Presupuesto y plan de marketing de Iberik - Daniel Orozco · 2021. 2. 25. · PRESUPUESTO Y PLAN DE...

DANIEL OROZCO IZQUIERDO

Presupuesto y Plan de Marketing 4º Grado en Marketing

2017-2018

INTRODUCCIÓN

1

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................. 3

2. DESCRIPCIÓN, NECESIDAD A CUBRIR Y VENTAJA COMPETITIVA ............................................................ 3

2.1. Descripción del producto ................................................................................................................................... 3

2.2. Necesidad a cubrir ................................................................................................................................................ 7

2.3. Ventaja competitiva .............................................................................................................................................. 7

3. ANÁLISIS EXTERNO ......................................................................................................................................................... 7

3.1. Mercado ..................................................................................................................................................................... 7

3.2. Sector .......................................................................................................................................................................... 8

3.3. Competencia ......................................................................................................................................................... 11

3.3.1. Competidores .................................................................................................................................................. 11

3.3.2. Mapa de posicionamiento ......................................................................................................................... 11

3.4. Cliente ...................................................................................................................................................................... 12

3.4.1. Comportamiento del cliente industrial ............................................................................................... 12

3.4.2. Comportamiento del cliente final .......................................................................................................... 13

3.4.3. Segmentación de mercados ...................................................................................................................... 13

3.5. Resumen PEST ..................................................................................................................................................... 16

3.5.1. Dimensión económica ................................................................................................................................. 16

3.5.2. Dimensión político – legal ......................................................................................................................... 16

3.5.3. Dimensión sociocultural ............................................................................................................................ 16

4. ANÁLISIS INTERNO ....................................................................................................................................................... 17

4.1. Quiénes somos y nicho cubierto .................................................................................................................. 17

4.2. Recursos ................................................................................................................................................................. 17

4.2.1. Recursos materiales ..................................................................................................................................... 17

4.2.2. Recursos humanos ....................................................................................................................................... 18

5. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA ............................................................................................................................... 18

6. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .................................................................................................................................. 20

6.1. Oportunidades ..................................................................................................................................................... 20

6.2. Inconvenientes .................................................................................................................................................... 20

7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................................................................... 21

7.1. Ventas ...................................................................................................................................................................... 21

7.2. Rentabilidad.......................................................................................................................................................... 21

7.3. Crecimiento ........................................................................................................................................................... 22

7.4. Nuevos clientes.................................................................................................................................................... 22

7.5. Nuevos productos/mercados ....................................................................................................................... 22

7.6. Responsabilidad medioambiental y social .............................................................................................. 22

8. ESTRATEGIAS .................................................................................................................................................................. 23

8.1. Estrategias de crecimiento (ANSOFF) ....................................................................................................... 23

8.1.1. Estrategia de penetración ......................................................................................................................... 23

PRESUPUESTO Y PLAN DE MARKETING DE IBERIK

2

8.1.2. Estrategia de desarrollo de mercados ................................................................................................. 23

8.2. Estrategia de diferenciación (PORTER) ................................................................................................... 23

8.3. Estrategia de diferenciación en el diseño (Mintzberg) ...................................................................... 24

9. CATÁLOGO ........................................................................................................................................................................ 24

9.1. Producto básico ................................................................................................................................................... 24

9.2. Desarrollos posteriores ................................................................................................................................... 25

10. PRODUCTO ................................................................................................................................................................. 25

11. PRECIOS ....................................................................................................................................................................... 26

11.1. Tarifa principal .................................................................................................................................................... 26

11.2. Promociones ......................................................................................................................................................... 27

12. DISTRIBUCIÓN .......................................................................................................................................................... 28

12.1. Posición en el canal............................................................................................................................................ 28

12.2. Conflictos del canal ............................................................................................................................................ 28

12.3. Integración ............................................................................................................................................................ 29

12.4. Relaciones sociales ............................................................................................................................................ 29

12.5. Logística .................................................................................................................................................................. 29

13. COMUNICACIÓN ....................................................................................................................................................... 30

13.1. Diseño sitio web .................................................................................................................................................. 30

13.2. Logotipo .................................................................................................................................................................. 32

13.3. Claim ........................................................................................................................................................................ 32

13.4. Campaña de comunicación............................................................................................................................. 32

13.4.1. Prescriptores ............................................................................................................................................. 33

13.4.2. Publicidad exterior ................................................................................................................................. 33

13.4.3. Street marketing ...................................................................................................................................... 37

13.4.4. Publicidad online ..................................................................................................................................... 37

13.4.5. Redes sociales ........................................................................................................................................... 38

13.4.6. Radio ............................................................................................................................................................. 40

13.4.7. Ferias comerciales y congresos ......................................................................................................... 40

14. ANÁLISIS FINANCIERO ......................................................................................................................................... 41

14.1. Inversión inicial................................................................................................................................................... 41

14.2. Cobros y pagos ..................................................................................................................................................... 42

14.3. Cash Flow ............................................................................................................................................................... 42

14.4. VAN y TIR ............................................................................................................................................................... 42

14.5. Punto muerto ....................................................................................................................................................... 43

15. CALENDARIO DE ACCIONES ............................................................................................................................... 44

16. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................................... 45

17. ANEXOS ........................................................................................................................................................................ 47

INTRODUCCIÓN

3

1. INTRODUCCIÓN

El proyecto que se ha llevado a cabo consiste en la distribución de un juego de mesa basado

en la Región de Murcia para que se pueda aprender sobre la historia y cultura de dicha región, cuyos

clientes principales son librerías, jugueterías y colegios desde el punto de vista de empresas por un

canal indirecto.

También se realizarán ventas por un canal directo online a clientes finales como son las

familias con hijos en edad de escolarización entre los 10 y 16 años.

Actualmente la competencia no se destaca en el desarrollo de juegos de mesa centrados en

la Región de Murcia, por lo que esto nos da una ventaja competitiva respecto a ellos en el mercado de

la Región, en el cual estamos enfocados exclusivamente en la actualidad, con posibilidad de adaptar

el juego a otras Comunidades Autónomas. Además, el contenido de los juegos actuales es

mayoritariamente fantástico y no educa al mismo tiempo que entretiene.

Es por esto por lo que se ha desarrollado un juego entretenido, interactivo, dinámico y

educativo a un precio asequible por todos los clientes que se han mencionado anteriormente y para

el que se desarrollará un mix de marketing adaptado a cada uno de ellos.

Respecto al posicionamiento en el canal, nuestro fabricante será Tipia y tendremos una

distribución a centros educativos a través de la editorial Educa (Miguel Sanchez) y al consumidor

final a través de tiendas especializadas y jugueterías. Ilustración 1

2. DESCRIPCIÓN, NECESIDAD A CUBRIR Y VENTAJA COMPETITIVA

2.1. Descripción del producto

Se trata de un juego de mesa de conquista al estilo “Risk” con la temática de la Región de

Murcia. Como se puede ver en la Ilustración 2, la caja del juego tiene como principal reclamo la

catedral de Murcia con unos colores vivos que llaman la atención.

Siguiendo con la Ilustración 3, el tablero consiste en la división territorial del mapa de Murcia

en estos 6 apartados (6 jugadores): Altiplano, Vega del Segura, Campo de Cartagena, Noroeste, Río

ILUSTRACIÓN 1. DISTRIBUCIÓN DE IBERIK MURCIA


4

Mula y Valle del Guadalentín. Cada uno de estos 6 territorios tendrá de 2 a 4 parcelas de terreno en

las que se desarrollará el juego.

Los turnos serán 10 y el orden por turno se determinará en función de una subasta de

paparajotes, que serán la moneda oficial del juego, con los que comprar territorios a otros jugadores

o abastecer a las tropas, entre otras opciones. También habrá cartas aleatorias por turno que pueden

indicar distintos efectos, como pueden ser la votación de nuevo del turno con paparajotes, granizada

que rompe las cosechas y otros aspectos.

Cada jugador cuenta con cartas que suman puntos a sus tropas en los enfrentamientos con

otras tropas de otros jugadores, estas cartas suman 1,2,3 o hasta 4 puntos, así como efectos especiales

y llevan el nombre y foto de un personaje famoso de esa localidad que puede ir desde Arturo Pérez

Reverte, pasando por Aníbal el cartaginés, hasta José Antonio Camacho o Alfonso X. Ilustración 4, 5 y

6.

Habrá fichas de movimiento o defensa con símbolos como esparteña para movimiento o

escudo de Murcia para defensa. Estas se colocarán en cada territorio controlado por cada

participante boca abajo y se levantarán antes del inicio del turno cuando todos las hayan colocado.

De modo que se iniciarán los turnos en función del orden establecido por los paparajotes.

ILUSTRACIÓN 2. EXTERIOR DE LA CAJA DE IBERIK

DESCRIPCIÓN, NECESIDAD A CUBRIR Y VENTAJA COMPETITIVA

5

ILUSTRACIÓN 3. TABLERO DE IBERIK REGIÓN DE MURCIA


6

ILUSTRACIÓN 5. CARTAS 2


ANÁLISIS EXTERNO

7

2.2. Necesidad a cubrir

Las familias con hijos en edad de escolarización demandan juegos que fomenten el

aprendizaje didáctico sobre la Región de Murcia de una forma entretenida y colectiva, junto con la

interacción con otros niños que les ayude a desarrollarse socialmente.

2.3. Ventaja competitiva

Al realizarlo a nivel regional podemos adaptarlo mucho más que si fuese de un país en

concreto. Pese a esto pueden incorporarse expansiones de este con nuevos territorios o con distintas

tropas iniciales y distintas cartas. O extrapolar el concepto a otras comunidades autónomas, con sus

personajes en caso de encontrar aceptación en el público objetivo.

3. ANÁLISIS EXTERNO

3.1. Mercado

Es un producto orientado hacia la Región de Murcia y por esta razón nuestro mercado son

todas las librerías, jugueterías y centros educativos de la Región. Sin embargo, nuestro producto tiene

el potencial de adaptarse a la ciudad que elijamos (de la misma manera que Monopoly, uno de

nuestros competidores ha creado versiones de sus juegos de mesa en diferentes ciudades). Por lo

tanto, aunque nuestro enfoque principal está en Murcia, con el fin de desarrollar nuestro producto y

nuestro mercado potencial en el futuro, tenemos una serie de opciones para explorar.



8

Nos hemos inspirado en muchos de nuestros competidores, y hemos indicado que el rango

de edad sugerido para el juego es para personas de entre 10 y 16 años, pero, al mismo tiempo, es un

producto al que puede jugar cualquier persona de cualquier edad. Es posible utilizarlo todas las veces

que se quiera, ya que no es un producto que necesite un cierto nivel de tecnología para funcionar.

Es un juego divertido que puedes pasar horas jugando, pero también es educativo, y esta es

otra forma en la que nuestro juego de mesa ayudará a desarrollar el mercado.

3.2. Sector

El mercado de los juegos de mesa ha presentado altibajos a lo largo del tiempo,

concretamente en España en los últimos años. Los estudios recientes revelan que en estos momentos

se está incrementando la venta de juegos de mesa por lo que goza de buena salud en el mercado.

Se ha registrado un incremento de las ventas de juegos de mesa entre los meses de enero a

septiembre de 2016 del 20% y continúa creciendo hasta la fecha, además se espera que continúe por

esta dinámica.

Diversos informes afirman también que los juegos de mesa se han convertido en una opción

clave para los consumidores que quieren probarse a sí mismos en su tiempo libre mientras se

separan de la tecnología durante un par de horas.

Los consumidores clave en este sector son: familias que buscan disfrutar del tiempo en

familia, y también jóvenes profesionales que trabajan en el sector empresarial y tecnológico, ya que

buscan una competencia que puedan tener con amigos que ponga a prueba su capacidad mental.

Además, los estudios han encontrado que los juegos de mesa de estrategia, como "Catan" son

los juegos más populares en el mercado, lo que sugiere que nuestro juego tiene posibilidades de tener

éxito cuando se lance al mercado.

Los avances en la tecnología también han ayudado a revolucionar el mercado de los juegos

de mesa y han ayudado a abrir el mercado a un nuevo grupo de consumidores más jóvenes y más

conocedores de la tecnología. Muchos juegos ahora tienen aplicaciones móviles, y muchas

comunidades en línea se han creado para los fanáticos de los juegos de mesa, y estos grupos tienen

una gran influencia en el éxito de un juego.

La venta de juguetes en nuestro país lleva creciendo varios años consecutivos. Tal y como se

observa en el Gráfico 1 y según la información extraída del panel sobre juegos de NPD Group (que

recoge las ventas de los principales distribuidores en España: entre los que se encuentran Toys ”R”

Us, El Corte Inglés, Carrefour, Juguettos y Amazon entre otros) la venta de juguetes aumentó un 5,8%

en 2015 llegando a los 1.065 millones de euros, creció un 7% en 2016 y el año 2017 ha cerrado con

un crecimiento del 1.7% hasta los 1.160 millones de euros. El comportamiento del mercado español

ha sido mejor que el registrado en otros países europeos donde las ventas han retrocedido, como

Gran Bretaña (-3%) o Francia (-1%), o el mercado ha cerrado plano (Alemania).

ANÁLISIS EXTERNO

9

GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN VENTAS/AÑO (MILLONES DE €)

FUENTE: NPD Group

Se trata del crecimiento más fuerte registrado en los últimos ocho años. Desde 2007, la

industria juguetera había registrado o bien retrocesos, o bien tímidos aumentos. Sin embargo, con

estos avances, desde el año 2015 el mercado del juguete ha recuperado los niveles de facturación

anteriores a la crisis.

Esta tendencia ha sido generalizada, de los once segmentos que componen el mercado, solo

uno de ellos, el de juguetes electrónicos, donde se incluyen tablets, cámaras digitales y ordenadores

para niños ha registrado una caída del 17%. En los que concierne a los juegos de mesa, están incluidos

en la categoría de juegos/puzles y en el año 2016 registraron un aumento del 9%. Ver Tabla 1.

TABLA 1. EVOLUCIÓN POR CATEGORÍA (%€ 2016)

Categorías

Bebé/Infantil/Juguete preescolar 8%

Muñecas 1%

Juegos/Puzles 9%

Juguete deportivo y aire libre 5%

Vehículos 0%

Construcciones 26%

Figuras de acción y accesorios 2%

Arte y manualidades 6%

Peluches 13%

Otros 14%

Juguetes electrónicos -17%

TOTAL MERCADO 6%

FUENTE: NPD Group

Haciendo hincapié en los juegos de mesa, este segmento es probablemente el más afectado

por los continuos avances tecnológicos. Sin embargo, tras unos años difíciles, las ventas han vuelto a

crecer de forma saludable. Y no responde a una moda de un juego concreto, sino que son los juegos

clásicos los que tiran del segmento. La llegada al mercado en 2013 de las tablets dirigidas a niños

afectó notablemente a los clásicos juegos de mesa. Ese año la facturación de este segmento se redujo


10

un 8%, lo que parecía ser el comienzo de tiempos muy difíciles. Pero a partir de 2014 la categoría

empezó a recuperarse y en el año 2016 se produjo un crecimiento acumulado del 20% entre enero y

septiembre.

Mientras tanto, como se observa en el Gráfico 2, las ventas de tablets dirigidas a niños se han

desplomado, con caídas del 28% y del 62% en 2014 y 2015, respectivamente.

GRÁFICO 2. VARIACIÓN DE LAS VENTAS DE JUEGOS DE MESA Y TABLETS

FUENTE: NPD Group

En España, el mercado del juguete sufre una extrema estacionalidad, pues casi el 48% de la

facturación de todo el año se produce entre el mes de diciembre y la primera semana de enero, la

cifra más alta de toda Europa. Y la campaña navideña del 2017 ha sido más estacional que nunca. En

concreto, en las tres últimas semanas del año (desde el 18 de diciembre al 6 de enero) se concentró

la venta del 28,5% del total mercado, un punto y medio más que hace un año. La semana previa a

Nochebuena fue la más intensa de todo 2017, con más de un 11% de las transacciones anuales.

Sin embargo, como se observa en el Gráfico 3, el mayor aumento de las ventas respecto al

año anterior se observa en noviembre en el que se producen diferentes ofertas por parte de la

distribución (Black Friday) lo que impulsa las ventas durante este mes.

GRÁFICO 3. COMPARATIVA DE LOS AUMENTOS DE LAS VENTAS DE JUGUETES

FUENTE: NPD Group

ANÁLISIS EXTERNO

11

3.3. Competencia

3.3.1. Competidores

En este apartado se detallan los posibles competidores de nuestro juego de mesa

basándonos en la similitud de su cartera de productos y en el tamaño de la empresa, representativo

de su poder de mercado.

1. Rey Paparajote. Se trata de una pequeña empresa de la Región de Murcia financiada a través del

crowdfunding. Su producto es un juego de cartas de 3 a 5 jugadores, recomendado a partir

de 10 años y con una duración aproximada de 30-45 minutos. Un juego para disfrutar con

amigos y familia, promoviendo a su vez el interés por la Región de Murcia, pero a través de

personajes ficticios.

2. Devir Iberia. Es una empresa fundada en Brasil y que tiene una buena posición a nivel

internacional. En España hay una fábrica en Barcelona. La mayoría de sus juegos son poco

educativos, de hecho, sus juegos más conocidos son Carcassonne, Catan, Dice Masters y

Dominion. Su facturación en 2016 en España se situó en los 6 millones de euros.

3. Cayro. Es una empresa española con sede en Alicante enfocada en la producción y venta de juguetes

y juegos de mesa para niños de 5 a 10 años. En 2016 consiguieron unas ventas por valor de

4 millones de euros.

4. Educa. Es la empresa líder en la categoría de juegos educativos, considerada en el año 2011 como

la marca de juguetes con mayor notoriedad entre las familias españolas con niños de entre

0 y 12 años. El catálogo de productos cuenta con una amplísima oferta para todas las edades,

combinando marcas propias de reconocido prestigio con las licencias más populares. Su

facturación en 2016 fue de 32,5 millones de euros.

5. Hasbro. Marca global de juegos de entretenimiento, desde juguetes tradicionales, películas, hasta

videojuegos. Tiene una gran cantidad de marcas con las que fabrica productos para un

amplio abanico de edades. Su facturación en 2016 alcanzó los 1.600 millones de euros, más

que toda la industria del juguete en España.

3.3.2. Mapa de posicionamiento

Respecto al posicionamiento, queremos que el consumidor final asocie nuestro juego y

nuestra marca con conceptos como “original” y “educativo”. En la Ilustración 7 se observa nuestra

posición respecto a estas características con nuestros competidores. La empresa Educa se caracteriza

por una cartera de productos muy educativos, pero poco originales y sin personalizar para la Región

de Murcia. Respecto a Juegos Devir y Hasbro, ambos tienen una amplia gama de juegos, pero son poco

educativos y no muy originales. Rey Paparajote si es original y está ambientado en la Región de

Murcia, pero no es educativo puesto que sus personajes son ficticios. Por último, Cayro tiene juegos

educativos y originales, pero no destaca en ninguna categoría y su público es más infantil (5-10 años).


12

FUENTE: Elaboración propia

3.4. Cliente

3.4.1. Comportamiento del cliente industrial

En la mayoría de las empresas compradoras, la decisión de compra constituye un proceso

complejo que, usualmente, implica la participación de varias personas en lo que algunos han

denominado un sistema interactivo «caracterizado porque la dependencia, comunicaciones y las

asociaciones son mucho más pronunciadas que en el Marketing de consumo». A continuación,

analizamos el proceso de compra de nuestros clientes (minoristas), cuyas fases de compras son:

1. Reconocimiento de la necesidad: Las jugueterías cambian su gama de productos frecuentemente

procurando así disponer de las últimas novedades del mercado y, sobre todo, disponer de

aquellas que más éxito están teniendo.

2. Definición de las características y cantidades del producto o servicio que se necesita: Los

minoristas hacen estimaciones de la cantidad de producto que necesitan en base al historial

de ventas de otros productos similares.

3. Desarrollo de las especificaciones que guiarán el aprovisionamiento: Se negocia con el distribuidor

de juegos, el aprovisionamiento se realiza bajo pedido.

4. Decisión de compra: Aunque la decisión de compra en el ámbito empresa-empresa normalmente

involucra a varios individuos, en nuestro caso las jugueterías no son tantas personas las que

deciden la compra, pudiéndose resumir en “compradores” y “decisores”. Los primeros son

los que tienen la autoridad formal para elegir a los proveedores y ocuparse de los aspectos

comerciales de la compra, mientras que los decisores son los que toman la decisión final del

ILUSTRACIÓN 7. MAPA DE POSICIONAMIENTO DE IBERIK

ANÁLISIS EXTERNO

13

proveedor al que se va a comprar: alta dirección o mandos intermedios, dependiendo del

tipo de compra, su volumen en dinero, la influencia que tendrá y similares.

5. Evaluación y revisión de rendimientos, tanto de productos como proveedores: Pueden aparecer

problemas con los proveedores que no cumplan lo acordado en tiempo y forma. Por este

motivo las jugueterías buscan proveedores con experiencia que minimicen el riesgo.

3.4.2. Comportamiento del cliente final

1. Reconocimiento del problema: Los niños de entre 10-16 años tienen la necesidad de interactuar

con los demás, están sometidos a muchos estímulos y necesitan aprender de un modo más

dinámico y entretenido. De este modo estarán motivados para aprender y facilitarán esta

labor, tanto del docente como por parte de las familias.

2. Búsqueda de información: Las fuentes de información referentes a juegos de mesa suelen ser

secundarias como internet, aunque también nos encontramos con fuentes de información

primarias como son jugueterías, librerías, familiares o amigos.

3. Evaluación de alternativas: Las alternativas valoradas se enfocan en los aspectos más relevantes

del producto como pueden ser la originalidad, precio, funcionalidad, diseño, entretenimiento

y calidad entre otros aspectos.

4. Decisión de compra: Los compradores adquieren el producto completo una vez, ya que es un bien

duradero, con posibilidad de adquirir las diferentes expansiones que aparezcan en el

mercado.

5. Comportamiento post-compra: Es importante cumplir con las expectativas de los consumidores a

la hora de entregar el valor que se les ha prometido. Es por esto por lo que cuando existen

fallos como pueden ocurrir en el ciclo de envío, calidad del producto, u otras promesas sobre

la funcionalidad del juego, la empresa puede perder reputación, y, en consecuencia, volumen

de ventas.

3.4.3. Segmentación de mercados

Con la elección de utilizar dos tipos de clientes, empresas y consumidores finales del

producto, se ha llevado a cabo una segmentación de mercados diferente para cada uno de ellos.

En cuanto al cliente consumidor final se han utilizado los criterios de segmentación

demográfico y nivel de uso.

Para el primero, considerado un criterio general, se han seleccionado niños de ambos sexos

con edades comprendidas entre los 10 y 16 años de la Región de Murcia considerando dos niveles

dentro de estos, uno de ellos se centra en los niños en la etapa de educación primaria y el otro en la

etapa de secundaria, mientras que para el segundo se separan los que utilizan el juego con mucha

frecuencia y los que lo utilizan en ocasiones especiales.


14

Como se observa en la Tabla 2, aparecen cuatro segmentos diferentes:

TABLA 2. SEGMENTACIÓN CONSUMIDORES

Niños de 10-12 años que utilizan

frecuentemente el producto.


frecuentemente el producto.


ocasionalmente el producto.


ocasionalmente el producto.


Por otro lado, para los clientes considerados empresas, se han utilizado los criterios de

tamaño de empresa y especialidad de esta.

Consideramos que todas las empresas a las que nos vamos a dirigir pertenecen a las PYMES

y es dentro de esta categoría donde se separan empresas medianas de empresas pequeñas. Por otro

lado, en cuanto a la especialidad de estas empresas separamos las tiendas mayoristas de minoristas.

De esta forma, y como se aprecia en la Tabla 3, se han detectado de nuevo cuatro segmentos en esta

tipología de cliente.

TABLA 3. SEGMENTACIÓN EMPRESAS

Pequeñas empresas minoristas. Pequeñas empresas mayoristas.

Medianas empresas minoristas. Medianas empresas mayoristas.


Además de estos, contamos con una tipología de cliente educativo, como son los colegios e

institutos. Por ello, consideramos importante conocer la localización de cada uno de ellos, como se

observa en las Ilustraciones 8, 9 y 10.

ILUSTRACIÓN 8. MAPA DE JUGUETERÍAS Y ESPECIALISTAS

FUENTE: Google Maps

ANÁLISIS EXTERNO

15

FUENTE: Google Maps

FUENTE: Google Maps

ILUSTRACIÓN 9. CENTROS DE EDUCACIÓN PRIMARIA

ILUSTRACIÓN 10. CENTROS DE EDUCACIÓN SECUNDARIA


16

3.5. Resumen PEST

3.5.1. Dimensión económica

La venta de juegos de mesa en España ha crecido un 20% entre enero y septiembre de 2016.

Además, las ventas navideñas son el momento clave para el sector del juguete, ya que en estas

semanas se concentra el 60% de las ventas totales del año.

3.5.2. Dimensión político – legal

En este sentido, nos vemos afectados por la legislación respecto a las obligaciones de los

distribuidores. Mientras sean responsables de un juguete, los distribuidores se asegurarán de que las

condiciones de almacenamiento o transporte no comprometen el cumplimiento de los requisitos

establecidos en el artículo 11 y en el anexo II.

Sobre la base de una solicitud de una autoridad de vigilancia del mercado, los distribuidores

facilitarán toda la información y documentación necesarias para demostrar la conformidad del

juguete en una lengua fácilmente comprensible para esa autoridad. Cooperarán con dicha autoridad,

a petición de esta, en cualquier acción destinada a eliminar los riesgos que entrañen los juguetes que

hayan comercializado.

3.5.3. Dimensión sociocultural

El nivel de formación infantil ha bajado en España desde el 2000 (44,4%) hasta el 2016

(34,7%). Los porcentajes de población de 25 a 34 años con educación terciaria han aumentado en

España desde el año 2000 pasando de 34,0% al 41,0%. Esta cifra está entre las medias

internacionales de la OCDE (43,0%) y de la UE22 (40,1%), que también han crecido desde el año

2000 al 2016.

Observando el Gráfico 4, según la Encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales del año 2015

realizada por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, las actividades culturales con mayor

nivel de asistencia o practica son: escuchar música (87,2%), leer libros (62,2%) e ir al cine (54,0 %).

GRÁFICO 4. PRINCIPALES INDICADORES DE PARTICIPACIÓN CULTURAL (2015)

FUENTE: Ministerio de Formación, Cultura y Deporte

ANÁLISIS INTERNO

17

Por otra parte, tal y como muestra el Gráfico 5 y respecto a la natalidad, desde el año 1980 la

natalidad en España ha descendido bruscamente, si bien en 1995 volvió a aumentar levemente, a

partir de 2009 y coincidiendo con la crisis económica, la natalidad volvió a bajar situándose por

debajo de la media europea.

GRÁFICO 5. NATALIDAD POR CADA 1000 HABITANTES

FUENTE: INE

4. ANÁLISIS INTERNO

4.1. Quiénes somos y nicho cubierto

IberiK es una empresa formada por cuatro estudiantes universitarios de Marketing de la

Facultad de Economía de la Universidad de Murcia (Vicente, Daniel, David y Riccardo), que se dedica

al diseño y distribución de juegos de mesa en la Región de Murcia.

Para trasladar el producto a nuestros clientes empresas utilizaremos un canal directo hacia

estas e indirecto hacia nuestros consumidores finales por medio de las mismas. Pero es en el caso de

los colegios donde nos serviremos de la ayuda de la editorial Proyecto Educa que facilitará la labor

de venta en este público objetivo.

El hueco en el que nos enfocamos es en el de juegos de mesa original y con capacidad

educativa sobre la Región de Murcia a los niños en edad de escolarización. Este nicho o hueco de

mercado no está cubierto por ninguna de las empresas competidoras de la Región de Murcia como

se ha especificado en los apartados anteriores.

4.2. Recursos

4.2.1. Recursos materiales

Contaremos con una oficina central en el centro de Murcia que hará las veces de

departamento de I+D+i y un almacén que reciba los pedidos que se realizarán a nuestro fabricante

TIPIA que estará incluido en la cadena de distribución tanto a tiendas como a colegios.


18

4.2.2. Recursos humanos

Contaremos con cuatro empleados que formarán el equipo de la empresa. A continuación,

desarrollamos los puestos y actividades que desarrollarán cada uno de ellos:

Daniel Orozco Izquierdo estará en el departamento de administración, cuya labor será la

contabilidad, la confección de impuestos y tareas relacionadas con la tesorería.

Riccardo Figliozzi ocupará el departamento comercial, realizando actividades de

prospección y servicio postventa.

David Cotter será nuestro contable, desarrollando tanto la contabilidad financiera de la

empresa como el análisis de los costes y de los diferentes estados contables para dar una mejor visión

del buen funcionamiento de la empresa.

Vicente Illán Rivera será el encargado del departamento de I+D+i, en el que se desarrollaran

los distintos prototipos para nuevos mercados y nuevos segmentos de clientes, además de las

expansiones.

Finalmente, fuera de la empresa se situarán los servicios de transporte durante el primer

año. Ampliando la plantilla y los departamentos según la previsión de ventas establecida una vez se

haya establecido el producto en el mercado.

5. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA

La estimación de la demanda se ha realizado en base a un único producto comercializado en

la Región de Murcia tanto en tiendas como en centros educativos, previa investigación en ambos

sectores. Dicha investigación se ha llevado a cabo mediante encuesta personal. La ficha técnica

resultante de dichas encuestas se puede comprobar en la Tabla 4. Las encuestas utilizadas, por su

parte, se pueden consultar en el anexo de este documento.

Para la demanda en tienda minoristas, los vendedores se basaban en la demanda del juego

Rey Paparajote y de juegos de mesa en general.

Los encuestados de tiendas minoristas esperan unas ventas en conjunto durante los

primeros 6 meses de 100 unidades. Siendo las ventas semanales en total de aproximadamente 3

unidades. Analizando el conjunto de tiendas minoristas tanto especializadas en juegos de mesa como

en juegos en general que se encuentran en la Región de Murcia se pronostican unas ventas durante

los primeros 6 meses alrededor de 600 unidades.

Posteriormente en el periodo de 6-18 meses, es decir el siguiente año, se pronostican unas

ventas en la tienda minoristas La Escotilla de 60 unidades, mientras que en Dual Games se

mantendrían en constantes de los 6 a los 12 meses y descenderían levemente de los 12 a los 18 meses,

situándose en el total del periodo en 100 unidades. El total de las dos tiendas se encuentra en torno

a las 160 unidades en este periodo. En el total del mercado se venderían alrededor de 1.000 unidades.

ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA

19

TABLA 4. FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA

Ámbito Autonómico (Región de Murcia)

Universo

Familias con hijos en edad de escolarización, tiendas minoristas

especializadas, jugueterías, Centros educativos de enseñanza

primaria y secundaria y educadores.

Método de recogida de

información Entrevista personal

Tamaño y distribución de la

muestra 37 individuos y 5 comercios

Error del muestreo

Partiendo de los criterios del muestreo aleatorio simple y para un nivel de confianza para del 95.5% (k=2) y en la hipótesis de desviación típica con valor de 0’5, el margen de error para los

datos en el total de la muestra es de 4%.

Fecha del trabajo de Campo Febrero 2018

Para la estimación de la demanda en centros educativos se ha obtenido información primaria

a través de docentes de varios centros de enseñanza de la Región de Murcia. Los consejos escolares

de los centros deciden la inclusión de material escolar en sus presupuestos, por lo que la labor pasa

por realizar un mix de marketing adecuado para trasladar toda la información necesaria a estos

centros y promover el valor del juego en todos ellos, con el fin último de conseguir penetrar en este

mercado.

En base a los datos obtenidos en las encuestas y basándonos en las cifras del número de

centros educativos en la Región de Murcia, públicos y privados, que cuentan con educación primaria

y/o secundaria, se puede hacer una estimación a la baja sobre las ventas durante los periodos de 0-6

meses. 6-18 meses y a partir de 18 meses.

Considerando que de los más de 700 centros educativos que cuentan con educación primaria

y/o secundaria podemos estimar que al menos un tercio de estos compren el producto en los

primeros 6 meses. La ratio de alumnos por clase es de aproximadamente 20 en educación primaria

y 25 en educación secundaria, por lo que por clase se estima la venta de 8 juegos. Esto hace un total

de alrededor de 4.000 juegos contando con que únicamente lo utilicen en una clase por centro para

el primer año de comercialización.

A partir de los 18 meses el objetivo es que al menos dos de cada tres centros educativos de

los especificados al principio utilicen el producto en sus aulas. Siendo en este periodo las ventas de

al menos 800 unidades más.

Cabe destacar que no se ha incluido la posibilidad de que los centros educativos de ámbito

privado vendan en sus propias tiendas directamente este juego a las familias con hijos escolarizados

en dichos centros, por lo que se utilizarían los mismos criterios de distribución y precio que para las

tiendas minoristas y la cifra de negocio en ese apartado aumentaría considerablemente.


20

6. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

6.1. Oportunidades

Con respecto a nuestro producto, hay una serie de oportunidades que podemos aprovechar.

Se ha detectado una brecha en el mercado, ya que no existen juegos de mesa educativos que

puedan usarse para enseñar a las personas, especialmente a los niños, sobre la Región de Murcia.

Existe la oportunidad de capitalizar la popularidad de los productos "locales". Muchos

estudios en los últimos años han resaltado la creciente popularidad de los productos que se dice que

están vinculados a la región específica del comprador. Como el juego se comercializará y se venderá

solo a clientes en la Región de Murcia, es más probable que los consumidores estén interesados en

nuestro juego debido a las conexiones que tiene con la comunidad local.

Nuestros clientes empresas se beneficiarán de la comercialización de este juego porque

crearán tráfico en sus tiendas para adquirirlo, lo que conllevará a mayores ventas en estos

establecimientos.

Además, aparece la oportunidad de ingresar a un mercado en el cual el volumen de ventas

aumenta cada año. Por ejemplo, en 2016, las ventas de juegos de mesa aumentaron un 20% y la

cantidad de personas que dijeron haber jugado juegos de mesa aumentó en un 10%. Por lo tanto, está

claro que hay un mercado en crecimiento para explotar y al detectar una brecha en ese mercado

podemos atraer a tantos consumidores como sea posible.

6.2. Inconvenientes

El mayor inconveniente que tiene nuestro producto es el hecho de que estamos entrando en

un mercado saturado, con un gran número de competidores, como Hasbro, que también tienen un

mayor nivel de financiación que pueden usar para tratar de dominar el mercado. Además, muchos de

nuestros competidores, como Risk, están en la "top-of-mind" de los consumidores, y será difícil

abrirse paso en la mente de los consumidores durante el proceso de compra.

Otro inconveniente es el hecho de que nuestro juego no incorpora ninguna forma de

tecnología, como una aplicación móvil adicional al juego de mesa. Para las personas reticentes a

utilizar juegos de mesa, sería un modo de atraerlos que también se contase con un juego en línea que

los atrajera.

El último inconveniente es que el juego se centra exclusivamente en la Región de Murcia, y,

por lo tanto, en el futuro, a medida que nuestro producto comience a posicionarse en mercados fuera

de Murcia, puede ser difícil captar la atención de los consumidores de otras regiones. Sin embargo,

esto también podría verse como una oportunidad a largo plazo, ya que el juego podría adaptarse

potencialmente a diversas ciudades y regiones de todo el mundo y ser comprendido como una

novedad.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

21

7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

7.1. Ventas

El juego saldría al mercado en septiembre de 2018, a tiempo para el nuevo curso escolar y

antes de la campaña navideña. El objetivo de ventas propuesto a continuación es para el final del año

2019.

El objetivo es conseguir colocar en el mercado 4.000 unidades, de las cuales 1.000

corresponden a minoristas y 3.000 a colegios. A un precio de venta unitario de 39€, las ventas para

ese año ascenderían a un total de 156.000€

TABLA 5. OBJETIVO DE VENTAS EN EUROS (2019)

Minoristas Colegios Total

IberiK Murcia 39.000€ 117.000€ 156.000€

7.2. Rentabilidad

Para calcular la rentabilidad hemos supuesto unas ventas de 4.000 unidades, un precio de

venta al público de 39€, la contratación de 4 personas a jornada completa, un coste de fabricación de

4€ por unidad, arrendamientos por 4.000€, transportes de distribución por 5.000€, otros gastos por

5.000€ (suministros, servicios de profesionales…) y un margen para la distribución del 30% durante

los primeros años.

El margen de distribución sería tan elevado al principio para impulsar las ventas mediante

una estrategia de penetración. A partir del tercer año, el margen se reduciría al 20%, en consonancia

con la media del sector, elevando la rentabilidad de la empresa del 23% al 33% (ceteris paribus).

TABLA 6. OBJETIVO DE RENTABILIDAD (2019)

Unidades: 4.000 €

Precio venta al público 39€ 156.000

Coste de fabricación 4€ -16.000

Coste mano de obra 4 -48.000

Margen distribución (30%) 11.7€ -46.800

Arrendamientos -4.000

Transporte -5.000

Otros -5.000

BAII 35.200

Rentabilidad 23%


22

7.3. Crecimiento

Teniendo en cuenta los objetivos de los nuevos productos y mercados para los próximos

años, el objetivo es que la facturación aumente un 30% el primer año y un 50% y 80% en los años

sucesivos.

TABLA 7. OBJETIVO DE CRECIMIENTO EN LA FACTURACIÓN (2020-2022)

2020 2021 2022

IberiK Murcia 30% 50% 80%

7.4. Nuevos clientes

Teniendo en cuenta solo el juego principal, Iberik Región de Murcia, se espera llegar en el

siguiente año a 2.000 nuevos clientes adicionales a los 4.000 de 2019.

TABLA 8. OBJETIVO DE NUEVOS CLIENTES IBERIK MURCIA (2019-2020)

Minoristas Colegios Total

2019 1.000 3.000 4.000

2020 400 1.600 2.000

7.5. Nuevos productos/mercados

Siguiendo una estrategia de desarrollo del mercado, se perseguirá el objetivo de lanzar en

2020 un juego de la misma temática, pero orientado en la Comunidad Valenciana, en 2021 basado en

Madrid y en 2022 en Cataluña. Este objetivo está relacionado con el objetivo de crecimiento en la

facturación.

TABLA 9. OBJETIVO PRODUCTO/MERCADO (2019-2022)

2019 2020 2021 2022

IberiK Murcia IberiK Valencia IberiK Madrid IberiK Cataluña

7.6. Responsabilidad medioambiental y social

Respecto a la responsabilidad social, nos fijamos una serie de objetivos que tienen como fin

la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental.

• Conseguir que en el año 2020 el 100% de la materia prima provenga de materiales

reciclados.

• Compensar la huella de carbono desde 2020

• Donación del 10% de los beneficios anuales a asociaciones infantiles.

ESTRATEGIAS

23

8. ESTRATEGIAS

8.1. Estrategias de crecimiento (ANSOFF)

8.1.1. Estrategia de penetración

Los datos de crecimiento del sector de los juegos de mesa favorecen esta estrategia, debido

a que nuestros competidores también están creciendo en ventas por lo que estarán menos dispuestos

a luchar que en un mercado en declive. Entraremos para esto en el mercado con un precio de

penetración inferior o similar al de nuestros competidores.

Por otro lado, al contar con un producto con mayor potencial de venta que el de nuestros

competidores en los públicos objetivo en los que nos enfocamos, tenemos más posibilidades de

crecer. Es por esto que hemos sacrificado rentabilidad en favor de las ventas para generar más

clientes satisfechos que motiven a otros compradores a adquirir el juego, a la vez que estos

adquirirán las expansiones que lancemos progresivamente. De este modo incrementaremos la cuota

de mercado sobre nuestro producto progresivamente, cumpliendo así el objetivo de crecimiento en

la facturación de los próximos años.

8.1.2. Estrategia de desarrollo de mercados

Esta estrategia se va a seguir para la consecución de nuevos clientes y nuevos mercados,

siendo esta última una versión simplificada de la más compleja expansión internacional.

En el primer caso se va a aumentar la dificultad del juego, que estaba en un nivel básico, con

la inclusión de nuevas herramientas y reglas que lo hagan más atractivo para segmentos de mayor

edad, lo cual es favorable ya que el perfil del jugador de juegos de mesa es de 30 años

aproximadamente según datos proporcionados por las tiendas especializadas en wargames que se

han consultado previamente.

En cuanto a la segunda modalidad, referente a nuevos mercados, se lanzará un juego

adaptado a la Comunidad Valenciana, que contará con mapa diferente y cartas diferentes, pero tanto

la jugabilidad como el perfil del cliente serán los mismos.

A su vez, el canal online nos servirá para potenciar todos los mecanismos que apliquemos

para el desarrollo de nuevos mercados.

8.2. Estrategia de diferenciación (PORTER)

Para la consecución de ventajas competitivas frente a competidores se va a seguir una

estrategia de diferenciación, la cual se basa en el nivel educativo que proporciona el juego sobre la

Región de Murcia y la originalidad del mismo, cualidades distintivas que nos diferencian de nuestros

competidores.

Esta estrategia ha sido elegida por diversas razones:


24

Existe la posibilidad de establecer precios superiores a los de la competencia, dado que

nuestros clientes están interesados en juegos educativos y originales, por lo que percibirán nuestro

producto como superior al de la competencia.

Es poco probable sufrir amenazas de clientes poderosos, ya que el producto es novedoso y

exclusivo en la Región de Murcia.

En consecuencia, con la lealtad generada a partir de un producto diferenciado se producirán

barreras de entrada a nuevos competidores que tendrán que invertir elevados volúmenes de

inversión para captar a nuestros clientes satisfechos.

Para evitar que nuestro producto con el paso del tiempo sufra un traslado hacia un producto

genérico con la entrada de nuevos competidores en el plano educativo sobre la Región de Murcia se

realizarán lanzamientos de nuevas expansiones y se desarrollarán nuevos mercados y clientes como

se ha especificado en el apartado de objetivos.

8.3. Estrategia de diferenciación en el diseño (Mintzberg)

Esta estrategia cumplirá también con los objetivos ambiental y social. El diseño del producto

constará de materiales biodegradables, en el caso del empaquetado y el tablero o mapa en el que se

desarrollan las partidas, como cartón. También se utilizará papel reciclado para la elaboración de las

24 cartas del juego.

La labor social consistirá en la donación del 10% de los beneficios finales anuales. Esta

donación se realizará por partes iguales a dos asociaciones relacionadas con el público infantil como

es la Asociación Murciana contra la Fibrosis Quística y la Asociación Murciana de Padres e Hijos con

Espina Bífida (AMUPHEB). Se incluirá un recordatorio en el envase para hacer partícipes a nuestros

compradores de la labor social que desarrollamos.

9. CATÁLOGO

9.1. Producto básico

El producto que vamos a ofrecer consiste en un tablero formado por la Región de Murcia

dividida en 6 apartados, uno por cada jugador, que estará dividido por colores. También incluye 4

cartas por cada uno de los territorios y figuras a modo de población, ambas con el color

representativo de cada uno de los territorios.

El cuarto elemento serán las fichas de movimiento o defensa para utilizar por cada jugador

en los turnos en los que se desarrolle la partida. Estos serán 3 fichas de movimiento y 3 fichas de

defensa. Finalmente, cada unidad de producto contará con un reglamento con las reglas básicas del

juego y material relevante para el uso sano, educativo y respetuoso con los compañeros con los que

se participe.

PRODUCTO

25

9.2. Desarrollos posteriores

En los lanzamientos posteriores de diferentes versiones del juego para clientes de mayor

edad incluiremos fichas con diferentes habilidades. Además, los personajes contarán también con

habilidades especiales diferentes dependiendo de cada facción del juego.

Los lanzamientos del juego en otras comunidades variarán en cuanto al contenido del

producto únicamente en el mapa y las cartas, ya que ambos objetos deben ser relativos a la geografía

del lugar donde se vende y a las personalidades influyentes en el mismo. En la Tabla 10 se pueden

ver los productos actuales y previstos para los próximos años.

TABLA 10. CATÁLOGO DE PRODUCTOS IBERIK

MARCA LÍNEA MODELO REFERENCIA DESCRIPCIÓN

IberiK

IberiK Murcia

Cliente 1 I/Mur/CL1/001 10-16 años

Cliente 2 I/Mur/CL2/002 Próximamente

(Nuevo rango edad)

IberiK Comunidad

Valenciana

Cliente 1 I/CV/CL1/001 Próximamente

(Nueva Región)

Cliente 2 I/CV/CL2/002

Próximamente

(Nuevo rango edad

para nueva

Comunidad)


10. PRODUCTO

1. Cartera de producto: Nuestro producto es un juego de mesa sobre la región de Murcia, no

existiendo otros productos similares como el nuestro.

2. Marca: Nuestra marca base es IberiK, cambiara el subtítulo en base a la región donde esté enfocado

(Cataluña, Comunidad Valenciana, Madrid…) y también el diseño del juego, mapa y cartas.

3. Lanzamiento del producto: el lanzamiento del producto sobre otras regiones se hará primero en

Valencia y después en Madrid y Catalunya.

4. Distribución: La distribución será intensiva en las tiendas físicas, tanto librerías como en

jugueterías. A través de la editorial del proyecto Educa podemos distribuir el producto a los

centros educativos, tanto privados como públicos.


26

5. Venta cruzada: Cartas de coleccionista con el detalle de cada uno de los personajes del juego y

figuras de los personajes, de los emblemas de cada localización, entre otros.

6. Ciclo de vida: el ciclo de vida de nuestros productos es muy largos dado que son juegos de mesa

que perduran en el tiempo y también podemos añadir expansiones u otros productos

parecidos para volver a etapas de crecimiento una vez el producto está en fase de madurez.

11. PRECIOS

11.1. Tarifa principal

Dado el problema de la ignorancia del consumidor al tratarse de un juego nuevo, la principal

meta de la empresa en la primera fase de desarrollo del mercado consiste en educar a los

compradores potenciales sobre la valía del producto. Por tanto, el precio de una nueva innovación

debe fijarse para comunicar el valor del producto al mercado. Es el precio que creemos que pagarán

los compradores satisfechos por una segunda compra. No se fijará el precio para penetrar el mercado,

puesto que la baja sensibilidad al precio de los compradores no informados hará que la estrategia sea

ineficaz, y puede, debido al efecto calidad-precio, dañar la reputación del producto.

Para la fijación de precios, se seguirá una estrategia de fijación de precios para la

introducción del producto en el mercado. Siguiendo un marketing de la innovación mediante los

canales de distribución.

Debemos convencer de alguna manera a los distribuidores para que promocionen el

producto. Una forma de conseguirlo es ofrecer a los distribuidores un margen superior (30% frente

al 20% de la media del sector). El objetivo no es que los distribuidores trasladen la reducción del

precio a los consumidores. El objetivo es dejar a los distribuidores y minoristas márgenes elevados,

lo que les otorga un incentivo para promocionar el producto educando y ofreciendo servicios al

comprador.

Para fijar el precio, vamos a tener en cuenta los costes para conocer el precio mínimo y a

partir de ahí, fijar el precio en función del valor percibido por los clientes.

Como queda reflejado en la Tabla 11, durante el primer año, con exclusivamente el juego

basado en la Región de Murcia en el mercado y con unas ventas de 4.000 unidades, el precio mínimo

para cubrir costes sería de 24,15€. Sin embargo, y fijándonos en los datos de la Tabla 12, al año

siguiente, con el lanzamiento de Iberik Valencia más las ventas residuales del juego de la Región de

Murcia, se estiman unas ventas de 8.500 unidades, lo que disminuiría el precio mínimo de venta a los

14,39€.

Con todo esto y según la recogida de información de la investigación comercial,

consideramos que los clientes estarían dispuestos a pagar 39€ por el juego de la Región de Murcia.

PRECIOS

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TABLA 11. PRECIO MÍNIMO 2019 SUPONIENDO 4.000 UNIDADES

PVP 24,15 96.600,00 €

Coste fabricación 4,00 € -16.000,00 €

Costes trabajadores 4 -41.600,00 €

Margen distribución (30%) 7,25 € -28.980,00 €

Arrendamientos -4.000,00 €

Transporte -5.000,00 €

Otros -1.000,00 €

BAII 0,00 €

Rentabilidad 0%


TABLA 12. PRECIO MÍNIMO 2020 SUPONIENDO 8.500 UNIDADES

PVP 14,39 € 122.285,72 €

Coste fabricación 4,00 € -34.000,00 €

Costes trabajadores 4 -41.600,00 €

Margen distribución (30%) 4,32 € -36.685,72 €

Arrendamientos -4.000,00 €

Transporte -5.000,00 €

Otros -1.000,00 €

BAII 0,00 €

Rentabilidad 0%


11.2. Promociones

1. Rappels sobre ventas a colegios: Con la finalidad de aumentar la cantidad adquirida por parte de

los centros educativos, se ofrecerá un descuento del 10% total de la compra si esta alcanza,

al menos, las 20 unidades.

2. Rebajas: Coincidiendo con el periodo de rebajas de verano, se hará un descuento del 20% en la

tarifa principal para el cliente final, con el fin de aumentar la demanda durante esta época

del año en la que las ventas de juegos suelen ser muy baja.

3. Descuentos para desestacionalizar: Con la compra del juego Iberik Murcia durante el periodo

comprendido entre noviembre y enero, se entregará un cupón de 10€ valido de febrero a

agosto del siguiente año y para la compra de la expansión del juego. El objetivo es aumentar

las ventas durante los meses de menos demanda (febrero-agosto), a la vez que se incrementa

la cantidad vendida y se da un incentivo para la compra de la expansión.


28

12. DISTRIBUCIÓN

12.1. Posición en el canal

Contamos con dos canales de distribución, uno para cada tipo de cliente que planteamos

como nuestro público objetivo, tiendas por un lado y centros educativos por otro.

En el caso de las tiendas minoristas el canal será:

• TIPIA: es nuestro fabricante de juegos de mesa, ubicado en Madrid.

• IberiK: Nosotros seremos los distribuidores del producto hacia las tiendas

minoristas de la Región de Murcia.

• Tiendas minoristas: Serán nuestros clientes, que venderán el producto al

consumidor final.

• Consumidor final: familias con hijos en edad de escolarización entre 10-16 años.

En el caso de los centros educativos será:

• TIPIA: es nuestro fabricante de juegos de mesa, ubicado en Madrid.

• IberiK: Nosotros seremos los distribuidores del producto hacia las tiendas

minoristas de la Región de Murcia.

• Educa: es una editorial del distribuidor Miguel Sánchez que será el contacto con los

colegios.

• Consumidor final: niños entre 10-16 años.

La labor y utilidad de los intermediarios comerciales se encuentra en incrementar la

eficiencia del canal, ajustar las cantidades y surtidos de bienes producidos y consumidos, facilitan

tanto las transacciones en el mercado, sobre todo en el caso de los colegios al contar con una editorial,

y la comunicación en el canal de distribución en ambos sentidos.

Los intermediarios también pueden asumir los riesgos al adelantar el pago de la mercancía

al fabricante, como es nuestro caso en el canal, tanto para tiendas como centros educativos.

12.2. Conflictos del canal

En lo referente al conflicto horizontal, con otra compañía en el mismo nivel de distribución,

hemos detectado que podríamos entrar en conflicto con las tiendas minoristas de Wargames y/o

jugueterías con la marca Rey Paparajote.

No resultaría ser una amenaza relativamente fuerte, dado que nuestro producto cuenta con

el componente educativo del cual carece el juego de Rey Paparajote, de modo que nuestro público

objetivo adquirirá nuestro producto por delante del suyo en base a su segmento de público objetivo

propio de 10 a 16 años.

DISTRIBUCIÓN

29

No encontramos conflictos intertipos entre tiendas especializadas y en general en este

cliente ya que nuestra distribución será con los mismos márgenes para todas ellas sin posibilidad de

modificación de los márgenes de distribución hacia las mismas.

Respecto a conflictos verticales y multicanal, podemos encontrarnos con un problema en

este caso con el resto de los miembros de cualquiera de los dos canales de distribución que tenemos

hacia los distintos públicos objetivos, centros educativos y tiendas minoristas. En este apartado si los

objetivos de las tiendas físicas o los colegios no son los mismos que nuestros objetivos de cara al

consumidor final, como puede ser que se fomente la venta a un público objetivo distinto del nuestro.

La editorial de Miguel Sánchez puede eliminarnos del canal al imitar el juego que hemos

desarrollando para lo que el desarrollo de una veloz comunicación, lealtad y satisfacción de nuestros

clientes es clave, además de incorporar constantes actualizaciones de este.

Por otro lado, en relación a la utilización del canal directo online también se encuentran

problemáticas en el apartado del precio ya que los intermediarios no estarían contentos de competir

con un canal alternativo. Para solucionar esto se implantarán precios superiores en el canal directo

para evitar conflictos.

12.3. Integración

No está en contemplada la posibilidad de integrar el canal, siendo nosotros el propio

fabricante, distribuidor y tienda física por los costes que conlleva para el lanzamiento de una

innovación.

Puede estudiarse para implantarlo una vez ampliemos el catálogo y se cree una imagen de

marca fuerte que nos permita asumir estos costes.

12.4. Relaciones sociales

La prioridad es utilizar un contacto postventa proactivo con nuestros clientes, es decir,

consultar si están contentos con el producto servido y si podemos mejorarlo para progresar y

evolucionar en el desarrollo de posteriores expansiones o productos en otras localizaciones.

Para ello se hará un seguimiento proactivo de tiendas minoristas, centros educativos

públicos y privados, de igual modo que se mantendrán relaciones estrechas con sus públicos, como

directores, jefes de departamento, gerentes de tiendas y la concejalía de educación.

12.5. Logística

El sistema logístico estará centralizado en la Región de Murcia, donde está la sede principal.

Pese a la proyección de establecernos en el mercado valenciano, madrileño y catalán, no nos

planteamos cambiar este modelo ya que los costes de mantener plataformas en estos lugares son

similares a mandar los envíos desde la Región.

El producto vendrá desde Madrid a la Región de Murcia y desde esta sede central se enviará

a cualquier otra Región en la que operemos.


30

13. COMUNICACIÓN

13.1. Diseño sitio web

Respecto a la página web, se trata de un sitio tanto informativo como operativo, puesto que

también se puede realizar la compra en él. La página contiene los siguientes apartados:

• Juego: Información relativa al juego, temática, imágenes, publico al que está orientado, etc.

• Tienda: Desde aquí se puede comprar el juego sin intermediarios a través de internet.

• Contacto: Principales medios para contactar con el equipo de Iberik.

• Equipo: Algunos datos sobre los integrantes de Iberik.

• Blog: Pagina corporativa donde se subirán con frecuencia noticias relacionadas con nuestro

producto.

ILUSTRACIÓN 11. PÁGINA WEB DE IBERIK


COMUNICACIÓN

31



ILUSTRACIÓN 13. SECCIÓN DEL EQUIPO EN LA PÁGINA WEB DE IBERIK

ILUSTRACIÓN 12. SECCIÓN DE CONTACTO EN LA PAGINA WEB DE IBERIK


32

13.2. Logotipo

A través de una lluvia de ideas entre los socios de la empresa hemos elegido el logo de IberiK

(Ilustración 14) que mejor se adapta a lo que queremos transmitir, es decir, aprender sobre la cultura

española divirtiéndose, más concretamente de la cultura murciana en este primer lanzamiento de

producto. Esto se puede observar por medio de los colores atractivos y que recuerden a colores tanto

de España como de la Región de Murcia, al mismo tiempo que contiene la forma geográfica de España

en el punto de la “i”.

Este logotipo aparecerá en todos los elementos relacionados con la empresa, desde

transporte, página web y redes sociales, hasta acciones de publicidad exterior.


13.3. Claim

El eslogan o claim que se ha incorporado junto a la imagen corporativa es el siguiente:

“Disfruta de tu cultura”. Este formará parte del eje de comunicación sobre el que planificaremos la

campaña de comunicación.

Con esto queremos transmitir el posicionamiento de la empresa tanto en la parte original y

entretenida incluida en la palabra “disfruta” como de la parte educativa incluida en la palabra

“cultura”. Se ha seleccionado este eslogan porque es fácilmente aplicable a cada una de las

localizaciones donde se tiene previsto lanzar adaptaciones del juego

Queremos que nuestro eslogan sea reconocible para todos los niños de Murcia y

próximamente también en España

13.4. Campaña de comunicación

Los objetivos de la campaña son tres:

• Buscar, crear, mejorar y mantener relación con los clientes.

• Dar a conocer el producto y su uso.

• Transmitir credibilidad y confianza a nuestro público objetivo.

ILUSTRACIÓN 14. LOGOTIPO IBERIK

COMUNICACIÓN

33

El público objetivo es el mismo que para el plan de marketing, es decir familias con hijos en

edad de escolarización entre los 10 y los 16 años y el presupuesto para la campaña es de 90.000€

En principio, se ha elegido la publicidad en exteriores y en internet por la alta capacidad de

segmentación geográfica y por tener tasas de penetración muy altas. Internet y exterior, con unas

tasas de 75.7% y 77,8% respectivamente son superada exclusivamente por la televisión (85,2) que

no se ha tenido en cuenta por su alto coste y su reducida segmentación.

También se ha escogido como medio la radio cuyo soporte será la cadena SER en el horario

de recogida de los niños de sus respectivos colegios e institutos, es decir entre las 14:00 y las 15:00.

Finalmente se contará con la participación de prescriptores y se participará en diversas

ferias relacionadas con el público objetivo de la empresa para conseguir una mayor repercusión a

nivel regional y nacional como marca.

A continuación, presentamos todas las acciones realizadas durante la campaña que se

iniciará en 2019:

13.4.1. Prescriptores

En el caso de las tiendas de juguetes, los vendedores, debido al incentivo de tener un margen

superior a la media, confiamos en que puedan ser buenos prescriptores de nuestro producto.

Respecto a los colegios, y debido también al alto margen con el que contará el distribuidor Miguel

Sanchez, este tendrá incentivos para colocar nuestro producto educativo en la mayor cantidad de

colegios posibles.

Aun así y con el objetivo de llegar al consumidor final y promover el boca-oreja, se destinarán

2.000€ para que algunos influencers de la región hablen bien sobre nuestro juego y compartan fotos

en redes sociales. Estos influencers están elegidos basándonos en el número de seguidores y en lo

identificados que se pueden sentir nuestro público objetivo con ellos (en este caso, adultos en edad

de tener hijos). De esta forma, se contará con Alejandro Valverde, Raquel Sastre y Nico Almagro.

13.4.2. Publicidad exterior

Respecto a la publicidad exterior, se ha decidido contratar un mural y 3 autobuses. El motivo

que lleva a contratar este tipo de publicidad es su alta segmentación y penetración, siendo esta última

significativamente superior en el caso de la Región de Murcia, tal y como se observa en la Ilustración

15.

El lugar elegido para la lona publicitaria está situado en “Plaza Cristo resucitado” (Ilustración

16) en la ciudad de Murcia. Se ha elegido esta localización por cubrir varios puntos, el primero de

ellos es que se trata de un espacio desaprovechado actualmente y con un gran potencial debido a sus

grandes dimensiones. El segundo es que se encuentra en una zona céntrica de la ciudad con gran

tráfico de personas y, por último, también se encuentra cerca de un colegio, por lo que se garantiza

unos impactos al público objetivo. Además, confiamos en que pueda atraer las miradas del público,

basándonos en los vivos colores de la lona y en sus grandes dimensiones.


34

FUENTE: EGM 2017

FUENTE: Google Maps

La lona necesaria tendría unas dimensiones de 14 metros de alto por 26 de ancho, dando una

superficie de 364 metros cuadrados. El coste de fabricación sería de 2.000€ y se instalaría durante

meses alternos, con un presupuesto total de 16.000€. El lugar concreto de su instalación se puede

observar en la Ilustración 17 y el resultado previsto en la Ilustración 18.

ILUSTRACIÓN 15. CONSUMO RELATIVO DE PUBLICIDAD EXTERIOR (2017)

ILUSTRACIÓN 16. LOCALIZACIÓN PUBLICIDAD EXTERIOR IBERIK

COMUNICACIÓN

35



También hemos decidido hacer publicidad en los autobuses de Murcia ya que permite poner

a circular por la ciudad grandes carteles publicitarios, a la vista tanto de conductores como de

peatones a uno y otro lado de la calle. A diferencia del resto de soportes de publicidad exterior,

inmóviles, la gran ventaja de la publicidad en autobuses es que se consigue una amplia cobertura en

Murcia incluso contratando pocos autobuses.

ILUSTRACIÓN 17. MURAL OBJETO DE PUBLICIDAD EXTERIOR ELEGIDO

ILUSTRACIÓN 18. VISTA PREVIA DE LA PUBLICIDAD EXTERIOR


36

Se realizará publicidad en 3 autobuses en total, con la opción de rotulación normal 3 caras

(Ilustración 19) y durante 1 mes, septiembre de 2018. El coste es de 1370€ por mes y autobús más

570€ iniciales por instalación del anuncio, lo que da un coste de 5.820€. El resultado previsto se

puede observar en la Ilustración 20 e Ilustración 21.



ILUSTRACIÓN 21. VISTA PREVIA DE PUBLICIDAD EN AUTOBÚS


ILUSTRACIÓN 20. PUBLICIDAD AUTOBÚS 3 CARAS

ILUSTRACIÓN 19. VISTA PREVIA DE PUBLICIDAD EN AUTOBÚS

COMUNICACIÓN

37

Por otro lado, se realizará un minicircuito de 20 vallas publicitarias en la Región de Murcia,

cuyas dimensiones serán de 8x3 metros y la duración será de 14 días con un coste de 5.800€

13.4.3. Street marketing

Se realizará un Flashmoob en la plaza de Santo Domingo, siendo este uno de los lugares más

concurridos de la ciudad. Este consistirá en acudir disfrazados a los bares y establecimientos

colindantes de los personajes del juego, que irán de 4 en 4 consecuentemente con cada una de las 6

facciones del juego. Actuarán con normalidad hasta que se encuentren unos con otros y se reúnan en

el centro de la plaza para realizar el Flashmoob. La duración de esta acción será de 2 horas y

comprometerá a 24 personas con un coste de 10€/h por persona y un coste de contratación de

coreografía y tutorial de 200€, lo que supondrá un coste total de 680€.

La segunda acción de Street marketing, habiendo analizado otras campañas exitosas de otras

compañías en nuestro campo, será instalar nuestro juego de mesa a escala real en diferentes parques

de la Región de Murcia. Con este proyecto, la idea es que la gente pueda jugar a esta versión del juego

gratis solo acercándose al parque. Además, representantes de la compañía estarán allí para dar

información y resolver cualquier duda.

Para que la gente sepa de la existencia de nuestro juego a gran escala, colocaremos anuncios

en las áreas cercanas. Esto permitirá no solo atraer a más personas si no que estas se interesen por

el juego de mesa. Elegiremos 4 parques, uno en Murcia centro, uno en Cartagena, otro en Lorca y otro

más en Mar Menor. El objetivo es llegar al máximo de gente posible e intentar que también llegue a

oídos de la prensa murciana.

Creemos que es una forma especial y única de anunciarnos que no se ha visto nunca en la

Región. Además, nos permite conocer a nuestros potenciales compradores y descubrir sus

pensamientos sobre el juego, lo que nos ayudará a mejorar el juego en un futuro. La campaña un mes,

una semana en cada parque.

13.4.4. Publicidad online

Se realizará un anuncio en el portal de videos YouTube, debido a las facilidades de

segmentación y a que, como se observa en el Gráfico 6, es la página con más visitantes únicos según

el estudio general de medios. La segmentación se hará geográficamente en Murcia y por atributos, de

18 a 30 años.

El anuncio saldrá antes de visualizar un video en el portal (Ilustración 22), los espectadores

pueden omitir el anuncio después de cinco segundos y solamente se paga si este espectador ve el

anuncio durante al menos 30 segundos. Asignaremos un presupuesto de 50€ al día durante meses

alternos de 2019. El impacto previsto es de 16.000-20.000 visualizaciones al día, lo que supondrá

cerca de 1.000.000 impactados en el total del periodo por los 13.000€ de inversión.

Link al anuncio: https://goo.gl/og74iM

https://goo.gl/og74iM


38

FUENTE: EGM 2017


13.4.5. Redes sociales

Con el objetivo de tener una comunicación bidireccional con nuestros actuales y potenciales

clientes, Iberik tendrá presencia en las principales redes sociales de nuestro público objetivo, siendo

estas Facebook, Twitter e Instagram. (Ilustraciones 23, 24 y 25)

GRÁFICO 6. AUDIENCIAS DE INTERNET (2017)

ILUSTRACIÓN 22. VISTA PREVIA DEL ANUNCIO EN YOUTUBE

COMUNICACIÓN

39

FUENTE: https://www.facebook.com/IberiK-204835713613971/

FUENTE: https://twitter.com/IberiK_

FUENTE: https://www.instagram.com/iberik_murcia/

ILUSTRACIÓN 23. CUENTA IBERIK FACEBOOK

ILUSTRACIÓN 24. CUENTA IBERIK TWITTER

ILUSTRACIÓN 25. CUENTA IBERIK INSTAGRAM

https://www.facebook.com/IberiK-204835713613971/

https://twitter.com/IberiK_

https://www.instagram.com/iberik_murcia/


40

13.4.6. Radio

Se realizará una inserción al día de lunes a viernes en el horario de las 14:00 a las 15:00 en

la cadena SER coincidiendo con el periodo de recogida de los niños de sus respectivos centros

educativos por parte de los padres.

El coste de la inserción en cadena SER durante dos semanas será de 34.550€.

13.4.7. Ferias comerciales y congresos

Los objetivos de las ferias comerciales que vamos a tener en cuenta a la hora de seleccionar

a cuales de ellas destinamos recursos son los que tienen que ver con los objetivos de la campaña: dar

a conocer la empresa, consolidar imagen de marca, contactar tanto con clientes finales como con

clientes empresas e identificar posibles proveedores y distribuidores del canal para posibles

implantaciones en el futuro en otras regiones, como está previsto en Cataluña y Comunidad

Valenciana, seguidas de Comunidad de Madrid en un futuro menos próximo.

• Exponadal: Esta feria tiene periodicidad anual y se desarrollará entre el 26 de diciembre de 2018

al 4 de enero de 2019 en Alicante, cuyo organizador es la institución ferial alicantina. Esta feria

es un espacio ideado para la diversión y el entretenimiento de nuestro público objetivo durante

las vacaciones navideñas. Consta de actividades lúdicas y formativas como son los talleres de

artes plásticas, juegos populares y de mesa, que es donde entramos nosotros y concursos de

baile y diferentes actividades deportivas.

ILUSTRACIÓN 26. CARTEL DE EXPONADAL

FUENTE: www.feria-alicante.com

• Petitalia: Esta feria tiene también periodicidad anual y se desarrollará entre los meses de

marzo y abril de 2019 en Lleida, cuyo organizador es la fira de Lleida. Este evento aporta

conocimientos sobre las novedades del mercado infantil. Los expositores son de diferentes

sectores, como alimentación, textil, educación o salud entre otros. Enfocado en niños de 0 a

12 años por lo que entra dentro de nuestro público objetivo de 10 a 16 años y se pueden

obtener futuros clientes potenciales.

ANÁLISIS FINANCIERO

41

ILUSTRACIÓN 27. CARTEL DE PETITALIA

FUENTE: www.nferias.com

• Congreso histórico sobre el origen de los Manuel: Este congreso consiste en el 775

aniversario de del estado de los Manuel que se llevará a cabo en Elda y Almansa entre los

días 8 y 9 de febrero de 2019. Aquí se participará con el fin de atender a la veracidad de los

recursos bibliográficos obtenidos para desarrollar las cartas de los personajes y dado que el

perfil del jugador de juegos de mesa actual está situado en torno a los 30 años, aumentar la

dificultad del juego para hacerlo atractivo a este tipo de público, como ya se explicó en el

apartado de producto, donde se remitió a la posibilidad de adaptar el producto a otro tipo

de público.

Antes de las ferias se tomarán decisiones sobre tamaño stand, personal stand, elementos de

trabajo para prueba de producto, material promocional; se realizará la planificación de actividades a

realizar y definir objetivos, estudio de mercado y expositores y características de la feria.

Durante la feria se potenciará el atractivo del stand, presencia del personal, vigilancia y

limpieza; distribución de funciones, prueba de producto; y atención al cliente.

Finalmente, tras la feria se llevará a cabo una retoma de contacto y se realizará un informe

final para poder conocer los resultados.

14. ANÁLISIS FINANCIERO

14.1. Inversión inicial

Para poder empezar con la actividad necesitamos una inversión inicial de 109.600€ para

cubrir la primera remesa de juegos previstos para el primer año, los gastos de arrendamiento de la

sede, el transporte, los suministros y la campaña de comunicación. La forma jurídica elegida es la de

una sociedad limitada, por lo que se cumple el mínimo de capital social para su constitución. Este

capital será cubierto por los 4 socios de la empresa de manera equitativa.

Para el cálculo se ha tenido también en cuenta la recepción de una subvención por parte de

la comunidad autónoma por una cuantía de 6.000€ para jóvenes inscritos en el sistema de garantía

juvenil que inicien una actividad.


42

14.2. Cobros y pagos

Los ingresos provendrán de las ventas del juego de mesa en la Región de Murcia y en un

futuro tanto de las expansiones, la ampliación del público objetivo y los lanzamientos del juego en

nuevas regiones. La estimación de la demanda realizada da unas ventas durante el primer año de 900

para minoristas y 3.000 unidades en centros educativos, lo que da un total de 3.900 juegos vendidos

y una facturación de 106.470€ con el margen del 30% para la distribución ya eliminado.

El coste de fabricación es de 4€ por unidad de producto, lo que resulta en unos gastos

durante el primer año de 15.600€. El gasto de personal ascenderá a 41.600€, repartido

equitativamente entre los 4 trabajadores de la empresa.

• Administración: 10.400€

• Contabilidad: 10.400€

• Marketing: 10.400€

• Comercial: 10.400€

Los gastos en comunicación están previstos en 90.000€, el arrendamiento de las

instalaciones asciende a 4.000€, los costes de transporte para la distribución suponen 5.000€ y los

suministros (luz, agua, internet) ascienden a 1.000€

14.3. Cash Flow

Si nos fijamos en la Tabla 13, respecto a los flujos de caja previstos, se puede observar como

el aumento de unidades vendidas aumenta cada año, lo que conlleva aumentos en los gastos de

fabricación, del transporte y de personal, puesto que requerirá la contratación de empleados. Sin

embargo, el coste destinado a la comunicación se mantendrá, en principio, a lo largo de los cuatro

años.

Al tratarse de una empresa de nueva creación el impuesto de sociedades asciende al 15%.

También se espera un resultado negativo durante el primer año, lo que generará un activo en

impuesto de sociedades respecto a la agencia tributaria que se compensará al año siguiente.

Visto todo lo anterior y para demostrar la viabilidad del proyecto, se ha calculado el valor

actual neto, la tasa interna de retorno del proyecto y el punto muerto durante los cuatro primeros

años.

14.4. VAN y TIR

El cálculo del valor actual neto del proyecto nos proporciona una estimación de la

rentabilidad neta en términos monetarios. Suponiendo una tasa de descuento del 5%, el valor actual

es de 67.242€ por lo que sería rentable.

ANÁLISIS FINANCIERO

43

TABLA 13. CASH FLOW IBERIK MURCIA

CASH FLOW 2019 2020 2021 2022

Unidades 3.900 9.400 12.000 14.000

1- Ingresos 112.470 256.620 327.600 382.200

1.1 Subvención 6.000 0 0 0

1.2 Ventas 106.470 256.620 327.600 382.200

2. Pagos 157.200 205.000 227.800 238.800

2.1 Fabricación 15.600 37.600 48.000 56.000

2.2 Arrendamientos 4.000 4.000 4.000 4.000

2.3 Sueldos y salarios 41.600 62.400 72.800 72.800

2.5 Suministros 1.000 1.000 1.000 1.000

2.6 Transporte 5.000 10.000 12.000 15.000

2.7 Publicidad 90.000 90.000 90.000 90.000

A) Resultado antes de impuestos -44.730 51.620 99.800 143.400

Impuestos sobre beneficios -6.709,51 1.033,5 14.970 21.510

B) Resultado del ejercicio -38.020,5 50.586,5 84.830 121.890

-44.730


Nota: (1) El impuesto sobre beneficios negativo se compensa al año siguiente.

La tasa interna de rentabilidad es la tasa de descuento que iguala, en el momento inicial, la

corriente futura de cobros con la de pagos, generando un VAN igual a cero. Hemos supuesto un coste

del capital del 5% por lo que, con una TIR prevista en nuestro proyecto del 19%, podría realizarse la

inversión.

14.5. Punto muerto

Tal y como se puede observar en el Gráfico 7, el punto muerto del proyecto es de 6.500

unidades. Esta es la cifra de unidades que debemos vender para que los costes sean igual a los

ingresos y el proyecto empiece a generar beneficios. Por tanto, y como se ha visto en los flujos de caja,

se empezaría a generar beneficios a partir del segundo año.


44

GRÁFICO 7. PUNTO MUERTO EN UNIDADES FÍSICAS


15. CALENDARIO DE ACCIONES

Código Acción Responsable Periodo Presupuesto Control Objetivo Descripción

Precio p.2 Descuent

o centros educativ

os

Daniel Enero-Abril 0 David 1 10% más de 20 unidades

p.3 Descuento dentro de feria

Vicente Enero-Marzo

0 David 1 10% nuevos

clientes

p.4 Rebajas estivales

Vicente Junio-Agosto

0 Ricardo 1 20% durante

meses de verano

Comunicación c.1 Página

web Vicente

Enero-Diciembre

298 David 3 Desarrollar

web c.2 Publicid

ad online Daniel

Meses alternos

13.252 David 2,3 Spot en

YouTube c.3 Publicid

ad exterior

Daniel Meses

alternos 27.620 Ricardo 2,3 Fijo y móvil

c.4 RRSS Vicente

Enero-Diciembre

2.400 Ricardo 1,2,3 Interactuar

c.5 Street Marketin

g Daniel Mayo 1.880 Ricardo 1,2

Flashmoob y juego real

c.6 Cuña de radio

Vicente Noviembre 34.550 Ricardo 2,3 Cuñas en

cadena Ser c.7 Ferias

comerciales

Vicente Enero y Marzo

8.000 David 1,2,3 Alicante y

Lleida

c.8 Prescriptores

Daniel Enero-

Diciembre 2.000 David 1,2,3 Influencers

BIBLIOGRAFÍA

45

16. BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

47

17. ANEXOS

ANEXO 1. ENCUESTA A TIENDAS


48

ANEXOS

49

ANEXO 2. ENCUESTA CONSUMIDOR FINAL


50

Presupuesto y plan de marketing de Iberik - Daniel Orozco · 2021. 2. 25. · PRESUPUESTO Y PLAN DE...

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