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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN SEDE QUERÉTARO

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN"

T E S I S PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

ARQ. ABRIL ARACELI LEÓN VELÁZQUEZ

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA. CONFORME AL ACUERDO NO. 2004459

DE FECHA 15 DE DICIEMBRE DE 2000

SANTIAGO DE QUERÉTARO, JULIO DE 2004

AGRADECIMIENTOS

Estoy agradecida con cada una de las personas que me ayudaron y apoyaron durante toda la Maestría y a realizar esta tesis, ya que cada una de ellas aporto en el contenido.

En especial:

A mis padres y hermanos por el apoyo y entusiasmo que siempre me han brindado para lograr mis metas.

A mi novio porque siempre ha estado conmigo apoyándome en todo lo que hago.

A mis profesores por su ayuda en los puntos difíciles, así como sus aportaciones a esta Tesis.

A mis compañeros y amigos, por la lluvia de ideas.

Y por ultimo a todas las personas que han contribuido al caudal de conocimientos, que año tras año lo han ido haciendo más profundo y más ancho.

ARQ. ABRIL ARACELI LEON VELAZQUEZ

RESUMEN

El presente estudio de investigación toca la problemática de la carencia de un Proceso de Selección de Personal adecuado a los empleados de la construcción y empresa involucradas.

Ya que las PYMES de la Construcción por diferentes motivos y razones en la mayoría de las ocasiones contratan al personal sin un adecuado proceso previo de selección que garantice en lo posible que el candidato sea el adecuado al puesto tanto en perfil como en su descripción, para cumplir con el postulado de la administración de sueldos y salarios que nos dice "Persona adecuada en el puesto adecuado". Al no cumplir con esta premisa se tiene un sin numero de problemas posteriores como un bajo desempeño en el puesto, baja satisfacción laboral, rotación de personal entre otros problemas.

El objetivo de esta investigación es el de proponer un problema un Proceso de Selección de Personal metodológico para las PYMES del sector Constructivo.

Se describen y presentan los modelos y Procesos de Selección de Personal de diferentes autores dentro de la Teoría Clásica de la Administración desde su concepto y formas de desarrollo todo esto con el fin de sustentar la investigación a través de este Marco Teórico.

La presente investigación postula dos hipótesis que son:

• H1: La mayoría de las PYMES de la construcción en la Cd. de Querétaro no tienen implementado un proceso de selección de personal formal para la contratación de su personal.

• H2: Con la implementación de un proceso de selección de personal adecuado se tendrá mejor desempeño en los puestos de trabajo.

Cabe mencionar que durante el siguiente estudio no se modificaron las variables.

Se realiza un muestreo probabilístico de las PYMES de la Construcción para conocer el errado de la aplicación de estos procesos en un total de 7 empresas, y con una confiabilidad del 90% cuyos resultados fueron que:

El 85.71% no conoce los procesos de selección de personal, de los que si lo conocen solo el 14.29% lo aplica. Con lo que queda demostrada la hipótesis H1 de esta investigación.

Se realiza un segundo muestreo para determinar como se aplican este proceso de selección a las PYMES que si lo hacen.

ARQ. ABRIL ARACELI LEÓN VELAZQUEZ

Se propone un proceso de selección de personal para las PYMES de la Construcción que consta de 8 pasos los cuales son:

Paso 1: Recepción Preliminar de Solicitudes. Paso 2: Pruebas de Idoneidad. Paso 3: Entrevista de Selección. Paso 4: Verificación de Datos y Referencias. Paso 5: Examen Medico. Paso 6: Entrevista con el Supervisor. Paso 7: Descripción realista del Puesto. Paso 8: Decisión de Contratar.

Como conclusión Se demuestra que la mayoría de las PYMES de la Construcción no tiene un proceso formal de Selección para contratar a su personal, esto nos indica que lo hacen de forma empírica e intuitiva.


ÍNDICE

CAPITULO I INTRODUCCIÓN

1.1. Problema de investigación. 1 1.1.1. Esquema de problema de investigación. 3

1.2. Justificación. 4 1.2.1. Económica. 1.2.2. Social.

1.3. Alcance. 4

1.4. Objetivo. 5 1.4.1. Genérico. 1.4.2. Especificas.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1. Selección de Personal. 6 2.1.1. Introducción. 2.1.2. Aproximación al proceso de selección de personal desde la perspectiva de un psicólogo. La tarea y su contexto. 2.1.3. El rol del psicólogo en el proceso de selección. 7 Desarrollo del rol profesional. 2.1.4. La relación de las personas con su tarea. Perspectiva histórica. 2.1.5. El rol de trabajo y el perfil. 8 2.1.6. El perfil, herramienta esencial para discriminar información relevante. 10 2.1.7. Etapas del proceso de selección. 2.1.8. La entrevista. 11 2.1.9. El proceso de evaluación psicológica. Comprensión e integración de datos. 12 2.1.10. El informe. 2.1.11. La devolución. 13 2.1.12. El seguimiento. ¿Que paso después? 2.1.13. Apéndice: Técnicas grupales de evaluación. 14

2.2. Reclutamiento y Selección de Personal. 20 2.2.1 Proceso de reclutamiento. 2.2.2. Entorno de reclutamiento. 2.2.3. Límites y desafíos del reclutamiento.


2.2.4. Canales de reclutamiento. 23 2.2.5. Formas de solicitud de empleo. 25 2.2.6. Selección de personal. 26 2.2.7. Selección de personal: panorama general. 27 2.2.8. Concepto global de selección. 28 2.2.9. Resultados y retroalimentación. 33

2.3. Técnica de Selección. 35 2.3.1. Recolección de información acerca del cargo. 2.3.2. Elección de las técnicas de selección. 36 2.3.3. Etapas de la entrevista de selección. 37

2.4. Proceso de Selección de Personal. 41 2.4.1. Proceso de selección. 2.4.2. Objetivos y desafíos de la selección de personal. 2.4.3. Selección de personal: panorama general. 42 2.4.4. Formula de la razón de selección. 2.4.5. Concepto global de selección. Sistema De Selección. 43 2.4.6. Recepción preliminar de solicitudes. Empleados Y Empresas. 44 2.4.7. Pruebas de idoneidad. Procedimiento. 2.4.8. Entrevista de selección. Preguntas Claves. 45 2.4.9. El Proceso de Entrevista. 47 2.4.10. Verificación de datos y referencias. 48 2.4.11. Examen médico. 2.4.12. Resultados y retroalimentación. 49

2.5. Selección de personal: Una nueva visión. 50 2.5.1. Visión tradicional. 2.5.2. Una nueva visión. 51

2.6. Análisis de Puestos de Trabajo. 53

CAPITULO III MÉTODO

3.1. Tipo de Estudio. 56

3.2. Hipótesis.

3.3. Modelo operacional de las variables.


3.4. Descripción de las variables. 57

3.5. Diseño de la investigación.

CAPITULO IV MUESTREO

4.1. Objetivo del Muestreo. 58

4.2. Tipo de Muestreo.

4.3. Unidad Muestral.

4.4. Tamaño de la muestra.

4.5. Cuestionario. 59

4.6. Realización del cuestionario. 60

4.7. Tabla de resultados.

4.8. Estadística e interpretación de resultados. 61

4.9. Cuestionario. 62

4.10. Realización del cuestionario. 66

4.11. Resultados.

CAPITULO V PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN.

5.1. Proceso de selección. 67 5.1.1. Recepción Preliminar de Solicitudes. 68 5.1.2. Pruebas de Idoneidad. 5.1.3. Entrevista de Selección. 69 5.1.4. Verificación de Datos y Referencias. 72 5.1.5. Examen Médico. 5.1.6. Entrevista con el Supervisor. 5.1.7 Descripción Realista del Puesto. 5.1.8 Decisión de Contratar. 5.1.9 Resultados y Retroalimentación. 73

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 74

BIBLIOGRAFÍA 75


CAPITULO I INTRODUCCIÓN

1.1. Problema de investigación.

El proceso de selección de personal consta de pasos específicos que se siguen para decidir cual solicitante cubrirá el puesto de la vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecué a las necesidades generales de la organización y el puesto a ocupar.

Pero en la mayoría de las empresas constructoras no se cuenta con un proceso de selección de personal adecuado.

En construcción se tiene la tendencia a contratar a personal sin tener un perfil específico de la persona que se requiere para el puesto, además de las funciones que debe realizar, de los conocimientos que debe tener, etc.

Esto genera que las empresas constructoras tengas gastos innecesarios, demandas, baja productividad, bajo rendimiento, simplemente porque el personal que se requiere no es el apropiado.

Lo que provoca inconformidad en el personal contratado y de la misma empresa que contrato al personal, esto se observa en:

• Bajo desempeño en el puesto; cuando la persona contratada no esta capacitada para el puesto.

• Baja satisfacción laboral; el puesto no es lo que la persona esperaba.

• Rotación de personal; cambio constante de personal

• Improvisación en la selección de personal; al no contar con un proceso de selección, se contra a la persona, sin tomar en cuenta el perfil para el puesto etc.

• Personal no afín a la cultura organizacional de la empresa, la empresa no cuenta con personal comprometido a los valores y cultura de la empresa, por lo que esto origina inconformidad.

• Personal sin el perfil adecuado al puesto; no cuenta con las características personales para cubrir el puesto.

• Personal no afín al puesto; no cuenta con las características adecuadas que requiere el puesto.

ARQ ABRIL ARACELI LEON VELAZQUEZ 1

• Personal no afín a los valores de la empresa: la persona no se identifica con los valores de la empresa.

Por lo que contar con un proceso de selección de personal bien definido y que satisfaga las necesidades del las pequeñas y medianas empresas, ayudara a contar con personal adecuado en cada uno de los puesto que tiene la empresa, y que la empresa se sienta segura tener a la persona adecuada para cada puesto.

ARQ. ABRIL ARACELI LEON VELAZQUEZ 2

1.1.1. Esquema de problema de investigación.

BAJO DESEMPEÑO EN EL PUESTO

BAJA SATISFACCIÓN LABORAL

IMPROVISACIÓN EN LA SELECCIÓN DE

PERSONAL

LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS NO CUENTAN

CON UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL ADECUADO

PERSONAL SIN EL PERFIL ADECUADO

Al PUFSTO

PERSONAL NO AFÍN AL PUESTO

ROTACIÓN DE PERSONAL

PERSONAL NO AFÍN A LA CULTURA

ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

PERSONAL NO AFÍN A LOS VALORES DE

I A FMPRFSA

*LA PERSONA ADECUADA EN EL PUESTO ADECUADO'


1.2. Justificación.

1.2.1. Económica.

Que beneficios esperan en términos económicos con la realización de este estudio.

Que la empresa pueda contar con un mejor rendimiento de cada una de las personas que trabajan en ella, lo cual incrementara la productividad de cada una de sus áreas o departamentos, dando como resultado una mejor calidad en los trabajos realizados, y es que al contar con el personal adecuado en el puesto adecuado disminuye costos de error, de personal no apto, etc.

1.2.2. Social.

Que beneficios esperan en términos sociales con la realización de este estudio.

Que las personas que laboren en la empresa se sientan a gusto de pertenecer a ella, ya que se identifican con los valores con los que cuenta la empresa, existe satisfacción por parte del empleado ya que se siente a gusto del trabajo que realiza y de pertenecer a la empresa, además de que no están temeroso de perder sus empleos ya que saben que son la persona adecuada en el puesto adecuado por lo que sienten respeto de lo que realizan y de la empresa a la cual pertenecen.

1.3. Alcance.

El presente estudio abarca al proceso de selección de personal en las PYMES de la construcción en la Cd. de Querétaro.

Clasificación del tamaño de constructoras por la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción.

MEDIANA $20,015.00 A $39,493.00

PEQUEÑA $12,913.00 A $20,014.00

Cifras en miles de pesos en ventas anuales año 2003

Este estudio esta enfocado ai empleado de la Construcción el cual es el que se encuentra contemplado en la estructura orgánica de la misma. Queda excluido de este estudio al personal obrero de la construcción.

ARQ. ABRIL ARACELI LEÓN VELAZQUEZ 4

1.4. Objetivo.

1.4.1. Genérico.

Establecer un proceso de selección de personal para las empresas del sector constructivo en México.

1.4.2. Especificas.

• Realzar la importancia que tiene el Proceso de Selección de Personal y los problemas que se presentan con el hecho de no tenerlo.

• Presentar los diferentes Procesos y Métodos para establecer un adecuado Proceso de Selección de Personal.

• Determinar el grado de aplicación y la forma de seleccionar al personal que contrata la PYME de la Construcción en la Cd. de Querétaro a través de un muestreo.


CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1. Selección de Personal.

2.1.1. Introducción.

En selección de personal las personas no se fabrican: vienen hechas. Nuestra tarea es comprender tanto necesidades como posibilidades, para orientar al cliente sobre la mejor forma posible de dar solución a su pedido.

El diseño compartido del PERFIL, que muchas veces debe ser precedido por el diseño compartido del PUESTO, es el comienzo de una ardua tarea en la cual lo deseado debe conjugarse con lo posible. Hacer selección de personal es una tarea artesanal donde asistimos a otros en la delicada tarea de saber con quienes compartirán sus jornadas de trabajo y, en última instancia, construirán el edificio social de la empresa.

El aporte del psicólogo a la tarea de la selección de personal consiste en ampliar la visión acerca de los recursos que las personas pueden aportar en el desempeño de una función determinada y en un contexto específico.

2.1.2. Aproximación al proceso de selección de personal desde la perspectiva de un psicólogo. La tarea y su contexto.

La tarea de selección de personal implica contar con conocimientos sobre dos campos: sobre la organización o empresa, y sobre el contexto social del que forma parte, con el fin de satisfacer a la primera de acuerdo a las posibilidades existentes en el segundo. A partir de allí, el psicólogo realizará una lectura diagnóstica y pronostica de candidatos posibles, considerando sus aspectos actuales y potenciales.

El selector de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos áreas básicas: contextúales y específicas.

Los conocimientos contextúales tienen que ver con un conocimiento acerca del sistema empresarial (la cultura organizacional) y acerca del sistema social (mercado de trabajo, fuentes de convocatoria). La habilidad contextual está formada por habilidades interacciónales.

Los conocimientos específicos se centran en capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Incluye los recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las características de la "posición".


2.1.3. El rol del psicólogo en el proceso de selección. Desarrollo del rol profesional.

Desde el punto de vista psicosocial, el rol es una extensión de sí mismo, que opera como puente entre la persona y el medio social. Es el engarce entre individuo y sociedad, y por lo tanto es una herramienta operativa para enlazar uno con la otra.

El esquema de roles representa el repertorio de roles de un individuo. En la base del rol encontramos un NÚCLEO DEL YO, único y exclusivo de cada individuo, tiene un sello personal, y es la forma como se expresa en sus diferentes roles. Todo rol opera en un vínculo complementario: por ejemplo, si el rol es ser psicólogo clínico, hay un rol complementario que es el de paciente.

Todo rol comienza siendo un rol incipiente, donde la persona se ha informado sobre el rol pero aún no lo ha desarrollado plenamente. Por ejemplo, el rol de alumno en el primer día de clase. A medida que desarrolla su rol, el sí mismo se va dilatando e incorporándose cada vez más a la interacción social. Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aún en situación de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.

El esquema de roles nos sirve como marco de referencia teórico para poder leer y comprender la conducta humana en situación laboral, y en situaciones de desarrollo profesional. Los roles no dependen solamente del sí mismo sino del contexto: el rol se construye trabajando con las expectativas propias y con las de los otros, conjugando ambas. Es importante entonces pensar en la construcción conjunta del vínculo y las expectativas como base para definir objetivos de tarea. Por ejemplo, en el rol de selector de personal, éste ha de de reforzar su vínculo con la empresa.

El rol profesional se desarrolla en tres etapas principales: primero se define un proyecto acerca de lo que uno quiere hacer, segundo, se selecciona un rol en función de ese proyecto, y tercero se lo desarrolla, pasando de un rol incipiente a un rol específico y desarrollado.

2.1.4. La relación de las personas con su tarea. Perspectiva histórica.

Desde la psicología laboral, definimos TAREA como aquellas acciones realizadas con el fin de obtener determinados resultados sobre la base de procedimientos acordados, utilizando conocimientos, destrezas y un aporte personal, sujetos a ciertos acuerdos contractuales en relación con variables como tiempo, espacio, y pago o retribución. Si no hay retribución, no hay trabajo.

Este concepto fue evolucionando con el tiempo. A comienzos del siglo XX, en la sociedad industrial la tarea era central, y era entendida como acción o

ARQ. ABRIL ARACELi LEON VELAZQUEZ 7

procedimiento requerido para obtener un resultado. En ese momento lo importante era producir.

La forma industrial de producción ya había empezado a ser cuestionada desde comienzos del siglo XIX, cuando surge la preocupación por las consecuencias sociales de la industrialización. La corriente taylorista del siglo XX impone la idea de hombre máquina, pero luego, la corriente de las Relaciones Humanas de Mayo revaloriza el factor humano e interactional del trabajo.

A mediados del siglo XX se observa una gran preocupación por el instrumento, la herramienta y la tecnología en general, mientras que en los años de 1970 a 1990 el acento se desplaza nuevamente, pero esta vez hacia lo ambiental, intentándose una comprensión del trabajo desde lo sistémico: como parte de un sistema social activo y convulsionado, las empresas acusan recibo de los cambios del entorno y de las reglas de juego, lo cual ha de reflejarse también en nuestra tarea como selectores. En el último tiempo, en la era del conocimiento y la información, el acento está puesto en las habilidades humanas. Tal es la evolución de las relaciones entre el individuo y la tarea.

El estudio del problema de la tarea requiere un aporte interdisciplinario, y el tema clave a investigar sigue siendo hoy en día qué personas elegir, con quienes trabajar y las técnicas de evaluación utilizadas para dicha selección.

2.1.5. El rol de trabajo y el perfil.

El PUESTO DE TRABAJO es el lugar asignado para cumplir una tarea o función. Este puesto está integrado por cinco elementos esenciales:

1) Problemas a resolver: apunta al nivel de complejidad de la tarea a realizar, para lo cual se requieren ciertas capacidades, conocimientos y destrezas.

2) Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver en forma práctica y sencilla los problemas.

3) Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de la función. Implica la ubicación psicosocial del trabajador.

4) Posición dentro de la estructura formal: ubicación dentro del organigrama de la empresa (gerente, jefe, empleado, etc.).

5) Características culturales de la organización: tipo de empresa, sus creencias, valores, grados de libertad, etc.

PERFIL.- Para la elaboración de un perfil necesitamos dos tipos de información: la del selector y la del postulante. Una primera tarea para elaborar un perfil consiste en determinar qué tarea deberá hacer el candidato. Es lo que se llama los requisitos, y que por ejemplo son los que aparecen en los avisos pidiendo


personal con tales o cuales funciones. Luego, se estudia al candidato para ver si puede cumplir esa tarea. Cuando se presenta un candidato que responde al perfil acordado, la tarea consiste en seguir trabajando sobre algo ya iniciado con el candidato.

Los aspectos que se requiere conocer para la mejor realización de la tarea de selección son las características, las condiciones, los conocimientos y las destrezas requeridos, y constituyen el esqueleto de la posición a cubrir.

Jaques distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto, que se corresponden con los niveles de desarrollo de la capacidad humana. Se trata de siete niveles diferentes de COMPLEJIDAD DE UNA TAREA:

Nivel 1: Juicio directo o sensorio-motor: de posiciones que requieran trabajar con materiales o personas, como cadete, recepcionista, operario, portero, etc.

Nivel 2: Acumulación diagnóstica o imaginativo-simbólica: comprende tareas que requieren el manejo de conceptos y palabras, como por ejemplo un evaluador, un analista de laboratorio, etc. El selector investigará aquí funciones intelectuales de análisis y síntesis. Es preciso imaginar la tarea (no se la puede 'ver' como en el nivel 1).

Nivel 3: Caminos alternativos: cuando la tarea requiere afrontar problemas de cierta complejidad para los que puede haber caminos alternativos. Ej.: un negociador.

Nivel 4: Procesamiento en paralelo: Tareas donde hay que atender simultáneamente varias cosas. Por ejemplo, un gerente zonal que debe atender a varias sucursales de un Banco.

Nivel 5: Sistemas unificados totales: Son tareas de alta complejidad, integradas por totalidades unificadas (marketing, producción, administración) que deben encararse como un todo. Por ejemplo, la tarea de un gerente general.

Nivel 6: Acumulación diagnóstica mundial: tareas altamente complejas y abstractas, donde se analizan las unidades de negocio en el contexto internacional, lo que supone un análisis del mundo en relación con variables y tomando en cuenta la configuración propia de cada país.

Nivel 7: Requiere trabajar con alternativas paralelas y elegir la más adecuada para cada situación, lo que supone capacidad de análisis, de síntesis, abstracción, generalización, anticipación y decisión. Es el más alto nivel de complejidad y corresponde a ejecutivos de una gran corporación, multinacional o trasnacional.


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El perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido según sus características, y las expectativas de la empresa con respecto a la posición y la estructura jerárquica en que deben incluirse.

Para evaluar a una persona en el nivel I basta con un día a tres meses, mientras que para evaluar un desempeño en los últimos niveles, se requiere incluso a veces hasta 5 años.

Evaluación de potencial.- Es aquella que puede permitir explorar las posibilidades futuras de un postulante. Una evaluación de potencial toma en cuenta aspectos considerados en una evaluación psicológica y una evaluación del desempeño, y los proyecta en el futuro. No se trata de evaluar a las personas, sino a sus condiciones.

En síntesis: una de las herramientas con que cuenta el selector de personal es la evaluación psicológica. Para que esta evaluación sea efectiva, necesitamos contar con un perfil que permita confrontar los datos con un marco referencial (el perfil mismo). Este perfil se elabora con quien solicita la evaluación. La evaluación psicológica es el tamiz final en un proceso de control de calidad.

2.1.6. El perfil, herramienta esencial para discriminar información relevante.

La tarea del selector consiste en elaborar un perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más elementos para definir un perfil posible. Las tres fuentes de información básica para elaborar un perfil, son, entonces:

Puesto + Empresa + Mercado = Perfil

Como se ve, se debe también conocer a la empresa, pues por ejemplo incorporar personas con características muy rígidas a una organización muy estricta, acentuaría rasgos que no favorecerían el desarrollo de ambas partes. Sin embargo, la persona incorporada debe tener bastantes cosas en común con la empresa.

En suma, para la elaboración del perfil, la base de la información está en las características de la tarea a realizar y el contexto (empresa) donde ella se realizará.

2.1.7. Etapas del proceso de selección.

El proceso de selección puede realizarlo un selector o un equipo de profesionales. El proceso total de selección de personal abarca las siguientes etapas: análisis de la necesidad, definición del perfil, preselección, entrevista, evaluación psicológica,


elaboración del ranking, y la presentación final de los candidatos más adecuados. Las dos etapas iniciales son exploratorias: se exploran las características de las tareas, los intereses y las afinidades personales.

Preselección: de todos los currículos recibidos, se seleccionan aquellos que son más relevantes en función de los conocimientos y experiencia de los candidatos. Esta preselección puede realizarla la empresa o el selector en base a criterios que aquella le suministró.

Entrevista y evaluación psicológica: La entrevista puede incluir una preentrevista o entrevista preliminar, intercambio breve para chequear información sobre el currículo. También una entrevista técnica, donde se examinan conocimientos, destrezas y habilidades para el puesto requerido, y una entrevista profunda, situación bipersonal centrada en el conocimiento del candidato, su historia, características personales, estilo vincular, intereses, rasgos culturales, valores y proyectos respecto al puesto, etc.

Elaboración del ranking: Luego de la evaluación psicológica, se realiza un profundo examen de cada candidato para presentar a los finalistas, previa ponderación comparativa de la muestra. Resulta deseable presentar dos o tres finalistas.

2.1.8. La entrevista.

La entrevista es una situación bipersonal entre selector y postulante con la intención de establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, a través de la cual cada uno puede obtener su propósito: el del selector es conocer al candidato y detectar características adecuadas al perfil buscado, y para el postulante, una ocasión para desplegar sus recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo.

Tipos de entrevista: La entrevista puede ser estructurada (se basa en un temario o cuestionario previamente establecido sobre ciertos temas), semiestructurada (ofrece mayores grados de libertad a partir de temas disparadores. Se consideran áreas a explorar: trabajo, familia, vínculos, etc.), y libre o no estructurada (donde el disparador puede ser una consigna muy general como 'hábleme de usted', etc.).

La entrevista consta de tres etapas: pre-entrevista (por ejemplo, telefónicamente), entrevista propiamente dicha, y post-entrevista (reflexión acerca de lo visto en la entrevista, confección de un informe). La entrevista propiamente dicha abarca a su vez tres momentos: caldeamiento, desarrollo, y cierre y comentarios.

Caldeamiento: Consiste en preparar el clima adecuado para que la entrevista pueda desarrollarse adecuadamente: bajar ansiedades, sintonizar con el


candidato, allanar obstáculos, definir reglas de juego, crear un clima distendido. El entrevistador tiene aquí un papel protagónico.

Desarrollo: Afluencia significativa de información por parte del postulante, que aquí entonces desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano, pero interviene con preguntas aclaratorias, etc. El entrevistador debe por un lado ponerse en el lugar del otro, y en segundo lugar debe ir configurando y organizando los datos que recibe.

Conclusión y cierre: El entrevistador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados. Es una etapa de síntesis y devolución.

2.1.9. El proceso de evaluación psicológica. Comprensión e integración de datos.

La evaluación psicológica implica la administración de una batería de tests, que incluyen técnicas objetivas o psicometrías, y otras técnicas menos estructuradas, los tests proyectivos, como el Rorschach. Cada prueba nos da información diferente, y esa información debe confrontarse con el perfil.

Es aconsejable que toda batería contenga al menos dos componentes: 1) una prueba de nivel o de rendimiento que reproduce la situación laboral. Debe realizar una tarea asignada. 2) Técnicas proyectivas: como por ejemplo construcción de historias a partir de manchas o de láminas poco estructuradas.

2.1.10. El informe.

Cuando ha terminado el proceso de evaluación psicológica, el evaluador cuenta con la suficiente información como para tramitar dos tipos diferentes de comunicación:

1) El informe escrito: a la empresa o demandante. 2) La devolución verbal: al postulante.

El informe es el resultado de la elaboración del material obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato. Debe facilitar la lectura y la comprensión que quien lo leerá, o sea el demandante.

Debe incluir una presentación inicial con los datos y la información relevante. Luego, se exponen los argumentos del evaluador para relacionar las características del postulante con el perfil requerido. Se deben incluir razones por las cuales el candidato es apto para el cargo, y también las razones que pueden ser un obstáculo para el mismo. Luego, debe incluir una síntesis en las conclusiones.


Los informes son confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomará la decisión final. Es aconsejable contar con un modelo de informe que favorezca la presentación y facilitar la lectura.

Los datos que debe incluir un informe son: 1) los aspectos intelectuales del candidato, 2) el comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluación psicológica, 3) La dinámica de la personalidad, fundada en una opinión diagnóstica a partir de recursos técnicos (batería de tests), 4) Conclusión: incluye una síntesis con los aspectos que se consideren relevantes como para caracterizar al postulante en función del perfil buscado.

Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relación con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar.

2.1.11. La devolución.

La devolución es la información que el evaluador brinda al candidato, más allá de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación.

La devolución se produce en la etapa de cierre del proceso de evaluación del candidato, y tiene lugar al finalizar la entrevista psicológica. Lo que se devuelve es la información recogida y elaborada por el evaluador, y se focaliza en las expectativas recíprocas, los roles respectivos (de evaluador y candidato), las características del mensaje (entendible por el candidato, sin términos técnicos), y los temores y modalidades de interacción.

La devolución es oral, se hace en una sesión de trabajo y tiene una duración variable, dependiendo del vínculo que se ha generado y del interés recíproco.

Legitima el rol del evaluador al permitirle hacer una tarea de orientación, más allá del diagnóstico. Ofrece al evaluado una forma de verse, pensarse, sentirse, ofreciéndosele una oportunidad para relacionarse con algún aspecto propio no reconocido o idealizado.

Al evaluador le permite realizar una síntesis, donde confrontará sus hipótesis sobre el candidato, con lo que evita caer en una construcción fantasiosa.

2.1.12. El seguimiento. ¿Que paso después?

Cuando el trabajador ha sido aceptado por la empresa, comienza un periodo de ajuste cultural: dos mundos de experiencias se contactan (la que trae el trabajador, y el mundo de la empresa), necesitan reconocerse y empezar a amalgamarse. Casi siempre el nuevo integrante tiene una imagen muy valorada de la organización, o sea que tiene expectativas positivas.


El nuevo integrante comienza a explorar la organización y sus pautas, y la empresa deberá brindarle los elementos para que la idea que se forme sea veraz y funcional. Lo interiorizará acerca de sus proyectos generales, de su posición en el mercado, de quienes son sus pares y quienes sus competidores, del manejo del tiempo y el espacio, etc.

El selector prepara al candidato finalista haciéndole conocer la organización, y al mismo tiempo prepara al cliente (gerente, etc.) informándolo sobre las características del nuevo integrante.

Esta primera etapa de la vida del integrante en la empresa se llama PERIODO DE INDUCCIÓN, que implica conocer la cultura de la empresa y establecer los vínculos con ella. En este periodo ambos, empleado y empresa, van descubriendo sus aspectos recíprocamente.

El aspecto esencial de este periodo inicial apunta al reconocimiento recíproco de las partes desde una perspectiva sociocultural, condición para que el vínculo pueda establecerse y las expectativas recíprocas puedan encontrar oportunidad de satisfacción. Por ello, el selector, que orientará al nuevo integrante, debe conocer bien la cultura empresarial.

El seguimiento es llevado a cabo por dos caminos: a) el seguimiento que hace la misma organización internamente a través de su departamento de recursos humanos, y b) el seguimiento hecho por el selector que condujo la búsqueda.

En este último caso, el selector debe, primero, monitorear la decodificación cultural que va realizando el nuevo integrante, y segundo, tomar conocimiento de las observaciones y opiniones de sus superiores inmediatos.

Por lo tanto, la tarea de seguimiento debe realizarse en tres niveles: en relación con la persona incorporada, en relación con su jefe inmediato, y en relación con el departamento de Recursos Humanaos, si se trata de un selector externo (o sea una empresa de selección de personal contratada por la empresa).

La etapa de seguimiento debe aportar elementos al proceso mismo de selección, en un proceso de feed-back o retroalimentación sin el cual la selección quedaría incompleta y correría el riesgo de repetir errores con nuevos postulantes.

2.1.13. Apéndice: Técnicas grupales de evaluación.

I. Definición y caracterización.

El propósito de las técnicas grupales de evaluación es obtener información sobre las características personales, habilidades y aptitudes que la gente puede poner

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en juego en situaciones de interacción con otros, así como las respuestas que generan o estimulan en los demás.

La evaluación se hace a través de un 'como si', o sea, se presentan obstáculos y problemas para que el participante resuelva por sí mismo y en relación con los otros.

Hay diferentes técnicas grupales de evaluación, pero todas tienen en común: trabajar con un conjunto de personas convocadas para la evaluación, lugar y tiempo prefijados, tarea propuesta, coordinador, observador (opcional), marco teórico, parámetros desde los cuales considerar los fenómenos, y acuerdo respecto de qué criterios usarán los evaluadores para emitir juicios.

Las etapas son tres: 1. Preparación (caldeamiento) 2. Realización (dramatization) 3. Cierre (comentario) con conclusiones y devolución.

II. El contexto de la experiencia.

El contexto de la experiencia no es otro que la misma EMPRESA, concebida como campo interdisciplinario donde se emprenden acciones y se utilizan recursos para obtener resultados ventajosos. La empresa es el contexto en el cual se pueden aplicar las diferentes técnicas grupales de evaluación.

Es un lugar de interdisciplina en tanto se trabaja en una situación pareja, simétrica, con interlocutores que manejan distintos conceptos, terminologías y categorías de análisis. Puesto que la empresa es un lugar de interdisciplina, la posibilidad de realizar un trabajo de campo es más evidente, cosa que no puede hacerse en un trabajo de consultorio o en el laboratorio. En la empresa se investiga y al mismo tiempo se opera para obtener beneficios.

Definimos organización como un conjunto de personas, con diferente asignación de responsabilidades y tareas, generalmente a partir de un modelo jerárquico, y contratadas para resolver problemas. Para problemas especiales, se puede contratar un consultor externo, especialista en su campo.

Cuando la empresa crece más, se deja de tener un control directo sobre el personal, y necesita incorporar un departamento de personal para administrarlo. Un especialista en Recursos Humanos asesora a este departamento. Entre estos especialistas están los abogados, para los riesgos legales que implica el manejo de personal, y a veces también se contrata a ingenieros en personal, que tienden a ver al hombre como una máquina de trabajar y analizan como puede rendir más. Los últimos profesionales que se incorporan son los psicólogos, poco conocedores

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de un campo de trabajo pero sí conocedores del comportamiento y las motivaciones del personal.

En suma, los Recursos Humanos dentro de la organización con el área que se ocupa de atender y administrar lo que pasa con las personas, y cuya tarea principal es traer gente de afuera para reemplazar a los que se fueron o ascendieron. Incluye tareas de selección, capacitación y desarrollo de personas.

Es el esta área de Recursos Humanos donde se realizan las evaluaciones grupales, que comienza siempre con la definición de un perfil y luego con la aplicación de la técnica de evaluación.

III. Por que y para que se evalúa.

Se evalúa con tres finalidades básicas: seleccionar, reubicar o desarrollar personal.

Selección.- Proceso por el cual se incorpora una persona a una empresa. Implica elegir quién o quienes son los candidatos con mayores posibilidades de entrar. Generalmente, hay más candidatos que puestos.

Reubicación.- Se realiza cuando se desea aprovechar recursos existentes para un nuevo proyecto, rescatando la historia y la experiencia del personal ya existente (el acento está en el pasado). Así, presenta menos grados de libertad que en el caso de la selección, pues se debe elegir entre los que están.

Desarrollo.- Cuando se elige gente para construir el mañana cercano (la promoción) o lejano (carreras, cuadros de reemplazo). Se trata de elecciones referidas al futuro. Se busca generalmente un semillero de profesionales jóvenes que sea gente capaz, con buen nivel académico, curiosidad, flexibilidad, etc. para poder cubrir cargos de responsabilidad mayor en el futuro.

En la selección el acento está puesto en el presente, en la reubicación en el pasado, y en el desarrollo, en el futuro.

El perfil es lo primero que debe trazarse, pues permite evaluar las características elegidas y apreciarlas debidamente.

IV. Marco teórico escogido.

El marco teórico que utilicemos debe estar enriquecido permanentemente con la práctica regular, y puede ser una síntesis hecha por nosotros mismos de diversas teorías. En este libro usamos como marco de referencia el enfoque psicodramático de Jaime Rojas Bermúdez, que nos permite trabajar con situaciones grupales.


La teoría psicodramática implica la posibilidad de actuar diversos roles en un grupo. Y los roles se definen a partir relaciones o vínculos con los demás. Las personas aprenden y ejercitan roles desde la niñez en adelante.

Se pueden establecer relaciones complementarias, donde ambas partes encuentran satisfacción, pero hay también relaciones escasamente complementarias. Los roles se aprenden y se desarrollan en la acción, y a medida que se tiene más experiencia, se cuenta con una mayor gama de alternativas internas para afrontar y resolver situaciones.

Por ejemplo, puede pasar que una persona deba enfrentar situaciones para las que no está preparado, como cuando ingresa en una empresa. Tiene un repertorio de alternativas pobre, con el consiguiente alto nivel de ansiedad. El recurso que utiliza es actuar roles más entrenados (su sí-mismo se dilata) aunque no resulten pertinentes, con lo que el desajuste se acentúa. El psicodrama permite aquí ejercitar roles donde pueda pensar, sentir y actuar simultáneamente, sin que ninguna de estas experiencias tape a la otra (por ejemplo, actuar sin pensar).

La situación de evaluación grupal debe favorecer la elaboración de ansiedades naturales frente a lo desconocido, brindar seguridad para que emerjan los roles potenciales, y dar una ocasión para ejercitar esos roles. El psicólogo es un promotor de condiciones de salud.

V. Algo más sobre la perspectiva psicodramática y los niveles de observación.

El esquema de roles es el instrumento que nos permite indagar las posibilidades interacciónales de un candidato. Ello incluye roles actuales y roles potenciales, ya que el sujeto puede tener roles poco desarrollados que aumenten su ansiedad, lo que a su vez influye sobre la tarea que deberá realizar. La tarea del evaluador es crear las condiciones de seguridad para que el candidato pueda desarrollar roles incipientes o poco desarrollados, haciendo así emerger sus aspectos potenciales.

También se explorarán los pseudo - roles. Estos son roles precarios que pueden lucir mucho socialmente, como si fueran bien desarrollados, pero que no cuentan con la consistencia personal requerida para ejercerlos. Son roles artificiales. Pueden jugar como elementos de apoyo si favorecen el aprendizaje. Por ejemplo, un evaluador que se protege detrás de los tests que administra como si fuera un psicólogo evaluador.

Los roles se desarrollan en la acción y a partir del contacto con el rol complementario (por ejemplo evaluador con evaluado, etc.). El objetivo de las técnicas grupales es que los individuos puedan desarrollar sus roles potenciales a través de la interacción con otros miembros del grupo. Todos estos conceptos de rol los tomamos de la teoría psicodramática.


La evaluación se va desarrollando, según la técnica psicodramática, en tres momentos o etapas: caldeamiento, dramatización, y cierre. En el caldeamiento se busca favorecer las condiciones de seguridad, a fin de producir un ambiente favorable para la emergencia del repertorio de roles con los que pueden llegar a intervenir los miembros. Evaluador y participantes buscan 'sintonizarse'.

En el momento de la dramatización, se realiza la tarea propiamente dicha. Es el núcleo central de la actividad, que comienza con la propuesta referida a la actividad que se eligió para cumplir.

En el tercer momento, el cierre, la atención se concentre en la tarea realizada, y puede tener distintas características: invitar al grupo a compartir comentarios o sentimientos sin consigna específica, revisar la tarea realizada mediante una evaluación conjunta, hacer un proceso de síntesis y devolución por parte del coordinador, etc.

Lo ocurrido en el grupo tiene como contexto el contexto de la empresa, y este a su vez está inmerso en un contexto social. La idea es que lo aprendido en el grupo pueda transferirse a la empresa y a la vida social en general.

El diseño de una experiencia de evaluación grupal puede tener varias metas: 1) Desarrollo actual del rol y consideración de destrezas y habilidades interacciónales. 2) Apreciar los aspectos potenciales, además de los actuales, o sea, roles potenciales aún no desarrollados, y 3) servir como experiencia enriquecedora para todos los participantes, evaluados y evaluadores. Estas tres metas se llaman también NIVELES.

VI. Repertorio de técnicas alternativas.

Entendemos por TEG (Técnica de Evaluación Grupal) toda actividad diseñada para tal fin, estructurada en tres etapas, que transcurre dentro de un encuadre establecido y que opere como constante al igual que las consignas dadas al grupo.

Las respuestas resultantes deberán ser comprendidas dinámicamente, para poder categorizarlas dentro de ciertos parámetros establecidos, lo que supone:

a) Definición de criterios para la consideración de las respuestas b) Categorización de respuestas, c) Desarrollo de escalas de valoración de las respuestas.


Las Técnicas de Evaluación Grupal se dividen en dos grandes tipos:

1) Las que trabajan sobre tareas reales, o sea contexturadas en espacio y tiempo institucional explicitado, conocido, con variables conocidas por todos. Por ejemplo, una situación concreta de trabajo dentro de una empresa.

2) Las que trabajan sobre propuestas fantásticas, en un plano de ficción, relativamente alejado de la realidad cotidiana, y donde por tanto es preciso definir ciertas leyes que regulen las relaciones y las condiciones de experiencia. Se trabaja en un plano de irrealidad, de un 'como si'.

Las propuestas sobre el plano de la fantasía pueden ser de muchos tipos, de las cuales podemos mencionar dos: los métodos de casos, y ejercicios de realización con materiales.

El método de casos consiste en trabajar con casos reales, que pudieron o no estar bien resueltos en su momento, pero donde los participantes tienen amplia libertad para resolverlos como quieran (por ello es una propuesta de ficción) poniendo en juego sus recursos intelectuales emocionales y experienciales para resolverlo. Se usan generalmente casos donde aparezcan los problemas típicos del puesto para el cual se realiza la búsqueda.

El método de ejercicios realizados con materiales implica un alto nivel de participación. El empleo de materiales tridimensionales ofrece un excelente medio parta poder expresar y concretar sus ideas. Por ejemplo, se le da a un grupo un conjunto de materiales (plastilina, hojas, etc.) con la consigna que deben realizar entre todos una obra. Cuando hacen la tarea, evaluaremos liderazgos, capacidad de organización, capacidad para trabajar en equipo, administración de recursos, etc.

Las Técnicas de Evaluación Grupal también se pueden clasificar según los materiales empleados: estructurados (casitas, árboles, etc.), semiestructurados (piezas de encaje, Lego, etc.), y no estructurado (plastilina, papel maché, etc.).


2.2. Reclutamiento y Selección de Personal.

Resumen de: Werther & Davis "Administración de Personal y Recursos Humanos" Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

2.2.1 Proceso de reclutamiento.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

2.2.2. Entorno de reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:

• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. • Políticas de la compañía. • Planes de recursos humanos. • Prácticas de reclutamiento. • Requerimientos del puesto.

2.2.3. Límites y desafíos del reclutamiento.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación


laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

• Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.

• Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.

• Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

Políticas y normas de la organización: En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.

• Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.

• Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.

• Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas


decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.

• Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.

Planes de recursos humanos: En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.

Prácticas de reclutamiento en el pasado: Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.

Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.

Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:

Para desempeñar este puesto:

• ¿Qué es necesario hacer? • ¿Qué es necesario saber? • ¿Qué es necesario aprender? • ¿Qué experiencia es realmente relevante?


Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.

Incentivos: Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería.

2.2.4. Canales de reclutamiento.

Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".

La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal.

Candidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su Currículo Vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).

Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:

1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización

2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.

3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.

Anuncios en la prensa: Pueden llegar a mayor número de personas.


Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.

Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.

Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:

• Las responsabilidades del empleo.

• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.

• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función. El reclutador también puede recurrir a compañías especializadas en la detección de personal. Estas compañías pueden dividirse en:

• Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

• De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético. Además, se puede recurrir a:

• Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

• Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados.


Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.

• Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

• Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan "prestando" personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.

• Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un contador o un repartidor.

2.2.5. Formas de solicitud de empleo.

Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.

Datos personales: El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.

Preparación académica: La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.


Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad: Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.

2.2.6. Selección de personal.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

Objetivos y desafíos de la selección de personal. La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres


elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

2.2.7. Selección de personal: panorama general.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecué a las necesidades generales de la organización.

Selección interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético: Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.


Desafíos de la organización: El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

2.2.8. Concepto global de selección.

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el


contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicológica: El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Instrumentos para la administración de exámenes: Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada. Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión.

Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

Paso 3: entrevista de selección.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la


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idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.

También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista: Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

• Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

• Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.


• Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

• Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

• Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista:

• Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.

• Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

• Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

• Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador


sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.

• Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación postentrevista).

Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado: Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Paso 4: verificación de datos y referencias.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 5: examen médico.

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.


Paso 6: entrevista con el supervisor.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.

Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.

Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.

Paso 7: descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisión de contratar.

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.

2.2.9. Resultados y retroalimentación.

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma


adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.

Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.


2.3. Técnica de Selección.

Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información que mencionaremos a continuación.

2.3.1. Recolección de información acerca del cargo.

Para recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a través de:

1. Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo, factores de especificaciones) del cargo. Lo importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las características que debe poseer el aspirante al cargo. El proceso de selección se concentrará en la búsqueda y la evaluación de esas exigencias y en las características de los candidatos que se presenten.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los candidatos. Naturalmente, presenta el inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato.

3. Análisis de la solicitud de empleado: consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer.

4. Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresas, del cual, como es lógico, no se tiene una definición a priori.

5. Hipótesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, solo queda por emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante, como simulación inicial.

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesión -gráfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado.


2.3.2. Elección de las técnicas de selección.

Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profesional gráfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso o la situación.

Presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien definidos:

1. Entrevista de selección.

Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Además, tiene innumerables aplicaciones: elección en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc.

La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos:

1) La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje.

2) El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la información para transmitirla.

3) El canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las palabras (lo más importante) y los gestos.

4) El instrumento para descifrar: los receptores de la información (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.

5) El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.

En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o en todos.

Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad. Los objetivos


intangibles, atribuidos a la entrevista son importantes para el buen desempeño en el cargo, y la evaluación que una persona capacitada haga es mejor que ninguna.

2.3.3. Etapas de la entrevista de selección:

a) Preparación: Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar:

• Los objetivos específicos de la entrevista. • El método para alcanzar el objetivo de la entrevista. • La mayor cantidad posible de información acerca del candidato

entrevistado.

b) Ambiente: puede ser de dos tipos.

• Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y solo para ese fin.

• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

c) Desarrollo de la entrevista: es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la información que ambos componentes desean.

• La entrevista es dirigida: cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve como lista de verificación, y por lo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo. Este proceso es sencillo, fácil y rápido porque exige hacer anotaciones mínimas, lo cual permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista.

• La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de las preguntas-respuestas-preguntas, es decir cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. En una entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener información respecto de su vida y de su carrera profesional. Su infancia, su educación, los grados obtenidos en las escuelas donde estudio, la manera como enfrento los trabajos que le fueron encomendados, las razones por las cuales se desvinculo de las empresas donde trabajo. No debe darse oportunidad para que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista.


d) Terminación de la entrevista: Para su terminación existe una necesidad semejante.

• El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.

• El candidato tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

e) Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria.

2. Pruebas de conocimiento o de capacidad.

Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.

1) Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser

• Orales: preguntas y respuestas verbales • Escritas: preguntas y respuestas escritas • De realización: ejecución de un trabajo, prueba de

mecanografía, de taquigrafía, de diseño, o de manejo de un vehículo o fabricación de piezas.

2) En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimiento generales y específicas cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

3) En cuanto a la manera como se elaboran: • Tradicionales: disertativo, expositivo • Objetivas: mediante pruebas objetivas • Mixtas

3. Pruebas psicometrías.

Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo.

La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento.


Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación. Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata.

Aptitud:

• Predisposición natural para determinado trabajo o tarea, • existe sin ejercicio,

• Se evalúa por medio de comparaciones • Permite pronosticar el futuro del candidato • Con el ejercicio se transforma en capacidad • Es el estado latente y potencial del comportamiento.

La aptitud debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la practica.

Capacidad:

• habilidad para realizar determinado trabajo • surge del entrenamiento o del aprendizaje, • se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo • se refiere a la habilidad real del individuo • es el resultado de ejercitar la aptitud • es el estado real del comportamiento.

Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronostico futuro de su potencial de desarrollo.

4. Pruebas de personalidad.

Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc.


5. Técnicas de simulación.

Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situación de simulación de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.


2.4. Proceso de Selección de Personal.

2.4.1. Proceso de selección.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Contratación. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.

La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.

2.4.2. Objetivos y desafíos de la selección de personal.

Tres elementos esenciales. Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.


2.4.3. Selección de personal: panorama general.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecué a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

Selección Interna. Búsqueda Interna. Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Razón de Selección. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.

Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

2.4.4. Formula de la razón de selección.

La razón de selección se determina mediante la fórmula: Número de candidatos contratados

= RAZÓN DE LA SELECCIÓN NÚMERO TOTAL DE SOLICITANTES

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.


El Aspecto Ético Comportamiento Antiético Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto

Desafíos de la Organización. Limitantes Internas. El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.

Flexibilidad. Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

2.4.5. Concepto global de selección. Sistema De Selección.

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.


2.4.6. Recepción preliminar de solicitudes. Empleados Y Empresas.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

2.4.7. Pruebas de idoneidad. Procedimiento.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.

Validación de Pruebas Validez. La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante.

Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional.


Demostración práctica y enfoque racional. El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.

Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela. Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.

La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.

2.4.8. Entrevista de selección. Preguntas Claves.

La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.

Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.


Tipos de Entrevista. Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado).

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.

En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

Entrevistas no estructuradas. Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común.

Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas. Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas. En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Entrevista de solución de problemas. Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría.

Entrevista de provocación de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.


2.4.9. El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

Preparación del entrevistador. El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.

Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.

Creación de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.

Intercambio de información. Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

Terminación. Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.

Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos


entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.

Errores del Entrevistador. La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (Igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.

Errores del Entrevistado. Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

2.4.10. Verificación de datos y referencias.

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

2.4.11. Examen médico.

Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.


2.4.12. Resultados y retroalimentación.

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.


- - '•• •- • - ' A 2.5. Selección de personal: Una nueva visión.

Desde los romanos se conoce la selección de personal. Aquellos la utilizaban, por ejemplo, para seleccionar a los que iban a formar parte de las prestigiosas legiones. Una de las pruebas consistía en cruzar nadando un río tumultuoso. Los que lograban alcanzar la otra orilla quedaban seleccionados, los que se ahogaban no.

Afortunadamente las pruebas de selección de personal han evolucionada desde entonces.

Y probablemente sea el momento de evolucionar de nuevo. Consideremos la selección de personal tal como se desarrolla en la mayoría de los casos y que llamaremos: visión tradicional.

2.5.1. Visión tradicional.

En la visión tradicional, se define el puesto en función de los objetivos a cumplir y tareas a realizar. Esto determina el perfil del candidato, en términos de Saber (conocimientos, diplomas) y Experiencia.

La búsqueda de los candidatos y la criba se efectúa en los mismos términos de Saber y Experiencia actuales y potenciales. Los que pasan la criba son evaluados en términos de Ser (personalidad) teniendo especialmente en cuenta aquellos criterios de la personalidad que pueden garantizar la adecuación con los objetivos y tareas a realizar.

OBJETIVOS DEL PUESTO TAREAS

A RFAI I7AR

PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO EN TÉRMINOS DE:

SABER • EXPERIENCIA

SELECCIÓN EN TÉRMINOS

SABER EXPERIENCIA

ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE SER


BÚSQUEDA DE CANDIDATOS

El resultado llega a optimizar objetivos parciales, es decir puestos de trabajo individuales, pero no los objetivos globales. Sin embargo muy bien se sabe que un grupo no es la simple suma de sus componentes y que el trabajo realizado por un equipo puede ser muy superior a la suma de los trabajos individuales: la diferencia es la sinergia.

EFICACIA DEL GRUPO - SUMA (EFICACIAS INDIVIDUALES) = SINERGIA

En el mejor de los casos la selección tradicional descuida la sinergia; en el peor la perjudica.

Un jefe se quejaba recientemente de que su departamento, siete personas, no alcanzaba los resultados esperados. Los estudios y pruebas realizadas mostraban que una de las empleadas era de convivencia difícil, que trabajaba aislada de sus compañeros o entraba en conflictos con ellos. "Sin embargo, comentaba el jefe, si le das un trabajo a realizar, lo hace muy meticulosamente y el resultado es casi perfecto, bordado".

Podemos decir que se lograba un óptimo local. Pero perjudicaba al óptimo global porque sus interacciones con los compañeros siendo escasas o malas, retenía información, carecía de cooperación, incordiaba el ambiente lo que frena la motivación del grupo. En términos tradicionales, aprobaría en una nueva selección de personal para este puesto porque destaca en términos de saber y experiencia. Pero el conjunto no forma equipo, y el departamento pierde en ambos aspectos: competitividad y satisfacción socio-afectiva personal.

2.5.2. Una nueva visión.

Proponemos pensar en términos de globalidad y de resultados de equipo. Se pretende lograr óptimos globales y no locales, y por tanto tratar cada trabajador como generador de sinergia.

Primero se trata de definir la empresa como un sistema global a optimizar. Después analizar la situación actual en términos de roles e interacciones dentro del grupo.

Rol es por ejemplo: creador, controlador, gestor, pragmático, etc. Según Belbin, el mejor equipo debiera comprender personas cuyas características son complementarias y en particular:

• Un generador de ideas • Un controlador y gestor para hacer las ideas realizables y gestionarlas • Una persona capaz de facilitar las relaciones personales armoniosas y la

negociación interpersonal.


Se trata entonces de analizar la coherencia del equipo, su cohesión y sus carencias internas y en sus relaciones con el entorno (los otros departamentos). Y luego de definir el rol necesario para mantener o incrementar la sinergia.

Evidentemente, sigue necesario definir el puesto como centro individual de trabajo; al fin y al cabo, el trabajo tendrá que hacerlo. Pero los principales criterios de búsqueda y criba pasan a ser pautas estables de la personalidad, y el saber y experiencia actual del candidato tienen menos relevancia que las aptitudes a adquirirlos.

SITUACIÓN DEL EQUIPO COHERENCIA COHESIÓN CARENCIAS ENTORNO

EQUIPO DESEADO (SATíSFACCrÓN DE LAS CARENCIAS)

PERFIL DEL CANDIDATO EN TÉRMINOS DE PAUTA DE

PERSONAHJDAD PARA SATISFASER LOS CRITERIOR

ANTERIORES

BÚSQUEDA DE CANDIDATOS

SELECCIÓN EN TÉRMINOS DE PAUTAS DE PERSONALIDAD Y COHERENCIA CON EL EQUIPO EXISTENTE Y

DESEADO

MISIONES Y FUNCIONES DEL PUESTO

EVALUACIÓN DE LAS APTITUDES A

DESEMPEÑAR EL PUESTO O

CAPACIDADES PARA ADQUIRIRLAS

Para tomar un ejemplo deportivo, digamos que si los once jugadores de un equipo de fútbol fuesen delanteros, el equipo encajaría muchos goles; y si todos fuesen porteros, no marcaría ninguno. Tampoco es producente fichar a una estrella del balón si nadie quiere pasárselo, o si va a desunir el vestuario.

La nueva selección de personal ha observado que en las empresas, las razones por las que contratamos a un trabajador no suelen ser nunca las que motivan su despido. Porque se contrata a las personas por lo que saben, y se les despide por lo que son.

El coaching empresarial prefiere seleccionar a las personas por lo que son y por su aportación al equipo en el que deben integrarse, porque lo que aun no saben pueden aprenderlo, pero lo que son permanecerá.


2.6. Análisis de Puestos de Trabajo.

La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".

Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.

La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

ARQ ABRIL ARACELI LEON VELAZQUEZ 53

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:

a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá.

b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".

c) Normas sobre desempeño y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces del cargo. e) Supervisión; relaciones de dependencia. f) Período de calificación, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros. h) Promoción y oportunidades de carrera.

El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.

Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.

La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante.


Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal.

Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.

Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.


CAPITULO MI MÉTODO

3.1. Tipo de Estudio.

El presente estudio es de tipo descriptivo documental ya que define, identifica, mide y describe las variables que inciden en la selección de personal de las PYMES de la Construcción para poder hacer una propuesta que les permita establecer un método adecuado en la selección de su personal.

3.2. Hipótesis.

H1: La mayoría de las PYMES de la construcción en la Cd. de Querétaro no tienen implementado un proceso de selección de personal formal para la contratación de su personal.

H2: Con la implementación de un proceso de selección de personal adecuado se tendrá mejor desempeño en los puestos de trabajo.

3.3. Modelo operacional de las variables.

X1 Y1

H1 LA MAYORÍA DE LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN DELCD. DE QUERÉTARO

NO TIENE IMPLEMENTADO UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL FORMAL

X2 Y2

H2 CON UN SISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL FORMAL

MEJOR DESEMPEÑO EN LOS PUESTOS DE TRABAJO

VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES


3.4. Descripción de las variables.

X1: PYMES de la Construcción en el Cd. de Querétaro; empresas dedicadas al ramo de la construcción y cuyo rango en ventas anuales en millones de pesos es:

$12,913 a $39,493 X2: Sistema de selección de personal formal; método sistematizado bajo un marco teórico que garantice en lo posible al personal adecuado en el puesto adecuado.

Y1: No tiene implementado un sistema de selección de personal formal; método empírico intuitivo que utiliza la mayoría de las empresas constructoras para seleccionar a su persona.

Y2: Mejor desempeño en el puesto de trabajo; al tener a la persona idónea en el puesto adecuado se cumple satisfactoriamente con los objetivos y descripción del puesto.

3.5. Diseño de la investigación.

El presente estudio se dará bajo un esquema no experimental dado la dificultad del investigador de manipular las variables, ya que es muy difícil.

El intercambiar personas y puestos sistemáticamente, para determinar efectos en las variables.

Por lo tanto solo se establece una metodología adecuada para la selección de personal en la PYME de la construcción.

ARQ. ABRIL ARACEL1 LEÓN VELAZQUEZ 57

CAPITULO IV MUESTREO

4.1. Objetivo del Muestreo.

Establecer si las empresas constructoras de la Cd. Querétaro tienen implementado un sistema de selección de personal formal y sistemático, así como el de determinar el tipo de selección que utiliza.

4.2. Tipo de Muestreo.

Probabilística, ya que se conoce el error estándar y confiabilidad en el que se incurre a través de un proceso aleatorio.

4.3. Unidad Muestral.

PYMES de la construcción, todas aquellas afiliadas al padrón de la CMIC de la Cd. de Querétaro.

4.4. Tamaño de la muestra.

n: Z: N: e: p: q:

90 = 68 90 =

0.50 0.50

n=

1.65

0.10

Z2

e 2 ( N -

! N p q

1 ) + Z2 pq

n= 2.74 (68)(0.50)(0.50)

0.10 (68-1)+2.74 (0.50)(0.50)

46.58 n= = 6.31 = 7.00

7.385


4.5. Cuestionario.

CUESTIONARIO No. 001

Objetivo.- El presente cuestionario es un estudio de investigación para una tesis de Maestría en Administración de la construcción.

1. ¿Conoce usted de la existencia de un proceso para la selección de personal de una empresa?

SI NO

2. ¿Podría decir cuales son los objetivos y pasos en un proceso de selección de personal?

3. ¿Tiene usted un proceso formal para seleccionar a su personal?

SI

NO

4. ¿Aplica usted un proceso para seleccionar a su personal?

SI NO


4.6. Realización del cuestionario.

El cuestionario se realizado y aplico en la Cd. de Querétaro del 11 al 13 de mayo de 2004, se aplico vía telefónica al empleado de la Construcción el cual es el que se encuentra contemplado en la estructura orgánica de la misma, y se excluyo de este cuestionario al personal obrero de la construcción.

4.7. Tabla de resultados.

APLICACIÓN DÉ CUESTIONARIO

NO.

PREGUNTA NO. 2

SABE NO SABE

PREGUNTA NO. 3

SI NO

PREGUNTA NO. 4

SI NO

1 2 3 4 5 6 7

X X

X X X X X

X X

X X X X X

X X

X X X X X

l RESULTADO | 1 ¡ 6 | 1 l 6 l l l 6 " 1


4.8. Estadística e interpretación de resultados.

PREGUNTA NO.2 PREGUNTA NO.3

01429%

• 85.71%

EL 14.29% DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN CONSTRUCCIÓN CONOCEN LOS OBJETIVOS Y PASOS DE UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

DSABE

DNOSABE

/0_ ' ^ • ^ " ^ • « ^

085.71%

014 29%

-ftfm. 0 SI

QNO

EL 14.29% DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN CONSTRUCCIÓN CUENTAN CON UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL., PERO ESTO NO INDICA QUE SE APLIQUE.

PREGUNTA NO.4

D 14.29%

DSI

0N0

• 86.71%

EL 14.29% DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN CONSTRUCCIÓN APLICAN UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.

Interpretación de Gráficas.

Como podemos observar en las gráficas, el 85.71%% de las personas no conoce ni aplica procesos de selección de personal en el sector de la construcción, por lo que sus empresas contratan a su personal de forma empírica e intuitivas; solo el 14.29% conoce y aplica procesos de selección de personal en sus empresas.


4.9. Cuestionario.

CUESTIONARIO No. 002

Objetivo.- El presente cuestionario es para determinar el tipo de selección de personal que se utiliza en las PYMES de la construcción.

1. Aspectos generales de la empresa

a) Nombre del entrevistado:

b)

c)

d)

Puesto que ocupa:

Actividad de la empresa:

Cantidad de Empleados que laboran:

a. Area Administrativa %

a. Área Operativa %

2. Relación de la empresa con el proceso de selección de personal

2.1. Tienen Plan de Administración del personal

SI NO

2.2. Tienen algunas practicas de reclutamiento de personal

SI ¿Cuáles?

NO


2.3. Tienen algunas técnicas de selección de personal

SI ¿Cuáles?

NO

3. Proceso de selección de personal: Primera Etapa

3.1. ¿Crean el perfil de la persona que va a ocupar el puesto antes del proceso de selección?

SI NO

¿Cuándo lo hacen?

3.2. ¿Cómo Obtienen la lista de personas a elegir para un puesto?

3.3. ¿Aplican los siguientes tipos de reclutamiento?

a. Interno SI NO b. Externo SI NO

3.4. ¿Cuáles son las principales fuentes de reclutamiento que utilizan?


4. Proceso de selección de personal: Segunda Etapa

4.1. ¿Qué tipo de pruebas psicológicas utilizan para la selección de personal? (se pueden marcar varias, y si existen otra anotar cual es)

a. Test b. Simulaciones o dinámicas c. De conocimiento o inteligencia d. De desempeño e. Otra: f. No aplican pruebas

4.2. Si aplican pruebas ¿De qué forma las validan?

4.3. ¿Qué tipo de entrevista aplica en la selección de personal? (se pueden marcar varias, y si existen otra anotar cual es)

a. No estructurada b. Estructurada c. Mixta d. Otra: e. No aplican Entrevistas

4.4. Realizan examen médico para la selección de personal

SI En que etapa lo aplican:

NO

4.5. Hay alguna persona capacitada para la aplicación de pruebas y entrevistas.

SI NO ¿Quién realiza esta función?


5. Proceso de Selección de Personal: Etapa Final

5.1. ¿Cómo evalúa los resultados de las pruebas y entrevistas?

5.2. ¿Cómo es la etapa de terminación de selección de personal?

5.3. ¿Qué tan importante es el proceso de selección de personal en su empresa?

a. Alta prioridad b. Prioridad mediana c. Baja prioridad d. No es prioridad en la empresa

¿Por qué?


4.10. Realización del cuestionario.

El cuestionario fue realizado y aplicado en la Cd. Querétaro de manera personal, únicamente a las personas que contestaron a las preguntas 2,3 y 4 de manera afirmativa el Cuestionario No. 001.

4.11. Resultados.

El cuestionario No. 002 solo fue contestado por una sola persona lo que representa el 14.29% de las 7 que realizaron el Cuestionario No. 001, lo que significa que en las PYMES de la construcción no se aplica y ni se conoce un proceso de Selección de personal definido, y no solo eso ya que podemos decir que son pocas las personas que conocen un proceso de Selección de personal y que a su vez no le dan la importancia que le corresponde lo que origina una infinidad de inconformidades.


CAPITULO V PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN.

5.1. Proceso de selección.

Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. Este inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de Contratación. Proceso:

Análisis de puesto Planes de Rea Humanos Candidatos

Desafíos Procesos

de Selección

Orientación Capacitación Desarrollo Ptaneactón del des. Compensación

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:

1.

2. 3.

La información que brinda el análisis de puestos (descripción de las tareas, requerimientos físicos y los niveles de desempeño que requiere cada puesto). Los planes de Rec. humano a corto y largo plazo. Los candidatos

Otros elementos que afectan en el proceso de selección y que deben ser considerados son:

1. La oferta limitada de empleo. 2. Los aspectos, éticos, y las políticas de la organización 3. El marco legal

Razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Un puesto de alta razón de selección, por ejemplo, puede mostrar un índice de 1:25. Una de baja razón de selección puede mostrar un índice de 1:20


Esta se determina mediante la siguiente fórmula:

NÚMERO TOTAL DE CANDIDATOS CONTRATADOS /NÚM. TOTAL DE SOLICITANTES = R. DE LA SELECCIÓN

Desafíos de la organización. La selección no es un fin en si mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La organización impone límites en sus procesos como presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Debido a las adversas condiciones económicas en que han tenido que desenvolverse la mayoría de las empresas latinoamericanas, han aplicado normas de selección que se han moldeado exclusivamente en el interés de las compañías.

Actualmente la empresa debe plantear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de ARH enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajara esperan en el enfoques mas sociales y humanos a sus políticas de selección.

El concepto global de selección consta de una serie de pasos:

• Paso 8 Decisión de contratar • Paso 7 Descripción realista del puesto • Paso 6 Entrevista con el supervisor • Paso 5 Examen medico • Paso 4 Verificación de datos y referencias • Paso 3 Entrevistas de selección • Paso 2 Prueba de idoneidad • Paso 1 Recepción preliminar de solicitudes

5.1.1. Paso 1: Recepción Preliminar de Solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo.

5.1.2. Paso 2: Pruebas de Idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.


Validación de pruebas. Validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional. Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

Enfoque racional. Se basa en el contenido y desarrollo de la prueba. Estas pruebas deben ser confiables, y se entiende que la prueba tenga las características de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán resultados similares.

Diversos tipos de pruebas Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad y hay varios tipos:

• De conocimiento: Determinan información o conocimientos que el candidato posee.

• De desempeño: Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

• De respuesta gráfica: Miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.

El especialista de RH debe tener en cuenta que no siempre puede aplicar todas las pruebas deseables. No es absolutamente necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicación. Tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente, solo constituyen una de las varias técnicas empleadas.

5.1.3. Paso 3: Entrevista de Selección.

La entrevista consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, también muestran aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez.

Tipos de entrevista.

• Individual: Estas se llevan a cabo entre un solo representante y el candidato


• Grupo: Consiste en reunir al solicitante con dos o mas entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas.

Tanto si se opta por una entrevista individual o en grupo existen diferentes estructuras para la conducción de la entrevista. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser:

• Estructuradas: Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad pero es inflexible.

• NO estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Este método carece de confiabilidad, debido a que cada solicitante responde preguntas diferentes.

• Mixtas: Incluye preguntas No estructuradas y estructuradas, proporciona una base informativa y da interés al proceso.

• Solución de problemas: Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopte el solicitante.

• Provocación de Tensión: La entrevista consta de una serie de preguntas hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

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El proceso de la entrevista: Existen cinco etapas de una entrevista:

1. Preparación del entrevistador.- Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas


preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés. La información recabada debe proporcionar datos sobre los intereses, actitudes y antecedentes del solicitante. Hay una serie de temas perfectamente ajenos a la situación profesional y deben ser conscientemente evitadas, por ejemplo la afiliación religiosa o las preferencias políticas.

2. Creación de un ambiente de confianza.- Corresponde al entrevistador esta tarea, tiene la obligación de representar a su organización. Iniciar con preguntas sencillas, evitar interrupciones telefónicas. Es importante la actitud, asentir con la cabeza, una actitud descansada, poco tensa y sonriente.

3. Intercambio de información.- El proceso de entrevista se basa en una conversación, establecer confianza y adquirir información, puede empezarse la entrevista preguntando al entrevistado si tiene alguna pregunta. Es importante evitar las preguntas vagas, abiertas.

4. Terminación.- Cuando el entrevistador considera que ya esta terminando su lista de preguntas o que el tiempo ha expirado, se procede a cerrar la sesión, puede resumirse los siguientes pasos del proceso de selección, ya sea comunicarse después telefónicamente o concertar una nueva cita.

Evaluación.- Inmediatamente después de concluida la evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser débil por que no establece un clima de confianza, o por que omite preguntas clave. Existen diversas fuentes de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Existe incluso el peligro de guiar al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea resultando en una evaluación subjetiva y sin validez.


Errores del entrevistado: Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

5.1.4. Paso 4: Verificación de Datos y Referencias.

EL profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

5.1.5. Paso 5: Examen Médico.

Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

5.1.6. Paso 6: Entrevista con el Supervisor.

Es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir. El supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos).

Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.

5.1.7 Paso 7: Descripción Realista del Puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es, prácticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la reacción de "ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o con los instrumentos que se van a utilizar.

5.1.8 Paso 8: Decisión de Contratar.

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Para mantener la buena imágenes/imagen de la


organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. Este grupo es una inversión en tiempo y evaluaciones, y de ellos pueden surgir candidatos para otro puesto.

5.1.9 Resultados y Retroalimentación.

Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, se requiere retroalimentación.


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se demuestra que la mayoría de las PYMES de la Construcción no tiene un proceso formal de Selección para contratar a su personal, esto nos indica que lo hacen de forma empírica e intuitiva.

El proceso de selección depende de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos humanos, la oferta y la calidad del mercado de trabajo. El desafío esencial consiste en seleccionar el personal más idóneo para cubrir las vacantes de las PYMES de la Construcción.

Durante el proceso de selección se somete a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varían de una organización a otra y de una vacante a otra. En general, el procedimiento de selección se basa en la administración de pruebas de habilidad y conocimientos, y en específico en los casos de puestos para trabajadores calificados o semicalificados y en entrevistas, para los puestos con orientación gerencial, o bien mezcla de ambas técnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a referencias laborales y a exámenes médicos antes de decidir la contratación de un solicitante.

El supervisor o gerente participa en el proceso de selección, generalmente mediante una entrevista con el candidato.

La práctica de proporcionar al solicitante una descripción realista de su puesto ayuda positivamente en la reducción de la tasa de rotación del personal.


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