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PROGRAMAS
CORPORATIVOSDiseñando experiencias de aprendizaje a la medida para
organizaciones
Planificación Estratégica
Cómo llevar metodología del BSC un paso
más allá
Willem F. Schol 09/2015
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
• Ingeniero comercial de Syracuse University, NY
• Consultor y Director de empresas en Chile y Perú
• Mas de 35 años de experiencia en Vice Presidencias y cargos
gerenciales a nivel internacional (Chile, Perú, Venezuela,
LATAM, USA, Europa)
• Trabajado y dirigido operaciones locales y regionales en P&G,
Clorox, Coca Cola (TMMC) y Shell (PQS)
Willem F. ScholDirector & Consultor I XPGConsultNet( 562 2725-5323 (office) I ( 569 9432-7444 (cel)Email [email protected]
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Objetivos del Curso
• Entender la importancia de una buena planificación estratégica
• Entender como llevar adelante el proceso de planificación
estratégica
• Conocer una herramienta de planificación estratégica que sirva
como Mapa de Ruta
Origen, definición, importancia
de Planificación Estratégica
7:00
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Alfred Chandler
estrategia de
largo plazo
Early 1950’s
1957
alineamiento
factores
internos y
externos
Philip Selznick
1964
gap analysis,
gap reducing
actions
Igor Ansoff
Peter Drucker
management
by objectives
Late 1950’s
Robert Kaplan &
David Norton
medición términos
visión y estrategias
1992
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
…. el proceso de materializar en un buen plan de largo plazo,
el entendimiento que una organización debe tener y decisiones
que debe tomar en relación a “dónde está el negocio y el por
qué de ello”, “dónde se quiere llegar para ganar en el
mercado” y “cómo hacerlo creando una ventaja sostenible y
valor superior a la competencia”
… una buena definición podría ser
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
1. Cuál es nuestra aspiración ganadora?
2. Dónde vamos a jugar?
3. Cómo vamos a ganar?
4. Qué capacidades claves tener?
5. Qué sistemas tener?
… es la respuesta a las preguntas de
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… es todo sobre la toma de decisiones
correctas,
oportunamente
con determinación
Importancia
de Planificación Estratégica
7:20
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… provee bases para lenguaje común
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… alinear a la organización detrás
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… hacer la diferencia en resultados
• Gana una, pierde otra
• Competencia socava
estructura y rentabilidad
• Más de una exitosa
• Expande base consumidores,
necesidades satisfechas y
potencial de valor creado
2350
- 4350
Base estrategia
Head to head
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… decisiones que deben considerar
• Resultados marcan diferencia
(transformación, rentabilidad)
• Estructura industria
(Kodak, Tuberías)
• Posicionamiento estratégico
(Apple, telefonía móvil)
Falencias, trampas en el proceso
de Planificación Estratégica
7:40
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… NO entender al Shopper o Consumidor
o Necesidades
o Valor vs costo
o Consumidor o Shopper
o Canales actuales vs
nuevos
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… NO conocer y anticipar a la competencia
o Su aspiración ganadora
o Estrategias para ganar
o Capacidades, debilidades
o Estructura, organización
o Estrategias creen valor
o Acciones dirigidas,
oportunas
o Ventajas competitivas
o Cambiando reglas de juego
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… NO estimar factores internos/externos
o Recursos, equipos, procesos
o Tiempos, análisis, rutas
o Gobierno
o Comunidad
o Coordinación, controles
o Inflexibilidad
o Comunicación stakeholder
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… NO movilizar a la organización
• Compromiso vs recursos, involucramiento
• Seguimiento implementación plan, presupuestos, análisis
• Alineamiento, compromiso, incentivos (resistencia
cambio)
• Sinergias UN`s, Funciones, Servicios compartidos
• Términos operacionales (Objetivos, Metas, KPI`s)
• Propiedad del Plan
… NO lograr una
visión completa de
dónde esta
el negocio
y el por qué de ello
por falta de un buen
diagnóstico
Creer
que el
proceso
es fácil,
rápido
Creer
que el
proceso
es fácil,
rápido
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Fuerte orientación
a la acción,
al “hacer”
El proceso
de Planificación Estratégica
8:30
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Cual es nuestra aspiración ganadora?
Donde vamos a jugar?
Como vamos a ganar?
Que capacidades
debemos tener?
Que sistemas requerimos
tener?
… proceso integrado de decisiones
• Contexto
• Influencia
• Alineamiento
• Compromiso
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… ejemplo proceso integrado decisiones
• Empresa que diseña, fabrica y vende ropa de tenis
• Aspira crear fanáticos de la marca para hacer una diferencia en
el mundo y hacer dinero con ello
• Elige jugar en tiendas propias con ropa deportiva para mujeres
• Decide ganar en base a calidad y estilo produciendo prendas
de tenis técnicamente superiores (ajuste, flexibilidad, desgaste,
absorción de humedad, etc) y consideradas “cool”
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
• Da vuelta rápida a inventario para crear sensación de
exclusividad y escasez
• Atrae a clientes a tienda con personal experimentado
• Define capacidades claves para ganar como diseño de
producto y tienda, servicio al cliente, experiencia en cadena de
suministro
• Crea procesos de diseño y sistemas de abastecimiento,
capacitación y de gestión logística
• Todas estas decisiones se toman a nivel gerencial
… ejemplo proceso integrado decisiones
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Aspiración ganadora Donde
jugar Como ganar
Capacidades
Sistemas
… proceso cascada de decisiones
Aspiración ganadora Donde
jugar Como ganar
Capacidades
SistemasAspiración ganadora Donde
jugar Como ganar
Capacidades
Sistemas
Nivel
Corporativo
Nivel Unidad
Negocio
Nivel
Funcional
• Magnitud
• Limitaciones
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
• Consideremos ahora el vendedor en la tienda principal
• Define ganar como ser el mejor vendedor en la tienda y tener
clientes encantados con su servicio
• Decide dónde jugar en base a clientes que entran a tienda pero
dándose cuenta que hay tipos de clientes, momentos del día o
partes de tienda donde mejor puede aprovechar sus habilidades
• Decide como jugar en base a ganar con 1) clientes nuevos en el
tenis e intimidados por variedad de opciones, 2) personas que
buscan prendas por moda, no para competir
… ejemplo proceso integrado decisiones
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
• Decide desarrollar sus capacidades en términos de lograr una
comunicación clara, comprender especificaciones técnicas y
practicar el tenis
• Ella construye sus propios sistemas de gestión como contar
con un ayuda memorias con productos y estilos que debe
vender y un directorio de clubes de tenis favoritos y de sus
instructores
… ejemplo proceso integrado decisiones
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… ejemplo diferencias en limitaciones
Limitación de decisiones
CEO
• Superiores
• Clientes
• Competencia
• Mercado de capital
• Reservas de caja
• Directorio
Ejecutivo Ventas
Naturaleza de decisiones
• Mayor complejidad
• Mayor alcance
• Menor complejidad
• Menor alcance
… qué es una aspiración ganadora?
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… una aspiración ganadora
• Define el futuro ideal y propósito de empresa
• Define alcance y alinea actividades desde perspectiva de con
quien y ante quien ganar (smartphones, cuidado piel)
• Foco en consumidores y clientes
• Revisada y afinada
• Decisiones difíciles, esfuerzo e inversión
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… algunos buenos ejemplos
“Inspirar y nutrir el espíritu humano - una
persona, una taza, un barrio a la vez”
“Ser el lugar y manera favorita de comer de
nuestros clientes alrededor del mundo”
“Traer inspiración e innovación a cada atleta*”
* Si tienes un cuerpo eres un atleta
Crear fanáticos de la
marca para hacer una
diferencia en el mundo
y hacer dinero con ello
… por qué es importante definir
donde debemos jugar?
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… donde debemos jugar
• Conjunto de decisiones dan foco, parte de corazón del plan
• Campo competitivo (mercados, clientes, consumidores, canales,
categorías de productos, etapa(s) integración vertical)
• Mismas consideraciones, grados amplitud-peso-contexto
distintos
• Partir con competencia en mente
• Elecciones pasadas no son razón de permanencia
• Imaginar nuevo donde, indagar a fondo, cambiar
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… algunos buenos ejemplos
Geografía - Podría construir negocio de Billón de
dólares en Norte América
Categorías - Podría jugar en papel toalla, higiénicos y faciales
donde foco en innovación, valor agregado la podían hacer rentable
Segmentos – Podría enfocarse en 3 consumidores distintos, los
que buscan absorción y resistencia (tradicional), sensación uso
producto tela (extra suave) y economía con resistencia (básico)
Canales - Podría aprovechar su fortaleza de go-to-market con foco
en Supermercados, almacenes, farmacias y clubes de compra
Elige jugar en tiendas
propias con ropa
deportiva para mujeres
… por qué es importante definir
como debemos jugar para ganar?
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
• Forma de jugar define decisiones para ganar en campo de juego
• Decisiones basadas en ventajas competitivas propias y
sostenibles
• Decisiones deben fluir desde y reforzarse una con otra
• Decisiones adecuadas a empresa, muy difícil de copiar (Zara)
• No existe sola forma de ganar ni decisión dure toda la vida (Dell)
… cómo debemos jugar para ganar
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… dos caminos que considerar
Ventaja
competitiva
sostenible
L
O
W
C
O
S
T
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
C
I
O
N
• Entendimiento
costos/cost
drivers
• Reducción
costos
• Sacrificio de
algunos
clientes
• Compromiso a
estandarización
• Entendimiento
consumidores y
clientes
• Construcción
de marca
• Cuidado de
clientes
• Compromiso
con innovación
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… como jugar centrándose en el Cliente
• Redefinición de cómo segmentar a sus clientes objetivo
• Entendiendo mejor a clientes, definir sus necesidades especificas
• Re-entrenando, motivando a escuchar y observar a sus clientes
• Re-estructurando a empresa (responsabilidad por grupo clientes
• Bajando autoridad en toma de decisiones
• Ayudando proveedores en desarrollo nuevos productos (DVD Jill)
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
“Barry”, profesional afluente, ultima
tecnología, mejor servicio posible “Buzz”, hombre joven y activo,
tecnología y entretención
“Ray”, hombre de familia,
tecnología para mejorar su vida
y de la familia
“Jill”, ama de casa y madre,
tecnología y entretención
para mejorar estilo de vida
“Terry”, profesional independiente
… como jugar centrándose en el Cliente
… ganar en base a calidad y estilo
produciendo prendas de tenis
técnicamente superiores (ajuste,
flexibilidad, desgaste, absorción de
humedad, etc) y consideradas “cool”
… vuelta rápida a inventario para crear
sensación de exclusividad, escasez
… atrae a clientes a tienda con personal
experimentado
… qué capacidades desarrollar
para ganar?
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… Capacidades claves que tener
• Deben fluir desde el corazón del plan estratégico
• Permiten a organización llevar a vida decisiones de dónde
jugar; cómo jugar para ganar
• Rango de capacidades es amplio y diverso, sólo unas pocas
son fundamentales para ganar en los lugares y forma elegidas
• Reflejadas en mapa de actividades y competencias criticas
para apuntalar las decisiones de donde jugar y cómo
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
• Comprensión profunda de Consumidores, Shoppers
• Innovación
• Construcción de marca
• Habilidad para llegar al mercado
• Escala global
… el caso
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Global
business
services
… herramienta mapeo de capacidades
Brand
building
Consumer
Understanding
Innovation
Scale
Go to market
capabilities
Desig
n
Brand
building
framewor
k
Consume
r
researchLeadershi
p culture
Agency
relationship
s
Global
purchasin
g
Customer
teams
GBU/MD
O
structure Shopper
marketing
Globally
distributed
R&D
Consumer
driven
measuremen
t systems
Connect &
develop
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
• Modelo probado / know how de negocio de Jugos
• Escala de negocio en categoría de jugos
• Escala global de Coca Cola
• Modelo arquitectura de marca exitoso
• Sistema embotellador (Go to market)
… el caso
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Total Juice
Business
Model
Kids
Models
Teens
Models
AFD’s
Models
R&D
Capabilit
y
Brand Building
Framework
Consume
r
Research
Leadershi
p Culture
Brand
Building
Agency
Relationships
Shopper
Marketing
Bottler
SystemLocal Sales
TeamsCustomer
Teams
Raw
Material
Sourcing
Lead Country
Capabilities
Regional
Structure
Global
Business
ServicesRegional & Local
Structure
Concentrate
Sourcing
Packaging
Material Sourcing
White Market
Areas Presence
Global
Brands
Go to Market
Capabilities
KO
Scale
TMMC
Scale
… herramienta mapeo de capacidades
Define capacidades claves
para ganar como diseño de
producto y tienda, servicio
al cliente, experiencia en
cadena de suministro
… qué sistemas administrativos /
gerenciales se requieren tener?
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Sistemas para formular, refinar,
comunicar estrategia
Revisionesestratégicas
Herramientas
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Sistemas para apoyar e invertir en sus
principales capacidades
Nuevas
metodologías de
investigación de
mercado para
comprensión
Consumidor
Sistemas para
fomentar
innovación
abierta (C&D)
Brand building
framework como
herramienta
Construcción
de Marca
Nuevas formas de
hacer negocios con
clientes,
proveedores y hasta
competencia (Go to
Market)
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Crea procesos de diseño y sistemas de
abastecimiento, capacitación y de gestión
logística (nivel gerencial)
Construye sistemas de gestión como ayuda
memorias con productos y estilos y
directorio de clubes de tenis favoritos y de
sus instructores (nivel vendedor)
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Recuerde preguntarse !!!
Ha definido que significa ganar, tiene clara su aspiración
ganadora?
Ha decidido donde puede jugar para ganar (y donde no hacerlo)?
Ha determinado como va a ganar donde ha decidido hacerlo?
Ha identificado y determinado las capacidades claves que construir
para hacer viables sus decisiones de donde jugar y como ganar?
Son sus sistemas y métricas claves capaces de apoyar sus 4 otras
decisiones estratégicas?
Ejercicio
Planificación Estratégica
9:15
6:45
11:45
Instrucciones
• Cada uno trabaja en preparar las respuestas a las 5
preguntas claves
• Cada uno presenta su trabajo al resto de grupo de
modo de recibir feedback utilizando checklist
• Pueden acceder a ejemplo en banner OMEA de sitio
XPGConsultNet.com, usuario Icare, clave Icare
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Cual es la aspiración ganadora
de su empresa o negocio?
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
………………………………….………………………
…………..
…………………………………………………………
………………………….………………………………
…..
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Cual es la definición de “donde jugar”
de su empresa o negocio?
…………………………………………………………
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…………………………………………………………
………………………………….………………………
…………..
…………………………………………………………
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…..
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… y de “donde NO” debemos jugar
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
………………………………….………………………
…………..
…………………………………………………………
………………………….………………………………
…..
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Cual es la definición de “como jugar”
de su empresa o negocio?
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
………………………………….………………………
…………..
…………………………………………………………
………………………….………………………………
…..
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Cuales son las principales capacidades
claves que su empresa debe tener?
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
………………………………….………………………
…………..
…………………………………………………………
………………………….………………………………
…..
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Que sistemas administrativos requiere
tener su empresa?
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
………………………………….………………………
…………..
…………………………………………………………
………………………….………………………………
…..
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Checklist
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Checklist
Los pasos en el proceso
de Planificación Estratégica
8:00
pasos # 1 y 2
… son todo sobre hacer un muy buen
diagnóstico de donde esta el negocio,
donde podría estar y el porque de ello
… paso # 1
• Industria
• Negocio
• Cliente
• Consumidor
• Competencia
• Organización
• Interna
• Externa
• Presente
• Futuro
paso
# 2
… requiere ANALIZAR
• Fortalezas
• Oportunidades
• Necesidades
• Riesgos
• Aprendizajes
• Problemas
• Corporativa
• Areas Negocio
• Funciones
• Herramientas
• Información
• Conclusiones
• Insights
… es todo sobre llegar a nuestra
Aspiración Ganadora
… paso # 3
… requiere DEFINIR
• Visión Presente
• Visión Futuro
• Enfasis estratégico
• Drivers
• Aspiración Ganadora
• Destino
• Valores
… paso # 4
… es todo sobre decidir donde jugar
y como jugar para ganar
• Definir
opciones
• Analizar
opciones
• Seleccionar
estrategias
• Traducirlas
a acciones
• Enfasis estratégico vs foco ejecucional
• Balance cambio vs continuidad
• Herramientas
… requiere
• Industria
• Consumidor y Clientes
• Posición relativa
• Competencia
… pasos # 5 y # 6
… son todo sobre decidir las capacidades
que potenciar y cuales desarrollar
paso
# 5
… requiere REVISAR
• Entendimiento
• Alineamiento
• Compromiso
• Balance apropiado
• Objetivos vs Metas
• Metas vs Estrategias
• Estrategias vs Acciones
• Oportunidades correctas
• Probabilidades acotadas
• Herramientas
• Comunicación
• Ejecución
• Ajustes
• Excelencia en ejecución
• Medición avances
• Strategic Inflection Points
… paso # 7
… es todo sobre evaluar avances hechos… es todo sobre evaluar avances hechos
… requiere EVALUAR
• Resultados
• Cambios externos
• Cambios internos
• Aprendizajes
• Reiniciar proceso
La Implementación Estratégica
8:40
N – 769. Ponderado por la representación regional en el producto interno bruto global (Asia, 21.7 por ciento; Europa, 35.1 por ciento; los
Estados Unidos, 28 por ciento; y otros, 15.2 por ciento). Datos del PIB global del Fondo Monetario Internacional, Base de Datos de la
Perspectiva Económica Mundial, Setiembre 2006.
… ejecución de estrategia es desafío # 1 y
# 3 de CEO`s
1 Excelencia en la ejecución 38.4%
2 Crecimiento constante y sostenible 36.8
3 Ejecución consistente de la estrategia por la alta dirección 31.8
4 Crecimiento de las utilidades 28.4
5 Encontrar talento calificado de gestión 27.2
6 Lealtad de clientes / retención 26.3
7 Rapidez, flexibilidad, adaptabilidad para el cambio 25.4
8 Reputación corporativa 23.7
9 Estimular la innovación / creatividad/ 18.7posibilitar el emprendimiento
10 Rapidez hacia el mercado 18.2
Top 10 - Desafíos GeneralesRankingRelativo
Cita como el desafío de “mayor preocupación”
¿Posee un proceso de ejecución estratégica formal?
Describa el desempeño actual de su organización.
Si No
(54%) (46%)
….Tenemos resultados sobresalientes
…nos estamos desempeñando mejor que nuestro grupo de
pares
Sub-Total
12%
58%
70%
7%
20%
27%
…desempeñando en igual nivel que nuestro grupo de pares.
…desempeñando en un nivel inferior a nuestro grupo de pares.
…no nos desempeñamos en un nivel sustentable
Sub-Total
18%
9%
3%
30%
30%
27%
16%
73%
Ganadores
Perdedores
proceso de ejecución formal hace diferencia
Fuente: Investigación BSCol (Encuesta sobre 143 profesionales de la Gestión del Desempeño, preparado por la comunidad en línea de BSCol, Marzo 2006)
La mayoría de organizaciones tienen
problemas ejecutando su estrategia
10%90%
% estrategias bien formuladas ejecutadas de forma efectiva
- Fortune Magazine
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… problemas se deben a que
• Gerentes entrenados para planificar, no para ejecutar
• Gerentes creen que implementación se debe dejar a
empleados de niveles mas bajos
• La ejecución usualmente toma mas tiempo que el que
toma la formulación de la estrategia
• La implementación estratégica siempre involucra a
màs gente que la formulación estratégica
… Pero que es
implementación
estratégica?
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… la implementación estratégica implica un
proceso disciplinado o set lógico de actividades
conectadas que le permiten a una Organización a
hacer de la implementación de su estrategia una
fuente de ventaja competitiva en si
… una buena definición podría ser
… como contar
con un proceso
de ejecución
formal que haga
la diferencia ?
Cultura
Change
Management
Controles
Incentivos
Information
Sharing &
Coordinación
Estructura
Organizaciona
l
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… Business Blocks en que construir
Comportamientos
esenciales de Lideres
Organización
Bases para Cambio
Cultural
Tener gente correcta
en posición correcta
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… procesos importantes en ejecución
People
Operations
Strategy
Qué es lo que más importa en la
implementación estratégica?
De acuerdo a encuesta de The Economist
… ranking de que es lo mas importante
• Todos tengan buena idea de decisiones y acciones por las que
serán responsables
• Una vez tomadas las decisiones sean rara vez repensadas
• Información fluya libremente a través de fronteras
organizacionales
• Gerentes de línea tengan acceso a métricas necesarias para
medir factores claves de sus negocios
• Gerentes primeras líneas se involucren en decisiones operativas
• Mensajes conflictivos sean raramente enviados al mercado
• El programa de evaluación de desempeño sea capaz de
diferenciar entre top, average y weak performers
… ranking de que es lo mas importante
• Capacidad de cumplir con compromisos de desempeño influya
fuertemente en ascensos y compensación
• Sea más preciso describir la cultura de la organización como
“persuadir y convencer” en lugar de “mandar y controlar”
• Staff corporativo se pueda apoyar a UN’s en lugar de auditarlas
• Ascensos puedan ser laterales mejorando desarrollo profesional
• Empleados top puedan esperar ascensos con mayor frecuencia
• Además del tema compensación haya muchos otros factores
que contribuyan a motivar a las personas a hacer un buen trabajo
OMEA ©, una herramienta
en el proceso de Planificación Estratégica
9:00
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Una práctica herramienta que en una sola página
grafica, describe y comunica a la organización los
Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones
que la empresa llevará adelante con
énfasis estratégico a próximos 5 años y
enfoque ejecucional a los próximos 12 meses
… que es OMEA©
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
• Cascadea Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones a
organización
• Top down approach para alinear a la organización
• Da respuesta a 4 preguntas claves:
o Cual es nuestra aspiración ganadora?
o Donde vamos a jugar y como vamos a ganar?
o Que capacidades claves debemos tener?
o Que sistemas requerimos tener?
• Construye organización alineada, comprometida y apasionada
• El output final es simple y conciso, en una sola pagina
… como funciona el OMEA©
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… ambos tienen en común
• Método para medir actividades en términos de visión y estrategias
• Visión global del funcionamiento de un negocio
• Centran en métricas de rendimiento importantes que impulsan
éxito
• Equilibran perspectiva completa del negocio
o Financieras – medidas que reflejen rendimiento financiero
o Cliente - medidas que tengan impacto directo en los clientes
o Proceso - medidas reflejan rendimiento de procesos claves
o Aprendizaje - medidas que describen curva de aprendizaje
• Metas organizacionales se dividen en objetivos orientados a tareas
… un ejemplo de OMEA
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… el OMEA© en resumen
Declaración de aspiración ganadora que se quiere lograr
Objetivos Metas Estrategias Acciones
Destino
Expresión
cuantitativa
de progreso
hacia logro
del destino
KPI’s que
monitorear
para medir
progreso
hacia logro
de objetivos
Expresión
del como
lograr los
objetivos
Definición
de
actividades
para que
estrategia
se cumpla
PalabrasPalabrasPalabras y #’s #’s
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… OMEA© parte por definir el Destino
• Declaración de aspiración ganadora que se quiere lograr
• Definición de “donde se quiere llegar con el Negocio”
• Frase corta, clara de la que se origina el resto del OMEA
• No es necesariamente la Visión o Misión de la empresa
Test
o Es aspiracional / motivante
o Es simple / claro
o Es alcanzable
… un ejemplo de OMEA
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
Destino de Recalcine
Ser el primer laboratorio latinoamericano con presencia
global e investigación propia
Importancia de “primer laboratorio latinoamericano“
• No había tal, se podía llegar a ser primero
Importancia de “presencia global“
• En industria global se requerirá competir como tal
Importancia de “investigación propia“
• Sin ella no seria competitiva, no lograría ser exitosa/rentable
… ejemplo de destino
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… O por Objetivos
• Expresión cuantitativa de resultados que alcanzar
• Describen peldaños hacia el logro del Destino
• Generalmente tienen alcance de 3 a 5 años
• Por lo general objetivos en OMEA se relacionan con:
o gestión financiera (ej. Ventas, Utilidad, ROE, etc)
o gestión operativa y/o gestión comercial
o gestión organizacional en que se debe trabajar
Test
o Es específico
o Es alcanzable
o Es medible
o Es compatible
… un ejemplo de OMEA
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… M por Metas
• Reflejan el como los objetivos se materializarán en KPI’s
específicos que en conjunto hacen objetivos alcanzables
• KPI’s y números que representan las medidas relevantes
que monitorear
Test
o Es específico
o Es alcanzable
o Es compatible
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… las Metas en el OMEA©
• Tienen directa relación con las estrategias dado que reflejan,
año a año, la velocidad con que estas estrategias se verán
materializadas en resultados tangibles y concretos
• Es importante lograr un balance óptimo del nivel de apertura de
metas en relación a los objetivos y estrategias en el OMEA©
• Deben alinearse debidamente con el presupuesto de la
empresa
• Deben cascadearse adecuadamente a través de la organización
… un ejemplo de OMEA
VISION CUANTIFICACION
DESTINO OBJETIVOS
DO
ND
E S
E Q
UIE
RE
L
LE
GA
R
F I N
A N
C I E
R A
O P
E R
A C
I O
N A
L
O R
G A
N I Z
A C
I O
N A
L
C L
I E
N T
E
$$$
ROE, ROCE,
OTRO
MODELO DE
NEGOCIO
ORGANIZACION
CLIENTES
… el “que” en el OMEA©
METAS
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… E por Estrategias
• Definición de donde y como enfocar los recursos para crear una
ventaja estructural efectiva para lograr nuestros objetivos
• Definición sobre base de oportunidades concretas, desafiantes,
reales y sostenibles en el tiempo
• Pueden ser de corto, mediano y largo plazo
Test
o Son específicas
o Son diferenciadoras
o Crean ventaja competitiva
o Elegirías NO llevarlas adelante?
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… las Estrategias en el OMEA©
• Deben estar bien alineadas con los procesos del negocio
• Deben integrar los objetivos de la organización, las políticas y
secuencia de acción (tácticas) en un todo coherente
• Frase corta, clara que define dirección de Acciones
Estratégicas
… un ejemplo de OMEA
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… son todo sobre foco
“People think focus means saying yes to the thing you’ve got
to focus on ….. It means saying NO to the 100 other good
ideas that there are.
The clearest example was when we were pressured for years
to do a PDA …… If we had gotten into it, we wouldn’t have
had the resources to do the iPod.”
Steve Jobs in FORTUNE
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… A por Acciones (estratégicas)• Definición de una acción o serie de ellas por medio de las
cuales se ejecutarán grandes proyectos o actividades o
llevarán adelante cambios y mejoras importantes
• Requieren capacidad de excelencia en la ejecución
• Foco de ellas debe estar en impactar próximos 12 a 18 meses
Test
o Son innovadoras
o Construyen en capacidades
o Son medibles
Área Dirección General de Empresas
RETAIL MANAGEMENT
… las Acciones en el OMEA©
• Permiten llevar adelante Estrategia dentro de su plazo de vida
• En su conjunto no deben haber mas de 4 o 5 por Estrategia
• Deben estar debidamente priorizadas, tener un responsable
• Definen las actividades específicas que se incluirán en los
distintos planes funcionales de la empresa
• Deben poder contar con parámetros de medición que permitan
evaluar el avance en su implementación
• Deben ser simples, claras y estar muy bien enfocadas
… un ejemplo de OMEA
OMA © y proceso de planificación estratégica
VISION CUANTIFICACION DIRECCION EJECUCION
DESTINO OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACCIONES
DO
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INGRESOS &
MARKET SHARE
EFICIENCIAS &
PRODUCTIVIDAD
FUENTES DE
CREACION VALOR
CAPACIDAD &
CULTURA
ORGANIZACIONAL
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ROE, ROCE,
OTRO
MODELO DE
NEGOCIO
ORGANIZACION
CLIENTES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PRECIO
IMAGEN
OPERACIONAL
CLIENTES
INNOVACION
SOCIAL &
REGULATORIA
ORGANIZACIONAL
INFORMACION
… el “como” en el OMEA©
METAS
OMA © y proceso de planificación estratégica… el OMEA© un ejemplo sencillo
Ser el mejor golfista en mi club
Objetivos Metas Estrategias Acciones
Destino
Ganar 2 de
cada 3
torneos en 3
años
• # torneos
jugados
• # torneos
ganados
• handicap
• Foco en
mejorar
putting
• Jugar con
mejores
jugadores
• Cambiar
coach
(pro)
• Reducir
avg #
putts por
hoyo
• Jugar con
partners
con mejor
handicap
OMA © y proceso de planificación estratégica
… bajada de OMEA©
… un ejemplo de OMEA
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OMEA ©
PLAN INICIATIVAS
20….
Implementar SLA's por back office con
operaciones KO a través de Latam
Transicionar estructura gerencial de países a
regiones
Lanzam
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# 1
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# 2
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Cerrar una adquisición en un mercado
prioritario
Unificar sistema de embotelladores con KO
Implementar sistema de supervisión de ventas
propio para apoyar embotelladores
Estudiar factibilidad de integrar red de
embotelladores en operación regional
Consolidar producción de concentrados en
Chile y Puerto Rico
Consolidar suministro de envases en
proveedores con potencial Latam
Expandir Kapo a través de Latam en tiempo
mas rápido posible
Introducir Hi-C para desarrollar segmento
Teens en mercados presentes
Transicionar gradualmente marcas locales a
marcas globales
Implementar concepto lead country para
acelerar implementación de iniciativas
Identificar y priorizar oportunidades de
crecimiento NO orgánico
Iniciar negociaciones con tres potenciales
targets
Estandarizar tamaños/dimensiones de
empaques
Mover back office Latam a KO región Andina
Lanzam
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# 1
Lanzam
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Acciones Estratégicas
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PROGRAMAS
CORPORATIVOSDiseñando experiencias de aprendizaje a la medida para
organizaciones
… y su bajada a la organización
PROGRAMAS
CORPORATIVOSDiseñando experiencias de aprendizaje a la medida para
organizaciones
… OMEA© y la evaluación de desempeño
… OMEA© y la evaluación de desempeño
OMA © y proceso de planificación estratégica… bajada de OMEA© a Funciones/UE/UO
Corporativo Funcional / UE Unidad Operativa
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D e s t i n o
Metas
Metas
Metas
D e s t i n o
Paso 1 Paso 3 Paso 4
Inicio de proceso
de desarrollo de
OMEA a nivel
Corporativo
Paso 2
Continuación de
proceso de
desarrollo de
OMEA a nivel
siguientes
niveles que se
justifiquen
Jul - Set Oct - Dic
Preparación de
Presupuestos
Corporativos y
Funcionales
para el siguiente
año en función
de OMEA`s
desarrollados
Bajada de
OMEA
Funcionales a
Planes de
Negocios
Ene - Mar
Paso 5
Abr - Jun
Revisión
trimestral de
avances en
implementación
de OMEA
Jul - Set
Cierre Proceso+
Paso 1 y 2
Revisión ANUAL
de OMEA con
actualización
para incluir las
METAS,
ESTRATEGIAS
y ACCIONES
ESTRATEGICA
S para un año
mas (sale el año
transcurrido,
ingresa el nuevo
5to año)
Oct - Dic
Paso 3
Preparación de
Presupuestos
Corporativos y
Funcionales
para el siguiente
año en función
de OMEA`s
desarrollados
Aprobación de
Presupuestos
Corporativos y
Funcionales
para el siguiente
año
Paso 4
Revisión
trimestral de
avances en
implementación
de OMEA
Ene - Mar
Paso 5
Revisión
trimestral de
avances en
implementación
de OMEA
Notas
1. Ejemplo de Proceso de Planificación Estratégica típico u optimo
2. Las fechas en que se den los pasos dependen de cada Empresa o Institución
Primera nueva
posibilidad de
incorporación
de niveles
adicionales en
proceso de
desarrollo de
OMEA
Incorporación de
herramienta de
medición de
avances si estas
no han sido
utilizadas desde
un inicio
Implementación
de herramienta
para medir
avance
mensual en
ACCIONES
ESTRATEGICA
S
Revisión
trimestral de
avances en
implementación
de OMEA
Aprobación de
Presupuestos
Corporativos y
Funcionales
para el siguiente
año
… el proceso de aplicación de OMEA©
Conclusiones
• Tratar de hacer todo, serlo todo y para todos
• No priorizar, no tomar decisiones (choices) de que SI y que NO
• Sobre complicar el plan, dedicarle demasiado tiempo a
“strategizing” y no a el suficiente a lograr compatibilizar las
estrategias y las acciones
• Que las acciones no fluyan de las estrategias
• No lograr un buen balance entre planificar y administrar el
Presente y preparar y anticipar el Futuro
• Que los números no lleven a los resultados deseados
• No hacer del OMEA© un mapa de ruta para toda la organización
Watchouts !
PROGRAMAS CORPORATIVOSDiseñando experiencias de aprendizaje a la medida para
organizaciones