ORGANIZACION

Luis C. Valdivieso Merino

luisvalme@hotmail.com

ORGANIZACION

•La Organización en el Proceso Administrativo se

refiere a los siguientes aspectos:

•- Estructurar e Integrar los recursos (humanos,

físicos, financieros, tecnológicos) con los niveles

institucionales de la organización.

•- Establecer relaciones entre todos para alcanzar

los objetivos.

QUE ES ORGANIZAR?

-Proceso de agrupar actividades necesarias

para llevar a cabo la planificación, asigna

autoridad, responsabilidad y funciones.

-Se crea la Estructura organizacional.

-Organizar es repartir los recursos para

alcanzar los objetivos estratégicos.

-La estructura organizacional es la manera

de dividir, organizar y coordinar las

actividades.

ORGANIZACION

Definición.

Organización es el establecimiento de la

estructura necesaria para la sistematización

racional de los recursos, mediante la

determinación de jerarquías, disposición,

correlación y agrupación de actividades,

con el fin de poder realizar y simplificar las

funciones del grupo social.

Elementos del Concepto Estructura. La organización implica el

establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

Elementos del Concepto

Jerárquica. La organización, como

estructura, origina la necesidad de

establecer niveles de autoridad y

responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los

objetivos básicos de la organización es

establecer los métodos más sencillo para

realizar el trabajo de la mejor manera

posible.

Importancia de la Organización Es de carácter continuo; jamás se

puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

Importancia de la Organización Suministra los métodos para que se

puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Especialización del Trabajo y

Departamentalización

• División o especialización del trabajo son

sinónimos.

•Es la primera actividad en cualquier organización.

•Luego de dividir el trabajo se agrupa para

coordinar las tareas comunes, que puede ser :

Funcional, Por productos, Geográfica, por

Procesos y por clientes

PROCESO DE ORGANIZACION

• Posteriormente se debe analizar:

• La jerarquía, que se refiere a la cadena jerarquica,

línea de autoridad asociada a dos principios: la unidad de

mando y el principio escalar. La unidad de mando significa

que cada empleado se debe subordinar a un solo jefe. Y el

principio escalar se refiere a las líneas claramente

definidas de autoridad.

AMPLITUD ADMINISTRATIVA

•También llamado amplitud de control, es el número de

empleados que debe reportar a un cargo jerárquico. La

amplitud estrecha genera costos administrativos

mayores y la extensa lo contrario.

La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y

la habilidad y experiencia de los empleados.

Será estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador

y será extensa cuando es un trabajo rutinario y

previsible.

64 512 1.728

AMPLITUD DE CONTROL

AMPLITUD

1:4 AMPLITUD

1:8

AMPLITUD

1:12

16 64 144

4 8 12Presidente

Directores

Gerentes

Supervisores

256 3.096 20.736

Empleados no Administrativos

DOWNSIZING

Es una forma de reorganización o reestructuración de

las empresas mediante la cual se lleva a cabo una

mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño

organizacional y el establecimiento adecuado de la

planta de personal para mantener la competitividad.

Es una reducción de la planta de personal, pero, en

general expresa una serie de estrategias orientadas al

Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo)

y/o al rethinking (repensar la organización).

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

El grado de descentralización o centralización se refiere a que si en la cima o base de una organización se concentra la autoridad para tomar decisiones.

La centralización promueve las decisiones en la cúpula de la organización y sus ventajas son:- Control, mejor método de control y coordinación de las actividades y recursos.- Costos, menores costos.- Nuevas tecnologías, la información se transmite con mayor rapidez.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

La agilidad en la atención de las necesidades del cliente

ha llevado a la descentralización, y sus ventajas son:

- Agilidad, rapidez en la atención de los clientes.

- Independencia, creatividad en las decisiones.

- Nuevas tecnologías, se descentralizan las decisiones

y se centraliza el control de resultados.

FORMALIZACION

La formalización es el grado en que las

actividades de una organización están

estandarizadas y medida en la cual el

comportamiento de los empleados se guía

con una serie de reglas y procedimientos.

Formalización alta, entonces poca decisión

de los empleados, sabe lo que tiene que

hacer.

Formalización baja, entonces hay mayor

libertad de decisión de los empleados, buen

criterio.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

MISION

OBJETIVOS

Definición del tipo de

Negocio

Objetivos y Metas a

alcanzar

ESTRATEGIAS

DISEÑO

ORGANIZACIONAL

Modo de conseguir objetivos

Determinar Estruct.

Organizacional

PERSONAS Adecuar Capacidades,

Habilidades

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El Diseño Organizacional, determina

la estructura organizacional mas

adecuada al ambiente, estrategia,

tecnología, personas, actividades y

tamaño de la organización.

Los dos extremos del diseño

organizacional son los diseños

mecanicistas y diseños orgánicos.

DISEÑO MECANICISTAS

El ejemplo clásico es la Burocracia, con

autoridad centralizada, muchas normas y

procedimientos, amplitud administrativa

estrecha y minuciosa división del trabajo.

Las desventajas:

- Visión estrecha por la excesiva división y

especialización del trabajo.

- Falta de iniciativa de las personas

- Excesivo papeleo

- Enfasis en los cargos antes que las

personas

DISEÑO ORGANICO

La autoridad es descentralizada, pocas

normas y procedimientos, amplitud

administrativa amplias y poca división del

trabajo.

Las características son:

- Capacidad de aprender y adaptarse a los

cambios.

- Flexibilidad en la estructura

organizacional y pocos niveles

- Se valora la innovación y creatividad

- Enfasis en las personas y se valora la

capacitación y conocimiento.

FACTORES QUE AFECTAN

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Los más importantes son:

AMBIENTE: Se debe tomar en cuenta tanto

el ambiente interno como externo.

Se debe considerar las variaciones del

ambiente, los cambios que podrían ocurrir.

Los organigramas deberán ser flexibles y

adecuados al mercado.

OTROS FACTORES

ESTRATEGIA: Sabemos que existe

estrategia de estabilidad, de crecimiento y

de achicamiento, en función a ello se

determina el organigrama.

TECNOLOGIA: Latecnología es la

combinación del conocimiento (know-how),

equipos (hardware) y métodos de trabajo

(software)

OTROS FACTORES

TAMAÑO: Es la que más afecta en el diseño

organizacional.

PERSONAS: La formación de las personas,

capacitación, entrenamiento.

Cuanto menor es el grado de conocimiento

y el trabajo es mas muscular será un diseño

mecanicista.

Cuando mayor es el grado de conocimiento,

el diseño será orgánico

ENFOQUE FUNCIONAL

También llamado Departamentalización funcional, en esta

estructura, las unidades organizacionales (divisiones y

departamentos) se forman dé acuerdo con la principal

función especializada. Normalmente se aplica en

organizaciones que aplican el trío de producción,

comercialización y finanzas.

Sus ventajas son: buena coordinación

intradepartamental, especialidad técnica y bajos costos

administrativos.

Sus desventajas: Visión de especialistas, autoridad

limitada, objetivos específicos, especialización y falta de

coordinación interdepartamental.

ENFOQUE DIVISIONAL

Se utiliza cuando los departamentos se agrupan en

divisiones, cada división se crea como una unidad

autosuficiente que genera un producto o servicio. En esta

estructura basada en productos y servicios cada división

desempeña las funciones necesarias.

Sus ventajas son la focalización en el producto o

servicio, autonomía en la toma de decisiones, respuesta

rápida y flexible en ambientes inestables y variables.

Las desventajas son duplicación de recursos,

especialización del producto que produce limitación, cada

producto tiene objetivos

ENFOQUE BASADA EN CLIENTES

Es otra variable de la estructura divisional, la

departamentalización por clientes, la organización se

estructura en unidades alrededor de las características

de los clientes o mercados.

La misma estructura puede aplicarse al área geográfica.

Las desventajas son: duplicación de recursos y la

organización se vuelve mas compleja.

ENFOQUE BASADA EN PROCESOS

Es otra variable de la estructura divisional, la

departamentalización por procesos, la organización se

amolda al proceso y flujograma.

Cada unidad sigue la cadena de valos, donde hay un

proveedor y un cliente.

Pero no existe buena coordinación, existe muca

fragmentación y especialización. No hay una

responsabilidad general y existe un aislamiento de los

sectores.

ENFOQUE MATRICIAL

Es la combinación de la estructura funcional y divisional.

Las ventajas son: obtener ventajas de las estructuras

funcionales y de producto mientras busca disminuir las

debilidades y limitaciones, hay una coordinación

intensiva, cooperación y especialización con

coordinación.

Como desventajas se tiene que puede haber confusión

debido a la dualidad de mando, hay conflicto y tensión y

hay disputas de recursos.

OTROS ENFOQUES

Estructura basada en equipos, los equipos de trabajo

pueden ser multifuncionales o de varios departamentos

que se agrupan para resolver problemas.

Las ventajas son una focalización externa, comunicación

directa, autogestión, autosuficiencia y agilidad.

Las limitaciones son la necesidad de una nueva

mentalidad de las personas, necesidad de soporte de

staff y doble subordinación.

Estructuras Híbridas, en las grandes empresas no

siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura,

sino que existe una mezcla y son llamadas

organizaciones híbridas.

OTROS ENFOQUES

Organizaciones Virtuales

Son llamadas no territoriales o no físicas. Donde no

existen oficinas, ni personal de apoyo, con el desarrollo

de la TI trabajan en red.

REINGENIERIA

Modelo de negocios para abordar cambios en las

organizaciones. Incorpora estrategia corporativa,

visión de procesos, personal y tecnología para

lograr mejorar el desempeño de los indicadores

claves y crear una ventaja competitiva sustentable

en el tiempo.

También se puede definir como la revisión

fundamental y rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas

y contemporáneas de rendimiento, tales como

costos, servicio y velocidad.

REINGENIERIA

Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato

que la competencia sin importar la ubicación de ésta,

ya sea en el interior del país o en el exterior. Por

tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más

económicos los procesos esenciales de la empresa.

El objeto de la Reingeniería es el proceso y no la

empresa.

OUTSOURCING

También llamado terciarización y se define como la

contratación de terceros para ejecutar parte o la

totalidad de determinadas funciones de la

organización.

Con la terciarización se consigue:

-Reducir costos, ya que las economías de escala

reducen los costos unitarios.

-Calidad, las empresas especializadas lo hacen

mejor.

Core Business, toda organización debe realizar la

actividad esencial, ligada a su misión y objetivos

RECURSOS HUMANOS

La administración de recursos humanos es primordial en

una organización ya que es el activo más importante.

El proceso de administración de rrhh sigue los siguientes

pasos:

Selección, Corresponde a la planificación de rrhh,

Capacitación y Desarrollo

. En esta etapa la capacitación y el desarrollo un método

es la rotación de puestos, mejorar las habilidades y

autoeficiencia de los trabajadores.

Evaluación del Desempeño

Sistemas de Recompensa

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la percepción común que

comparten los miembros de la organización.

Cultura organizacional representa las normas informales

no escritas que orientan el comportamiento de los

miembros de una organización diariamente y dirigen sus

objetivos hacia la consecución de los objetivos

organizacionales.

Cada organización tiene su propia cultura.

-Creación de la Cultura

-Mantenimiento de la Cultura

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

•Toda empresa consta necesariamente

de una estructura organizacional o

una forma de organización de acuerdo

a sus necesidades (teniendo en cuenta

sus fortalezas), por medio de la cual

se pueden ordenar las actividades, los

procesos y en si el funcionamiento de

la empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es importante conocer que clase de

estructuras organizacionales utilizan las

diferentes empresas, saber porque y como

funcionan, que ventajas y desventajas

poseen, que interés persiguen cada una de

ellas y si se acomodan a las necesidades

de las organizaciones

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Debe reflejar la situación de la organización

– por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de

sistema de producción, el grado en que su

entorno es complejo y dinámico, etc.”

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

FORMAL

Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal:

a) El trabajo, el cual es divisionado.

b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.

c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.

d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

FORMAL

Toda organización pretende alcanzar

objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta

lograr, es una imagen que la organización

pretende para el futuro. Al alcanzar el

objetivo, la imagen deja de ser ideal y se

convierte en real y actual, por lo tanto, el

objetivo deja de ser deseado y se busca

otro para ser alcanzado.

ESTRUCTURA LINEALEsta forma de organización se conoce también como

simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”

ESTRUCTURA MATRICIAL Esta estructura consiste en la agrupación de los

recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos

ESTRUCTURA MATRICIAL No todas las empresas son aptas para

desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

2.) Se necesita contar con buen capital.

3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

ESTRUCTURA POR

DEPARTAMENTALIZACIONEsta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:

ESTRUCTURA POR

DEPARTAMENTALIZACION Funcional:

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Por Producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su operación.

ESTRUCTURA POR

DEPARTAMENTALIZACION

Territorio

Esta se da ya que algunas compañías

encuentran que sus operaciones se adaptan

de una mejor manera a grandes cadenas

organizacionales basadas en zonas

geográficas determinadas donde su

empresa tiene cobertura, como las grandes

cadenas de hoteles, compañías telefónicas,

entre otras, que están divididos y

organizados sobre la base de su ubicación

ESTRUCTURA POR

DEPARTAMENTALIZACION Por Clientes:

El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

ESTRUCTURA CIRCULAR

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

ESTRUCTURA HIBRIDA

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda.

ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES

Se caracteriza por la concentración de la

autoridad en una persona ó grupo de

personas que son, en la mayoría de los

casos, fundadores de la empresa, que se

ocupan de la totalidad de las decisiones

y funcionamiento de la estructura

Organizacional; en el siguiente

organigrama se observa gráficamente

esta clase de estructura.

ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES

ESTRUCTURA JERARQUICA

También conocida como

departamentalización funcional, es la mas

difundida y utilizada ya que representa a la

organización estructural. Esta estructura, se

podía llamar tradicional ya que predomina

en la mayor parte de las organizaciones

tanto privadas como públicas, se

fundamenta en los principios de la teoría

clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de

estructura es el siguiente:

ESTRUCTURA JERARQUICA

ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales, por equipos ó por proyectos

ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL

RELACIONES EN LA

ORGANIZACION

Consideramos importante para la

elaboración de los manuales

administrativos, el análisis detallado de las

relaciones Organizacionales, pues estas son

en sí, las que a través de los manuales, se

norman y se regulan para la consecución de

los objetivos de la estructura.

El conocimiento de las relaciones puede dar al

analista un panorama claro sobre el cual

debe elaborar los manuales administrativos

RELACIONES FORMALES

Se consideran así a las relaciones que se

dan dentro de la estructura Organizacional,

y que permiten efectuar las funciones y

actividades, establecen la autoridad y las

jerarquías, o sea, las relaciones entre

superiores y subordinados, entre personas

del mismo nivel ó en el departamento en

niveles diferentes, entre personas que

pertenecen a la empresa y quienes están

fuera de ella.

RELACIONES FORMALES

La autoridad así formada a dado origen a la

expresión “ autoridad de línea”. Esta línea

de autoridad consiste en una serie continua

de escalones de autoridad ó rangos que

constituyen las jerarquías existentes en toda

clase de organizaciones.

Por otro lado y como apoyo a los niveles

ejecutivos, existe la “autoridad staff”.

RELACIONES FORMALES

RELACIONES NO FORMALES

Son todas las relaciones establecidas entre

las múltiples unidades de organización y que

representan relaciones no marcadas ni

vinculadas con la estructura Organizacional,

pero que representan un apoyo importante a

las relaciones formales para conseguir los

objetivos marcados.

ORGANIGRAMAS El organigrama puede describirse como un

instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades.

1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

ORGANIGRAMAS 3. Muestra una representación de la

división de trabajo, indicando:

a. Los cargos existentes en la compañía.

b. Como estos cargos se agrupan en

unidades administrativas.

c. Como la autoridad se le asigna a los

mismos

CONTENIDO DEL ORGANIGRAMAUn organigrama puede contener diversos datos,

1.Títulos de descripción condensada de las

actividades. Esto incluye generalmente el nombre

de la compañía y la actividad que se defina.

2. Nombre del funcionario

3. Fecha de formulación.

4. Aprobación (del presidente, vicepresidente

ejecutivo, consejo de organización, etc.).

5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos

especiales)

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las

horizontales señalan especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del

recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la

figura geométrica indica relación de apoyo.

DIRECCION

DIRECCION

•La Dirección en el Proceso Administrativo se refiere a

los siguientes aspectos:

•- Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un

propósito común.

•- Comunicarse y Negociar con las personas para

obtener consenso.

•- Orientar, Liderar y Motivar a las personas.

QUE ES DIRECCION?

- Dirección es la función administrativa que se

refiere a la relación interpersonal del administrador

o profesional con sus subordinados.

- La Dirección está en todos los niveles jerárquicos

de la organización.

- Todo aquel que tiene subordinados realiza la

función de Dirección.

- En el nivel institucional será Director, en el nivel

intermedio Gerente y en el nivel operacional

Supervisor.

CONCEPTOS DE DIRECCION

• Proceso de guiar las actividades de los

miembros de la organización hacia los objetivos

deseados.

• Dirigir significa interpretar los planes para las

personas y dar las instrucciones y orientación

acerca de cómo ejecutarlos y garantizar la

obtención de resultados.

ESTILOS DE DIRECCION

• La Teoría del comportamiento humano nos indica

(según McGregor) que la naturaleza de las personas

tiene los siguientes extremos:

•- Teoría X

•- Teoría Y

En base a estos supuestos surge los dos estilos de

Administración que son :

ESTILO ADMINISTRATIVO SEGÚN LA TEORIA “X”

• Existe una vigilancia y fiscalización de las personas.

•Desconfianza en las personas.

•Imposición de Normas y Reglamentos.

•No se delega.

•Centraliza las decisiones.

•Autocracia y Mando

•Rutinario

•Personas como recurso productivo

ESTILO ADMINISTRATIVO SEGÚN LA TEORIA “Y”

• Autocontrol u Autodirección.

•Confianza en las personas.

•Libertad y Autonomía.

• Se delega.

•Descentraliza las decisiones.

•Democracia y Participación.

•Creativo

•Personas como socios.

TEORIA “Z”

Surge la Toría Z como un esquema de administración

adoptado por los japoneses.

Su máxmo exponente y divulgador es OUCHY.

En esta teoría la filosofía del empleo es a largo plazo,

escensos en carlos lateralesdesarrollo de la carrera,

participación y concenso en la toma de desiciones e

involucramiento de las personas.

GRUPO DE TRABAJO

El grupo de trabajo se puede definir como un conjunto de

dos o más individuos que. Puede existir grupos formales,

informales o temporales.

El grupo de trabajo tiene las siguientes características:

-El grupo está en un ambiente y sabe por que existe

-El grupo desarrolla guías y procedimientos grupales

para tomar las decisiones.

-El grupo se organiza para que cada mienbro

contribuya.

El grupo proporciona mejor comunicación y los miembros

aprenden a enfrentar conflictos internos.

EQUIPOS DE TRABAJO

El equipo comienza cuando llega el límite máximo de un

grupo. Equipo es un conjunto de personas con

habilidades complementarias que trabajan en conjunto

para alcanzar un propósito común del cual son

responsables colectivamente.

La diferencia entre equipo y grupo de trabajo esta en:

Objetivo – Sinergia – Responsabilidad y Habilidades.

Los equipos se utilizan para : Presentar propuestas,

para que cumplan tareas y para investigación y acelerar

la implementación de un proyecto.

EMPOWERMENT

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los

empleados de todos los niveles sientan que tienen una

influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y

eficiencia del negocio dentro de sus áreas de

responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte

de los trabajadores para alcanzar metas de la organización

con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra

parte, los administradores están dispuestos a renunciar a

parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores

y equipos.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION

Los tres elementos son:

- Motivación

- Comunicación

- Liderazgo

MOTIVACION

Debemos considerar que:

- Las personas difieren entre sí.

- Las personas tienen similitudes.

- Las personas desean y aspiran tener

responsabilidades.

Una técnica para motivar a las personas es:

- Entender a las personas.

- Aclarar los resultados esperados.

- Fomentar oportunidades de participación.

- Recompensar el desempeño deseado.

- Tratar de ser justo, equitativo y ecuánime.

COMUNICACION

Es la transferencia de información del emisor al receptor.

La comunicación se requiere para:

-Establecer y diseminar los objetivos de la Empresa

-Elaborar planes, objetivos y metas para su logro.

-Organizar los RRHH en la forma más efectiva y

eficiente

-Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la

Empresa.

-Dirigir, conducir, motivar y crear un clima en el que

las personas deseen contribuir a la Empresa.

-Controlar el desempeño

COMUNICACION

Una técnica para lograr excelencia en las

comunicaciones sería la siguiente:

- Saber lo que se desea decir.

- Conocer a la audiencia.

- Obtener atención favorable.

- Comprensión del mensaje.

- Obtener y dar retroinformación.

LIDERAZGO

Liderazgo es el proceso de influir sobre las personas para

que intenten con disposición y entusiasmo lograr

objetivos.

Existen tres tipos de liderazgo básicos:

-Líder autocrático: Orientado hacia la producción,

sus palabras son órdenes y no hay derecho a

opinar o contradecir.

LIDERAZGO

-Líder Anárquico o Facilista: Descuida la producción

en procura de lograr un buen ambiente de trabajo y

armonía entre su personal. Le da poca importancia a

su poder ya que depende de las decisiones de sus

subordinados para fijar sus objetivos y la forma de

lograrlos.

-Líder Democrático o participativo: Tipo de líder ideal

ya que toma en cuenta la producción y el bienestar y

buen ambiente de su personal. No toma decisiones

solo y motiva para que participen en las decisiones.

MOTIVACION ORGANIZACIONAL

La motivación es inducir a las personas para

actuar de un modo deseado, orientandolos

hacia el logro de los objetivos.

La motivación es el resultado de integrar el

esfuerzo a los objetivos organizacionales.

Los tres elementos de la motivación son

esfuerzo, objetivos organizacionales y

necesidades individuales.

El profesional motiva a sus subordinados

para actuar de la manera deseada.

MOTIVACION ORGANIZACIONAL Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de

Maslow, que dice: que la persona tiene 5

necesidades:

Necesidades Fisiológicas (hambre – sed – sueño –

necesidades fisiológicas)

Necesidades de Seguridad (seguridad – protección

– estabilidad de las personas)

Necesidades Sociales (afecto – amistad – amor –

integración – relaciones humanas)

Necesidades de estima (respeto a sí mismo –

autonomía – prestigio – consideración)

Necesidades de autorealización ( crecimiento

personal – realización)

TEORIA DE MASLOW

La teoría de Maslow indica que se tiene las

tres necesidades ERC (existencia –

relaciones – crecimiento).

TEORIA DE METAS Y OBJETIVOS

El hecho de establecer objetivos nos permite

desarrollar, negociar y formalizar metas que una

persona se responsabiliza por alcanzar.

Locke saca las siguientes conclusiones:

Los objetivos mas dificiles nos conducen a mejor

desempeño, pero deben ser realistas.

Los objetivos deben ser específicos y no

indefinidos para tener un mejor desempeño.

Para un mejor resultado debe participar el

individuo en la fijación de objetivos .

Retroalimentación, el conocimiento de

resultados motiva a las personas para un mejor

desempeño.

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

Esta teoría indica que el refuerzo a una

acción determina el tipo de comportamiento

de las personas.

Existen cuatro estrategias:

Refuerzo positivo - Premios a las actirudes +

Refuerzo negativo - Dejar de sancionar

Castigo - Por infracciones

Extinción - Que el entorno de personas no

apruebe las malas tareas.

TEORIA DE LA EQUIDAD

Indica que todo se reduce a un sistema de

contribución y recompensa. Las personas

contribuyen con su trabajo y la organización

con su recompensa.

Puede haber desigualdad, recompensa

mayor o menor

TEORIA DE LA EXPECTATIVA

Esta teoría de Vroom, se concentra en tres

relaciones:

Relación entre esfuerzo y desempeño -

Relación entre desempeño y recompensa

Relación entre recompensa y objetivos

personales

APLICACIONES PRACTICAS

Podemos citar las siguientes:

Recompensa monetarias

Enriquecimiento del Trabajo

Flexibilización del horario de trabajo

Nominación pública

Reconocimiento del trabajo