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Caso

Gabriel Alberto Martín LaraGabriel Alberto Martín Lara

Reformulación de estrategias de Reformulación de estrategias de mercado: el control de los mercado: el control de los

procesosprocesos

Las constantes manifestaciones de cambio

las estrategias de Mkt poseen un elevado nivel de complejidad

Ser percibidas como raras, sin temporalidad y sujetas a cambios o modificaciones en sus metodologías de acción.

Empresas: deben estar atentas y a la expectativa de dichos cambios:sus mercadossus contextos, y su competencia

ejecutar reingenierías constantes en sus planes de mercadotecnia

tener una mayor eficacia y eficiencia

El control de los procesos de marketing mecanismo por el cual pueden establecerse las adaptaciones favorables para una empresa, que se amolden al contexto o entorno, a los cambios que éste desarrolle, es decir, acciones de adaptación operacional que vayan enfocados a mantener o incrementar sus niveles de productividad.

El control de los procesos de marketing

1) Control de estratégico: evalúa la dirección de la organización, las estrategias y capacidades para poder llevar a cabo un cambio antes amenazas y/o oportunidades

“Hacer bien las cosas”

2) Control de operaciones: actividades decomercialización, con el objetivo de lograr Los resultados previstos, así comoimplementar mejoras, aumentar los esfuerzos de comercialización o identificar las formas para mejorar la eficiencia de la organización con lo cual se encuentrenoportunidades y se mitiguen las amenazas.

“Hacer las cosas bien”

Cambios Estratégicos.

La redefinición de las demandas, necesidades y cambios en los mercados

Cambios en la oferta, o bien de los elementos del plan actual de mercadotecnia (canales de distribución, la ampliación de líneas de producto, etc.).

satisfacer las necesidades de los consumidores de siempre, de los que han cambiado y de oportunidad de integrar a nuevos consumidores

Operaciones de controlOperaciones de control

Tienen como objetivo mejorar la productividad de marketing

Están fundamentados en la identificación y asignación de costos pues resultan fundamentales para la evaluación de los esfuerzos de comercialización y rentabilidad, es decir un análisis de costos de comercialización

Control de la mezcla Producto – servicio:

Refiere a la evaluación para la asignación un determinado costo hacia actividades de marketing, en función de los segmentos de comercialización, de manera que muestre con exactitud la contribución financiera de dichas actividades de la organización

Naturaleza del análisis de los costos de comercialización.

Evaluación del rendimiento de las ofertas en los mercados pertinentes.

Evaluación del valor de los productos financieros la oferta de servicios

Control de la mezcla Producto – servicio:

La evaluación de los volúmenes de venta en función de los mercados en que se participa, así como los indicadores de su rendimiento definen los rumbo sobre la asignación de costos de tal manera que exista un equilibrio que se refleje en su rentabilidad

Regla 80 - 20

consiste en la supervisión del costo de los gastos resultantes de la ejecución y administración de la función de ventas realizado a partir de un análisis de las zonas de ventas, las características de los clientes o los productos existentes

Control de ventas:

Control de los canales de mercadotecnia

evalúa los factores ambientales, logísticos, las conductas y funcionalidad de los canales existentes de mercadotecnia que posea la empresa para así tener una evaluación de su rentabilidad

El control de marketing debe considerar el análisis de tres elementos que pueden gestarse desde el interior

Problemas vs. Síntomas: implica el reconocimiento de los problemas fundamentales así como los causales internos concretos que disminuyen las capacidades y participaciones de las empresas dejando en segundo término circunstancias de índole superficial. Es decir saber discernir lo importante de lo urgente.

Eficacia vs. Eficiencia: la primera refiere al logro de los objetivos y la segunda al nivel de productividad de los niveles de producción

Datos vs. Información: los datos hacen constancia con los informes de actividades, eventos, entre otros que resultan útiles para la toma de decisiones pues resultan mas explotables son los testimonios duros de la realidad, la información puede resultar descriptiva de los acontecimientos sin embargo demasiada información (paja) puede hacer perder el objetivo

CasoCasoHISTORIA BREVE

Michael Dell funda la compañía como PC Limited con un capital de 1.000 dólares. Operando desde su dormitorio de a fuera del campus, la pequeña empresa vendía computadores compatibles con IBM-PC construidos por componentes disponibles en inventario. (ensambles de partes existentes) con el objetivo la venta de computadoras directamente a los clientes, pues así podría entender mejor las necesidades de los clientes y proporcionar los medios más eficaces para satisfacer esas necesidades.

1984

1986La empresa había crecido exorbitantemente al grado de contar con 400 empleados y obtener La compañía obtuvo 73 millones de dólares en su primer año. Doas años mas tarde cambiaria su nombre a Dell computer Corporation

1990El crecimiento era manifiesto llegando a obtener 366 mdd generando que la empresa fuera señalada como una organización exitosa y con amplias expectativas de crecimiento durante los años posteriores. Al mismo tiempo iniciaría su intento por vender sus productos a través de almacenes y tiendas de computadores, pero tuvo poco éxito y volvió a su más exitoso modelo de venta directa

1992Su capital de mano de obra constaba de 5500 empleados iniciando su proyección con Dell USA y Dell Internacional. Desde 1987 hasta esta fecha ya tendría operaciones en 11 paises incluidos Reino unido, Japón , Australia y Canadá

CasoCaso1993 •Tendría su primer pérdida operativa en su historia, pues surgían problemas con sus

intentos por vender sus productos a través de cadenas minoristas, tales como CompUSA, Staples y Sam´s Club en EUA. Además, problemas de calidad con sus laptops, Ante ellos actuó decididamente, saliendo de las cadenas minoristas y resolviendo re-ingresar en el mercado de las laptops solo cuando la calidad del producto estuviese a la altura o superase la calidad de la PC de escritorio de Dell.

1996 Los clientes empiezan a comprar computadoras DELL a través de Internet.

1997 Dell fabricaba dos tipos de sistemas para escritorio, la línea Dimensión que ofrecía tecnología de alto nivel a un buen precio, y la línea Optiflex, sistemas en red de alta confiabilidad diseñados para corporaciones y clientes institucionales.

Asimismo, la línea Inspiron de laptops ofrecía tecnología de alto nivel a precios agresivos, mientras que la línea Latitude ofrecía notebooks confiables diseñadas para el trabajo en oficinas, equipadas con conectividad a redes dignas de confianza. Sumándose a sus productos de escritorio y

1999 Dell superaría a Compaq al convertirse en el vendedor más grande de computadores personales en los Estados Unidos con ganancias de 25 millones de dólares reportadas en enero de 2000. A partir de este momento Dell buscaría la expansión dentro del mercado de entretenimiento doméstico y multimedia con la introducción de televisores, computadores de bolsillo y reproductores de audio digitales. También produjo sus propias impresoras para uso en el hogar y pequeñas empresas. Con ello vendrían durante los años siguientes crecimientos en cuanto a infraestructura con nuevas plantas de fabricación de sus líneas de prosuctos.

CasoCasoCLAVES DEL ÉXITO

EL ANÁLISIS DE SU COMPETENCIA: con ello definiría que las cualidades de sus productos estarían fundamentadas en un precio menor, de alta confiabilidad, rendimiento y que fuese vendido directo al usuario final

VENTA DIRECTA A LOS CLIENTES: Dell al principio vendía sus ordenadores directamente a usuarios finales mediante respuesta directa que hace publicidad en revistas ofertando proveer de computadoras con características especificas acordes a cada usuario y en función del precio que este deseara pagar; evitando además algún tipo de intermediario o distribuidor

Modelo de negocio

•La relación directa con el cliente es más eficiente, al no existir intermediarios. •Punto único de contacto y responsabilidad. •Compras a pedido permite configurar el computador según las necesidades de cada cliente. •Bajos costos, mínimo inventario. •Tecnologías según normas.

MENSAJES LLAMATIVOS: 80`s: “usted no tiene que ir allí a comprarlo” 90`s: “Aquí está nuestra nueva tienda, entonces usted nunca tendrá que ir a su tienda otra vez”.

CasoCasoMARKETING EFECTIVO: una vez que conocía a los clientes lanzo campañas para la producción de soluciones personalizadas, efectuando una segmentación adecuada de sus consumidores, de sus perfiles y del tipo de tecnología a desarrollar.

LA OPTIMIZACION EN LOS PROCESOS DE ENTREGA en comparación con sus competidores que se habían avocado únicamente en los canales de distribución, lo cual le brinda una oportunidad de renovación y adaptación a los cambios que pueden generarse en el mercado.

EL LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACION a partir del precios bajos y un alto nivel de servicio al cliente, así como del aprovechamiento de las tecnologías de comunicación (Internet y teléfono) para ofrecer contacto desde cualquier punto geográfico o uso horario

LA APRETURA A NUEVAS FORMAS DE DITRIBUCIÓN: una vez posicionado y con el conocimiento claro sobre las múltiples necesidades de sus clientes Dell ha desarrollado ya equipos predeterminados para cubrir necesidades similares de tipo masivo, sin dejar aun lado sus canales personalizados y adentrándose en puntos de venta y distribución de forma física

CasoCasoCONCLUSIONES

El caso Dell representa un ejemplo de la evolución de los mercados y de los elementos del contexto que conforman parte de dicha evolución en la cual los consumidores están deseosos de formas de solucionar viejos y nuevos problemas, así como de satisfacer nuevas y viejas necesidades.

El concepto tecnología de comunicación por medio de las computadoras marcó un parte aguas en la carrera de los diferentes competidores por explotar la nueva necesidad de digitalizar, comunicar, intercambiar, procesar y crear información de diversos tipos.

Michael Dell, con base en la observación las características del entorno y de individuos como él; de sus necesidades y de buscar una forma de generar un negocio, cambió a nivel empresarial las reglas que comenzaban a funcionar en el mercado de los procesadores, acabando con el paradigma sobre métodos de fabricación y venta así como adaptándose a los diferentes cambios en las condiciones de los mercados logrando así abrir nuevas oportunidades y generando rentabilidad, teniendo como estandarte la personalización y los precios bajos.

Dell comprendió que el control de los procesos, específicamente en cuanto al enfoque en actividades clave a lo largo de la cadena de valor, podría triunfar por sobre el patrón de integración vertical que existía en la industria de las PC . Dell fue la primera compañía en basarse solamente en ensamblaje y despacho de productos terminados

El modelo de ventas directas de Dell comprimió la cadena de valor al evitar el canal de distribución tradicional, pues hasta la fecha vende por teléfono y a través de Internet directamente, lo que le permite vender más barato que los demás. Además, Dell captura una gran porción de las ventas añadidas, como productos accesorios, haciéndolo es capaz de controlar ventas, servicio, y apoyo, lo cual establece superiores relaciones con los clientes.

Crece Dell 12% pese a la crisis financieraDurante el Dell Suites Miami 2009, la compañía presentó su actual línea de productos Dimension, Inspiron, Studio, Alienware y Adamo

SUSANA TAMAYO / ENVIADA EL UNIVERSAL JUEVES 30 DE JULIO DE 2009

MIAMI.— América Latina se ha convertido en un mercado móvil, es decir, las personas están cada vez más conectadas sin importar su localización, “además, cada vez compran más por internet”, aseguró Hans Erickson, gerente general del área de consumo de Dell América Latina. Durante el Dell Suites Miami 2009, Erickson notificó que en los últimos dos años, según cifras de Gartner, se han vendido en total 26.5 millones de computadoras en Latinoamérica: 9 millones de notebooks y 17.5 millones de computadoras de escritorio. También IDC dijo que se han colocado en la región 1.8 millones de netbooks, computadoras portátiles de bajo costo con internet. De esta última cantidad, México representa 42% de ventas, seguido de Brasil con 13%. Por esta razón, Dell tiene confianza en que sus equipos tendrán un espacio importante en el mercado latino. “Dell tiene presencia en 44 economías en Latinoamérica y hay una gran cantidad de productos diseñados acorde con las necesidades de cada mercado, según la retroalimentación que recibimos”, comentó Erickson. El directivo de la compañía de Michael Dell mencionó la importancia de los retailers (distribuidores) en nuestro país como socios comerciales, recordando que dos años atrás, Telmex era el único canal de venta para Dell, y hoy se suman también Liverpool, Elektra, Walmart, Bodega Aurrerá, Sams Club, Sanborns, Best Buy y Telcel. Ante este entorno, con alrededor de 52 retailers, 12 países y poco más de 3 mil 400 tiendas, Dell expande su canal de ventas para llegar a todo tipo de consumidores. Con más de 20 años en el mercado y experimentar momentos difíciles respecto al creciente mercado de computadoras, Dell recupera terreno aun cuando ha caído la demanda de productos de cómputo en el mundo. La empresa se preocupa por el consumidor poniendo sobre la mesa opciones de compra, información respecto a cuál es el mejor equipo acorde con las necesidades particulares de cada persona y ofreciendo una amplia gama de colores, así como de personalización en cada una de sus líneas de producto. Alex Gruzen, vicepresidente senior del grupo global de productos al consumidor de Dell, comentó que la marca ha tenido un crecimiento de 12% a nivel mundial, con una participación de mercado de 9.5%, así como un crecimiento en unidades vendidas a través de sus canales de distribución de 55%.

Durante el evento celebrado en Miami, Dell presentó su actual línea de productos Dimension, Inspiron, Studio, Alienware y Adamo. El lema utilizado y que hasta la fecha es el estandarte de la marca para crecer aún más es "Conectando las pasiones de la gente". ¿Cómo?, innovando en el uso de materiales, diseño y calidad de los equipos que ofrecen; siguiendo las tendencias actuales del mercado que muestran a consumidores que están conectados todo el tiempo, que son multitasking y multimedia, que gustan de personalizar sus equipos, que son selectivos y que además se preocupan por el medio ambiente.

Dell hoy en día cuenta con un catálogo de más de 2 mil opciones para personalizar una computadora: "La gente quiere encontrar valor en su compra", comentó Gruzen. "Invertimos dinero en mejorar los empaques para que sean ecológicos y fabricamos máquinas que requieran menor consumo de energía", agregó.

Dell ha tenido una importante evolución desde junio de 2007 no sólo en el área de diseño e innovación, sino también en la oferta al consumidor para adquirir sus productos: vía telefónica, en línea o, a través de retailers.

Actualmente cuentan con 33 mil ubicaciones alrededor del mundo, esto provoca que la marca se esté presentando por primera vez a consumidores que quizá no la habían considerado con una opción de compra. Si hacemos memoria, hace apenas unos años, la única manera de comprar una computadora Dell era a través de su sitio www.dell.com o vía telefónica.

El no estar presentes en tiendas, el no tener los productos en exhibición para que el consumidor pueda tocarlos, verlos y probarlos les costó participación de mercado que se tradujo en una disminución considerable en ventas. Por tal razón, la estrategia de incluir retailers como una opción más de venta, ha sido como una bocanada de aire fresco, que no sólo los coloca nuevamente bajo el reflector del gran escenario de las computadoras, sino que además, los posiciona frente a los consumidores entre los primeros lugares de opciones viables de compra.

Bibliografía:•“Strategic Marketing Problems” Roger A. Kerin / Robert A Peterson Ed. Prentice Hall• www.dell.com.mx• http://es.wikipedia.org/wiki/Dell• http://www.eluniversal.com.mx/articulos/54867.html