PRODUCCIONII_Lectura4

Mdulo 4 Mantenimiento y control de gestin

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Unidad 5.

Mantenimiento

El objetivo de la gestin de mantenimiento es preservar todos

los activos fijos.

5.1. Introduccin

Debe entenderse que el concepto de mantenimiento est ntimamente relacionado con la frase de saber cuidar las cosas. Mientras mejor cuidemos nuestros activos fijos, mayor ser la vida til de los mismos, con lo cual ganaremos en la reduccin de costos y en no consumir recursos. De esta forma estaremos formando parte de la responsabilidad social que se busca.

Es poco comn ver empresas que presenten especial cuidado o inters en el mantenimiento. Si bien se lo reduce al rea de produccin u operativa de la empresa, es importante que se aplique a la organizacin en su conjunto, tanto a una manufacturera como una de servicios.

La gestin de mantenimiento se debe realizar sobre todos los activos de la empresa.

Segn Adler (2004), el mantenimiento beneficia a la produccin, a la calidad, a la seguridad y tambin a la eliminacin de efluentes; ya sean estos slidos, lquidos o gaseosos (p. 531). Con esto se hace referencia a un mantenimiento general en la empresa, el cual debe formar parte de las polticas y la imagen de la misma.

Los distintos sistemas de mantenimiento tienen por objetivo final reducir o intentar evitar las fallas o roturas.

Hablamos de distintos tipos de mantenimiento:

preventivo;

predictivo;

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correctivo.

Al tratar de evitar fallas o desperfectos, Adler (2004) introduce el concepto de fiabilidad, el cual tiene en cuenta cierto horizonte temporario dentro del cual es probable que una mquina o equipo responda o tenga un funcionamiento adecuado o eficiente.

Se conocen distintos tipos de sistemas que logran un adecuado mantenimiento de los equipos y fiabilidad de los mismos:

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.


Mtodos que logran un adecuado

mantenimiento

Implementar o mejorar el

mantenimiento preventivo.

Aumentar la capacidad o rapidz

de la reparacin.

Mtodos que generan fiabilidad

Mejorar los componentes individuales.

Proporcionar redundancia.

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Incorporando la definicin de sistema, decimos que el mismo est compuesto por un conjunto de componentes o partes que interactan entre s, por lo que cada elemento debe cumplir eficientemente su funcin.

Cada componente y subproducto, en este caso, debe cumplir la condicin de ser intercambiable: siempre y cuando presenten similares caractersticas deben poder reemplazarse.

Es necesario tener en cuenta que mientras mayor es la cantidad de subcomponentes, la fiabilidad del sistema tiende a reducirse.

Segn Adler (2004), hay una forma de calcular la fiabilidad del sistema: multiplicar cada una de las fiabilidades individuales, las cuales son independientes entre s.


La fiabilidad de los elementos depende de la Ingeniera de diseo; esta rea es la responsable del diseo y particularidades definidas para cada sistema.

La gestin del mantenimiento no ocupa el mismo lugar o importancia en todas las empresas. Si tomamos como ejemplo a una empresa de lnea area, el mantenimiento es considerado clave para la organizacin.

En Argentina, por ejemplo, se invierte en rutas, autopistas, hospitales, escuelas, puentes. All lo ms comn es que, una vez que se han inaugurado, no se realice ningn seguimiento sobre los mismos. Sin

Fiabilidad del componente

A


B


C

Fiabilidad del Sistema

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embargo, todas estas inversiones necesitan mantenimiento para que puedan funcionar correctamente y prestar el servicio adecuado. Las autopistas necesitan la reparacin de la carpeta asfltica, luces; un hospital o escuela necesita el mantenimiento edilicio adecuado, ascensores, escaleras, iluminacin, plomera.

Este aspecto no slo es importante por la conservacin de las estructuras e inmuebles, sino para evitar accidentes e inconvenientes que la falta del correcto mantenimiento puedan generar.

5.2. Organizacin

Cuando hablamos de la estructura organizacional de una empresa, la distribucin del rea de produccin depende del tipo de empresa a la cual nos referimos. No es lo mismo una empresa manufacturera que una empresa de servicio; por lo tanto, la distribucin de dicha rea depende del producto o servicio que se presta.

Es comn que cuando se habla de estructura organizacional, se tienda a pensar en un conjunto de personas que trabajan en una organizacin, distribuidas en sectores, reas o departamentos que se relacionan entre s.

Dicha definicin debe tener en cuenta, adems, otros elementos, tanto tangibles como intangibles, que se suman a dicho conjunto.

Lo que debe quedar claro es que el elemento principal de la estructura es el factor humano.

Es importante dejar en claro que es necesario que exista una adecuada delegacin en la organizacin, ya que es la esencia misma de la estructura adoptada; es lo que va a definir la estructura vertical y, por ende, la cantidad de niveles necesarios en la misma.

Antes de disear una estructura organizacional, se deben definir dos atributos clave: el tamao de la empresa y la flexibilidad que se necesita que tenga. Por ello, es necesario, antes de definirla, establecer algunas consideraciones:

Qu tipo de servicios presta?

Si es de produccin continua o intermitente?

Cul es la actividad de la misma?

Cules son las condiciones de higiene y seguridad?

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Una vez que podemos dar respuesta a los planteos, estaremos en condiciones de elaborar la estructura de esta rea. Puede constituirse, en un comienzo, como un pequeo sector o como una gerencia; todo depende del peso estructural que tenga el rea.

La estructura que se elija debe ser flexible y estar en condiciones de adaptarse a la misin y visin de la empresa en caso de producirse cambios radicales. Estos cambios pueden ser varios:

cambios tecnolgicos;

aumento considerable de la demanda;

variaciones en la industria.

A continuacin se grafican algunos ejemplos de estructuras organizacionales.

En el primer caso, puede observarse una estructura de una empresa que presta servicio de limpieza a oficinas y empresas en general.

En este caso la actividad principal es la prestacin de un servicio.

Organigrama de la empresa SEACOR SA ESPAA:

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Fuente: SEACOR SA, 2014 http://goo.gl/COemgV URL http://seacor.com.co/blog.html

En este segundo caso, se grafica un organigrama de una empresa de produccin, Fiat industrial Italia:

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Fuente: http://www.nexotrans.com/noticia/fiat/industrial/renueva/su/ejecutivo/nombramiento/lorenzo/sistino/oddone/incisa/54758/

Cuando empezamos a analizar la funcin de produccin dentro de una organizacin, nos encontramos con que hasta hace un tiempo se centraba con exclusividad en la fabricacin de bienes fsicos. Hoy entendemos como produccin a la conversin de los insumos, sean estos fsicos o servicios. Por lo tanto, el proceso productivo es tratado como un sistema.

Generalmente, las decisiones se dividen en estratgicas, tcticas y operativas; en el sector de produccin sucede lo mismo. Podemos enumerar, a modo de ejemplo, las decisiones ms importantes, de acuerdo a la naturaleza de las mismas:

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Fuente: elaboracin propia a base de Solana, 2003.

5.3. Personal

En relacin con el sector de operaciones, es en una empresa manufacturera en donde comnmente se necesita el personal ms calificado para poder llevar adelante la lnea de produccin.

En el caso puntual del rea o sector de mantenimiento, si tenemos en cuenta una estructura del tipo funcional, hay dos grandes sectores:

DECISIONES ESTRATGICAS.

Producto.

Procesos de produccin.

Equipo.

Tecnologa.

Localizacin.

Capacidad y Dimensin.

DECISIONES TCTICAS.

Planeamiento de la Produccin.

Inventarios.

Programacin de la produccin.

Conduccin de la mano de obra.

DECISIONES OPERATIVAS

Mantenimiento.

Administracin de RRHH.

Manejo de materiales.

Mantenimiento.

Pedidos.

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Dentro del equipo de inspecciones est el personal que se encarga de realizar revisiones peridicas, propias del mantenimiento preventivo o controles predictivos. Dentro del equipo tcnico y de operarios est el personal que se encarga de efectuar tareas de reparacin, reemplazos o modificaciones.

Adler (2004) considera que, mencionados por orden de jerarqua, se encuentran:

supervisores;

inspectores;

operarios calificados;

operarios semicalificados;

operarios especializados.

Mantenimiento

Equipo de inspecciones

Equipos de tcnicos y operarios.

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Las empresas deben realizar programas de capacitacin continua, profesionalizar y perfeccionar el plantel.

5.4. Categoras de mantenimiento

Cuando menciona al mantenimiento, el autor se refiere a cuatro categoras, algunas de las cuales estn muy relacionadas con los tipos de controles que se realizan en general.

Antes de avanzar en el anlisis detallado de cada caso, vamos exponer grficamente a qu rea funcional corresponde cada uno de ellos:

Las cuatro categoras son:

el preventivo;

el predictivo;

el correctivo programable;

el correctivo no programable.

El mantenimiento preventivo

Para este tipo de mantenimiento es til establecer tipos de rutinas y periodicidades en el mismo. Comprenden frecuencias preestablecidas; por lo tanto, quien lo realiza debe tener un alto grado de conocimiento de las mquinas, tareas y operaciones que se realizan para estar en condiciones de inspeccionar o controlar.

El objetivo principal de este equipo es detectar las fallas potenciales y efectuar los ajustes necesarios para que las mismas no se produzcan. El objetivo final es crear un sistema que detecte las fallas a tiempo.

El mantenimiento preventivo brinda informacin certera sobre cundo se debe realizar un servicio y cundo se debe realizar una reparacin. Este tipo de mantenimiento es el que ms se usa en la industria manufacturera.

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El plan de mantenimiento preventivo (MP) genera una serie de ventajas tales como:

Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del MP, se pueden conocer las horas costo que corresponden. El conocimiento de estos datos permitir, adems, prever las posibles fluctuaciones que podra sufrir la produccin para adoptar ante ello las medidas que correspondan.

Si la intervencin del servicio de MP es prolongada, se puede programar la transferencia de trabajos a otra unidad que reemplace a la primera.

La programacin de las detenciones en forma conjunta entre produccin y mantenimiento, respetando rigurosamente las frecuencias previstas, disminuye al mnimo las demoras en relacin con las fechas de entregas de produccin.

La documentacin o los formularios tales como: planillas de inspeccin, fichas de mquinas o equipos en general, el historial de reparaciones o el cursograma de inspecciones, son todas herramientas que derivan del plan de mantenimiento preventivo. Las mismas son indispensables para que este plan tenga xito en sus objetivos (Adler, 2004, pg. 537).

Mantenimiento predictivo

Este control se realiza por medio de mediciones variables, mediante las cuales se estudia el comportamiento y evolucin del control, de forma tal que permita establecer probabilidades o estadsticas.

Este tipo de mantenimiento tal vez sea el ms costoso, por lo que se usa en empresas donde el costo de reparacin es excesivamente oneroso.

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Mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo, en general, es el que se efecta cuando se presenta el problema. En este caso, podemos estar en situaciones programables o no programables.

En el caso del correctivo programable, estamos en presencia de un hecho que conocemos que va a suceder y que va a desencadenar una falla, por lo que nos brinda la posibilidad de demorar el suceso para generar los menores daos posibles.

El correctivo no programable es aquel que debe realizarse sin demora alguna para no comprometer ms la situacin.

A modo de resumen grfico:


5.5. Aspectos Econmicos

Si efectuamos un anlisis de costos en relacin con el producto o servicio terminado, es probable que el costo de mantenimiento sea menor a los costos de produccin en s. Sin embargo, es necesario lograr reducir estos

MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

PROGRAMABLE

NO PROGRAMABLE

PREVENTIVOELABORACIN DE UN PROGRAMA O

SISTEMA

PREDICTIVO

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costos al mnimo. El programa de mantenimiento debe lograr su punto de equilibrio o el punto ptimo.

Grficamente, se puede representar como observars en la imagen siguiente, donde la curva de costo de mantenimiento correctivo es descendiente y el costo de mantenimiento preventivo es una recta y ascendente:

Fuente: (Adler, 2004), http://goo.gl/LH4jUa

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Unidad 6. Control de

gestin y diagnstico

de las operaciones

Cuando hablamos de control de gestin en las operaciones, debemos hablar primero de cmo surge el control en el rea de produccin.

En un principio se realizaba un control pormenorizado de los costos y niveles de produccin; en la actualidad, los objetivos que se persiguen estn centrados en visualizar dentro de los objetivos del control de produccin la estrategia general de la empresa.

6.1. Objetivos

La idea es que el rea no tenga slo sus propios objetivos y programas de control, sino que estos estn relacionados a los objetivos generales. El rea de produccin debe aportar indiciadores que estn alineados a los objetivos comunes. As tambin, cada rea debe elaborar indicadores propios que aporten al plan de negocio de la empresa y permitan controlar no slo la evolucin del sector, sino la evolucin de todas las reas de la organizacin.

Una de las herramientas que ayuda a estas mediciones es el Tablero de Control o Tablero de Comando Balanceado. El objetivo es fijar los principios y criterios con el que se aplica y su relacin con el sistema de informacin de la organizacin y el control.

El control de gestin de produccin no se debe analizar por separado con respecto al resto de la Organizacin, sino que debe ser tomado como un subsistema del sistema de la empresa. Los objetivos deben ser fijados por los mandos directivos de la organizacin, pero expresados con indicadores del rea puntual de produccin.

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6.2. Introduccin al control de gestin

en el rea operaciones

El control de gestin ha sido abordado por la Administracin desde antigua poca, desde las Escuelas Clsicas se viene estudiando y desarrollando el mismo.

En un principio, se establecan ndices de:

eficiencia;

productividad.

La idea era con estos y otros indicadores obtener desvos de la produccin estndar y de esta forma se controlaba la eficiencia del proceso productivo. Hay tres puntos fundamentales:

cantidad producida;

costos incurridos;

calidad del producto.

Este era el anlisis clsico de la produccin, donde las escuelas clsicas de la administracin abordan una clasificacin del tema:


CONTROL DE LA PRODUCCIN

CONTROL CUANTITATIVO

CONTROL CUALITATIVO

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El control cuantitativo u operativo se basa en mediciones de cantidades producidas y los costos de produccin.

El control cualitativo, por su parte, es el control de calidad que durante el siglo pasado ocup gran parte de la bibliografa especfica sobre el tema.

Ambos se ocupaban principalmente de controlar que los procesos productivos lograran mayor produccin, ms volmenes, mayor cantidad de prestaciones de servicios y disminuir los costos de fabricacin o prestacin.

Esquemas que respondan a la Escuela Clsica de la Administracin

Si bien han sido usados durante un largo periodo de tiempo, no cubren las necesidades actuales de un gerente general o de produccin.

Con la aparicin de la teora de sistemas, desde los aos setenta, este concepto ha evolucionado. El concepto ahora se orienta ms a satisfacer las necesidades de los clientes y a complacer a la demanda, con lo cual la calidad del servicio o producto empieza a ganar peso en los controles. Esto obliga a repensar los sistemas de gestin desde la ptica del cliente.

Los indicadores financieros indican lo sucedido o explican la situacin, pero, una vez sucedida, es difcil hablar de predicciones a largo plazo.

Junto con la teora de sistemas fueron apareciendo otras filosofas como control de calidad total, movimientos de cero defectos, seis sigmas y el sistema JIT. Por lo tanto, el anlisis de la mayor produccin y los costos bajos ya no brindan informacin suficiente para estos sistemas.

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El sistema clsico del control de la produccin

El sistema clsico de control se desarroll desde principios del siglo pasado y fue creciendo de manera exponencial.

Algunos de los controles clsicos son:

cantidad econmica de pedido;

cantidad peridica de pedido;

productividad.

Apuntaban a establecer un nodo o centro de control en el rea de produccin para controlar los flujos desde ellos hacia el exterior y viceversa.

Replanteo de los sistemas de gestin

Cero defecto

Calidad total

Justo a tiempo

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Desarrollaron una estrecha relacin con la contabilidad de costos: se establecieron los componentes variables del flujo y los componentes fijos. Esto se tradujo en que los costos totales estuvieran formados por costos fijos ms costos variables. A los costos variables, que varan con la produccin y estn ligados a los insumos, se les aplica controles por oposicin. A los costos fijos, que estn ligados al transcurso del tiempo, se los regulaba por control presupuestario.


La integracin del sistema de control de la produccin se haca a travs del sistema contable, es decir, el nexo eran los datos cuantitativos.

Sistema de medicin del desempeo

En este enfoque se introducen nuevos ndices que tienen que ver con la medicin del desempeo y no estn centrados exclusivamente en costos y productividad.

Control por oposicin.

relacin insumo producto.

Costos variables

Control esttico.

Presupuestario.Costos fijos

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Se trata de ndices que permiten tener una idea ms integral de la empresa en marcha.


Estos nuevos ndices responden a criterios ms amplios de:

flexibilidad;

calidad;

respuesta.

Un sistema que brinde informacin y genere un feedback, brindar una actualizada situacin de la empresa.

6.3. El cuadro de mando integral y sus

orgenes

NUEVOS CRITERIOS

FLEXIBILIDAD CALIDAD RESPUESTA

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Un sistema de medicin del desempeo es un sistema de informacin, que debe contar con indicadores que permitan observar el cumplimiento de las metas (la alineacin estratgica) de la organizacin. Es importante cambiar el concepto de sistema de control por el de sistema de informacin o medicin de desempeo. La idea de control presupone algo esttico y que slo se ocupa de detectar las desviaciones de parmetros ya establecidos e inmutables. (Adler, 2004, p. 515).

Retomando la historia del cuadro de mando integral, tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC), podemos decir que fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, dos economistas de origen americano que elaboraron dicha herramienta tomando como base la empresa donde trabajaban.

En febrero de 1992 fue publicado su trabajo por la revista Harvard Business Review y a partir de ese momento se rompe un paradigma de trabajo en el control de la gestin, ya que esta herramienta combinaba los indicadores financieros con una visin global de la empresa.

Segn el prlogo de dicho trabajo, en su traduccin al espaol, este tena el objetivo de:

Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio (Kaplan & Norton, 2000, p. 15).

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Para poder avanzar en el concepto, debemos dejar claro que las medidas tradicionales son insuficientes; entre ellas tenemos:

costos;

beneficios;

retorno sobre la inversin.

Estos no pueden ser los nicos indicadores sobre los cuales basar decisiones.

Los ndices histricos se fueron desarrollando en otro contexto econmico, donde los avances tecnolgicos no se caracterizaban por el cambio y la versatilidad con que operan en la actualidad.

Actualmente el cambio en los negocios es muy impredecible y se trabaja en entornos hper competitivos. La necesidad que surge, por lo tanto, es la de empezar a usar otros tipos de ndices e incorporar el desempeo en medidas no financieras.

El CMI (Cuadro de Mando Integral) o BSC (The Balanced Scorecard) fue popularizado por Kaplan y Norton (2000). Este tablero ofrece una combinacin de medidas de desempeo que tiene como nexo principal la estrategia del negocio y la visin de la empresa.

Si nos remontamos a la poca de la administracin cientfica, all ya se haban desarrollado algunos tableros de control, pero slo con ndices financieros y de eficiencia de las operaciones o productividad. El CMI, en cambio, toma ideas ya existentes, pero las agrupa en una herramienta que tiene una mirada distinta, ya que proporcionan a los directivos una visin comprensiva de la organizacin y permiten medir la empresa en marcha.

Segn Kaplan & Norton (2000) el CMI es una herramienta de gestin que detalla y lleva la estrategia de la empresa a un conjunto de ndices adecuados. Lo innovador es la forma en que se seleccionan dichos ndices: se complementan los indicadores financieros con inductores que aportan una visin de la empresa desde cuatro perspectivas distintas:

perspectiva financiera;

perspectiva del cliente;

perspectiva interna;

perspectiva de la formacin y del crecimiento.

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Fuente: elaboracin propia a base de Kaplan & Norton, 2000.

VISIN Y ESTRATEGIA

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CLIENTES

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Teniendo en cuenta lo aportado por Kaplan & Norton (2000), el cuadro de mando integral traduce y comunica la estrategia y la misin de la organizacin a los integrantes de la misma.

De acuerdo a lo expresado por estos autores, el cuadro de mando integral est formado por un conjunto de medidas que brindan a la estructura organizacional de la empresa un sistema de gestin y medicin. Este sistema est alineado a la estrategia general de la empresa.

Tal vez sean los objetivos financieros los que tienen una predominancia sobre el resto de las medidas utilizadas, pero se incluyen medidas de desempeo de los objetivos planteados.

El CMI se analiza y desarrolla desde cuatro perspectivas diferentes:

Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas; se relacionan con medidas de rentabilidad. A modo de ejemplo tenemos:

o los ingresos de explotacin;

o los rendimientos del capital empleado;

o el valor aadido econmico.

Clientes: identifica segmentos de clientes, es decir, el mercado meta en el que competir la unidad de negocio. Las medidas de actuacin para este indicador incluye:

o la satisfaccin del cliente;

o la retencin de clientes;

o la adquisicin de nuevos clientes;

o la rentabilidad del cliente;

o la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

Procesos internos: se torna vital que al momento de realizar el diagnstico de la empresa encontremos los procesos denominados crticos: estos son los que generan una propuesta de valor que retiene y atrae permanentemente a los clientes. Bajo esta mirada, el cuadro de mando integral busca mejorar dichos procesos y, a su vez, elaborar procesos nuevos que agreguen valor final al servicio o producto brindado.

Formacin y crecimiento: se define la estructura organizacional con el objetivo de mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes

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principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Dentro de estas medidas, podemos enumerar las medidas basadas en los empleados:

o la satisfaccin;

o retencin;

o entrenamiento;

o habilidades de los empleados.

Sin bien las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral se han validado en la prctica en un sin nmero de empresa, tanto de servicios como de manufacturas pertenecientes a distintas industrias, hay circunstancias de determinados sectores en que se puede llegar a tomar una perspectivas adicional.

La respuesta claramente es: no. Nada nos puede asegurar el xito de la estrategia implementada. Lo que s permiten estas cuatro perspectivas del cuadro de mando es un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, y permiten elaborar un lenguaje comn entre las distintas reas de la empresa. Adems, permiten tomar la estrategia de la empresa y comunicarla a los distintos sectores de la organizacin, dando lugar a que cada rea pueda aportar lo que considera crtico para su sector dentro del cuadro de mando y as mejorar los niveles de medicin que se utilizan.

Hay empresas que empezaron a implementar el cuadro de mando integral de forma muy bsica, con la ayuda de un Excel, lo que les permiti ir midiendo los avances; pero con el paso de los aos y la experiencia en el mismo, lo han ido mejorando y perfeccionando hasta utilizar hoy sistemas

Esta combinacin de indicadores financieros y no financieros agrupados en estas cuatro perspectivas,

garantizan el xito de la organizacin?

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mucho ms avanzados y desarrollados especficamente para ese sector y unidad de negocio.

Principios a tener en cuenta para elaborar un CMI

Se afirm anteriormente que una de las caractersticas es comunicar la estrategia a la organizacin; por lo tanto, intentar comunicar la estrategia por medio del cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres principios:

las relaciones causa-efecto;

los inductores de actuacin;

la vinculacin con las finanzas.

Definimos estrategia como el conjunto de hiptesis (sobre la causa y el efecto). Es al sistema de medicin al que le corresponde definir explcitamente los vnculos entre los objetivos y las perspectivas con el objeto de que puedan ser gestionadas y validadas.

Todas las medidas demarcadas para un CMI deben constituirse como elementos parte de una cadena de relaciones de causa y efecto, la cual informa el significado de la estrategia de la institucin.

Los indicadores de causa permiten anticipar los resultados del sistema que se esperan en un futuro. Un ejemplo de ello pueden ser los crecientes ndices de rotacin de personal. Tambin puede mencionarse como ejemplo el hecho de que muchas veces los errores en el servicio conllevan la insatisfaccin del cliente.

La descripcin de los resultados reales ya obtenidos en un perodo determinado corresponde a las medidas de desempeo de efecto (o reactivas). Los indicadores de resultados evidencian la tendencia a comportarse como indicadores de efecto, ya que demarcan los objetivos ltimos de la estrategia e indican si los esfuerzos propiciaron los resultados deseados.

Los indicadores inductores de la actuacin son indicadores de causa: evidencian qu se debera estar haciendo para crear valor en el futuro. Por lo tanto, un CMI debera tener una mezcla adecuada de resultados y de inductores de actuacin de la estrategia de la empresa.

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Es necesario destacar que no hablamos slo de un nuevo sistema de medicin: el cuadro de mando integral es una herramienta que se ha transformado en un completo sistema de gestin.

Los usos a los que se puede aplicar son varios; a modo de ejemplo, podemos citar:

ayuda a aclarar la estrategia y facilita que el personal pueda reconocerla y validarla;

sirve de canal comunicador de la estrategia fijada por los directivos para la organizacin;

ayuda a revisar en forma peridica la estrategia y sistematizar dicho circuito;

logra mejorar la comunicacin existente, haciendo que sea una ida y vuelta desde los mandos operativos hacia los directivos.

Este conjunto de mejoras permiten que, de ser necesario, se analice la posibilidad de modificar y hasta cambiar una estrategia.

6.4. Desarrollo para indicadores

operativos para el cuadro de mando

Para desarrollar los indicadores operativos del cuadro de mando integral, ya debe estar definida la estrategia general de la empresa y el rea de produccin debe haber definido las estrategias operativas que le permitirn cumplir el objetivo de la empresa.

En esta etapa se deben definir los inductores crticos y los indicadores que miden las variables propuestas en cada caso.

Deben definirse en lenguaje simple y claro, siempre recordando que los planes operativos deben estar alineados a la estrategia general.

Al analizar los ndices, recordemos nos referimos a:

financieros;

no financieros.

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Recordar:

Fuente: elaboracin propia basado en Kaplan & Norton (2000).

Es necesario tener en cuenta que el nivel gerencial debe disponer de un tipo de indicadores especfico, mientras que el sector operativo deber contar con indicadores propios del rea.

Para tomar un ejemplo dado por Kaplan y Norton (2000), si se quiere mejorar el rendimiento sobre el capital, ndice financiero, el inductor puede aumentar las ventas a clientes existentes. Este aumento de las ventas est relacionado con la fidelizacin del cliente, ya sea mediante entregas a tiempo, calidad del producto, trato preferencial; situaciones todas que dependen de la calidad con la que se realice el proceso y las habilidades del personal.

Cada indicador puede aportar a un nivel jerrquico en particular o a todos. En relacin con esto, resulta til analizar el siguiente grfico teniendo en cuenta el ejemplo anterior:

INDICADORES DEL CMI

FINANCIEROS

NO FINANCIEROS

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Satisfaccin

del Cliente

Objetivo

estratgico

Calidad

Gerencia

Produccin

Nivel de

inventario

Despacho

a tiempo

Q

(cantidad)

fabricada

en

oposicin a

planeada

Jefe de

planta

Tiempo

total del

ciclo

Tiempos

muertos

Unidades

realizadas

en

oposicin

a

planeadas

Cambios

en las

unidades

Tiempo del

ciclo

Jefe lnea

Tiempos

de set up

Defectos

por lote

Tasa de

fallo del

equipo


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Resumiendo, el cuadro de mando integral debe responder a cinco conceptos considerados principales:


Una caracterstica general es que los indicadores elegidos deben ser tiles para varios niveles de la organizacin y deben ser de fcil obtencin (proceso rpido y de bajo costo).

Cada indicador puede aportar informacin a un nivel jerrquico en particular o a todos.

DEBE SER UNA HERRAMIENTA PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

CONCEPTOS DEBE SER CREADO, APLICADO E INTERPRETADO DE UNA MANERA SIMPLE.

PRINCIPALES DEBE CONTENER TANTO INDICADORES FINANCIEROS COMO NO FINANCIEROS.

DEL DEBE SER FLEXIBLE PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS PERMANENTES.

CMI DEBE MOTIVAR A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN.

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El CMI es un de las herramientas que incorpora mediciones de desempeo.

Algunas respuestas al planteo precedente:

Fuente: Produccin propia a base de en Adler, 2000.

Por qu se sugiere usar sistemas de medicin del desempeo?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Reduce los costos de los procesos

Optimiza la misin

Mejora la productividad

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Fuente: Produccin propia a base de Adler, 2000.


Permite hacer planes de incentivos (sobre

datos reales)

Promueve la competencia

sana

Refuerza la motivacin

Permite identificar las

mejores prcticas

POR LO CUAL

Expande el uso de las mismas a otras reas

de la empresa

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La visualizacion

del CMI MEJORA

La toma de decisiones y actividades de control.

El Plan Estratgico.

+

Metodologa para medir el

anterior.

SE RESUMEN

EN EL CMI

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Posibilitan mejores estimaciones de la evolucin futura.

Gran nmeros de datos

Recoleccin de costos de procesos

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6.5. El cuadro de mando en el rea

operaciones y pasos para el

establecimiento

Para implementar el cuadro de mando integrado en el rea de operaciones, primero se deben dejar en claro cuatro partes diferenciadas:

establecer variables o patrones clave a tener en cuenta para la correcta medicin;

cuantificar las variables por medio de los indicadores;

comparar lo planificado con lo realizado y cuantificar las desviaciones;

plantear soluciones.

CMI

Se convierte en una herramienta

Incrementa las posibilidades de supervivencia de la organizacin a largo plazo.

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A continuacin desarrollamos el esquema de confeccin de la estrategia de produccin y operaciones:

Fuente: Elaboracin propia a base de Adler, 2000.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Misin. Metas y competencias distintivas

Direcciones futuras:

*estrategias globales;

*servicios.

Prioridades competitivas:

*costo;

*calidad;

*tiempo;

*flexibilidad.

Anlisis de

Mercado

Medio

Ambiente

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Hay distintas situaciones que inciden sobre la estrategia que se va a desarrollar en la empresa; resumiendo grficamente tenemos:


Estrategia de posicionamiento:

* Focalizada en los procesos.

*Posicin intermedia.

*Focalizada en los productos.

Elecciones estratgicas:

* Calidad.

*Tipos de procesos.

Decisiones de diseo.

Nuevas tecnologas.

Diseo del trabajo.

Capacidad.

Localizacin.

Disposicin.

Decisiones operativas:

*Materiales.

*Planeamiento agregado.

*Inventarios.

*Programacin.

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Pasos a seguir para construir el cuadro de mando

integral

Primero debemos tener en claro y conocer cul es la misin y visin de la organizacin. Debemos responder a algunas preguntas del tipo: a qu nos dedicamos?, cul es nuestro negocio? Para definir la visin responderemos a preguntas como: qu quiero lograr?, dnde quiero estar a largo plazo?

Segundo, debemos realizar un anlisis externo e interno; para ello, lo ideal es complementar dos herramientas de este tipo: PESTEL y anlisis FODA (FODA porque define Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

En la tercera etapa definiremos los objetivos estratgicos. Aqu es donde entramos en las cuatro perspectivas del CMI.

Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son:

Finanzas: mejorar la liquidez, mejorar apalancamiento financiero.

Clientes: aumentar la satisfaccin del cliente, aumentar cuota de mercado, mejorar la calidad de la atencin.

Procesos internos: mejorar la relacin con proveedores, reducir costos de almacenamiento, reducir ciclos de fabricacin.

Innovacin-aprendizaje: mejorar procesos de seleccin de personal, fomentar la innovacin, aumentar la satisfaccin de los empleados.

En la cuarta etapa, se establecen los ndices para cada objetivo. Dentro del rea de operaciones, establecemos los indicadores crticos, que contribuyen a la estrategia de la empresa.

Se puede tomar el concepto de cadena de valor que nos indica los procesos importantes de la organizacin. Hay tres reas importantes:

proceso de innovacin;

operaciones de produccin del producto;

servicios de posventa.

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El proceso de innovacin contempla:

Investigacin del mercado: es importante el relevamiento de la informacin y detectar oportunidades futuras. En este caso, hay varios indicadores que pueden usarse:

o porcentaje de ventas de los nuevos productos;

o introduccin de nuevos productos;

o nuevos productos desarrollados.

Desarrollo de producto: el indicador a elaborar en esta etapa es el tiempo de ciclo:

o porcentaje de productos que en el primer diseo cumplen con las especificaciones;

o costo de cada rediseo;

o costo de los errores.

El proceso operativo, comienza con el pedido de un cliente y finaliza con la entrega de dicho pedido. En ste se han usado ndices financieros como:

costo estndar;

eficiencia de la maquinaria.

Como ya se ha dicho, estos ndices no son suficientes, por lo que es necesario incorporar otros que puedan medir la satisfaccin del cliente.

Es necesario contar con ndices que nos permitan relacionar la calidad con el tiempo y la flexibilidad. Un indicador de este estilo es la eficacia del ciclo de fabricacin (ECF) y se define de la siguiente manera:

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El proceso de posventa, consiste en analizar el valor que le da el cliente al producto o servicio. La calidad del producto, el tiempo en que se resuelven los reclamos, garantas del producto, trato preferencial, son caractersticas que fidelizan al cliente.

A modo de ejemplo, se expone un esquema con los indicadores posibles de produccin teniendo en cuenta las estrategias:

Tiempo del proceso

Tiempo de produccin

efectivo

ECF

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Fuente elaboracin propia a base de Viegla, 2003.

6.6. Armado del cuadro de mando

integral

Para elaborar el cuadro de mando integral, una vez definidos los indicadores, se le asigna un peso relativo a cada uno: un porcentaje cuya suma debe dar el 100%. Este peso depende de varios factores; de hecho, no todas las empresas asignan la misma importancia a cada indicador. Antes que nada, no ser el mismo porcentaje el que se asignar si la

Estrategia de

produccin

Focalizada en el procesos

Just in Time Focalizada en el producto

Estrategia ms coherente

Liderazgo en costos

Diferenciacin Nichos Productos especiales

Nuevos productos

Factores clave

Cantidad. Flexibilidad; costo (eliminacin del desperdicio).

Calidad; tiempo de despacho.

Flexibilidad.

Indicadores estratgicos

Costo Total; volumen-capacidad.

Variedad de productos;

cero stock; cero rupturas; cero defectos; cero burocracia.

Calidad externa asegurada; tiempo de despacho.

Tiempo de introduccin.

Indicadores tcticos

Nmero de partes; manufacturas por hora.

Tiempo preparacin de mquina; niveles de stock.

Calidad interna; tiempo de preparacin de tareas.

Cantidad de personal con capacitacin; tolerancia de las mquinas.

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empresa es de servicio o de produccin, y depender tambin de la industria en que esta se encuentre.

Conclusiones

A modo de conclusin, podemos citar a Viegla (2003): l define algunos conceptos crticos y claves para tener en cuenta antes del elaborar el cuadro de mando integral.

En los siguientes grficos se sintetizan los comentarios del autor:

Fuente: (VIEGLA, 2003), http://goo.gl/Hl7AMc

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Fuente:

Fuente: (VIEGLA, 2003) http://goo.gl/Hl7AMc

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Referencias

Adler, M. (2004). Produccin y operaciones. Buenos Aires: Macchi.

Kaplan R., & Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. Mxico: Mc Graw Hill.

Viegla, A. L. (2003). Gestin estratgica y medicin. Espaa: Aeca.

SEACOR SA, 2014 http://goo.gl/COemgV URL http://seacor.com.co/blog.html

www.uesiglo21.edu.ar

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