Presupuesto de tesorera.En un instrumento que va a permitir hacer las previsiones de tesorera a corto plazo y consiste en conjugar, sobre un horizonte de tiempo determinado, los cobros y pagos futuros de la empresa, con el fin de tomar las medidas correctas necesarias para evitar desajustes.Elaboracin.Los presupuestos de tesorera se hacen a partir de la informacin disponible, tanto contable como extracontable, que se proyecta sobre el futuro.Dependiendo de las necesidades de anlisis, en el documento del presupuesto de tesorera figurarn los flujos de dinero, de forma que queden claramente diferenciadas lasentradasysalidas. Ambas las podremos agrupar por su origen comoordinariasoextraordinariasCobros.Los ms usuales procedern de las ventas, por lo que hay que estar atentos a todos los aspectos relacionados con las mismas.Pagos.Son ms fciles de prever que los cobros, pero atienden a muchos ms conceptos, por lo que es conveniente diferenciarlos lo ms posible. Se pueden distinguir dos tipos de pagos:--Ordinarios.Son aquellos con los que se hacen frente al funcionamiento normal de la empresa.--Extraordinarios. Son los que se destinan a la compra de activo fijo.Interpretacin de datos. Para poder realizar un adecuado anlisis de la tesorera se han de interpretar los datos que proporcionan los presupuestos de tesorera, buscando las causas, soluciones y planificado la actuacin, tanto si producen un dficit como si produce un supervit.Correccin de desequilibrios. Las acciones para la correccin de desequilibrios se producen para financiar los dficit o invertir los supervit que excedan los lmites de seguridad.1. PRESUPUESTO DE TESORERALa gestin financiera, delimitada entre los largos y cortos plazos, obliga a hacer previsiones a travs de diferentes instrumentos, puesto que la capacidad de maniobra, dependiendo del tiempo, no ser la misma en un caso que en otro y tampoco sern los mismos instrumentos utilizados.El presupuesto de tesorera es un instrumento que permitir hacer las previsiones de tesorera a corto plazo.Se calcula a partir del balance previsional obtenido del presupuesto de ingresos y gastos y a las inversiones proyectadas a lo largo del ao presupuestado.Para gestionar el presupuesto disponemos de un doble formato: formato clsico presupuesto de tesorera formato deorigen y aplicacin de fondosEl presupuesto definir las necesidades de financiacin delcapital circulante. Para que la herramienta sea realmente efectiva deber ser actualizada regularmente para realizar regularmente elanlisis del presupuesto de efectivo

EJEMPLO DE LA PREVISIN DE TESORERAEl control y seguimiento de latesoreraen lasPYMESdebe ser un ejercicio de gestin constante que permita anticipar las posibles fluctuaciones de flujos de fondos.Como los presupuestos de tesorera se elaboran a partir de hiptesis, es conveniente variar las mismas para situarnos ante diferentes resultados, lo que facilitar la definicin de su margen de seguridad ms acertado.

Les caractersticas del presupuesto de tesorera:

2. La elaboracin del presupuesto de tesorera

Se elabora a partir de la informacin disponible y proyectando dicha investigacin sobre el futuro de forma razonable para poner cifras a datos como precios y volumen de compra, las formas y los periodos de pago, precios y volumen de ventas, formas y periodos de cobro, etc.Es conveniente que en el presupuesto de tesorera se comparen las cifras de previsin con las reales para que las proyecciones pendientes en el tiempo se corrijan con estos nuevos datos reales.En un documento en el que figuran los flujos de entrada y salida de dinero de forma ordenada por conceptos se realiza el presupuesto de tesorera.La clave es el equilibrio entre entradas y salidas.Las entradas y salidas ordinarias son aquellas que son habituales en la empresaLas entradas y salidas extraordinarias son la consecuencia de las operaciones motivadas por actividades no habituales.Los pasos que hay que seguir para la elaboracin de un presupuesto de tesorera:

3. LOS COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE TESORERA

Para hacer el presupuesto de tesorera se han de conocer los valores de los cobros y los pagos.A.LOS COBROSSe define como cobro un ingreso lquido o entrada que obtiene la empresa. La mayor parte de los ingresos proceden de la venta del producto relacionado con la actividad habitual de la empresa; es decir, de las ventas. Estos cobros se les denominan ordinarios.Hay que tener en cuenta lo siguientes pasos:1.Previsin de ventas: es la cifra mas importante y comparando con la realidad depender en gran medida de que el presupuesto sea eficaz.2.Plazo de cobro:si la poltica de ventas implica una discriminacin a los diferentes clientes y productos, se han de incluir los datos supuestos para estas alternativas3.IVA cobrado:posteriormente hemos de ajustar en la liquidacin del mismo que se haga con Hacienda peridicamente.En todo el proceso existen aspectos que pueden determinar la previsin de esta forma hay que avisar de posibles desajustes. Los aspectos a seguir son:a)Unificacin de criterios: Cuando se habla de contracto para unos significa pago en el momento de efectuar la venta y para otros el pago contra recepcin de factura.Un pago inmediato puede ser lo que se conoce como contado rabioso, por diferenciarlo del contado contra giro y recepcin de la factura.b)La fecha valor:es el momento a partir del cual una suma empieza a generar intereses.Los instrumentos de cobro mas habituales son: en metlico, cheque, transferencia, efecto o recibo, tarjeta de crdito, pagar y recibo negociable.B.LOS PAGOS.Los pagosson las salidas de dinero que se producen en la tesorera de la empresa.Por un lado habr pagos ordinarios que son aquellos con los que se hace frente al funcionamiento normal, por otro lado, los pagos extraordinarios que son los que satisfacen normalmente de bienes el activo fijo.Los pagos son mas fciles de prever ya que depende de la propia empresa el grado de compromiso en sus comprasLos pagos ordinarios mas frecuentes:1.Pago de compras de proveedores2.Pago de sueldos y salarios y cotizaciones a la Seguridad Social3.Pagos de suministros4.Publicidad, marketing y promocin5.Liquidaciones del IVA con Hacienda6.OtrosHay que tener en cuenta los plazos que nos conceden en nuestras compras los proveedores en general, aunque diferenciando para distintos productos.4. LA INTERPRETACIN DEL PRESUPUESTO DE TESORERAPara saber si las actividades normales de la empresa generan la suficiente liquidez es necesario diferenciar los pagos y cobros ordinarios de los extraordinarios.A veces, el presupuesto de tesorera se separa en diferentes flujos de caja:1.Flujos procedentes de operaciones2.Salidas de caja prioritarias.Normalmente son pagos a terceros, como la amortizacin de prstamos3.Salidas de caja discrecionales, dependen de los gestores de la empresa, para pagos de nuevas inversiones, dividendos, etc.4.Entradas de caja por operaciones financieras, aportaciones de capital por parte de los socios o propietarios.Con la estructura anterior del presupuesto de tesorera, se pueden calcular las operaciones que proceden del funcionamiento normal de la empresa, saber si hay dinero efectivo suficiente para realizar pagos prioritarios. Tambin tenemos que pensar en los pagos originados por operaciones discrecionales y calcular si esto queda cubierto con las entradas de caja por operaciones financieras.Para hacer el presupuesto de tesorera se tendr disponible toda la informacin necesaria para tomar decisiones oportunas, pero para ello tenemos que tener en cuenta los siguientes aspectos:

5. ACCIONES PARA LA CORRECCIN DE LOS DESEQUILIBRIOS

Para corregir los supervit o los dficit de caja se han de tomar una serie de decisiones.

A.FINANCIACIN DE LOSDFICIT

Cuando hay dficit de tesorera tenemos que encontrar la forma de financiarlo, para encontrarla debemos preguntarnos cunto necesitamos, en qu momento, de qu manera, etc.

Dependiendo del tipo de dficit, la financiacin ser de una manera u otra. Siempre y en condiciones normales, toda financiacin tendr un coste a travs de cantidades concretas o mediante en mecanismo del tipo de inters.

Si detectamos el dficit con suficiente antelacin nos permitir hacer las gestiones oportunas, pero si la deteccin es a corto plazo exigir que dispongamos de mecanismos suficiente giles para obtener los recursos.

Las fuentes de financiacin pueden ser bancarias o no bancarias:

Existe tambin la financiacin comercial actuando sobre las compras y las vendas, as incrementaran los periodos habituales de pago y disminuir los de cobro, usaramos los anticipos sobre nuestras ventas, etc.B.COLOCACIN DE LOSSUPERVITLos supervit se pueden producir de forma espordica o permanente.Si se produce de forma permanente habr que buscar inversiones a largo plazo; si se produce de forma espordica, los productos en los que colocarlo tendrn que ser a corto plazo.

Los factores que hay que tener en cuenta en las inversiones son la solvencia, la liquidez y la rentabilidad.La solvencia y la rentabilidad son contrarias, cuanta mas solvencia menos rentabilidad y viceversa

Siempre que el producto sea negociable en el mercado no habr problemas de liquidezInstrumentos ms usuales:

Para los supervit se puede recurrir a la poltica comercial usando los anticipos a proveedores, siempre ira el anticipo con un tipo de descuento o bonificacin, lo que redundara en un rendimiento; sino es as, sera mejor acceder a otro tipo de colecciones.

Gestin de requerimientos de materialestest spanish

Con la llegada de la tecnologa, las empresas manufactureras han encontrado ambientes competitivos ms duros y deben competir en trminos de menor costo y mayor calidad. Un factor de costo que las empresas buscan reducir continuamente es el costo del inventario. Varias tcnicas de fabricacin se han introducido para atender el problema, una de las cuales es el concepto de Planificacin de Requerimientos de Materiales (PRM). La puesta en prctica de la PRM se hizo popular en los aos 70 y 80 y lentamente ha venido siendo adoptada por distintas empresas manufactureras, an en los pases en vas de desarrollo. Desarrollos recientes demostraron incluso la posibilidad de implementarla paralelamente junto con la filosofa de fabricacin Justo-a-Tiempo.Qu es la Planificacin de Requerimientos de Materiales (PRM)?La Planificacin de Requerimientos de Materiales (PRM), tambin conocida como PRM I, la pequea PRM, la prm, o la PRM original, es un conjunto de tcnicas que toma el Plan Maestro de Produccin y otra informacin de registros de inventario y documentos de estructura de productos como entradas para determinar los requisitos y el cronograma de tiempos para cada artculo.Con base en un plan maestro de produccin, un sistema de planificacin de requerimientos de materiales: Crea cronogramas que identifican las piezas especficas y los materiales requeridos para producir artculos finales Determina los nmeros exactos necesarios Determina las fechas en las que se deben realizar los pedidos de dichos materiales, segn los plazos de entregaDnde podemos aplicar la PRM?Este sistema de gestin del inventario es apropiado para artculos que tienen una demanda dependiente (la demanda de subensambles, componentes y partes que no se pronostican independientemente sino que se derivan de la demanda del producto final).Tambin es aplicable en industrias que ofrecen una variedad de productos terminados en los que el cliente puede elegir entre muchas opciones. Tambin es muy apropiado cuando el entorno de fabricacin es complejo e incierto.Cules son las entradas a la PRM?Cmo puede la PRM lograr sus objetivos? Qu filosofa lo anima? El sistema de PRM puede verse como un sistema de informacin manufacturera. El sistema PRM utiliza la informacin que relaciona un producto de manufactura con sus componentes y la informacin actual del estado de los componentes para proyectar el nmero de cada componente requerido y apoyar la produccin futura prevista.Las entradas bsicas al proceso PRM se describen a continuacin:Plan maestro de produccin (PMP)de productos finales- El PMP dirige el sistema PRM. Define las cantidades especficas de artculos finales que se deben producir en un plazo particular. Los artculos finales pueden ser los productos terminados o ensamblajes de ms alto nivel a partir de los cuales se puede construir estos productos.El PMP representa la salida de la produccin y no la demanda pues pueden haber situaciones en las que la demanda no es exactamente igual al PMP. El PMP puede por lo tanto consistir de los pedidos de clientes y los pronsticos de demanda. El PMP presenta entonces las cantidades que deben ser producidas y no lo qu se puede producir.Lista de materiales (LDM)- La LDM muestra la relacin de los componentes o los subensambles con el producto principal en trminos de la cantidad necesaria por producto y el plazo de entrega necesario para obtener dicho componente.Archivo de estado de inventario- muestra el nmero de partes a mano y en trnsito.Plazo de entrega- el tiempo en el que se espera el arribo de las partes (si la parte es externa) o en el que se espera que se ensamble (si la parte es manufacturada internamente) desde el momento en que el pedido fue hecho.Cmo funciona la PRM?Hay dos preguntas importantes de hacer. Qu cantidad de un artculo es necesaria? Cundo se necesita un artculo para terminar un nmero dado de unidades, en un periodo de tiempo especfico? El proceso PRM incluye los siguientes pasos: Desarrollo de un plan maestro de produccin para el artculo final (ste es el resultado de la planificacin conjunta / de produccin). El PMP se ajusta en consecuencia como sigue:1. Determinar losrequerimientos brutosde un artculo particular.2. Determinar losrequerimientos netosy cuando se harn las rdenes de fabricacin o subensamble.Requerimientos netos = Requerimientos totales - inventario disponibleRequerimientos netos = (Requerimientos brutos + asignaciones) - (a mano) + Recibos programados Crea cronogramas que identifican las partes especficas y los materiales requeridos para producir los artculos finales. La lista de materiales es til en este caso. Determina los nmeros exactos necesarios Determina las fechas en las que se deben realizar los pedidos de dichos materiales, segn los plazos de entregaCules son las salidas de la PRM?Las salidas bsicas del sistema PRM son las rdenes previstas de la fila de salida de pedidos de la matriz del PRM, la cual detalla el momento y la cantidad de subensambles, las partes y materias primas usadas para planificar las acciones de compra y de fabricacin.Especficamente, las salidas incluyen:rdenes de compra- enviadas a proveedores externosrdenes de trabajo- que se enviarn al taller para produccin internaAvisos de accin o avisos de cambio de planificacin-enviadas por los artculos que ya no son necesarios tan pronto como se planifican o debido a cambio de cantidadesCules son los beneficios de la PRM?La PRM es un marco que proporciona informacin til a los responsables de la toma de decisiones. La clave para alcanzar las ventajas de cualquier sistema de PRM es la habilidad del planificador del inventario de utilizar el silo de informacin. Las ventajas especficas de la PRM incluyen las siguientes: Mejor servicio de atencin y satisfaccin del cliente Mejor utilizacin de las instalaciones y el personal Mejor planificacin y programacin de inventarios Respuesta ms rpida a los cambios y giros del mercado Niveles de inventario reducidos sin reduccin del servicio de atencin al clienteLa PRM es tambin una herramienta poderosa dado que toma en cuenta cambios en ciertas asunciones especialmente bajo condiciones inciertas, particularmente cuando las entradas al sistema PRM cambian debido a las siguientes realidades del rea de produccin: Retardos en recibos programados; Cambios en los tamaos de los pedidos previstos debido a limitaciones de capacidad; Cambios en los requerimientos brutos que obligan a cambios en los tamaos de produccin a nivel de subcomponentes; Falta de disponibilidad de materias primas para un subcomponente, lo cual elimina la necesidad de otro subcomponente dado que ambos deben estar disponibles para la produccin del componente padre; Utilizacin de las mismas partes a distintos niveles, lo cual indica la necesidad de reestructurar la lista de materiales; y Presencia de descuentos de precio o algunos otros atributos que hacen aconsejable un pedido mayor que la necesidad anticipada.Ejemplo: Muebles LibiranMuebles Libiran fabrica mesas de comedor usando como partes compradas cuatro patas y la superficie de la parte superior. Dichas partes tienen plazos de entrega de dos y tres semanas respectivamente. El ensamblaje se demora una semana. La empresa recibe pedidos para la entrega de 20 mesas durante la quinta semana de un perodo de planificacin y 40 mesas en la sptima semana. Tiene un inventario actual de 2 tablas terminadas, 40 patas y 22 superficies para la parte superior. Cundo debe hacer los pedidos de partes la empresa? El plan de produccin de Libiran para las mesas de comedor es el siguiente. Esto arroja requerimientos brutos para los artculos de nivel 0 - que son las mesas. La resta del inventario de mesas terminadas produce los requerimientos netos. Despus dar un plazo de una semana para el ensamblaje da los tiempos de arranque que se muestran en el siguiente plan ensamble. Los recibos programados sealan el nmero de unidades que estarn disponibles en una semana.NIVEL 0 - Mesas de comedorRequerimientosSemana

1234567

Requerimientos brutos2040

Inventario inicial22222

Requerimientos netos1840

Inicio de ensamblaje1840

Recibos programados1840

Para encontrar los requerimientos brutos de los artculos de nivel 1 (las patas y las partes superiores), observe que en la semana 4 hay un requerimiento neto de 18 mesas, lo cual representa un requerimiento bruto de 72 patas y de 18 superficies. Similarmente, el requerimiento bruto de las otras piezas son: Patas: 18x4 = 72 en la semana 4 y 40 x 4 = 160 en la semana 6 Superficies: 18 en la semana 4 y 40 en la semana 6 Si restamos las existencias disponibles de los requerimientos brutos obtenemos los requerimientos netos. Para asegurarnos que las partes llegan a tiempo, se deben pedir por adelantado - es decir, 2 semanas para las patas y 3 semanas para las superficies.NIVEL 1 - PatasRequerimientosSemana

1234567

Requerimientos brutos72160

Inventario inicial40404040

Requerimientos netos32160

Inicio de ensamblaje32160

Recibos programados32160

NIVEL 1 - SuperficiesRequerimientosSemana

1234567

Requerimientos brutos1840

Inventario inicial2222222244

Requerimientos netos36

Inicio de ensamblaje36

Recibos programados36

CUANDO SE DEBE ORDENAR LAS PARTES? Semana 2: Pedir 32 patas Semana 3: Pedir 36 superficies Semana 4: Pedir 160 patas y ensamblar 18 mesas Semana 6: Ensamblar 40 mesasEl ejemplo de Muebles Libiran fue adaptado del ejemplo de muebles de Waters (1996), pginas 435-437.Presupuesto de gastos administrativos (PGA)El presupuesto administrativo incluye lafuncinde la altagerenciaas como ciertas actividades deserviciotales como financieras, legales y decontabilidad. Lasfuncionesque incluyen en el presupuesto administrativo varan segn el tamao de las compaas y susestructurasdeorganizacin. Normalmente las grandesempresasmantienen sus propios departamentos legales, deauditora interna, deimpuestos, deseguros, mientras que las empresas pequeas por lo general dependen de expertos ajenos a laempresa.En algunas compaas las actividades legales y de tesorera estn combinadas, en otras operan por separado, el departamento decrditospuede estar incluido en la funcin de contabilidad, tesorera oventas.Una gran porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos o no estn claramente relacionados con las ventas, es probable que haya un exceso depersonaldeoficinaa niveles bajos de operacin y mayores cargas detrabajoen los niveles ms altos. El presupuesto de gastos administrativos englobar las secciones deadministracingeneral,direccingeneral y gastos generales comunes.Se consideran todos los gastos pornaturalezaque concarcterprincipal o accesorio realicen los departamentos descritos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de oficina,viajes,dietasdel personal, gastos de contratacin de nuevo personal, etc., as como los gastos generales comunes como alumbrado,telfono, correo, etc.La dificultad de reparto no permite crear ninguna unidad de medida que los recoja, ya que ello debera realizarse a travs de unsistemaadmitido por los dems departamentos que reciban su gasto. Es sin duda el rea que plantea mayores dificultades, solo los gastos generales permiten utilizar unidades homogneas de reparto, como por ejemplo el telfono. Elcontrolde las realizaciones nicamente puede efectuarse por medio de unanlisisde las desviaciones en trminos absolutos por naturalezas.Considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes yprogramasde la empresa.Caractersticas. Lasremuneracionesse fijan segn la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro delprecioque se fija al producto o servicio. Rige su aspecto legal en lalegislacin laboralvigente. Para calcular el total neto, se debe calcular al total ladeduccinde las retenciones y aportaciones porleyde cada pas.Diferencias entre presupuesto de gasto de fabricacin y gastos de produccinPresupuesto De Costo De ProduccinPresupuesto De Gasto De Fabricacin

Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un productoSon estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin

Est relacionado estrechamente con las Horas - hombres requeridas, Operatividad de maquinas y equipos, Stock de accesorios y lubricantesInvolucramateriales, maquinaria, lneas de produccin etc.

Los gastos que se deben cargar al costo de la produccinEn esta los gastos se deben cargar al costo del producto

Est relacionado estrechamente con las Horas - hombres requeridas, Operatividad de maquinas y equipos, Stock de accesorios y lubricantes.

Hay un estado financiero que sirve para saber si obtuvimos perdidas o ganancias durante algn "ejercicio". Se llama precisamente Estado de Perdidas y Ganancias o Estado de Resultados

En una de las secciones de este estado financiero, hay que considerar precisamente los gastos de administracin y los gastos de operacin o de venta.

Los gastos de administracin son los que se generan del manejo o direccin de la empresa, es decir, todos los gastos que se generan en las oficinas y por causa del personal administrativo. Por ejemplo, salarios de gerentes, jefes, secretarias y mensajeros; energa elctrica de las oficinas, renta de las oficinas, limpieza de oficinas, transporte de personal administrativo, combustible de gerentes, jefes u otro personal administrativo, capacitacin de personal de oficina, seguro social de empleados de oficina, seguro de vehculos de personal administrativo, etc.

Los gastos de operacin son todos los gastos que se hacen para que la empresa funcione u "opere". Por ejemplo: salarios de operarios u obreros (mano de obra) y sus supervisores, renta de naves industriales y/o bodegas o almacenes, equipo de seguridad, transporte de personal operativo, materiales de empaque, material de limpieza de plantas de produccin o de bodegas, telfono - agua - energa elctrica y otros servicios de la planta o bodega, seguro social de operarios, seguros contra siniestros de la planta de produccin o de la bodega, etc.