PROCESO ADMINISTRATIVOProceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control, desarrolladas para lograr un objetivo comn: aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organizacin para hacerla efectiva, para susstakeholdersy la sociedad.ConceptoProceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial.(Diccionario de la Real Academia Espaola)Administracin: Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs de un esfuerzo humano coordinado.El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una organizacin realizan debidamente su trabajo a travs de una eficiente y eficaz gestin, es mucho ms probable que la organizacin alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeo de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que stos cumplan con el proceso administrativo. La siguiente figura resume de forma bsica lo que es el proceso administrativo, ntese la interrelacin y la continuidad de las actividades:

FasesSe planteandos fases en el proceso administrativo, una mecnica y otra dinmica.En la primera, fase mecnica, se busca establecer qu hacer y se prepara la estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeacin y organizacin.La segunda, fase dinmica, se refiere a cmo se maneja ese organismo social que se ha estructurado y comprende las actividades de direccin y control.Actividades que lo componenComo ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o funciones bsicas:planeacin, organizacin, direccin y control. A continuacin una breve introduccin a cada una.:1. LA PLANEACIONpara determinar losobjetivosen los cursos deaccinque van a seguirse.2. LA ORGANIZACINpara distribuirel trabajoentre los miembros delgrupoy para establecer y reconocer las relaciones necesarias.3. LA EJECUCINpor los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.4. EL CONTROLde las actividades para que se conformen con los planes.PLANEACION.-para ungerentey para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de quetrabajonecesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula unplano un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACIONa. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.b. Pronosticar.c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.e. Establecer un plan general de logros enfatizando lacreatividadpara encontrarmediosnuevos y mejores de desempear el trabajo.f. Establecerpolticas,procedimientosymtodosdedesempeo.g. Anticipar los posiblesproblemasfuturos.h. Modificar los planes a laluzde los resultados del control.ORGANIZACIN.Despus de que ladirecciny formato de lasaccionesfuturas ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Estadistribucindel trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como lanaturalezade las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo degastoso un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algnobjetivosimilar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en lacalidadde los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otrosgruposde laempresa.ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)b. Agrupar lasobligacionesoperativas en puestos (puestos reg. X depto.)c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.d. Aclarar los requisitos del puesto.e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.f. Utilizar y acordar laautoridadadecuada para cada miembro de la admn..g. Proporcionar facilidades personales y otrosrecursos.h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.EJECUCIN.- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.a. Poner en practica lafilosofade participacin por todos los afectados por la decisin.b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.c. Motivar a los miembros.d. Comunicar con efectividad.e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.CONTROL.-Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser unxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROLa. Comparar los resultados con los planes generales.b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.c. Idear los medios efectivos para medir lasoperaciones.d. Comunicar cuales son los medios demedicin.e. Transferirdatosdetallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONESEn la practica real, las 4 funciones fundamentales de laadministracinestn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de unafuncinno cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero enuna empresaen marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito yfuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo.

PLANEACION.-Un comn denominador de todos los individuos yorganizacionesde xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si unhombreno sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable".Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOSUn objetivo administrativo esla metaque se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira.2. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse.3. As mismo un objetivo connota uncarcterdefinitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningnvaloradministrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.4. La direccin esta indicada por el objetivo.Muestralos resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos coneficienciaen su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOSEn toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:1. Proporcionar variosproductosyservicios.2. Estar delante de lacompetencia.3. Crecer.4. Aumentar las utilidades, aumentando lasventasy disminuyendo los cotos.5. Proporcionar bienestar ydesarrolloa los empleados.6. Mantener operaciones yestructuraorganizacional satisfactoria.7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.8. Desarrollar elcomerciointernacional.Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en elmantenimientoy progreso deliderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son:1. Rentabilidad (grado deutilidad)2. Posicin en el mercado3. Productividad4. Liderazgo del producto5. Desarrollo del personal6. Actividades de los empleados7. Responsabilidad publica8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazoEstablecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivopersonalde vender 3 nuevoscontratosen el mes de marzo.2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.3. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con unindividuo. Por ejemplo: proporcionarbienesy servicios para elmercadorealizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa.2. Objetivos secundarios:Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y laeconomaen el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.3. Objetivos individuales:Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios dela organizacino haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes.4. Objetivos Sociales:se refieren a las metas de una organizacin para lasociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por lacomunidady varias dependencias gubernamentales que se refieren a lasalud,seguridad, practicas laborales, reglamentacin depreciosycontaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.Laredaccinde un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de unauniversidad."El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades enla educacinsuperior en los campos de las artes liberales y aplicadas,enseanza, comercio y estudio profesional"y el siguiente para un fabricante:"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de laproduccinen masa, acondicionadores deaireen unidades de bajocostoen reas selectas apreciode menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre lainversin"A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos.1. proporcionar oportunidades, estudio profesional2. Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a ciertainterpretacinla prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.

MEDICION DE OBJETIVOSUna expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o laresponsabilidadsocial, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchasfuentesdeinformacinque miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivocapital.Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y laproductividadlaboralson comunes lo mismo que las medidas demercadotecniaque se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de lapublicidad.En contraste eladministradorde un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para elcliente) sin embargo los factores que contribuyen a laatencinhospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas deservicioy das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOSPara toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a lasempresasen general como las que se relacionan con los deseos de losclientesal igual que con l publico y la sociedad en general.Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro dela empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica.La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOSLos objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:1. Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos sonimpuestospor la altagerenciacuando se enfrenta unacrisisseria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para lapersonaresponsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en untiempomuy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que unadescripcinlarga y detallada pronto se olvida.5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta deinnovacinal establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la admn..6. l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin.7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en lanaturaleza humanamejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia.8. Los objetivos deben estar enequilibriocon una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.1. Poltica2. Procedimientos3. Mtodo4. Estndar5. Presupuesto6. ProgramaPoltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso. Lapolticadefine el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero conlibertadpara decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa."5. IntegracinIntegrar, con qu y quines se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal.6. PrevisinPrever, qu se puede hacer, consiste en el diagnstico de la informacin y los datos disponibles, de tal manera que se haga posible la anticipacin o construccin del contexto en el que la organizacin se encontrar.

ESTUDIO ADMINISTRATIVO DE PROYECTO DE INVERSIONEs una propuesta deaccintcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un conjunto derecursosdisponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos,materialesy tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a lasinstitucionesque lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias.Tiene comoobjetivosaprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intencin opensamientode ejecutar algo hasta el trmino o puesta en operacin normal.Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar laproduccindebieneso la prestacin deservicios.

PROYECTO

ESTUDIO DEMERCADOESTUDIOTECNICOESTUDIO DEORGANIZACINESTUDIOFINANCIERO

UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES.EL ESTUDIO DELMERCADO:

Elobjetivoaqu es estimar lasventas. Lo primero es definir elproductooservicio: Qu es?, Para que sirve?, Cul es su "unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, despus se debe ver cual es lademandade este producto, a quien lo compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le rea donde esta el "mercado".Una vez determinada, se debe estudiar laOFERTA, es decir, lacompetenciaDe donde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimacin de cuanto se oferta. De laoferta y demanda, definir cuanto ser lo que se oferte, y a queprecio, este ser elpresupuestode ventas. Un presupuesto es una proyeccin a futuro.EL ESTUDIO TECNICO.El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define: Donde ubicarla empresa, o las instalaciones del proyecto. Donde obtener los materiales omateriaprima. Que maquinas yprocesosusar. Quepersonales necesario para llevar a cabo este proyecto.En este estudio, se describe queprocesose va a usar, y cuanto costara todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern lospresupuestosde inversin y degastos.EL ESTUDIO FINANCIERO.Aqu se demuestra lo importante: La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Que salieron de los estudios anteriores. Con esto se decidir si el proyecto es viable, o si se necesita cambios, como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o gastar menos.Hay que recordar que cualquier "cambio" en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones posibles entonces el proyecto ser "no viable" y es necesario encontrar otra idea de inversin.As, despus de modificaciones y cambios, y una vezsegurode que la idea es viable, entonces, se pasara al ltimo estudio.EL ESTUDIO DEORGANIZACIN.Este estudio consiste en definir como se har laempresa, o que cambios hay que hacer si la empresa ya esta formada. Que rgimenfiscales le mas conveniente. Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto. Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en operacin.TIPOS DE PROYECTO.PROYECTO DE INVERSIN PRIVADO.Es realizado por unempresarioparticular para satisfacer sus objetivos. Los beneficios que la espera del proyecto, son los resultados delvalorde laventade losproductos(bienes o servicios), que generara el proyecto.PROYECTO DE INVERSIN PBLICA O SOCIAL.Busca cumplir con objetivos sociales a travs de metas gubernamentales o alternativas, empleadas porprogramasde apoyo. Los terminas evolutivos estarn referidos al termino de las metas bajo criterios detiempoo alcances poblacionales.CICLO DE VIDA DE LOSPROYECTOS.PREINVERSION.Es la fase preliminar para la ejecucin de un proyecto que permite, mediante elaboracin de estudios, demostrar las bondadestcnicas, econmicas-financieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la etapa de preparacin yevaluacinde un proyecto, o etapa deanlisisde preinversin, se deben realizar estudios de mercado, tcnicos, econmicos y financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la cantidad y lacalidadde lainformacindisponible, por la profundidad del anlisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados.FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.Laseleccinde los mejores proyectos de inversin, es decir, los de mayor bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos disponibles constituyen un proceso por fases.Se entiende as las siguientes:1. Generacin y anlisis de la idea del proyecto.2. Estudio de el nivel de perfil.3. Estudio de prefactibilidad.4. Estudio defactibilidad.De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto.Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se destine un mnimo de recursos. Esto es as porque, si una etapa se llega a la conclusin de que el proyecto no es viable tcnica y econmicamente, carece de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos innecesarios.A CONTINUACIN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES.GENERACIN Y ANLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO.La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, depolticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecucin, se requiere complementacin medianteaccionesen campos distintos, de polticas de accin institucional, deinventariode recursos naturales.En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad del pas). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de solucin del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este.

ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL.En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad tcnico econmico de llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluacin se deben determinar y explicitar los beneficios ycostosdel proyecto para lo cual se requiere definir previa y precisamente la situacin "sin proyecto", es decir, prever que suceder en le horizonte de evaluacin si no se ejecuta el proyecto.El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad tcnica de las alternativas propuestas, descartando las que no son factibles tcnicamente. En esta fase corresponde adems evaluar las alternativas tcnicamente factibles. En los proyectos que involucraninversionespequeas y cuyo perfilmuestrala conveniencia de su implementacin, cabe avanzar directamente aldiseooanteproyectodeingenierade detalle.En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes decisiones: Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran. Para facilitar esta profundizacin conviene formular claramente los trminos de referencia. Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase, o sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo. Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella. Postergar la ejecucin del proyecto.ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD.En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas ms convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la elaboracin delinformede prefactibilidad del proyecto deben analizarse en detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que inciden en la factibilidad yrentabilidadde las posibles alternativas. Entre estos aspectos sobresalen:a. El mercado.b. Latecnologa.c. El tamao y la localizacin.d. Las condiciones de orden institucional y legal.Conviene plantear primero el anlisis en trminos puramente tcnica, para despus seguir con los econmicos. Ambos analizas permiten calificar las alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que resulte mas conveniente con relacin a las condiciones existentes.ESTUDIO DE FACTIBILIDADEsta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversin, se bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Adems de profundizar el anlisis el estudio de lasvariablesque inciden en el proyecto, se minimiza la variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la participacin de especialistas, adems de disponer de informacin confiable.Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y que han sido incluidas en los trminos e referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos tcnicos del proyecto, tales como localizacin, tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha de puesta en marcha. Elestudio de factibilidaddebe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Adems, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados. Por optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos relacionados con la obrafsica, elprogramade desembolsos de inversin, la organizacin por crear, puesta en marcha y operacin del proyecto. El analizas dela organizacinpor crear para la implementacin del proyecto debe considerar el tamao de la obra fsica, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel tcnico y administrativo que su operacin requiere lasfuentesy los plazos para elfinanciamiento.Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia significativa la secuencia de afinamiento y anlisis de la informacin. El informe de factibilidad es la culminacin de la formulacin de un proyecto, y constituye la base de la decisin respecto de su ejecucin. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la implementacin econmica global, regional y sectorial.

ETAPAS DE INVERSINEsta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la presta en marcha. Sus fases son:FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems actividades destinadas a la obtencin de los fondos necesarios para financiar a la inversin, en forma o proporcin definida en el estudio de pre-inversin correspondiente. Por lo general se refiere a la obtencin de prstamos.ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado tambin estudio de ingeniera, es el conjunto de estudios detallados para laconstruccin, montaje y puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseo de ingeniera que se concretan en los planos deestructuras, planos de instalaciones elctricas, planos de instalaciones sanitarias, etc.,documentoselaborados por arquitectos e ingenieros civiles, elctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de construccin. Dichos estudios se realizan despus de la fase de pre-inversin, en razn de su elevadocostoy a que podran resultar inservibles en caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos tcnicos del proyecto sino tambin actividades financieras, jurdicas y administrativas.EJECUCIN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la implementacin de la nueva unidad de produccin, tales como compra del terreno, la construccin fsica en si, compra e instalacin de maquinaria y equipos, instalaciones varias, contratacin del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a ejecucin o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo eran planteamientos tericos.PUESTA EN MARCHA: Denominada tambin"Etapa De Prueba"consiste en el conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e imperfecciones de la instalacin de la instalacin de la infraestructura de produccin, a fin de realizar las correcciones del caso y poner "a punto" la empresa, para el inicio de su produccin normal.ETAPAS DE OPERACIN.Es la etapa en que el proyecto entra en produccin, inicindose la corriente deingresosgenerados por la venta del bien o servicio resultado de lasoperaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir hasta el momento en que termine la vida til del proyecto, periodo en el que se har el anlisis evaluacin de los resultados obtenidos.La determinacin de la vida til de un proyecto puede determinarse por el periodo de obsolescencia del activo fijo ms importante (ejemplo: maquinarias y equipo de procesamiento). Para efecto de evaluacin econmica y financiera, el horizonte o vida til del proyecto mas utilizado es la de 10 aos de operario, en casos excepcionales 15 aos.

ETAPA DE EVALUACIN DE RESULTADOS.El proyecto es la accin o respuesta a un problema, es necesario verificar despus de un tiempo razonable de su operacin, que efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervencin del proyecto. De no ser as, se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes. La evaluacin de resultados cierra el ciclo, preguntndose por los efectos de la ltima etapa a laluzde lo que inicio el proceso. La evaluacin de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes:1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo,divisasydescentralizacin), ya entrando en operacin, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes.2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos futuros.CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIN.Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos que genera el proyecto durante su vida til se procede a calcular su rendimiento. Se acostumbra representar los proyectos utilizando undiagramade flujos como el siguiente:US$ 50.000 US$ 60.000 US$ 70.000 US$ 80.000 US$ 120.0000 1 2 3 4Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las flechas hacia rriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los US$ 120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la inversin inicial, de ah que la flecha se dibuje hacia abajo, los demsvaloresse representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja positivos. Los nmeros 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la vida til del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, aos o periodos ms largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un ao, ni tampoco demasiados cortos, a no ser las caractersticas del proyecto as lo requieran. Con base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las tcnicas que se acostumbran aplicar en la practica, para determinar la bondad econmica del proyecto as lo requieran.1. Periodo de recuperacin de la inversin: consiste en determinar leal nmero de periodos necesarios para la recuperacin de la inversin inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un ao, la inversin inicial se recuperara en aproximadamente 2.14aos, calculado de la siguiente manera:

AOSE RECUPERAACUMULADO

01US$ 50.000US$ 50.000

02US$ 60.000US$ 110.000

Al finalizar el ao 2 la empresa o el proyecto ha recuperado US$ 110.000, le bastaria, por lo tanto, recuperar US$ 10.000 adicionales para cubrir los US$120.000 invertidos al principio. Como en el ao 3 se recupera US$ 70.000, la proporcin del ao necesaria para generar US$ 10.000 faltantes, seria:US$ 10000= 0.14 aproximado Por lo tanto, el periodo de recuperacin ser de 2.4aosUS$ 70.000

CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN)Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una tasa de descuento, una inversin inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que "es conveniente invertir" en esa alternativa. Luego: Para obtener el "Valor Actual Neto" de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una "Tasa de Descuento" ( * ) que equivale a la tasa alternativa deintersde invertirel dineroen otro proyecto o medio de inversin. Si se designa comoVFnal flujo neto de un perodo"n", (positivo o negativo), y se representa a la tasa de actualizacin o tasa de descuento por"i"(inters), entonces el Valor Actual Neto (al ao cero) del perodo"n"es igual a:V.A.N =Fn

( 1 + i )n

Parapoderdecidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del mercado, o sea el rendimiento mximo que se pude obtener en otras inversiones disponibles con similarriesgo. Supongamos que es el 28% con dicha tasa se puede calcular el valor presente equivalente, utilizando elprocedimientoanalizado al comienzo.Los valorespresentes individuales se suman y a este resultado se le resta el monto de la inversin, obtenindose as el valor en el tiempo.VPN: Sumatoria De Ingresos A Valor Presente Inversin Inicial.50.000 60.000 70.000 80.000VPN= --------------- + ---------------- + ------------- + -------------- -120.000(1+0.28)1 (1+0.28)2 (1+0.28)3 (1+0.28)4VNP= 39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802 -120.000VNP= 138.000 -120.000 = 18.865 US$Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya el proyecto no se aceptara por dar unVPN0 US$ - 3.568, o sea que representara una perdida, al ser negativa.CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para una serie de valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar los flujos netos de operacin de un proyecto e igualarlos a la inversin inicial. Para esteclculose debe determinar claramente cual es la "Inversin Inicial" del proyecto y cuales sern los "flujos de Ingreso" y "Costo" para cada uno de los perodos que dure el proyecto de manera de considerar los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemticamente se puede reflejar como sigue:0 =F? +F1 +F2 +F3 +..............+ Fn

(1+d)(1+d)(1+d)(1+d)n

Esto significa que se buscar una tasa(d)que iguale la inversin inicial a los flujos netos de operacin del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa que haga elV.A.N. igual a cero.

LAS REGLAS DE DECISIN PARA EL T.I.R.Si T.I.R > iSignifica que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es ms conveniente.Si T.I.R