Conceptualizacin Lean Production

La investigacin realizada por el MIT a travs del IMVP, permiti obtener -de

acuerdo a los resultados planteados en el punto anterior- una serie de elementos y tcnicas

usadas por las empresas japonesas en la obtencin de los impresionantes resultados de lean

production. Dentro de estas tcnicas, destaca el trabajo en equipo, la reduccin de

inventarios, el mejoramiento continuo Sin embargo, producto de este estudio, fue posible

slo la recopilacin de antecedentes y resultados de un sinnmero de empresas y el

benchmarking entre ellos, sin una identificacin clara de qu es lo que sustenta tales

resultados. Por este motivo, en una segunda parte de la investigacin, se busc extraer de

las prcticas y resultados ya obtenidos, la esencia del lean, es decir, identificar los

principios que sustentan la filosofa, en otros trminos, conceptuar el lean production.

Para cumplir este objetivo, se individualiz un gran rango de empresas que hubiesen

creado o estuvieran en proceso de creacin de organizaciones lean, con el fin de observar lo

que haban hecho para lograrlo, e identificar las prcticas comunes. Con el objeto de no

limitar los resultados slo a la industria automotriz, se estudiaron 50 empresas de las ms

diversas reas, tanto de bienes como de servicios. Partiendo de esta base y gracias a la

conceptualizacin de Lean Production realizada por Womack and Jones (1996), se puede

plantear que la nueva filosofa de produccin se basa en cinco principios fundamentales:

Definicin especfica del valor para un producto

Identificacin del Flujo del Valor para un producto especfico

Desarrollo de un flujo de produccin continuo

Estrategia de Produccin de Pull

Bsqueda continua de la perfeccin

1.3.1 Definicin del valor para un producto

En general, la especificacin de los bienes que la industria produce, se definen de

acuerdo a estimaciones de demanda, inventarios disponibles y experiencia de la empresa en

la produccin, y se destina a clientes no acostumbrados a exigir. De esta manera, principios

tales como economas de escalas; estructuras organizacionales; y tecnologas, firmemente

instaurados en la industria, hacen que la tendencia de la produccin, se rija por premisas

tales como Esto es lo que sabemos hacer, con las instalaciones que ya tenemos. Si el cliente no responde positivamente, entonces ajustamos los precios. (Womack and Jones 1996)

Esta prctica es lo que comnmente se conoce como produccin push, o empujar la

produccin hacia el cliente; se produce un bien, y se empuja hacia el mercado, obviando las

necesidades puntuales del cliente y slo considerando la satisfaccin de este mediante la e

la calidad del producto y el costo.

Esta misma tendencia es la que identifica Taiichi Ohno en la industria japonesa,

donde parece primar el principio Si lo produces, entonces puedes venderlo. Sin

embargo, esta premisa no permanecer siendo vlida por mucho tiempo, puesto que segn

el mismo Ohno El mundo ya ha cambiado de una poca en que la industria poda vender todo lo que produca a una sociedad opulenta en la que las necesidades materiales se

afrontaban de forma rutinaria. Ahora no podemos vender nuestros productos a no ser que

nos pongamos en la mismsima piel de nuestros clientes, cada uno de los cuales tiene

conceptos y gustos diversos . Los dichos realizados por el padre del Sistema de Produccin Toyota, abordan un concepto fundamental: La industria deba cambiar y

adaptarse a las necesidades de los consumidores, es decir, debe orientar su produccin

hacia bienes de valor para el cliente.

El valor especfico de un bien, puede definirse como todas aquellas caractersticas

de un producto que el cliente necesita y por las que est dispuesto a pagar. Es decir, el

valor de un bien est dado por su condicin de resolver una necesidad especfica de un

cliente, en un momento especfico y a un precio especfico.(Womack and Jones 1996)

Es este contexto, tiene su origen el Primer Principio de Lean Production, que puede

definirse como el punto de partida de esta filosofa: Definicin especfica del valor de un

producto, desde la perspectiva del cliente.

La implementacin del principio recin enunciado, plantea la redefinicin del valor

de un producto desde la visin del cliente, es decir, repensar si lo que la empresa considera

como valor agregado de sus productos, es efectivamente lo que el cliente quiere comprar.

A modo de ejemplo Womack, J. y Jones, D., en Lean Thinking plantean el caso de Doyle Wilson Homebuilder, una empresa constructora, acreedora de 2 Premios a la

Calidad y ampliamente reconocida por su eficiencia en la produccin y la fuerte

instauracin de principios de Total Quality Managenment. Sin embargo, a pesar de su

excelente desempeo, la empresa en cuestin dado su carcter de constructora-, slo cubra un 22% del mercado total de venta de casas correspondiente a casas nuevas,

mientras que exista un amplio 78% cubierto por la oferta de casas viejas o usadas.

Mediante encuestas realizadas a los compradores de casas viejas, Doyle Wilson

Homebuilder logr descifrar la preferencia por las casas usadas. Los clientes consideraban

que comprar un a casa nueva tena asociado un enorme factor molestia -no existente en las casas usadas-, y dado por la cantidad de tiempo necesario antes de habitar la casa, la

existencia de terminaciones y reparaciones cuando sta ya estaba habitada; el equipamiento

estndar con elementos que muchas veces no eran del gusto ni de la necesidad del cliente

etc. Bajo este contexto, Doyle Wilson Homebuilder descubri que el 78% restante no

quera en realidad una casa usada, sino ms bien una casa libre de molestias; por lo que uso

esta informacin para repensar el valor de sus productos, a fin de satisfacer las necesidades

de los clientes.

En suma, el concepto de valor desde la perspectiva lean, plantea que el valor de un

bien est dado por las caractersticas de este que contribuyen a la satisfaccin de las

necesidades del comprador; por lo que slo pueden ser especificadas por ste. En la

implementacin del principio, se debe primero analizar si el valor de lo producido

corresponde efectivamente a las citadas necesidades del comprador, y repensar este valor

desde el cliente. Por otro lado, este replanteamiento del valor, debe conseguirse mediante

la interaccin directa con el comprador, el trabajo conjunto con todos los participantes del

proceso productivo y la colaboracin directa del equipo de trabajo de la produccin.

1.3.2.- Value Stream

En el punto anterior, se plante la necesidad de repensar el valor de un producto

desde la perspectiva del cliente. Ahora, cuando ya se ha logrado individualizar las

necesidades del cliente, es necesario producir estos bienes de la mejor forma, en el contexto

de produccin lean, el ideal plantea el uso de menos de la mitad de materiales, menos

mano de obra y menos insumos en general.

Para lograrlo, es necesario remover del proceso productivo todas las prdidas, es

decir, Todas aquellas actividades humanas que , involucrando el consumo de recursos no adicionan valor al producto(Ohno en The Machine That Changed The World) . Sin embargo, dada la complejidad de muchos procesos, las estructuras organizacionales, los

procedimientos y un sinnmero de otros aspectos propios de cada empresa, muchas veces

es difcil identificar la existencia de prdidas, siendo ms complejo an minimizar su

impacto o eliminarlas.

En este contexto, aparece el segundo principio de la nueva filosofa de produccin

Identificacin del Flujo de Valor para un producto especfico, el que tiene por finalidad identificar la secuencia de actividades necesarias para la produccin de un bien. De

acuerdo a la definicin de Flujo de Valor, conocido tambin como Value Stream, se puede

definir como todas aquellas acciones -tanto que adicionan como que no adicionan valor al

producto- comnmente necesarias para llevar un bien desde el flujo de materias primas

hasta el consumidor. La aplicacin del concepto de Flujo del Valor tiene por objeto

individualizar, dentro del proceso productivo, las instancias donde se genera valor y donde

existen prdidas, a fin de potenciar las primeras y minimizar las ltimas.

En este aspecto, del anlisis del Value-Stream segn Lean Thinking es posible identificar tres tipos de informacin de vital importancia en al implementacin de Lean:

o Pasos del proceso productivo que contribuyen a la agregacin de valor o Pasos que no agregan valor pero que no pueden ser eliminados por restricciones de

la tecnologa usada en la produccin

o Pasos innecesarios que no aportan valor a la produccin.

Con la informacin proveniente de la aplicacin del principio del flujo del valor,

es posible actuar sobre las prdidas, con su consecuente impacto en la eficiencia del

proceso.

1.3.3. Flujo

En general, la industria manufacturera a lo largo del tiempo, se ha estructurado en

base a funciones o departamentos, cada uno de los cuales realiza una determinada parte de

la generacin de valor de un producto; de esta manera, la produccin se mueve de un

departamento a otro a lo largo de toda la organizacin. Esta prctica fuertemente arraigada

en la industria, se fundamenta en la creencia de que la departamentalizacin permite una

mejor administracin de las tareas y una mayor eficiencia en la ejecucin de las mismas,

considerando que agrupa tareas de similar naturaleza. (Womack and Jones, 1996).

Sin embargo, del anlisis de los resultados de esta prctica es posible notar sus

deficiencias: el permanente trnsito de productos de proceso en proceso o funcin en

funcin, tiene asociados esperas de los productos entre procesos, intereses asilados de cada

departamento, produccin defectuosa; poca coordinacin entre procesos etc. A fin de

lograr una produccin sin prdidas, Lean Production plantea una nueva visin del proceso

productivo, que no considera productos pasando de proceso en proceso, sino mas bien

considera la produccin como un flujo continuo de materiales o informacin, que se

transforma en productos semi-terminados, los que a su vez se van transformando en bienes

listos para la venta.(Shingo 1989 en dos Santos 1999)

De acuerdo a Womack y Jones, el flujo puede explicarse como: El concentrar la

administracin del flujo de valor para un bien o servicio especfico, eliminando barreras

organizacionales y aplicando todos los elementos necesarios para lograr que el valor pueda

fluir continuamente, es decir, producir si esperas, sin movimientos, sin transportes

excesivos, sin interrupciones, sin fallas de calidad, sin cambios en el trabajo hecho, con las

herramientas adecuadas.

1.3.4 Pull

Como se plante anteriormente, la industria hasta entonces, estaba guiada por la

produccin estilo push, es decir, la planificacin de la produccin determinada por las

predicciones de demanda y por el inventario que se tiene a mano;(Ohno, 1991). Como

resultado,: exceso de inventarios, tiempos de retorno de inversin prolongados, productos

que no se adaptan a las necesidades del cliente entre otros.

A fin de resolver las graves deficiencias producto de la produccin push, en pro de

la produccin sin prdidas surge el cuarto principio lean que sostiene la necesidad de

Disear, planificar y hacer exactamente lo que el cliente necesita justo cuando lo necesita y en la cantidad que lo necesita (Wockman y Jhones) en lo que se conoce como Sistema de Produccin Pull.

El sistema de produccin pull, parte del concepto de tirar la produccin, es decir,

cuando el cliente requiere un producto en particular, realiza su pedido, el que a su vez se

transforma en una orden de produccin para la manufacturera. En resumen al generarse la

necesidad de un producto, por parte del cliente, se origina un flujo de informacin hacia

atrs, es decir, el vendedor solicita el producto al distribuidor, el que a su vez lo pide al

productor, el que genera la orden de fabricacin en ese momento; el resultado de este

sistema de tirar la produccin se traduce en un industria proveedora de bienes en el

momento preciso en que se necesitan y la reduccin total de inventario.

1.3.5 Perfeccin

La implementacin de una filosofa lean se basa en la puesta en prctica de los

cuatro principios explicados recientemente, sin embargo, existe un factor elemental de los

relaciona e integra de manera tal de permitir la obtencin de resultados cada vez mejores,

este elemento se denomina como perfeccin.

Si en la puesta en marcha de una organizacin lean, se logr identificar el valor de

un producto de acuerdo a lo que el cliente quiere ( Especificacin del Valor para un

producto en particular); se analiza el proceso productivo a fin de identificar los puntos que

no agregan valor y eliminarlos (Value Stream ); Se consigue realizar una produccin fluida,

sin demoras, interrupciones, fallas de calidad etc. (Principio de Flujo); y se logra coordinar

la produccin con las necesidades reales de mercado de manera tal de producir justo lo que

se necesita en el momento en que se necesita (Sistema Pull); de seguro la organizacin en

cuestin lograr los resultados esperados del lean, es decir, la mitad de esfuerzo, la mitad de

recursos, uso de la mitad de espacio etc.

Sin embargo, el Principio de Bsqueda de la Perfeccin plantea que la

implementacin de todos estos principios se realice de manera dinmica y progresiva, a fin

de que no slo logran establecerse d manera slida en la cultura de la empresa, si no que

adems permitan la obtencin de resultados cada vez mejores. Cmo plantea Womack and

Jones, como el proceso siempre afecto a prdidas, a medida que la produccin se tire, las

prdidas sern cada vez mas notorias, como tambin todos los impedimentos al flujo

continuo del valor; el trabajo en equipo y la interaccin continua con el cliente, permitirn

definir cada vez ms precisamente el valor, al igual que mejorarn el pull y el flujo. Por

este motivo, la bsqueda continua de la perfeccin llama al dinamismo en la

implementacin de lean, y la constante innovacin.

ANEXO A: PRINCIPIOS DE LA FILOSOFA LEAN.

Tabla AA-1: Principios Lean Production para diseo, mejoramiento y control de flujos

Principio Descripcin

1. Reducir la accin de las actividades

que no agregan

valor

Las actividades que agregan valor y las que no lo agregan pueden definirse de las siguientes formas (Koskela, 1992)

Actividades que agregan valor: es la actividad que convierto materiales y/o informacin hacia algo que es requerido por el cliente.

Actividades que no agregan valor: es la actividad que requiere de tiempo, recursos y espacio, pero que agrega valor al producto requerido por el cliente.

Reducir la accin de las actividades que no agregan valor es una directiva fundamental para la

filosofa Lean de produccin mirada bajo el modelo de Koskela, esto se ve avalado por experiencias, las cuales revelan que las actividades que no agregan valor dominan la mayora de los procesos; ya

que por ejemplo estudios muestran que stas representan el 53% (Serpell, 1995) del total de las

actividades. Esto permite darse cuenta que es mucho lo que se puede hacer en este sentido, por lo que se podrn obtener grandes beneficios.

Por ltimo, para Koskela la razn de la existencia de las actividades que no agregan valor, tiene su

origen sobre las tres causas que se presentan a continuacin (Koskela, 1992): (1) Diseo; (2) Ignorancia; y (3) Naturaleza inherente de la produccin

2. Incrementar el valor del

producto

mediante la

consideracin

sistemtica de los

requerimientos

del cliente

El valor se genera mediante el cumplimiento de los requerimientos del cliente, existiendo dos tipos de

clientes, un cliente interno (para las prximas actividades) y el cliente externo (final).

Koskela (1992) postula que los principios organizacionales y de control de la filosofa tradicional de produccin han tendido a disminuir el papel de los requerimientos del cliente. En muchos procesos,

los clientes no se identifican, ni se aclaran sus requerimientos. El principio dominante del control ha sudo minimizar los costos de cada etapa, lo que no ha permitido optimizar los flujos cruzados

(funcionales) en la organizacin.

En este sentido, Koskela seala que el enfoque prctico de este principio est en efectuar un diseo sistemtico de flujos, donde los clientes se definan para cada etapa, y sus requerimientos sean

analizados. Otros principios, especialmente los relacionados con aumentar la transparencia y el

mejoramiento continuo, tambin contribuyen a este principio.

3. Reducir la variabilidad

En muchas circunstancias de la vida la variabilidad est presente, siendo una enemiga al momento de tratar de llevar a cabo un proyecto. Variaciones importantes ocurren en cada etapa del proceso de

construccin, ya sea por cambios en los programas, atrasos en despacho de materiales, etc.

Koskela (1992) expone dos razones para reducir la variabilidad de los procesos. Primero, desde el

punto de vista del cliente, un producto uniforme es mejor. Al respecto, Taguchi propone que

cualquier desviacin desde un valor objetivo en el producto ocasiona una prdida, que es una funcin

cuadrtica de la desviacin, para el usuario y para toda la sociedad. As, la reduccin de la variabilidad debera ir ms all del mero seguimiento de las especificaciones determinadas. Segundo,

la variabilidad, particularmente la que proviene de la duracin de las actividades, aumenta el volumen

de actividades que no agregan valor, pudiendo fcilmente mostrarse que el aumento de la variabilidad aumenta el tiempo de ciclo, no existiendo ejemplos en donde se muestre que la variabilidad sea buena

(Alarcn y Gonzlez, 2003).

Para reducir la variabilidad Koskela (1992) seala que el enfoque prctico se constituye por los procedimientos conocidos de la teora estadstica de control. Bsicamente, ellos miden la

variabilidad, para luego analizar sus causas y eliminarlas. La estandarizacin de actividades a travs

de la implementacin efectiva de procedimientos estndares es frecuentemente uno de los medios para reducir variabilidad en los procesos de flujo y en los de conversin.

Una de las formas de contrarrestar o protegerse de la variabilidad externa, es mediante la utilizacin

de buffers entre las actividades (Alarcn y Gonzlez, 2003), no permitiendo que agentes exgenos influyan en el trabajo, los cuales resuelven, en parte este problema, amortiguando la influencia de una

actividad con su sucesora, disminuyendo, de esta manera, la incertidumbre.

4. Reducir el tiempo de ciclo

El tiempo es una medida natural para los flujos, siendo de mayor utilidad y universalidad que el costo y la calidad, ya que puede ser utilizado para dirigir los mejoramientos de ambos.

Koskela (1992) propone que un flujo de produccin puede ser caracterizado por el tiempo de ciclo, lo

que significa que el tiempo requerido para una parte particular de material para cruzar el flujo (frecuentemente son varios los flujos que se unen o divergen en el proceso total de produccin. Sin

embargo, es posible reconocer los principales flujos). El tiempo de ciclo puede representarse de la

siguiente manera: Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + Tiempo de inspeccin + Tiempo de espera + Tiempo

de traslado

Koskela (1992) postula que el razonamiento bsico de mejoramiento en la nueva filosofa de produccin est en comprimir el tiempo de ciclo, lo que fuerza a la reduccin de la inspeccin, del

tiempo de espera y de los traslados. Adems, de la eliminacin forzada de las prdidas, la

comprensin del tiempo total de ciclo da los siguientes beneficios (Hopp, 1990):

Entrega ms rpida al cliente.

Se reduce la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura.

Disminucin de las interrupciones de proceso de produccin debido a cambios de rdenes.

Gestin ms fcil porque existen menos clientes ordenando. Los enfoques prcticos para la reduccin del tiempo de ciclo incluyen lo siguiente:

Eliminar el trabajo en proceso.

Reducir tamaos de los grupos de produccin.

Cambiar el esquema de la planta para lograr que las distancias a recorrer se minimicen.

Mantener las cosas en constante movimiento, mediante la sincronizacin de los flujos.

Reducir la variabilidad.

Cambiar la secuencia de las actividades desde un orden secuencial a uno paralelo.

Aislar de la secuencia general del proyecto la etapa donde se aporta el valor principal al producto.

En general, resolver los problemas de control y las limitaciones que impiden un flujo expedito.

5. Simplificar mediante la

minimizacin del

nmero de pasos,

partes y enlaces

La complejidad de un producto o de un proceso hace que aumenten los costos ms all de la suma de

los costos de los pasos o partes individuales. Adems, Koskela (1992) seala que el problema fundamental de la complejidad es la confiabilidad, ya que los sistemas complejos son inherentemente

menos confiables que los sistemas simples, lo que se agudiza, ya que la capacidad humana para tratar la complejidad se ve comnmente comprometida y es fcilmente sobrepasada.

En este contexto, la simplificacin puede entenderse como:

Reducir el nmero de componente en un producto.

Reducir el nmero de pasos en un flujo de materia o informacin. La simplificacin puede lograrse, comenzando con la eliminacin de las actividades que no agregan valor desde el proceso de produccin, y luego por la reconfiguracin de las partes o pasos que

agregan valor.

Para Koskela los enfoque prcticos a la simplificacin incluyen:

El acortamiento de los flujos mediante la consolidacin de actividades.

Reducir el nmero de partes en los productos mediante cambios de diseo o mediante la prefabricacin de partes.

Normalizar partes, materias, herramientas, etc.

Minimizar la cantidad de informacin de control necesaria.

6. Incrementar la flexibilidad del

producto

En una primera aproximacin, el aumento de la flexibilidad del producto parece ser contradictorio

con la simplificacin. Sin embargo, muchas empresas han triunfado en alcanzar ambas metas simultneamente (Stalk, 1989). Para Koskela (1992) algunos elementos claves son el diseo

modulado del producto unido al uso de otros principios, especialmente los relacionados con la

reduccin del tiempo de ciclo y el aumento de la transparencia. Los enfoque prcticos del aumento de la flexibilidad del producto incluyen (Stalk, 1989):

Minimizar los tamaos de grupos de produccin acercndose a equiparar la demanda real.

Reducir la dificultad de estructuraciones y cambios.

Entrenar a la fuerza de trabajo multidisciplinariamente.

7. Aumentar la transparencia del

proceso

La carencia de transparencia en los procesos aumenta la propensin a los errores, reduciendo la

visibilidad de los mismos, y disminuyendo la motivacin para el mejoramiento. De este modo, para

Koskela (1992) es un objetivo hacer que los procesos de produccin sean transparentes y observables, para as facilitar el control y mejoramiento, pudindose lograr esto, haciendo el proceso directamente

observable mediante medios fsicos u orgnicos, medidas objetivas, y la exhibicin pblica de la

informacin. Los enfoque prcticos para mejorar la transparencia incluyen los siguientes aspectos (Koskela, 1992):

El establecimiento de las actividades bsicas para eliminar la confusin.

La elaboracin de procesos directamente observables mediante el diseo de plantas (layout) apropiados.

La presentacin de los atributos invisibles del proceso visible, mediante la obtencin de medidas.

Personificar la informacin de proceso en reas de trabajo, herramientas, sistemas de informacin y materiales.

Utilizar controles visuales para permitir a cualquiera persona reconocer inmediatamente los estndares y desviaciones de ellos.

Reducir la interdependencia entre las unidades de produccin.

8. Enfocar el control hacia el

proceso completo

Para Koskela (1992) existen dos causas principales que explican la existencia del control segmentado de un flujo:

- El flujo cruzado que traspasa diferentes unidades en una organizacin jerrquica - El flujo que cruza por una frontera de la organizacin. Con respecto a este tipo de control, para Koskela existen por lo menos dos requisitos previos para

enfocar el control a procesos completos:

El proceso completo tiene que ser medido y seguido, y

Debe existir una autoridad controladora para el proceso completo. En organizaciones jerrquicas, los propietarios de procesos que cruzan funcionalmente la

organizacin son nombrados, asumiendo la responsabilidad de responder por la eficiencia y la

eficacia de su propio proceso. Adems de esta, existe una solucin ms radical, la cual va por el lado de formar equipos que autocontrolen sus procesos (Stewart, 1992)

9. Mejorar continuamente

los procesos

Para Koskela (1992) el esfuerzo por reducir las prdidas y por aumentar el valor es una actividad

reiterativa, incremental, e interna, que puede y debe efectuarse continuamente, existiendo varios mtodos para institucionalizar el mejoramiento continuo, los cuales deben incluir los aspectos que se

presentan a continuacin:

Medir y controlar el mejoramiento.

Dar responsabilidad para el mejoramiento a todos los empleados, lo que implica que el mejoramiento constante de cada unidad de la empresa debera ser requerido y premiado.

Usar procedimientos estndares como hiptesis de mejores prcticas, a ser constantemente desafiados por mejores formas de realizacin.

Vincular el mejoramiento al control: el mejoramiento debera apuntarse a las limitaciones actuales del control y a los problemas del proceso, estando la meta en eliminar la raz de los problemas ms que en arreglar sus efectos.

10. Equilibrar el mejoramiento de

los flujos con el

mejoramiento de

las conversiones

Existiendo claridad acerca de la importancia del mejoramiento, cabe sealar que este mejoramiento

de incluir tanto a actividades de conversin como actividades de flujo, por lo que la pregunta resultante sera, Cmo equilibrar estas dos alternativas?

Al respecto Koskela (1992) seala que para cualquier proceso de produccin, los aspectos de

conversin y de flujo tienen diferente potencialidad para el mejoramiento, resultando en general que: A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor ser el impacto del mejoramiento de flujos;

y A mayor prdida inherente al proceso de produccin, lo ms conveniente es dedicarse primero al

mejoramiento de los flujos en comparacin para luego mejorar las conversiones. Adems, en una situacin donde los flujos han sido descuidados durante mucho tiempo, la

potencialidad para el mejoramiento de flujos es comnmente ms alta que el de las actividades de

conversin. Por otra parte, el mejoramiento de actividades de flujo puede comenzarse con inversiones menores, requiriendo generalmente de un tiempo ms prolongado que el mejoramiento de

una conversin.

Segn Koskela (1992), el punto crucial para el equilibrio de los mejoramientos radica en el conocimiento de la ntima interconexin entre el mejoramiento de conversiones y el de flujos, en

parte, por las razones a continuacin presentadas:

Mejores flujos requieren menos capacidad de conversin, y as menos inversin en equipos.

Un mayor control de los flujos hace que la implementacin de nueva tecnologa en los procesos de conversin sea ms fcil.

Nueva tecnologa en las actividades de conversin puede proveer de menor variabilidad, lo que beneficiar a las actividades de flujo.

11. Benchmarking

Las diferentes tecnologas para las actividades de conversin, los mejores flujos, los mejores mtodos no son comercializados, debiendo ser encontrados por las propias empresas, para lo cual el

Benchmarking resulta una tcnica de gran utilidad.

Frecuentemente el Benchmarking, adems, es un estmulo para lograr el mejoramiento mediante la

radical reconfiguracin de los procesos, eliminndose los defectos lgicos fundamentales en los

procesos. La implementacin del Benchmarking incluye los siguientes pasos (Camp, 1989):

Conocimiento del proceso, esto es evaluar las fortalezas y las debilidades de los subprocesos.

Conocimiento de los competidores y de los lderes de la industria; encontrando, comprendiendo y comparando sus mejores prcticas.

Incorporar lo mejor; copiando, modificando e incorporando las mejores prcticas en los propios subprocesos.

Ganar superioridad mediante la combinacin de fortalezas existentes y las mejores prcticas externas.