PROPOSITO
Gestionar el ciclo de vida de todos los problemas desde una identificación hasta una revisión, investigación, documentación y eventual remoción.
Minimiza el impacto adverso de incidentes y problemas en el negocio que hayan sido causados por errores dentro de la infraestructura de TI, y proactivamente previene recurrencia de incidentes relacionados con esos errores
ProblemaLa causa de uno o mas incidentes, usualmente desconocida cuando el problema se registra; gestión de problemas es responsable por toda la investigación posterior
Workaround
Módulo 6: Operación del Servicio
197
Workaround (Solución previsional/temporal/parche)Reducir o eliminar el impacto sobre incidente o problema para el que una resolución completa aún no está disponible, como ejemplo, por el reinicio de un elemento de configuración que ha fallado. Soluciones provisionales para problemas están documentados en los registros de error conocidos. Soluciones provisionales para incidentes que no tienen un registro de problema asociado se documentan en el registro de incidentes.
Forma temporal de la superación de las dificultades
Soluciones provisionales para los problemas están documentados en los registros de errores conocidos
Un registro de problema permanece abierto hasta que se encuentre una solución
Ejemplo: una modificación manual de se puede hacer para que el archivo de entrada para permitir que un programa para completar su ejecución con éxito y permitir un proceso de facturación terminado satisfactoriamente
Error Conocido
Módulo 6: Operación del Servicio
198
Error ConocidoUn problema que tiene una causa raíz y solución documentada. Los errores conocidos se crean y se gestionado a través de su ciclo de vida por la administración de problemas. Los errores conocidos también pueden identificarse por parte de los proveedores.
El registro de errores conocidos debe identificar el registro de problema y documentar la situación de las medidas adoptadas para resolver el problema, su causa raíz y solución
Todos los registros de error conocidos deben ser almacenados en la Base de Datos de Errores Conocidos (KEDB)
Base de Datos de Errores Conocidos
Módulo 6: Operación del Servicio
199
KEBDUna base de datos que contiene todos los registros de error conocidos. Esta base de datos es creada por la Gestión de Problemas y utilizada por incidentes y gestión de problemas. La base de datos de errores conocidos puede ser parte del sistema de gestión de la configuración, o puede ser almacenado en el sistema de gestión del conocimiento del servicio
El propósito de una KEDB es para permitir el almacenamiento de los conocimientos previos de los incidentes y al final problemas- cómo ellos sobre vienen – y permite el diagnóstico y resolución más rápida si se repiten
La KEDB debe ser usada cuando cae en las fases de incidentes y diagnóstico de problemas para tratar de acelerar el proceso de resolución y nuevos registros deben añadirse tan pronto como usted posible cuando se ha identificado un nuevo problema
El KEDB es parte de la CMS y puede ser parte de un más grande SKMS
Proceso Gestión de Problemas - Objetivos
Gestión de Problemas es el proceso responsable de la gestión del ciclo de vida de todos los problemas.
Los principales objetivos de Gestión de Problemas son prevenir problemas y las incidencias resultantes, eliminar incidencias recurrentes y minimizar el impacto de las incidencias que no puedan prevenirse
200
Proceso Gestión de Problemas - Alcance
Gestión de Problemas incluye las actividades requeridas para diagnosticar la causa raíz de las incidencias y para determinar la resolución de esos problemas.
También es responsable de garantizar que se implemente la resolución a través de los procedimientos adecuados de control, especialmente Gestión de Cambios y Gestión de la Entrega.
Gestión de Problemas también mantendrá información sobre problemas y sobre las soluciones provisionales y resoluciones apropiadas para que una organización pueda reducir el número e impacto de las incidencias.
Gestión de Problemas dispone de una fuerte interfaz con Gestión del Conocimiento, y herramientas como Bases de Datos de Errores Conocidos que se usarán en ambos.
Aunque Gestión de Incidencias y de Problemas son procesos independientes, están estrechamente asociados y normalmente utilizarán las mismas herramientas, pudiendo definir sistemas similares de codificación de prioridad, impacto y categorización. Esto garantizará una comunicación eficaz al tratar con problemas e incidencias asociados.
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Proceso Gestión de Problemas – Principios y Conceptos Básicos
La Gestión de Problemas consiste en dos procesos principales:La Gestión Reactiva de Problemas, que se ejecuta generalmente como parte de Operación del
Servicio La Gestión Proactiva de Problemas que se inicia en Operación del Servicio, pero que
generalmente se dirige como parte de Mejora Continua del ServicioLa diferencia entre la gestión de problemas-reactiva y proactiva radica en cómo se desencadena el proceso de gestión de problemas:
Con la gestión de problema reactiva, las actividades del proceso se activarán en reacción a incidentes. La Gestión Reactiva de Problemas complementa las actividades de manejo de incidentes, centrándose en la causa subyacente del incidente para prevenir su recurrencia e identificación de soluciones alternativas cuando sea necesario.
Con la gestión proactiva de problemas, las actividades del proceso son provocados por actividades que buscan mejorar los servicios. Como ejemplo podría ser las actividades de análisis de tendencias para encontrar las causas subyacentes comunes de incidentes históricos para prevenir su recurrencia. Gestión Proactiva de Problemas complementa las actividades de CSI al ayudar a identificar soluciones y acciones de mejora que pueden aumentar la calidad de un servicio.
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Proceso Gestión de Problemas – Principios y Conceptos Básicos
Modelo de Problemas:Muchos problemas serán únicos y requerirán el tratamiento de forma individual. Pero es posible que algunas incidencias puedan ser recurrentes debido a problemas subyacentes o latentes (por
ejemplo, cuando el coste de una resolución permanente es alto y se ha tomado la decisión de no seguir adelante con una solución cara, lo que implica ‘vivir con’ el problema).
Además de crear un Registro de Errores Conocidos en la Base de Datos de Errores Conocidos para asegurar un rápido diagnóstico, podría ser útil la creación de un Modelo de Problemas para tratar tales problemas en el futuro.
Esto es muy similar en concepto a la idea de Modelos de Incidencias pero que se aplica a problemas y a incidencias
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Proceso Gestión de Problemas – Incidentes vs Problemas
La Gestión de Problemas consiste en dos procesos principales:La Gestión Reactiva de Problemas, que se ejecuta generalmente como parte de Operación del
Servicio La Gestión Proactiva de Problemas que se inicia en Operación del Servicio, pero que generalmente
se dirige como parte de Mejora Continua del Servicio
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Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas
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DetecciónGestión reactiva de problemas Sospecha o detección de una causa desconocida de
una o más Incidencias Análisis de una incidencia por un grupo de soporte
técnico que revela que existe un problema subyacente, o que es probable que exista.
Detección automática del fallo de una infraestructura o aplicación, usando herramientas de eventos/alertas que plantean automáticamente una incidencia que podría revelar la necesidad de un Registro de Problemas.
Una notificación de un suministrador o contratista de que existe un problema que se tiene que resolver.
Gestión proactiva de problemas Análisis de incidencias lo que genera la necesidad de
plantear un Registro de Problemas para que se pueda investigar posteriormente el fallo subyacente.
Análisis de Tendencias de incidentes históricos Calidad de las actividades del servicio
1. Detección
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Investigación y Diagnóstico
6. Workaround
7. Levantar Error Conocido
8. Resolución
2. Registro
9. Cierre10. Revisión de
Problema Mayor
Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas
206
Registro
Todos los detalles relevantes
Datos del usuario
Detalles del servicio
Detalles de los equipos
Fecha/hora registrada inicialmente
Detalles de categorización y prioridad
Descripción de incidencias
Detalles de todas las acciones de diagnóstico o de intento de recuperación efectuadas.
1. Detección
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Investigación y Diagnóstico
6. Workaround
7. Levantar Error Conocido
8. Resolución
2. Registro
9. Cierre10. Revisión de
Problema Mayor
Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas
207
Categorización
Los problemas deberán categorizarse de la misma forma que las incidencias (y es aconsejable utilizar el mismo sistema de codificación) de tal forma que se pueda trazar fácilmente en el futuro la naturaleza real del problema y se pueda obtener información de gestión significativa..
1. Detección
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Investigación y Diagnóstico
6. Workaround
7. Levantar Error Conocido
8. Resolución
2. Registro
9. Cierre10. Revisión de
Problema Mayor
Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas
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Categorización Los problemas deben priorizarse de la misma
forma y por las mismas razones que las incidencias, pero también deberán tenerse en cuenta la frecuencia e impacto de las incidencias asociadas.
La priorización de problemas también tiene que tener en cuenta la severidad de los problemas. La severidad, en este contexto, hace referencia al grado de seriedad del problema desde la perspectiva de una infraestructura, por ejemplo:
¿Se puede recuperar el sistema, o es necesario sustituirlo?
¿Cuánto costará? ¿Cuántas personas, con qué habilidades,
serán necesarias para solucionar el problema?
¿Cuánto tiempo se tardará en solucionar el problema?
¿Qué alcance tiene el problema (p. ej., ¿cuántos CI se ven afectados)?
1. Detección
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Investigación y Diagnóstico
6. Workaround
7. Levantar Error Conocido
8. Resolución
2. Registro
9. Cierre10. Revisión de
Problema Mayor
Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas
209
Investigación y Diagnóstico
Diagnosticar la causa raíz con el apropiado nivel de recursos y experitse debe ser realizado de acuerdo a la prioridad y nivel de servicio acordado
Se deben aplicar técnicas de resolución de problemas
Se debe usar la CMS para ayudar a determinar el impacto y el diagnóstico del punto de falla exacto
Se debe usar la KEBD para ver si las técnicas de análisis de problemas reportan que el problema ha ocurrido antes
1. Detección
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Investigación y Diagnóstico
6. Workaround
7. Levantar Error Conocido
8. Resolución
2. Registro
9. Cierre10. Revisión de
Problema Mayor
Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas
210
Workaround
En algunos casos, podría ser posible encontrar una solución provisional para las incidencias provocadas por un problema, una forma temporal de superar las dificultades.
Es importante que el trabajo en buscar una solución permanente continúe siempre y cuando esté justificado.
En casos donde se encuentre una solución provisional, es importante que el registro del problema siga abierto, y los detalles de la solución temporal siempre se documenten dentro del Registro de Problemas
1. Detección
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Investigación y Diagnóstico
6. Workaround
7. Levantar Error Conocido
8. Resolución
2. Registro
9. Cierre10. Revisión de
Problema Mayor
Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas
211
Levantar error conocido En cuanto se complete el diagnóstico, y
particularmente en el caso en el que se haya encontrado una solución temporal (incluso cuando ésta no constituyera una solución permanente), debe plantearse un Registro de Errores Conocidos e introducirse en una Base de Datos de Errores Conocidos para que, en el caso de que surjan incidencias o problemas posteriores, éstos puedan identificarse y se pueda restablecer el servicio con mayor rapidez.
En algunos casos, podría ser ventajoso plantear un Registro de Errores Conocidos incluso anticipadamente en el proceso general. Este registro sólo sería para propósitos de información por ejemplo, incluso si no se puede completar el diagnóstico o no se encuentra una solución temporal, por lo que es desaconsejable establecer un punto procedimental concreto cuando deba plantearse un Registro de Errores Conocidos.
1. Detección
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Investigación y Diagnóstico
6. Workaround
7. Levantar Error Conocido
8. Resolución
2. Registro
9. Cierre10. Revisión de
Problema Mayor
Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas
212
Resolución Idealmente, en cuanto se encuentre una
solución, ésta se debería aplicar para resolver el problema, aunque en realidad, podría ser necesario tomar precauciones para garantizar que no se provoquen dificultades posteriores.
Si se requiriera algún cambio en la funcionalidad, será necesario plantear y aprobar una RFC antes de que se pueda aplicar la resolución. Si el problema fuera muy grave y se necesitara un arreglo urgente por razones del negocio, entonces el Comité de Cambios / Comité de Emergencia (CAB/EC) gestionará una RFC de emergencia para facilitar esta acción urgente. De lo contrario, la RFC deberá seguir el proceso establecido de Gestión de Cambios para ese tipo de cambio, y deberá aplicarse la resolución sólo cuando se haya aprobado y programado el cambio.
La KEDB deberá usarse para ayudar a resolver rápidamente cualquier aparición posterior de las incidencias/problemas que se produzcan.
1. Detección
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Investigación y Diagnóstico
6. Workaround
7. Levantar Error Conocido
8. Resolución
2. Registro
9. Cierre10. Revisión de
Problema Mayor
Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas
213
Cierre
Cuando se haya completado algún cambio (y revisado satisfactoriamente), y se haya aplicado la resolución, el Registro de Problemas deberá cerrarse formalmente, así como cualquier Registro de Incidencias relacionado que todavía estuviera abierto.
Deberá realizarse una comprobación para garantizar que el registro contiene una descripción histórica completa de todos los eventos, y si no fuera así, el registro deberá actualizarse.
Se deberá actualizar el estado de cualquier Registro de Errores Conocidos relacionado para mostrar que la resolución se ha aplicado
1. Detección
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Investigación y Diagnóstico
6. Workaround
7. Levantar Error Conocido
8. Resolución
2. Registro
9. Cierre10. Revisión de
Problema Mayor
Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas
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Revisión de Problema Mayor
Después de cualquier problema grave (determinados por el sistema de prioridades de la organización), mientras la memoria todavía esté reciente, deberá realizarse una revisión para aprender cualquier lección para el futuro.
Específicamente, la revisión deberá examinar:
Aquellas cosas que se hicieron correctamente
Aquellas cosas que se hicieron incorrectamente
Qué podría hacerse mejor en el futuro
Cómo evitar la repetición de Problemas
Si hubiera habido alguna responsabilidad de terceros y si fueran necesarias acciones de seguimiento.
1. Detección
9. Cierre
3. Categorización 4. Priorización
5. Investigación y Diagnóstico
6. Workaround
7. Levantar Error Conocido
8. Resolución
2. Registro
9. Cierre10. Revisión de
Problema Mayor
ITILGestión del Portafolio y Catálogo de Servicios
Proceso Gestión del Portafolio de Servicios - Proceso
PROPOSITOAsegurar que el proveedor del servicio tiene el mix de servicios que balancean la inversión en IT con
la habilidad de satisfacer los resultados del negocio
216
Portafolio de ServiciosEl conjunto completo de servicios que es gestionado por un proveedor r de servicio, usado para gestionar el ciclo de vida completo de los servicios, e incluye tres categorías: pipeline de servicios (propuestos o en desarrollo), catalogo de servicios (en vivo o disponibles para despliegue), y servicios retirados
Gestión del Portafolio de ServiciosEl proceso responsable por administrar el portafolio de servicios. La gestión del portafolio de servicios asegura que el proveedor de servicios tienen el mix adecuado de servicios para satisfacer los resultados de los requerimientos del negocio a un nivel apropiado de inversión. La gestión del portafolio de servicios considera servicios en términos de valor al negocio que ellos entregan.
Portafolio de Servicios
Módulo 3: Estrategia del Servicio
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Portafolio de ServiciosEl conjunto completo de servicios que es gestionado por un proveedor de servicio, usado para gestionar el ciclo de vida completo de los servicios, e incluye tres categorías: pipeline de servicios (propuestos o en desarrollo), catalogo de servicios (en vivo o disponibles para despliegue), y servicios retirados
Portafolio de Servicios
Pipeline de Servicios
Servicios retirados
Catalogo de Servicios
Sistema de Gestión de la Configuración
Portafolio del Cliente
Portafolio de
Aplicaciones
Sistema de Gestión de Información de Proveedores
y Contratos
Portafolio de acuerdos con Cliente
CMDB
Portafolio de
proyectos
Proceso de Gestión del Portafolio de Servicios - Objetivo
Entregar un proceso y un mecanismo para habilitar a la organización a investigar y decidir sobre cuales servicios entregar, en base a un análisis del potencial retorno a niveles de riesgo aceptables
Mantener el portafolio definitivo de servicios entregado, articulando la satisfacción de las necesidades y resultados del negocio en cada servicio que lo soportar
Entregar un mecanismo para evaluar como los servicios habilitan el logro de la estrategia y respondo a los cambios internos/externo del ambiente
Controlar la oferta de servicios, bajo que condiciones y a que niveles de inversiónSeguir la inversión en servicio a lo largo del ciclo de vida, permitiendo a la organización evaluar la
estrategia y su habilidad para ejecutarlaAnalizar cuales servicios no son ya viables y cuando retirarlos
218
Proceso de Gestión del Portafolio de Servicios - Alcance
Todos los servicios que el proveedor de servicios planea entregar, aquellos que está entregando y aquellos que han sido retirados del servicio
La preocupación central de la gestión del portafolio de servicios es cuando el proveedor es capaz de generar valor a partir de sus servicios
La gestión del portafolio de servicios seguirá las inversiones en servicios y las comparará con los resultados deseados del negocio
La gestión del portafolio de servicios evalúa el valor del servicios a lo largo de todo el ciclo de vida, y debe ser capaz de comparar cuanto ofertan los nuevos servicios por sobre aquellos que han sido retirados
219
Proceso Gestión del Catalogo de Servicios
PROPOSITO Proporcionar y mantener una única fuente consistente de información sobre todos los servicios
operativos y los que están siendo preparados para ser ejecutado operacionalmente Asegurarse de que está ampliamente disponible para aquellos que están autorizados a acceder a él
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Gestión del Catalogo de ServiciosEl proceso responsable de proporcionar y mantener el catálogo de servicios y de garantizar que se encuentra disponible para aquellos que están autorizados a acceder a él
Catalogo de ServiciosBase de datos o documento estructurado con información sobre todos los servicios en vivo de TI, incluidos los disponibles para su despliegue. Es parte del portafolio de servicios y contiene información sobre dos tipos de servicio de TI: servicios de cara al cliente qué son visibles para el negocio; y servicios de soporte y apoyo requeridos por el proveedor de servicios para ofrecer servicios de cara al cliente.
Proceso Gestión del Catalogo de Servicios
Módulo 4: Diseño del Servicio
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Gestión del Catalogo de ServiciosBase de datos o documento estructurado con información sobre todos los servicios en vivo de TI, incluidos los disponibles para su despliegue. Es parte del portafolio de servicios y contiene información sobre dos tipos de servicio de TI: servicios de cara al cliente qué son visibles para el negocio; y servicios de soporte y apoyo requeridos por el proveedor de servicios para ofrecer servicios de cara al cliente.Servicio de cara al cliente Un servicio de TI que es visible para el cliente; normalmente servicios que apoyaron los procesos de negocio del cliente y facilitan uno o más resultados deseados por el cliente. Todos los servicios en vivo de cara al cliente, incluidos los disponibles para su despliegue, se registran en el catálogo de servicios junto con la información visible del cliente sobre entregables, precios, puntos de contacto, pedidos y solicitud de procesos; otros datos: por ejemplo, las relaciones con los servicios de apoyo y otros CIs se registran para su uso interno por parte del proveedor de servicio de TIServicios de apoyo Un servicio que no se utiliza directamente por la empresa, pero que es requerido por el proveedor de servicios de TI para ofrecer servicios de cara al cliente (por ejemplo, un servicio de directorio o un servicio de copia de seguridad). Servicios de apoyo incluyen servicios de TI tan sólo utilizados por el proveedor de servicio de TI. Todos los servicios de apoyo en vivo, incluidos los disponibles para su despliegue, se registran en el catálogo de servicios junto con la información acerca de sus relaciones con los servicios de cara al cliente y otros Cls.
Proceso de Catalogo del Servicios - Alcance
Contribución a la definición de los servicios y paquetes de servicios Desarrollo y mantenimiento de servicios y paquetes de servicios y las descripciones apropiada para
el catálogo de servicios Producción y mantenimiento de un catálogo de servicio preciso Interfaces, dependencias y consistencia entre el catálogo de servicios y el portafolio de servicios
global Interfaces y dependencias en entre todos los servicios y servicios de apoyo en el catálogo de
servicios y el CMS Interfaces y dependencias en entre todos los servicios y componentes de apoyo y elementos de
configuración (CIs) en el catálogo de servicios y el CMS
222
223
2 CATALOGO DE SERVICIOS
¿Qué rol cumple el catálogo de servicios en su organización?¿Puede mencionar algunos ejemplos del contenido del catálogo de servicios de su organización?¿Qué tipo de vista posee la estructura del catálogo de servicios en su organización?
ITILGestión de Niveles de Servicios
Proceso Gestión del Nivel del Servicio
PROPOSITOAsegurar que todos los servicios actuales / planificadas se entregan a objetivos alcanzables acordados Logrado a través de un ciclo constante de negociación, acuerdo, supervisión, presentación de
informes y revisión de los objetivos de servicio de TI y sus logros, y a través de la instigación de acciones para corregir o mejorar el nivel de servicio prestado
225
Gestión de Nivel de ServicioEl proceso responsable por la negociación de SLAs alcanzables y garantizar que se cumplan; responsable de asegurar todos los procesos de gestión de servicios de TI, OLA y contratos de soporte son adecuados para los objetivos de nivel de servicio acordado; supervisa e informa sobre los niveles de servicio, sostener revisiones regulares de servicio con los clientes, Identificar si se requieren mejoras.
Objetivo de Nivel de ServicioUn compromiso documentado en un SLA; basado en los requisitos de nivel de servicio; se necesita para asegurarse de que el servicio cumpla con los objetivos de negocio
Proceso Gestión del Nivel del Servicio - Objetivos
Definir, documentar, acordar, monitorear, medir, reportar y revisar el nivel de los servicios de TI proporcionados; iniciar las medidas correctivas cuando sea apropiado
Proporcionar y mejorar una relación / comunicación con el negocio y los clientes en conjunción con la gestión de relaciones de negocios
Asegurar que metas mensurables específicas se desarrollan para todos los servicios de TI Supervisar y mejorar la satisfacción del cliente con el aumento de la calidad del servicio prestado Asegurar que TI y los clientes tienen una expectativa clara e inequívoca del nivel de servicio que se
entregará Asegurarse que aun cuando se cumplan todos los objetivos acordados, los niveles de servicio
entregados están sujetos a mejora continua, proactiva, y rentable
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Proceso Gestión del Nivel del Servicio - Alcance
El desarrollo de relaciones con el negocio La negociación y el acuerdo de las necesidades y metas actuales, documentación y gestión de SLAs
para todos los servicios operativos y los requisitos y metas futuras, y la documentación y la gestión de los SLR de todos los servicios nuevos o modificados propuestos
Desarrollo y gestión de OLA alineados con los objetivos de SLA Revisión de todos los contratos de proveedores que sustentan y acuerdos con Gestión de
proveedores para asegurar que los objetivos están alineados con los objetivos de los SLA La prevención proactiva de fallas en el servicio, la reducción de riesgos de servicios y la mejora de
la calidad del servicio, en relación con todos los demás procesos Presentación de informes, la gestión de todos los servicios, revisión de brechas / incumplimiento en
SLA Uso y coordinación de SIP para la gestión, planificación y ejecución de todas las mejoras en el
servicio y los procesos
227
Proceso Gestión del Nivel del Servicio – Actividades Clave
1. Determinar, documentar y acordar sobre los SLRs de los servicios, hacer SLAs 2. Monitorear el desempeño del servicio contra SLAs, revisión del servicio e informar3. Realizar revisiones del servicio conducente a mejoras dentro de un SIP general 4. Ayudar con el Catálogo de Servicios de Negocio, mantener las plantillas5. Desarrollar contactos y relaciones, registro y gestión de quejas así como como elogios6. Recolectar, medir y mejorar la satisfacción del cliente7. Revisar SLAs, alcance del servicio y UCs
228
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
Desarrollado para satisfacer las necesidades y expectativas del negocio Proporciona la base para gestionar los servicios / relaciones con clientes El énfasis está en el acuerdo Define la garantía de la entrega de servicio y la utilidad del servicio Formaliza las relaciones basadas en servicios, tanto interna como externamente Normalmente varían considerablemente en el detalle cubierto No se utiliza para gestionar las relaciones externas al menos en un contrato de apoyo Puede que no sea legalmente exigible, sino que represente la buena voluntad y la fe de las partes
firmantes (para SLA independientes)
229
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)Un acuerdo entre el proveedor de servicios de TI y un cliente Un acuerdo de nivel de servicio describe el servicio de TI, documenta los objetivos de nivel de servicio, y especifica las responsabilidades del proveedor de servicios de TI y el cliente Un solo acuerdo puede cubrir múltiples servicios de TI o varios clientes.
Acuerdo de Nivel Operacional (OLA)
Par ejemplo, podría haber un acuerdo de nivel operacional entre: El proveedor de servicios de TI y un departamento de compras para obtener crédito en hardware
en tiempos acordados El Service Desk y un grupo de apoyo para proporcionar tiempos de resolución de incidencias en
tiempos acordados
230
Acuerdo de Nivel Operacional (OLA)Un acuerdo entre el proveedor de servicios de TI y otra parte de la misma organización. Soporta la entrega del proveedor de servicios de servicios de TI a clientes y define los bienes o servicios que se prestarán y las responsabilidades de ambas partes.
Contrato de Apoyo (UC)
El contenido básico de un contrato de apoyo: Condiciones básicas del servicio Descripción y alcance del servicio Los estándares del servicio Rangos de carga de trabajo Información de gestión Responsabilidades y dependencias
231
Contrato de Apoyo (UC)Un contrato entre el proveedor de servicios de TI y un tercero. Los bienes o servicios de terceros que proporciona soporte para la entrega de servicio a un cliente. El contrato de apoyo define objetivos y responsabilidades qué están obligados a cumplir los objetivos de servicio acordados en uno o más acuerdos de nivel de servicio.
Jerarquía de SLM
La relación entre el negocio y sus procesos, servicios, tecnología asociada, servicios de soporte, equipos y los proveedores requeridos para satisfacer sus necesidades
232
Matriz de Monitoreo de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAM)
Usada para monitorear y reportar logros contra Objetivos de Nivel de Servicio Codificada en colores para mostrar cuando los niveles de Servicio acordados se alcanzan, se vieron
afectados, o no se cumplieron en un periodo de a lo menos 12 meses
233
ITILGestión de Cambios
Proceso Gestión de Cambios- Propósito
PROPOSITOPara obtener el valor del el dinero desde los proveedores y proporcionar transparencia, y calidad en el servicio de TI al asegurar que todos los contratos y acuerdos con proveedores apoyar las necesidades del negocio y todos los proveedores cumplen con los compromisos contractuales
235
Gestión de CambioEl proceso responsable de controlar el ciclo de vida de todos los cambios, lo que permite cambios beneficiosos para hacerse con una interrupción mínima para servicios de TI
PROPOSITO
Controlar el ciclo de vida de todos los cambios, lo que permite a cambios beneficiosos hacerse con una interrupción mínima para los servicios de TI
CambioLa adición, modificación o traslado de cualquier cosa que podría tener en efecto en los servicios de TI. El alcance incluye cambios en todas las arquitecturas, procesos, herramientas, métricas y documentación, así como cambios en los servicios de TI y otros elementos de configuración.
Proceso Gestión de Cambios- Objetivos
El propósito del proceso de Gestión de Cambios es asegurar que: Los métodos y procedimientos estandarizados se utilicen para el tratamiento eficiente y rápido de
todos los cambios Todos los cambios en los activos del servicio y en los elementos de configuración se registren en el
Sistema de Gestión de la Configuración Se optimice el riesgo general del negocio.
A la vez: Responder a los requisitos de negocio cambiantes del cliente a la vez que se obtiene el máximo
valor y se reducen las incidencias, interrupciones y remodelaciones Responder a las solicitudes de cambio de TI y del negocio que alinearán los servicios con las
necesidades del negocio
236
Proceso Gestión de Cambios- Alcance
Cambios con impacto significativamente mayor al de los cambios del servicio, por ejemplo, organización departamental, políticas y operaciones de negocio. Estos cambios producirían RFCs para generar cambios críticos en el servicio
Cambios en el ámbito operativo, como reparación de impresoras o de otros componentes de servicios habituales
237
Proceso Gestión de Cambios- Alcance
238
Proceso Gestión de Cambios- Interfaces
239
Proceso Gestión de Cambios – Modelo de Cambio y Flujos de Trabajo
PROPOSITOPara obtener el valor del el dinero desde los proveedores y proporcionar transparencia, y calidad en el servicio de TI al asegurar que todos los contratos y acuerdos con proveedores apoyar las necesidades del negocio y todos los proveedores cumplen con los compromisos contractuales
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Modelo de CambioUna forma repetible de hacer frente a una categoría especial de cambio. Un modelo de cambio define medidas específicas acordadas que serán seguidas por un cambio de esta categoría. Los modelos de cambio pueden ser muy complejos, con muchos pasos que pueden requerir autorización (por ejemplo, versión principal del software) o "puede ser muy simple, sin necesidad de autorización (por ejemplo, restablecimiento de contraseña).
Los modelos de cambio incluyen:
Pasos para manejar el cambio, incluyendo cuestiones y acontecimientos inesperados
Orden de los pasos a tomar, con dependencias o co-procesamiento definidos
Responsabilidades - quién debe hacer qué (incluyendo la identificación de las autoridades de cambio, aquellos que deban autorizar el cambio y que decidirá si se necesita una evaluación formal de cambio)
Escalas de tiempo y umbrales para la finalización de las acciones
Procedimientos de escalamiento - ¿Quién debe ponerse en contacto y cuando?
Proceso Gestión de Cambios – Modelo de Cambio y Flujos de Trabajo
PROPOSITOPara obtener el valor del el dinero desde los proveedores y proporcionar transparencia, y calidad en el servicio de TI al asegurar que todos los contratos y acuerdos con proveedores apoyar las necesidades del negocio y todos los proveedores cumplen con los compromisos contractuales
241
CambioLa adición, modificación o traslado de cualquier cosa que podría tener en efecto en los servicios de TI. El alcance incluye cambios en todas las arquitecturas, procesos, herramientas, métricas y documentación, así como cambios en los servicios de TI y otros elementos de configuración.
Solicitud de Cambio (RFC)Una solicitud de cambio (RFC) es una petición formal para cambiar uno o más elementos de configuración.
Registro de CambioUn registro conteniendo detalles del cambio. Cada cambio registra documentación dentro del ciclo de vida del cambio. Un registro de cambio es creado por cada solicitud de cambio recibida, aún cuando posteriormente sea rechazada.
Proceso Gestión de Cambios – Ejemplos de Tipos de Solicitudes
242
Tipos de Cambio – Estándar, Emergencia y Normal
PROPOSITOPara obtener el valor del el dinero desde los proveedores y proporcionar transparencia, y calidad en el servicio de TI al asegurar que todos los contratos y acuerdos con proveedores apoyar las necesidades del negocio y todos los proveedores cumplen con los compromisos contractuales
243
Cambio Estándar Un cambio estándar es un cambio de un componente de infraestructura o servicio que la Gestión de Cambios debe registrar, pero que presenta un bajo riesgo y tiene autorización previa. Se trata de cambios de rutina, como la actualización de un PC.
Cambio de EmergenciaUn cambio de emergencia se realiza para reparar lo antes posible un fallo en un servicio de TI que tiene un gran impacto negativo sobre el negocio. Si se requiere permiso del Comité de Cambios pero no es posible convocar una reunión, se debe recurrir a una organización más pequeña que tome decisiones de emergencia: el Comité de Cambios de Emergencia(ECAB). Un cambio de emergencia también se debe probar y documentar con el máximo detalle.
Cambio NormalCualquier cambio que no es ni estándar ni de emergencia. Los cambios son siempre categorizados como mayores, significantes o menores.
Proceso Gestión de Cambios – Cambio Normal
244
Las 7 Rs del Cambio
245
Proceso de Gestión de Cambios – Planificación de Remediación
Módulo 5: Transición del Servicio
246
RemediaciónLas medidas adoptadas para recuperarse después de una liberación o cambio fallido. La remediación puede incluir un back-out, la invocación de los planes de continuidad del servicio, u otras acciones diseñadas para permitir que el proceso de negocio continúe
Ningún cambio debe ser aprobado sin tener explícitamente abordado la cuestión de que hacer si no se tiene éxito
Debe haber un plan de vuelta atrás (back out) por cada cambio
Restaurar la organización a su situación inicial
A menudo, volver a cargar de un conjunto baseline de Cls
Si un plan de back-out no es factible, se requiere al enfoque alternativo
Puede requerir una nueva revisión del cambio en caso de fallo
Puede ser tan grave se requiere la invocación de plan de continuidad de negocio de la organización
Proceso de Gestión de Cambios – Propuesta de Cambio
Módulo 5: Transición del Servicio
247
Propuesta de CambioUn documento que incluye una descripción de alto nivel de una introducción potencial de servicios o cambio significativo, junto con un modelo de negocio correspondiente y un programa previsto de ejecución. Propuestas de Cambio son normalmente creados por el proceso de gestión de la portafolio de servicios y se pasan a la gestión del cambio para la autorización. En la gestión del cambio se volverá a ver el impacto potencial sobre otros servicios, en los recursos compartidos, y en el programa general. Una vez que la propuesta de cambio ha sido autorizado, la gestión de la portafolio de servicios agendará el cambio
Una propuesta de cambio incluye:
Descripción de alto nivel del nuevo, cambiado o retirado de servicio, incluyendo los resultados de negocio a ser apoyado, y utilidad y garantía que debe proporcionarse
Caso de negocio completo: Riesgos, problemas, alternativa, presupuesto, expectativas de financiamiento
Un esquema para el diseño e implementación del cambio
Encuestas del Assessment
Contenidos
• Fases del Assessment
• El Portal y las Encuestas
• Encuestas de Actividad
• Encuestas de Capacidad
Fases del Assessment
250Módulo 7: Estructura del Assessment
Alineamiento
• Identificación de Stakeholder
• Alineamiento de Metas
• Evaluación de Capacidad
• Evaluación de Actividad
Seminario
• Conocimiento de los Procesos Actuales
• Conocimiento de los Procesos de Mejor Práctica
• Sensibilización de las Encuestas
Difusión
• Distribución de las encuestas
Resultados
• Revisión de Resultados
• Presentación de RoadMap
Necesidades de los Stakeholders
Dirigen
Realización de Beneficios
Optimización del Riesgo
Optimización de los Recursos
OBJETIVO DE GOBIERNO: LA CREACION DE VALOR
Resolución de Necesidades
Evaluación de la
Capacidad
Evaluación de la
Capacidad
Evaluación de la
Actividad
Evaluación de los Procesos
El Portal
253Módulo 7: Estructura del Assessment
https://sites.google.com/a/cetiuc.cl/smart/
Las Encuestas
254Módulo 7: Estructura del Assessment
Encuestas
Actividades
Capacidades
• Preguntas del Tipo Si/No• Miden las Actividades del Proceso• Alrededor de 45 preguntas
• Afirmaciones con Acuerdo/Desacuerdo
• Miden las Capacidades del Proceso• Alrededor de 15 afirmaciones con 5
secciones cada una
• Se deben contestar TODAS las encuestas• Se deben responder TODAS las preguntas• Para responderlas se requieren los conceptos
del Seminario• Mientras mas personas respondan, mejora la
representación en la respuesta• Cada encuesta requiere del orden de 20
minutos para ser respondida• Una vez iniciada la encuesta, se debe terminar,
no es posible grabar resultados• Una vez respondida la encuesta llega un correo
de confirmación• Si es necesario, se puede responder mas de
una vez la encuesta• En cada encuesta se debe indicar el Nombre y
el Correo al cual enviar la confirmación• Solo se procesan encuestas válidas
• 9 Encuestas en Total• 5 Encuestas de Actividades• 4 Encuestas de Capacidad
Encuestas de Actividades
255Módulo 7: Estructura del Assessment
Miden cuánto cumple el proceso con la práctica en cuanto a las actividades que se deben desarrollar.
Miden que tanto del proceso se realiza en torno a la práctica
Son en total 5 Encuestas
Son del tipo Si/No.
No existen puntos intermedios: Es o No Es.
Gestión de Nivel de Servicio
Gestión de Cambios
Service DeskGestión de Incidentes
Gestión de Problemas
Gestión de Versiones
Encuestas de Actividades
256Módulo 7: Estructura del Assessment
Secciones de la EncuestaA. Pre-RequisitosB. Intención de la Administración y
OrganizaciónC. Capacidad de ProcesoD. Integración InternaE. ProductoF. Control de CalidadG. Información de GestiónH. Integración ExternaI. Interfaz de Cliente
Encuestas de Actividades
257Módulo 7: Estructura del Assessment
A. Pre Requisitos• Miden si el proceso cumple con lo mínimo
necesario para ser descrito como tal
Encuestas de Actividades
258Módulo 7: Estructura del Assessment
B. Intención de la Administración y Organización• Miden si el Proceso cuenta con las bases
mínimas para su desarrollo
Encuestas de Actividades
259Módulo 7: Estructura del Assessment
C. Capacidad de Proceso• Miden si el Proceso desarrolla las actividades
necesarias para su cumplimiento en cuanto a mejor práctica
Encuestas de Actividades
260Módulo 7: Estructura del Assessment
D. Integración Interna• Miden si el Proceso cumple con la
información de control interna necesaria de acuerdo a la mejor práctica
Encuestas de Actividades
261Módulo 7: Estructura del Assessment
E. Producto• Miden si el Proceso entrega, desde el
perspectiva de las actividades, los productos de trabajo de la práctica
Encuestas de Actividades
262Módulo 7: Estructura del Assessment
F. Control de Calidad• Miden si el Proceso cuenta, desde el
perspectiva de las actividades, con los controles indicados en la práctica
Encuestas de Actividades
263Módulo 7: Estructura del Assessment
G. Información de Gestión• Miden si el Proceso cuenta, desde el
perspectiva de las actividades, con la información de gestión descrita en la práctica
Encuestas de Actividades
264Módulo 7: Estructura del Assessment
H. Integración Externa• Miden si el Proceso se relaciona con los
restantes procesos descritos en la práctica
Encuestas de Actividades
265Módulo 7: Estructura del Assessment
I. Interfaz de Cliente• Miden si el Proceso tiene la visibilidad
adecuada desde el punto de vista del Cliente
Encuestas de Capacidad
266Módulo 7: Estructura del Assessment
Miden la madurez del proceso en cuanto a los controles y habilitadores que se requiere desde el punto de vista del cumplimiento normativo
Miden que tanto del proceso tiene la capacidad para seguir desarrollándose
Son en total 4 Encuestas
Son del Tipo Likert de 5 puntos, en base a afirmaciones con varios grados de posibles respuesta:a) En Completo Desacuerdob) En Desacuerdoc) Ni en Desacuerdo ni en Acuerdod) De Acuerdoe) Completamente de Acuerdo
Se debe responder de manera consistente
Gestionar las Peticiones y los Incidentes del
Servicio
Gestionar los Acuerdos de
Servicio
Gestionar los Cambios
Gestionar los Problemas
Gestionar el Cambio y la Transición
Encuestas de Capacidad
267Módulo 7: Estructura del Assessment
Secciones de la Encuesta1. Logro de Objetivo2. Resultados del Proceso3. Gestión del Rendimiento4. Existencia de Productos de Trabajo5. Gestión de Productos de Trabajo6. Definición del Proceso7. Despliegue del Proceso8. Medición del Proceso9. Control del Proceso10. Innovación del Proceso11. Optimización del Proceso
Encuestas de Capacidad
268Módulo 7: Estructura del Assessment
1. Logro de ObjetivosDetermina la madurez en cuanto a la existencia y definición de objetivos del proceso
Encuestas de Capacidad
269Módulo 7: Estructura del Assessment
2. Resultados del ProcesoDetermina la madurez en cuanto al cumplimiento del propósito de la práctica del procesos
Encuestas de Capacidad
270Módulo 7: Estructura del Assessment
3. Gestión del RendimientoDetermina la madurez en cuanto al cumplimiento de la administración del rendimiento del proceso
Encuestas de Capacidad
271Módulo 7: Estructura del Assessment
4. Productos de TrabajoDetermina la madurez en cuanto al cumplimiento de los productos de trabajo del proceso
Encuestas de Capacidad
272Módulo 7: Estructura del Assessment
5. Gestión de los Productos de TrabajoDetermina la madurez en cuanto a la administración de los productos de trabajo del proceso
Encuestas de Capacidad
273Módulo 7: Estructura del Assessment
6. Definición del ProcesoDetermina el grado en el cual se mantiene un proceso estándar para apoyar el despliegue del proceso definido
Encuestas de Capacidad
274Módulo 7: Estructura del Assessment
7. Despliegue del ProcesoDetermina el grado en el cual el proceso estándar se despliega con eficacia como un proceso definido para lograr sus resultados de proceso.
Encuestas de Capacidad
275Módulo 7: Estructura del Assessment
8. Medición del ProcesoDetermina el grado en el cual se usan los resultados de las mediciones para asegurar que el rendimiento del proceso apoya el logro de los objetivos de rendimiento de los procesos relevantes en apoyo a los objetivos de negocio definidos
Encuestas de Capacidad
276Módulo 7: Estructura del Assessment
9. Control del ProcesoDetermina el grado en que el proceso es gestionado cuantitativamente para producir un proceso que es estable, capaz y predecible dentro de límites definidos.
Encuestas de Capacidad
277Módulo 7: Estructura del Assessment
10. Innovación del ProcesoDetermina el grado en que los cambios en el proceso son identificadas a partir del análisis de las causas comunes de la variación en el rendimiento, y de las investigaciones de enfoques innovadores para la definición e implementación del proceso
Encuestas de Capacidad
278Módulo 7: Estructura del Assessment
11. Innovación del ProcesoDetermina el grado en que los cambios a la definición, gestión y ejecución del proceso resulta en un impacto efectivo que logre los objetivos relevantes de mejora de procesos
Plazos
279Módulo 7: Estructura del Assessment
Encuestas
Actividades
Capacidades
• 6 Encuestas• Tiempo estimado de máximo 2 horas
• 5 Encuestas• Tiempo estimado máximo de 2 horas
• Se deben contestar TODAS las encuestas• Se deben responder TODAS las preguntas• Se debe realizar lo anterior en un plazo máximo
de la semana actual• Si tienen algún tipo de duda:
eMail:[email protected]
WhatsApp/SMS/Mensaje de Voz:+569 9318 6232
• 11 Encuestas en Total• Tiempo estimado máximo de 4 horas
https://sites.google.com/a/cetiuc.cl/smart/
Smart IT ScanCierre
Contenidos• Revisión de Objetivos
• Preguntas
• Check Out
• Reconocer el proceso de Smart IT Scan ITIL
• Identificar las metas del negocio
• Identificado las metas de TI
• Relacionar las metas del negocio y las de TI con metas genéricas estándares
• Identificar las prácticas estándares en TI
• Clarificar que se persigue con ITIL y como se estructura
• Definir los responsables de los procesos que se evaluarán
• Profundizar en los procesos relevantes de ITIL
¿Qué hemos estado
haciendo?
Al término de esta sesión:
• Seremos capaces de reconocer el proceso de Smart IT Scan ITIL
• Habremos identificado las metas del negocio
• Habremos identificado las metas de TI
• Habremos relacionado las metas del negocio y las de TI con metas genéricas estándares
• Seremos capaces de identificar las prácticas estándares en TI
• Habremos entendido que se persigue con ITIL y como se estructura
• Habremos definido los responsables de los procesos que se evaluarán
• Habremos conocido los procesos centrales que se evaluarán
• Tendremos claridad de lo que deberemos realizar para terminar la Evaluación
Revisión de Objetivos
Recordatorio de las Fases del Assessment
284Módulo 7: Estructura del Assessment
Alineamiento
• Identificación de Stakeholder
• Alineamiento de Metas
• Evaluación de Capacidad
• Evaluación de Actividad
Seminario
• Conocimiento de los Procesos Actuales
• Conocimiento de los Procesos de Mejor Práctica
• Sensibilización de las Encuestas
Difusión
• Distribución de las encuestas
Resultados
• Revisión de Resultados
• Presentación de RoadMap
¿Cuáles son las etapas?
Alineamiento y Gobierno
Seminario ITIL
Encuestas de Evaluación
Presentación Final
El cliente entrega antecedentes de interés para determinar alineamiento entre TI y el Negocio. Se analiza la agenda de la reunión inicial y se define la lista de stakeholders
Seminario de fundamentos ITIL para ayudar a comprender el alcance de las preguntas de las encuestas de autoevaluación (*)
El Cliente responde las encuestas de Evaluación con apoyo a distancia del consultor
Presentación y discusión del informe final con el equipo de IT e Incorporación de observaciones
HorasCliente Consultor
2
-
4
(*) Incluye solo los temas del Assessment
Análisis de Encuestase Informe Final
Análisis de las encuestas, diagnóstico de Madurez, brechas y confección Roadmap de mejoras
16
24
4
2
-
22
¿Preguntas? ¿Respuesta conocida?
Responder
Indicar que lamentablemente se acabó el tiempo de la
presentación
Agradecer a la Audiencia
Cerrar la Presentación
Check Out
• ¿Cómo me voy de esta Sesión?• ¿Se cumplieron mis
expectativas?• ¿Tengo alguna sugerencia de
mejora?