Planeacin EstratgicaPlaneacin Estratgica

Taller de InnovacinTaller de InnovacinUAM UAM AzcapotzalcoAzcapotzalco

Mtra. Claudia De FuentesMtra. Claudia De Fuentes

Proceso de planeacin estratgica

Propsitobsico

Diagnsticosy escenarios

Objetivos Estrategias Modelo denegocio

Anlisis deconsistencia

Mtrica dedesempeo

Seguimientoy aprendizaje

Cartera deacciones

EjecucinResultados Planes ypresupuestos

Retroalimentacin

Sistema de monitoreo e inteligencia competitivaFase estratgica

Fase tctica

Proceso

Propsito Bsico: Definicin de la organizacin y de sus valores.

Diagnsticos y Pronsticos: Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor.

Objetivos: Definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters. Establecen qu se tiene que alcanzar y cundo los resultados deben lograrse.

Estrategias: Cmo? Asignacin de recursos y definicin de como lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios.

Modelo de negocio: Componentes del concepto de negocio de la organizacin.

Anlisis de consistencia: Verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada.

Cartera de acciones: Definicin de las prioridades para cada unidad estratgica de negocio (UEN) o en relacin a programas o funciones.

Mtrica de desempeo: Cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados.

Planes funcionales y presupuestos: Planes operativos anuales. Presupuestos.

Ejecucin y control: Se inicia la instrumentacin de lo planeado.

Resultados de los ltimos ciclos: Evaluacin del desempeo.

Seguimiento, estudios especiales, planes de contingencia: Responsabilidades propias de la funcin de PE, ya sea esta formal o informal (depositada en varios de los directivos y gerentes).

Sistemas de monitoreo e inteligencia: Procedimientos para el acopio y anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso de PE y el logro de una organizacin en continuo aprendizaje.

Introduccin

Todas las estrategias exitosas comparten los mismos principios. El diseo de una estrategia no es una ciencia, es un arte.

Es el arte de preguntarse preguntas inteligentes,

de explorar posibles respuestas,

de experimentar con posibles soluciones, y

de volver a empezar nuevamente el proceso pensante cuestionando las respuestas obtenidas hace uno o dos aos.

El diseo de una estrategia exitosa es una bsqueda que nunca termina. Cada directivo comparte con otros directivos la responsabilidad de guiar a su

organizacin a travs del futuro que se despliega ante l. El xito depender de su habilidad de percibir y entender el mundo en toda su complejidad.

Un buen juicio es una caracterstica clave para enfrentar con xito entornos complejos. El reto de la administracin radica en desarrollar una perspectiva estratgica, enfrentar

el cambio, en todo tipo de organizaciones: privadas, gubernamentales y no lucrativas.

Definiciones

Proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno.

Es una declaracin del destino futuro de la organizacin. Forma de lograr y mantener una ventaja competitiva sostenible. Es la interaccin de una organizacin con su entorno. Son las estrategias formuladas o emergen? Estrategias versus tcticas: escala de accin o perspectiva.

Evolucin, definiciones y caractersticas de la planeacin estratgica

Se inicia con el ascenso del hombre. Se consolida en este siglo, principalmente en los ltimos 30 aos. Permite cuestionar los modelos mentales que los directores tienen de sus

empresas.

Planeacin: Futuro.

Toma de decisiones.

Sistema, mtodo.

Pensamiento estratgico.

Caractersticas: Vital.

Lidereado y compartido.

Aprendizaje organizacional.

Caractersticas

Proceso, continuo, flexible, integral. De vital importancia. Responsabilidad de la directiva. Participativo. Requiere de tiempo e informacin. Pensamiento estratgico > nmeros. Entorno > empresa. Administracin estratgica.

Posicin estratgica

La esencia de una estrategia es elegir una posicin propia. Es simplemente las suma de las respuestas a tres preguntas:

A quin debo dirigirme como clientes?

Qu productos y servicios debo ofrecerles?

Cmo hacer esto?

Desafortunadamente, ninguna posicin permanece nica o atractiva para siempre.

Nuevas posiciones emergen todo el tiempo. Innovadores estratgicos que crean nuevas y diferentes posiciones estratgicas:

Debemos buscar nuevas posiciones continuamente. Si no se aventura, no se gana.

Cmo crear una posicin estratgica nica

1. Definir el negocio. Constituye el filtro a travs percibimos el mundo.

2. Decidir quines sern los clientes objetivo, qu productos y/o servicios ofrecer, y cmo lograr todo esto eficientemente.

Crear un sistema que embona entre las necesidades del entorno y los que la organizacin hace.

3. Construir las capacidades necesarias y el entorno organizacional apropiado que apoyar las decisiones hechas.

Cultura

Incentivos

Estructura

Gente

Creando el entorno organizacional adecuado

El entorno de una organizacin es lo que crea el comportamiento de los empleados.

La organizacin debe crear un entorno que promover y apoyar el comportamiento necesario para instrumentar la nueva estrategia adecuadamente.

El desafo es combinar estos cuatro elementos en forma tal que se apoyan y refuerzan uno a otro y tambin a la estrategia elegida.

Un cambio en el mercado necesita un cambio en la estrategia, y un cambio en la estrategia seguramente necesitar un cambio en el entorno organizacional.

Estrategia

Cultura

Incentivos

Estructura Gente

Entendiendo cmo se desarrolla una nueva posicin estratgica

Una vez que una compaa toma una posicin nicaen su industria, debe mejorarla. Esto es esencial

para ganar ventaja sobre los competidores. Jugar el juego, solo que mejor.

Cambiando las reglas del juego: Nuevo qu. Nuevo a quin. Nuevo cmo.

Por qu la innovacin estratgica no es fcil para los jugadores ya establecidos: Inercia cultural y falta de deseo de cambiar la frmula ganadora. Complacencia. Procesos y estructuras rgidas. Fuertes creencias no cuestionadas y vacas sagradas corporativas. Conservadurismo y miedo de perder el flujo actual de utilidades. Fuertes intereses y politiquera. Sobre confianza de los cuerpos gerenciales y an arrogancia. Hbitos y normas tradicionales. Demasiado peso a lo que ha funcionado en el pasado. Pensamiento pasivo y no crtico y un rechazo a informacin que no concuerda.

QuQu

CmoCmoA quinA quin

La esencia de estrategia

Estrategia y el arte y oficio de crearla no necesitan ser confusos. Construir una estrategia involucra tres pasos:

1. Generar tantas ideas como sea posible para solucionar el problema en cuestin y cmo lograr esto.

2. Seleccionar de este conjunto de ideas las que la organizacin seguir y descartar las ideas que no perseguir.

3. Implementar las ideas seleccionadas mantenindose flexible a los cambios en el entorno.

Generar ideas Seleccionarlas Implementarlas

Cuestionar los paradigmas

Creacin de crisis positivas

Procesos para generar ideas

Variedad de pensamiento

Institucionalizar una cultura de innovacin

Formulacin de estrategias

Una estrategia requiere el logro de una unin entre el ambiente externo (oportunidades y amenazas) y las capacidades internas (fuerzas ydebilidades).

Distincin entre formular e implementar una estrategia. Necesidad de hacer explcita la estrategia. La estructura sigue a la estrategia. La estrategia emana del liderazgo formal de la organizacin. Existencia de un nmero limitado de estrategias genricas de las que es

posible elegir (bajo costo, diferenciacin, nicho) para obtener una ventaja competitiva.

El estratega

Todo gerente debe ser un estratega, es parte de su trabajo. Las reas de PE especializadas deben ser solo un apoyo a los directores y

gerentes.

Un estratega prctico debe adquirir dos habilidades: Identificar patrones (capacidad deductiva).

Ver conexiones: verticales, externas, laterales y temporales.

Contribuye a la administracin de su organizacin va: Monitoreo, generacin de escenarios y consultora.

Funcin integradora, canal de comunicacin.

Mecanismo de control del desempeo versus la estrategia.

Beneficios

Proporciona la consideracin de elecciones estratgicas. Fuerza a una visin de largo plazo. Eleva la decisin de asignacin de recursos. Proporciona mtodos que ayudan al anlisis estratgico y a la toma de

decisiones.

Proporciona un sistema de administracin y control estratgicos. Proporciona un sistema de comunicacin y coordinacin tanto vertical como

horizontal.

Ayuda a una organizacin a enfrentar el cambio.

Anlisis estratgico

Eleccin estratgica

Implementacin estratgica

Administracin Estratgica

Administracin del proceso de toma de decisiones estratgicas. AE = PE + instrumentacin. En la prctica estas tres etapas no corresponden a un proceso lineal,

ordenado, secuencial.

Procesos paralelos que se traslapan.

AE

Habilidades personales para crear la excelencia

Perspicacia creativa: Hacer las preguntas correctas. Sensibilidad: Capacidad de entender a otros. Visin: Creacin del futuro. Versatilidad: Anticipacin del cambio. Enfoque: Instrumentacin del cambio. Paciencia: Vivir en el largo plazo.

Atributos que caracterizan a organizaciones excelentes

Orientacin a la accin. Cercana con el cliente. Creacin y fomento de un clima de innovacin. Involucramiento de la gente en la productividad. Compromiso de la alta direccin: impulsada por valores. Mantenerse en lo que se es bueno. Una estructura organizacional simple y delgada. Obtencin del balance correcto entre libertad de accin y control.

Exito industrial japons

La informacin se considera un recurso estratgico. Organizaciones altamente flexibles. Una disposicin de desaprender y cuestionar las creencias existentes. Una visin mundial del futuro. Relaciones personalizadas y aceptacin personal a todos los niveles de la

propiedad del problema.

Compromiso a un avance tecnolgico. Cooperacin tcnica con proveedores.

Propsito bsico

Esencia o razn de ser de la organizacin. En qu negocio estamos? En qu negocio deberamos de estar? Alcance? Qu direcciones de crecimiento debemos buscar?

Declaracin que integra dos elementos: 1. Definicin del negocio: racional y comercial (izquierdo).

2. Cultura corporativa: valores y sentimientos (derecho).

Proporciona a los empleados, clientes y otros interesados en la organizacin una identidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento. Ayuda a generar y tamizar opciones estratgicas.

Declaracin dinmica, pero con valores permanentes. Mapas de guerra auxilian.

Funciones delos clientes

Grupos declientes

Tecnologasalternativas

Definicin del negocio

Necesidades genricas a satisfacer. Definicin de los productos y servicios. Definicin del mercado. Tecnologa. Alcance de la actividad. Capacidades distintivas. Direcciones de crecimiento.

Cultura corporativa

Conjunto de valores comunes o creencias dominantes que ayudan a definir las prioridades organizacionales.

Un conjunto de normas de comportamiento que influencian la toma de decisiones y acciones en toda la organizacin.

Smbolos y actividades simblicas que nutren los valores y normas La cultura organizacional proporciona la clave para la implantacin de las

estrategias dado que es una poderosa fuerza al proporcionar enfoque, motivacin y normas.

Unidades estratgicas de negocio - UEN

Definen el alcance del negocio: productos, mercados, tecnologas, canales de distribucin.

Asignacin de productos y servicios a unidades de negocios. Cualquier unidad o centro organizacional que compite en una industria

definida y que tiene (o debera de tener) una estrategia de negocios definida y que tiene un gerente con responsabilidad sobre ventas y rentabilidad.

El mejor nivel de agregacin involucra una medida de juicio. La UEN debe tener sentido en trmino del desarrollo de estrategias. Se generan a partir de la matriz de productos - mercados.

Diagnsticos y escenarios

Integracin de informacin del entorno y de la organizacin. Externos: oportunidades + amenazas = atractividad. Internos: fuerzas + debilidades = competitividad. Nivel de anlisis:

Corporativo.

Negocio.

Funcin.

Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra los mejores jugadores.

-Diagnsticos externos

Identificacin de los cambios y tendencias internacionales, nacionales y de las industrias en las que participamos.

Areas de anlisis: Economa. Gobierno. Demografa. Sociedad, cultura. Tecnologa. Ecologa. Industria. Clientes. Competencia. Proveedores. Distribuidores, canales.

Algunas metodologas: Ciclo de vida. Anlisis de la estructura industrial (cinco fuerzas). Segmentacin y anlisis de mercados y clientes. Grupos estratgicos.

Desarrollo Crecimiento Madurez t

Anlisis de clientes

El iniciar el diagnstico externo por el anlisis de los clientes facilita la definicin de las industrias relevantes.

Tres componentes:1. Segmentacin.

2. Motivacin de los clientes.

3. Necesidades no satisfechas (nichos).

A pesar de todas las herramientas para el anlisis del mercado, pocos gerentes entienden sus mercados.

Mapas de percepcin Relacin precio/calidad.

-Anlisis de la competencia

Dos enfoques para la identificacin de competidores actuales y potenciales: Desde el punto de vista del cliente que tiene que elegir de entre varios

competidores.

Agrupacin de los competidores en grupos estratgicos en base a su estrategia competitiva.

Una vez identificados, se procede a entenderlos a ellos y a sus estrategias: Tamao, crecimiento y rentabilidad.

Objetivos y suposiciones.

Estrategias pasadas y presentes.

Organizacin y cultura.

Estructura de costos y barreras de salida.

Evaluacin de sus fuerzas y debilidades.

Anlisis industrial

Determina la atractividad de la industria para los participantes actuales o potenciales y facilita el entendimiento de la estructura y dinmica de la industria.

Siete dimensiones: Tamao actual y potencial de la industria.

Crecimiento de la industria.

Estructura de la industria.

Estructura de costos.

Sistemas de distribucin.

Tendencias de la industria.

Factores claves de xito (FCE).

Integracin vertical

Combinacin de procesos tecnolgicos distintos para la produccin, distribucin y venta dentro de los confines de una sola organizacin.

Representa la decisin de usar transacciones internas ms que transacciones externas para lograr su propsito.

Decisin estratgica que va ms all de la simple evaluacin financiera de hacer o comprar.

Los beneficios y costos de la integracin dependern del volumen de productos/servicios que se compran/venden, en relacin al tamao de una instalacin productiva eficiente.

Consecuencias de no tener el volumen suficiente para una planta ptima: sobrecosto; venta/compra en el mercado.

Anlisis del entorno

Se busca identificar tendencias, oportunidades, amenazas, preguntas estratgicas del entorno que pueden afectar directa o indirectamente la industria en donde se opera.

Restringir el anlisis a aquellas reas suficientemente relevantes que tengan impacto significativo en la estrategia.

Varias dimensiones: tecnologa, gobierno, economa, cultura, demografa, ecologa,...

Mtodos para pronosticar tendencias y eventos del entorno. Anlisis de escenarios. Anlisis de impacto.

Diagnsticos internos

Anlisis objetivo de la capacidad real de la organizacin de operar a niveles de excelencia internacional.

Anlisis relativo, esto es, en comparacin a los mejores competidores (jugadores de clase mundial). Benchmarking.

reas: Direccin.

Comercializacin.

Operaciones y logstica.

Tecnologa.

Personal y organizacin.

Sistemas.

Finanzas.

Relaciones externas

Cadena de valor. Anlisis de portafolio: unin con formulacin de estrategias.

Perfil de capacidades y anlisis de brechas en el mercado

Evaluacin de las fuerzas y debilidades de una organizacin de acuerdo a un formato, obtenindose un perfil grfico.

Cuatro categoras: Gerencia.

Competitividad.

Finanzas.

Tcnica.

El anlisis de brechas mide: La importancia relativa de los factores de competencia en el mercado.

Que tan bien la empresa satisface a los clientes.

Brechas resultantes.

Formulacin de objetivos

Ayudan a tomar decisiones estratgicas. Ofrecen gua. Resultan de las expectativas (vlidas o perversas) de individuos y grupos en

funcin de su poder relativo: interesados.

Niveles: Propsito bsico, corporativos, UEN, APO. Precisin: cerrados > abiertos. Cuatro elementos:

Atributo (elemento cualitativo).

ndice (forma de medicin).

Meta (cuantificacin del objetivo a cinco aos).

Tiempo (corto, mediano, largo plazo).

Definicin de objetivos

Cuatro elementos: Atributo (elemento cualitativo).

Indice (forma de medicin).

Meta (cuantificacin del objetivo a cinco aos).

Tiempo (corto, mediano, largo plazo).

1. Crecimiento( )

.1

.2

.3

Objetivos y peso Atributo Indice TiempoMeta

2. Eficiencia( )

.1

.2

.3

ProveedoresProveedores ClientesClientes

SustitutosSustitutos

OtrosOtros

CompetidoresCompetidores

Anlisis de estructura industrial

Anlisis estructural de Michael Porter

Estrategias genricas

Diferenciacin. La oferta se diferencia de la competencia proporcionando valor al cliente: desempeo, calidad, prestigio, caractersticas, servicio, confiabilidad, disponibilidad. Puede asociarse a un precio ms alto.

Bajo costo. Basada en el logro de una ventaja sostenible en el costo en algn importante elemento del producto o servicio: participacin, acceso a insumos, tecnologa de proceso. No necesariamente est asociada a bajos precios.

Nicho. Especializacin en un mercado o lnea de productos. Utilidades > volumen.

} Diferenciacin

} Bajo costo

Ventas

CostosUtilidades

Estrategias de crecimiento

Un objetivo comn en las organizaciones es crecer.

Puede ser difcil an sobrevivir en un escenario de no crecimiento, pues los competidores atacarn.

Existen varias estrategias asociadas al crecimiento, las cuales se pueden ubicar con el auxilio de la matriz de Ansoff.

No hacer nada Abandonar

Consolidacin Penetracin

Desarrollo de producto

Desarrollo de mercado

Diversificacin

Productos

Presentes

Presentes Nuevos

Nuevos

Integracinvertical

Mercados

Estrategias de diversificacin

Arte de entrar a productos y mercados diferentes a aquellos en los cuales actualmente se participa.

Implementacin: adquisicin, iniciar una NON. Relacionada: base comn que facilita lograr economas de escala o sinergias,

mejorndose el ROI.

No relacionada: se busca generar utilidades mayores, menos inciertas o ms estables. Alto riesgo.

La estrategia de entrada es crtica: desarrollo interno y adquisicin son las rutas ms comunes. A menor nivel de familiaridad (dos dimensiones: mercado y tecnologa o servicio incorporado en el producto), la empresa debe reducir el grado de involucramiento, utilizando capital de riesgo o adquisiciones con fin educativo.

Estrategias en mercados maduros y declinantes

Pueden representar buenas oportunidades en parte por su baja atractividadpara los competidores.

Alternativas estratgicas:1. Crear un contexto de crecimiento revitalizando la industria o enfocndose a un

segmento en crecimiento.

2. Ser el sobreviviente rentable dominando el mercado provocando la salida de la competencia.

3. Invertir solo para mantener la posicin y buscar otras reas de negocio para crecer.

4. Ordear sacando recursos para ser invertidos en otros negocios.

5. Salir o liquidar, recuperando los activos existentes.

Estrategias globales

Aprovecha interdependencias entre operaciones en varios pases. Una fuerza impulsora hacia la globalizacin es el logro de economas de

escala derivadas de la estandarizacin, facilitada por similitud de culturas y demanda en varios pases.

Reduccin de costos, acceso a incentivos para la inversin, subsidio cruzado, resolver barreras comerciales.

Estandarizacin vs satisfaccin de los mercados y los directivos locales. Varios enfoques: inversin extranjera, coinversiones (joint venture),

exportacin y licenciamiento.

Anlisis de consistencia

Evaluacin de opciones estratgicas. Criterios de evaluacin:

1. Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos?

2. Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la probable reaccin de los competidores?

3. Es aceptable?

Enfoques para la evaluacin:1. Lgica estratgica.

2. Evidencia de investigaciones como PIMS.

3. Empalme cultural.

No. Directriz Beneficio Recursos Plazos Responsables

Directrices funcionales

Programas a los responsables de los negocios y de las reas funcionales. Facilita la comunicacin de los planes estratgicos. Facilita el seguimiento. Insumo para la planeacin operativa.

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Medicin del desempeo

El desempeo estratgico es multidimensional, comprende componentes estratgicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.

Desempeo econmico: Retorno del capital (ROE). Retorno de la inversin (ROI). Crecimiento de las utilidades. Flujo de caja/liquidez. Valor en el mercado de las acciones en relacin al valor en libros.

Desempeo estratgico: Calidad del portafolio. Productividad. Innovacin. Relaciones con los interesados en la empresa.

Mediciones

Cmo nos ven los accionistas?

Cmo nos ven los clientes? En que debemos ser excelentes?

Cmo podemos mejorar y crear valor?

Perspectiva financiera

Perspectiva de clientes

Perspectiva de innovacin

Marcador balanceado (balanced scorecard -Robert S. Kaplan)

Permite el seguimiento de los elementos clave de la estrategia. Conjunto de medidas que le proporcionan a la alta direccin una rpida

pero amplia visin del negocio: Medidas financieras: presentan los resultados de acciones ya tomadas

(pasado).

Medidas operacionales (3): satisfaccin a los clientes; procesos internos; y actividades de innovacin y de mejora (futuro).

Objetivos Mediciones

Perspectiva de procesos

Objetivos Mediciones

Objetivos Mediciones

Seguimiento, estudios especiales y planes de contingencia

Responsabilidad de la funcin de PE. Mejoramiento continuo de la calidad del sistema formal de planeacin.

Consultora interna. Apoyo a la direccin sin usurpar la responsabilidad del control. Mantener el entusiasmo de los participantes.

Permite integrar la informacin necesaria para un mejor conocimiento del entorno y de la organizacin.

Facilita instrumentar movimientos estratgicos ante escenarios adversos como los generados en el anlisis de vulnerabilidad.

Sistema de planeacin: horizonte, frecuencia, formato.

Planes funcionales y presupuestos

Cada rea funcional necesita un plan que le proporcione direccin y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso de sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios.

Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de PE, buscndose:

1. Que las decisiones estratgicas se instrumenten.

2. La existencia de una base para el control.

3. Un mejor uso del tiempo de los directivos.

4. Consistencia en la administracin de los recursos.

5. Coordinacin interfuncional cuando es necesaria.

Presupuestos: expresin financiera del PE.

Ejecucin y control

Una adecuada implementacin depende de programas con responsables que canalicen gente, equipos, dinero y otros recursos a las estrategias corporativas o de cada UEN.

Los sistemas gerenciales de la organizacin son claves para la instrumentacin:

Diseo y estructura organizacional.

Sistemas de decisin y de informacin.

Sistemas de planeacin.

Sistemas de medicin y control.

Seleccin y desarrollo de gerentes.

Sistemas de recompensa.

Resultados de los ltimos ciclos

Medicin del desempeo resultado de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados va los sistemas de monitoreo e

inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin.

Se confirma la validez de las estrategias planteadas. Se evala la disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias. Algunos criterios para la medicin del desempeo corporativo son: histrico

contra proyectado, anlisis de ndices, comparacin con otras organizaciones.

Sistema de monitoreo e inteligencia

Funcin: coordinacin del talento de la empresa. Sistema para identificar, obtener, analizar y actuar oportunamente sobre

cambios (estratgicos y tcticos) en el entorno.

Clave para su xito: valor agregado de la gente (neurona cachetona). Grupos multidisciplinarios integrados por gatekeepers. Pequea inversin pero de gran rentabilidad. Organizaciones en continuo aprendizaje.

Conclusiones

El logro de un desempeo superior requiere elegir la estrategia adecuada y de implementarla bien.

El logro de resultados extraordinarios requiere:1. Pensar estratgicamente, desarrollando planes claros basados en un tema

dominante.

2. Decidirse a actuar, buscando apoyo hacia los planes por toda la organizacin.

3. Cuidar la instrumentacin, aplicando las habilidades funcionales necesarias y los sistemas gerenciales adecuados.

4. Adaptarse rpidamente a los cambios en sus industrias, mercados y entorno competitivo.

Administracin del cambio estratgico

Visin compartidaVisin compartida

RetosRetos

EquiposEquipos

Informacin JITInformacin JIT

ReconocimientoReconocimiento

Informacin Experto Visita Curso

Planeacin EstratgicaProceso de planeacin estratgicaProceso IntroduccinDefinicionesEvolucin, definiciones y caractersticas de la planeacin estratgicaCaractersticasPosicin estratgicaCmo crear una posicin estratgica nicaCreando el entorno organizacional adecuadoEntendiendo cmo se desarrolla una nueva posicin estratgicaLa esencia de estrategiaFormulacin de estrategiasEl estrategaBeneficiosAdministracin EstratgicaHabilidades personales para crear la excelenciaAtributos que caracterizan a organizaciones excelentesExito industrial japonsPropsito bsicoDefinicin del negocioCultura corporativaUnidades estratgicas de negocio - UENDiagnsticos y escenariosDiagnsticos externosAnlisis de clientesAnlisis de la competenciaAnlisis industrialIntegracin verticalAnlisis del entornoDiagnsticos internosPerfil de capacidades y anlisis de brechas en el mercadoFormulacin de objetivosDefinicin de objetivosAnlisis de estructura industrialEstrategias genricasEstrategias de crecimientoEstrategias de diversificacinEstrategias en mercados maduros y declinantesEstrategias globalesAnlisis de consistenciaDirectrices funcionalesMedicin del desempeoMarcador balanceado (balanced scorecard - Robert S. Kaplan)Seguimiento, estudios especiales y planes de contingenciaPlanes funcionales y presupuestosEjecucin y controlResultados de los ltimos ciclosSistema de monitoreo e inteligenciaConclusionesAdministracin del cambio estratgico