8/18/2019 Procesos Claves en La Gestión de Proyectos Versión Corta

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Procesos Claves en la Gestión de Proyectos

El Dr. Roger Kaufman señala que es importante hacer un análisis previo de los procesos

aplicados en otras organizaciones los cuales, se tomen como referencia para implantar en

nuestra organización. Ya que es un error comn creer que los procesos en s! mismo

de"en ser la "ase para determinar la me#or práctica, sin relacionar esos procesos a la

creación interna de valor.

$or lo que si "uscamos una organización o metodolog!a como referencia, de"emos

asegurarnos de que las metas % o"#etivos de la institución referente sean similares a la

nuestra % que los procesos que se tomen como modelo sean los adecuados.

$ara las organizaciones que no tienen información histórica de pro%ectos anteriores o

desean desarrollar la propia "asándose en las me#ores prácticas del mercado de

metodolog!as e&istentes para la administración de pro%ectos, el material de referencia

estándar es el $'()K* del $ro#ect 'anagement +nstitute con información mu% detallada

acerca de los procesos para la gestión de pro%ectos. El $'()K* distri"u%e las me#oresprácticas en - procesos % áreas de conocimiento o disciplinas. El $'()K* detalla

algunos conceptos importantes, advertencias % temas claves que se de"en contemplar en

la administración de todos los pro%ectos % que normalmente suelen pasarse por alto o no

darles la importancia necesaria en la gestión de los mismos/

1.- Seguir un proceso de iniciación estructurado: Realizar un estudio de facti"ilidad

financiero, tecnológico, de recursos, impactos, estrat0gico % de negocio del pro%ecto, para

prevenir inconvenientes, priorizarlo % o"tener el soporte % #ustificación de negocio

necesario para poder implementarlo. Durante la fase de inicio o arranque, una correcta

valoración de riesgos, asunciones, o"stáculos % restricciones de"en ser 

convenientemente evaluados % el factor cr!tico es realizar un adecuado proceso de

valoración de requerimientos 1R'2 para clarificar o"#etivos, necesidades % alinear las

e&pectativas.

2.- Planificación del Proyecto: De acuerdo a la industria donde se realice el pro%ecto, la

planificación podrá tomar diferentes matices. 3os pro%ectos para el desarrollo de soft4are

son "astante particulares, tan es as!, que surgieron metodolog!as propias para los mismos

156gil Development72 diferentes a las tradicionales como el $'()K*.

3.- Utilizar auditoras/ Evaluar la salud del pro%ecto, es importante de"erán realizarse

auditor!as % reuniones de 58ualit% assurance7 en forma frecuente para checar no sólo los

entrega"les sino el estado % progreso del pro%ecto. 'edir el progreso real versus el costo

% tiempo estimado es mu% importante, al igual que realizar mediciones de calidad respecto

del cumplimiento de los requerimientos % el alcance de los entrega"les. 9oda auditor!a

consta de las siguientes etapas/

• $lanificación, elección del tipo de auditor!as a realizar 1costos, performance,

calidad, etc.2, determinar los procedimientos a utilizar, elección del personal,

fi#ación de su periodicidad 1mensual, anual, esporádica, etc.2.

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• Realización de auditor!as segn procedimiento % plan definidos. Es conveniente

desde el punto de vista práctico que la realización de auditor!as sea sistemática, %el propio director o responsa"le del área a auditar transmita a sus su"ordinadosafectados las fechas concretas en las que estas auditor!as sistemáticas van arealizarse para que presten su ma%or cola"oración.

• Evaluación de los resultados de la auditor!a. 9oda auditor!a ha de realizarse parao"tener una nota final que sirva, aunque sólo sea comparativamente, para medir laevolución % progreso del pro%ecto. 3o que se pretende es la o"tención de unavaloración totalmente o"#etiva.

 

Redacción de un informe % propuesta de medidas correctivas de ser necesario, con

e&presión de su grado de urgencia.

!. - Utilización de recursos "u#anos/  3a forma correcta de utilizar las 5t0cnicas"landas7 % el uso adecuado de las ha"ilidades interpersonales son factores cr!ticos en el

mane#o de todos los pro%ectos. :n tema controversial que suele traernos dolores deca"eza son las horas que cargan los recursos al pro%ecto/ ;de"en ser las reales oteóricas< .En las organizaciones al cliente se le co"ra de acuerdo al pro%ecto un 5preciofi#o7 o 5time = material7 1por hora de consultor!a2. En am"os casos se toma para laformación del precio el 5cost rate7 de los recursos que tra"a#arán en el pro%ecto,independientemente de que el recurso pertenezca o no a la organización e#ecutante.

$. - %sti#ación en los Proyectos/ 3as estimaciones de costos % tiempos en un pro%ecto

constitu%en la parte más dif!cil en la planificación, % es más un arte que una ciencia.

'uchas organizaciones venden sus pro%ectos de acuerdo a lo esta"lecido por >entas %

no tienen tiempo de realizar una estimación "ottom?up o utilizar "uenas t0cnicas dem0todos cuantitativos de administración de pro%ectos para al menos estimar las

variaciones e incertidum"res con los "uffers de contingencias necesarios. El @tandish

Aroup a trav0s de sus estudios emp!ricos nos arro#a estos resultados de 0&itoBfracaso de

pro%ectos en su relación con su tamaño % duración.

&.- Practicar un estricto control de ca#'ios: +ndependientemente del tamaño del

pro%ecto % para evitar el 5@cope Creep7 se de"erá ser mu% riguroso en lo que respecta al

control % seguimiento de los cam"ios al pro%ecto, utilizar herramientas automáticas de R'

1Requirement 'anagement2 % C' 1Configuration 'anagement2. 9ener mu% claro el

procedimiento para solicitar los cam"ios, el tipo de formulario, como de"e ser completado

% el m0todo para apro"ación respectivo. @i el Aerente de $ro%ecto no ha definido "ien el

alcance inicial del pro%ecto, será tremendamente dif!cil administrar el mismo. El propósito

de la administración de cam"ios es proteger la via"ilidad de la definición del pro%ecto %a

definida % apro"ada.

(.) *uffers: incertidu#'re+ pro'a'ilidades/ @on temas que hacen a la gestión

cuantitativa de los pro%ectos. $rimero % fundamental es necesario no mezclar 1al menos

sin identificar claramente2 las contingencias que nos tomamos en las estimaciones con la

duración puesta a cada tarea. Esta contingencia de"e ser claramente identificada %

mane#ada para evitar el efecto de la famosa 53e% de $arinson7. El m0todo de la Cadena

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Cr!tica coloca todas estas contingencias en un "uffer compartido para todo el pro%ecto de

uso e&clusivo del $'. De no utilizar este m0todo el $'()K* nos aconse#a utilizar 

contingencias o "uffers por las incertidum"res en las estimaciones utilizando C$'B$ER9,

'onteCarlo, >arianza de la media, o simplemente un porcenta#e del total de costo o

tiempo adicional.

,. - Su'contratar desarrollos eternos /0utsourcing: En este aspecto son válidas

todas las recomendaciones del $'()K* so"re adquisiciones, además de tener en

cuenta todas las modalidades contractuales % de mantener el 5pari passu7 1mismas

condiciones de o"ligaciones % responsa"ilidades contractuales2 de las cláusulas del

cliente con nuestros proveedores. 

$untos importantes a cuestionar para su"contratar/

• ;Cuándo fue pu"licado su ltimo assessment< 1dura - años2

• Copia de la documentación donde figura qu0 áreas son las más fuertes % cuáles

con las más d0"iles.

• ;8ui0n desarrolló el lead assessment<

• ;Cuáles son sus planes de me#ora continua<

• ;Con qu0 otros clientes tra"a#a<

:na caracter!stica asociada a la inmadurez de nuestro mercado es el error de escuchar a

un gerente decir/ 5esta tarea %a no representa un pro"lema porque la hemossu"contratado7. Esto es falso, fundamentalmente porque la inesta"ilidad de nuestromercado hace que sea mu% dif!cil desarrollar relaciones cliente proveedores queperduren en el tiempo.

. ) Pro4ect 5anager+ 6der o 7acilitador: El Aerente de $ro%ecto de"e desarrollar 

diferentes roles por lo que es importante la óptima aplicación de sus ha"ilidades

personales. Formalmente un $' de"e cumplir con su rol de Aerente pero además de"e

tam"i0n ser el 3!der del grupo de tra"a#o, aspectos que tienen distintos o"#etivos. El lector 

de"er!a conocer la importancia del proceso de 59eam (uilding7 % cómo los grupos van

madurando a lo largo del desarrollo del pro%ecto. 6ctualmente tam"i0n podemos clasificar a los equipos de tra"a#o conforme a su capacidad t0cnica % resolutiva, llegando a tener 

equipos de tra"a#o denominados de 6lto Desempeño en donde los conflictos los resuelven

entre ellos, toman decisiones propias % pueden autogestionarse.

18. ) Pro4ect 5anage#ent %strat9gico/ @e de"e definir un criterio contra el cual todos

los pro%ectos pueden ser priorizados que inclu%a el impacto en las estrategias

corporativas % los clientes, % confeccionar una lista de todos los pro%ectos, sus metas %

o"#etivos estrat0gicos. Despu0s, tratar de identificar el criterio de 0&ito de los mismos %

determinar el impacto esperado que cada pro%ecto tendrá en la organización % sus

clientes. 6signar un rango para cada pro%ecto cuantitativamente % determinar su nivel de

prioridad. 6linear los pro%ectos con los planes estrat0gicos corporativos %

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departamentales, % e#emplificar cómo la e#ecución e&itosa de cada pro%ecto apo%ará el

plan estrat0gico de la corporación o del departamento.

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