Procesos

Mejora de Procesos, Rediseño de Procesos y Reingeniería de Procesos

Rediseño de Procesos

Reingeniería de Procesos

Mejora de Procesos

Subprocesospequeños

Cadenas de valor yprocesos principales

Procesos y subprocesos de tamaño medio

Procesoestable

El proceso tiene problemas significativos y necesita ser cambiado en formas fundamentales

Amenazas externas u oportunidades estratégicas requieren re-conceptualizar el proceso

Mejoras incrementales

Rediseñar el proceso completamente

Reconceptualizar el concepto de cómo la empresa produce el trabajo

Términos más usados para describir proyectos de cambio de procesos.

Reingenieria

De acuerdo a la definición de Richard Hammer tenemos:

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Como conclusión se llega a que la necesidad básica es cambiar, sea de manera radical o gradual, pero al fin y al cabo CAMBIAR... Ya que solo ello nos permitirá sobrellevar y superar a la competencia.

También se concluye en que lo importante es la “MEJORA CONTINUA”, que las empresas no pueden detenerse y pensar que ya llegaron a una situación óptima, sino que debemos estar en constante cambio, revisión de avances, evaluar cumplimiento de metas y corregir lo que salió mal.

ROMPA LAS REGLAS

Las reglas se hicieron para romperlas. La tecnología puede ser el medio por el cual las compañías hagan pedazos sus procesos de negocios anticuados y restrictivos y transformen sus operaciones.

REGLA ANTIGUA 1: La información puede aparecer solamente en una localidad y a un tiempo.

TECNOLOGIA DESTRUCTURA: Base de datos compartida

NUEVA REGLA: La información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como se requiera.

REGLA ANTIGUA 2: Solamente los expertos pueden realizar trabajos complejos.

TECNOLOGÍA DESTRUCTORA: Sistemas expertos

NUEVA REGLA: Un empleado con aptitudes puede hacer el trabajo de un experto

REGLA ANTIGUA 3: Los negocios deben escoger entre la centralización y la descentralización

TECNOLOGÍA DESTRUCTORA: Redes de telecomunicaciones

NUEVA REGLA: Los negocios pueden simultáneamente alcanzar los beneficios de la centralización y de la descentralización.

REGLA ANTIGUA 4: El personal de campo necesita oficinas donde pueda recibir, almacenar, recuperar y transmitir la información.

TECNOLOGÍA DESTRUCTORA:Comunicaciones de datos inalámbricas y computadoras portátiles.

NUEVA REGLA: El personal de campo puede enviar y recibir información donde quiera que se encuentre.

Del Negocio De Proceso De Sistemas

La Reingenieria es una actividad constante

PROCESOPROCESO

Serie de actividades relacionadas entre si que convierten insumos en productos. . Se componen de 3 tipos de actividades: actividades que agregan valor, de traspaso y de control.

Proveedor Cliente(materia prima, energía, (productos, servicios)Insumos, información)

Actividades(valor agregado)

Procesos

Proceso

Planta Trabajo

Tecnología KnowhowValor Agregado

Entradas Salidas

InsumosPersonas

ProductosPersonas

Métodos Cultura Organizacional

Maquinarias

Mat. Indirectos Mano Obra

Sistemas de procesos

EquiposPersonalDinero/Activos FinancierosMaterias Primas

ORGANIZACIÓNPROVEEDORESPROVEEDORES CLIENTESCLIENTES

Organización:Conjunto de procesos y red de transacciones

Competencia Competencia

CompetenciaEstado

Visión de procesos en la organización

Impacto del rediseño de procesos

Gestión Administrativa

Compras Producción Ventas Servicio

Adquisición deinsumos a bajo

costo

MáximaProducción

al menor costoposible

Máxima Venta.No falta

producto parala venta

Soluciónal 99.9% de problemasde clientes

Todos los departamentos cumplen con sus objetivos, los gerentes reciben excelentes evaluaciones, las tareas se cumplen de acuerdo a lo planeado …, pero la organización no crece, por el contrario se va a la bancarrota.

¿por qué?

√√ √√ √√ √√


Gestión Administrativa

Compras Producción Ventas Servicio

Baja calidadde insumos.

Ahorra recursospero generan

costos enel proceso

Demasiadosproductos

que no sonapreciados por

el cliente

Bajos márgenesde gananciay excesivosinventarios

No hayinvestigación de

la causa raízde los problemas

¡ No hay visión de proceso !

XX XX XX XX


OrganizaciónOrganización

EN

TO

RN

O

ES

TR

UC

TU

RA

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

ComplejoComplejo

DinámicoDinámico

ImpactoImpacto

FormalizaciónFormalización

EspecializaciónEspecialización

Coordinación e Integración

Coordinación e Integración

Flujos de información y canales de comunicación

Rediseño de procesos

» Diagrama de actividades

» Flujograma de procesos

» Diagrama Causa-Efecto

» Pareto

» Cuadros Estadísticos:

√ Histogramas

√ Control de Procesos

» Técnicas de Rediseño de Procesos:

√ Tormenta de Ideas

√ Observación del Proceso

√ Cuestionarios y Entrevistas

√ Simulaciones

√ Benchmarking y Best practices

Inicio

Fin

100 %90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

140130120110100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

(70)

(70+27)

(70+27+25)

(70+27+25+12)

(70+27+25+12+6)

70

27 25

12

6

MULTIPLICACIONSUMA OMISION ITINERARIOMECANOGRAFIA

GASTOS ELEVADOS EN SERVICIOS

Gasolina Electricidad

Agua

Falta deMantenimiento

Motores de Máquinas

Equipos de Calefacción

Líneas de Fax

Llamadas alextranjero

Fugas

Tuberíaantigua

Herramientas y Técnicas

Componentes del Diagnóstico

ORGANIZACIÓN

PROCESOSINTERNOS

PROCESOSCLIENTES

PROCESOS PROVEEDORES

DIAGNOSTICO

Conozco el proceso del cliente en que usa mi producto. Para mejorar mi producto

debo: Adaptar lo que hace el cliente para ofrecer un mejor producto; Trasladar lo que hago para que el cliente lo

haga

Si un proceso rediseñado es más dependiente de sus

proveedores, entonces es más vulnerable.

Criterios para la selección de rediseños

CRITICIDAD DEL PROCESO

CRITICIDAD DEL PROCESO

IMPACTOFINANCIERO

IMPACTOFINANCIERO

SOLUCIÓN MEDIBLE

SOLUCIÓN MEDIBLE

FRECUENCIA DE PROBLEMAS

FRECUENCIA DE PROBLEMAS

POTENCIAL DE

DEMOSTRACIÓN

POTENCIAL DE

DEMOSTRACIÓNEFECTOS

MULTIPLICADORES

EFECTOSMULTIPLICADORES

URGENCIAURGENCIA RESISTENCIA

POLÍTICA

RESISTENCIAPOLÍTICA

INFRAESTRUCTURAEXISTENTE

INFRAESTRUCTURAEXISTENTE

Puntos importantes al rediseñar

CONSISTENCIADEL PROYECTO

CON EL PLANESTRATÉGICO

CONSISTENCIADEL PROYECTO

CON EL PLANESTRATÉGICO

IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Y SUPERFORMANCE

IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Y SUPERFORMANCE

FLUJO DEINFORMACIÓN Y

CANALES DECOMUNICACIÓN

FLUJO DEINFORMACIÓN Y

CANALES DECOMUNICACIÓN

COSTOS YBENEFICIOS

COSTOS YBENEFICIOS

MEDIDAS DELPROGRESO

DEL PROYECTO

MEDIDAS DELPROGRESO

DEL PROYECTO

COMPROMISO,PARTICIPACIÓN,

UNIDAD DE MANDOY TITULARIDAD

COMPROMISO,PARTICIPACIÓN,

UNIDAD DE MANDOY TITULARIDAD

CRITICIDADDE LOS RECURSOS

PARA COMPLETAREL PROYECTO

CRITICIDADDE LOS RECURSOS

PARA COMPLETAREL PROYECTO

CONTINUIDAD YAPRENDIZAJE

COLECTIVO

CONTINUIDAD YAPRENDIZAJE

COLECTIVO CONFIDENCIALIDADCONFIDENCIALIDAD

Pruebas de procesos

Simulación Virtual

Prototipo del proceso y resultados

Prueba Piloto

InternoCon clientes

y proveedoresCon filiales y sucursales

Proceso“Es un conjunto de actividades enlazadas entré sí, que partiendo de uno o más inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs (resultados, salidas, productos).

INPUTS

(entradas/insumos)

ACTIVIDADES ENLAZADAS

(que transforman)

OUTPUTS

(salidas/resultados)

Elemento o conjunto de elementos aislados, necesarios para detonar un proceso. Su valor es menor a la del OUTPUT. Pueden incluir gente, métodos, material, equipo, medio ambiente, información.

Se aporta el valor de:El conocimiento, talento.La tecnología aplicada.La normatividad, el marco

regulatorio. etc.

Posee mayor valor, que los insumos (INPUTS). Otorga satisfacción al cliente, en la medida que se aporte valor en las etapas de transformación.

Se reciben del proveedor (interno o externo)

Lo realiza la organización, es responsable de su

desempeño

Se entregan al cliente para su consumo.

Puede ser el insumo de otro proceso.

1 2 3

La información fluye hacia arriba

Las políticas y decisiones son

desplegadas hacía abajo

ORGANIZACIÓN FUNCIONALORGANIZACIÓN FUNCIONAL

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN

Requerimientos ResultadoResultados

Los eventos suceden horizontalmenteLos eventos suceden horizontalmente

Identificación del proceso:

1.- Levantamiento de información : Descripción detallada de todas las funciones.

2.- Elaboración de diagramas de flujo

3.- Análisis de los flujos y/o secuencias

4.- Determinación de secuencias.

Inicio

Fin

Inicio

Fin

Inicio

Fin

INSUMO

PRODUCTO

PROCESOPROCESO

• Actividades que agregan valor: Actividades importantes para los clientes.

• Actividades de traspaso: Las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales.

• Actividades de control: Las que se crean mayormente para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas. Ej. : Toda frontera crea un paso lateral y, por lo general dos controles: uno para la persona que hace el traspaso y el segundo para la persona que recibe.

PROCESOPROCESO

Cuando un flujo del proceso se ajusta a la organización actual, se tiene que cuanto más serpentino sea el flujo dentro de la organización, es decir cuantas mas fronteras tenga que cruzar a su paso, más actividades que no agregan valor se incorporarán al proceso.

PROCESOS

Procesos Estratégicos

Procesos no Estratégicos

Agregan valor

No agregan

valor

No agregan

valor

Agregan valor

Estratégicos

Operativos

De Soporte

Críticos

Explícitos

Tácitos

ProcesosProcesos

PROCESOS INTERNOS MACRO-PROCESOS

Estratégicos

Operativos

De Soporte

Tipos de Procesos

Aquellos procesos que están vinculados al ámbito de la dirección, y principalmente a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificación y otros ligados a factores claves y estratégicos.

Aquellos procesos vinculados a la realización del producto o servicio.

Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Suelen referirse a procesos relacionados con recursos y mediciones

Críticos

Explícitos

Tácitos

Tipos de Procesos

Son los procesos que nos diferencian de las demás empresas, que generan valor a los productos o servicios que brindamos a los clientes.

Son aquellos procesos identificados y documentados.

Son aquellos que no están normalizados. Se basan en la experiencia del personal.

¿Pero que entendemos como organizaciones basadas en procesos y valor agregado?

1) Las organizaciones basadas en procesos cambian la importancia de las funciones que debe cumplir el personal por “los objetivos que se deben lograr”.

Ejemplo: El puesto de Auxiliar de Limpieza tiene como

función barrer y limpiar cierta área de la empresa en un tiempo determinado, usando los implementos adecuados.

El objetivo del puesto de Auxiliar de Limpieza será el de mantener limpio las áreas asignadas.

Si se diera el caso de no contar con los implementos necesarios, en la primera opción el trabajador no tendría obligación de actuar, en la segunda opción esta comprometido a tomar medidas para cumplir con el objetivo.

2) Cambian el concepto de áreas funcionales y estancas, por el concepto de servicio al cliente y seguimiento del proceso. Aquí se trata de ver al cliente como lo que es, “lo mas importante para la empresa”, y no verlo desde el punto de vista de una área funcional. Por ejemplo:

El vendedor lo verá como cliente y lo tratará tal cual, siendo su recompensa la comisión por la venta.

El tesorero lo verá como una fuente de ingreso y liquidez y en caso contrario como moroso y cartera pesada para la organización. Lo tratará con los niveles de seguridad necesarios.

El Vigilante lo verá como potencial peligro para la seguridad de la empresa y lo tratará con la prevención necesaria.

Organización

Flujo de trabajo

OrganizaciónVerticales

ProcesosHorizontales

Funciones Vs Procesos Horizontales

Funciones Vs ProcesosLos procesos normalmente son horizontales. A los clientes no les interesa que área funcional sea responsable.

Características de todo Proceso:Debe agregar valorDebe estar bien delimitadoDebe poder ser medible (productividad)

Se requiere que todos los procesos se consideren en el contexto de una visión de conjuntoCliente interno / externo

Proceso de negocio: Corta los departamentos tradicionales, combina actividades en un flujo único

Porter: “Toda función debe ser incluida en una única cadena de valor. Solo así la compañía puede determinar exactamente el costo del producto, el margen de la firma al venderlo.”

Un Resultado: el Activity-based costing, es popular para determinar el valor real de la producción de productos específicos. (algunas cadenas añaden valor, otras no).

NuevaNecesidadIdentificada

Proceso de negocio

Desarrollo de nuevo producto Producción

de sillas Ergo

Marketing desillas Ergo

Ventas y servicio

Ingeniería Producción Finanzas Marketing

Ventas y soporte

Clientes

Administración

Proveedores

Materiales

Diseño de nuevo producto

Producto entregado

Sillas Ergo disponibles

Orden

Promociones

3) Cambian el concepto de crear actividades que no agregan valor al cliente, es decir evitan aumentar costos que no benefician en nada al cliente.

Por ejemplo: Si agregamos mayor número de controles en un procedimiento logístico, por tener dudas del comportamiento del personal en almacén ¿importará esto al cliente???.. Le gustaría pagar un extra en el producto por interés de la empresa en aumentar el control??..

Pues simplemente la respuesta es NO, ya que para el cliente el control interno de la empresa es transparente .... Sin embargo, este control esta recargado en el costo del producto y deberá PAGARLO.

En esta situación se agregó costo y no valor.

Patrones de Patrones de PensamientoPensamiento

Centrado en Organización

- Empleados son el problema- Hacer mi trabajo- Comprender mi trabajo- Cambiar al Empleado- Controlar al Empleado- Quien cometió el error- Corregir errores

Centrado en el Proceso

- Procesos son el Problema- Ayudar a que se realicen cosas- Mi trabajo en el Proceso- Cambiar el Proceso- Desarrollar a la Persona- Que hizo que el error pase- Reducir la Variación

Beneficios del Rediseño de Procesos

Elimina actividades burocráticas Disminuye costos de producción Mejora la calidad en productos y servicios Mejora la atención a clientes Reduce el ciclo comercial Mejora la competitividad Hace viable el cambio

Vista de Sistemas de una Organización

Proveedores

Clientesentado

Tomarorden

Entregarcomida

Presentarcuenta

Clientescustomers

Materias primas

Clientesatisfecho

Datos de control de calidad y servicio

Datos de ventas

Comida del Mar

Muestra cómo funciona realmente una organización. Vista horizontal.Muestra clientes, productos, proveedores.Muestra cómo ocurre realmente el trabajo.Da una idea de cómo están conectadas las cosas y cómo fluyen, cómo los ingredientes dan platos y los datos de satisfacción de cliente fluyen de regreso.

Metodología para el análisis y rediseño de

procesos

ETAPA 1: PREPARACION

Movilizar, organizar y estimular a laspersonas que van a realizar el análisis. Se produce una motivación hacia el cambio, una revisión de la estructura organizacional, formación del equipo de trabajo, un plan de acción

• Reconocer la necesidad• Desarrollar consenso ejecutivo

– Facilitación– Búsqueda de metas

• Capacitar al equipo– Formación del equipo– Motivación

• Planificar el cambio– Gestión del cambio– Administración del proyecto

ETAPA 2: IDENTIFICACION

Se Desarrolla una comprensión del modelo de proceso orientado al cliente. Identifica procesos de valor agregado.

• Modelar clientes• Definir y medir rendimientos.• Definir entidades• Modelar procesos• Identificar actividades• Extender modelos de

procesos: integración de socios estratégicos.

• Correlacionar la organización• Correlacionar recursos• Fijar prioridades de procesos• La gestión del cambio, la

administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa.

Vista de una Organización

Mercado detrabajadores

Mercado decapital

Comunidadde

investigación

Proveedores

gente

capital

tecnología

materiales

Una Organización

Influencias del Medio Ambiente GeneralEconomía mundial, regulación del gobierno,

y tendencias sociales.

Competidores

Informacióny dividendos

Accionistas

Mercado

Clientes

Requerimientos de servicio y quejas

Contactos demarketing

Contactos de venta

Órdenes

Producto entregado

Productos de la competencia

Buscar nuevas tecnologíasque puedan dar gran ventaja

Considerar outsourcing paraprocesos no esenciales.Buscar oportunidades deintegración con proveedores.

Cambiar tecnología puedehacer difícil obtener genteespecial cuando se necesite

Vigilar cambios en nuevas tecnologías o regulaciones

Considerar la posibilidad de ventainternacional via la Internet.Buscar crecimiento de ventas en web.

Buscar la posibilidad de productos o servicios substitutos o el uso de nuevos canales de distribución o nuevas tecnologías.

RB = Supersystem diagramFocus = aquellos de quienes depende outside organiz.

NO ES UTIL poner un organigrama dentro del diagramade organización. Solo serviría si se quiere intersectar unarelación funcional o departamental

ES MAS UTIL representar departamentos o grupos funcionalescomo clases y mostrar las relaciones entre ellas y con entidadesexternas.

Vista de Sistemas de una Organización

Proveedores

Clientesentado

Tomarorden

Entregarcomida

Presentarcuenta

Clientescustomers

Materias primas

Clientesatisfecho

Datos de control de calidad y servicio

Datos de ventas

Comida del Mar

Muestra cómo funciona realmente una organización. Vista horizontal.Muestra clientes, productos, proveedores.Muestra cómo ocurre realmente el trabajo.Da una idea de cómo están conectadas las cosas y cómo fluyen, cómo los ingredientes dan platos y los datos de satisfacción de cliente fluyen de regreso.

ENTRADASPROVEEDORES

ATRIBUTOS

SALIDAS

ATRIBUTOS

CLIENTEPROCESO

PR

OV

EE

DO

RE

S

CLI

EN

TE

S

PROCESOS DE GESTION

PROCESOS PRODUCTIVOS/OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

OTROS INTERESADOS

ETAPA 3: VISION

Se desarrolla una visión de proceso capaz de lograr un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñados.

• Entender la estructura del proceso.

• Entender el flujo del proceso• Identificar actividades de valor

agregado.• Referencia de rendimiento:

Benchmarking.• Determinar impulsores del

rendimiento• Visualizar el ideal (interno)• Integrar visiones• Definir subdivisiones• La gestión de cambio, la

administración del proyecto y la facilitación.

ETAPA 4: SOLUCIÓN–DISEÑO TECNICO

Especificar la dimensión técnica del nuevo proceso. Describe tecnología, normas, procedimientos, sistemas y controles

• Redefinir alternativas.• Reubicar y reprogramar

controles.• Aplicar tecnología.• Aplicar técnicas, modelos.• Planificar la implantación.• La gestión de cambio, la


ETAPA 4: SOLUCIÓN–DISEÑO SOCIAL

Especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso. Describe la organización, la dotación de personal, planes de carrera, interacción de elementos técnicos y sociales

• Entrenar a empleados que tienen contacto con clientes.

• Identificar grupos de características por cargo.

• Definir cargos y equipos.• Especificar la estructura

gerencial. Rediseñar.• Diseñar planes de carrera.• Definir organización en

transición.• Diseñar incentivos.• La gestión de cambio, la


Un puesto y sus roles pueden expresarse como grupos de procesos y funciones

Ejemplo: Definición de metas para un puesto

ETAPA 5: TRANSFORMACION

Realizar la visión del proceso. Se producen versiones pilotos y de producción completa de los procesos rediseñados y los mecanismos de cambio continuo.

• Completar diseño del sistema

• Ejecutar diseño técnico.• Desarrollar planes de prueba

y de introducción.• Evaluar el personal.• Construir el sistema.• Capacitar al personal.• Hacer prueba piloto del

nuevo proceso.• Refinamiento y transición.• Mejora continua.• La gestión de cambio, la


Fase de implantaciónFase de implantación

Constituye el momento de transformar los planteamientos y medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir con el objetivo del estudio.

Pasos a seguir: Preparación del programa Integración de recursos Ejecución del programa

Fase de implantaciónFase de implantación

Métodos de implantación Método instantáneo Método de proyecto piloto Método de implantación en paralelo Método de implantación parcial o por

aproximaciones sucesivas Combinación de métodos

Evaluación Medición de resultados

Rediseño del Proceso Características del proceso bien diseñado

1. 1. Titularidad definida como claridadTitularidad definida como claridad: definir la(s) : definir la(s) persona(s) con responsabilidad del desarrollo del proceso persona(s) con responsabilidad del desarrollo del proceso o de algunas de sus operaciones o de algunas de sus operaciones facultación / facultación / propiedad, responsables del costo, operación, propiedad, responsables del costo, operación, rendimientos...rendimientos...

2.2. LímitesLímites: definir el principio y el fin del proceso o de sus : definir el principio y el fin del proceso o de sus operaciones, claridad en los insumos necesarios y el operaciones, claridad en los insumos necesarios y el producto finalproducto final

3.3. CapacidadCapacidad: definir el grado de rendimiento / estándares : definir el grado de rendimiento / estándares del proceso o de sus operaciones: los atributos, volumen, del proceso o de sus operaciones: los atributos, volumen, frecuencia, tiempo...frecuencia, tiempo...

4.4. MedicionesMediciones: información de base estadística para : información de base estadística para administrar el flujo del trabajo y evaluar el desempeñoadministrar el flujo del trabajo y evaluar el desempeño

5. 5. DocumentaciónDocumentación: llevar registro formal y : llevar registro formal y permanente del flujo del trabajo y sus resultadospermanente del flujo del trabajo y sus resultados

6. 6. Puntos de ControlPuntos de Control: establecer puntos de : establecer puntos de intervención para evaluación y correcciónintervención para evaluación y corrección

7.7. FlexibilidadFlexibilidad: capacidad para ajustarse a los : capacidad para ajustarse a los cambios internos o externoscambios internos o externos

9.9. IncentivosIncentivos: existencia de incentivos (económicos y : existencia de incentivos (económicos y no) para los operadores de desempeñono) para los operadores de desempeño

Características del proceso bien diseñado

Rediseño del Proceso

58

Comparación entre el proceso en curso y el proceso rediseñado

Gráfica “antes y después”

Actividad Tareas Tiempo Costos Calidad Tareas Tiempo Costos Calidad

Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje

Retrabajo

Metodología Rummler-Brache

Geary Rummler, Alan Brache Enfocada en cómo analizar procesos, cómo analizar y

rediseñarlos, cómo diseñar trabajos, y cómo gestionar procesos una vez implantados.

“Para evitar problemas de coordinación entre departamentos, se requiere conceptualizar y gestionar procesos como un todo completo.”

Define tres niveles de performance: (1) nivel organizacional, (2) nivel de proceso, y (3) de trabajo o ejecución.

Cruza los niveles con tres perspectivas: (1) Metas y métricas, (2) diseño e implementación, y (3) Gestión.

Metodología Rummler-Brache

Enfoques que solo miran métricas o procesos, son limitados Se requiere enfocarse en el diseño de los procesos, las métricas del

éxito, y la gestión del proceso. Las organizaciones maduras deben alinearse verticalmente y

horizontalmente. Las metas de actividad deben relacionarse a las metas de proceso, las mismas que deben derivarse de los objetivos estratégicos de la organización.

El proceso debe ser un todo integrado, con: metas y métricas, un buen diseño y un sistema de gestión, que use las metas y métricas para asegurar que el proceso corra suavemente, y si se necesita, se mejore.

Metodología Rummler-BracheMetas y Métricas Diseño e

implementaciónGestión

Nivel Organizacional

Metas de organización y medidas de éxito de la misma

Diseño organizacional e implementación

Gestión organizacional

Nivel de Proceso

Metas de proceso y medidas de éxito del proceso

Diseño de procesos e implementación

Gestión del proceso

Nivel de Actividad o Performance

Metas de actividad y medidas de éxito de actividad

Diseño de actividades e implementación

Gestión de la actividad

ISO 9000 y Six Sigma

ISO 9000 usualmente se enfoca en solo documentar y gestionar procedimientos.

ISO 9000:2000, Este nuevo estándar, está llevando a las compañías a pensar en términos de procesos

Otras iniciativas relacionadas son: Statistical process control, Total quality management, Just in time manufacturing

Six Sigma: Desarrollado por Mikel Harry y otros en Motorola. Las acciones propuestas incluyen los pasos: Definir, Medir, Analizar (causas), Mejorar y Controlar.

Documentación: Manuales de

Gestión

Documentos Normativos y Administrativos

Existen variadas razones por las cuales son necesarios los documentos para el buen funcionamiento de una organización. Debe insistirse en que estas razones tienen diferentes peso y adquieren diferentes connotaciones según el tipo de empresa, su actividad, su personal, etc.


Los documentos son imprescindibles para lograr la calidad requerida del producto. Una empresa requiere de planos para construir edificios. Una compañía farmacéutica utiliza fórmulas para fabricar un medicamento, así como especificaciones y métodos de análisis para comprobar su calidad. Una firma de abogados usa leyes y decretos para asesorar a sus clientes, etc.


Los documentos son útiles como soporte de las actividades de mejora de ala calidad, si se conoce cómo funcionan en la actualidad los procesos, es más fácil prever los resultados de los cambios y mejoras que se propagan, y es más fácil mantener los beneficios alcanzados por las mejoras, una vez que estos sean introducidos.


Los documentos son necesarios como evidencia objetiva de que los procesos están adecuadamente definidos. Esta evidencia objetiva tiene la finalidad de proporcionar Confianza, bien externa o interna.

No es posible sin embargo, documentar absolutamente todo. Debe buscarse el necesario equilibrio entre la extensión de la documentación y las habilidades y la formación del personal.


El Estatuto El Reglamento de Organización y Funciones El Manual de Organización y Funciones El Reglamento de la Empresa Los Manuales de Procedimientos Los Manuales de Calidad

Manual de Organización y Funciones

Documento administrativo que permite situar cada función (o puesto) dentro del marco de las estructuras específicas de la empresa.

Establece las relaciones jerárquicas y funcionales que la persona responsable de la función deba respetar y mantener.

Precisa el alcance de las competencias y responsabilidades del titular y los objetivos que debe alcanzar mediante el ejercicio de esta función.

Define los límites coherentes de una función en relación con las otras a fin de eliminar las causas de los conflictos de tipo funcional y jerárquico

ESTRUCTURA BASICA DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Introducción Finalidad del Manual Alcance

De La EMPRESA Misión Objetivos estratégicos Organigrama estructural Cuadro de asignación de personal Funciones de los Organos y Puestos

Aprobación y efectividad

Consideraciones Generales

Las funciones específicas de los cargos, deberán definir los siguientes aspectos: código, nombre del puesto, definir sus objetivos y funciones, responsabilidades, requerimientos, categorías y proyecciones.

Es importante colocar a los puestos los nombres que corresponden de lo contrario puede llevar a confusiones, por ejemplo, encontrar que labores sustancialmente diferentes correspondan a puestos cuyos nombres son tan semejantes, como por ejemplo: Asistente, Auxiliar, Ayudante.

Consideraciones Generales

La razón de separar los objetivos de las funciones de cada puesto, es a fin que el trabajador no considere terminado su labor por haber hecho lo que tiene que hacer, sino que lo considere terminado cuando ha conseguido el resultado que se esperaba en ese trabajo.

En la descripción de las funciones se utiliza el verbo en infinitivo para describir la acción.

Por lo general las funciones son descritas comenzando por las orientadas a las funciones de planeamiento, seguidas por las de dirección, luego las de organización y control.

Manual de Procedimientos

Documento administrativo, que describe en forma secuencial las operaciones desarrolladas en un procedimiento.

Los Manuales de Procedimientos permiten reconocer los procesos e identificar las operaciones que realizará cada área o puesto.

Manual de Procedimientos

Se pueden encontrar de diversos tipos: Manual de Procedimientos administrativos Manual de enseñanza para el usuario: Guías,

catálogos, cartillas. Manuales de los Sistemas de información: Para

los sistemas, para el mantenimiento, para la seguridad, para el usuario, para las disposiciones del hardware

Manuales de Calidad.

EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Identificación Logotipo y nombre de la organización Denominación del manual Lugar y fecha de elaboración Número de revisión Responsables de su elaboración Código del manual

Prólogo y/o introducciónObjetivo de los procedimientosArea de aplicación o alcance de los

procedimientos

EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Responsables Políticas o normas de operación Conceptos Procedimiento (descripción de las operaciones) Formularios o impresos Diagramas de flujo Glosario de términos

Procesos

Documents

Transcript of Procesos