UNIVERSIDAD ARCISESCUELA DE TRABAJO SOCIAL

CURSO INTERVENCIÓN SOCIAL 3, V SEMESTRE DE LA CARRERA.PRIMER SEMESTRE 2013

PROFESOR: CARLOS FUENSALIDA

TEMA 3: ASPECTOS RELEVANTES EN LA ELABORACIONDE UN DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO

Repaso de conceptos básicos:

Diagnóstico social participativo

Es el proceso que permite el conocimiento de una determinada realidadsocial (un barrio, una comunidad, un municipio), a través de la identificacióny explicación de los problemas que afectan a la población, con el finde actuar sobre ella para ocasionar cambios, tomando en cuenta la participaciónactiva de las organizaciones que agrupan a la población y las institucionesvinculadas a la realidad social estudiada (actores sociales).

Los problemas sociales de un municipio o de una comunidad (un barrio)tienen estrecha relación con las distintas personas, grupos y organizacionesque conviven en ellos, lo cual hace indispensable involucrarlos tanto en laidentificación y selección de problemas como en la búsqueda de solución alos mismos.

Problema social

Los problemas sociales son situaciones reales que la población de unacomunidad y las autoridades de un municipio (actores sociales) consideraninsatisfactorias, y a la vez susceptibles de ser mejoradas o superadas.

Un problema social es la diferencia entre una realidad tal y como es y otramejor que se asume como referencia.

Stakeholder (Actor social)

Es la persona natural o jurídica que en una determinada situación asume unaposición frente a un problema u otros actores.

¿Cuándo y quien realiza el diagnóstico social participativo?

Puede realizarse en cualquier momento . Es el inicio de un proceso oacción para intervenir una determinada realidad social, es decir: un barrio,un sector de un barrio o de un municipio.

La elaboración del diagnóstico social participativo es promovida o lideradapor un actor o grupo de actores (stakeholders), pero debe ser ejecutada por un equipo de profesionales , ya que implica un conjunto de actividades coordinadasen el tiempo, el logro de productos y la utilización de recursos.

Vesp/07-5 Pasos Para Realizar

Diagnósticos ParticipativosFase de Preparación

(Planificación del Diagnóstico)

Fase de Ejecución

Fase de Sistematización y Análisis

Lo que vamos a hacer QUÉ

Técnicas y procedimientos CÓMO

Fuentes de información DÓNDE

Responsables del trabajo QUIÉNES

Recursos que necesitamos CON

QUÉ

Fechas o plazos CUÁNDO

Planificación del Diagnóstico

Realización de un Diagnóstico Participativo: Síntesis de Fases de un Diagnóstico

El equipo u organizaciones que están promoviendo la realización deldiagnóstico deben seguir las siguientes fases:

I) FASE DE PREPARACION

Paso 0. Actividades iniciales: A) Elaboración del plan de trabajo del equipo. El plan de trabajo debe considerar aspectos como: ¿Cuál es el Objetivo general del diagnóstico?, ¿sobre qué aspectos realizaremos el diagnóstico?, ¿qué técnicas utilizaremos para diagnosticar cada aspecto?, ¿con qué recursos contaremos para hacer el diagnóstico?, y ¿cómo nos organizaremos para hacer el diagnóstico?

B) Formar el Dossier documental de la Realidad Social que será analizada.Paso 1. Identificación de los actores vinculados a la Realidad Social sobre la cual sequiere actuar.

Técnicas de Gestión de Stakeholders.

II) FASE DE EJECUCION

Paso 1. Reunir Información:

A) Se convoca a una reunión con los Stakeholders definidos como “Actores relevantes”. En esta reunión se presenta, se debate y se ajusta el Plan de Trabajo hasta ser aprobado y se conforman las comisiones de trabajo.

B) Convocatoria de las reuniones de diagnóstico. El número de reuniones necesarias se fijará teniendo en cuenta los tiempos comunales (trabajo, ferias, festivos, etc.), de manera que se pueda contar con participación de la mayor cantidad de los principales actores. Se deben considerar las reuniones generales de grupos, las de comisiones de trabajo y las instancias de encuentros individuales para entrevistas.

C) Realización de reuniones de trabajo grupales con stakeholders vinculados a la Realidad Social sobre la que se quiere actuar, con el objetivo de determinar y acordar los problemas que afectan a la comunidad del barrio o municipio.

D) Reuniones de comisiones de trabajo para hacer la:• jerarquización de los problemas• identificación de causas y consecuencias de los problemas• definición de indicadores de los problemas• propuesta de posibles soluciones a los problemas identificados.

E) Entrevistas a stakeholders seleccionados, con el fin de precisar conceptos y validar las propuestas que surgen del proceso participativo.

Técnicas a utilizar: Observación, Entrevistas, Focus-Groups, World Café, lluvia de Ideas, FODA, etc.

III) FASE DE SISTEMATIZACION Y ANALISIS

Paso 1. Realizar una investigación sobre los problemas para dar respuesta apreguntas clave:• indicadores del problema• explicación de las causas• población afectada y localización del problema• actores vinculados al problema• instrumentos para la recolección de información• fuente de información para conocer sobre el problema.Técnicas a utilizar : Investigación Cualitativa,

Paso 2. Análisis de la Información.A) Análisis y procesamiento de la información utilizando las siguientes técnicas:Matrices de Procesamiento de Información, Arboles de Problemas y Soluciones.

B) Taller de validación del diagnóstico participativo, donde se presente la información analizada a la población y se compruebe si responde a la realidad y aporta a encontrar soluciones a los problemas.Técnicas a utilizar: Focus-Groups, World Café, lluvia de Ideas,

Paso 3. Presentación de Informe con los resultados del Diagnóstico .

Diur/24.4 Metodología paso a paso

I. FASE DE PREPARACIONPaso 0. Actividades iniciales: A partir del Objetivo central del trabajo, que forma parte del encargo, o generado al inicio del proceso, se siguen los pasos siguientes:

A) Definir equipo técnico y Elaboración del plan de trabajo del equipoEste paso es previo al inicio del trabajo en terreno y en gabinete y se ejecuta apenas recibido el encargo de hacer un Diagnóstico Participativo en una determinada Realidad Social. Se inicia consolidando la composición del equipo técnico que estará a cargo del trabajo y definiendo el Plan de Trabajo que se aplicará.

Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar información relevante para realizar un trabajo. A partir del Objetivo Central, el Plan de Trabajo establece un cronograma, designa a los responsables de cada área y/o tarea; marca metas y objetivos específicos; define una estrategia de trabajo; establece las tácticas con las que se abordarán los diferentes aspectos del trabajo y define una estrategia comunicacional. Por último establece el sistema de seguimiento y evaluación que se utilizará durante el proceso de análisis y en el de implementación.

Ejemplo de cronograma de un Plan de Trabajo expresado en una Carta Gantt

B) Creación del Dossier documental. El Dossier se forma a partir de informaciónsecundaria contenida en documentos, libros, informes, etc. que estén disponiblesen oficinas de la administración pública y de páginas Web en Internet . Se puedelevantar información directamente mediante información verbal que pueda ser recogida de informantes calificados así como otra información relevante que pueda ser recogida directamente en terreno (si fuese necesario).

El equipo debe conocer a fondo el contenido del Dossier así como el Plan de Trabajo.

El Paso Nº 1 : identificación de Stakeholders, debe seguir la metodología ya explicada en el curso, es decir:

1.- Formación de un grupo de apoyo de Informantes Calificados ( normalmente son los mismos del paso anterior) y mediante un trabajo de Grupo tal como Brainstorming o World Café, definir un listado tentativo de Stakeholders.

2.- A este listado aplicar la metodología de Gestión y Análisis de Stakeholders: Ordenar y Priorizar Stakeholders mediante Mapa de Stakeholders para clasificarlos segúnEl poder y el interés.

3.- Usar el Mapa para situar los Stakeholders según se les identifique como a favor, neutrales y en contra del trabajo por hacer.

4.- Hacer un análisis de los nexos de influencia mediante el Mapa de Influencias.

5.- Aplicar la teoría de Criterios para la Identificación de Stakeholders, en base a los criterios de Poder, Legitimidad y Urgencia (Usar el Gráfico de Criterios o bien colocarlos en una tabla)

II) FASE DE EJECUCION

Paso 1. Reunir Información:

Hay tres etapas en este paso: A) Aprobación del Plan de Trabajo; B) La convocatoriaC) Realización de las actividades grupales, de comités e individuales .

A) Aprobación Plan de Trabajo.Para este efecto se convoca a una reunión a Stakeholders considerados comorelevantes en el análisis de Stakeholders realizado en la fase inicial. En estareunión se presenta el Plan de Trabajo y se reparte en un documento impreso a cada Stakeholder.Se aplica un método de trabajo en grupo: World Café, Lluvia de Ideas o Focus Group,con el propósito de recoger observaciones al Plan y obtener la definición operativadel Objetivo del trabajo de diagnóstico, desde el punto de vista de los actores.Durante la pausa el equipo introduce modificaciones al Plan siguiendo el tenor de las observaciones. En la segunda parte de la reunión, se presenta el Plan ajustado, y se busca la aprobación del grupo a esta versión, incluyendo la definición del Objetivo.Se aprovecha de revisar el calendario de reuniones previstas y se solicita apoyo para realizar la convocatoria al Diagnóstico.

B) Convocatoria de las reuniones de diagnóstico.

El número de reuniones necesarias se fijará teniendo en cuenta los tiempos comunales (trabajo, ferias, festivos, etc.), de manera que se pueda contar con participación de la mayor cantidad de los principales actores. Se deben considerar las reuniones generales de grupos, las de comisiones de trabajo y las instancias de encuentros individuales para entrevistas. El calendario definitivo de estas reuniones ya se ha visado previamente con el grupo de Stakeholders relevantes enla actividad de aprobación del Plan (Fase II, paso 1-A). En el trabajo inicial, se deberá investigar la presencia de medios de comunicación en la comuna y en laRealidad Social que será analizada, ya que para las convocatorias será necesario usar estos medios. Además se repartirán volantes a todas las organizaciones que serán convocadas, así como se colocarán afiches en puntos estratégicos de la comuna y del sector a intervenir en especial. Si existiese una radio comunal, se pasarán avisos informativos y se verá la conveniencia de hacer algunas entrevistasa miembros del equipo y del grupo de Stakeholders relevantes, así como al alcaldey/o personeros de la Municipalidad.El equipo con la colaboración del municipio y de miembros de la comunidad, seencargará de las tareas de producción de estos eventos (salas, amplificación, pizarras, útiles y materiales necesarios, refrescos y otras comidas, disponibilidad deservicios, etc.).

C. Realización de las actividades grupales e individuales

Primero se tratarán las actividades grupales extensivas. Estas corresponden a reuniones con grupos relativamente grandes (máximo 50 personas por actividad)para efectos de este curso, la técnica que vamos a utilizar principalmente es la del FODA.

El propósito del ejercicio es el de poder sacar a la luz las Debilidades (aspectosnegativos - problemas) de la comunidad, así como sus Fortalezas (aspectos positivos), así como poder analizar los obstáculos (Amenazas) y las circunstancias favorables(Oportunidades) que podrían aparecer desde el medio externo a la comunidad.

Método FODA

Su nombre se deriva de los términos clave que utiliza:

Fortalezas OportunidadesDebilidadesAmenazas El análisis FODA surgió de una investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970 y produjo una revolución en el campo de la planificación estratégica. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la institución, grupo comunitario o entidad territorial bajo análisis, así como determinar la mejor estrategia a seguir para potenciar sus fortalezas, disminuir las debilidades y lograr un mejor posicionamiento externo respecto de las oportunidades y amenazas detectadas en el análisis.

El análisis FODA es una de las herramientas que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

LA MATRIZ FODA

La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organización.

Elementos de la Matriz FODA De tipo interno:• FORTALEZAS: son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que cuenta una organización. Son de vital importancia para el funcionamiento y desarrollo. • DEBILIDADES: son todas aquellas deficiencias materiales o humanas con que cuenta una organización. Son las principales responsables del funcionamiento interno.

De tipo externo:

• OPORTUNIDADES: son todas aquellas posibilidades de desarrollo que tiene una organización. Estas oportunidades se encuentran en el medio, natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se mueve la organización. • AMENAZAS: son todas aquellas situaciones negativas que atentan contra el desarrollo de una organización. Estas amenazas también se encuentran en el medio natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se mueve la organización.

¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de nuestro grupo, comunidad o institución y a cuáles Oportunidades y Amenazas nos estamos enfrentando?

Para encontrar respuesta a estas interrogantes debemos pensar inicialmente en términos más generales sobre la Organización o Grupo y su ambiente externo.Para ello podemos agrupar los positivos y negativos, haciendo un análisis mas simplista, pero que ayuda a entender mejor la situación general

A partir del la tarea anterior, el FODA puede ser analizado como un modelo de una realidad que puede ser optimizada, es decir, maximizar o minimizar según el caso, los aspectos positivos y negativos respectivamente, de la matriz FODA, para alcanzar los objetivos propuestos. En términos generales podrán ser dos:

1. Minimizar los aspectos negativos, teniendo como eje evitar que las amenazas se conviertan en debilidades. Es decir, evitar que lo externo pase a lo interno.2. Maximizar los aspectos positivos, enfocados en promover que las oportunidades se traduzcan en fortalezas. Promoviendo que lo externo se ubique en el interior. De esta forma, podremos definir objetivos mucho más claros (considerando ambas variables del modelo: positivo/negativo e interno/externo) para desarrollar modelos estratégicos de desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

Hasta aquí los objetivos genéricos los podemos resumir como:

1. Evitar que las amenazas (externas) se transformen en debilidades (internas).2. Capitalizar(1) las oportunidades (externas) transformándolas en fortalezas (internas).3. Anticiparse e influir sobre las amenazas (negativas) de modo de convertirlas en oportunidades (positivas).4. Capitalizar las oportunidades (externas) así como las fortalezas (internas). El foco principal se aplica en las FORTALEZAS. El objetivo central es maximizar los aspectos internos-positivos. Para ello hay que mejorar lo interno-negativo (debilidades), llevándolo a Fortalezas y lo externo-negativo (amenazas) para convertirlos en positivos (oportunidades) y así llevar desde el exterior al interior lo favorable.

(1) Capitalizar en el sentido de mejorar una situación en beneficio del grupo.

¿Cómo desarrollar un análisis FODA?: Pasos previos

1) Antes de iniciar el trabajo FODA, es necesario precisar el Objetivo central del trabajo que se va a realizar, el cual puede ser precisado mediante objetivos específicosEl objetivo central y los específicos corresponden al resultado esperado del trabajo, por lo que toda acción que se desarrolle durante su ejecución, debe ceñirse estrictamente al conjunto de objetivos.

Los objetivos deben ser afirmaciones simples y directas, de modo que el grupo o asamblea de participantes puedan entenderlos fácilmente y sentirse partícipes de la voluntad por llegar a resolverlos adecuadamente.

2) Organización del trabajo y del Equipo que aplicará el FODA.El equipo debe estar completamente al día de los objetivos y de la metodología de aplicación del FODA, de modo de poder cumplir el rol de facilitadores con el grupo de participantes. El equipo se reúne previamente a estudiar la metodología y a definir en detalle cada paso del trabajo, así como los materiales y equipos que se van a utilizar. El equipo deberá reconocer previamente la sala donde se realizará el trabajo, con el fin de saber de antemano la distribución de grupos que sería posible hacer de acuerdo al mobiliario y espacio disponible. Lo mismo se hace para verificar si hay pizarras, telones, mesas auxiliares, servicios, etc.

¿Cómo desarrollar un análisis FODA?: Pasos Metodológicos 1) Designar un líder o facilitador de grupo que tenga buenas habilidades de escucha y dinámica de grupo, que pueda mantener el proceso en movimiento y orden.

2) Designar un registrador de información para que colabore con el líder si el grupo es grande. Utilice papelógrafos o pizarras grandes para registrar los análisis y puntos de discusión. Posteriormente usted podrá guardar estos datos en otro material (cuaderno de notas o en su computadora, por ejemplo) para compartirlo con las personas interesadas y para poder actualizarlos

3) Presentar el método del análisis FODA y el objetivo del mismo a su audiencia. Esto puede ser tan sencillo como preguntar: “¿Dónde estamos?, ¿Hacia dónde podemos dirigirnos?” Si tiene tiempo, usted podría brindar un ejemplo basado en experiencias anteriores o temas bien conocidos por el público.

4) Permita a todos los participantes presentarse ellos mismos, dependiendo de la naturaleza de su grupo y el tiempo disponible. Mejor aún sería si se puede entregar un gafete a cada participante, o bien una pegatina en blanco donde escribir su nombre. Luego, divida a las personas involucradas en grupos.

El tamaño de estos grupos depende del tamaño total de su grupo (los grupos de talleres pueden variar de 3 a 10 personas, si el número es mayor algunos miembros podrían no participar (invitados de piedra).

Si a la asamblea han concurrido representantes de grupos u organizaciones (con diferente experiencia o conocimiento), asegúrese que estos queden representados en cada uno de los sub-grupos que elabore, esto para obtener un rango mayor de perspectivas.

5) Habrá un miembro del equipo técnico en cada grupo que actuará como relator de información, él se preocupará que cada integrante tenga su papel o gráfico de la matriz FODA. Se da inicio al trabajo con el Facilitador dirigiendo el trabajo colectivo de crear un análisis FODA. Se usará el formato que escogido antes de iniciar la asamblea (cuadro, columnas, una matriz y hasta una página para cada característica). 6) Se da a los grupos entre 20-30 minutos para hacer una lluvia de ideas (pueden usarse otras técnicas de trabajo de grupo) para rellenar su cuadro de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas según lo que cada uno percibe de su comunidad u organización. El relator debe motivarlos a no descartar ninguna idea dentro de lo posible, así como debe estar listo para contestar dudas sobre el procedimiento que puedan tener los miembros del grupo. Puede brindar algunos consejos para tomar en cuenta al listar la información:

”Al listar las ideas tengan en mente que el modo para tener una buena idea es tener muchas ideas, ya que el refinamiento puede darse después”.

7) Se ordena la información.Para esto, el relator de cada grupo hace un listado único de cada componente. Para esto recoge en orden los papeles de cada integrante y traspasa a un nuevo papel todas las F, las O, las D y las A en orden, que el grupo ha generado, de manera de terminar con 4 listas. 8) Trabajo de jerarquización. Tomando en cuenta las listas generales, los integrantes del grupo ordenan cada lista de lo más relevante a lo menos relevante, mediante el método de votación de los 100 puntos. Pueden discutir entre ellos el valor de cada tema y llegar a un consenso final para cada uno. El relator rehace la lista según esta jerarquización dejando no menos de 5 y no más de 10 temas en cada lista.

9) Análisis del informe de los grupos con la asamblea. Los grupos se disuelven y se regresa al formato asamblea. Se hace un break, durante el cual el relator de cada grupo entrega al Facilitador la información que se encuentra en los papeles de relatoría de su grupo y le ayuda a colocarlos ordenados siguiendo el orden F-D componentes internos y luego los externos: O-R. Se pegan en la pizarra o en la pared de manera visible.

10) Se convoca a la asamblea para analizar los resultados. Se avanza componente por componente. El primer paso es analizar todas las listas del componente en revisión (las listas de todos los grupos relativas a Fortalezas, después todas las de Debilidades, etc.).

Se van leyendo en voz alta cada tema de cada lista y se abre un espacio de discusión en asamblea para revisar cada tema de cada lista, pidiendo la palabra. Las intervenciones deben ser cortas y solamente referidas a la materia que se está analizando.

Si alguien quiere introducir otro tema, debe esperar hasta el momento apropiado en que se agregarán otros temas. El Facilitador debe velar por el orden y prontitud del debate.

Lo primero que se hace es detectar temas que son similares o recurrentes. A estos temas se les dará mayor valor ya que aparecen en dos o más grupos. Luego se buscan temas que podrían no corresponder al componente de manera de ubicarlos en el componente adecuado (por ejemplo, en el análisis de las Fortalezas, podría aparecer un tema que en realidad es una debilidad).

Una vez reordenadas las listas se hace una lista única para cada componente (se tienen cuatro listas: una para F, otra para D, una tercera para O y finalmente una para A.

Terminado este trabajo, se piden intervenciones para ver si surgen nuevas ideas o temas, las que se van anotando en una quinta lista. Terminado este período de agregar temas. Se revisa la quinta lista y se distribuyen los temas en las cuatro listas. Los temas que no caben en ninguna lista FODA, se dejan en la quinta lista.

Durante el análisis en asamblea, se busca también establecer cuáles temas pueden estar conectados entre sí (“Esta fortaleza se puede utilizar en esta otra Oportunidad”), por lo que un buen facilitador debe provocar que esta información salte a la vista cuando surge.

Al mismo tiempo, usted querrá mantener el proceso en movimiento continuo hasta finalizar la Matriz. Anime a los participantes a que ellos también tomen notas de ideas y apreciaciones al mismo tiempo que usted lo realiza, esto permitirá que el proceso continúe siendo creativo y colaborativo, porque estas ideas pueden aplicarse durante el análisis de las 4 listas, o incluirse en la 5ª lista más tarde.

11) Dependiendo del tiempo disponible, se continúa con el proceso de Jerarquización de Resultados. En el caso de ser ya tarde o haber constricciones de tiempo, se cita a una nueva asamblea para realizar este proceso y en este caso, se pide a los participantes que copien los temas de cada lista (no van a ser más de 40 ni menos de 20) para que los analicen en el intertanto.

Se busca llegar a algún consenso sobre los temas más importantes en cada categoría. Para esto cada participante reparte 100 puntos en cada lista, comenzando por las listas correspondientes al análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y terminando con las del análisis externo (Oportunidades y Amenazas). Se sacan los promedios de las votaciones para establecer el orden jerárquico de los temas de cada lista.

12) Relacionar el análisis con los objetivos del análisis, para hacer una planificación de acciones y estrategias. Para esto es necesario considerar que un reconocimiento realista de las debilidades y amenazas existentes, es el primer paso para contrarrestarlas con un robusto conjunto de fortalezas y oportunidades. El análisis FODA identifica sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ayudar a establecer una planificación estratégica y colaborar en la toma de decisiones. Se buscan estrategias que permitan:

• construir sobre sus fortalezas.• Minimizar sus debilidades.• Medir las oportunidades.• Contrarrestar las amenazas.

El análisis FODA es muy útil para darle soporte a la visión y misión correspondientes a la planificación del futuro deseado para este grupo u organización, partiendo de los objetivos que previamente se han planteado. Este análisis, podría al menos brindar perspectivas y a la vez podría revelar conexiones y áreas de acción.

13) Informe del trabajo FODA.

Terminado el trabajo con la generación de estrategias, se prepara un informeDel trabajo realizado, detallando paso por paso, su desarrollo. Es convenienteTomar fotos durante el trabajo en asambleas y en grupos, para incluirlas en elInforme.Se debe tener especial cuidado en detallar los resultados de los pasos Nº 7 al 11, ya que Son los pasos medulares del análisis realizado.

GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS. (Paso 12 de la metodología FODA)

Al tener ya determinadas cuales son las FODA como primera parte del análisis, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.

Después de obtener un listado lo más exhaustivo posible, se jerarquizan y ordenan por importancia cada uno de los aspectos FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la realidad social o la institución. Los listados se reducen hasta tener solo 5 elementos en cada ventana de la matriz.

GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS.

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada, pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. 1) La Estrategia Debilidades-Amenazas (DA) denominada: Mini-Mini. En general, el objetivo de la estrategia DA es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, podría encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-Oportunidades),MINI-MAXI, intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, a ARCIS se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad mediante créditos bancarios. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias, subiendo aranceles. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

3) La Estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), (Maxi-Mini). se basa en las fortalezas de la institución que pueden verse afectadas por las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas.

(4) La Estrategia F(fortalezas) O(oportunidades) (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO.Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, ARCIS con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y profesionales altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas.

III. FASE DE SISTEMATIZACION Y ANALISIS