Presentacion Revenue Management Ii Cursos

REVENUE MANAGEMENT II

Hotel Marketing Revolution // www.jaimechicheri-revenuemanagement.com

PRIMERA SESIÓN: ENTENDER EL REVENUE MANAGEMENT EN UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE A LARGO PLAZO EN TIEMPOS DE CRÍSIS

SEGUNDA SESIÓN: HERRAMIENTAS PROPIAS Y AJENAS DEL REVENUE MANAGER

Si quieres seguir aprendiendo sobre Revenue Management eCommerce y Marketing Online para Hoteles te recomiendo visitar:

La Escuela de Negocios eRevenueMasters (www.eRevenueMasters.com) de los que puedes disfrutar gratuitamente a través de los créditos de la Fundación Tripartita y de los planes individuales de Formación (si no sabes de lo que te hablo consúltame en [email protected])

Mi Libro eCommerce & Revenue Management integrados en un plan de Marketing Online, (www.LibroRevenueManagement.com)

http://www.erevenuemasters.com/

mailto:[email protected]

http://www.librorevenuemanagement.com/



PRIMERA SESIÓN: ENTENDER EL REVENUE MANAGEMENT EN UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE A LARGO PLAZO EN TIEMPOS DE CRÍSIS

¿NOS CONOCEMOS?

SOMOS COMPETENCIA…

¡PERO TAMBIÉN COLABORADORES!…


COMO HOTELES

COMO DESTINO

¡CONOZCÁMONOS!

NOMBRE

HOTEL

PUESTO

TIPO DE CLIENTE

¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT?

¿QUÉ ESPERAMOS DE ESTE CURSO?


¿ASISTISTE AL CURSO DE REVENUE MANAGEMENT I?

¿QUÉ VAMOS A APRENDER EN ESTE CURSO?

ACLARAREMOS LAS DIFERENCIAS ENTRE LA TEORÍA Y LA APLICACIÓN DEL REVENUE MANAGEMENT

HABLAREMOS SOBRE EL PUESTO DE REVENUE MANAGER

DEFINIREMOS LOS DIFERENTES MODELOS DE CONTRATACIÓN

CONOCEREMOS LOS DIFERENTES TIPOS DE SOFTWARE

APRENDEREMOS A DESARROLLAR HERRAMIENTAS PROPIAS

COMPRENDEREMOS QUE LUGAR TIENE EL REVENUE MANAGEMENT DENTRO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE

ANALIZAREMOS CÓMO PODEMOS APLICAR TÉCNICAS DE REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS

VEREMOS RECURSOS ONLINE PARA ESTAR AL DÍA SOBRE REVENUE MANAGEMENT


¿QUÉ NO VAMOS A APRENDER EN ESTE CURSO?


ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE

HOTELES


¿PORQUÉ UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE?

CLIENTES

NOSOTROS (¿?)

COMPETIDOR 2 (RM,ECOMM)

COMPETIDOR 3 (E-COMM)

COMPETIDOR 1 (RM, E-COMM,MKT ONLINE)

MAYOR OFERTA QUE DEMANDA


CLAVES DEL ÉXITO COMERCIAL HOTELERO HOY


¿COMO HA EVOLUCIONADO EL MARKETING HOTELERO?


¿DÓNDE ESTAMOS AHORA?

¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?

VEAMOS LO QUE DEBÍAMOS HABER HECHO…

…¡Y LO QUE AÚN ESTAMOS A TIEMPO DE HACER!


¿QUÉ MANERAS TENEMOS DE LLEGAR AL CLIENTE?

OFFLINE

ONLINE

DIRECTO

INDIRECTO

CLIENTE

HOTEL


BUSCAR UN MIX ADECUADO

¿CÓMO DESARROLLAMOS UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE?

OFFLINE

ONLINE

DIRECTO

INDIRECTO

WEB+

BLOG+

COMUNIDAD

REDES SOCIALES

+E-MAIL MKT

+BUZZ MKT

+MKT DE

GUERRILLA+

REPUTACIÓN ONLINE

OTAs+

CRS

CLIENTE

HOTEL

TTOO+

AAVV+

CORP+…


¿QUÉ PAPEL JUEGA EL REVENUE MANAGEMENT EN NUESTRA ESTRATEGIA?

OFFLINE

ONLINE

DIRECTO

INDIRECTO

WEB+

BLOG+

COMUNIDAD

REDES SOCIALES

+E-MAIL MKT

+BUZZ MKT

+MKT DE

GUERRILLA+

REPUTACIÓN ONLINE

OTAs+

CRS

CLIENTE

HOTEL

TTOO+

AAVV+

CORP+…


PREGUNTA: ¿QUÉ ENTENDEMOS POR REVENUE MANAGEMENT?


ANALICEMOS LA OPINIÓN GENERALIZADA


YIELD MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT

TRADUCCIÓN BENEFICIO INGRESOS

SECTOR LLAA HOTELES

YIELD MANAGEMENT VS. REVENUE MANAGEMENT: ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?

YIELD = REVENUE


RECORDANDO LO BÁSICO


REVENUE MANAGEMENT I: RECORDATORIO


P O C O S M U C H O S

CUADRANTE 1 CUADRANTE 2

TEATROS

CONGRESOS

CINES

SPA

HOTELES

LINEAS AEREAS

ALQUILER DE COCHES

CRUCEROS

CUADRANTE 3 CUADRANTE 4

RESTAURANTES

CAMPOS DE GOLF

CYBERCAFES

HOSPITALES

P R E CI O S

D U

R A

C I

O N C O

N T

R O

L A

D A

NO

CO

NTR

OLA

DA

¿QUE MODELOS DE NEGOCIO SON SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT?

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBE TENER UN MODELO DE NEGOCIO

PARA SER SUSCEPTIBLE DE REVENUE MANAGEMENT?

• COSTES VARIABLES BAJOS Y COSTES FIJOS ALTOS.

• CAPACIDAD RELATIVAMENTE FIJA.

• INVENTARIO PERECEDERO.

• DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE.

• CLIENTES SEGMENTABLES



¿CÚAL ES LA DEFINICIÓN DE REVENUE MANAGEMENT?

DEFINICIÓN (HOTELES)• LA HABITACIÓN CORRECTA

– DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS

• AL CLIENTE CORRECTO – DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO

• A UN PRECIO CORRECTO – EN BASE A LAS ANTERIORES

• EN EL MOMENTO CORRECTO– ANTELACIÓN DE RESERVA

• PARA LA FECHA CORRECTA – NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS

• A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO– ESTRATEGIAS DIFERENTES PARA CANALES DIFERENTES

¡NUEVO! BUSCANDO LA RENTABILIDAD A LARGO PLAZO



¿CUÁLES SON LOS PASOS A SEGUIR PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA PARA UN PLAN DE REVENUE MANAGEMENT?

• ANALIZAR LA SITUACIÓN PREVIA

• ENTENDER LAS CAUSAS

• DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

• IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS

• CONTROLAR



ANALIZANDO EL PUESTO DE REVENUE MANAGER


• ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?

– CREACIÓN DE SU EQUIPO

– ELABORACIÓN DE

• POLÍTICA TARIFARIA COORDINADA EN UN PLAN DE MARKETING ONLINE

• POLÍTICA DE VENTAS (CROSS SELLING, UPSELLING,COMUNICACIÓN, ACTUALIZACIÓN…)

• ANÁLISIS DE RESULTADOS

– EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA

EL REVENUE MANAGER


• ¿QUÉ ACTITUDES Y APTITUDES DEBE TENER?– BUEN GESTOR DE EQUIPOS

– CONOCER LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

– FORMACIÓN ESPECÍFICA

– EMPATÍA CON DISTRIBUIDORES

– PERFIL DE VENTAS

– CONOCER ÁREAS DE NEGOCIO

– SABER ESCUCHAR

– CAPACIDAD ANALÍTICA (SELECCIÓN DE INFORMACIÓN RELEVANTE)

EL REVENUE MANAGER


EL REVENUE MANAGER Y SU SITUACIÓN EN ELORGANIGRAMA


¿CUAL ES EL LUGAR DEL REVENUE MANAGER EN ELORGANIGRAMA?

Lo ideal es que la figura del Revenue Manager funcione de una maneraindependiente reportando directamente al director general y ejerciendo comoelemento conciliador entre los departamentos de Comercial y Marketing


VEAMOS UNOS VIDEOS…

http://www.youtube.com/watch?v=6ff13zZ0h0k

http://www.youtube.com/watch?v=gimiDBAK2wA


http://www.youtube.com/watch?v=6ff13zZ0h0k

http://www.youtube.com/watch?v=gimiDBAK2wA

¿CONCLUSIONES?

¿HEMOS ESTADO ENGAÑANDO AL CLIENTE?


MUCHAS VECES LOS CLIENTES NO PERCIBENVALOR AÑADIDO PAGANDO MÁS

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - FRASES


“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)

Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008

“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996)

En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas - PWC

“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de NH Hotels “

Y sobre todo tener en cuenta que… ¡LA CRÍSIS NO DURARÁ ETERNAMENTE!

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - PROBLEMA


TIMELIN

E

PR

ECIO

50 €

100 €

150 €

PRE-CRISIS CRÍSIS POST-CRÍSIS

¿CÓMO?

¿CÚANDO?

¿CONCLUSIONES?

¡EL PRECIO NO ES LA SOLUCIÓN!


EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - SOLUCIONES


1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos

mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS






MONITORIZAR NUESTRAS ACCIONES Y LAS DE NUESTRA COMPETENCIA

Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996) “una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo”

Vigilar a la competencia muy de cerca y tratar de entender a que se deben sus reducciones de tarifas

•Si están supeditadas a alguna restricción•Si la reducción afecta a todos los segmentos y canales•Si se trata de una acción puntual o permanente •etc.



UTILIZAR PREVISIONES REALISTAS

Una correcta previsión nos puede ayudar con temas tan diversos como:

•Analizar nuestras expectativas financieras•Necesidades de personal•Necesidades de provisiones•Analizar nuestras expectativas de gastos

Para llevar a cabo una previsión realista debemos:

•Involucrar a todos aquellos miembros de la organización que se puedan ver afectados por ella.•Elaborar previsiones dinámicas teniendo en cuenta de que cada día la información cambia.•No inflar nuestras previsiones (puede derivar entre otras cosas en una sobredimensión de nuestras necesidades)•No temer el hecho de presentar una previsión baja si esta es realista y justificada.



RELACIONAR MARKETING, COMERCIAL Y REVENUE MANAGEMENT EN UNA MISMAESTRATEGIA CON UNOS MISMOS OBJETIVOS.



ESTABLECER RELACIONES FUERTES CON TUS DISTRIBUIDORES

Pueden hacernos captar clientes que nosotros con nuestros medios seguramente no conseguiríamos captar.

Se trata de establecer relaciones Win Win

Nuestros partners deben ser utilizarlos como una extensión de nuestro marketing

Debemos contratar con los distribuidores adecuados•Aquellos que realmente pueden generar ingresos•Aquellos con costes de intermediación razonables•Aquellos que no nos bloquean gran parte de nuestro inventario por un periodo largo de tiempo •aquellos cuya política es compatible con nuestra estrategia

Debemos estar en contacto continuo con nuestros market managers puesto que son ellos quienes pueden darnos una mejor percepción del mercado



PLANIFICAR REUNIONES PERIÓDICAS ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA

No debemos centrarnos tanto en el “qué” sino en el “porqué”.



GUÍAR A NUESTRO EQUIPO DE VENTAS

Los sistemas de Revenue Management cada vez son más sofisticados perológicamente no pueden crear demanda donde no la hay. Aquí es dondejuega un papel importante nuestro equipo de ventas

El Revenue Manager conoce los datos, las previsiones, el negocio y por lotanto es quien debe aportar esta visión al equipo de ventas a cerca decuáles serán las acciones más racionales y objetivas para derivar negocio



REDEFINIR LAS BASES DEL ESTUDIO DE NUESTROS DATOS

Debemos utilizar por ejemplo

•Datos más recientes, de periodos del comienzo de la crisis

•Datos de otras crisis similares

El hecho de que exista una situación de crisis no quiere decir que no sigamos disfrutando de periodos similares de demanda media y alta.



“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuadapuede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)

Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 “Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de sus set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve incrementada en gran medida.”

MANTENER UNA ESTRUCTURA DE PRECIOS CONSISTENTE



MANTENER UNA ESTRUCTURA DE PRECIOS CONSISTENTE

Cualquier reducción de precios debe llevar consigo un objetivo a largo plazo:

•Debemos analizar cuál es el valor que va de la mano con nuestro precio.•Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios•Debemos definir el tiempo a lo largo del cual vamos a llevar a cabo el cambio de precio (días, semanas, meses…).• Además debemos tener la suficiente flexibilidad para actuar cuando veamos que nuestra estrategia empieza a dar sus frutos •Definiremos también las barreras a utilizar (MLOS, Early Booking etc.) con lógica y conocimiento, no en base a sensaciones.•Tendremos en cuenta también Como van a verse afectados otros segmentos por los cambios que hemos hecho en precio para un determinado segmento•Debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo.



LLEVAR A CABO UNA COMPLETA AUDITORÍA DE SISTEMAS

•Asegurarnos de que toda nuestra información está correctamente plasmada en los canales de distribución

•Definir cuáles son los que realmente nos aportan rentabilidad.

•Entender que la distribución a evolucionado en pocos años y que debemos adaptarnos a los nuevos modelos



ESTABLECER SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADOS A LA GENERACIÓN DEINGRESOS

INCREMENTAR OCUPACIÓN

INCREMENTAR REVPAR



PENSAR ESTRATÉGICAMENTE Y DE FORMA ESTRUCTURADA

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO




mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline 15. Incrementar el capital intelectual del hotel16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente



IR SIEMPRE UN PASO MÁS ALLÁ EN NUESTRO MERCADO.

•Ser perspicaces

•Detectar que es lo que el cliente demanda

•Revisar nuestro set competitivo

•Redefinir nuestros segmentos

•Conocer y adelantarnos a eventos futuros



GESTIONAR DE MANERA ESPECIAL NUESTRAS CUENTAS DE GRAN VOLUMEN

Desarrollar un plan específico para nuestras cuentas clave, analizando la rentabilidad de cada una valorando

•Aspectos objetivos•Aspectos subjetivos

…En términos de recursos y tiempo utilizados para su gestión.

Entender qué causada los cambios de demanda…bien porque la demanda ha bajado…bien por cambios en la política corporativa de cada empresa…bien porque hayan sido captados por la competencia.

Entender la sensibilidad al precio teniendo en cuenta•Cuanto crecerá la demanda si reducimos precio•Qué efectividad tienen nuestros valores añadidos•Qué efecto tendrán nuestras acciones en cuanto a rentabilidad a largo plazo



GESTIONAR ADECUADAMENTE NUESTRA REPUTACIÓN ONLINE Y OFFLINE

DEBEMOS:

vigilar nuestra reputación online

Generar un vínculo con aquellos clientes que hablan de nosotros tanto enpositivo como en negativo

Compartir este feedback con el personal

Mostrar aprecio al valor del feedback de clientes



INCREMENTAR EL CAPITAL INTELECTUAL DEL HOTEL

• Es esencial tener personal cualificado debidamente formado.

• No es necesario que sea caro para que realmente sea efectivo.



VENDER EN TÉRMINOS DE VALOR NO DE PRECIO

Optimizár el producto y comunicarlo correctamente

Elaborar un DAFO en el cual comparemos el valor aportado por nuestro producto y el precio que cargamos por el frente al de nuestros competidores.

Debemos además aprender a vender nuestros intangibles tales como servicio, valor de marca, fidelidad para con nuestros clientes etc.

Elaborar estrategias de:

•Upselling•Crosselling



CENTRAR NUESTRA ESTRATEGIA EN EL CLIENTE

Retener a los clientes fidelizados.

“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgiopresidente de NH Hotels



CONVERTIRNOS EN CHANGE MANAGERS

El Revenue Manager es la persona adecuada para este trabajo



TENER EN MENTE QUE LA CRISIS NO DURARA ETERNAMENTE

Un establecimiento que reduce sus precios de manera indiscriminada creauna percepción de valor en la mente del consumidor acorde con dichatarifa por este motivo, cuando la crisis finalice es posible que muchos de losclientes captados durante la crisis decidan elegir otro producto que percibanmás acorde a sus necesidades pues nuestro establecimiento habrá tomadofama de una propiedad barata o de baja categoría”.

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS -¿PORQUÉ NO ENFOCARNOS AL PRECIO?


TIMELIN

E

PR

ECIO

50 €

100 €

150 €


LA COMPETENCIA REDUCE PRECIO Y POR LO TANTO REVPAR COSTES Y

CALIDAD

NOSOTROS

COMPETENCIA

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS -¿PORQUÉ NO ENFOCARNOS AL PRECIO?


TIMELIN

E

PR

ECIO

50 €

100 €

150 €


NUESTRO COMPETIDOR PUEDE CAPTAR MARKET SHARE PERO…¿NOS INTERESAN

ESOS CLIENTES?

LOS CLIENTES PERDIDOS VUELVEN, AHORA EL COMPETIDOR ES PERCIBIDO COMO UN

PRODUCTO DE INFERIOR CALIDAD

POR PSICOLOGIA DEL CLIENTE

POR REDUCCIÓN COSTES Y POR LO TANTO CALIDAD

MODELOS DE CONTRATACIÓN

OFFLINE

ONLINE


¿CUÁLES SON LOS MODELOS MÁS COMUNES DE CONTRATACIÓN?

ONLINE


MERCHANT RETAIL

CONTROL DE PRECIO FINAL DIFICIL FACIL

LIQUIDEZ MENOR MAYOR

TARIFA NETA SUJETA A CUPO Y FECHAS DE RELEASE

BRUTA

MODO DE PAGO TARIFA + MARK UP; EL CLIENTE PAGA DIRECTAMENTE AL DISTRIBUIDOR Y ESTE ABONA AL HOTELERO LA TARIFA PACTADA MENSUALMENTE DEDUCIENDO EL MARK UP APLICADO.

COMISIÓN/ RESERVA; EL CLIENTE PAGA DIRECTAMENTE EN EL ESTABLECIMIENTO Y EL HOTELERO LE ABONA LAS COMISIONES MENSUALMENTE.

¿QUÉ NUEVOS MODELOS DE CONTRATACIÓN CONOCEMOS?

PAQUETES DINÁMICOS

La contratación se lleva a cabo en base a tarifas netas. Este

modelo es muy similar al modelo tradicional de las agencias de

viajes que gestionan viajes con la salvedad de que en este caso

es el cliente quien crea el paquete con lo cual se trata de un

proceso más dinámico para el consumidor

ONLINE


NUEVOS MODELOS DE CONTRATACIÓN

OPACO

• Nuestro establecimiento es comercializado con una tarifa más reducida a través de los canales online de forma anónima, es decir solo se muestran las características del establecimiento. Este modelo es adecuado para temporadas se ocupación bajas.

• No es conveniente utilizar este modelo de comercialización muy a menudo puesto que el cliente puede terminar infravalorando nuestro producto.

ONLINE



NAME YOUR PRICE

• En este modelo es el cliente quien propone el precio al hotelero a través del canal de distribución.

• La agencia solicita un número de tarjeta de crédito y, en el caso de que encuentre lo que el cliente está buscando llevan a cabo la reserva

ONLINE



UNBRANDED

• Los hoteleros a través de las agencias online ofertan sus establecimientos con marca blanca en las páginas webs de otros proveedores.

• En el ejemplo siguiente vemos a través de la página web de Iberia la oferta de hoteles que plantea Lastminute.

ONLINE


¡ESTUDIÉMOSLOS!


¡CONOZCÁMOSLOS!

¡APROVECHÉMOSLOS!

RECURSOS


GOOGLE ALERTS

RECURSOS


LINKED IN

RECURSOS


COMUNIDADES PROFESIONALES

WIWIH

COMUNIDAD HOSTELTUR

RECURSOS


BLOGS

RECURSOS


REVISTAS DIGITALES

RECURSOS


¡DEBERES!

HACER LOS EJERCICIOS DEL MANUAL LOS CUALES

EXPLICAREMOS Y CORREGIREMOS EN LA PRÓXIMA SESIÓN

DARSE DE ALTA EN LOS RECURSOS PROPUESTOS

MUCHAS GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN

Hotel Marketing Revolution

www.jaimechicheri-revenuemanagement.com

E-MAIL: [email protected]: jaimechicheriCOMUNIDAD HOSTELTUR: pitufari

http://www.jaimechicheri-revenuemanagement.com/



SEGUNDA SESIÓN: HERRAMIENTAS PROPIAS Y AJENAS DEL REVENUE MANAGER

HERRAMIENTAS DEL REVENUE MANAGER

HERRAMIENTAS AJENAS

HERRAMIENTAS PROPIAS


– PMS

– CRS

– RMS

– CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS

– BI

– CRM

– SISTEMAS DE CONTROL DE PRECIOS– BENCHMARKING REPORTS

– EXTRANETS

HERRAMIENTAS AJENAS


PROPERTY MANAGEMENT SYSTEM/ SISTEMA DE GESTIONDE LA PROPIEDAD

Sistema de gestión hotelera, que integra el sistemacomercial y de reservas con la gestión interna decostes y personal para dar un servicio completo para lagestión del hotel.

Este sistema está enfocado tanto a la gestión de reservascomo al análisis de la información la cual seráposteriormente utilizada para la gestión del RevenueManagement del hotel.

PMS


CENTRAL RESERVATION SYSTEM/ SISTEMA CENTRAL DERESERVAS

Sistema de gestión de inventario y precios el cualhabitualmente está integrado en el PMS con el fin de queambos sistemas dispongan de la misma información atiempo real.

TIPOS• ONE WAY• DOUBLE WAY

CRS


REVENUE MANAGEMENT SYSTEM/ SISTEMA DE REVENUE MANAGEMENT

Sistema que analiza los datos procedentes del PMS y, pormedio de algoritmos previamente definidos y que aconsejanal Revenue Manager sobre las decisiones a tomar.

Estos sistemas cada vez son más fiables aunque es interesanterecalcar que siempre debe existir el factor humano parainterpretar dichas recomendaciones y complementarlas confactores subjetivos en ocasiones difíciles de incluir en lasvariables analizadas por el RMS.

RMS


CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS/ SISTEMA DE GESTIÓN DECANALES

Sistemas de apoyo al Revenue manager para un mejor controlde sus tarifas y una mayor facilidad de carga de estas.

Surgen debido a la aparición de multitud de canales de venta online.

Doble necesidad:

• Controlar el precio de venta al cliente final• Eficiencia en el tiempo de carga de tarifas

CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS


http://test.bookingbooster.net/index.html

Usuario: simplex

Contraseña: felipe

CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS -DEMO-


http://test.bookingbooster.net/index.html

BUSINESS INTELLIGENCE/ INTELIGENCIA DELNEGOCIO

Sistema de apoyo al análisis de gestión del negocioenfocado a la administración y creación de conocimientopara prever acontecimientos y respaldar decisiones enbase a conocimiento y no a sensaciones.

Esta herramienta debe estar integrada con lasherramientas propias de gestión del establecimiento conel fin de afinar las decisiones al máximo.

BI


CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT SYSTEM /SISTEMA DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

Sistema informático de marketing relacional quesirve de apoyo a la relación con los clientes, a lasventas de un establecimiento y al marketing. Sufuncionamiento deriva en la recopilación de lamáxima información de los clientes con el fin deadelantarnos a sus necesidades y proporcionarles lamejor oferta

CRM


Sistemas para controlar los precios de la

competencia a tiempo real con el fin de obtener

una visión de referencia sobre nuestro set

competitivo.

SISTEMAS DE CONTROL DE PRECIOS


BENCHMARKING REPORTS/ INFORMES DE

PUNTO DE REFERENCIA/ CONTROL

La comparación con nuestra competencia

complementa a la comparación con nuestro

presupuesto para tener una visión más amplia

de nuestra gestión

BENCHMARKING REPORTS


A MEDIDA

DE TERCEROS

CODIGO ABIERTO

A > PERSONALIZACIÓN > PRECIO

TIPOS DE SOFTWARE


GDS (GLOBAL DISTRIBUTION SYSTEM/ SISTEMA DE SISTRIBUCIÓNGLOBAL)

B2B

Vinculan a las agencias de viajes con proveedores de servicios de transporteaéreo, hoteles y alquiler de coches entre otros

OTAS (ONLINE TRAVE AGENCIES/ AGENCIAS DE VIAJES ONLINE)

B2C

Vinculan a los proveedores con clientes

EXTRANETS


HERRAMIENTAS DEL REVENUE MANAGER

HERRAMIENTAS AJENAS



– ANÁLISIS DE COMPETENCIA

– MATRIZ DE PRECIOS BASADA EN FLOATING BAR

– CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DEL REVENUE MANAGEMENT

– TABLA DE CONTROL DE DEMANDA

– ANÁLISIS DE TEMPERATURA (HOT-WARM-COLD)

– PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA DE RESERVAS)

– CALENDARIO DE DEMANDA

– CONTROL DE NO SHOWS

– COTIZACIÓN MÚLTIPLE NIGHTS EN BASE A LAST ROOM AVAILABILITY

– ANÁLISIS DE GRUPOS



BENCHMARKING:

NO SOLO COMPARATIVA EN TÉRMINOS ECONÓMICOS Y CENTRÁNDOSE ÚNICAMENTEEN LAS HABITACIONES SINO TAMBIÉN…

• Comparar datos económicos en “otros servicios”• Comparar el índice de calidad percibida por los usuarios (valoración de opiniones en redes

sociales)• Comparar que canales online trabaja nuestra competencia

DEFINIR BIEN NUESTRO SET O SETS COMPETITIVOS EN BASE A:

• Categoría• Localización• publico objetivo• producto• tamaño• ¿otros?.

ANÁLISIS DE COMPETENCIA


KEY PERFORMANCE INDEX (KPI):

Average Rate Index (ARI)

Para comparar nuestras tarifas de alojamiento con las de la competencia.

Market Penetration Index (MPI)

Para comparar nuestra ocupación de alojamiento con la de la competencia.Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero:

Market Share (Room nights), es decir nuestra cuota de mercado en base a ocupación

Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones

Relacionando ambos resultados obtenemos que el Market Penetration Index se calcula de la siguientemanera:



ACOMPETENCIMEDIOPRECIO

HOTELMEDIOPRECIOARI

..

..

100

...º

..ºX

OCOMPETITIVSETNIGHTSROOMN

NUESTRASNIGHTSROOMNMS

100

..º

.ºX

OCOMPETITIVSETESHABITACIONN

NUESTRASESHABITACIONNFS

FS

RNMSMPI

)(

KEY PERFORMANCE INDEX (KPI):

Revenue Generation Index (RGI)

Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero:

Market Share (ingresos), es decir nuestra cuota de mercado en base a ingresos

Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones (yacalculado para obtener el MPI)

Relacionando ambos resultados obtenemos que el Market Penetration Index el cualse calcula de la siguiente manera:



100

..

0.X

OCOMPETITIVSETINGRESOS

SNUESTRINGRESOSMS

100

..º

.ºX

OCOMPETITIVSETESHABITACIONN

NUESTRASESHABITACIONNFS

FS

INGRESOSMSRGI

)(

ÍNDICE DE YIELD

Para comparar nuestros ingresos por habitacióndisponible (RevPAR) con los de la competencia.

Para comparar nuestros ingresos reales con lospotenciales



TIVOSETCOMPETIvPAR

PROPIOvPARCIAVSCOMPETENYIELDDEÍNDICE

.Re

.Re....

SPOTENCIALEINGRESOS

REALESINGRESOSPOTENCIALVSREALYIELDDEÍNDICE

.

.)....(..

MATRIZ DE PRECIOS BASADA EN FLOATING BAR


FLOATING BAR

VENTAJAS INCONVENIENTES

Adaptación a las necesidades del cliente y del mercado

Optimización de ingresos

Control de precios y paridad

Mejor segmentación

Facilidad en la gestión diaria.

Desconocimiento y desconfianza del cliente.

Problemas de adaptación a sistemas informáticos

Mayor necesidad de análisis que otros modelos

La fórmula más común de desarrollar una matriz basada en la Floating BAR que consiste en asignar descuentos sobre nuestra mejor tarifa disponible

CONCEPTOS PREVIOS

HABITACIÓN DISPONIBLE

Son las habitaciones totales excluyendo aquellas ocupadas permanentementey que no generan ingresos.

Este dato se utiliza para calcular la tasa de ocupación.

HABITACIÓN DISPONIBLE PARA LA VENTA

Estas son aquellas que habitualmente están disponibles para la venta sin tener encuenta aquellas que están fuera de orden o aquellas ocupadas permanentemente yque no generan ingresos.

Este dato se utiliza para calcular el ReVPAR.

CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DEL REVENUE MANAGEMENT


REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM /

INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE)

REVPAR

GOPPAR



SDISPONIBLEESHABITACION

INGRESOSREVPAR

.


BRUTOBENEFICIOGOPPAR

.

.

REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM /

INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE)

EJERCICIO PRÁCTICO

Si seguimos vendiendo a 50 € tendremos que alcanzar una ocupación del 100%



Nuestro establecimiento dispone de 100 habitaciones disponibles

Nos quedan 5.000 € para alcanzar nuestro presupuesto

Estamos vendiendo a una tarifa media de 50 €

% OCUPACION 100,00%

ADR 50,00 €

REVPAR 50,00 €

ROOM REVENUE 5.000,00 €

REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM / INGRESOS/ Bº BRUTO – PORHABITACIÓN DISPONIBLE)

ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE REVPAR

ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE GOPPAR



ESCENARIO 1 ESCENARIO 2

% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%

ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €

REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €

ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €

ESCENARIO 1 ESCENARIO 2

% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%

ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €

REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €

ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €

COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €

COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 €

GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 €

CONCEPTOS PREVIOS

REVPAST (REVENUE PER AVAILABLE SPACE TIME UNIT/ CONTRIBUCION POR ESPACIOY UNIDAD DE TIEMPO DISPONIBLE)

Todos los índices que veremos a continuación tienen los siguientes componentes:

• REVENUE/ GOP: Marca la unidad de medida de nuestro índice (en unidades monetarias).

Utilizaremos Revenue cuando estemos analizando ingresos y GOP cuando estemos analizandobeneficio.

• SPACE/ ESPACIO Y TIME (TIEMPO):

Los índices en Revenue Management se miden en base a

• espacio (en un restaurante, habitaciones, salones…) • tiempo (días, horas, minutos…)



OTROS ÍNDICES

FUTURO: REVPAG (REVENUE PER AVAILABLE GUEST/ INGRESOS POR CLIENTE)

RESTAURANTES: REVPASH (REVENUE PER AVAILABLE SEAT HOUR/ INGRESOS POR SITIO DISPONIBLE POR HORA)

CAMPOS DE GOLF: REVPATT (REVENUE PER AVAILABLE TEE-TIME/ INGRESOS POR HORA DE SALIDA)

SPA: REVPATH (REVENUE PER AVAILABLE TREATMENT HOUR/ INGRESOS POR HORA DE TRATAMIENTO)

SALONES: CONPASM (CONTRIBUTION PER AVAILABLE SQUARE METER/ CONTRIBUCION POR METRO CUADRADO)

GRUPOS: TREVPAR (TOTAL REVENUE PER AVALIABLE ROOM/ INGRESOS TOTALS POR HABITACIÓN DISPONIBLE)



HORAPLAZA

INGRESOSREVPASH

/

SALIDADEHORAS

INGRESOSREVPATT

..

AMIENTOHORADETRAT

INGRESOSREVPATH

SDISPONIBLECUADRADOSMETROS

ÓNCONTRIBUCICONPASM

..


GRUPOTOTALESINGRESOSTREVPAR

.

..

Tasa de ocupación (TO): porcentaje de habitaciones ocupadas en relación al total dehabitaciones disponibles.

Fuera de orden: Aquellas habitaciones que por alguna causa no se pueden ocupar

Índice de frecuentación (IF): Promedio de personas que pernoctan por habitación.

No shows: Son aquellas reservas efectuadas que finalmente no vinieron.

TABLA DE CONTROL DE DEMANDA



OCUPADASESHABITACIONTO

.

.%


ORDENDEFUERAESHABITACIONFO

.

...%

OCUPADASESHABITACION

ALOJADOSCLIENTESIF

.

.

RESERVADASESHABITACION

SHOWSNONS

.

.%

Walk in: Son aquellas entradas que llegan sin reserva

Estancias prolongadas: Aquellas reservas que extienden su fecha de salida

Salidas imprevistas: Aquellas salidas que se producen antes de la fecha desalida pactada inicialmente.

Salidas previstas: Aquellas salidas que cumplen la fecha de salida pactada



LLEGADAS

INWALKWI

.%

PREVISTASSALIDAS

SPROLONGADAESHABITACIONEP

.

.%

PREVISTASSALIDAS

IMPREVISTASALIDAESHABITACIONSI

.

..%



HABITACIONES LIBRES =

HABITACIONES TOTALES

- HABITACIONES FUERA DE SERVICIO

-HABITACIONES OCUPADAS

- HABITACIONES RESERVADAS

+ NO SHOWS

+ SALIDAS PREVISTAS

+ SALIDAS IMPREVISTAS

- ESTANCIAS PROLONGADAS

DISPONIBLES LIBRES PAX IF LLEGADAS RESERVADAS REALES PREVISTAS LIBRES

Q % Q % Q % Q % Q % Q %

L 450 6 1,33% 200 44,44% 244

M 450 6 1,33% 200 44,44% 244 380 1,90 322 353 15 4,66% 12 3,40% 112 110 12 10,91% 10 9,09% 15

X 450 4 0,89% 400 88,89% 46 420 1,05 154 162 23 14,94% 11 6,79% 134 142 4 2,82% 12 8,45% 29

J 450 0 0,00% 420 93,33% 30 500 1,19 143 123 6 4,20% 5 4,07% 137 152 7 4,61% 22 14,47% 49

V 450 5 1,11% 450 100,00% -5 432 0,96 146 154 33 22,60% 12 7,79% 182 155 33 21,29% 6 3,87% 35

S 450 4 0,89% 430 95,56% 16 432 1,00 89 99 12 13,48% 12 12,12% 145 151 6 3,97% 12 7,95% 74

D 450 3 0,67% 442 98,22% 5 437 0,99 78 65 15 19,23% 5 7,69% 166 169 8 4,73% 11 6,51% 111

HABITACIONES SALIDAS

FUERA DE

ORDENOCUPADAS WALK IN NO-SHOW IMPREVISTAS PROLONGADAS

ANÁLISIS DE TEMPERATURA (HOT-WARM-COLD)


PREVISION ABRIL

1 65 50%

2 60 46%

3 49 38%

4 50 38%

5 85 65%

6 91 70%

7 34 26%

8 77 59%

9 67 52%

10 60 46%

11 58 45%

12 89 68%

13 93 72%

14 29 22%

15 59 45%

16 50 38%

17 52 40%

18 103 79%

19 85 65%

20 91 70%

21 34 26%

22 77 59%

23 67 52%

24 60 46%

25 58 45%

26 89 68%

27 93 72%

28 29 22%

29 59 45%

30 50 38%

< 70% COLD

ENTRE 70 Y 30 % WARM

> 30 % HOT

PREVISION ABRIL

1 65 50% WARM

2 60 46% WARM

3 49 38% WARM

4 50 38% WARM

5 85 65% WARM

6 91 70% HOT

7 34 26% WARM

8 77 59% WARM

9 67 52% WARM

10 60 46% WARM

11 58 45% WARM

12 89 68% WARM

13 93 72% HOT

14 29 22% COLD

15 59 45% WARM

16 50 38% WARM

17 52 40% WARM

18 103 79% HOT

19 85 65% WARM

20 91 70% HOT

21 34 26% COLD

22 77 59% WARM

23 67 52% WARM

24 60 46% WARM

25 58 45% WARM

26 89 68% WARM

27 93 72% HOT

28 29 22% COLD

29 59 45% WARM

30 50 38% WARM

PREVISION= ROH + PICK UP

• ROH

Son las reservas cristalizadas, es decir, aquellas que ya tenemoscontabilizadas en nuestro Booking real.

• PICK UP

Este concepto se traduce literalmente como “levantar”, es decir:

– aquellas reservas que esperamos conseguir si lo analizamos conanterioridad a la fecha de reserva

– reservas que hemos conseguido si lo analizamos con posterioridad adicha fecha.

PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA DE RESERVAS)


EJERCICIO PRÁCTICO

PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA DE RESERVAS)


FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio

ANTELACIÓN 14 días

ROH 61 reservas

HISTORICO -1 7 14

JUEVES 20-may 41 42 21

JUEVES 27-may 47 42 19

JUEVES 03-jun 32 40 18



ANTELACIÓN

-1 7 14

18-jun 61

20-may 41 42 21

27-may 47 42 19

03-jun 32 40 18

10-jun 50 44 20

17-jun 42 43 24

PROMEDIO 42,4 42 20,4

DBA

PICK UP (DBA14-DBA "-1") 22

PREVISION JUEVES = 61 ROH + 22 (PICK UP) = 83

HERRAMIENTA MÁS IMPORTANTE DEL REVENUE MANAGER

INFORMACIÓN:

• ÚTIL

• FIABLE

• COMPARABLE

CALENDARIO DE DEMANDA


PREVISIONPICK UP

ESPERADOROH HISTÓRICO DESVIACIÓN HABS DESVIACIÓN %

%

OCCOBSERVACIONES

TOTAL 1963 1653 310 1526 437 49%

1 65 60 5 55 10 18% 50% WARM

2 60 50 10 40 20 50% 46% WARM

3 49 45 4 25 24 96% 38% WARM

4 50 44 6 27 23 85% 38% WARM

5 85 80 5 80 5 6% 65% WARM

6 91 85 6 77 14 18% 70% HOT FERIA XXXX

7 34 30 4 62 -28 -45% 26% WARM

8 77 53 24 16 61 381% 59% WARM

9 67 45 22 55 12 22% 52% WARM

10 60 44 16 53 7 13% 46% WARM

11 58 46 12 42 16 38% 45% WARM

12 89 87 2 80 9 11% 68% WARM

13 93 90 3 84 9 11% 72% HOT EVENTO XXXX

14 29 25 4 52 -23 -44% 22% COLD

15 59 55 4 33 26 79% 45% WARM

16 50 43 7 32 18 56% 38% WARM

17 52 46 6 34 18 53% 40% WARM

18 103 42 61 41 62 151% 79% HOT

19 85 80 5 80 5 6% 65% WARM

20 91 85 6 84 7 8% 70% HOT

21 34 30 4 52 -18 -35% 26% COLD

22 77 53 24 33 44 133% 59% WARM

23 67 45 22 32 35 109% 52% WARM

24 60 44 16 34 26 76% 46% WARM

25 58 46 12 80 -22 -28% 45% WARM

26 89 87 2 77 12 16% 68% WARM

27 93 90 3 62 31 50% 72% HOT

28 29 25 4 16 13 81% 22% COLD

29 59 55 4 55 4 7% 45% WARM

30 50 43 7 33 17 52% 38% WARM

ANTELACIÓN: 14 DÍAS

ABRIL

EJERCICIO PRÁCTICO

CONTROL DE NO SHOWS


ADR 180,00 €

Nº HABS 6

CV 15,00 €

CD 195,00 €

CHV 165,00 €

CHVCD

CDROB

RATIO %

ROB 0,54 54%

DIA RESERVAS NO SHOWS HABS VACIAS RESULTADO (€)

1 6 2 2 720,00 €

2 6 1 1 900,00 €

3 6 1 1 900,00 €

4 6 0 0 1.080,00 €

5 6 0 0 1.080,00 €

6 6 0 0 1.080,00 €

7 6 1 1 900,00 €

8 6 1 1 900,00 €

9 6 1 1 900,00 €

10 6 0 0 1.080,00 €

NO SHOWS OCCURRENCIAS

0 4

1 5

2 1

3 0

4 0

10

NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS %

0 4 0,40 40%

1 5 0,50 50%

2 1 0,10 10%

3 0 0,00 0%

4 0 0,00 0%

10

NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS % Acumulado

0 4 0,40 40% 40+50+10+0+0 100% de posibilidad de 0 o + no shows

1 5 0,50 50% 50+10+0+0 60% de posibilidad de 1 o + no shows vs. %OB= 54%

2 1 0,10 10% 10+0+0 10% de posibilidad de 2 o + no shows

3 0 0,00 0% 0+0 0% de posibilidad de 3 o + no shows

4 0 0,00 0% 0 0% de posibilidad de 4 o + no shows

10

% Acumulado

COTIZACIÓN “MULTIPLE NIGHTS” EN BASE A “LAST ROOM AVAILABILITY”


TARIFA MÍNIMA 90 €

DIA HABITACIONES LRV

1 110 80 HABITACIONES 0 €







DEMANDA ESPERADA

1. Establecer nuestra tarifa mínima por debajo de la cual no venderemos bajo ningunacircunstancia

2. Definir el LRV para las fechas solicitadas

3. Hacer un promedio de las LRA definidas

(0 €+150 €+130 €+0 €+130 €+140 €+160 €) / 7 = 101,4 €

CONCEPTOS A TENER EN CUENTA

• Coste de oportunidad (demanda desplazada)

• Ingresos en otros servicios (donde hablaremos de contribución y no de ingresos)

• Analizar en términos de contribución y no de ingresos.

• TRevPAR

• Índice de cumplimiento de grupos

• Wash de grupos (diferencia entre el número de

habitaciones solicitadas inicialmente y las que

finalmente se reservan)

ANÁLISIS DE GRUPOS


EJERCICIO PRÁCTICO

ANÁLISIS DE GRUPOS


TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones

ADR 80 €

CV/HAB 10 €

ROOM CONTRIBUTION 70 €

HABS 50

DIAS 3

GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE

F&B 4.000,00 €

AUDIO VISUALS 2.000,00 €

DIA 1 120 habitaciones



PREVISION INDIVIDUALES

1.- Analizar las habitaciones desplazadas por el grupo

* Hay que tener especial cuidado en este punto de no contabilizar las habitaciones desplazadas con

Valor negativo puesto que esto no genera ningún desplazamiento.

2.- Analizar la contribución del grupo en “otros servicios”·

ANÁLISIS DE GRUPOS


FECHAS HABITACIONES

PREVISTAS

HABITACIONES

GRUPO

HABITACIONES

DESPLAZADAS

1 120 50 -10

2 160 50 30

3 170 50 40

70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS

DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION

F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €

AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 €

2.200,00 € TOTAL

3.- Una vez disponemos de los datos necesarios procederemos a

calcular la contribución necesaria

ANÁLISIS DE GRUPOS


HABITACIONES DESPLAZADAS 70

CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 €

CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 €

HABITACIONES

GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €

OTROS SERVICIOS

TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 €

4.- Hallaremos la contribución mínima necesaria por cada habitación dividiendo eltotal de contribución necesaria en habitaciones y otros servicios (2.700 €) entre elnúmero de habitaciones solicitadas por el grupo (150)

5.- Por último sumaremos el coste variable por habitación (10 €) a lacontribución mínima por habitación (18 €)

Basándonos en esta referencia buscamos cual de las tarifas disponibles nos interesa.

Nuestro TRevPAR sería entonces el resultado de dividir todos los ingresos obtenidospor el grupo entre el número de habitaciones disponibles para la venta.

ANÁLISIS DE GRUPOS


CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €

TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 €

MUCHAS GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN

Hotel Marketing Revolution

www.jaimechicheri-revenuemanagement.com

E-MAIL: [email protected]: jaimechicheriCOMUNIDAD HOSTELTUR: pitufari

http://www.jaimechicheri-revenuemanagement.com/

Presentacion Revenue Management Ii Cursos

Travel

Transcript of Presentacion Revenue Management Ii Cursos