Presentacion canales chile

LOGISTICA & MARKETING: FORTALECIENDO LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Presentado por:

Ing. Gustavo Canepa Vivanco

Máster en Logística & Calidad

Gerente de Proyectos Logísticos – HC Logística Chile Ltda.

Profesor Universidad del Pacífico, Chile

COLOMBIA - ABRIL 2009

Ing. Gustavo Canepa V. Profesor de Logística & Operaciones

AGENDA

Buenas Prácticas en Retail: Aprendiendo de los Mejores

1

2

3

4

La Internacionalización de Empresa: Los Errores Cometidos en Chile

La Logística y La estrategia Comercial:Necesidad de Generar Alineamiento

Los Canales de Distribución: Su Estructura y Desarrollo en Chile


Introducción

“La Función de Toda empresa es Innovar y agregar valor a sus Clientes ” (Peter Drucker)


1 Los Canales de Distribución: Su Estructura y Desarrollo en Chile


LOS CANALES DE DISTRIBUCION SU ESTRUCTURA DE DESARROLLO EN CHILE

¿Qué es un CANAL DE DISTRIBUCION?

PRODUCTORCONSUMIDOR

FINAL

Canal 1

Canal 2

Canal n

Es el Camino, medio, circuito o ruta para poner a disposición de un cliente o grupo de ellos, ciertos bienes y servicios que requieran.

CANAL DE DISTRIBUCION Enfoque Comercial

DISTRIBUCION FISICA Enfoque Operacional



1

2

3

n

1

2

3

n

1

2

3

n

1

2

n4

Empresa Central

Nivel 1Nivel 2 Nivel 1 Nivel 2Consumidor

Final

Los Canales son parte de la SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



Fábricas

ProveedoresMaterias Primas

Centros de Distribución

Estructura de Canales de Distribución

Mayoristas

Minoristas

Cliente Final

Distribuidores



Algunos actores en el Mercado del retail:

Supermercados Mejoramiento del Hogar Farmacias Multitiendas



• Distribuidores• Supermercados• Mayoristas• Minoristas • Cliente Final

Canales Tradicionales:

• Crisis Financiera Mundial• Wal-Mart llega al mercado nacional

Crisis: Es una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución que tienen siempre algún grado de incertidumbre.

ALGUNOS VEN LO QUE QUIEREN VER… OTROS VEN LO QUE PUEDEN VER…

HAY OTROS CAPACES DE VER MÁS ALLÁ DE LO QUE TODOS VEN…

Oportunidad: Sazón, coyuntura, conveniencia de tiempo y de lugar. Momento Propicio para generar algo.



• Distribuidores• Supermercados• Mayoristas• Minoristas • Cliente Final

Canales Tradicionales:

• Internet• Teléfono• Catálogos• Televisión• Outlet

• Crisis Financiera Mundial• Wal-Mart llega al mercado nacional

• Reducción de Costos y Eficiencia en el uso de Canales• Nuevas Necesidades de llegar a los clientes.• Oportunidades de Detectar Nuevas Necesidades.• Es necesario diversificar el Riesgo. • Generar Capital de trabajo y cash• Aumento en la Rotación de Stock



Algunos Ejemplos de Medidas tomadas por la industria:

• Desarrollar nuevos canales y potenciar canales ya existentes: Internet, Home Shopping, Venta Telefónica, Outlet, venta por catálogo (aumentos de 30%).• Producto de disminución en las ventas por debajo del 20%, se han generado despidos masivos de personal y reestructuraciones. • Incentivo al desarrollo de proyectos internos para generar eficiencias en el uso de los recursos: transporte, bodegas, inventarios y personal. • China, ya no es la única opción de fabricación, pues se está privilegiando los tiempos de respuesta y compras en menores cantidades para no generar sobrestock. • Las marcas propias de los supermercados han generado aumentos de ventas por sobre el 100% por el efecto costo. • Los “locales de barrio” son un canal al cual las empresas de alimentos quieren atender directamente por los márgenes que deja y para diversificar riesgo.



Home Shopping, Internet y Televenta

Venta por Catálogo

Nuevos Modelos Outlet


2 La Logística y La estrategia Comercial:Necesidad de Generar Alineamiento


LA LOGISTICA Y LA ESTRATEGIA COMERCIALLA NECESIDAD DE GENERAR ALINEAMIENTO

Una visión Comercial…

“Le presentamos al cliente una Intención. Una

Promesa”.

Una visión Operacional…

“Debemos hacer realidad una promesa. Hacer que las

cosas pasen. O por lo menos tratar”.



¿Les parecen conocidas las siguientes situaciones?

• “Llegué a la tienda con la revista de ofertas y éstas aún no han llegado a la góndola”.

• “Me dijeron que despacharían el producto el día lunes en la tarde y es jueves y aún no ha llegado”.

• “Ventas estimó vender 1500 unidades, estamos a fin de mes y aún no llegamos a las 700 unidades”.

• “Marketing sacó al mercado una promoción y los productos aún no se desembarcan del puerto”.

PERDIDA DE CLIENTES Y DE VENTA

ANULACIONES DE PEDIDOS

SOBRESTOCK Y COSTOS ADICIONALES

PERDIDA DE CLIENTES Y DE VENTASOBRESTOCK Y COSTOS ADICIONALES


¿Qué es un Silo?

Estructura metálica actualmente, que sirve para acopiar granos


¿Cuáles son las Características de los Silos?

• Hermético.• Cada silo está aislados del otro, independientes.• No hay relación uno con otros.• No dejan “salir” ni tampoco “entrar” nada.


¿Qué es un “Silo Funcional”?

Falta de Visión Transversal, Sinergias, Impactos, Eficiencias

Operaciones Comercial Finanzas

Dirección General


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VENTAS 2008 V/S PRESUPUESTO

Presupuesto

Venta 2008



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Títu

lo d

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CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE VENTAS

% Cumplimiento

% Cumplimiento Promedio


En este caso, el cumplimiento está asociado al nivel de ventas alcanzadas en términos de dinero ($).


-1.800.000

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DIFERENCIAS TOTALES EN UNIDADES

Diferencia



-2.000.000

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Un

idad

es

SOBREVENTAS Y NO CUMPLIMIENTO

No cumplimiento

Sobreventa


No Cumplimientos Generan sobrestock, capital inmovilizado, costo de oportunidad de almacenamiento, etc.

Sobreventa Costos operacionales adicionales. Fabricación en lotes pequeños e intermitentes.


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ERROR REAL - UNIDADES

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% ERROR REAL

% Error

El error real respecto al plan de ventas es en promedio un 55%

mensual.

¿Cuánto le cuesta este error a la compañía?



1. Disminuir los errores de Pronósticos de Ventas y por ende, los impactos negativos en la compañía: sobrestock y costos adicionales de producción.

2. Generar un canal único de Comunicación entre Ventas, Marketing y Operaciones, de manera de que todos trabajen con “el mismo dato”.

3. Alinear OFERTA con DEMANDA, lo que se traducirá en trabajar conforme a lo que estemos dispuesto a cubrir del mercado.

Estamos trabajando para lograr un SALE & OPERATIONS PLANNING


3 La Internacionalización de Empresa: Los Errores Cometidos en Chile


LA INTERNACIONALIZACION DE EMPRESAS: LOS ERRORES COMETIDOS EN CHILE

¿QUÉ LES OCURRIÓ A ESTAS MULTINACIONALES, CON MODELOS DE NEGOCIOS EXITOSOS EN OTROS

PAÍSES Y EN CHILE NO FUNCIONARON?

Analicemos algunos antecedentes relevantes de acuerdo a un estudio llevado a cabo el 2004 por la Universidad Adolfo Ibáñez.

http://www4.jcpenney.com/jcp/default.aspx?mscssid=6bb698352784b414fa47bba3e66947b5fxMnVNoVza3WxMnVNoVza3o200B5D69AB7A38FF260F38208ADEE2D038210910601



• Retailer especialista en “home improvement” más grande del mundo. • Con ventas por US$ 58,2 billones el año 2002 y a fines del 2003 operaba más de 1.500 tiendas en U.S.A., Canadá y México. • Decide entrar a Chile en 1998 de la mano de Falabella(33%).• Después de 3 años de Operación, la empresa anuncia su retiro del mercado nacional y la operación se vende a Falabella.



• Cadena de tiendas por departamentos más grandes de U.S.A., con ventas de US$32,3 billones el 2002. • A fines del 2003 JC Penny operaba 1.032 tiendas de departamentos a lo largo de Estados Unidos y Puerto Rico. • JC Penny comenzó su operación en Chile con una tienda en Santiago en 1995. • El 28 de septiembre de 1999, JC Penny, anunció públicamente su intención de cerrar sus operaciones en Chile después de 5 años de pérdidas.

http://www4.jcpenney.com/jcp/default.aspx?mscssid=6bb698352784b414fa47bba3e66947b5fxMnVNoVza3WxMnVNoVza3o200B5D69AB7A38FF260F38208ADEE2D038210910601



• Es considerado el segundo Retailer del mundo después de Wal-Mart.• Opera más de 9.000 supermercados e hipermercados en 30 países. • La empresa mostró ventas por US$ 64,7 billones durante el 2002 y casi un 50% de sus ventas son internacionales. • Carrefour entra a Chile en 1998 y sólo logró abrir 7 tiendas en 6 años. • A comienzos de 2003 la empresa anuncia que utilizará una estrategia más agresiva en el mercado chileno, sin embargo a fines del 2003, anuncia su venta a D&S.



• Diferencias entre sus mercados de origen respecto al Chileno. • Dificultades en las relaciones con los proveedores y comunidad de negocios en el mercado.• Diferencias en los gustos de los consumidores. • Alto grado de competencia agresiva en el mercado local.• Ejecutivos extranjeros a cargo de las operaciones con desconocimiento de las normas locales de operación.

Olvidaron que su Ventaja Competitiva fue desarrollada en un mercado y no consintieron las normas locales.



ERRORES GLOBALES COMETIDOS: • Transferencia de Prácticas y Formatos de Retail• Mecanismos de Entrada• Logística y Costos de Operación.• Ejecutivos extranjeros a cargo de la operación Local. • Competidores y condiciones del mercado local

CONCLUSIONES DE LOS PROCESOS DE INTERNACIONALIZACION:

• Necesidad de definir una estrategia específica de transferencia. • Es fundamental considerar barreras y diferencias en los nuevos entornos. • La necesidad de tener un plan de expansión preciso y rápido que genere los volúmenes requeridos para lograr el posicionamiento. • Ejecutivos extranjeros a cargo de las operaciones.• Es necesario atribuir importancia a las estrategias y acciones de operadores locales. No hay que subestimar la competencia en un mercado altamente competitivo.


Buenas Prácticas en Retail: Aprendiendo de los Mejores4


LAS BUENAS PRACTICAS EN RETAILAPRENDIENDO DE LOS MEJORES

Hoy, las buenas prácticas y acciones de mejoras deben estar orientadas a 2 grandes objetivos:

1.EFICIENCIA OPERACIONAL2.MANTENER A LOS CLIENTES

• Gastar lo Necesario• Aprovechar la infraestructura actual• Disminuir capital inmovilizado• Disminuir y eliminar deficiencias

• Estar con el cliente• Detectar nuevas necesidades• Identificar nuevas formas de llegar a él• Rentabilizar el canal• Desarrollar operaciones acordes al canal



• Llegada oportuna a clientes.• Rotación de inventario• Disminución de Devoluciones• Eficientar el uso de infraestructura• Disminuir los quiebres de Stock• Disminuir el error de planeación de demanda• Mejorar la planificación de las compras y el abastecimiento a puntos de ventas


• Cómo reducir los stocks sin deteriorar los niveles de servicio?

• Cómo aprovechar mejor la capacidad de transporte?

• Qué es mejor: invertir o arrendar infraestructura?

• Cómo hacer más eficientes las rutas de picking?

• Cómo abordar los peak de demanda?

• Cuando reemplazar un equipo o maquinaria?




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NIVEL DE STOCK GLOBAL 2006 AL 2008

2006

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2008

¿Cómo están nuestros Niveles de Stocks? Impacto Directo en Flujos de Efectivo

• Materias Primas• Producto en Proceso• Producto Terminado (temporada)• Producto Descontinuado• Segunda Selección

TOMAR ACCIONES URGENTES



• Materias Primas

• Producto en Proceso

• Producto Terminado (temporada)

• Producto Descontinuado• Segunda Selección

• Revisión de Estrategias y Políticas de Compra. • Revisión de Proveedores nacionales y extranjeros.• Planificar compras en función de producción real.

• Revisar capacidades de máquinas y equipos. • Ajustar flujos de trabajos a capacidades.

• Control de Demanda.• Jugar con Inventario móvil entre tiendas propias. • Disminuir las devoluciones.

• Generar canales alternativos de venta, por ejemplo Outlet o ventas de bodegas. • Generar promociones y descuentos significativos.


"No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo... Es en las crisis donde aflora lo

mejor de cada uno, por que sin crisis todo viento acaricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la

crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no

querer luchar por superarla." (Albert Einstein)

LOGISTICA & MARKETING: FORTALECIENDO LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

MUCHAS GRACIASGustavo Canepa V. - [email protected]

COLOMBIA - ABRIL 2009

mailto:[email protected]

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