Productividad Hospitalaria [Autoguardado]

Productividad hospitalaria

― + x -, y mejor ‖

Luis Silva Ponte

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M Esp: +34655802277

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M.Guinea Ecuatorial +240222751490

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Madrid a 24/10/2011

mailto:[email protected]

Productividad hospitalaria Índice Quienes somos

Quienes somos

Objetivos Productividad

y leverage

Proceso de Mejora

Experiencias Tendencias

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“Networking for you”

Experiencia-Más de 10 años en proyectos nacionales e internacionales de consultoría estratégica, dirección, planificación, puesta en marcha, comercialización, innovación, sistemas y gestión de la salud y el bienestar.

“Netting”- Combinamos nuestras habilidades profesionales directivas de las áreas de estrategia, finanzas, organización, sistemas de información, gestión de proyectos internacionales, innovación e internacionalización para mejorar la eficiencia, transformar negocios y obtener nuevas fuentes de ingresos para nuestros clientes a través de evaluaciones permanentes de ―partners‖ y oportunidades de mejora externa e interna.

Clientes-Sector Público nacional e internacional, principales operadores hospitalarios nacionales e internacionales, de residencias de tercera edad, hoteles, inversores nacionales y extranjeros, banca de inversión e instituciones financieras compañías de capital riesgo, conglomerados aseguradores, consultoras internacionales de salud, consultoras internacionales de tecnología, escuelas de negocios, servicios de prevención y vigilancia de la salud, sistemas educativos, y banca global.

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Proporcionar el

servicio de asesoramiento confidencial de

negocios y tecnología para los responsables

de la toma de decisiones dentro de nuestros sectores de

conocimiento.

Mostrar a nuestros clientes los atajos para conseguir los

objetivos esperados y reducir las diferencias con competidores al incorporar nuevas y mejores prácticas.

Colaborar con socios de proyecto de alta

calidad.

Formar un nexo de relaciones para

desarrollar el negocio entre partners y

contribuir al bienestar mas allá de las

expectativas de las partes especialmente

en paises emergentes.

Ensamblar nuestras áreas de conocimiento, identificar y gestionar los mejores perfiles en nuestros proyectos, redes profesionales, y relaciones para garantizar una práctica de gestión y tecnológica a medida eficaz para el negocio de mi cliente.

Credibilidad Innovación Vinculación Visión

Networking, Eficiencia, Tiempo , Innovación, Nuevos negocios , Globalización

Visión

i

CONTACTO: [email protected]

© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting

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•Mediación

•Nuevos mercados y

servicios.

•Efectividad.

•―Más por menos‖.

•Curva de experiencia en costes.

•Política de precios.

•Experiencia sectorial.

•Tecnología.

Know-how

Ciclo

De vida

Nuevas

fuentes de valor

Procesos

Propuesta de valor

―Netting‖ de recursos para optimizar su propuesta de valor

Las compañías necesitan alinear sus recursos con las propuestas

de valor, ―reevaluando continuamente el valor añadido‖ Necesitan reaccionar y reorientarse

en sus sectores para optimizar volumenes, costes y márgenes,

reinventar sus procesos operacionales para sumar

patrimonio, reputación y buscar nuevas fuentes de ingresos.



Visión


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Alianzas que crean Valor


Visión



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Hoteles Turismo sanitario

Residencias

Seguros Hospitales

Clínicas

Industria farmacéutica


Gestión de tecnologías de la información

Estrategia, transformación y desarrollo de negocio

Soporte para la toma de decisión

Gestión de proyectos internacionales


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Experiencia en proyectos Estrategia y táctica

Servicios & productos



profile ® best “Networking for you”


Experiencia en proyectos Gestión de TI

Requerimientos & evaluación

•Auditoria de sistemas y telecomunicaciones. •Análisis funcional negocio y finanzas. •Informes sobre el estado del arte software.

Parametrizar e implantar ERP

•Dynamics NAV Microsoft. •Stacks. •Hospitales & seguros: customización y ERP. •Gestión del talento: ERP. •Gestión del conocimiento: cloud computing.

Servicios al usuario y mantenimiento de TI

•Cloud computing & hosting. •Redes. •Gestión documental. •Personalizar gestión de la impresión (Xerox). •Servicio de atencion al cliente. •Mantenimiento de hardware y software.


Pers





Experiencia en Proyectos Gestión de proyectos internacionales

• Gestion a escala internacional.

• Coordinación de U.T.E.

• Dirección general de proyectos.

• Coordinación de ofertas.

Proyectos

internacionales

• Mediación de contactos.

• Desarrollo de nuevo negocio.

• Lanzamiento de negocios de turismo sanitario.

Desarrollo de

negocio

• Escuela de negocio.

• Educación para mejora de productividad.

• Entrenamiento en el trabajo.

Países

emergentes






Experiencia en proyectos Soporte a la toma de decisiones

• Análisis de valor añadido

• Planes de mejora de valor

• Inteligencia de negocio

• Cuadros de mando

• Actividad basada en costes

• Data warehouse

• Minería de datos

• Gestión de relaciones con cliente

• Formación (negocio & tecnología)

• Plataforma e-learning

• Intranets & forums

Valor añadido

Análisis e

informes

Gestión del conocimiento






ESTRATEGIA Estrategia de negocio, sistemas y valoración. Dirección provisional. Mejora de eficiencia.

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

Evaluación de hardware, software y telecomunicaciones.

Implantación de software.

Mantenimiento usuario.

TOMA DE DECISIONES Análisis de datos, informes, inteligencia de datos, gestión de relaciones con cliente.

Valor añadido. Gestión del conocimiento.

INTERNACIONAL

Gestión de proyectos internacionales.

Desarrollo de negocio, mediación.

Escuela de negocio.

Consultoría de sistemas






Distribución e implantación de productos

FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN

Microsoft Dynamics NAV©

Pivot.

Xerox personalización.

para optimizar impresión.

Customize Xerox printing sol

SOFTWARE DE SALUD Y ATENCION AL CLIENTE

Stacks.

PERSONAS

Gestión del talento.

RESIDENCIAS

Otras soluciones sectoriales.

TURISMO

Microsoft Dynamics NAV solución vertical.

Otras soluciones sectoriales.

Sistemas de

planificación

de recursos






Luis Silva Ponte Negocio Bruselas 70 28028-Madrid Estrategia Finanzas Desarrollo Transformación Integración

PROJECT-PURCHASING AND LABORATORY CENTRAL

Miguel Calvo Vigara Innovación, eficiencia e inteligencia

Valencia 25 28750-Madrid

E-mail:[email protected] Skype: bestprofile.ITCS

m1. +34606690762- Spain t1 . +34915260874-Spain



Quienes somos


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PROJECT-PURCHASING AND LABORATORY CENTRAL

bestprofile.eu.Alemania Wagenstr. 13 78532 Tuttlingen- Germany Carlos Sandes-Lacher Implantación tecnológica International m1. +49 (0)15779080102-Germany E-mail: [email protected] m2. +240222560275-Eq. Guinea Skype: bestprofile.de t1. +49 (0)746174877-Germany

bestprofile.Guinea Ecuatorial Hotel la Paz, despacho de conferencias bestprofile.Angola* Biyendem S/N Bata –Guinea Ecuatorial Emilio Montenegro Baquero Change management & learning m1. +240222751490-Guinea Ecuatorial E-mail: [email protected] m2. +34695582772-España Skype: bestprofile.ge


Quienes somos



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Productividad hospitalaria Índice Objetivos

Quienes somos


y leverage

Proceso de Mejora


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Objetivos

Teoría

Aplicación

Proceso

Actitud

Concepto

Entorno. Definición. Ejes. Cálculos y mediciones.

Globalidad>Compartir reflexiones>Mejorar>Experiencias>Tendencias

Cómo estamos internamente y en el mercado. Compararnos con competencia. Definir un camino de mejora continua.

Implantar el proceso de mejora continua, reevaluar y comparar.

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Productividad hospitalaria Objetivos Estructura

Dutch

Dominio público

Dominio privado

Complementario Sustitutivo

Bismarck

NHS

O Y

―West‖

España

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Productividad hospitalaria Objetivos Entorno UE diversidad sanitaria; Necesita converger

Gobiernos Ciudades

Leyes Consejo

Público Privado

Comparten Profesionales

Comparten Centros

Aseguramiento

Cartera

Financiación

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Productividad hospitalaria Objetivos Entorno España- Sistema sanitario actual.

Primas y copagos ―0ut of Pocket‖

Impuestos, copagos otros

Gestión privada de provisión

y pública

17 Gobiernos 2 Ciudades 19 Leyes 1 Consejo

Derecho Universal y solidario

Gestión y provisión Pública y

Concertada

Próximo y diverso

Público Privado

Suficiente y parcialmente solidario

No selecciona riesgo Selecciona riesgo

“Gate Keeper”

Comparten profesionales

Comparten Algunos

Centros 30%

Doble Aseguramiento

Máxima resolución Amplia Cartera Resolución razonable

Criterio único

“libre acceso”

Productividad hospitalaria Objetivos Entorno España- Sistema sanitario actual. Converger

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Públicos Privados

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Productividad hospitalaria Objetivos Entorno España- Sistema hospitalario actual.

Híbridos

Órdenes religiosas Capital riesgo Otros inversores ONG Aseguradoras Familiares

Propiedad y gestión

Comunidades Autónomas

Comunidades Autónomas Cesión total o parcial gestión

Función, niveles de asistencia y ámbito de actuación

Énfasis monográfico Provincia, comarca, local

General Mediana complejidad Provincia, comarca y local

General y monográfico Mediana complejidad Alta tecnología Región, provincia, comarca y local.

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Productividad hospitalaria Objetivos Entorno España- Organigrama tipo de un hospital.

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Productividad hospitalaria Objetivos Entorno España- Organigrama tipo de grupo privado.

Consejero Delegado

Dirección

Financiera

Dirección

Infraestructura

y obras

Dirección de

Sistemas

Dirección

Calidad

Dirección

Médica

Dirección

Operaciones

Dirección

Planificación

Y control

Dirección

jurídica

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Productividad hospitalaria Objetivos Entorno España- Accesibilidad hospitalaria actual.

Programada

Urgente

Gate keeper

Centro de especialidades

ó consultas externas

Servicio hospitalario

Paciente

Centro de especialidades

Urgencia hospitalaria

Privada Pública

UE

ESP

CC.AA.

Sostenibilidad

Cobertura

Provisión

Financiación

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Productividad hospitalaria Objetivos Entorno España convergencia sostenible

Copago farmacia

Impuestos

Subvenciones y transferencias

Consejo Interterritorial

Heterogénea Homogénea (Producto)

Mayoritariamente pública Conciertos de procesos de salud con privados. Conciertos de partenariado público privado. Privada

Más productividad. Más impuestos. Más copagos.

Más primas.

Prima de seguros

Pública Privada

Productividad hospitalaria Índice Productividad y leverage

Quienes somos


y leverage

Proceso de Mejora


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Productividad y leverage Productividad Conclusiones

CONCLUSIONES. Desfase del nivel de productividad del trabajo de España, prácticamente el mismo que presenta el PIB per cápita. El nivel de productividad total de los factores es superior del comunitario. La diferencia se entiende como un déficit de capitalización de nuestra economía frente a la media europea. Los factores determinantes de la productividad analizados muestran un desfase importante respecto a la Unión Europea. El mayor déficit se presenta en el capital tecnológico. No obstante, el resto de factores presentan diferenciales que no dejan de ser preocupantes. A lo largo del periodo se ha observado una tendencia convergente. Ha sido factible una cierta, aunque pequeña, convergencia en los niveles de productividad. Debe tenerse en cuenta que esta senda convergente puede quebrarse si la política de control presupuestario se orientase hacia el recorte de la inversión en infraestructuras o en los gastos en educación y de apoyo a la I + D. El mayor esfuerzo inversor en la generación de activos intangibles, capital humano y tecnológico, lo ha realizado el sector público.

Medida de los niveles de productividad con el objeto de analizar la eficiencia productiva de nuestra economía en relación con la del resto de socios. Como medidas de productividad: La aparente del trabajo, en horas.

La total de los factores, medida a través de un índice de productividad multilateral translogarítmico.

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Productividad y leverage Definición general: ―+ x – y mejor‖ relativamente La productividad del trabajo mejora con la capitalización física y la intangible

CRECER MÁS RÁPIDO PARA CONVERGER. Que nuestros socios y equilibrar la ratio de productividad entre CC.AA.

•El nivel del PIB per cápita de un país depende de la productividad del trabajo y de la proporción de su población que está empleada.

PIB/Población = ( PIB/Empleo ) * ( Empleo/ Población)

Análisis de la eficiencia productiva Productividad del trabajo + Productividad de otros factores

(1) Output (VA CF)= Óptimo proceso productivo (Productividad laboral horaria+ productividad horas/máquina y Uds.)

Horas trabajadas por ocupados Método de inventario perpetuo (WA)

FBCF deflactado y depreciado

(1) Índice de productividad multilateral translogarítmico, que permite establecer comparaciones de los niveles de productividad tanto en el tiempo como entre diferentes áreas geográficas u otras unidades de comparación

Factores determinantes del crecimiento de la productividad- Importancia de determinados bienes intangibles como ingredientes básicos de la productividad y el crecimiento: • Capital humano • Tecnológico. Relevancia de las inversiones en capital físico y posibilidad de que parte de la tecnología se encuentre incorporada en los bienes de equipo.

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Productividad y leverage Productividad del capital Físico, económico del conocimiento y público

•Capital físico/trabajo depende de la disposición del propio aparato productivo (Capital privado) y externalidades (Infraestructuras fisicas/txt).

Capital tecnológico: Depende de I+D (autosuficiencia) PIB apm3 Capital tecnológico puesto en relación con el PIB y los valores de la ratio resultantes, normalizados por el valor medio que presenta la UE.

Del conocimiento- Niveles de escolarización-Mejora el rendimiento de todos los factores Sumando el Nº alumnos matriculados c/año en todos los niveles educativos y que están en edad de trabajar en ese año. Previamente ponderados por el ratio entre el gasto por alumno en cada nivel educativo y país, y el correspondiente al coste total de formación de un universitario en la media de la UE. En caso de no trabajar, se produce una depreciación. Los resultados obtenidos se han dividido entre la población en edad de trabajar (entre 15 y 64 años) y normalizado por el valor que presentaba en promedio la UE en 1986. ==> Porcentaje de la población en edad de trabajar con formación equivalente a estudios superiores en relación con la media Desde 1930. Primario, secundario, técnico y superior. España ha incrementado su stock de capital humano en mayor medida que el conjunto de la UE, recortando la distancia con la formación europea. Advertencia de que si se sigue con la política de recortes presupuestarios sobre el gasto educativo, se podría volver a aumentar la brecha.

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Productividad y leverage Productividad del capital Físico, económico del conocimiento y público

Capital público e infraestructuras de transporte. El STOCK DE CAPITAL PÚBLICO afecta a la

productividad por una doble vía: Permite los equipamientos que requieren las empresas y que, sin embargo, no resultan al menos en su totalidad, asumibles por la iniciativa privada. La disponibilidad de este tipo de capital, y en particular las infraestructuras de transporte, posibilita el abastecimiento de mercados más amplios y, por tanto, el aprovechamiento de las economías de escala. Impacto del capital público en la productividad del sector privado. La dotación de infraestructura incide sobre las decisiones de instalación de empresas. Las regiones mejor dotadas de capital público registran mayores tasas de inversión privada y de crecimiento económico. Dos indicadores: Stock de capital público: Calculado mediante la acumulación de formación de capital fijo por el sector de administraciones públicas, debidamente actualizada y depreciada. Se homogeneiza, dividiendo entre el número de habitantes y normalizado por la media de la UE del año base que se determine. Metodología de Biehl: Semisuma de dos índices: Kilómetros de autopistas en relación con la superficie. Los relativiza por la población. Ambos normalizados por la media ponderada de los países comunitarios. El indicador sobre la dotación de INFRAESTRUCTURAS del TRANSPORTE sirve para analizar aquella parte del capital público con mayor impacto en el proceso productivo. Los países de gran superficie y baja densidad de población concentran sus equipamientos de transporte en una zona reducida de su territorio. Autopistas, redes de alta tensión, ...O equivalente del resto de las categorías viarias: un kilómetro de autopista equivale a 16 kilómetros de carretera nacional, a 32 kilómetros de carretera regional o a 64 kilómetros de carreteras locales o urbanas.

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Productividad hospitalaria P=recursos disponibles/insumos utilizados Competir en calidad, productividad e innovación Hacer solo lo que aporta valor al servicio sin derroche Medirla es difícil: Variabilidad del producto (calidad, complejidad) Hay Estancia promedia, Usuarios/tiempo

El menor Tiempo

La mejor ratio Output/input

Mejora eficiencia , eficacia y salarios optimizar el resto de los indicadores

Pero en condiciones

Analizar numerador y denominador

Analizar la efectividad, utilidad

Productividad no es sólo contar con el capital humano, sino es cultura y desempeño, equipos, reducción de pérdidas y uso racional de la energía y los recursos y medir impacto inflacionista.

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Competitividad hospitalaria. De competencia perfecta a oligopolio Es el resultado de un constante cuestionamiento de los aciertos obtenidos, en función de la competencia y lograr incrementar los ingresos reales.

Cultura

Negociación estratégica

Información

Tiempo

Poder

Calidad competitiva

Resultados esperados por el cliente

Acuerdos a L/P Específicos Mediación social

Diseño del servicio Involucración de los actores.

Productividad no es sólo contar con el capital humano, sino es cultura y desempeño, equipos, reducción de pérdidas y uso racional de la energía y los recursos

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Competitividad hospitalaria. Niveles de acción Prevención, detección precoz, evitar complicaciones.

Oportuna

Suficiente

De máxima calidad

Cuando resulta efectiva

Proporcionar al paciente el servicio que necesita

Vínculo con el trato humano y la efectividad

Más vale prevenir que curar.

Imagen Calidad Satisfacción

Estrictos recursos para un resultado eficaz

Gestión de colas Priorización AVAC

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Competitividad hospitalaria. Adecuación a necesidades Estado general de la población, principales problemas de Salud pública, identificación de necesidades no atendidas. Adecuación de procesos a necesidades no atendidas.

Examen

Diagnóstico

Registro Hospital

Tratamiento

Egreso

Domicilio

Controles

Hospitalización

Demanda Satisfecha

Enfermedades Percibidas

Registros de Morbi . Mortalidad

Mejorar las actividades asistenciales en función de incrementar la productividad, significa haber logrado igualar la relación: entre los factores de producción y la calidad de las atenciones brindada.

Coste de atención médica Coste por egreso Coste por paciente atendido El costo de los gastos directos e indirectos Coste por consulta: general, especializada…. Coste costo por vida salvada,

La productividad asistencial estará siempre vinculada a las aptitudes y actitudes de sus profesionales, de sus experiencias, tipo de tareas o actividades que se van a realizar y el grado de dificultad para realizarlas. por ello medir la cantidad de trabajo que se realiza , la forma y condiciones en que ese trabajo llega a sus usuarios, no resulta fácil de medir

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Competitividad hospitalaria. Eficacia, efectividad, eficiencia .

Altamente rentables y poco productivos.

Nuevas tecnologías y productos.

Eficaz-Resultado de calidad. Ingresos/insumos Efectividad- Lo que puede lograrse respecto a un plan. Resultados alcanzados/resultados propuestos. Eficiencia-Grado de uso de recursos respecto a lo planeado. Recursos planeados/recursos utilizados.

Altamente rentables y productivos. Monográficos y oligopolios Unidades de telediagnóstico Procesos programados de cirugía menor ambulatoria Unidades/profesionales con elevado porcentaje de éxito

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Productividad hospitalaria. Estrategias de rendimiento Recurso realmente utilizado Producto/ud.Tiempo y Actividades/recursos empleados

Calidad

Producción

Recursos

+ - =

Óptimo Crece “Default” Ineficaz Provechosa Expansión

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Productividad hospitalaria. Estrategias de rendimiento Recurso realmente utilizado Producto/ud.Tiempo y Actividades/recursos empleados

Cantidad y disposición de recursos

Concentración de la hora de

personal

Área de población a

atender

Rendimiento de los recursos

Identificación de cartera y su evolución

Contenido de los niveles de

cuidado

Tecnología disponible y en

uso

Indicadores de rendimiento y productividad

Características de los

procedimientos

Egresos Consultas externas

Hospital día

Intermedios Laboratorio

Imagen Prev. Y control

Coste médico farmacia y

consumibles Coste soporte

Coste op. Cte. Respuesta concreta

Mantener resp.

Transferir riesgos de mayor y de menor

dificultad. Solo el “Core”

Oferta

Proceso de prestación de

servicios

Productos y Recursos Eficiencia

Acceso del usuario a los

servicios

Trabajar en equipo sin aislamientos, renovándose y aprovechando la subcontratación, atentos a cualquier situación de conflictividad y de ajuste indispensable. Preguntemos a los que hacen el trabajo.

Ejes de

Productividad

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Productividad hospitalaria Productividad y leverage Ejes de la productividad

Decisiones Clínica y Admón. Pacientes Servicios Instalación

Cualificación Experiencia Objetivos Valores Actitud

Por servicio Por proceso

Guías de práctica clínica. I+D, Tecnologías. Organizativas. Instalaciones.

Combinación de recursos que optimice la función de producción

Variabilidad de costes

Necesidades-Respuestas-Interacciones

Frenos de

Productividad

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Productividad hospitalaria Productividad y leverage Frenos de la productividad

Ausencia de decisión No renovación Falta adecuación

Desalineamiento Agencia Obsolescencia Burn-out

Burocracia Cultura tayloriana

Apartar al hospital de la actividad de I+D. Evaluación.

Combinación de recursos que no optimiza la función de producción

―Desgestión‖

Falta de autoridad, objetivos mal definidos, falta de financiamiento, decisiones inadecuadas, Interferencias de

comunicación, cualificación

Elementos

Correctivos

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Productividad hospitalaria Productividad y leverage Frenos de la productividad

¿Para qué? ¿Es esencial?

¿Es importante? ¿Es deseable?

Productividad hospitalaria Índice Proceso de mejora

Quienes somos


y leverage

Proceso de Mejora


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Proceso de mejora de la productividad Índice Planificación

Antecedentes Oportunidad Plan de proyecto

Equipo de Trabajo

Definición

del alcance

Propuesta de actuación

profile ® best

Proceso de mejora de la productividad Planificación Antecendentes Autoridad, roles, actividad

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• El Consejo de administración ha decidido implantar un plan estratégico de mejora de productividad y ha asignado como interlocutores válidos a_____________________________________________el producto final será objeto de aprobación por el Consejo.

• Se solicita negociar con los principales actores internos y externos__________________________

• El Hospital contribuye a satisfacer necesidades de salud pública y socio-sanitarias como hospital complementario de la red pública. Las prestaciones más significativas que lleva a cabo son las siguientes:

– servicios quirúrgicos para agudos fundamentalmente en las especialidades de traumatología, oftalmología y cirugía general, que contribuyen a reducir las listas de espera de la sanidad pública.

– servicio de hospitalización médica para pacientes agudos y socio-sanitarios.

– servicio de día de atención a crónicos.

• Como hospital privado de su zona de influencia presta servicios médicos a las principales mutuas y aseguradoras de salud.

Proceso de mejora de la productividad Índice Ejecución

Diagnóstico Opciones Consenso Plan y mapa estratégico

Plan de negocio

Ejecución del plan

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Proceso de mejora de la productividad Ejecución Diagnóstico y ejes que influyen en la productividad

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El análisis y la formalización del diagnóstico se resume en X evidencias internas y externas que se agrupan en z ejes

Dinámica competitiva

Planificación y oferta pública Clínicas privadas

Mercado asegurador El socio-sanitario

Demanda

Población y evolución Perfil cliente

Mercado Utilización de servicios

Financiador Coyuntura

Eficiencia y gestión

Análisis financiero Management

Viabilidad a corto plazo Eficiencia

Oferta de cuidados

Especialidades y cartera de servicios

Profesionales Práctica clínica

Orientación al cliente

T

o

t

a

l

Q

u

a

l

I

t

y

Proceso de mejora de la productividad Ejecución EJES ESTRATÉGICOS-Desde el DAFO Cruzo sus componentes para determinar los ejes estratégicos de la productividad

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Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Afrontar Emprender

Corregir Modificar

4 Ejes

Proceso de mejora de la productividad Ejecución Análisis cruzado de dimensiones diagnósticas = Eje

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« Afrontar »

• Definir el posicionamiento del centro

• Incremento de la competencia pública y privada en la zona

• Empresa importante por tamaño y objeto social, con posición de oligopolio de oferta de cuidados en X

Amenazas

Fort

ale

zas

• Mercado envejecido y población en declive

• Dependencia de la voluntad de demanda mayoritaria pública

• Posible impacto negativo de la coyuntura económica en la actividad

• Incremento de la competencia pública y privada en la zona

• Mercado asegurador concentrado.

• Los pacientes del Hospital son principalmente personas mayores.

• Existe demanda no atendida

• Elementos internos favorables para mejorar la situación

• Empresa importante por tamaño y objeto social, con posición de monopolio de oferta de cuidados en Ferrol

• La oferta del hospital se concentra mayoritariamente en tres servicios: medicina interna, hemodiálisis y cirugía ambulatoria

• La entidad precisa modernizar su gestión en cuanto a sus procesos internos

• La eficiencia del hospital se puede perfeccionar en

varios aspectos

• Progresivo deterioro del resultado, la liquidez y descapitalización

• Deficiencia en la gestión del cuadro médico y del hospital

• Infraestructura mejorable en funcionalidad e imagen

• Orientación al cliente con potencial de mejora

Oportunidades Amenazas

Deb

ilid

ades

Fo

rtal

ezas

5 Ejes Estratégicos

I. Definir el posicionamiento del centro

II. Hacer atractivo el hospital para los recursos médicos

III. Sostenibilidad económico financiera

IV. Reforzar los procesos internos e infraestructuras

V. Reforzar el equipo directivo

Proceso de mejora de la productividad Ejecución

Definición de ejes estratégicos

profile ®

best

Proceso de mejora de la productividad Ejecución Valoración de eficiencia-Compararse-Perfeccionarse

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• En los últimos años la estancia media de los pacientes públicos se mantuvo prácticamente estable, mientras que la de los pacientes de compañías privadas aumentó ligeramente.

Estancia media

Costes unitarios

Absentismo

Dimensionado de profesionales

• En algún servicio, como el caso del laboratorio, el hospital parece tener costes unitarios

superiores al mercado.

• El personal tiene una tasa de absentismo relativamente elevada para un centro de gestión

privada.

• El dimensionado de profesionales asistenciales está ligeramente por encima de los

estándares previstos.

• En una comparación con otros centros, se observa que para servicios no asistenciales el

hospital tiene más recursos humanos que la media.

Servicios no asistenciales

Proceso de mejora de la productividad Ejecución Diagnóstico-Gestionar riesgos previsibles (i)

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En el futuro, esta medida dependiendo del grado de éxito obtenido podría extenderse a otras provincias

Como antecedente; en la provincia de x se ha aplicado plenamente la incompatibilidad de la función pública a los médicos

El médico no puede trabajar simultáneamente en la sanidad privada y en la sanidad pública

El éxito dependerá de la existencia de un número suficiente de médicos para satisfacer ambos mercados

En caso de éxito los privados deberían buscar cuadros médicos exclusivos.

Sin embargo, si se aplicaran incompatibilidades , estas afectarían más , en su caso, a los colaboradores del servicio público de la misma área sanitaria, y el hospital esta tratando de fichar médicos de otras áreas sanitarias

Proceso de mejora de la productividad Ejecución Diagnóstico-Gestionar riesgos previsibles

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El incremento de actividad es proporcionalmente inferior al incremento de los costes de recursos asistenciales

Es preciso definir un plan de negocio que garantice la sostenibilidad del sistema

La capacidad de financiar inversiones necesarias a corto plazo se reduce

El plan de reducción de costes tendrá un impacto en corto plazo limitado e insuficiente

La actividad no genera el margen suficiente para financiar inversiones

Las cargas salariales y colaboraciones son las principales causantes del déficit

Para modificar la situación se debe variabilizar los costes de la actividad y obtener capacidad para invertir

Se crea un círculo vicioso que es preciso romper

Proceso de mejora de la productividad Ejecución Consenso-Escenarios.

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Producto

Mercado

Público Privado

Hospital de apoyo CC.AA.

Clínica privada

Hospital socio-sanitario

Hospital de larga estancia

Clínica socio-sanitaria

Clínica de larga estancia

Agudos

No Agudos

2

3 4

1

• En 2016, el H es un centro próximo a la comunidad, que satisface de forma excelente las necesidades de los segmentos privado y público en el área de influencia, con poder de atracción de profesionales y alta capacidad de resolución de casos agudos de complejidad media.

Palabras clave

- Proximidad

- Alta resolución

- Privado y público

- Atractivo

Proceso de mejora de la productividad Ejecución Visión sobre el escenario elegido. Visión del hospital para 2016: clínica de agudos de excelente capacidad de resolución.

Hospital de apoyo CC.AA.

Clínica privada

Mapa estratégico para alcanzar la visión Clínica de agudos de excelente capacidad de resolución.

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Situación económica-financieras

saneada y que permite ser sostenible

Imagen social excelente en la

sociedad

Resultados

Procesos internos

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Agentes de interés

Desarrollo futuro

¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia en el futuro?

¿En que resultados se materializa la visión?

¿Qué propuestas de valor ofrecemos a nuestros agentes de interés para satisfacer sus necesidades?

Aumentar el número de pacientes privados

Mejorar la satisfacción de todos los pacientes

ingresados

Ayudar a reducir las listas de espera quirúrgica del SERGAS

Completar en el hospital la oferta socio sanitaria

Potenciar los servicios de diagnóstico

Desarrollar la oferta socio-

sanitaria

Reducir los gastos estructurales

Optimizar gastos

variables Mejorar el ratio costes/eficiencia

Garantizar la calidad

asistencial

Acceder a fuentes de financiación para inversiones

Acceder a financiación para las necesidades de capital circulante

Redimensionar espacio

Modernizar las

infraestructuras y equipos del

hospital

Reforzar habilidades directivas

Desarrollar herramientas de gestión

4

5 6

7 8

9

10

11 12 13 14

15 16

A Mejorar la orientación al

cliente privado B Completar eficazmente la oferta de la CC.AA.

C Desarrollar la oferta asistencial D Optimizar los gastos E Revitalizar la gestión clínica

F Modernizar y adaptar la infraestructura del hospital G Desarrollar la dirección del hospital

H Mejorar el acceso a la financiación

1 2 3

Hipótesis 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Crecimiento anual acumulado de las pérdidas del -1,75% para el periodo considerado

Tipo de interés de inversiones y NOF

Tipo de actualización de los flujos de caja

Incremento Tarifas públicas

Incremento de Tarifas privadas

-1,32 -1,53 -1,75 -1,99 -2,23 -2,49

5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%

3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%

3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%

2% 2% 2% 2% 2% 2%

Variables financieras

Redimensionamiento

Ajuste Tamaño de plantilla Asistencial actual- “Right Sizing”. Se reduce la plantilla de eventuales sanitarios y no sanitarios basado en análisis especializado de plantilla asistencial

Variación de la cirugía

Estimación Antigüedad de la plantilla en años

Nuevas intervenciones privadas

Variación Intervenciones Acumuladas totales

10 11 12 13 14 15

180 288 346 380 399 419

443 551 -404 -1.382 -1.363 -1.343

Variación Enfermeras quirófano

Variación Auxiliares quirófano

Variación Enfermeras UCI FTE

2 0 -2 -2 0 0

1

- - -5,68 0 0 0

Variación Auxiliares UCI FTE

Variación Médicos UCI FTE

- - -5,68 0 0 0

- - -4,26 0 0 0

0 -2 -2 0 0

Ejecución Plan de negocio necesario para alcanzar la visión Clínica de agudos de excelente capacidad de resolución.

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Hipótesis 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Pruebas RNM

Ocupación

Horas diarias de funcionamiento

1.534 1.534 1.534 1.534 1.534 1.534

73% 73% 73% 73% 73% 73%

14 14 14 14 14 14

Sustitución de RNM

Ampliación estancias privadas y reforma vestíbulo

Suites dobles Adicionales

Habitación individual adicional

Ocupación habitación individual

14

1

100% 100% 100% 100% 100%

Ritmo de ocupación privada de suites doble a precio de suite

Variación Auxiliares; refuerzo turno de noche

Variación Asistentes Sociales

N/A 15% 19% 25% 25% 25%

1

Variación Médicos

Nuevas Camas socio-sanitarias

-1,42 -1,42

45 90 90 90

1,56 3,12

Externalización de laboratorios – Evaluada y descartada

Médicos

Enfermeras/TER

Auxiliares

3

3

1

Ocupación estimada

Variación Enfermería

85% 85% 85% 85%

-7,10 -7,10

Actividad Socio-sanitaria

Reducción consumo diario en euros 13

Ejecución Mapa estratégico para alcanzar la visión Clínica de agudos de excelente capacidad de resolución.

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• Las acciones cuantificadas en este plan de negocio suponen un cambio e incremento en la contribución de las diferentes líneas de negocio de 2,8 millones de euros en 2010 a 5,4 millones de euros en 2016, con un capex sobre el total del beneficio a valor actual del 21,37%

CONTRIBUCIÓN AÑO 2010 AÑO 2016

TOTAL 2.842.937 5.517.375

Servicios Asistenciales Privados 6.044.671 8.430.500

Servicios Asistenciales Xunta -3.710.557 -5.115.401

Servicios socio-sanitarios 508.823 2.202.276

Plan de Inversiones a acometer

Nueva Resonancia Magnética GE 1.008.200

Reforma de estancias privadas 1.169.805

Sistema de información 200.000

Infraestructuras 2.378.005

Ejecución Plan de negocio Evolución por líneas de negocio

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• El beneficio antes de amortizaciones, intereses e impuestos pasa de ser negativo en 2010 -0,34 a 1,7 millones de euros en 2016.

• Las acciones cuantificadas en este plan de negocio suponen una disminución de gastos asistenciales de 1,5 M en 2016 respecto a 2008.

• Las amortizaciones crecen en un 75% para el periodo considerado como consecuencia de las inversiones de capital requeridas

PREVISIÓN P y G AÑO 2010 AÑO 2016

Gastos

Gastos directos totales 16.085.651 15.892.504

Gastos indirectos totales 3.917.075 4.598.330

Gastos totales 20.002.726 20.490.834

Ingresos

Ingresos asistenciales iniciales 18.419.765 21.366.810

Ingresos asistenciales nuevas acciones -1.492.800

Ingresos socio-sanitarios 508.823 662.389

Ingresos socio-sanitarios nuevas acciones 873.480

Ingresos accesorios a la explotación 639.337 785.908

Ingresos totales 19.567.925 22.195.788

EBITDA -434.801 1.704.954

Amortizaciones totales 469.380 824.033

Resultado corriente -904.181 880.920

Operaciones no corrientes -177.288

EBIT (BAII) -1.081.469 880.920

Gastos financieros nuevos 44.688

Gastos financieros 207.581 255.170

Ingresos financieros nuevos 0

Ingresos financieros 21.679 21.679

EBT (BAI) -1.267.371 602.742

Impuestos 0 0

E (BDI) -1.267.371 602.742

Ejecución Plan de negocio Evolución de pérdidas y ganancias

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Después del cambio de estructura, la evolución de la tesorería proporciona al Hospital mayor autonomía financiera, generando un Cash Flow para los recursos propios de 1,36 Millones en 2016

• Las acciones recogidas en este plan generan un flujo libre de caja conslidado positivo para el capital ó equity cash flow de 1,36 millones de euros en 2016

• El beneficio antes de impuestos e intereses respecto a las ventas, pasa de -6,48% en 2.010 a una rentabilidad positiva del 2,72% y una tasa de variación de ingresos del 2,85% en el 2.016.

PREVISIÓN TESORERÍA 31-dic-10 31-dic-16

FGO -590.410 1.726.633

CASH-FLOW LIBRE (FCL) -590.410 1.726.633

-Intereses*(1-t) -207.581 -299.858

+Financiación ajena a largo plazo

-Devolución de préstamos -109.826

+-Inversiones financieras 0

Equity Cash-Flow (ECF) -797.991 1.316.949

+-Recursos Propios 0 0

Variación de tesorería 45.895

ANÁLISIS DE RATIOS 31-dic-08 31-dic-14

Ratios de rentabilidad y crecimiento

Rentabilidad por margen = BAIT / Ventas

(Ingresos) -6,48% 2,72%

Ratios de eficiencia operativa

Ratio de tasa de variación de los Ingresos 2,85%

Ejecución Plan de negocio Evolución tesorería, rentabilidad y eficiencia operativa

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COMPARATIVA CON UN ENTORNO EU

PPP-Gestión privada patrimonio público-Public Private Partnership

CC.AA.-Comunidad Autónoma-Local Government

Fuente: Base de datos propia

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COMPARATIVA CON UN ENTORNO EU BENCHMARK WITH AN EU ENVIRONMENT

*Eficiencia asociada a camas

*Eficiency related with beds

PPP-Gestión privada patrimonio público-Public Private Partnership

CC.AA.-Comunidad Autónoma-Local Government

Fuente: Base de datos propia

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Hospital X Comparativa con un entorno sanitario EU

RATIO X PPP CC.AA.

Financiación por habitante año 571 € 731 €

Número Recursos Humanos: Facultativos 196 190

Numero de Camas 266 257

Estancia media en hospital 4,3 días 5,6 días

Número de Consultas externas

(Primeras y sucesivas) 367.208 196.782

Número de Intervenciones 20.382 7.687

Numero Intervenciones CMA 7.310 2.040

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RATIO LA PAZ PPP CC.AA.

Cirugía Mayor sin ingreso 56% 43%

Índice de ambulatorización quirúrgica 79% 52%

Tasa de cesáreas 23% 25%

Numero Urgencias Atendidas Año 70.994 63.864

Porcentaje de urgencias leves

que acuden al hospital 4 % 20 %

Tiempo de espera en urgencias 60 min 131 min.

Tiempo de resolución de urgencias 4 horas No medido

Centro Médico LA PAZ de Bata Comparativa con un entorno sanitario EU

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RATIO X PPP CC.AA.

Demora en primeras CCEE 25 días 51 días

Demora media en intervenciones quirúrgicas 34 días 60-90 días

Demora en TAC- (pacientes ambulantes) 12 días 90-120 días

Demora en RM-(pacientes ambulantes) 15 días 90-120 días

Tasa de reingresos a 3 días (por 1000 altas) 4,05 6,1

Importe farmacéutico por habitante estandarizado 305 € 328 €

Satisfacción pacientes (0 a 10) 9,1 7,2

Utilización HCE (Hospital) 100% 20%

Hospital X Comparativa con un entorno PPP y CC.AA.

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RATIO X

Número de patentes

Número de artículos científicos

Número promedio de investigadores (Nacional/Extranjero)

Número promedio de alumnos (Nacional/extranjero)

Número de ensayos clínicos

Mejoras por innovación

Número de cursos promedio impartidos a cada investigador

Fuga de capital humano(retención)

Hospital X Ejemplo de subindicadores producto investigación

Productividad hospitalaria Definir previamente lo que quiero medir Quedarme con pocos ratios esenciales, sencillos, comprensibles por todos.

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RATIO X

Número de informes por máquina

Tiempo medio neto por tipo de examen

Tiempo medio bruto por tipo de examen

Tiempo de disponibilidad operativa de máquina

Tiempo de disponibilidad real de máquina

% de uso programado

% de uso urgente

Repetición de pruebas

Hospital X Ejemplo de subindicadores producto intermedio


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RATIO X

Tiempo total promedio de espera y realización del tratamiento

Tiempo total promedio hasta primera consulta

Tiempo desde Gate keeper hasta especialista

Tiempo desde prescripción hasta realización de diagnóstico

Tiempo desde la entrada al centro hasta la primera atención

Tiempo promedio de atención

Tiempo desde el fin de la atención hasta el egreso

Tiempo promedio de atención en urgencias

Tiempo desde egreso a seguimiento de control


Hospital X Ejemplo de subindicadores de calidad asistencial


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RATIO X

Número de informes por máquina

Tiempo medio neto por tipo de examen

Tiempo medio bruto por tipo de examen

Tiempo de disponibilidad operativa de máquina

Tiempo de disponibilidad real de máquina

% de uso programado

% de uso urgente


Hospital X Ejemplo de subindicadores producto intermedio


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Productividad hospitalaria Índice Experiencias

Quienes somos


y leverage

Proceso de Mejora


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Experiencias Internacionales-Externalización no core Central de compras hospitalaria (i) ‖Just in time‖ beneficio por volumen en subasta inversa, con mejora del circulante,ubicación adecuada y metros ganados a la producción de salud.

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grupo de compras

central de compras

central de servicios

central de información y sistemas

+ formal

compras + otros servicios

CCS como nexo entre asociados y proveedores (nuevas tecnologías)

Central de compras hospitalaria (ii) La organización logística es compartida por Muchos centros de salud yhospitales, realiza los pedidos, Almacena,controla las caducidades,planifica, distribuye Y obtiene margen po ahorro y/o volumen, profesionalizado independiente.

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Market place Plena integración

Hospital

Centr

alizado

Escenarios de implantación

IV

I

Integración de la tecnología

II

III

Alm

acenam

iento

Papel del Comité de compras: • Definir el catalogo de productos de la

central de compras • Llegar a un consenso sobre los productos

identificados necesarios por la actividad de las infraestructuras hospitalarias

• Asegurar la exhaustividad de los productos

en cada familia

• Encontrar un adecuación calidad/precio para el conjunto de los productos

Evaluador del estado del arte resultados de tecnología aplicada

Central de compras hospitalaria (iii) La organización logística es compartida por Muchos centros de salud yhospitales, realiza los pedidos, Almacena,controla las caducidades,planifica, distribuye Y obtiene margen po ahorro y/o volumen, profesionalizado independiente.

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0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Número de productos Consumo

Diagrama de Pareto del número de productos farmacéuticos en función del consumo asociado a cada uno

Integración

en la

central

> Consumo

Logística y gestión de circulante Compras

Desarrollo del mercado Cultura

Centralizar compras integrar sistemas logísticos

— Buscar las sinergias entre los diferentes peticionarios.

— Reducir el precio/unidad comprando más

— Mejorar el nivel de servicio hacia los clientes internos

— Reducir el gasto de la gestión logística

— Asegurar la entrega

— Reducir el riesgo de ruptura de provisión

— Reducir los almacenajes

— Reducir los espacios destinados al almacenaje en cada hospital

— Optimizar y profesionalizar el proceso de negociación con proveedores y peticionarios

— Aumentar el volumen de compras y la integración en el proceso logístico de los mejores proveedores/aliados con un contrato estable en el tiempo con el fin de mejorar las condiciones

— Disponer de informaciones detalladas sobre prescripción y consumo de productos y servicios

— Contribuir al beneficio al corto plazo

— Buscar la menor resistencia posible durante la implantación

— Transferir el conocimiento sobre las

―mejores prácticas‖ a los usuarios de

productos

— Estimular un cambio cultural tanto de proveedores como de peticionarios hacia una mentalidad de servicio al cliente y a la aportación de valor

— Alcanzar el mayor consenso sobre las normas y niveles de calidad

— Planificar mejor las compras y programar mejor los pedidos acercándonos al concepto ―Just in Time‖

— Extender al máximo la relación con los proveedores y aprovechar de forma óptima la innovación aplicada a la gestión

— Evolucionar hacia el proceso de compra integrada, no burocrática y que proporcione un alto valor añadido a la propuesta de servicios del negocio

Central de compras hospitalaria (iv) Aporta valor al paciente y a la firma

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Laboratorio centralizado robotizado (i) Reestructuración del área de diagnóstico con integración con los laboratorios centrales. Aport valor al paciente y a la firma.

SL: Laboratorio Satélite Point Of Care (POC)

LABORATORIO CENTRAL

SL

SL SL

Hospital Central

Centros afiliados

Transporte de

muestras

Hospital 1

Hospital 2

Centro no hospitalario SL

Esquema de una red integrada de salud y de su servicio diagnóstico • Conexión entre un laboratorio central

dotado con una robotización adecuada (Core 24 horas), siendo éste el laboratorio de referencia el que asume las pruebas complejas.

• El responsable de la calidad y de la eficacia general de la totalidad de los laboratorios y la conexión con los laboratorios satélites.

• En algún caso con los análisis realizados por Point Of Care (POC) mediante la conexión de los sistemas de información y el adecuado diseño de flujos de muestras.

• La creación de una red integrada de laboratorios implica estandarizar y compartir las pruebas de laboratorio con total transferibilidad, independientemente del lugar de realización de dichas pruebas.

Crear valor añadido en la gestión de la información desde el laboratorio al proceso clínico del paciente y evitar costes de ineficacia en el área sanitaria.

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Experiencias nacionales Gestión privada del patrimonio público(i) Cesión controlada de la gestión del sistema de salud Evolución

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―Llave en mano‖

Gestión áreas no clínicas

Gestión integral de la

tarjeta sanitaria asignada

UTE Arrendamiento y mantenimiento Monitorización

UTE Arrendamiento mantenimiento

Servicios no clínicos

Monitorización

UTE Arrendamiento mantenimiento

Servicios no clínicos

Servicios clínicos Monitorización

Experiencias nacionales Solución híbrida Gestión privada del patrimonio público(ii) Cesión controlada de la gestión del sistema de salud Cesión de riesgos al partenariado privado

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Subinformes

•Legal

•Ingeniería

•Medio Ambiente

•Mercado, CMA

•Asesor financiero

Entrega a pool

de bancos

•Memorandum informativo del PFI

•Concesión de la financiación

CC.AA:

•Concesión de mantenimiento

•Riesgo de ―bata blanca‖

UTE

Bancos Asegurador

Comunidades Autónomas

Suministrador Servicios

No sanitarios

Operadores de

Negocio

Compañías de

Seguros

Contrato de Seguros

Contrato de Gestión Asistencial

Contrato de CMA

Formalización Contratos LP

Cobertura de Riesgos

Primas

Experiencias nacionales Solución híbrida Gestión privada del patrimonio público(iii) Cesión controlada de la gestión del sistema de salud Cesión de riesgos al partenariado privado

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Principal

Intereses Deuda subordinada

Capital

Instalaciones Pago de

Instalaciones

Socios Promotores

SPV

Sindicación

Aseguramiento

Constructor

Y Suministrador

Contrato de

Préstamo

Compromiso de Recurso limitado

Contrato de

Seguros

Experiencias nacionales Solución híbrida Gestión privada del patrimonio público(iv) Cesión controlada de la gestión del sistema de salud Esquema de financiación

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Pago de Instalaciones

Instalaciones

Formalización Contratos LP

Cobertura Riesgos Primas

Principal

Intereses Deuda senior

Constructores y Suministradores

Contrato de Préstamo u otros

Compromiso de Recurso limitado

Contrato de Seguros

Contrato de Seguros ok , BANCA ok

Compromiso de Recurso limitado si es accionista

Envío Memorandum ; Socios, SPV, Síndicos, y post-presentación de la licitación a la CC.AA.

Operadores Negocio

Compañías Seguros

Compromisos de la adjudicación

Socios Promotor

SPV

Contrato de cápita entre solicitor Y

CC.AA.

Prestación De salud

¿Sindicación Entidades

Financieras?

Contrato de Seguros

Contrato de Gestión asistencial

Contrato de Suministro y mantenimiento

Equity

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Suministrador Servicios

No sanitarios

Operadores de

Negocio

Infraestructura material

Llave en mano

Contrato de Gestión Asistencial

Contrato de CMA

Aseguradoras Grupos

hospitalarios

UTE Construye y

Mantiene

CC.AA. Bata Blanca

Experiencias nacionales Solución híbrida Gestión privada del patrimonio público(iv) Evolución de los partners Hacia la gestión integral de todas las áreas.

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UTE CMA

Promotor gestiona

integralmente todo el hospital

Productividad hospitalaria Índice Productividad y leverage

Quienes somos


y leverage

Proceso de Mejora


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Tendencias Gestión de enfermedades crónicas Cambio de paradigma Salud=Responsabilidad del paciente Proactividad clínica, incremento del servicio tecnológico, accesibilidad reducción de consultas externas y hospitalización, ingresos accesorios.

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―Keeping fit‖- Adoptar un estilo de vida saludable cuanto antes (<= 50 años) Experiencias-Educar en prevención para evitar hospitalización Estilo de vida y consejos de salud- Kaiser Permanente (USA) Servicios de consejos telemédicos- BUPA(UK)-Health Dialog Reducción del número de camas necesario y uso alternativo de las mismas. Evitar la masificación privada en segundas consultas. Fuentes de ingresos accesorios vía servicios complementarios de salud. Sistemas inteligentes de revisión de tratamientos y guías de práctica clínica. Suecia- Medco(USA) Reducción del coste de fármacos y de 1/3 en el número de consultas externas. Monitorización de crónicos- Blue Cross, Blue Shield (USA) Monitorización de diabéticos- Eminence- Roche Diagnostics- (Switzerland-Spain) Complementar servicios para hacer cautivo el fármaco, buscar ingresos accesorios.

Tendencias Estilo de vida, Gestión de enfermedades crónicas Cambio de paradigma Salud=Responsabilidad del paciente Proactividad clínica, incremento del servicio tecnológico, accesibilidad reducción de consultas externas y hospitalización, ingresos accesorios.

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Autogestión de tratamientos farmacológicos complejos. Experiencias-Servicio domiciliario de Farmacéuticos y help line de pautas NHS- Celesio (Germany) Reducción del número de consultas externas y tratamientos de día. Eliminación de centros de salud y hospitales de baja resolución Generalitat de Catalunya. Eliminación de capacidades ociosas. Benchmark de eficiencia en las organizaciones hospitalarias Hospital benchmarking (Netherlands) Herramienta de comparativa homogénea de niveles de eficiencia hospitalaria y de servicios auxiliares.

Cronobiología de la cadena de valor del cuidado del ciclo de vida

FAMILIA Seguro familiar

Salud de la mujer

Pediatría Medicina primaria Servicio social domiciliario

INFANCIA Guardería Servicio social domiciliario Educación sanitaria

Gestión integral sostenible del bienestar personal

DEPENDENCIA Gerontología Gestión de pluripatología Servicios de asistencia socio-sanitaria Pisos tutelados Domiciliaria Hospitalización Domésticos Residencias de mayores Otros servicios socio-sanitarios Teleasistencia-SAD Servicios para familiares Proximidad Accesibilidad

Alta, cierta frecuentación Decisión- Familia/ley

INDEPENDENCIA Rápido Acceso a tratamiento Desease management Dolor Complementarias recurrentes Chequeo médico Entrenamiento Imagen Acceso a recursos exclusivos Internacional Superespecialistas referentes Segundas opiniones Redes asistenciales exclusivas Servicios socio-sanitarios a terceros

Frecuentación ad-hoc Decisión diferencial

Continuidad moderada Decisión del beneficiario

Continuidad intensiva Decisión de terceros

STATUS Libre Acceso a recursos Movilidad y velocidad de acceso Rápido diagnóstico Complementarias-One off Seguros Servicios Servicios de Estilo de vida Prevención Vida saludable Previsión Otros riesgos personales Dependencia

0-35 años 35-50 años 50-75 años >75 años

Tendencias Monografismo cronobiológico Adaptación al volumen por ubicación para conseguir la máxima ocupación

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Decisiones corporativas SEGUROS Primas niveladas Primas por tipología de riesgo Edad Sexo Estilo de vida SERVICIOS Acuerdos de óptima calidad

tarifa

PRODUCTIVIDAD-Absentismo Servicio de guarderías Potenciación e implicación del

servicio médico empresa y mutualidades

Servicios domiciliarios atención a dependientes sujetos pasivos y familiares Servicios de prevención de riesgos Servicios de estilo de vida saludable

In-company Educación sanitaria

POLÍTICA SOCIAL Niveles de equidad de las

prestaciones Retención del talento Consideración a la familia directa Consideración a la familia extendida Consideraciones para ex-

trabajadores Jubilaciones y cambios de

empresa Políticas de grupos empresariales LEGISLATIVA/LABORAL Acuerdos colectivos Imposición legislativa Incentivos legislativos

PRESTACIONES Sanitaria y/o socio-sanitaria Ciclo de vida Pleno o total Vida laboral activa Jubilación Extensión a a terceros

Gestión limitada : Retención del talento y mejora productiva

Decisión

0-40 años Vida laboral activa

Extensión a familiares Extensión a ex-empleados

Extensión a terceros



Extensión a terceros



Extensión a terceros Extensión a jubilados

>65años Extensión a jubilados Extensión a terceros

Extensión a familiares

FINANCIAMIENTO Gestión propia/Terceros Niveles de Cobertura de tarifa: Total/Parcial Condiciones especiales Extensible Fiscalidad empresa/trabajador Consideraciones a retribución en especie. Modalidades de pago Consideraciones de largo plazo MOVILIDAD Globalidad Internacional-Expatriación Local-Geográfica y funcional

DECISOR Head Quarter Recursos Humanos Compras Sindicato Gobierno Médico empresa

CRITERIOS Óptima calidad precio Tarifa oficial Necesidades decisores Legislación Transnacional

BENEFICIARIOS Según organización Considerar jerarquía Universal

PRESTADORES Empresa Aseguradora Estado Mutualidad Otros

GESTORES PRESTACIÓN Empresa o Seguro Aseguradora Estado o Seguro Mutualidad o seguro Asegurado

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Tendencias Monografismo cronobiológico Cobertura corporativa privada

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Experiencias nacionales Gestión por procesos Vs. Servicios. entradas Ej: Gestión de procesos de rotura de cadera (i) Adaptación a morbilidad que añade valor para el paciente y la organización

Urgencias

•Triage

•Espera

Diagnóstico

•Diagnóstico

•Espera

Cirugía

•Quirófano

•Espera

•Anestesia

•Intervención

Presunción

U.R.C.

Validación diagnóstica

Quirófano dedicado

Cirugía Triage y plan Trauma

Anestesia Rx, RNM, otras Instrumentista

Anestesista

•De especialidad a sistema de salud.

•Mayor capilalización de intangibles.

•Formación en biotecnología y TICS decisión.

•Formación en gestión e internacionalización.

•Evaluación de costes por puertas de entrada.

•De generalistas a monográficos.

•Organización según volumen de casos.

•Replanteamiento funcional de los hospitales.

•Evaluación permanente de necesidades, posicionamiento, alianzas.

•Mayor capitalización-Seguridad eficiente.

•Niveles personalización médica y Servicio. (Medicina a la carta)

Conocimiento

Procesos

Output

Tendencias Cambios organizativos Organización por procesos de salud Competencia de provisión pública y privada eficiencia y calidad

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•Retribución basada en output.

•En calidad y seguridad.

•En patentes de investigación .

•En ideas de mejora continua.

•Diseños pensados en circulación dinámica.

•Metros hospitalarios para el ―core‖.

•Aprovechamiento staff hospital y residencia.

•Accesibilidad- Unidades móviles.

•Aprovechamiento del software libre.

•Sólo estratégico-Evaluación permanente sobre out- outsourcing, in-outsourcing e in-sourcing.

•Transferencia de riesgos y compartir información con la red asistencial.

•Menos recursos cualificados.

Recompensa

Infraestructuras

Gestión

Tendencias Cambios organizativos Organización por procesos de salud Competencia de provisión pública y privada eficiencia y calidad

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•Cloud service para muchos centros.

•El médico gestiona la agenda directamente.

•Triage y presunción aumentar UPAS.

•Automatismos inteligencia artificial follow up.

•Interacción con sistemas compartidos en red.

•―Explosión‖ e-health

•Sistemas de autorización automatizados.

•Deslocalización pruebas diagnósticas.

•Sistemas expertos de toma de decisión.

•Sistemas optimización seguridad al paciente.

Gestión citas

Atención paciente

Calidad

Tendencias Gestión de atención al paciente Automatización y nuevas funciones Competencia de provisión pública y privada eficiencia y calidad

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•Empresas farmacéuticas.

•Empresas de tecnología médica.

•Bancos.

•Operadores socio-sanitarios?.

•Constructores?

•Aseguradoras de gestor a participante.

•Decisión por eficiencia.

•Por diversificación.

•Por core business.

•Por extinción.

•Cedo servicios por eficiencia.

•Accedo al mercado público por eficiencia y me concentro en lo que soy excelente.

•Centrarme en el Core-CMA.

Nuevos actores

Salida de actores

Parcial

Tendencias Entrada, salida y reenfoque de operadores Actores inéditos entran en la gestión hospitalaria

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i+D+I

Bienestar

Tendencias Entrada, salida y reenfoque de operadores Actores inéditos entran en la gestión hospitalaria

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España asentada en Italia y Latinoamérica. y aliado de Francia, objeto de nuevas inversiones de adquisición alemanas, británicas y francesas, Suramérica, África. Reino Unido orientado hacia países nórdicos, España y Portugal, América y China. Alemania orientado a toda Europa continental especialmente a Europa del Este. Francia orientada a la Europa Continental y a España, África. Suecia orientado a toda Europa.

Tendencias Gestión sanitaria europea

Oportunidad española de crecimiento

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Tendencias Gestión sanitaria en el mundo

España receptor de pacientes y gestor global.

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WWW

Telemedicina

Desarrollo financiero de la sanidad

Tendencias Mejora de la accesibilidad

El paciente como centro del sistema de salud

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TOP 5 pierden cuota

―Glocal‖

Gestión de crónicos

Transferencia de riesgos De segmento a persona

Procesos de cliente

Integración

Sistema de bienestar Eficiencia

Resultado

Acceso

Tendencias Las claves que marcan el futuro

Eficiencia, resultado y acceso

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¡Gracias por su atención!

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Productividad Hospitalaria [Autoguardado]

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