Producto final servicios empresariales Propais

CONSULTORÍA PARA REALIZAR EL LEVANTAMIENTO, TANTO E N EL ÁMBITO

PÚBLICO Y PRIVADO A NIVEL NACIONAL, DE LA OFERTA Y DEMANDA DE

PRODUCTOS Y SERVICIOS EMPRESARIALES FINANCIEROS Y N O FINANCIEROS

Contrato 2403 de 2011

PRODUCTO FINAL

DIAGNÓSTICO DEL MERCADO DE SERVICIOS

EMPRESARIALES: FORTALEZAS, BRECHAS, OPORTUNIDADES Y FALLAS

Bogotá, marzo de 2012

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

1.1. ¿Por qué el estudio? ................................................................................................................. 1

1.2. Entrevistas, Encuestas y Grupos Focales ................................................................................. 2

1.3. Metodología de la Evaluación ................................................................................................. 17

1.4. Estructura del presente documento ......................................................................................... 18

2. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 19

2.1 Análisis de los Servicios Empresariales – Caracterización de la oferta.......................................... 19

2.2 Análisis de los Servicios Empresariales – Caracterización de la demanda .................................... 21

2.3 Fortalezas y debilidades de la oferta ............................................................................................ 22

2.3.1 Atributos institucionales y de gestión de los oferentes ........................................................ 22

2.3.2 Portafolio de servicios ......................................................................................................... 23

2.3.3 Asociatividad empresarial ................................................................................................... 26

2.4 Oportunidades y retos .................................................................................................................. 27

3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL ....................... 28

3.1. Definición .................................................................................................................................... 28

3.2. Cadena de valor .......................................................................................................................... 29

4. LA OFERTA DE SERVICIOS EMPRESARIALES ........................................................................... 31

4.1 Consolidado Nacional ............................................................................................................. 31

4.1 Región Amazonía-Orinoquía ................................................................................................... 11

4.2 Región Caribe ........................................................................................................................ 47

4.3 Región Centro ........................................................................................................................ 80

4.5 Región Eje Cafetero ............................................................................................................. 113

4.6 Región Nororiental ................................................................................................................ 145

4.7 Región Pacífico .................................................................................................................... 173

4.8 Análisis entrevistas a oferentes y líderes departamentales .................................................... 204

4.9 Análisis entrevistas a líderes nacionales ............................................................................... 219

5. LA DEMANDA DE SERVICIOS EMPRESARIALES ...................................................................... 240

5.1. Resultado Consolidado Nacional ............................................................................................... 240

6. EL MERCADO DE SERVICIOS EMPRESARIALES ..................................................................... 271

6.1 Debilidades y fortalezas ........................................................................................................ 271

6.1.1. Atributos institucionales y de gestión de los oferentes ...................................................... 271

6.1.2 Portafolio de servicios ....................................................................................................... 272

6.1.3 Asociatividad empresarial ................................................................................................. 275

6.2 Oportunidades y retos .......................................................................................................... 275

6.3 A modo de conclusión .......................................................................................................... 276

6.4 Recomendaciones de instrumentos de política pública ......................................................... 277

1

1. INTRODUCCIÓN

1.1. ¿Por qué el estudio? El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT) ha venido desarrollando una serie de políticas con

el fin de formular, adoptar, dirigir y coordinar diversos instrumentos en materia de desarrollo económico

relacionados con la competitividad, la integración y el desarrollo de los sectores productivos; para la

micro, pequeña y mediana empresa (en adelante, Mipymes); el comercio de bienes, servicios y

tecnología; la promoción de la inversión extranjera, el comercio interno y el turismo.

En relación con las Mipymes, durante la última década se ha profundizado el interés por establecer

mecanismos de coordinación entre las políticas de desarrollo productivo, competitividad, productividad,

fortalecimiento de las Mipymes, y de fomento de la cultura para el emprendimiento a través de las

distintas instancias regionales. En 1984, con la implementación del primer Plan Nacional para el

Desarrollo de la Microempresa -PNDM- (y sus siguientes versiones 1988-1990, 1991-1994 y 1994-1998),

el Gobierno expresó su intención de atraer a todos los posibles actores interesados –Organizaciones No

Gubernamentales, fundaciones, entidades públicas, organismos de cooperación internacional y gremios–

bajo un esquema de coordinación e intervención llamado en su momento "modelo Carvajal". Bajo éste se

llevaron a cabo diversos proyectos y programas como los Centros de Desarrollo Productivo -CDP- y el

impulso a la comercialización. Por primera vez, se hizo manifiesto en un documento de política la

importancia de generar un mejor clima empresarial para las empresas de menor tamaño.

No obstante, al seguir siendo limitada su cobertura y evidenciarse durante el tercer PNDM las debilidades

desde la demanda, en 1994 se cambia la naturaleza institucional del PNDM creando la Corporación Mixta

para el Desarrollo de la Microempresa (actualmente conocida como PROPAÍS) así como se incluyeron

nuevas fuentes de recursos para la implementación de proyectos de cofinanciación. De igual manera, se

modificó el esquema de los PNDM anteriores en tres ejes: Financiamiento, con la capitalización del

Fondo Nacional de Garantías y el fortalecimiento de la banca de apoyo a la microempresa; Programa

Nacional de Servicios Tecnológicos, que comprende servicios como formación empresarial, formación

técnica y CDPs; y apoyo a la comercialización.

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT) y PROPAÍS emprendieron en el año 2011 la tarea

de incrementar su conocimiento sobre el mercado de los servicios empresariales financieros y no

financieros para las Micro y Pequeñas empresas (en adelante, Mypes) mediante el levantamiento de

información y el análisis de la oferta y la de demanda a nivel nacional. Se espera que el presente

documento se constituya en un insumo de valor para ambos organismos en su esfuerzo por diseñar

estrategias y medidas de política que promuevan el desarrollo y la expansión del mercado interno y, en

especial, para el desarrollo de la cadena de valor que afiance el ecosistema de servicios empresariales

en Colombia así como el desarrollo mismo del mercado de servicios empresariales.

Una de las consideraciones de mayor relevancia que se constatará a lo largo de este documento es que

las necesidades del sector productivo en términos de servicios empresariales no pueden ser

determinarse únicamente atendiendo a un área o tema específico; por el contrario, deben formularse

estrategias integrales que atiendan, con cierto grado de especificidad, al tamaño de la empresa, su

posición dentro del ciclo de vida empresarial y el sector de actividad económica al que pertenece la

2

empresa. De otro lado, se plantea acá que deben fortalecerse y priorizarse aquellos servicios que

reduzcan los riesgos de la empresa, que apunten a reducir los impactos de los eventuales riesgos

estratégicos de las empresas que dificultan su crecimiento y sostenibilidad en el mediano plazo.

1.2. Entrevistas, Encuestas y Grupos Focales

En el marco del estudio adelantado por PROPAÍS se implementaron 3 instrumentos de recolección de información:

• Talleres (Grupos focales) • Entrevistas a líderes nacionales y oferentes regionales • Encuestas de oferta y demanda de servicios de desarrollo empresarial

A continuación se presenta el resultado del levantamiento en cada uno de estos de medios.

Talleres - Grupos Focales

Se desarrollaron 2 grupos focales, los cuales fueron documentados y sus resultados fueron enviados a los participantes tras la aprobación de las directivas de PROPAÍS.

En total se contó con la asistencia de 38 organizaciones, que se detallan a continuación:

Participantes taller Bogotá 17 de agosto de 2011

No. Nombre de la Institución Nombre del participante Cargo

1 Acopi Julián Cardozo Vicepresidente de Desarrollo Empresarial

2 Apoyar María Consuelo Castañeda Rocha Directora

3 Asociación Nacional de Fundaciones

Alba Lucía Gómez Presidente

4 Nicol Orozco

5 Atenea Inclusión + Desarrollo Natalia Arias Echeverry Experta

6 Bancoldex Beatriz Daza Directora Fomipymes

7 Bogotá Emprende - Cámara de Comercio de Bogotá

Erick Montoya Jefe de área CRECE

8 Juan Carlos Rodríguez Director Centro de Emprendimiento

9 Conamic - Confederación Nacional de Microempresarios

Zorayda Pabón Presidente

10 Departamento Nacional de Planeación – DNP María de los Ángeles Ruíz Asesora

11 Interactuar – Famiempresas Rafael Arango Fonnegra Director Administrativo

12

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

Elda Carrasquilla Dirección de competitividad

13 Elis Ustate Asesora Dirección de Mipymes

14 Santiago Matallana Asesor económico de Formalización

15 Sergio David Zuluaga Dirección de Innovación y Emprendimiento

3


16 MisiónPyme

Adriana Macías Directora

17 Melissa Soto Asistente de gerencia

18 Proexport

María Cecilia Obando Vicepresidenta de Planeación

19 Silvia Reyes Directora Inteligencia de Mercados

Participantes taller Bogotá 9 de septiembre de 2011


1 Fundación Mundo Mujer María Helea Córdoba V. Coordinadora de Proyectos

2 Cámara de Comercio del Cauca María Eugenia Salarte Coordinadora del Área de Comercio

3 Corporación CECAN Gloria Inés López Director Ejecutivo

4 Corporación CECAN José Alberto Tejado Presidente

5 Universidad Santiago de Cali Carmen Alicia Díaz G Directora de Programa de finanzas y

N. int.

6 Universidad Santiago de Cali Daniel González Clavijo Jefe del área Comercio y turismo

7 Fundación Carvajal Sebastián Ortiz S. Coordinador Negocios Inductivos

8 Fundación Carvajal María Emma Jaramillo Directora de Desarrollo Empresarial

9 Fundación Universidad del Valle Martha L. Echeverry Directora Capacitación

10 Fundación Progresamos Martha Gualteros Directora

11 SENA Mercedes Mejía Meléndez Coordinadora Relaciones Corporativas

12 Cotrafesca Francisco Alcides Ruano Gerente

13 Cotrafesca Néstor Hurtado Asesor de Ventas

14 Fundación Caicedo González Ana M. Lemos Directora Ejecutiva

15 Fundación Sarmiento Palau Juan Carlos Posso Osorio Coordinador de Desarrollo E.

16 Cámara de Comercio de Buga José Hebert Arango Marín Director de Promoción y Desarrollo

17 Universidad Javeriana Jorge Enrique Álvarez Subdirector de Consultoría

18 CORPOCAUCA Carlos Martin Olarte Libreros Coordinador de Proyectos

19 Cámara de Comercio de Buenaventura

Freddy Armando Angulo Valencia Director de Estudios Económicos

4

Entrevistas

Con base en la meta y agenda de entrevistas definida, se entrevistaron las 30 personas previstas. Las entrevistas se realizaron en general de manera presencial. Las personas entrevistadas fueron las siguientes:

ENTIDAD TIPO FECHA CONTACTO

Nacional Ministerio de Comercio, Industria y

Turismo – MCIT

Pública 11 de

noviembre

Carlos Andrés De Hart Pinto

Viceministro de Desarrollo

Empresarial

Departamento Nacional de Planeación

– DNP

Pública 19 de octubre Víctor Nieto

Coordinador Grupo de

financiamiento, emprendimiento y

estrategia empresarial

Banco Interamericano de Desarrollo -

BID

Organismo

multilateral

17 de

noviembre

Carlos Alfonso Novoa Molina

Especialista Senior BID/FOMIN

BANCOLDEX Pública Fernando Esmeral

Vicepresidente Comercial

Organización de las Naciones Unidas

para el Desarrollo Industrial - ONUDI

Organismo

multilateral

16 de

noviembre

Antonio Assefh

Representante en Colombia

Central Asociación Colombiana de las Micro,

Pequeñas y Medianas Empresas -

ACOPI Seccional Bogotá

Privada 18 de

noviembre

Mauricio Ramírez

Director Ejecutivo

PROPAÍS Mixta 11 de

noviembre

Francisco Paz

Director Técnico

Suroccidental Corporación Internacional de

Productividad

Privada Felipe Millán

Experto

Servicio Nacional de Aprendizaje –

SENA

Pública 11 de octubre Carlos Iván Zuluaga

Líder Regional de Emprendimiento

Corporación de Desarrollo Productivo

del Cuero Calzado y la Marroquinería

Pública 11 de octubre Adolfo Vivas

Director Ejecutivo

Eje Cafetero Asociación Colombiana de las Micro,


ACOPI Seccional Antioquia

Privada 18 de octubre Rubén Villegas

Coordinador de Proyectos e

Iniciativas Empresariales

Gobernación de Quindío Pública 22 de julio Luz Stella Ovalle

Secretaria de Desarrollo Económico

y Competitividad

Fundación Vida y Futuro Privada 22 de julio Susana Milena Gutiérrez

Directora Ejecutiva

Cámara de Comercio de Pereira Privada 2 de agosto María Eugenia Orozco

Directora de Servicios

Empresariales

Corporación Interactuar Privada 18 de octubre Ángela Jaramillo

Directora Comercial

5

ENTIDAD TIPO FECHA CONTACTO

Fundación Social de Unibán -

FUNDAUNIBAN

Privada 18 de octubre Andrés Felipe Cadavid

Jefe Financiero y Comercial

Atlántico Federación de Organizaciones No

Gubernamentales del Caribe

Colombiano - FEDECARIBE

Privada 19 de octubre Marciano Puche

Presidente

Cámara de Comercio de Barranquilla Privada 19 de octubre María José Vengochea

Directora de Servicios

Empresariales

Fundación Mario Santo Domingo Privada 19 de octubre Rosalia Tesillo Méndez

Directora de Microfinanzas

Nororiental Instituto Municipal de Empleo y

Fomento Empresarial de Bucaramanga

- IMEBU

Pública 2 de agosto Blanca Prada García

Subdirectora Técnica

Bancoldex Pública 3 de agosto Gloria Tristancho Rueda

Ejecutiva Comercial

Secretaria de Hacienda Pública 3 de agosto Lucy Alejandra Guerrero

Secretaria de Hacienda

Fundación para el Desarrollo de

Santander – FUNDESAN

Privada 3 de agosto Olga Lucía Mora

Coordinadora de Proyectos

ADEL Metropolitana Mixta 3 de agosto Edwin Darío Gómez Parra

Gerente

Cámara de Comercio de Bucaramanga Privada 3 de agosto Juan Carlos Rincón

Vicepresidente de Servicios

Empresariales

Asociación Colombiana de las Micro,


ACOPI Seccional Santander

Privada 8 de septiembre José Roberto Álvarez

Director

Servicio Nacional de Aprendizaje –

SENA

Pública 8 de septiembre Patricia Rodríguez Martínez

Coordinador Grupo de Relaciones

Corporativas

Amazorinoquía Cámara de Comercio de Villavicencio Privada 29 de

noviembre

Jorge Arango

Director de Evolución Empresarial

Asociación de Microempresarios de

Villavicencio - ASMEVILL

Privada 29 de

noviembre

Luz Marina Miranda

Presidente

SENA Centro Agroindustrial del Meta Pública 29 de

noviembre

Jorge Bobadilla

Consultor empresarial

Encuestas

Los cuestionarios de oferta y de demanda se aplicaron vía web. Los oferentes y empresarios que

participaron en su diligenciamiento fueron:

6

- Encuestas a oferentes de servicios empresariales

DEPARTAMENTO NOMBRE PERSONA QUE DILIGENCIA

Amazonas Cámara de Comercio del Amazonas Silvia Irene Díaz

Antioquia

Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño Marisol Sepúlveda Otálvaro Asesora Empresarial

Cámara de Comercio Aburra Sur José Alejandro Tamayo Director de Promoción y Desarrollo

Fundación Amigos del Chocó Ingrid Lozada Directora Ejecutiva

Microempresas de Antioquia Lina Cardona Analista de Riesgo

Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia Paula Barrientos Jefe de Servicios Empresariales

Cámara de Comercio del Magdalena Medio y Nordeste Antioqueño

Cristina Puerta Lozano Directora Promoción y Desarrollo

Corporación Interactuar María Inés Kligman Charris Jefe de Mercadeo

Cámara de Comercio de Urabá Liliana Salinas Naranjo Directora de Promoción y Desarrollo

Servicio Nacional de Aprendizaje John Alexander Galindo Líder Fortalecimiento a Mypes Regional

Arauca

Cámara de Comercio de Arauca Adriana del Pilar Soto Soto Subdirectora Desarrollo Empresarial

Centro de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca Luz Yannid Cortés Gómez

Cámara de Comercio del Piedemonte Araucano Ruby Pastora Santafé Rangel Coordinación Registros Públicos

Archipiélago de San Andrés

Cámara de Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina

Lorena Aldana Pedrozo

Atlántico

Fundación Mario Santo Domingo Rosalia Tesillo Méndez Directora de Microfinanzas

Federación de Organizaciones No Gubernamentales Del Caribe Colombiano

Cindy Altamiranda Torres Jefe de Comunicaciones

Asociación Colombiana de Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

Karol Ruiz Díaz Coordinadora de Servicio al Cliente

Corporación Acción por el Atlántico Actuar Famiempresas

Julio Herazo Díaz Coordinador de Desarrollo Empresarial

Cámara de Comercio de Barranquilla Ana María Charris Jefe de acceso a mercados

Bogotá D.C.

Cámara De Comercio De Bogotá Juan Carlos Rodríguez Arana Director Centro de Emprendimiento

7


Confederación Nacional de Empresarios de la Microempresa

Zoraida Pabón Representante Legal

Asociación de entidades de apoyo a la micro y pequeña empresa

María Consuelo Castañeda Rocha Directora Ejecutiva

Asociación Nacional de Empresas de la Micro y Pequeña Empresa Metalmecánicas

Adriana Gómez Nieto Coordinadora de Proyectos

Centro de Formación Empresarial Fundación Mario Santo Domingo Acción International

Claudia Borbón González Directora Ejecutiva

Artesanías de Colombia Pedro Esteban Baracaldo Asesor

Bolívar

Corporación Acción Por Bolívar Actuar Famiempresas Víctor Carranza Conde Asistente de Coordinación General

Universidad De Cartagena Jairo Orozco Director Consultorio Empresarial

Cámara de Comercio de Magangué Hassan David Castilla Atencio Promotor del Desarrollo Comercial

Cámara de comercio de Cartagena Jhonny Pacheco Mejía Director Desarrollo Empresarial

Boyacá

Cámara de Comercio de Duitama José Orlando Manosalva Presidente Ejecutivo

Cámara de Comercio de Sogamoso Sandra Constanza Tiuzo Martínez Directora Promoción y Desarrollo

Incubadora de empresas del oriente Jorge Eduardo Martínez Muñoz Director Ejecutivo

Caldas

Cámara de Comercio de Chinchiná Diana María Muñoz Jefe Unidad Empresarial

Cámara de Comercio de Manizales Ismael Darío Henao Hoyos Director Unidad de Desarrollo Empresarial

Cámara de Comercio de Manizales Marisol Carantón Agudelo Profesional de Consultoría Empresarial

Corporación Acción por Caldas Actuar Famiempresas Paula Andrea Valencia Otalvaro Directora Unidad de Desarrollo Empresarial

Cámara de Comercio de La Dorada John Jairo Perdomo González Jefe Jurídico de Registros Públicos y Conciliación

Corporación Para El Desarrollo De Caldas Bernardo Mejía Prieto Director Ejecutivo

Caquetá Cámara de Comercio de Florencia para el Caquetá Eduardo Moya Contreras Presidente Ejecutivo

Casanare Fundación Amanecer Sandra Milena Rincón Hernández Directora de Planeación y Desarrollo

8


Cámara De Comercio De Casanare Sonia Yanet Fuentes Camargo Gerente Competitividad

Cauca

Asociación Colombiana de las micro, pequeñas y medianas empresas

Martha Isabel Ocampo Orozco Coordinadora de Proyectos

Centro Regional de Productividad e Innovación del Cauca Victoria Eugenia Cortés Velasco Coordinadora de Gestión

Federación de Cooperativas del Cauca

Cámara de Comercio del Cauca Mónica Valverde Rodríguez Coordinadora Desarrollo Empresarial

Cesar

Cámara de Comercio de Aguachica Diana Patricia Navarro Julio Secretaria Auxiliar Contable

Cámara De Comercio De Valledupar Norfalia Sánchez Lobo Profesional de Apoyo

Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar

Rosario de las Mercedes Miranda Directora Ejecutiva

Córdoba Cámara de Comercio de Montería Magnolia Vergara Sánchez Jefe de Servicios Empresariales

Caja De Compensación Familiar de Córdoba Carmen Elena Luna Torres Profesional Administrativo de Planeación

Cundinamarca Cámara de Comercio de Facatativá Pedro Pablo Bermúdez Díaz Director de Planeación

Guainía Cooperativa Multiactiva COOTREGUA María Isabelia Gutiérrez Molina Gerente

Sena Regional Guainía Bilialdo Tello Toscano Director Regional Guainía

Guaviare Servicio Nacional de Aprendizaje Regional Guaviare Gustavo Adolfo Acosta Rodríguez

Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta

Pedro Alejandro Rodríguez Barreto Gerente

Huila Instituto Financiero para el Desarrollo del Huila Avelino Artunduaga Escobar Profesional Universitario

Cámara De Comercio De Neiva Natali Marcela Cubillos Castaño Coordinadora de Competitividad e Investigaciones Económicas

La Guajira Cámara De Comercio De La Guajira Omar Brito Cuadrado Director Administrativo

FUNDACION CHIRIGUA José Manuel Ballesteros Representante Legal

Magdalena

Cámara de Comercio de Santa Marta Ana Concepción David de Said Directora Planeación y Desarrollo

Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena

Carmen Alicia Gómez Abogado de Registros Públicos

9


Universidad del Magdalena Álvaro Luis Mercado Suarez Decano

Federación Nacional de Comerciantes Santa Marta Mónica Henríquez Coordinadora Administrativa

Meta Asociación Empresas de Microempresarios Villavicencio Luz Marina Miranda Reyes Presidente

Cámara de Comercio de Villavicencio Jorge Andrés Arango Campos Director de Evolución Empresarial

Nariño

Cámara de Comercio de Tumaco Jaime Alfredo Arias Cabezas Jefe de Promoción y Desarrollo

Sena Regional Nariño Marco Polo Torres Palma Coordinador Regional Relaciones Corporativas e Internacionales

Cámara de Comercio de Ipiales Carlos Portilla Director Ejecutivo

Norte de Santander

Cámara de Comercio de Ocaña GeowerYamit Molina Rizo Director de Promoción y Desarrollo

Corporación Propulsora de Empresas de Norte de Santander

Raquel Rivera Ortega Directora Ejecución de Proyectos

Servicio Nacional de Aprendizaje - Regional Norte de Santander

Eduardo Rivera Sierra Profesional Asesor

Putumayo Cámara de Comercio del Putumayo Deccy Yanira Ibarra González Presidenta Ejecutiva

Quindío

Cámara de Comercio de Armenia Carlos Alberto Guarnizo Gómez Director de Proyectos

Servicio Nacional de Aprendizaje - Regional Quindío Henry Fernández Hernández Coordinador Grupo Relaciones Corporativas

Corporación Acción por el Quindío -Actuar Famiempresas

Jenny Alexandra Bueno Corrales Coordinadora Área de Acompañamiento Social y Empresarial

Risaralda

Corporación Incubadora de Empresas de Base Tecnológica del Eje Cafetero

José Eduardo Navarrete V. Coordinador Unidad de Incubación

Cámara de Comercio de Dosquebradas Alexandra Hurtado Aguirre Jefe de Proyectos

Servicio Nacional de Aprendizaje Rocío López Alzate Subdirectora de Centro

Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal Andrea Carolina Gaviria López Directora de Promoción y Estudios Económicos

Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas

Daniela Arcila Zamora Asistente Administrativa

10


Cámara de Comercio de Pereira Francisco Javier Rico Practicante Estudios Socioeconómicos

Santander

Asociación Colombiana de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas de Colombia -Regional Santander

José Roberto Álvarez Rueda Director Ejecutivo

Empresa Cooperativa de los Trabajadores, Pensionados y Miembros de su Núcleo Familiar de la Industria Petrolera y Energética Nacional

Jhon Pérez Giraldo Asesor empresarial

Fundación para el Desarrollo de Santander Olga Lucía Mora Directora Desarrollo Empresarial

Cámara de Comercio de Bucaramanga Juan Carlos Rincón Liévano Vicepresidente Servicios Empresariales

Sucre Cámara de Comercio de Sincelejo María Claudia Merlano Jefe Departamento de Servicios Empresariales

Federación Nacional de Comerciantes Seccional Sucre Karime Month Juris Director Ejecutivo

Tolima

Cámara de Comercio de Honda Milena del Pilar Ramos Mesa Coordinador Empresarial

Cámara de Comercio del Sur y Oriente del Tolima Alba Lucía Aquite Directora Administrativa y Financiera

Servicio Nacional de Aprendizaje Alexandra del Pilar Ospina Camacho Líder Regional Unidad de Emprendimiento

Valle del Cauca

Cámara de Comercio de Cali Margarita Soto Gerente de Formación

Fundación Sarmiento Palau Gerardo Darío Montoya Benítez Director Desarrollo Empresarial

Cámara de Comercio de Tuluá Germán Carrillo Giraldo Coordinador de Calidad

Fundación Ernesto Mejía Amaya Diana E. Soto Pérez Coordinadora de Proyectos

Cámara de Comercio se Palmira Edwin Javier Botero Director de Planeación y Desarrollo

Cámara de comercio de Sevilla Olga Viviana Vallejo Quintero Directora de Promoción y Desarrollo Empresarial

Cámara de Comercio de Cartago Jorge Mario Marín Quintero Abogado de Registros Públicos

Centro Nacional ASTIN Jair Eugenio Nieto Saldarriaga Profesional

Fundación Carvajal María Emma Jaramillo V. Directora Desarrollo Empresarial

Vichada Servicio Nacional de Aprendizaje Sena Oscar Eduardo Daza Joaquí Gestor de Emprendimiento

11

- Encuestas a demandantes (MIPYME) de servicios empre sariales

Los empresarios que respondieron la encuesta de demanda, que hicieron parte del estudio, se relacionan a continuación:

DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA

Antioquia L’imperatrice Julio Tejada Socio

CREINCO - Creación, Innovación y Conocimiento Ltda. Lina María Anaya Urbina Gerente

María Trapos Mónica Yidis Coronado Representante Legal

MRG Calzado Elber Arley Ureña Villamizar Propietario

Sabores y Vida. Alimentos ecológicos y artesanales Carlos Villa Hoyos Representante legal

FINAFASA SAS Walter Alexis Giraldo Gerente

ESPIVEI S.A. Diego Restrepo Vieira Director Administrativo

Arauca ARecargarInk Ricardo Augusto Amaya Anave Representante Legal

Servicios Integrales El Cairo Leandra Johana Torres Ramírez Representante Legal

Jaime Niño Fontecha Jaime Niño Fontecha Propietario

TECNOARAUCA Sergio Antonio Sarmiento Representante Legal

Atlántico Servicios Alfa Francisco Miranda R. Gerente

Industrias Alimenticias Lily Chick Lilia Caparroso Gerente

Oscar Javier Pantoja Palacio Oscar Javier Pantoja Palacio Representante Legal

Aluminios y Accesorios del Atlántico Ltda. Juan Andrés Roa Álvarez Subgerente

Laboratorios Cofarma S.A. María Teresa Peña Díaz Gerente Financiero

Bogotá Acoples Cárdenas & Cía. Ltda. Angélica del Pilar Cárdenas Gómez Gerente Administrativo

Patricia Forero/Acabados Pisos y Decoración Patricia Forero M. Gerente Comercial

SELTI S.A.S Fernando Pérez Galvis Director

Alternativas Civiles S.A.S John Alexys Díaz Carrillo Gerente

Productos OmShantiOm Edgar Paiba V. Gerente General

Advector Fernando Escobar Gerente

StarConsultingGroup SAS Andrés Castillo Gerente General

ACTIA SAS Andrés Rodríguez Director

C.I. Empresa Colombiana de Cortinas y Alfombras Ltda. Edgar Meza Gerente

12


Murcia & Murcia Joyeros y Artesanos Juan Pablo Murcia Gerente

Pantupies Ltda. Gilberto Lizarazo Dueñas. Gerente

Asesores y Consultores en Mercadeo SAS Nohora Vides Casado Directora Comercial

Fisyquimica Ltda. Jaime Arturo Acevedo Cárdenas Gerente Comercial

Modulaser Ltda. Claudia Patricia López Unidad Estratégica de Negocios

Ram Industria Química S.A.S. María Angélica Blanco Cepeda Gerente de Mercadeo y Publicidad

Taller Creativo Bloomer Art Olga Patricia Arbeláez Franco Gerente Comercial

Indu-Metal E.M Ltda. Astrid Moreno Subgerente

Industria de Aluminios de Colombia S.A.S. Andrés Parra Gerente de Producción y Diseño

RAVH E.U. Ricardo Augusto Vargas Hernández Director General

Asesores Integrales De Trabajo Empresarial Alfonso Rubiano Carrasquilla Gerente

Maderas y Embalajes de Colombia SAS Darío Fandiño Gerente

IDM Investigación & Diseño de Máquinas Sociedad Limitada

Wilson Fernando González Castillo Director Comercial

R & C Consultores Ltda. Benjamín Rojas Director General

El Pingüino SAS Alfredo Ramírez Gerente

Enfoques Integrales SAS Sonia Judith Moyano Ortiz Gerente Administrativo

Novapelle SAS Daisy Díaz Montaño Gerente Comercial

NIC Limpieza SAS Sandra Gómez Directora Comercial

Target Security S.A.S. Jimer Hernández Gutiérrez Gerente

Administradores y Distribuidores de Sistemas y ComputadoresLtda.

Ana Beatriz Fajardo Subgerente

Nutrilink SAS Sergio Jaller

C.I. Vidfruit Ltda. Nelson Lagos Director Comercial

Ferretería Cimax E.U. Norberto Ñustes Lancheros Gerente

Asitem S.A.S Julio Alexander Rubiano Monroy Auxiliar de Oficina

Aparatos y Herramientas Agroindustriales S. A. S. Jeannette Rosana Garzón Torres Gerente Administrativa y Comercial

Bolívar ECOLPROD CI Ltda. Jorge I Hernández P. GerenteComercial

Magmar Magdalena Tinoco Otero Gerente Administrativa

Servicios a Domicilios Jhoany Fajardo Bohórquez

Agencia de Turismo y Emprendimiento Cultural S. A. S. Angélica Rebolledo Pájaro

13


Gerente

Horacio Santos Amaya Horacio Santos Amaya Propietario

Variedades y Confecciones DayanaSport Liliana María Mendoza Carmona Propietaria

Roberto Barriga Méndez E.U. Roberto Barriga Gerente Propietario

BMG Ideas Gráficas Linda Méndez Gamarra Gerente

HAWIS SG Ltda. Wilmer Quijano Baez Gerente

Soraima De Hoyos Nelson Zuluaga Administrador

Aguas La Cascada Lay Jorge Orlando Quintero Nuñez Gerente

Boyacá Peperonatas Green Food SAS Zarith Pérez Castellanos Sub Gerente

Enrique Cortes Aguilar Enrique Cortes Aguilar Representante legal

EPSINGCO Eduardo Perea Solano Director General

Sanando Ltda. Julián Andrés Roncancio Administrador

Industrias Tecnicar Ltda. Alejandro Due Jefe de Producción

Caldas Asociación de Turismo de Anserma Caldas Oscar Asis Gerente

Gomelitos Mundo Infantil Oscar Eduardo Salazar Martínez Administrador

Fabricación de Partes Elaboradas en Metal Carlos Alberto Ospina Urquijo Gerente

InSoft Ltda. Lady Yuliana Gómez Gerente Comercial

Geek María Carolina Giraldo Giraldo Gerente

Caquetá Punkys Break Ltda. Orlando Moreno Gerente

Casanare MakYuk Martha Isabel Garzón Zea Gerente

Operadores de Mercados S.A. Remberto Jara Gutiérrez Gerente

Cauca Cococarton E.U. Lenin Collazos Gerente

Graficenter Impresos / Diego Fdo Villamil S. Diego Villamil Representante Legal

Manufacturas Kirov Ltda. Yuly Maca Mosquera Representante Legal

Asociación Productora de Trucha Arco Iris - La Playa Silvia Cauca

Iliana del Rocío Mera Representante Legal

Asociación de Acuicultores del Cauca Roberto Rosales Director Ejecutivo

Cooperativa Integral de Transportes del Municipio de Patía

Jorge Isaac MierJaraba Gerente

Codescrum SAS Miguel Díaz Gerente

14


Cooperativa Fe y Esperanza del Cauca Francisco Alcides Ruano Representante Legal

Cundinamarca Confecciones Macoly María Magola Galvis Botero Propietaria

Fundación Colombia Competitiva Consuelo Vivas Perdomo Directora

Magdalena Sansiraka SAS José Ramón Peña Agudelo Gerente General

Meta Comercializadora Itawa S.A.S. Ingrid Natali Novoa Pescador Planeación y Logística

Compañía de Ingenieros en Soluciones Eléctricas y Electrónicas

Luis Felipe Maldonado Osorio Gerente Comercial

Productos Naturela SAS Carolina Orduz Romero Directora Comercial

Nariño Restaurante Guapi Leidy Portocarrero Administradora

Lucia Riascos Mora / Manufacturas Metal Madera – 3emes

Edgar Calderón Benavides Jefe de Producción

Asociación Agropecuaria del Municipio de Albán Edgar Iván Pasaje Palacios Representante Legal

Norte de Santander Creaciones Katy Yuli Amado Representante Ventas

Distribuciones Y Representaciones UNO Nhora Patiño Castro Gerente Administrativo y Financiero

Dulces La Pamplonesita Jorge Villamizar Operario de Producción

Carnes Ahumadas Ibáñez E.U. Miguel Ángel Bernal Villa Jefe de Producción

Conelcom S.A.S. Jhon Jairo Pabón Antolines Gerente

Manufacturas Ferlam Ramiro Ferrer Rey Propietario

Representaciones Paula Pérez S.A.S Jehimy Sánchez Coordinadora

Putumayo Agroindustrias de Alimentos de Puerto Asís- AGROINPA E.U.

Rosmira Enilfa Narváez Caicedo Gerente General

Quindío Juan Pablo Toro López Juan Pablo Toro Representante

Agrosol Lorena Aristizabal Gómez Gerente Comercial

Alquimia BTL SAS Juan Carlos Ocampo Trujillo Director de Producción

Javier Guillermo Azuero Ballesteros Javier G. Azuero B. Director Empresarial

Cafequipe Luis Enrique Arias Trujillo Gerente

Centro Integral Médico Veterinario Mpas Directora

Edificar Arquitectos-Ingenieros SAS María Cristina Bernal Giraldo Asistente Administrativa

Productora y Comercializadora de Café las Delicias de Maty

Oscar Alonso Gómez Arias Representante Legal

Comercializadora Internacional L&G S.A. Humberto Londoño Rivera Gerente

Rhiss.net SAS Israel Fernando Parra Valencia CEO

15


OptiPlant Consultores S.A.S. Cristhian Camilo Ruiz Vallejo Director

Comestibles del Quindío SAS Carolina Pérez Betancourt Gerente Ejecutiva

Harina de Plátano Nutrima del Quindío Jesús Alfonso Pai Quiñones Gerente

Comercializadora Lozano Hermanos Limitada Carlos Lozano Gerente

Risaralda Encurtidos Casa Vittoriana Luz Mary Giraldo Vasco Representante Legal

Industrias Alimenticias TOSTAO Jaime Ramírez Ospina Gerente

Muebles en Guadua “La Bambusa” Irma Lucía Velásquez G. Representante Legal

Asociación De Trabajadores Unidos Albeiro Calle Presidente

Microtrón Ltda. Elsa Victoria Aristizábal de Villegas Gerente

Asociación de Productores y Comercializadores de Plátano de Santa Rosa de Cabal

Jairo García Cárdenas Representante Legal

Cooperativa de Trabajo Asociado Contribuir Empresarial Diego Andrés Bedoya Gómez Director Administrativo

Soluciones Empresariales en Comercio Exterior Sandra Liliana Romero De La Cruz Gerencia General

Mario Fernando García Acosta Mario Fernando García Acosta Gerente Técnico

Recrefam Ltda. William Villegas López Director Comercial

Jhon Alejandro Montealegre Aguilar Jhon Alejandro Montealegre Aguilar Representante Legal

Ariel J. Piedrahita Uribe Ariel José Piedrahita Uribe Propietario

Electromatiza Gerardo Hoyos Gerente

BIO-ECOS S.A.S. Melissa López Monsalve Auxiliar Contable

Alimentos Andinos de Colombia S.A.S. José Germán Jaramillo Hincapié Gerente

Ingecol International Jorge Alberto Franco Gerente

Colores De Mi Tierra S.A.T. Julio Cesar Upegui Osorio Gerente General

Agencia de Publicidad Ad.love María Alejandra Franco Gerente

Industrias Alimenticias Saint Gallen SAS Luis Meile Subgerente

NORMARH Ltda. Luis Fernando López R. Coordinador de Ventas

Provehogar Nacional S.A.S Carlos Andrés Pedroza Gerente Comercial

Gestión & Apoyo Grupo Consultor Ludwing Enrique Sierra Pardo Director

Santander Fundación para el Desarrollo Integral Comunitario de Colombia y Latino América

Jaime Oswaldo Gómez Sanabria Director Administrativo

Somic Ltda. María Eugenia Cabrales Directora Comercial

16


Sucre Productos Mi Dulce Tentación E.U. Vivian Ribon Villafañe Representante Legal

Tolima C.I. Artesanías Betancourt García Ltda. Astrid Yissed Betancourt García Gerente - Representante Legal

Arepas Santa Bárbara Henry Cruz Alarcón Copropietario

Valle del Cauca Magiko Soluciones Creativas Bleyi Eneida Rici Gerente

LFC Tecnología & Proyectos Luis Fernando Céspedes G. Gerente

ASCONBASI Sandra Liliana Ruiz Capote Gerente Propietaria

INDITEC E.U. Lorena Castillo Molina Gerente

Londoño Duque Rosalba y/o Agrorepiestos LONI Hamilton Corrales Rubiano Asistente de Gerencia

Creazionibara María del Pilar Alzate Diseñadora

Productos Alimenticios El Mejor Limitada Patricia Chica Montalvo Gerente

Polytac S.A. James Patiño R. Director Comercial

Monres Ltda. Eugenio Fontal Director

Laboratorios de Investigaciones Biológicas de Colombia E.U.

Lina María Cardona Giraldo Gerente

1H De Colombia SAS María Isabel Castrillón Director de Negocio

Fundación Teatro Del Presagio Camilo Villamarín O. Director Ejecutivo

Mistyc DT S.A.S Harold Fernando Daza Gerente Financiero

Eficacia Ingeniería S.A.S Jenny Patiño Ledesma Gerente

Servicios Integrales Empresariales Llano S.A.S Héctor Fabio Llano Vargas Representante Legal

Estudio de Diseño D’cuatro Ltda. César Augusto Agudelo Forero Gerente General

TIC Tienda de Ideas Creativas S.A.S. Gilberto Reyes González Gerente de Diseño

Cooperativa Especializada de Transporte y Servicios La Ermita

José Ricardo Nicolás Yepes Pimentel Coordinador Lubriteca

Vijestevia SAS Jorge Enrique Orozco Hurtado Gerente

Prixma Ltda. Efrén González Henao Gerente

Productos Maxilimpio E.U. Angie Muñoz Correa Directora Comercial

Promma Comunicaciones Ltda. James Augusto Lozano Administradora

CAPSACORP S.A.S Guillermo Gutiérrez Montes Gerente

EQUIGAN SAS Pablo Javier Sánchez Bueno Gerente

Intercobros de Occidente S.A.S. Luis Miguel Sánchez Trujillo Gerente

17


Del Alba S.A. Jaime Dorronsoro Gerente

Compañía Nacional de Bronces Ltda. Carlos Alberto Melo Castaño Asesor Comercial

Creatividad e Innovación Para el Futuro Johnny Arce Domínguez Director Creativo

Fundación Luna Fernando Rodríguez Presidente

Tecnoguantes del Valle María del Rosario Silva Castaño Administradora

Cooperativa de Trabajo Asociado ‘Mundo Maderas’ Álvaro Javier Monroy Asistente Administrativo

Encuestas incompletas (tenidas en cuenta en el estu dio)


Bogotá Comunicaciones & Publicidad Consultores Darío Restrepo Gerente

Cauca Moda Libre de Paris Ana Ligia Guauña Camayo Gerente

Risaralda Derivados De Fruta Ltda. María Yolanda Ospina Patiño Gerente

Valle del Cauca C.I Asinter Ltda. Cielo Benitez Sierra Gerente

Agroindustrias Santana Ana Bermúdez Representante Legal

1.3. Metodología de la Evaluación

La presente consultoría para el levantamiento y análisis de información sobre los servicios

empresariales, financieros y no financieros, a nivel nacional se ejecutó en las siguientes fases:

1. Contextualización – Estudio de Caso. Entre el 11 de junio y el 11 de julio de 2011, se realizó

una revisión documental a nivel nacional e internacional de estudios de caso, documentos de

investigación y otros manuscritos que permitieran ubicar y definir con claridad el objeto, la razón y

la importancia de los servicios empresariales para el fortalecimiento de las Mypes y, en especial,

el desarrollo del mercado interno.

2. Metodología y plan de acción. Entre el 1 de julio y el 11 de julio de 2011 se definieron la

metodología para la recolección de datos así como los incentivos de captura de información. De

igual manera, se revisó la base de datos suministrada por PROPAÍS para la aplicación del primer

instrumento para las organizaciones oferentes de servicios empresariales. Por último, se diseñó

el cronograma de ejecución del proyecto, o plan de acción atendiendo a las fases restantes por

ejecutar. No obstante, en la medida en que se requirieron ajustes y revisiones a bases de datos

nuevas, los documentos fueron actualizados y remitidos a PROPAÍS.

18

3. Instrumentos de recolección de datos. Durante los meses de agosto y septiembre de 2011, se

diseñaron y evaluaron con directivos en PROPAÍS y del Ministerio de Comercio, Industria y

Turismo las encuestas a organizaciones oferentes y a empresarios, así como se realizó una

prueba piloto a la encuesta de demanda el día 22 de agosto en la ciudad de Pereira. Una vez

fueron afinados ambos instrumentos se diseñaron los informes técnicos de ambas encuestas. De

igual manera, se diseñaron y evaluaron los instrumentos relacionados con encuestas a

profundidad para líderes regionales y líderes nacionales.

4. Desarrollo del trabajo de campo. Tras la aprobación de las encuestas, éstas fueron

desarrolladas en aplicación web para su diligenciamiento tras previa comunicación. La

recolección de información y el seguimiento al diligenciamiento se ejecutó desde el 1 de octubre

hasta el 15 de diciembre de 2011. Una vez terminado este período, se hizo entrega a PROPAÍS

de las bases de datos de los participantes según tipo de instrumento. 5. Análisis de la información y generación de conoc imiento. Desde el 11 de diciembre y hasta

la fecha se realizan los análisis cualitativo y cuantitativo de la información recolectada de oferta y

demanda. El presente documento es el resultado de este proceso. 6. Difusión. A partir de la última semana de febrero se prevé apoyar a PROPAÍS en la difusión de

los resultados del presente estudio en tres escenarios previamente acordados.

1.4. Estructura del presente documento

El presente documento se compone de seis capítulos:

1. Introducción. Este capítulo presenta el fundamento de este estudio, la relación de los

participantes en los tres instrumentos de captura: entrevistas, grupos focales y encuestas, la

metodología de la evaluación y la estructura del presente documento.

2. Resumen Ejecutivo. Este capítulo presenta los principales resultados obtenidos a nivel nacional

en cuanto a la oferta y la demanda de servicios empresariales.

3. Conceptualización de los Servicios de Desarrollo Empresarial. Este capítulo presenta la

contextualización de los servicios de desarrollo empresarial. 4. La oferta de servicios empresariales. Este capítulo presenta los resultados tanto a nivel

nacional como regional de la evaluación de las organizaciones oferentes y sus portafolios, así

como la visión de líderes regionales y nacionales alrededor de la oferta de servicios

empresariales. 5. La demanda de servicios empresariales. Este capítulo presenta el análisis a nivel nacional de

la información suministrado por los empresarios participantes. 6. El mercado de servicios empresariales. Este capítulo presenta las consideraciones finales

sobre la oferta y la demanda de servicios empresariales a través de cuatro atributos: brechas,

fortalezas, oportunidades y fallas. En base a esto, se presentan recomendaciones en términos de

instrumentos de política.

19

2. RESUMEN EJECUTIVO

Este estudio se enmarca en el reconocimiento de la necesidad y la potencialidad de los servicios

empresariales en el desarrollo de la micro y pequeña empresa (MYPE) con miras a la dinamización del

mercado interno. Po ello, resulta de suma importancia conocer tanto la oferta como la demanda de

servicios empresariales desde sus atributos más básicos.

El presente documento ofrece una breve presentación sobre los principales resultados obtenidos en

cuanto a la oferta y la demanda de servicios empresariales a nivel nacional atendiendo a las

características de las entidades oferentes y el portafolio actual. De igual manera, se presentan los

resultados alrededor de las fortalezas y las debilidades en la oferta de servicios.

2.1 Análisis de los Servicios Empresariales – Carac terización de la oferta Del proceso de recolección de información se obtuvieron cien (100) encuestas de organizaciones

oferentes, distribuidas regionalmente así:

Tabla 1. Distribución de los oferentes por región

REGIÓN CANTIDAD PARTICIPACIÓN

Amazonía-Orinoquía 15 15%

Caribe 23 23%

Centro 16 16%

Eje cafetero 24 24%

Nororiente 8 8%

Suroccidente 14 14%

Total 100 100%

En términos generales, las organizaciones pertenecen al sector privado y los oferentes pertenecientes al

sector público están representados principalmente por los centros regionales del SENA. Se observa

predominio de las Cámaras de Comercio dentro de los oferentes encuestados, 47% de los participantes,

seguido de las organizaciones sin ánimo de lucro (ONGs, Fundaciones y Gremios) que representan el

22%. De acuerdo con la información relevada, la oferta de servicios empresariales está compuesta por 98

organizaciones que proveen servicios no financieros y 32 organizaciones que ofrecen servicios

financieros.

Tabla 2. Inventario de la oferta de servicios empre sariales – Total Nacional

REGIÓN SDE SF

Amazonía-Orinoquía 15 4

Caribe 23 8

Centro 16 4

20

Eje cafetero 24 8

Nororiental 7 2

Pacífico 14 4

Total 99 30

En específico para los servicios de desarrollo empresarial, y de acuerdo con la información recolectada,

se tiene que las áreas las tres áreas en las que más se prestan estos servicios son: Mercadeo y ventas

(79 organizaciones), administración (76 organizaciones) y contabilidad y finanzas (71 organizaciones).

Este comportamiento se replica en todas las regiones a excepción de la región centro donde la tercera

área de mayor concentración de la oferta es innovación empresarial.

De otro lado, en cuanto a la oferta de servicios financieros por parte de entidades no bancarias, las

modalidades son: microcrédito (15 organizaciones) y capital semilla (13 organizaciones). En menor

medida se encuentran los servicios de factoring (3 organizaciones), fondos de capital de riesgo (2

organizaciones), créditos condonables parcial o totalmente (3 organizaciones) y crédito (1 organización).

A continuación se presentan los principales resultados en términos de portafolio de servicios, formas de

entrega del servicio, regularidad de la oferta y costo del servicio.

Tabla 3. Principales formas de entrega de los servi cios de desarrollo empresarial (número de organizac iones)

Asesoría y consultoría

Asistencia técnica Capacitación Redes y

eventos Incubadora Transferencia de tecnología

Servicios técnicos

Operación y logística 27 20 33 27 7 7 7

Mercadeo y ventas 56 36 66 56 10 8 5

Innovación empresarial 33 32 44 30 8 11 6

Administración 52 39 65 28 10 8 5 Contabilidad y finanzas 45 34 59 20 7 7 4

Estrategia 38 27 50 27 9 5 5 TICs 8 8 12 5 5 5 Tributario-legal 12 8 19 2 2

En general, las organizaciones oferentes perciben que sus servicios responden a las expectativas y

necesidades de sus clientes puesto que ninguno de los participantes calificó estos aspectos en un nivel

inferior a suficiente; sin embargo, sólo el 60% de los oferentes considera satisfacer en alto grado a sus

clientes. En esta misma dirección, el 79% de las organizaciones conoce el porcentaje de clientes que

vuelven a contratar servicios con ellos; de ellas, para 39 organizaciones esta proporción es superior al

50%.

Complementando lo anterior, el 75% de los oferentes lleva a cabo algún tipo seguimiento al desempeño.

Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento, los resultados muestran que la manera más

utilizada es a través encuestas. La variable más utilizada en dicha evaluación es el aumento en el

volumen de las ventas, resultado consistente para los oferentes en todas regiones. En menor medida se

encuentran generación de empleo y aumento del margen de utilidad. Por último, el indicador más

21

utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el impacto de sus servicios en sus

empresas-clientes es el número de empresas atendidas (79 oferentes); en contraposición, los indicadores

menos usados están relacionados con el cambio en el nivel de ventas y el incremento en la rentabilidad

del capital.

En cuanto a los portafolios, se encontró que para 35 oferentes éstos pueden ser calificados como

sustitutos de otros de los que tienen una o más organizaciones en su región. Esta proporción es

especialmente alta en las regiones Centro y Pacífico, mientras que atendiendo a la naturaleza de las

organizaciones, para el caso de los gremios y las corporaciones presentan el índice de duplicidad más

elevado.

2.2 Análisis de los Servicios Empresariales – Carac terización de la demanda

De los 179 empresarios participantes en este estudio el son 61% hombres. Atendiendo a la composición

por edad, el 56% se encuentran en el rango de 26 a 45 años. En cuanto al último nivel de estudios

cursado por el gerente de la empresa, se observa que el grado de estudios más alto es maestría, con una

participación del 8%, y no se observan diferencias significativas al comparar por género. Además, los

grados de formación principales, para ambos géneros, son profesional universitario (42%) y profesional

con especialización (21%).

En cuanto a las empresas participantes, el primer atributo que sobresale es que la antigüedad y el

volumen de empresas se relacionan de manera inversa, es decir, entre mayor es el tiempo que lleva la

empresa constituida menor es la cantidad de empresas participantes. Así, el 73% de las empresas son

jóvenes, tienen entre 0 y 10 años, mientras que el 7% cuentan con 20 a 30 años. En segundo lugar,

atendiendo al tamaño según número de empleados se tiene que el 80% del grupo son microempresas y

el 13% son pequeñas empresas. Además, atendiendo al grado de madurez empresarial se encontró que

el 49% de las empresas participantes se encuentran en la etapa de crecimiento, el 32% en la etapa de

supervivencia y 11% están en la etapa de inicio.

El 82% de los empresarios afirma haber contratado servicios de desarrollo empresarial en los últimos 5

años. Las cinco áreas más contratadas son: Mercadeo y ventas, Innovación empresarial, Operación y

logística, Contabilidad y finanzas, y Estrategia. En particular, para las regiones Centro, Eje Cafetero y

Nororiental está el área de Gestión de las TICs como una de las áreas con mayor demanda.

La percepción de los empresarios participantes en cuanto a la incidencia de los SDE en crecimiento o el

fortalecimiento de las empresas, se obtuvo que en el nivel más crítico los empresarios no consideran que

éstos apoyen la integración de las empresas con los sistemas de innovación o que permitan acceder a

nuevas metodologías y/o tecnologías. En contraste, un alto porcentaje de ellos coinciden en que los

servicios empresariales fortalecen las capacidades administrativas y financieras, permiten disponer de

información valiosa para la toma de decisiones y contribuyen a la transferencia de conocimiento.

En cuanto a los servicios financieros, el 47% de los empresarios participantes afirmaron haber obtenido

recursos financieros con el propósito de potencializar el desarrollo o crecimiento de su empresa. De ellos,

el 41% asegura que recibió algún tipo de asesoría especializada al respecto del servicio. Sin embargo,

para los empresarios que afirmaron haber obtenido recursos pero no algún tipo de asesoramiento se

22

encontró que recurrieron a préstamos a título personal y a recursos de familiares o amigos. En esta

misma dirección, el 51% de los empresarios participantes afirmó que en alguna ocasión les ha sido

denegado un servicio financiero y el motivo principal para tal situación fue no cumplir con todos los

requisitos exigidos.

Las principales formas de obtención de recursos son préstamos a título personal (31% de los servicios

adquiridos) y el préstamo a través de familiares o amigos (23%). Sin embargo, es importante notar que la

obtención de recursos a través de familiares o amigos tiene un lugar importante dentro de las fuentes de

recursos de los empresarios al ubicarse en el tercer lugar con el 18% de representatividad.

De otro lado, se pidió a los empresarios que valoraran la calidad de la oferta de servicios financieros

manifestando su grado de conformidad o disconformidad con las siguientes proposiciones: el portafolio

de servicios está acorde a sus necesidades, el servicio satisfizo la(s) necesidad(es) que se requería(n)

atender y los canales de comunicación con los oferentes son asequibles. En general, las tres

características son valoradas positivamente por los empresarios.

Por último, para aquellos empresarios que afirmaron no haber contratado servicios de desarrollo

empresarial los resultados muestran que las principales razones señaladas y que pueden ser calificadas

como críticas son la percepción que tienen sobre el costo de los servicios y el desconocimiento de las

características de la oferta y de los oferentes como tal.

2.3 Fortalezas y debilidades de la oferta

2.3.1 Atributos institucionales y de gestión de lo s oferentes

En primer lugar, el equipo de trabajo dedicado a la prestación de servicios empresariales en su mayoría

cuenta con el título profesional universitario (84% en promedio); sin embargo, debe promoverse su

especialización así como elevar su nivel de cualificación incrementando la contratación de profesionales

con maestría que, en promedio, representan el 6% del total del equipo en contraste con un 16%

calificados en los grados técnico o tecnólogo. El permanente fortalecimiento del equipo humano de los

oferentes, es una oportunidad casi generalizada.

Al indagar sobre la auto-percepción de los oferentes en cuanto a sus fortalezas y sus debilidades

institucionales, se obtuvo que para el 21% de los oferentes una de sus debilidades es el talento humano

poco capacitado mientras que para el 13% una de sus debilidades es la falta de personal especializado;

en contraste, el 32% de los oferentes considera que su equipo de trabajo es una de sus fortalezas.

En particular, debe prestarse atención a la región de Amazonía-Orinoquía donde la participación

promedio de técnicos es el segundo más grande dentro de la estructura del equipo de trabajo. Este

fenómeno es explicado por algunos oferentes de la región por la existencia de escasos incentivos a que

los profesionales se vinculen a entidades en la región así como no hay una oferta educativa que cubra la

demanda de profesionales que requiere la región. Esta situación también es mencionada por

organizaciones oferentes pertenecientes a los departamentos de Boyacá, Córdoba, Tolima y Sucre.

23

En segundo lugar, 51 organizaciones oferentes afirmaron haber accedido a SDE para su propio

fortalecimiento de las cuales 41 pertenecen al sector privado1, 4 pertenecen al sector público y el resto

corresponden a oferentes del sector social. Entre los servicios que han contratado los propios oferentes

se encuentran: planeación estratégica, sistemas de gestión de la calidad, fortalecimiento del modelo de

negocio, inteligencia competitiva y emprendimiento, asesoría y asistencia en conformación de redes de

cooperación, modelos de gestión y desarrollo de programas de capacitación. Estos servicios están

dirigidos al fortalecimiento institucional, pero no fueron mencionados servicios dirigidos al mejoramiento

de sus competencias como oferentes. Además, llama la atención la baja participación de las

organizaciones de carácter público y social, como demandantes de servicios de desarrollo empresarial.

No sucede lo propio con los oferentes privados, que como se indicó ya demandan servicios

permanentemente con el objeto de procurar un mejoramiento de sus funciones como oferentes.

Las fuentes de financiamiento de los oferentes participantes, se encontró que, en promedio, cuentan con

3 fuentes para la prestación de servicios empresariales. Además, si bien la principal fuente es la venta de

SDE, su participación promedio es del 24% y en orden de importancia ocupa el segundo lugar. Las

fuentes secundarias corresponden a recursos de Gobernaciones y/o Alcaldías, cuya participación media

es del 22%, y recursos a través de Fomipyme, con una participación promedio del 10% sobre el total de

recursos obtenidos. Sin embargo, el 42% de las organizaciones afirmaron que no cuentan con los

recursos suficientes para ampliar y/o mejorar sus portafolios de servicios. Por último, es importante

fortalecer los mecanismos de evaluación de la gestión de las organizaciones ampliando la visión más allá

de medir su eficiencia e impacto a través del número de empresas atendidas. Esto permitirá evaluar

adecuadamente la gestión de los oferentes en aspectos como: calidad, oportunidad y pertinencia, así

como contribuir al mejoramiento institucional y al establecimiento de buenas prácticas.

2.3.2 Portafolio de servicios

En primera instancia, en cuanto al nicho de mercado atendido los resultados muestran que no hay una

segmentación del mismo ni por grado de madurez empresarial ni por tamaño de empresa. Es así como

37 organizaciones han atendido empresas en 2 o 3 etapas diferentes mientras que 29 han prestado sus

servicios a empresas en todas las etapas en contraste con 11 que sólo lo han hecho a empresas en una

etapa en específica2. En cuanto al tamaño empresarial, si bien las empresas-clientes son principalmente

microempresas, 23 organizaciones afirman atender empresas de todos los tamaños mientras 24 se

concentran en un sólo tamaño (principalmente microempresas)3. Además, 22 organizaciones atienden

exclusivamente Mypes; sin embargo, la baja especialización de los servicios atendiendo a estas dos

características no es considerado por los oferentes en general como una dificultad o debilidad que deba

atenderse.

Respecto a la conformación de los portafolios según las áreas de SDE ofrecidas, se obtuvo que 19

organizaciones ofrecen servicios en las 8 áreas especificadas en el instrumento de encuesta4. Las más

ofrecidas son Mercadeo y ventas (79 oferentes), Administración (76 organizaciones), y Contabilidad y

Finanzas (71 organizaciones). En cuanto a la demanda de SDE, las dos áreas más contratadas por los 1 Entre ellas se encuentran 13 Cámaras de Comercio.

2 De estas, 4 atienden específicamente empresas en la etapa de supervivencia y 3 en etapa de madurez.

3 De estas, 22 atienden específicamente microempresas y 2 pequeñas empresas.

4 A saber: Operación y logística, Mercadeo y ventas, Innovación empresarial, Administración, Contabilidad y finanzas, Gestión de TICs y Tributario-Legal.

24

empresarios participantes en el estudio son Mercadeo y ventas (62% de los empresarios) e Innovación

empresarial (47% de los empresarios).

Empero, llama la atención que al indagar a los empresarios por sus necesidades específicas en términos

de SDE se encontrara que éstas giran principalmente en torno a estas mismas dos áreas, por lo que

cuentan con la mayor intención de demanda para los próximos dos años. No obstante, tal fenómeno

plantea interrogantes en términos de contenido, satisfacción y calidad de los servicios en estas áreas. La

siguiente ilustración presenta la comparación entre oferta y demanda para estas dos áreas evaluadas

según la forma del servicio.

Ilustración 1. Formas de entrega para las áreas de Mercadeo y ventas e Innovación empresarial. Oferta vs.

Demanda

En esta misma dirección, atendiendo a las formas de entrega de los servicios, los resultados muestran

que las dos principales son capacitación y asesoría y consultoría, y configuran el 53% de la oferta

recolectada. No obstante, una de las principales inconformidades manifestadas por los empresarios

participantes es la alta concentración de programas de capacitación con cierto grado de estandarización

en detrimento de servicios más específicos y ‘prácticos’ que puedan generar un mayor impacto.

Asimismo, señalan que la oferta de consultores expertos que puedan ofrecer asistencia en temas

específicos es ‘exclusiva’ por cuanto sus servicios son de alto costo generalmente.

De otro lado, el 42% de los oferentes señala que desconoce la oferta de servicios de otras

organizaciones y el 36% que las decisiones sobre el enfoque de su oferta no tienen en cuenta la

posibilidad de crear complementariedades con otras organizaciones. Estos dos fenómenos contribuyen a

explicar por qué para el 41% de los oferentes su portafolio puede considerarse como sustituto de una o

más organizaciones en la región a la que pertenecen (este índice es especialmente alto en las regiones

Centro y Pacífico).

Respecto a la percepción de calidad de la oferta, en general se tiene la siguiente percepción: el 54% de

los oferentes valoraron positivamente5 la calidad de su portafolio mientras que el 46% restante tiene un

5 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘suficiente’ o ‘alta’.

25

concepto negativo6 de ésta. Por su parte, en la encuesta a empresarios el 44% tiene una percepción es

positiva de los servicios, indicando que existen oportunidades de mejoramiento en este sentido. En

cuanto a la cobertura de la oferta, esta es percibida como limitada tanto por oferentes como

demandantes. En particular, está concentrada en alto grado en los centros urbanos. El 48% de los

oferentes calificaron la cobertura por encima de suficiente7, mientras que para el 52% es baja o muy baja.

Por su parte, para el 37% de los empresarios participantes su valoración es de ‘suficiente’ o superior.

Esto indica que la ampliación de la cobertura es reconocida como un desafío tanto por oferentes como

por demandantes.

Ilustración 2. Percepción calidad y cobertura SDE. Oferta vs. Demanda

De otro lado, con relación a la estrategia de promoción de los portafolios, se observa que ésta se enfoca

principalmente en contar con página web propia y realizar llamadas telefónicas a clientes. Sin embargo,

aunque los empresarios encuestados se enteran de la oferta principalmente a través de la página web y

la publicidad en prensa y revistas, el 67% de ellos considera que la oferta no está bien promocionada.

Esto podría explicarse parcialmente por la apreciación de los oferentes en cuanto al desconocimiento

casi generalizado de los empresarios sobre los beneficios y las características asociados a los SDE, así

como al hecho de que gran parte de los empresarios perciben que el costo de los éstos es alto y/o

desconocen su costo (76% de los participantes).

6 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘baja’ o ‘muy baja’.

7 Ver nota 6.

26

Ilustración 3. Medios de promoción/conocimiento de la oferta de SDE. Oferta vs. Demanda

Por último, en lo que concierne a los servicios financieros si bien durante la última década se han creado

diferentes instrumentos para ampliar las fuentes de financiamiento de los empresarios, los resultados de

la encuesta muestran que el 25% de los empresarios participantes se han financiado con créditos de

consumo y/o libre inversión a título personal dado que no cumplen con los requerimientos de las

entidades formales. Este fenómeno sobresale especialmente en las microempresas y las empresas en

etapas de inicio y supervivencia.

2.3.3 Asociatividad empresarial

En total 74 de los oferentes participantes han constituido al menos una alianza con otra entidad (no

necesariamente oferente de SDE) para la prestación de algún servicio y/o ejecutar un proyecto

relacionado con SDE. Los principales aliados reportados por los propios oferentes son el SENA y las

diferentes administraciones públicas a nivel local: Alcaldías y Gobernaciones. El caso del SENA es

particularmente importante ya que si bien fue segmentada en el análisis de redes atendiendo a sus

regionales, si se tomara como un único actor a nivel nacional su poder de conglomeración lo posicionaría

como el principal socio y sería la organización articuladora a nivel nacional por excelencia.

Llama la atención que las organizaciones oferentes consideran que la creación de sinergias y/o alianzas

entre ellas disminuye las posibles duplicidades que puedan darse entre sus portafolios; sin embargo, esto

no se ha traducido en una refinación efectiva de los criterios para el diseño de los mismos ni en el uso de

las alianzas. Es posible que cierta rivalidad natural entre organizaciones oferentes por captar demanda

conlleva a duplicidades en la oferta a nivel local/departamental y podría desviar recursos críticos para el

fortalecimiento de las organizaciones y sus portafolios. En consecuencia, se requiere dar mayores

incentivos a la asociatividad empresarial.

27

2.4 Oportunidades y retos

El principal reto alrededor de los servicios empresariales relacionado con la demanda está ligado a dar a

conocer los servicios de desarrollo empresarial respondiendo a las principales y más básicas inquietudes

que pueden formularse los empresarios: qué son, qué beneficios reportan a los empresarios y sus

empresas, quién ofrece qué, y cuánto cuestan.

Un punto muy importante es fortalecer las fuentes de generación de ingresos de las organizaciones

oferentes; en otras palabras, con la actual estructura de financiamiento de los oferentes de SDE va a ser

muy difícil lograr su modernización en un corto plazo. Este es un tema que reclama atención.

De igual manera, es importante establecer mecanismos para la medición de la calidad de los servicios, ya

que las opiniones recogidas no aportan los detalles suficientes para determinar posibles cursos de

acción. Además, deben generarse estrategias que apoyen las iniciativas relacionadas con la ampliación

de la cobertura de los servicios, puesto que su alta concentración en las zonas urbanas priva de las

ventajas derivadas de los SDE a los empresarios ubicados alrededor de los centros urbanos. De otro

lado, debe potenciarse la especialización de los servicios de modo que respondan a criterios

relacionados con la dinámica del mercado y del empresariado colombiano y no a conocimientos de los

oferentes.

En cuanto a los servicios empresariales financieros, aun cuando se han hecho grandes avances con

instrumentos como el fortalecimiento del Fondo Nacional de Garantías, la creación de Bancoldex, la

ampliación de las líneas de redescuento y el fomento al microcrédito, debe prestarse atención al

apalancamiento a través de líneas irregulares como los préstamos a familiares y amigos y los préstamos

“gota a gota” así como a las condiciones actuales para acceso al microcrédito en las entidades bancarias

de modo que tenga en cuenta las condiciones particulares de las micro y pequeñas empresas.

Por último, debe impulsarse la asociatividad empresarial en este sector de modo que se reúnan y

organicen los esfuerzos para el fortalecimiento institucional y el mejoramiento de los servicios, así como

para la creación de alianzas estratégicas con otras entidades que faciliten el desarrollo de servicios

intensivos en conocimiento así como la innovación.

28

3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE DESARROLLO

EMPRESARIAL

3.1. Definición

De acuerdo con lo definido en el estudio de caso, documento previo al presente, los servicios de

desarrollo empresarial (SDE) se entienden como el conjunto de apoyos públicos y privados que

ayudan a las empresas, a lo largo de su ciclo de vida, a alcanzar altos niveles de productividad y

competitividad. Servicios de incubación, asesorías y consultorías, asistencias técnicas, capacitaciones,

transferencias de tecnología, y redes y eventos son las formas en que éstos se entregan al

empresario. Finalmente, para cada actividad elemental de una empresa existe un SDE.

Tabla 4. Temas o áreas de los servicios de desarrol lo empresarial

Temas o áreas correspondientes a los servicios de d esarrollo empresarial

a. Operación y logística (procesos productivos y/o prestación de los servicios, procesos logísticos, cadena de suministro, planta física, etc.)

b. Mercadeo y ventas (plan de mercadeo, actividades publicitarias, acceso mercados nacionales e internacionales, etc.)

c. Innovación empresarial (mejoramiento de procesos productivos, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos modelos de negocio, diferenciación de producto, etc.)

d. Administración (desarrollo de competencias, gestión del talento, etc.)

e. Contabilidad y Finanzas (presupuesto, tesorería, contabilidad, gestión financiera, etc.)

f. Estrategia (planeación en el mediano y/o largo plazo, proyección estratégica, gestión del crecimiento, etc.)

g. Gestión de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (sistemas de información, herramientas tecnológicas, página Web, comercio electrónico, etc.)

h. Tributario-Legal (gestión de impuestos, trámites, autorizaciones, marca, propiedad intelectual, etc.)

Una revisión general de las diferentes formas de clasificar los SDE permite identificar dos tendencias en

la definición de los mismos. Por una parte, desde la perspectiva de las áreas de promoción; por otra,

desde el punto de vista de las actividades de los oferentes. Desde este segundo punto de vista de las

actividades ofertadas o formas en que se entregan estos servicios, los SDE implican acciones como:

29

Tabla 5. Formas de entrega de los servicios de desa rrollo empresarial

Formas de entrega

a. Asesoría y consultoría (soluciones propuestas a problemas identificados)

b. Asistencia técnica (transferencia de conocimientos, metodologías, buenas prácticas)

c. Capacitación (programas de formación)

d. Redes y eventos (apoyo en la generación de alianzas por medio de asociaciones de empresarios, ferias, exposiciones y ruedas de negocios entre otros)

e. Incubadora (sistema para que las empresas recientemente establecidas compartan un lugar físico y servicios operativos)

f. Transferencia de tecnología (proceso de transmisión o cesión de tecnología para utilización de nuevos insumos, equipos o procesos)

g. Servicios técnicos (pruebas de laboratorio, ensayos y análisis)

3.2. Cadena de valor Los servicios de desarrollo empresarial abarcan desde la incubación hasta los proyectos de expansión

nacional o internacional, mientras que los servicios empresariales financieros incluyen desde el capital

semilla hasta los servicios de financiamiento para la internacionalización empresarial. En la siguiente

ilustración se puede observar la articulación de los SDE con la cadena de valor propia de la operación de

las empresas y con aquellos componentes estructurales del funcionamiento de las mismas.

Ilustración 4. Cadena de valor articulación de SDE

Tanto los servicios de desarrollo empresarial (servicios empresariales no financieros) como los servicios

empresariales financieros pueden orientase de acuerdo con la etapa del ciclo de vida en que se

30

encuentran las empresas. En la ilustración siguiente se presenta una aproximación basada en los

servicios que pueden requerirse de manera especial para algunas de las etapas; sin embargo, debe

tenerse presente que los servicios relacionados pueden ser necesarios a la vez en varias etapas.

Ilustración 5. Servicios de desarrollo empresarial conforme a las Etapas del ciclo de vida de la empre sa

31

4. LA OFERTA DE SERVICIOS EMPRESARIALES

El análisis presentado en esta sección se basa en los resultados de cien (100) encuestas virtuales

aplicadas a nivel nacional8. A continuación se presenta un mapa donde se indica el nivel de participación

por departamentos atendiendo a la división geográfica por regiones.

Ilustración 6. Mapa de recolección de información. Total Nacional y regiones

En esta sección se presentan los principales resultados del estudio de la oferta de servicios

empresariales, financieros y no financieros, consolidado país y para las 6 regiones definidas.

4.1 Consolidado Nacional

Esta sección se compone por cinco secciones: primero se caracterizan de las organizaciones oferentes y

luego se identifica el portafolio actual de estas organizaciones a través de atributos como forma de

entrega, periodicidad y costo. En tercer lugar, se presentan los resultados del ejercicio de auto-valoración

8 Los departamentos de Chocó y Vaupés no fueron relevados.

32

de la oferta de servicios empresariales. En cuarto lugar, se analizan los mecanismos y las herramientas

usadas por los oferentes para hacer seguimiento a sus empresas-clientes. Seguido a ello, se presenta un

breve análisis de las perspectivas de los oferentes a dos años. A continuación, se investigan las

percepciones de las organizaciones relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último,

se recogen las observaciones más destacadas en relación a los servicios empresariales que pueden

servir al propósito de desarrollar el mercado interno.

Se obtuvieron cien (100) encuestas de organizaciones oferentes de servicios empresariales a nivel

nacional cuya distribución se observa en la siguiente tabla. Si bien, se cumple la meta establecida, se

esperaba una tasa mínima de respuesta del 60% para todas las regiones de modo que se pudiera

recabar con mayor profundidad la información, especialmente para aquellos departamentos que se sabe

que la disponibilidad de información es baja.

Tabla 6. Distribución por regiones de las encuestas enviadas y diligenciadas – Total Nacional

Región Encuestas enviadas

Respuestas obtenidas

Tasa respuesta

Amazonía-Orinoquía 25 15 60%

Caribe 39 23 59%

Centro 49 16 33%

Eje cafetero 36 24 67%

Nororiental 29 8 28%

Suroccidental 52 14 27%

Total 230 100 23%

De acuerdo con la información relevada, la oferta de servicios empresariales está compuesta por 98

organizaciones que proveen servicios no financieros y 32 organizaciones que ofrecen servicios

financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de

servicios empresariales que ofrecen.

Tabla 7. Inventario de la oferta de servicios empre sariales – Total Nacional

REGIÓN SDE SF

Amazonía-Orinoquía 15 4

Caribe 23 8

Centro 16 4

Eje cafetero 24 8

Nororiental 7 2

Pacífico 14 4

Total 99 30

33

En específico para los servicios de desarrollo empresarial, y de acuerdo con la información recolectada,

se tiene que las áreas las tres áreas en las que más se prestan estos servicios son: Mercadeo y ventas

(79 organizaciones), administración (76 organizaciones) y contabilidad y finanzas (71 organizaciones).

Este comportamiento se replica en todas las regiones a excepción de la región centro donde la tercera

área de mayor concentración de la oferta es innovación empresarial. De otro lado, en cuanto a la oferta

de servicios financieros por parte de entidades no bancarias, las modalidades son: microcrédito (15

organizaciones) y capital semilla (13 organizaciones). En menor medida se encuentran los servicios de

factoring (3 organizaciones), fondos de capital de riesgo (2 organizaciones), créditos condonables parcial

o totalmente (3 organizaciones) y crédito (1 organización).

Caracterización de las organizaciones oferentes

Clasificación societaria

Atendiendo a la procedencia del capital, las organizaciones oferentes son principalmente de carácter

privado (79%), seguido por las organizaciones de carácter público (16%). Considerando la conformación

de la oferta según número de empleados de la organización, los oferentes son principalmente Mypes

(64%). Además, revisando la distribución según la naturaleza de las organizaciones predominan las

Cámaras de Comercio con el 47%, seguida por las Organizaciones No Gubernamentales con el 17%.

Estos tres atributos se muestran en la ilustración siguiente.

34

Ilustración 7. Distribución de los oferentes por ti po de sociedad, tamaño y naturaleza – Total Nacional

Fuente y uso de los recursos

En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos9, el 51% (43) organizaciones afirma estar usando

ambos tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad, de las cuales 17 organizaciones afirman

que requieren ampliar su capacidad instalada. De otro lado, el 5% (4 organizaciones) están subutilizando

sus recursos físicos por debajo del 30%10.

9 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 85 respuestas efectivas. 10De éstas, 4 organizaciones afirmaron que usan 30% o menos de su capacidad instalada. Éstas son: Cámara de Comercio de

Tumaco, Centro de Formación Empresarial Fundación Mario Santo Domingo Acción International, Confederación Nacional de Empresarios de la Microempresa –CONAMIC– y Federación Nacional de Comerciantes Santa Marta.

35

Ilustración 8. Grado de aprovechamiento de la capac idad instalada – Total Nacional

De otro lado, en cuanto a la fuente de recursos para el desarrollo de sus actividades se encuentra que la

principal corresponde a la venta de servicios de desarrollo empresariales (70 organizaciones) y ocupa el

primer o segundo lugar en importancia. Con menor participación están los recursos provenientes de

Gobernaciones y Alcaldías (42 y 33 organizaciones, respectivamente). Además, 29 organizaciones

afirman que han recibido recursos no rembolsables para la ejecución de proyectos relacionados con

servicios empresariales, aunque éstos ocupan entre el tercero al quinto lugar en importancia dentro de

sus fuentes de financiación.

Ilustración 9. Fuentes de financiamiento utilizadas por los oferentes – Total Nacional

36

Estructura del equipo de trabajo

Atendiendo al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales se

encontró que, en promedio, el 52% son contratados bajo la modalidad de prestación de servicios. Sin

embargo, debe notarse acá que en las regiones Suroccidental y Eje Cafetero la conformación del equipo

de trabajo de las regionales del SENA que participan en el estudio es la que sostiene este

comportamiento.

Ilustración 10. Estructura del equipo de trabajo se gún tipo de contrato (promedio) – Total Nacional

Por otra parte, analizando la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación se tiene, en

primer lugar, que el máximo nivel de formación contratado es profesional con maestría. Al mismo tiempo,

los resultados muestran que el nivel de formación dominante es profesional universitario con una

participación promedio de 48% sobre el total del personal contratado. En menor medida, está profesional

con especialización con una participación media de 30%. No obstante, debe mencionarse que el tercer

grado más contratado es técnico, y se ubican principalmente en las Cámaras de Comercio.

Atendiendo al tamaño de la organización, se advierte que la participación de los niveles de formación

más altos dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño

de la organización. En consecuencia, los profesionales con maestría son un grupo sobresaliente para las

organizaciones de gran tamaño, mientras que los técnicos y tecnólogos lo son para las organizaciones de

tamaño micro y pequeño.

37

Ilustración 11. Estructura del equipo de trabajo se gún nivel de formación (participación promedio) – T otal

Nacional

Finalmente, para todos los tamaños de organización los profesionales más contratados están en las

áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad

media del 67% dentro del total de personal contratado. En menor proporción, se contratan profesionales

graduados en carreras asociadas a ingeniería industrial y de producción (12% de participación promedio),

y las ciencias humanas (7% de participación promedio). El área de formación menos contratada por los

oferentes es ingeniería de sistemas (4% de participación promedio) y abogados (6% de participación

promedio).

Ilustración 12. Estructura del equipo de trabajo se gún área de formación académica (participación prom edio)

– Total Nacional

38

Prestación de servicios empresariales

Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales11sobresale

que el 42% de los oferentes (37 organizaciones) no cuenta con más de 20 años ofreciendo servicios de

las cuales 16 organizaciones tiene menos de 10 años. Con relación a las organizaciones de mayor

antigüedad en este mercado. En contraste 3 organizaciones afirman contar entre 41 y 60 años mientras

que 6 organizaciones manifiestan que cuentan con más de 80 años prestando servicios12.

Ilustración 13. Antigüedad de las organizaciones of erentes en la prestación de servicios empresariales –

Total Nacional

En cuanto al tamaño del mercado que atienden estas organizaciones, se obtuvo que 5 organizaciones

afirmen que atienden empresas en todo el país13. Descendiendo en el tamaño del mercado atendido, se

tiene que 34 organizaciones cubren hasta el nivel regional y son principalmente de tamaño micro y

pequeño. El siguiente tamaño de mercado es departamento y lo cubren el 31% de los oferentes (29

organizaciones). Por último, el 11% de los oferentes (13 organizaciones) afirman que su prestan sus

servicios de manera exclusiva a empresas situadas en su ciudad.

11 Este apartado se base en 88 respuestas efectivas. 12Estas son: Cámara de Comercio de Bogotá (120 años), Cámara de Comercio de Manizales (98 años), Cámara de Comercio de

Bucaramanga (96 años), Cámara de Comercio de Honda (87 años), Cámara de Comercio de Medellín (107 años) y Cámara de Comercio de Cartagena (92 años).

13 Éstas son: Artesanías de Colombia, Cámara de Comercio de Armenia, Centro De Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca Federación Nacional de Comerciantes Regional Santa Marta y SENA Regional Nariño.

010

2030

40P

orce

ntaj

e

0 - 20 años 20 - 40 años 40 - 60 años

60 - 80 años 80 - 100 años Más de 100 años

39

Ilustración 14. Tamaño del mercado atendido según l a cobertura geográfica del oferente – Total Naciona l

Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendi do

Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos

características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera se

encuentra que 28 organizaciones han atendido empresas en todas las del ciclo de vida. Por otra parte,

las empresas-clientes se ubican principalmente en las etapas de inicio, emprendimiento y madurez.

Finalmente, 9 organizaciones afirman haber atendido empresas sólo en una de las etapas14. Así pues, no

hay especialización de los servicios alrededor del grado de madurez empresarial.

Ilustración 15. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Total

Nacional

14 Estas son por etapa: Emprendimiento: Cámara de Comercio de Chinchiná; inicio: Cámara de Comercio de Ocaña; supervivencia:

Asociación Empresas de Microempresarios Villavicencio, Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta y Federación de Cooperativas del Cauca; crecimiento rápido: Copacentro Ltda; y madurez: ASOMMETAL, Corporación para el Desarrollo de Caldas y FENALCO Regional Santa Marta.

40

En cuanto al segundo atributo, 29 organizaciones atienden empresas de todos los tamaños, mientras que

las 25 organizaciones afirman atender empresas ubicadas sólo en una de las etapas, principalmente

microempresas (23 oferentes). En la misma dirección, el 22 las organizaciones atiende únicamente a

Mypes.

Ilustración 16. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Total Nacional

Como último atributo para la caracterización de las organizaciones oferentes participantes, se evaluó la

contratación de servicios empresariales para el propio fortalecimiento. El 50% de los oferentes

respondieron afirmativamente. Entre los servicios que han contratado se encuentran: capacitación en

direccionamiento estratégico, sistemas de gestión de la calidad, fortalecimiento del modelo de negocio,

inteligencia competitiva y emprendimiento; así como asesoría y asistencia en conformación de redes de

cooperación, modelos de gestión, desarrollo de programas de capacitación, metodología microfinanciera

y planeación estratégica.

Ilustración 17. Contratación de servicios empresari ales para el propio fortalecimiento – Total Naciona l

41

Caracterización del portafolio de servicios actual

De acuerdo con la información levantada, el 98% de las organizaciones proveen servicios no financieros

mientras que el 32% ofrecen servicios financieros; de ellos, el 23% (23 organizaciones) ofrecen ambos

tipos de servicios.

Servicios empresariales no financieros

En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros por área se obtiene que las tres áreas

en las que más se ofrecen servicios con: Mercadeo y ventas (79 organizaciones), administración (76

organizaciones) y contabilidad y finanzas (71 organizaciones). Este comportamiento se replica en todas

las regiones a excepción de la región centro donde la tercera área de mayor concentración de la oferta es

innovación empresarial. De otro lado, las áreas con menor oferta son gestión de las TICs (44

organizaciones) y operación y logística (43 organizaciones). En la categoría Otro, se encuentran servicios

relacionados con: asesoría en exportación, sistemas de gestión de la calidad, gestión comercial,

formalización empresarial, servicios de laboratorio para alimentos, emprendimiento, innovación social y

negociación.

Ilustración 18. Áreas o temas de los servicios empr esariales no financieros – Total Nacional

Operación y Logística

Para los servicios relacionados con el área de Operación y Logística las formas de entrega más comunes

son capacitación (67 organizaciones), asesoría y consultoría (55 organizaciones) y redes y eventos (55

organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 22

organizaciones los ofrecen de manera permanente y 10 organizaciones según la demanda.

Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo

que 22 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 11 organizaciones cuyos servicios no superan el

monto de $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 16 organizaciones

42

afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 13 organizaciones que manifestaron no

atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro

atributos descritos antes.

Ilustración 19. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Total Nacional

Mercadeo y ventas

Para los servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas las formas de entrega más comunes

son capacitación (66 organizaciones), asesoría y consultoría (56 organizaciones) y redes y eventos (56




que 42 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 17 organizaciones servicios cuyo costo no

supera los $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 40

organizaciones afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 13 organizaciones que

manifestaron no atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en

detalle los cuatro atributos descritos antes.

43

Ilustración 20. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Total Nacional

Innovación empresarial


son capacitación (33 organizaciones), asistencia técnica (32 organizaciones) y redes y eventos (30




que 28 organizaciones los ofrecen de manera gratuita y 10 organizaciones cobran montos no superiores

a $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 22 organizaciones afirman

atender más de 50 empresas al año en contraste con 15 organizaciones que manifestaron no atender

más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro


44

Ilustración 21. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Total Nacional

Administración


son capacitación (65 organizaciones) y asesoría y consultoría (52 organizaciones). En cuanto a la

regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 47 organizaciones los ofrecen de

manera permanente y 12 organizaciones según la demanda.


que 40 organizaciones los ofrecen de manera gratuita y 21 organizaciones cobran montos no superiores

a $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 36 organizaciones afirman

atender más de 50 empresas al año en contraste con 13 organizaciones que manifestaron no atender

más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro


45

Ilustración 22. Servicios relacionados con el área de Administración – Total Nacional

Contabilidad y Finanzas

Además, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más

comunes son capacitación (59 organizaciones), asesoría y consultoría (45 organizaciones) y asistencia

técnica (34 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se

encuentra que 20 organizaciones los ofrecen de manera permanente y 10 organizaciones según la

demanda.


que 21 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 10 organizaciones servicios cuyo costos no





46

Ilustración 23. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Total Nacional

Estrategia

Además, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más

comunes son capacitación (59 organizaciones), asesoría y consultoría (45 organizaciones) y asistencia

técnica (34 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se

encuentra que 20 organizaciones los ofrecen de manera permanente y 10 organizaciones según la

demanda.


que 21 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 10 organizaciones servicios cuyo costo no





47

Ilustración 24. Servicios relacionados con el área de Estrategia – Total Nacional

El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el grado de utilización

de tres canales de comunicación para la prestación de los SDE15, a saber: reuniones presenciales,

internet y llamadas telefónicas. Ateniendo a los grados de uso más altos, se obtuvo que el 84% de los

oferentes (68 organizaciones) usa principalmente las reuniones presenciales como el modo principal de

prestación de servicios. En menor medida, los oferentes usan las llamadas telefónicas (74%) e internet

(70%).

15 Para este apartado, los resultados se presentan sobre 81 respuestas efectivas.

48

Ilustración 25. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales n o

financieros – Total Nacional

Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes.

Servicios empresariales financieros

De acuerdo con la información recolectada, las organizaciones no bancarias prestan servicios

empresariales financieros principalmente en las modalidades de: microcrédito (15 organizaciones) y

capital semilla ( 13 organizaciones). En menor medida se encuentran los servicios de: factoring (3

organizaciones), fondos de capital de riesgo (2 organizaciones), créditos condonables parcial o

totalmente (3 organización) y créditos (1 organización).

Ilustración 26. Modalidades de prestación de los se rvicios empresariales financieros – Total Nacional

49

Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el

propósito de promocionar sus portafolios de servicios16. Como se muestra en la siguiente ilustración, las

dos estrategias de comunicación más utilizadas17 son las llamadas a clientes (55 organizaciones), la

participación en eventos (49 organizaciones) y página web propia (49 organizaciones). En menor medida

está la visita a clientes potenciales (33 organizaciones).

Ilustración 27. Estrategias más utilizadas para pro mocionar el portafolio de servicios – Total Naciona l

Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes.

Valoración de la oferta de servicios empresariales en las regiones

Este apartado se propone reunir la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera

como se comportar la oferta de servicios en sus regiones en términos del grado de articulación entre

ellas, grado de similitud de los portafolios, aprehensión sobre los niveles de calidad y cobertura y sus

debilidades y fortalezas.

La apreciación sobre el grado de articulación existente entre los oferentes18 apunta hacia que ésta es

baja por sólo el 41% de los participantes afirmaron estar de acuerdo en que existen o se crean de

manera suficiente para atender la demanda. En la misma dirección, no hay una posición clara sobre los

beneficios de asociarse entre ellos (el 42% de los participantes afirmaron estar de acuerdo en que las

sinergias disminuyen la duplicidad de esfuerzos). En cuanto al diseño del portafolio, la opinión de los

oferentes sugiere que desconocen la oferta en sus regiones. Por último, consideran que no hay

suficientes organizaciones para atender la demanda de servicios. Más adelante se estudiarán en detalle

estos últimos dos aspectos.

16 Para este apartado, los resultados se basan en 66 respuestas efectivas. 17 Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”. 18 Para este apartado los resultados se basan en 86 respuestas efectivas.

50

Ilustración 28. Grado de articulación de la oferta regional – Total Nacional


Analizando en detalle el grado de similitud entre los portafolio, el 41% de los oferentes (35) considera que

su portafolio puede considerarse como sustituto del que ofrecen una o más organizaciones en su región.

Esta proporción es especialmente alta en las regiones Centro y Pacífico, 58% y 43% respectivamente.

Atendiendo a la naturaleza de las organizaciones, para el caso de los gremios y las corporaciones se

presentan las duplicidades más comunes.

Ilustración 29. Similitud entre los portafolios de servicios – Total Nacional

51

En cuanto a la constitución de alianzas entre las organizaciones, el 86% afirma haber constituido al

menos una con el propósito de prestar algún servicio. Tanto para aquellas asociaciones que al momento

del presente estudio están vigentes como para las que ya no lo están, la mayoría de ellas han tenido una

duración inferior a 5 años.

Ilustración 30. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia – Total Nacional

Sobre este mismo aspecto, se examina bajo la metodología de análisis de redes las referencias19 que los

oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse acá que el formulario

estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco organizaciones con las

que hubiese creado redes de trabajo. En el mapa general presentado a continuación se pueden

identificar 11 conglomerados, los cuales no corresponden necesariamente con la división del territorio por

regiones. Los principales aliados reportados por las organizaciones participantes son las

administraciones públicas a nivel local, alcaldías y gobernaciones, ACOPI, FENALCO y el SENA. En

cuanto a este último es importante señalar que si bien para el mapa se desagrega por sus regionales, de

considerarse como una sola institución se posiciona como el principal agente articulador para todo el

país.

19 La lista de referencias de las siglas utilizadas se encuentra como anexo.

La lógica para la lectura del gráfico es la siguiente: la red se teje de manera unidireccional, es decir, una organización oferente señala una o varias organizaciones con las que ha tenido relación. Ésta se ilustra con una flecha que indica qué organización vinculó a otra. Además, en la medida en que una misma organización es señalada por varios oferentes se construyen conglomerados de oferentes. Tales conglomerados dan cuenta tanto de la importancia de una organización en particular como de la existencia de agendas de trabajo compartidas.

86.1%

13.9%

SI NO

Ha realizado alianzas conotros oferentes para ofrecer SDE

1.4%

63.4%

26.2%

9%

Menores de un año Entre 1 y 5 años

Entre 5 y 10 años Más de 10 años

Alianzas vigentes

6.5%

70.5%

16.4%

6.6%



Alianzas no vigentes

52

Ilustración 31. Mapa de redes/alianzas constituidas entre oferentes – Total Nacional

ASOMMETAL

ACOL

ACOPI

ACOPI Regional Centro Occidente

ACOPI REGIONAL CAUCA

ASMEVILL

APOYAR

COMFACOR

CCFACATATIVA

CCABURRRASUR

CCAGUACH

CCARAUCA

CCARMENIA

CCBOGOTA

CCCARTAGO

CCCAS

CC2QUEBRADA

CCDUITAMA

CCFLORESTA

CCIPIALES

CCGUAJIRA

CCMAGANGUECCMANIZALES

CCN

CCOCA

CCPALMIRA

CCSINSELEJO

CCTUMACO

CCVALLEDUPAR

CCAMAZONAS

CAPIEAR

CCSURORTOLIMA

SENA

CEPROMEGUA

INTERACTUAR

CDC

PROEMPRESAS

CCMMNA

CCBARRANQUILLA

CCBUCARAMANGA

CCCALI

CCHONDA CCLADORADA

CCMEDELLIN

CCMONTERIA

CCPEREIRA

CCSANANDRES

CCSANTAMART

CCSANTAROSA

CCSOGAMOSOCCTULUA

CCURABA

CCCAUCA

CCORANTIOQUIA

CCPUTUMAYO

CCCARTAGENA

CREPIC

CFE

CONAMIC

Actuar Por Bolivar

Actuar Famiempresas

Incubar Eje Cafetero

COPACENTRO LTDA

FEDECARIBE

FUNDAMANCECER

CHIRIGUA

FUNDACION EMA

CORFIMUJER

FUNDESAN

FUNDEMICROMAG

FENALCO Santa Marta

CONFECOOP CAUCA

AMICHOCO

FMSD

Fundacion Sarmiento Palau

INFIHUILA

CCVILLAVICENCIO

MEDA

SENA_GUAINIA

SENA_NARI

SENA_ANTIOQUIA

SENA_RISARALDA

SENA_NTE_STADER

SENA_VICHADA

SENA_QUINDIO

SENA_TOLIMA

SENA_GUAVIARE

UDC

UIS

Unimag

acopi regional santander

CCSEVILLA

CCCHINCHINA

COOTREGUA

FENALCO SUCRE

Incubar Boyaca

FSOCIAL

GOBRISARALDA

GOBCUNDI

UPBOL

F_ALCARAVAN

GOBQUINDIO

ETB

UNIAMAZONAS

SENA_NARIÑO

IEGUAJIRA

FENALCO

ALCNEIVA

COMFANDI

BANAGRARIO

SENA_VALLEDUPAR

SENA_AMAZONAS

FEDECACAO

CGDARAUCAMEDCLUSTER

PROEXPORT

FOMIPYME

COREDUCACION

ALCDORADA

ALCMEDELLIN

SENA_CORDOBA

GOBBOYACA

CONFANDI

SENA_CAUCA

ECOPETROL

ANDI

UAN

MERQJUNTOS

F_STODOMINGO

CENPRORANCHERIA

SENA_VALLE

IDECESAR

CDP

SENA_ATLANTICO

COOFISAM

GOBMETA

RED UREL

USERGIOARB

GOBCALDAS

SWISS CONTACT

Accion Social

SENA_CUNDI

ESUMER

CREAME

ALCARMENIA

BANCOLDEX

IFCASANARE

CONFAMAZ

ALCIPIALES

CORPOGUAJIRA

CORPAZBAJOMAGDA

SENA_CALDAS

GOBHUILA

UNIFPSANTANDER

F_COOMEVA

CAPITANIA PTO

INCUBARCESAR

CORPOAMAZONIA

GOBTOLIMA

ICOLEDUCACION

GOBANTIOQUIA

Red Departamental de Emprendimiento

INFITULUA

ALCMANIZALES

Actuar Bolivar

CORPRODINCO

PROPAIS

UNISANGIL

ASOPARTES

F_CARBOANDES

CDP DEL CUERO

OBSETNICOJAVERIANAFUNDAEMPRESAS

SENA_TULUA

UTRAHUILCA

ALCVILLAVICENCIO

F_COOSALUD

epsa

CHEC

CENTRO RED DE DESARROLLO TECNOLOGICO Y METALMECANICO

DANSOCIAL

FNA

GOBCASANARE

CHEVRON_TEXACO

ALCGUARANDA

UNIMANIZALESALCOCAÑA

ICBF

GOBARAUCA

ASOCENTRO

ASOEJE

ASOINDUCALS

GOBCORDOBA

CAJAMAG

MINPROTECCION

GOBPUTUMAYO

PROCOMUN

F_Promigas

FINAMERICA

UTP

SERVICIO JESUITAS

FANALCA

Fudemicromag

COOLAC

ALCCABUYARO

CCAGUACATE

COPROCENVA

ALCCHINCHINA

ATELIER

UNIENVIGADO

SDE_BOGOTA

ALCYOPAL

CERREJON

ALCMOMPOX

USTARED UNICESAR

ADES TOLIMA

SENA_SANTANDER

Red de Emprendimiento

PARQUESOFT

SENA_BOYACA

EAFIT

FEDEGAN

F_LUIS CARLOS GALAN

Incubar Manizales

F_Gases del Caribe

FUNDAEMPRESA

CONSOLIDAR

CONFECAMARAS

POLITECNICO

Consorcio Casa Cristal

MCIT

COOMEVA

CCAFASUR

Sistemas Lasan

ALCRIONEGRO

COTELCO

CONFAMILIARES

F_ARGOS

CREAR FUTURO

COOPEAIPE

DIAN

A continuación se muestran los dos clústeres más grandes. En cuanto al primero, cabe mencionar que

contiene oferentes de las ciudades de Medellín y Bogotá y se conectan a través del Magdalena Medio lo

cual se evidencia en las relaciones establecidas.

Ilustración 32. Mapa de redes/alianzas constituidas entre oferentes. Detalle clúster 1 – Total Naciona l

En cuanto al segundo clúster, también se rompen los parámetros geográficos al encontrar

organizaciones de los departamentos de Tolima, Meta, Quindío, Arauca y Santander. El principal agente

articulador es el SENA, y en menor media estás las asociaciones gremiales como COPACENTRO y

CONFECÁMARAS.

ACOPIACOPI REGIONAL CA UC A

CC FA C ATATIV A

C CA BURRRA SUR

CC BOGO TA

C C2QUEBRADA

C CMANIZA LES

C CMMNA

CC BARRANQUILLA

CC BUC ARAMANGA

C CHONDA

CC LA DORADA

C CMEDELLIN

C C PEREIRA

CC SA NTAMA RT

CC SANTA ROSA

CC URA BA

C CORANTIO QUIA

CC CA RTA GENA

A ctuar F amiempresasIncubar Eje C afetero

SENA _NA RI

SENA_A NTIO QUIA

SENA_RISA RA LDA

C CCHINC HINA

GOBCUNDI

ETB

FENALCO

PRO EXPORT

FOMIPYME

CO REDUC AC IO N

ALC DO RADAA LCMEDELLIN

A NDI

RED UREL

GO BC ALDA S

SENA_C UNDI

ESUMER

BA NCOLDEX

SENA _CA LDAS

IC O LEDUC AC ION

GOBANTIOQ UIA


A LCMANIZA LES

A ctuar Boliv ar

CHEC

FNA

UNIMANIZA LES

A SOEJE

ASO INDUC ALS

C A JAMAG

MINPRO TEC C IO N

F_Promigas

F INAMERIC A

UTP

ALC CHINCHINA

UNIENV IGA DO

SDE_BOGO TA

SENA_SA NTANDER


PA RQ UESOFT

EA F IT

FEDEGAN

Incubar Manizales

F_Gases del C aribe

Consorcio C asa C ristal

C OOMEV A

Sistemas Lasan

A LC RIONEGRO

COTELCO

CONFAMILIARES

F_A RGOS

1

Ilustración 33. Mapa de redes/alianzas constituidas entre oferentes. Detalle clúster 2 – Total Naciona l

De otro lado, se evalúa los niveles de calidad y cobertura de los servicios bajo un esquema de auto-

calificación. Para ambos criterios, la auto-calificación es relativamente baja: 54% de los oferentes se

auto-calificaron por encima de suficiente en cuanto a la calidad de sus servicios y el 48% calificó la

cobertura de igual manera.

Ilustración 34. Auto-calificación de los niveles de calidad y cobertura de los servicios – Total Nacio nal


Con relación a los problemas que enfrentan las organizaciones, se obtuvo que estos están

principalmente relacionados con el bajo nivel de asociación (trabajo aislado, falta de voluntad para el

trabajo asociado y no valoración de la articulación como estratégica) y el desconocimiento de la oferta

en las regiones. Este comportamiento se replica en términos generales para todas las regiones, con

leves excepciones como el caso de la región Amazonía-Orinoquía donde uno de los problemas más

comunes es el desperdicio de recursos en las organizaciones.

ACO L

A SMEV ILLC C ARMENIA

C CCA S

CA PIEA R

CC SURORTO LIMA

SENA

CONAMIC

FUNDAMANCEC ER

CCV ILLA V IC ENC IOGOBQUINDIO

FEDECACAO

CGDARAUCA

UAN

GOBMETA

A LC ARMENIA

IFC A SANARE

GOBTO LIMA

UNISANGIL

A LC V ILLA V IC ENC IO

GOBCA SANARE

GOBARAUCA

A SOCENTROPROCOMUN

A LCCA BUYARO

A LC YO PA L

ADES TO LIMA

F_LUIS C A RLO S GA LAN

CONFECAMARA S

CCA FA SUR

2

Ilustración 35. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Total Nacional

Por último, se indaga a las organizaciones participantes sobre lo que ellos consideran son sus fortalezas

y debilidades. Como resultado de este ejercicio se presenta en las siguientes dos ilustraciones los

principales resultados. Tal como puede observarse, la principal fortaleza mencionada es la

credibilidad/trayectoria con la que cuentan los oferentes (38 eferentes) mientras que la mayor debilidad

es la escasez de recursos para el fortalecimiento institucional y/o ejecución de nuevos proyectos (32

oferentes).

Ilustración 36. Fortalezas de las organizaciones of erentes – Total Nacional

3

Ilustración 37. Debilidades de las organizaciones o ferentes – Total Nacional

Seguimiento a las empresas-clientes



inferior a suficiente; sin embargo, sólo el 60% de los oferentes considera satisfacer en alto grado a sus

clientes. Además, reconocen que los canales de comunicación son relativamente asequibles: el 38% los

calificaron como efectivos.

Ilustración 38. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Total Nacional


Complementando lo anterior, el 79% de las organizaciones conoce el porcentaje de clientes que vuelven

a contratar servicios con ellos20. Para 39 organizaciones esta proporción es superior al 50% mientras

que para 11 organizaciones es inferior al 35%21.

20 Tanto para aquellas que conocen este dato como para las que no, la principal clasificación es Cámara de Comercio.

4

Ilustración 39. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo

oferente – Total Nacional

En referencia a la ejecución de prácticas para la estimación y valoración del impacto de los servicios

que han prestado a sus empresas-clientes, en primera instancia se obtuvo que en primera instancia que

el 75% de los oferentes lleva a cabo algún tipo seguimiento al desempeño. Con relación a las formas en

que se realiza tal seguimiento, los resultados muestran que la manera más utilizada es a través

encuestas (69% de los oferentes calificaron su uso por encima de regular), seguida por las llamadas

telefónicas (58% de los oferentes calificaron su uso por encima de regular).

21 Las 7 organizaciones cuya tasa de fidelización de clientes es no superior al 20% son: Centro Provincial de Gestión Agro

Empresarial del Guaviare y Sur del Meta, Cámara de Comercio de Manizales, Cámara de Comercio de Cali, Cámara de Comercio de La Dorada, COPACENTRO Ltda., Fundación Sarmiento Palau y Universidad de Cartagena.

5

Ilustración 40. Seguimiento al desempeño de sus emp resas-clientes una vez ha concluido la prestación d el

servicio – Total Nacional

Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.

La variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño sus clientesuna vez ha concluido la

prestación del servicio es el aumento en el volumen de las ventas (29% del total de indicadores

utilizados, 49 oferentes lo usan), resultado consistente para los oferentes en todas regiones. En menor

medida se encuentran generación de empleo (24%) y aumento del margen de utilidad (13%).

Ilustración 41. Variables utilizadas para el seguim iento a las empresas-cliente –Total Nacional

De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el

impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es el número de empresas atendidas (29% del total

de indicadores empleados, 79 oferentes). En segundo lugar está el seguimiento a los ingresos

derivados de la prestación del servicio (19% del total de indicadores utilizados, 51 oferentes). En

contraposición, los indicadores menos usados están relacionados con el cambio en el nivel de ventas y

6

el incremento en la rentabilidad del capital. Por último, en la categoría ‘otro’ fueron mencionados:

contactos logrados, incremento en los activos, suficiencia de capital, ROE y ROA.

Ilustración 42. Indicadores que utiliza el oferente para medir su gestión en la prestación de servicio s – Total

Nacional

Consideraciones sobre la demanda de servicios empre sariales en las regiones

En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior

al 90%) por las posibles razones para tal situación. Las dos principales son: poca disponibilidad de

tiempo por parte empresarios para acceder a ellos y poco conocimiento en el mercado de las ventajas

de los servicios empresariales. En menor medida se encuentran: baja estimación sobre los beneficios

derivados de los servicios y la percepción que tienen los empresarios sobre su alto costo. Cabe resaltar

que para todas las regiones, el principal motivo de la baja de demanda para algunas organizaciones es

la baja disponibilidad de tiempo de los empresarios.

010

2030

Por

cent

aje

Nro de empresas

Nro de empresas atendidas que obtienen recursos externos

Ingresos provenientes de la prestación de SDE

Ventas de las empresas clientes

Otros indicadores de las empresas clientes

Nro de empleos generados

Incremento en la rentabilidad sobre el capital de las empresas clientes

Otro

7

Ilustración 43. Factores externos causantes de la b aja de demanda de SDE – Total Nacional

Complementando lo anterior, se les preguntó a los oferentes sobre las acciones que llevan a cabo para

identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 46% de los mecanismos utilizados

corresponde a instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos

focales (87 organizaciones). En menor medida, realizan diagnósticos (25 organizaciones) y estudios o

investigaciones sectoriales (25 organizaciones).

Ilustración 44. Acciones implementadas para identif icar las necesidades de sus clientes –Total Nacional

En cuanto a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades de

los empresarios, el 25% de ellos (correspondiente a 18 organizaciones) corresponde a diseñar servicios

8

especializados y el 24% (correspondiente a 17 oferentes) a realizar alianzas con otras organizaciones.

Cabe precisar que sólo 4 organizaciones ubicadas en la región Pacífico mencionaron fortalecer su

talento humano.

Ilustración 45. Mecanismos para ajustar el portafol io a las necesidades de los empresarios –Total Nacional

Finalmente, el 56%22 de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial

que no se encuentran dentro de su portafolio. Entre estos se encuentran asesoría en empaques,

asesoría y asistencia en sistemas de gestión de calidad, servicios relacionados con transferencia de

tecnología, asesoría en fuentes de financiación alternativas y sistemas de gestión de la calidad.

Ilustración 46. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Total Nacional

22 Para este apartado, los resultados se basan en 83 respuestas efectivas.

9

Oferta prevista de servicios empresariales

En términos generales, el 81%23 (69 organizaciones) de los oferentes participantes afirma que

mantendrá su portafolio actual de servicios para los próximos 2 años. Las 15 organizaciones oferentes

que planean ampliar su portafolio, ofrecerán servicios como: asesoría en calidad, creación del área de

emprendimiento e innovación y nuevos programas en mercadeo y comercialización.

Ilustración 47. Oferentes que consideran mantener s u portafolio actual para los próximos dos años – Total

Nacional

De otro lado, en relación a la cobertura de los servicios24 para los próximos 2 años, 36 oferentes

afirmaron que planear ampliar la cobertura de sus servicios. Estos oferentes pertenecen a las 6

regiones, con especial participación de las regiones Caribe y Eje Cafetero.

Ilustración 48. Oferentes que consideran ampliar la cobertura de su portafolio en los próximos dos año s– Total Nacional

SDE para el desarrollo del mercado interno

23 Para este apartado, los resultados se basan en 84 respuestas efectivas. 24 Para este apartado, los resultados se basan en 84 respuestas efectivas.

10

Finalmente, se le preguntó a los oferentes participantes por cuáles consideran que son las áreas que

deben fortalecerse para el desarrollo del mercado interno. La ilustración siguiente muestra sus

respuestas. Las 3 áreas más mencionadas son: Innovación empresarial, Mercadeo y ventas, y Gestión

de las TICs. Este resultado sólo difiere en la región Eje Cafetero donde la tercera área más votada fue

Operación y Logística.

Ilustración 49. SDE para el desarrollo del mercado interno – Total Nacional

11

4.1 Región Amazonía-Orinoquía

Esta región está conformada por dos subregiones Amazonía y Orinoquía. La Amazonía comprende 6

departamentos: Amazonas, Caquetá, Guainía, Guaviare, Putumayo y Vaupés; a la Orinoquía

pertenecen 4 departamentos: Arauca, Casanare, Meta y Vichada. Tiene una extensión territorial de

684.735 km2 a lo largo de los 115 municipios que la conforman y aporta el 7.4% al PIB nacional (DANE,

2010). Finalmente, la principal ruta de comunicación de la Amazonía es el río Vaupés, que tiene una

longitud de 1.050 kilómetros.

La Amazonia se caracteriza por actividades económicas como la minería y la agricultura. La minería se

realiza principalmente en los departamentos de Guainía y Vaupés. Sin embargo, la alta incidencia de la

minería ilegal trae graves consecuencias medio ambientales y sociales. Los departamentos de Arauca,

Casanare y Meta se destacan por sus pozos petroleros; este último es el primer productor de petróleo

del país. Esta región también cuenta con una gran extensión de territorio boscoso. Con relación a las

actividades agrícolas sobresalen los cultivos de plátano en el Guaviare.

La economía de la Orinoquía se basa en actividades como la ganadería y la agricultura. De otro lado, la

gran extensión de los cuerpos de agua (ríos) de la región estimula la pesca. En términos generales, esta

región se caracteriza por la explotación petrolera, este es uno de los recursos minerales que se

encuentra en mayor cantidad en ella. Respecto a la producción agrícola, cuenta con cultivos de arroz,

soya, caucho, café, palma, maíz y en los últimos años ha comenzado el cultivo de algodón. Además, la

gran extensión de los cuerpos de agua de la región estimula la pesa. Por último, la minería representa

otra de las actividades importantes de esta región; aunque el 50% se hace de forma ilegal.

Debido a la poca comunicación e integración que tiene la región de la Amazonía-Orinoquía con las

demás zonas del país, al igual que a la inadecuada explotación de sus recursos, esta región tiene

amplios desafíos para su desarrollo. Entre ellos se encuentran:

• Progresar con sostenibilidad: Promover la conservación, generar nuevos espacios agrícolas, así

como de exploración y de explotación de hidrocarburos y minerales, incorporando la protección de

la biodiversidad.

• Romper la barrera: Avanzar en la infraestructura vial para mejorar el acceso a la región - doble

calzada que unirá los llanos orientales con el océano Pacifico-.

• Consolidar la seguridad en los departamentos y fortalecer las estrategias de erradicación de

cultivos ilícitos.

• Hacer la gran apuesta: El Gran futuro de la región es el sector alimenticio.

• Aprovechar la madre selva como fuente de recursos genéticos que pueden usarse en productos

cosméticos y farmacéuticos25.

A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta

región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes.

Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega,

periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las

25La descripción presentada se basa parcialmente en artículos de la edición especial de la Revista Semana, La nueva Colombia,

entre la Orinoquia y la Amazonia el país se juega el futuro de sus próximos 50 años,y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, del DNP.

12

organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer

seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones

relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de

las perspectivas de los oferentes a dos años.

Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, esta región representa el 15% de

las respuestas recibidas26. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las

Cámaras de Comercio. Las asociaciones, ONGs y cooperativas están representadas por una

organización cada una. Atendiendo al tamaño empresarial según el número de empleados, el 60% de

estas organizaciones son de tamaño micro y pequeño.

De acuerdo con la información relevada, de las 15 organizaciones oferentes participantes 927 ofrecen

exclusivamente servicios no financieros y 5 organizaciones ofrecen tanto servicios no financieros como

financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de

servicios empresariales que ofrecen y el departamento donde se ubican.

Tabla 8.Oferentes participantes según tipo de servi cio empresarial – Amazonía-Orinoquía

DEPTO. RAZÓN SOCIAL AÑO DE CREACIÓN

SERVICIOS NO FINANCIEROS

SERVICIOS FINANCIEROS

Amazonas Cámara de Comercio del Amazonas 1974 SI NO

Arauca Cámara de Comercio de Arauca 1986 SI NO

Cámara de Comercio del Piedemonte araucano

1993 SI NO

SENA - Centro de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca

1957 SI NO

Caquetá Cámara de Comercio de Florencia para el Caquetá

1972 SI NO

Casanare Cámara de Comercio de Casanare 1987 SI NO

Fundación Amanecer 1994 SI SI

Guainía Cooperativa Multiactiva Cootregua 1989 SI SI

SENA Regional Guainía 1957 SI SI

Guaviare Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta

2005 SI NO

SENA Regional Guaviare 1951 N.D. N.D.

Meta Asociación Empresas de Microempresarios Villavicencio

1996 SI NO

Cámara de Comercio de Villavicencio 1962 SI SI

Putumayo Cámara de Comercio del Putumayo 1984 SI NO

Vichada SENA Regional Vichada 1957 SI SI

26Para el análisis de esta sección no se cuenta con información del departamento de Vaupés. 27 No incluye los SENA de Guainía y Guaviare por no registrar dato de respuesta (ND) en esta pregunta, ver Tabla ¡Error! Sólo

el documento principal. . Inventario de la oferta de servicios empresariales – Amazonía- Orinoquía. Se entiende que es un error de diligenciamiento y que el SENA ofrece servicios no financieros.

13

Específico para los servicios de desarrollo empresarial, la mayoría de los oferentes prestan servicios

relacionados con las áreas de Mercadeo y Ventas y Contabilidad (11 organizaciones). En segundo

lugar, se encuentran los servicios asociados a las áreas de Administración y Estrategia (9

organizaciones), seguidos por tributario-legal (6 organizaciones). Respecto a la forma como se

entregan o prestan los servicios, para todos sobresale capacitación. En Mercadeo y Ventas se destaca

también redes y eventos, mientras para las demás áreas mencionadas anteriormente son también

comunes las asesorías y consultorías.

Ilustración 50. Distribución de los oferentes parti cipantes por áreas de SDE – Amazonía-Orinoquía

Tabla 9. Inventario de servicios de desarrollo empr esarial por área – Amazonía- Orinoquía

FORMA DEL SERVICIO ÁREA NÚM.

Asesoría y Consultoría Operación y logística

Mercadeo y ventas


Administración


Estrategia

Tributario-legal

1

7

3

6

7

5

2

Asistencia técnica Operación y logística

Mercadeo y ventas


Administración


Estrategia

Gestión de las TICs

Tributario-legal

1

5

2

4

4

1

1

1

Capacitación Operación y logística

Mercadeo y ventas

5

9

14


Administración


Estrategia


Tributario-legal

4

7

9

6

1

3

Redes y eventos Operación y logística

Mercadeo y ventas


Administración


Estrategia

Tributario-legal

4

8

4

3

3

4

1

Incubadora Operación y logística

Mercadeo y ventas

Administración


Estrategia


Tributario-legal

1

2

2

2

2

1

2

Transferencia de

tecnología

Operación y logística

Mercadeo y ventas


Administración


Estrategia


2

3

1

2

2

1

1

Servicios técnicos Operación y logística

Mercadeo y ventas


Administración


Estrategia

1

1

2

1

1

1

TOTAL SERVICIOS 161

En general, los servicios empresariales se orientan hacia empresas en sectores como Comercio,

Hotelería y Turismo, Agricultura y Ganadería, y Construcción. En parte, se evidencia una

correspondencia con las necesidades de la región, en especial, la Amazonía-Orinoquía se considera

destino de turismo ecológico, y la actividad agrícola, ganadera y piscícola ocupa un lugar central en la

economía. Ampliar la frontera agrícola y fortalecer el sector alimenticio constituyen apuestas de la

15

región. No obstante, no se registran oferentes que atiendan los servicios relacionados con el sector de

minas y canteras, y en la región cerca del 50%de la explotación minera, principalmente de oro, es

realizada de forma ilegal. Al parecer uno de las principales dificultades radica en que no es posible

adjudicar los títulos. De acuerdo con las declaraciones del actual Ministro de Minas, es impresionante la

cantidad de solicitudes de títulos en Vaupés y Guainía. Si se adjudican, a compañías serias, tiene que

ser después de consultar a las comunidades. Esto significa que unas 5.000 de las 9.500 solicitudes que

hay ahora perderían todo sustento28. Lo cual significa que no es posible realizar tales adjudicaciones.

De igual manera la industria petrolera demanda servicios empresariales, dada la cantidad de territorio

que tienen las compañías petroleras aun por explorar. En este sentido, pueden ser importantes los

servicios relacionados con la capacitación y formación en los procesos de exploración y explotación de

petróleo, es decir, contar con técnicos y tecnólogos en estas áreas que puedan ser contratados por las

compañías petroleras.

Con relación a las empresas-clientes, los oferentes atienden principalmente empresas micro y

pequeñas, que se localizan en el mismo departamento donde está radicado el oferente. Si bien, cerca

de la mitad de los oferentes encuestados atienden empresas en todas las etapas del ciclo de vida, y dos

oferentes orientan sus servicios de manera exclusiva a la etapa de supervivencia, se evidencia la

necesidad de fortalecer la oferta de servicios para todas las etapas de la vida de la empresa en los

departamentos de Vaupés y Guaviare. En particular, se evidencia insuficiencia de organizaciones que

atiendan empresas en las etapas de inicio y crecimiento también en los departamentos de Guainía y

Putumayo.

La oferta de servicios empresariales tiene una capacidad media para atender la demanda

satisfactoriamente, el 47% (7) de las organizaciones afirman que cuentan con los recursos físicos y el

talento humano suficiente, de las cuales 5 señalan que están subutilizando su capacidad, principalmente

porque los empresarios consideran que los servicios son poco útiles o tal vez porque no disponen de

tiempo para acceder ellos. En general, los oferentes consideran que la región cuenta con niveles muy

poco aceptables de cobertura, el 27% (3 organizaciones) de los oferentes la califica como alta, otros tres

la consideran suficiente y el resto entre baja y muy baja. Los departamentos de Vaupés y Vichada son

los que requieren mayor atención.

En cuanto a la calidad de los servicios empresariales a nivel regional, el 55% de los oferentes la califica

como alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen las organizaciones sobre el

nivel de sus servicios. El 64% (7 organizaciones)29 considera que el resultado de los servicios prestados

responde bien a las expectativas de los empresarios; así mismo, cerca del 73% de los oferentes (9

organizaciones30) llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de

los servicios que han prestado a sus empresas-clientes, a través de indicadores como el aumento de

ventas, la generación de empleo y la disminución de costos operativos.

Se observa una articulación y/o colaboración media entre los oferentes, además, cerca de la mitad de

las organizaciones encuestadas considera que se está disminuyendo la duplicidad de los servicios,

dadas las sinergias que existen actualmente entre organizaciones de la región; lo cual es crucial para la

oferta en términos de reducir el desperdicio de recursos, identificado como uno de los principales

problemas que se presentan entre las organizaciones. En este punto, cabe resaltar que el 100% de las

28 El TIEMPO.COM. Consultado el 31 de enero de 2012. Disponible en: www.eltiempo.com. 29 11 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta. 30Íbid.

16

organizaciones coinciden en que no existen instituciones altamente especializadas para apoyar a las

Mipymes de la región. Por último, respecto a las alianzas vigentes, 5 organizaciones tienen vigentes

alianzas con una duración inferior a 5 años y 2 organizaciones tienen alianzas de entre 5 y 10 años.

Resalta que el número de organizaciones que tienen alianzas corresponde a la mitad de los oferentes

encuestados en Amazonía-Orinoquía.

Finalmente, en cuanto a la oferta prevista en la región, cerca de la mitad de los oferentes encuestados

(7) afirma que continuarán con su portafolio de servicios durante los próximos dos años. En contraste,

cuatro organizaciones planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo, consistentes en la

inclusión de servicios como asesorías en calidad y producción, giras técnicas a otras regiones y países

(Cámara de Comercio de Arauca), y programas que mejoren el nivel competitivo de los empresarios

(Cámara de Comercio de Casanare). De otro lado, 5 organizaciones pretenden expandir sus servicios

hacia otras zonas entre las que se encuentran los municipios de: Medellín (Antioquia), Villavicencio

(Meta), el Eje Cafetero, Mitú (Vaupés), Puerto Carreño (Vichada), Inírida (Guainía), Granada (Meta).

Resalta que uno de los departamentos donde no se identifica oferta de servicios empresariales es

Vaupés, y uno de los oferentes está pensando en atenderlo en un mediano plazo (Cámara de Comercio

de Villavicencio); sin embargo no sucede lo mismo con el departamento de Guaviare.

Caracterización de las organizaciones oferentes pa rticipantes


De acuerdo con la procedencia del capital, los oferentes encuestados en la región son principalmente de

carácter privado (9 organizaciones), seguido por las organizaciones de carácter público (5). Respecto al

tamaño de las organizaciones definido por el número de empleados se clasifican como Mypes al 60%

del grupo. Por último, con relación a la naturaleza predominan las Cámaras de Comercio con el 47% (7

organizaciones), mientras las Asociaciones, ONGs y Cooperativas están representadas por una

organización cada una. En la categoría otros se registran 5 organizaciones, de las cuales

4corresponden a Centros de Formación del SENA. Estos datos se muestran en la ilustración 1.

17

Ilustración 51. Distribución de los oferentes por t ipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Amazonía-

Orinoquía


En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos31, 5 organizaciones aseguran estar usando ambos

tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad, mientras que 3 afirman que requiere ampliar su

capacidad. En contraste, 4 organizaciones manifestaron estar subutilizando su capacidad por debajo del

60%32 de ella.

31 De las 15 organizaciones oferentes encuestados, 10 respondieron esta pregunta. 32 Estas organizaciones son: Cámara Comercio Caquetá, Cámara Comercio Amazonas, Centro Provincial de Gestión Agro

Empresarial del Guaviare y Sur del Meta y Cooperativa Multiactiva Cootregua.

18

Ilustración 52. Grado de aprovechamiento de la capa cidad instalada – Amazonía-Orinoquía

Con relación a los recursos financieros para la prestación de los servicios, la fuente más utilizada es los

ingresos provenientes de la venta de servicios empresariales para el 53% de los oferentes participantes.

Teniendo en cuenta el tamaño, las organizaciones de tamaño micro y pequeño acceden principalmente

a recursos provenientes de Gobernaciones y Alcaldías (con una participación promedio del 15% entre

todas las fuentes mencionadas). Por último, para la categoría ‘otras fuentes’ se incluyen: aportes de

socios, servicios, registros públicos33 y fondos a través del Ministerio de Agricultura.

Ilustración 53. Fuentes de financiamiento utilizada s por los oferentes – Amazonía-Orinoquía

Estructura del equipo de trabajo 33Los ingresos por servicios y registros públicos corresponden a las Cámaras de Comercio.

010

2030

40P

orce

ntaj

e

Menos del 30% Entre el 31 y 60%

Entre 61 y 90% Entre el 91 y 100%

Más del 100% (Mi demanda excede mi capacidad instalada)

19

Respecto al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales, el 56%

son empleados de nómina. Atendiendo al tamaño de las organizaciones, sólo en las medianas, en

promedio, es levemente mayor la cantidad de contratistas.

Ilustración 54. Estructura del equipo de trabajo se gún tipo de contrato – Amazonía-Orinoquía

Acerca de la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, los niveles dominantes

son técnico y el universitario con una participación media del 30% cada uno, aunque en las

organizaciones de tamaño grande el nivel de formación tecnológica sobresale por encima del nivel

técnico. El grado de profesionalización menos contratado es profesional con maestría, 2% de

participación promedio.

Ilustración 55. Estructura del equipo de trabajo se gún nivel de formación (participación promedio) –

Amazonía-Orinoquía

20

Finalmente, tal como se presenta a nivel nacional, los profesionales más contratados están en las áreas

administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad media del

77%. Sin embargo, su representatividad dentro de la composición del equipo de trabajo tiende a

disminuir a medida que el tamaño de la organización es menor, sin dejar de ser dominante. En menor

proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a las ciencias humanas e

ingenieros de sistemas e ingenieros de sistemas, 5% de representatividad media.

Ilustración 56. Estructura del equipo de trabajo se gún área de formación académica (participación

promedio) – Amazonía-Orinoquía


Respecto a la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, el 46% de

los oferentes (6 organizaciones) tiene menos de 20 años. Con relación a las organizaciones de mayor

antigüedad, 2 organizaciones afirman llevar más de 40 años ofreciendo sus servicios, estas son: Centro

de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca (54 años) y la Cámara de Comercio de Villavicencio

(49 años).

21



En cuanto a la expansión del mercado de los oferentes, el 42% (5 organizaciones) cubre el nivel

regional y son organizaciones de tamaños heterogéneos, mientras el 33% (4 organizaciones) operan en

el departamento y son principalmente pequeñas. Por último, 2 atienden clientes ubicados

exclusivamente en la ciudad donde radican y 134afirma atender clientes en todo el país.

Ilustración 58. Ámbito de influencia del oferente s egún la cobertura geográfica de sus servicios – Ama zonía-

Orinoquía

34 Esta corresponde a Centro de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca.

22


Para estudiar el perfil de las empresas-clientes de los oferentes se tuvieron en cuenta dos

características: etapa del ciclo de vida y tamaño empresarial según número de empleados. Respecto a

primera, el 50% de los oferentes (6 organizaciones) atienden empresas en todas las etapas. En

particular, se evidencia insuficiencia de organizaciones/servicios que atiendan las necesidades de las

empresas en la etapa de emprendimiento, en los departamentos de Vaupés y Guaviare; inicio en

Putumayo, Guainía, Guaviare y Vaupés; y, supervivencia en Vaupés y Caquetá. Para las demás etapas

no se cuenta con información suficiente.

Ilustración 59. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes –


Con relación al tamaño de las empresas clientes, el 83% son Mypes. Además, sólo las Cámaras de

Comercio de Villavicencio y Putumayo prestan servicios a todos los tamaños de empresa.

Específicamente para los clientes de tamaño micro y pequeño, sólo los oferentes de tamaño grande

afirmaron atender Mypes en otros departamentos diferentes a donde están ubicados.

23

Ilustración 60. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Amazonía-Orinoquí a

Los principales sectores económicos a los cuales los oferentes de Amazonía- Orinoquía dirigen

servicios coinciden con la tendencia nacional. En primer lugar está Comercio (53% de las

organizaciones), seguido por Hoteles y turismo (47% de los oferentes). Luego están agricultura y

ganadería y construcción, cada uno con el 40% e industria manufacturera (33% de los

oferentes).Atendiendo a la orientación productiva mencionada en la introducción, se obtuvo que ningún

oferente participante afirma haber trabajado con empresarios relacionados con la actividad minera.

La región de la Amazonía-Orinoquía representa retos en diferentes tipos de SDE. Se destaca la región

como destino de turismo ecológico, donde se enfoca un porcentaje representativo de oferentes. De otro

lado, son cruciales los servicios relacionados con la industria agropecuaria. En departamentos como

Guaviare, Casanare y Meta, la actividad agrícola es base de la economía. En esta misma línea del

sector de alimentos se encuentran la ganadería y la pesca como actividades centrales.

Con relación a la explotación minera, principalmente de oro, cerca del 50% se hace de forma ilegal. Si

bien, no se registran oferentes en la región que atiendan los servicios relacionados con la explotación de

minas y canteras, al parecer uno de las principales dificultades radica en que no es posible adjudicar

títulos. De acuerdo con las declaraciones del actual ministro de Minas, es impresionante la cantidad de

solicitudes de títulos en Vaupés y Guainía. Si se adjudican, a compañías serias, tiene que ser después

de consultar a las comunidades. Esto significa que unas 5.000 de las 9.500 solicitudes que hay ahora

perderían todo sustento35. Lo cual significa que no es posible realizar tales adjudicaciones.

Por último, la industria petrolera demanda servicios empresariales, dada la cantidad de territorio que

tienen las compañías petroleras aun por explorar. En este sentido, pueden ser importantes los servicios

relacionados con la capacitación y formación en los procesos de exploración y explotación de petróleo,

es decir, contar con técnicos y tecnólogos en estas áreas que puedan ser contratados por las

compañías petroleras36.

35 El TIEMPO.COM. Consultado el 31 de enero de 2012. Disponible en: www.eltiempo.com. 36 En este punto cabe resaltar que los centros de formación del SENA en los departamentos con mayor potencial de pozos

petroleros (Arauca, Casanare y Meta) ofrecen principalmente programas para el desarrollo agroindustrial, a excepción del centro de industrial y servicios del Meta.

01

23

45

Grande Mediana Micro Pequeña

Microempresa PequeñaMediana Grande

24

Ilustración 61. Sectores económicos a los cuales el oferente orienta sus servicios – Amazonía-Orinoquí a

Como último atributo evaluado en la caracterización de los oferentes, valorando en qué medida las

organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales para su propio fortalecimiento el 47% (7

organizaciones) afirman haberlo hecho de las cuales 5 son de privadas. Atendiendo al tamaño, en

particular, las organizaciones micro no han accedido a estos servicios.

Ilustración 62. Contratación de servicios empresari ales para el propio fortalecimiento – Amazonía-Orin oquía


La oferta de servicios empresariales en la región Amazonía- Orinoquía abarca ambas dimensiones de

los servicios empresariales, financieros y no financieros, y se mantiene dentro de la tendencia nacional

al haber una mayor cantidad de oferentes de servicios no financieros. De manera generalizada, el

25

ecosistema de oferta se compone de 937 organizaciones que ofrecen exclusivamente servicios no

financieros y 4 organizaciones que ofrecen tanto servicios no financieros como financieros. Los servicios

financieros son ofrecidos por oferentes de tamaño pequeño principalmente, mientras que en la

prestación de los servicios financieros es mayor la representatividad de los oferentes de tamaño grande.

Servicios empresariales no financieros 38

En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros o de desarrollo empresarial (SDE), la

mayoría de los oferentes prestan servicios de las áreas de Mercadeo y Ventas y Contabilidad (10

organizaciones). En segundo lugar, se encuentran los servicios relacionados con Administración y

Estrategia (8 organizaciones), seguidos de los asuntos tributarios y legales (6 organizaciones) y de los

temas de Operación y Logística, Innovación empresarial y Gestión de Tecnologías e Información (5

organizaciones). Por último, la categoría otros servicios incluye Fortalecimiento Empresarial y

Actualización de Normativas.

Ilustración 63. Áreas o temas de los servicios empr esariales no financieros – Amazonía-Orinoquía


Para los servicios relacionados con el área de Operación y Logística las formas de entrega más

comunes son capacitación 33% de los servicios (5 organizaciones), y redes y eventos 27% (4

organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que el

50% de los servicios se prestan los servicios de manera permanente, mientras que el 25% lo hacen en

función del comportamiento de la demanda.

Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 60%

de los servicios son gratuitos mientras que el 40% se prestan por montos no superiores a $500.000. 37No incluye los SENA de Guainía y Guaviare por no registrar dato de respuesta (ND) en esta pregunta, ver Tabla ¡Error! Sólo el

documento principal. . Inventario de la oferta de servicios empresariales – Amazonía- Orinoquía. 38Los resultados de esta sección se basan en 11 respuestas efectivas.

26

Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 2 organizaciones afirmaron no haber

atendido más de 10 empresarios por año mientras que 1 atendió entre 31 y 50. Todos estos resultados

se muestran en la siguiente ilustración

Ilustración 64. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Amazonía-Orinoquía

Mercadeo y ventas

Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son

capacitación (26% de los servicios ofrecidos) y redes y eventos (23%).En cuanto a la regularidad con la

que se brindan estos servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente,

(56%) y según la demanda (11%).

Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 70% de los

servicios se ofrecen de manera gratuita, mientras que el 30% por montos no superiores a $500.000. Por

último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 50% de los servicios (correspondiente 5

organizaciones) han sido contratados por más de 100 empresarios por año. Todos estos resultados se

muestran en la siguiente ilustración.

27

Ilustración 65. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Amazonía-Orinoquía

Administración

Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación

(28% de los servicios) y asesoría y consultoría (24%). En cuanto a la regularidad con la que se brindan,

se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente (71%), y según la demanda

(14%).

Respecto al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 50% de los servicios son

gratuitos, mientras que el restante 50% se prestan por montos no superiores $500.000. Por último, en

cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 63% de los servicios (correspondiente a 5

oferentes) son contratados por más de 100 empresarios por año. Todos estos resultados se muestran

en la siguiente ilustración.

28

Ilustración 66. Servicios relacionados con el área de Administración – Amazonía-Orinoquía


Finalmente, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más

comunes son capacitación (32% de los servicios) y asesoría y consultoría (25%). En cuanto a la

regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra principalmente se ofertan de manera

permanente (50%) y según la demanda (33%).

En términos del costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios, el 83% de los servicios

se ofrecen de manera gratuita. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 34%

de los oferentes (2 organizaciones) atienden más de 51 empresarios por año, mientras que el 50% (3

organizaciones) no presta servicios a más de 10 empresarios por año. Todos estos resultados se

muestran en la siguiente ilustración.

29

Ilustración 67. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Amazonía-Orinoquía


de tres canales de comunicación, en su relación con los empresarios, a saber: reuniones presenciales,

internet y llamadas telefónicas. El 82% de las organizaciones afirman que el principal canal son las

llamadas telefónicas. El segundo canal más utilizado con una participación del 78% es el internet. En

menor medida, la comunicación a través de internet en sus distintas modalidades, es el canal principal

para el 67% de los encuestados39.

39 Con base en 12 respuestas efectivas.

30

Ilustración 68. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales n o

financieros – Amazonía-Orinoquía

Nota: El límite del umbral está asentado en el 75% bajo la metodología top 2 boxes


En la región Amazonía- Orinoquía, las entidades no bancarias40 prestan servicios empresariales

financieros en las modalidades siguientes: microcrédito y capital semilla. Tres de los oferentes han

brindado la modalidad de Capital Semilla: La Cámara de Comercio de Villavicencio, el Servicio Nacional

de Aprendizaje Vichada y la Cooperativa Multiactiva Cootregua. Esta última ha prestado también

servicios financieros en la modalidad de microcrédito. No se tiene información de que las entidades

participantes cuenten con otras modalidades como créditos, leasing, créditos condonables, banca de

inversión y fondos de capital de riesgo.

Ilustración 69. Modalidades de prestación de los se rvicios empresariales financieros – Amazonía-

Orinoquía

40De las 15 organizaciones participantes, 4 afirmaron ofrecer servicios financieros, pero sólo 3 de ellas respondieron esta

pregunta. La Fundación Amanecer no respondió.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Reuniones presenciales

Internet

Llamadas telefónicas

Top 2 boxes: Califique de 1 a 4 los siguientes medios de comunicación utilizados para la prestación de los SDE (siendo 1

la menor calificación y 4 la mayor):

31


propósito de promocionar sus respectivos portafolios de servicios41. Los resultados indican que los tres

medios más comunes en esta región son las llamadas telefónicas a clientes (82%, 9 oferentes), la

participación en eventos y a través de programas de aliados (73%, 8 oferentes respectivamente) y

contar con página web propia (53% de uso frecuente). El medio menos utilizado es la publicidad en

prensa o revistas (27%, 4 oferentes).

Ilustración 70. Estrategias más utilizadas para pro mocionar el portafolio de servicios – Amazonía-Orin oquía


Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región

Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera

en qué se comporta el ecosistema de oferta de servicios empresariales en su región en términos de

articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles

de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los

problemas que enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades.

Los oferentes encuestados perciben un grado de articulación y/o colaboración media entre sus

organizaciones. El 55% (6 organizaciones) considera que “existen redes de trabajo entre los oferentes

para atender la demanda”. En esta misma línea, un poco menos de la mitad de los oferentes que

respondieron esta pregunta (el 45%, 5 organizaciones) coincide en que las “sinergias que existen

actualmente en la región están disminuyendo la duplicidad de los servicios”; sin embargo, el diseño del

portafolio de servicios de los oferentes no se realiza a partir del conocimiento de la oferta de otras

organizaciones, ni buscando complementariedades entre los oferentes.

41 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 12 respuestas efectivas.

32

De otro lado, el 55% de los oferentes (6 organizaciones) considera que la oferta actual de la región tiene

la capacidad de atender la demanda; no obstante, el 100% de las organizaciones coinciden en que no

existen instituciones altamente especializadas para apoyar las Mipymes de la región42.

Ilustración 71. Grado de articulación de la oferta regional –Amazonía-Orinoquía

Nota: el límite del umbral está fijado en 50% según la metodología top 2 boxes.

Respecto al grado de similitud de sus portafolios frente a los diseñados por otras organizaciones, el 36%

de los oferentes (4 organizaciones43) afirman que los servicios empresariales que ofrecen también son

ofrecidos por otras organizaciones. En el departamento de Casanare la Cámara de Comercio considera

que ofrece servicios en común con la Fundación Amanecer. Por su parte, la Cámara de Comercio de

Villavicencio comenta que los programas entre organizaciones como la Cámara de Comercio, Caja de

Compensación Familiar del Meta: COFREM, y FENALCO tienen un buen grado de complementariedad;

además, tienen convenios con entidades como la Gobernación del Meta. En esta misma línea, en el

departamento del Guainía, la Cooperativa Multiactiva Cootregua señala que su portafolio puede tener

similitud con servicios brindados por el SENA. Finalmente, de las 7 organizaciones que afirman que sus

portafolios no pueden considerarse sustitutos de otras organizaciones, tres son de tamaño micro, y sólo

una pertenece al sector público, las demás son de carácter privado.

42 En este análisis hay que tener en cuenta que se realiza con base en 11 respuestas efectivas, es decir, menos del 73% del total

de oferentes encuestados en la región de Amazorinoquía, y que las diferencias entre los umbrales de las respuestas, están dadas por un solo oferente.

43 Cuatro organizaciones no respondieron esta pregunta, si tienen 11 respuestas efectivas.

33

Ilustración 72. Similitud entre los portafolios de servicios en la región –Amazonía-Orinoquía

Con relación a las alianzas entre las organizaciones, el 100% de las organizaciones oferentes se han

asociado con alguna organización para prestar sus servicios. En cuanto a las alianzas vigentes, 3

organizaciones de tamaño pequeño y 2 medianas tienen vigentes alianzas con una duración inferior a 5

años. También se evidencia que existen alianzas de entre 5 y 10 años en 2 organizaciones, de las

cuales una es de tamaño mediano y la otra pequeña. Por otra parte, se destaca que las alianzas no

vigentes de 2 organizaciones pequeñas, 1 de tamaño mediano y 1 micro, en su mayoría, duraron entre

1 y 5 años.

34

Ilustración 73. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia – Amazonía-

Orinoquía

En términos de las alianzas que reportan los oferentes de Servicios empresariales como se puede

observar en la siguiente ilustración, en la Amazonía-Orinoquía son muy fragmentadas. La extensión de

esta región y las condiciones de movilidad geográfica son factores que influyen en esta dispersión. La

mayor conglomeración corresponde a los Llanos Orientales, donde a través del SENA y de las Alcaldías

se conectan oferentes del Meta, Arauca y Casanare. Los oferentes de los departamentos más

apartados: Guaviare, Guainía y Vichada poseen relaciones muy locales y aparecen desarticulados de

conglomerados más grandes de la región.

100%

SI


5.9%

76.5%

17.6%


Entre 5 y 10 años

Alianzas vigentes

27.3%

54.5%

18.2%




35

Ilustración 74. Mapa de redes entre oferentes– Amaz onía-Orinoquía

En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales44, en cuanto a

la cobertura los niveles son muy poco aceptables, con relación a la calidad se observan resultados

aceptables. El 27% (3 organizaciones) de los oferentes califica como alta la cobertura de los servicios,

otros tres la consideran suficiente y el resto entre baja y muy baja. En cuanto a la calidad, el 55% (6

organizaciones) la califica entre alta y muy alta, mientras que el porcentaje restante (45%) de los

oferentes la considera baja para lo requieren las empresas.

Ilustración 75. Niveles de cobertura y calidad de l os servicios empresariales –Amazonía-Orinoquía

Nota: El límite del umbral está fijado en80% según la metodología top two boxes.

44 Con base en 11 respuestas efectivas.

36

De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan los oferentes, se observa que las dificultades

fundamentales, son el desperdicio de recursos, el desconocimiento de la oferta de otras organizaciones

de la región y la falta de voluntad para trabajar coordinadamente, señaladas por el 53% (8

organizaciones), seguida de la poca especialización y el trabajo aislado entre las organizaciones 47% (7

organizaciones). Estas dificultades, en parte, se explican por otras problemáticas consideradas por las

organizaciones encuestadas, el trabajo conjunto entre los oferentes se encuentra en un nivel medio; sin

embargo, al parecer, entre varios oferentes se considera estratégica la articulación entre las

organizaciones. Atendiendo al tamaño de las empresas, en particular, las organizaciones de tamaño

mediano enfatizan en la escasa especialización de los oferentes, mientras que en las de tamaño

pequeño resalta el desperdicio de recursos.

Ilustración 76. Principales problemas presentes en los oferentes de la región –Amazonía-Orinoquía

De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas en la prestación de los

servicios empresariales están relacionadas con la credibilidad de los oferentes. En segundo lugar, se

destaca el talento humano calificado que integra los equipos de trabajo en las organizaciones. En

cuanto a las debilidades, los oferentes consideran el bajo presupuesto para adelantar programas de

desarrollo empresarial y mejorar el portafolio de servicio, y el escaso conocimiento de los empresarios

de los beneficios de los SDE. En esta misma línea, también se reconoce el poco conocimiento, por parte

de los oferentes, de las necesidades del empresario y de las potencialidades de la región.

37

Ilustración 77. Fortalezas de las organizaciones of erentes – Amazonía-Orinoquía

Ilustración 78. Debilidades de las organizaciones o ferentes – Amazonía-Orinoquía


Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el

período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la

satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño

de sus clientes. El 81% de los oferentes (9 organizaciones45) manifiesta conocer el porcentaje de

clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan 5Cámaras de Comercio. Además,

en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar con un mismo oferente de servicios se tiene que

para 5 organizaciones más del 51% de sus clientes acceden nuevamente, mientras que para 2

oferentes esto sucede para el 21% y el 35% de sus clientes.

45 11 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta.

38


oferente – Amazonía-Orinoquía

En general, las organizaciones oferentes perciben una alta satisfacción por parte de sus clientes con

relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. El 45% de los oferentes (5

organizaciones) califica como ‘muy bueno’ su portafolio de servicios en relación con las necesidades de

sus clientes, y el 36% como ‘bueno’. De igual manera, el 64% de los oferentes (7 organizaciones)

considera que el resultado de los servicios prestados responde a las expectativas de los empresarios,

mientas que el 9% de las organizaciones considera que sus resultados no son aceptables. Por último, el

82% de los oferentes (9 organizaciones) afirma tener canales buenos, asequibles para el cliente. Cabe

mencionar que la Cámara de Comercio del Amazonas percibe que la satisfacción de los clientes es muy

baja.

Ilustración 80. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Amazonía-Orinoquía


39

En referencia a si las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con

precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como

resultado primario que el 73% de los oferentes (9 organizaciones46) realiza seguimiento al desempeño

de sus empresas-clientes. Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento los resultados

muestran que la manera más común es mediante encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy

alto por el 56%47 de los oferentes (5 organizaciones). Como medios secundarios están las llamadas

telefónicas y las visitas al empresario, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 44% de los

oferentes (4 organizaciones).

Ilustración 81. Seguimiento al desempeño de sus emp resas-clientes una vez ha concluido la prestación d el

servicio – Amazonía-Orinoquía


Al igual que a nivel nacional, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los

demandantes luego de acceder a los servicios empresariales en la región de Amazonía- Orinoquía es:

el aumento de las ventas (47%, 7 organizaciones), seguido de cerca por la variable generación de

empleo (40%, 6 organizaciones). En tercer lugar, se tiene la disminución de costos operativos (27%, 4

organizaciones). En el caso de la disminución de costos operativos sólo dos organizaciones de tamaño

micro, una pequeña y una organización mediana lo usan, y la disminución de gastos operativos sólo es

utilizado por una organización grande y una organización de tamaño micro. Otras variables

mencionadas por los participantes fueron: participación permanente en eventos de Cámara de

Comercio, aumento de activos, acceso a educación por parte de los empresarios y los hijos,

mejoramiento o compra de vivienda, y revisión de cumplimiento del plan de negocios.

46 12 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta. 47 9 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta.

40

Ilustración 82. Variables de seguimiento a las empr esas cliente – Amazonía-Orinoquía

De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes de todos los tamaños para

medir la eficiencia e impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas

atendidas; éste es usado por 10 organizaciones (67%). En segundo lugar, el ingreso proveniente de la

prestación de servicios empresariales, es un indicador utilizado por el 33% de las organizaciones, en

particular las de tamaño mediano y pequeño. Otros indicadores son número de empresas atendidas que

han logrado obtener recursos externos y número de empleos generados, 20% de las organizaciones (3)

los tienen en cuenta. En particular, resalta la utilización el indicador: incremento en la rentabilidad sobre

el capital de las empresas clientes, por parte de 2 organizaciones de tamaño grande. Cabe mencionar

otros indicadores que tienen en cuenta los oferentes: disminución de la informalidad, crecimiento de los

activos y satisfacción de los servicios. Por último, las organizaciones de carácter privadas son quienes

más utilizan indicadores diversos para hacer seguimiento, mientras que en las de carácter público es

importante además saber que empresas atendidas obtienen recursos externos.

41

Ilustración 83. Indicadores que utiliza el oferente para medir la prestación de servicios empresariale s –


Consideraciones sobre la demanda de servicios empre sariales en la región


al 90%) por las posibles razones para tal situación. Estas son: Los empresarios consideran que los

servicios empresariales son poco útiles para sus empresas y los empresarios no disponen de tiempo

para acceder a ellos. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los servicios

empresariales son percibidos por los empresarios como excesivamente costosos.

010

2030

40pe

rce

nta

je

Nro de empresas

Nro de empresas atendidas que obtienen recursos externos

Ingresos provenientes de la prestación de SDE

Ventas de las empresas clientes

Otros indicadores de las empresas clientes

Nro de empleos generados

Incremento en la rentabilidad sobre el capital de las empresas clientes

42

Ilustración 84. Factores externos causantes de la b aja de demanda de SDE – Amazonía-Orinoquía

De igual manera, se le preguntó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de

sus servicios superaba su capacidad instalada y equipo de trabajo (3 oferentes) por los posibles motivos

y los cursos de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal,

distinta de sus cualidades, que identifican el 42% de las organizaciones para que esto suceda es la

incapacidad de otras organizaciones de satisfacer las expectativas de los empresarios, mientras que

29% considera que no hay suficiente oferta en la región. En esta misma dirección, las principales

acciones que se pueden ejecutar para hacer frente al exceso de demanda percibido, son aumentar y

fortalecer el equipo de trabajo (36%) y ampliar la capacidad instalada (29%).

01

23

4

Los empresarios no disponen de tiempo para acceder a los SDE

Empresarios consideran que los SDE son poco útiles para sus empresas

Poco conocimiento en el mercadeo de las ventajas de los SDE

Los SDE son considerados por los empresarios como muy costosos

43

Ilustración 85. Motivos y acciones tomadas para enf rentar posibles excesos de demanda – Amazonía-

Orinoquía

Complementando lo anterior, se indagó sobre las acciones que llevan a cabo los oferentes para

identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes48. El 67% de ellos (10 organizaciones)

utiliza instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos focales. En

menor medida, los oferentes realizan visitas a los empresarios y estudios e investigaciones sectoriales

(3 organizaciones, respectivamente.

48 Las 15 organizaciones encuestadas respondieron esta pregunta.

44

Ilustración 86. Acciones implementadas para identif icar las necesidades de sus clientes – Amazonía-

Orinoquía


los empresarios, el 20% de los oferentes (3 organizaciones) se esfuerza en diseñar servicios

especializados que se ajusten a los requerimientos específicos de sus clientes. En segundo lugar, otros

oferentes se esfuerzan en el mejoramiento de sus fuentes de financiación y en la articulación con otras

organizaciones. Dentro de la categoría otros (27%) los oferentes comentan: apoyo del Estado para

cambiar la mentalidad de los empresarios, hacer esfuerzos por acercar las organizaciones a los

empresarios, y la oferta de giras técnicas (cámaras de comercio) y de diplomados de alta gerencia.

Ilustración 87. Mecanismos para ajustar el portafol io a las necesidades de los empresarios – Amazonía-

Orinoquía

45

Finalmente, el 45% de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial

que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con capacitación especializada

en formulación de proyectos y a sectores específicos y la financiación de proyectos.

Ilustración 88. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Amazonía-Orinoquía


En la región Amazonía- Orinoquía el 64% (7 organizaciones) de los oferentes afirman que continuarán

con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años, y el 36% (449organizaciones)

contempla realizarle modificaciones en el mediano plazo (2 años). Estás cuatro organizaciones son de

carácter privado; con relación a la naturaleza, tres son Cámaras de Comercio y la otra es la Asociación

de Empresas de Microempresarios Villavicencio. Entre los servicios que los oferentes prevén incluir en

su portafolio están: Asesoría en calidad y producción, giras técnicas a otras regiones y países (Cámara

de Comercio de Arauca), y programas que mejoren el nivel competitivo de los empresarios (Cámara de

Comercio de Casanare).

49 11 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta.

46

Ilustración 89. Oferentes que consideran mantener s u portafolio actual para los próximos dos años – Amazonía-Orinoquía

De otro lado, en relación a la expansión de la cobertura de los servicios, 6 organizaciones planean

seguir atendiendo las áreas que actualmente cubren mientras que 5 organizaciones expandirán sus

servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran: Medellín (Antioquia), Villavicencio (Meta),

Mitú (Vaupés), Puerto Carreño (Vichada), Inírida (Guainía) y Granada (Meta).

Ilustración 90. Oferentes que consideran ampliar la cobertura de su portafolio en los próximos dos año s–


47

4.2 Región Caribe

La región Caribe está integrada por los departamentos de: Archipiélago de San Andrés y Providencia,

Atlántico, Bolívar, Cesar, Córdoba, La Guajira, Magdalena y Sucre. Tiene una extensión territorial de

131.680 km2 a lo largo de los 196 municipios que la conforman y una participación del 15.2% en el PIB

nacional (DANE, 2010).

Esta región se caracteriza por su actividad minera, en especial la explotación de carbón. Cerca del 92%

del carbón del país sale de esta región, aunque debe notarse que parte de él proviene del interior del

país y es llevado a esta región. De otro lado, también se encuentran dentro de la orientación productiva

del Caribe: industria petroquímica, ganadería, industria portuaria, y obtención y suministro de energía

eléctrica. El gran reto es estimular su economía en cinco campos principalmente, a saber: la ampliación

de la infraestructura, el aprovechamiento del potencial turístico, la diversificación de sus exportaciones,

la estimulación de las manufacturas livianas y buscar fuentes de ingreso alternativas y no dependientes

de recursos no renovables. Para todas estas actividades, la región debe estimular el aprovechamiento

de los tres grandes puertos con los que cuenta.

Dada la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, se estima que la región, en especial

la ciudad de Barranquilla, tendrá una creciente ola de industria manufacturera ya que para las empresas

pertenecientes a industrias como confección, autopartes y muebles, entre otras, les resultará

beneficioso establecerse en la costa Atlántica para así reducir sus costos de transporte y contar con una

mayor disponibilidad de los recursos50.










las respuestas recibidas. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las

Cámaras de Comercio, seguidas de las Organizaciones No Gubernamentales. Atendiendo al tamaño

empresarial según número de empleados, el 64% de estas organizaciones son de tamaño micro y

pequeño.

De acuerdo con la información relevada, de las 23 organizaciones oferentes participantes 22 proveen

servicios no financieros y 8 ofrecen servicios financieros51. En la siguiente tabla se relacionan las

organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen.

50La descripción presentada hasta aquí se basa parcialmente en artículos de la edición especial de la Revista

Semana, Poder Caribe, y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad del DNP. 51De éstas 7 organizaciones afirmaron ofrecer ambos tipos de servicios.

48

Tabla 10. Inventario de la oferta de servicios empr esariales – Caribe

DEPARTAMENTO RAZÓN SOCIAL AÑO DE

CREACIÓN SERVICIOS NO FINANCIEROS


Atlántico Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Atlántico

1944 SI NO

Cámara de Comercio de Barranquilla SI SI

Corporación Acción por el Atlántico Actuar Famiempresas

1992 SI SI

Federación de Organizaciones No Gubernamentales del Caribe Colombiano

1997 SI NO

Fundación Mario Santo Domingo 1960 SI SI

Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina

Cámara de Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina

1958 SI NO

Fundación Chirigua 1997 SI NO

Bolívar Cámara de Comercio de Cartagena 1918 SI NO

Cámara de Comercio de Magangué 1943 SI NO

Corporación Acción por Bolívar Actuar Famiempresas

1992 NO SI

Universidad de Cartagena 1827 SI NO

Cesar Cámara de Comercio de Aguachica 1989 SI SI

Cámara de Comercio de Sincelejo 1936 SI NO

Cámara de Comercio de Valledupar SI NO

Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar

1990 SI SI

Córdoba Caja de Compensación Familiar de Córdoba 1960 SI NO

Cámara de Comercio de Montería 1941 SI NO

La Guajira Cámara de Comercio de La Guajira 1962 SI NO

Magdalena Cámara de Comercio de Santa Marta 1931 SI NO

Federación Nacional de Comerciantes Seccional Santa Marta

1945 SI SI

Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena

1991 SI SI

Universidad del Magdalena 1962 SI N.D.

Sucre Federación Nacional de Comerciantes Seccional Sucre

1988 SI NO

En específico para los servicios de desarrollo empresarial, todas las organizaciones oferentes tienen en

sus portafolios servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas. En menor medida, se ofrecen

servicios en las áreas de Administración (18 organizaciones), Contabilidad y Finanzas (17 oferentes) y

Estrategia (16 organizaciones). Respecto a la forma como se entregan o prestan los servicios,

sobresalen capacitación (32% del total de servicios levantadas) y asesoría y consultoría (23%).

49

Ilustración 91. Distribución de los oferentes parti cipantes por áreas de SDE – Caribe

Tabla 11. Inventario de servicios de desarrollo emp resarial por formas de entrega – Caribe

FORMA DE ENTREGA ÁREA SERVICIOS Asesoría y consultoría Operación y logística

Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario-legal

6 15 9 13 10 10 1 1

Asistencia técnica Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario-legal

5 8 7 10 9 8 2 1

Capacitación Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario-legal

8 16 12 17 15 15 2 4

Redes y eventos Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs

9 11 7 8 6 9 2

Incubadora Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Gestión de las TICs

1 1 1 2 1

Transferencia de tecnología

Administración Contabilidad y Finanzas

1 1

Servicios técnicos Operación y logística 1

50

Administración Estrategia

1 1

Total servicios 276

En general, los servicios de desarrollo empresarial se orientan hacia empresas en sectores económicos

como comercio, hotelería y turismo e industria manufacturera, lo cual sugiere una posible

correspondencia con las necesidades de la región. No obstante, no se dispone de información suficiente

para establecer si hay oferentes en capacidad de ofrecer servicios específicos a empresas ubicadas en

actividades como la explotación de minas, la industria petroquímica y el turismo. Así mismo, los

servicios relacionados con procesos logísticos, servicios portuarios, y la exportación van a requerir en el

corto plazo una mayor atención en el marco del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y las

oportunidades que puedan derivarse.


pequeñas, que se localizan en el mismo departamento donde está radicado el oferente. Si bien las

organizaciones no tienen orientados sus servicios a una etapa del ciclo de vida de la empresa en

particular, se evidencia la necesidad de fortalecer la oferta hacia ciertas etapas en específico. Tal es el

caso de las etapas de crecimiento rápido y madurez en los departamentos de La Guajira y Cesar52.

Además, los oferentes consideran estar con capacidad de atender la demanda satisfactoriamente. El

70% (16) de las organizaciones afirman que cuenta con los recursos físicos y el talento humano

suficiente; de éstas, el 22% (5) de las organizaciones manifiesta que está subutilizando su capacidad,

debido principalmente al escaso conocimiento por parte de los empresarios en cuanto a las ventajas

derivadas de los servicios empresariales así como la baja disponibilidad de tiempo de éstos para

contratarlos. Lo anterior se constituye como un potencial que puede ser aprovechado en mayor medida

por los empresarios, pero se requiere realizar un esfuerzo conjunto para atraer la demanda.

Adicionalmente, a nivel regional el 57% de los oferentes califican por encima de suficiente la cobertura

de los servicios, aunque se reconocen fallas en términos de cobertura en las zonas rurales.


entre alta y muy alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen las organizaciones

sobre el nivel de sus servicios. El 67% (14 organizaciones) considera que el resultado de los servicios

prestados responde muy bien a las expectativas de los empresarios; sin embargo, sólo 7 organizaciones

llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que

han prestado a sus empresas-clientes, a través de indicadores como el aumento de ventas y la

generación de empleo. Así mismo, no se han implementado de manera generalizada el uso de

indicadores relacionados con el cambio en el capital de las empresas atendidas.

Con relación al trabajo en red entre oferentes de la región, se observa que este es escaso, hecho que

es identificado por las organizaciones como una de las dificultades principales. Al respecto, cabe

mencionar que existen 6 organizaciones de tamaño pequeño que tienen vigentes alianzas con una

duración inferior a 5 años y 2 organizaciones tienen alianzas con duración superior a 5 años.

Por último, la mayoría de las organizaciones oferentes afirman que continuarán con su portafolio de

servicios durante los próximos dos años; sin embargo, 2 organizaciones planean hacer ajustes a su

portafolio, a saber: la inclusión de estudios prospectivos (Universidad de Cartagena) y la creación del

52 No se cuenta con información suficiente para evaluar los demás departamentos de la región.

51

área de emprendimiento e innovación (Cámara de Comercio de San Andrés). De otro lado, 8

organizaciones tienen la intención de sus servicios hacia otras zonas como Montes de María (Bolívar),

Mojana (Bolívar), San Juan del Cesar (Guajira), Riohacha (Guajira), Valledupar (Cesar), Fonseca

(Guajira) y las zonas rurales de los departamentos de Atlántico y Guajira.



Atendiendo a la procedencia del capital, los oferentes participantes son principalmente de carácter

privado (18 organizaciones), seguido por las organizaciones sociales (3 organizaciones) y las

organizaciones de carácter público (2 organizaciones). Atendiendo al tamaño empresarial según número

de empleados de la organización, los oferentes son principalmente Mypes (64%).Revisando la

distribución según la naturaleza de las organizaciones predominan las Cámaras de Comercio con el

46% de participación (10 oferentes), seguidas por las ONGs (7 oferentes). Estos datos se muestran en

la ilustración siguiente.

Ilustración 92. Distribución de los oferentes por t ipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Caribe

52


En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, el 48% de las organizaciones (11) aseguran estar

usando ambos por encima del 90% de su capacidad, mientras que el 12% (3) afirma que requieren

ampliar su capacidad. En contraste, el 22% (5) manifiesta estar subutilizando su capacidad, al emplear

menos del 60%53 de ella.

Ilustración 93. Grado de aprovechamiento de la capa cidad instalada – Caribe

En cuanto a los recursos financieros para el desarrollo de sus actividades se encuentra que la principal

fuente de ingresos corresponde a la venta de servicios empresariales con una aportación media del

26%; aunque cabe notar que su proporción disminuye a medida que aumenta tamaño de la

organización, es decir, las organizaciones grandes tienden a depender menos de los ingresos derivados

de la venta de servicios empresariales.

Además, para las organizaciones de tamaño micro y pequeño la segunda fuente de financiación son los

recursos a través de Fomipyme, con una participación promedio del 15%, mientras que para las

organizaciones de tamaño mediano y grande son los recursos no rembolsables constituyen su fuente

secundaria con una participación promedio del 20%. Otras fuentes de financiación de menor relevancia

son los recursos provenientes de gobernaciones y alcaldías (22% de participación conjunta).

53Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de Aguachica, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresariales del

Cesar, Federación Nacional de Comerciantes Seccional Santa Marta, Fundación Mario Santo Domingo y Federación Nacional de Comerciantes Seccional Sucre.

53

Ilustración 94. Fuentes de financiamiento utilizada s por los oferentes – Caribe



encontró que, en promedio, el 58% son empleados de nómina y el 42% restante corresponde a

contratistas por proyecto. Esta proporción se mantiene en líneas generales para todos los tamaños de

empresa y naturaleza de la organización.

Ilustración 95. Estructura del equipo de trabajo se gún tipo de contrato (promedio) – Caribe

Evaluando el nivel de formación del equipo, se encontró como primer resultado que el nivel máximo

contratado es profesional con maestría, lo cual se corresponde con el comportamiento en las demás

regiones, y representa, en promedio, el 5% del total del personal contratado. Además, los dos grados de

estudio más empleados son profesional universitario (53% de participación promedio) y profesional con

54

especialización (21% de participación promedio). Adicionalmente, se advierte que la participación de los

altos niveles de formación dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera

directa con el tamaño de la organización. En consecuencia, los profesionales con maestría tienen una

mayor participación dentro del equipo en las organizaciones de gran tamaño, mientras que los técnicos

y tecnólogos lo son para las organizaciones de tamaño micro y pequeño.

Ilustración 96. Estructura del equipo de trabajo se gún nivel de formación (participación promedio) – C aribe

Finalmente, para todos los tamaños de organización los profesionales más contratados están en las

áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad

media del 78%; sin embargo, su representatividad dentro de la composición del equipo de trabajo

disminuye a medida que también lo hace el tamaño de la organización sin dejar de ser dominante. En

menor proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a las ciencias humanas

(8% de representatividad media) e ingenieros industriales (7% de representatividad promedio). Además,

las áreas menos contratadas son abogacía e ingeniería de sistemas.

55

Ilustración 97. Estructura del equipo de trabajo se gún área de formación académica (participación

promedio) – Caribe

Prestación de servicios empresariales 54

Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, sobresale

que el 65% de los oferentes (15 organizaciones) tiene menos de 40 años, de las cuales 7

organizaciones cuentan con entre 10 y 20 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de

mayor antigüedad, el 30% (6 organizaciones) afirman llevar más de 40 años ofreciendo servicios, estas

son: Asociación Colombiana de Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (67 años), Caja de

Compensación Familiar de Córdoba (50 años), Cámara de Comercio de Valledupar (44 años), Cámara

de Comercio de Cartagena (92 años), Federación Nacional de Comerciantes Seccional Santa Marta (60

años) y Universidad del Magdalena (49 años).

54 Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas.

56


Caribe

Respecto al tamaño del mercado que atienden los oferentes participantes, el 35% (8 organizaciones)

cubre a nivel regional y son principalmente de tamaño pequeño. En esta dirección las organizaciones

que atienden empresas en todo el departamento, 48% (11 organizaciones), son esencialmente Mypes.

Por último, 3 organizaciones se orientan de manera exclusiva a atender empresas en la ciudad en la

que están radicadas55.

Ilustración 99. Ámbito de influencia del oferente s egún la cobertura geográfica de sus servicios – Car ibe

Los principales sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus

servicios son de mayor a menor representatividad: Comercio (15 organizaciones), Hoteles y turismo (13

55 Estas son: Cámara de Comercio de Aguachica, Cámara de Comercio de Barranquilla y FENALCO Regional Sucre.

57

organizaciones), e Industria manufacturera (12 organizaciones). Tal como se mencionó en la

introducción, esta región se caracteriza también por su potencial minero; sin embargo, 4organizaciones

ofrecen servicios para empresas dedicadas a esta actividad productiva. Entre los SDE específicos a

esta actividad se encuentran: certificaciones de calidad internacionales, coordinación logística insumos,

diseño y planificación minera y benchmarking en productividad, costos, infraestructura y transporte.

Éstos se ofrecen principalmente en las modalidades de asistencia técnica, servicios técnicos y asesoría

y consultoría. No obstante, es de vital importancia para el sector implementar estrategias efectivas para

reducir la minería ilegal.

Otra actividad importante en la región es la ganadería; hacia ella 10 organizaciones afirmaron orientar

parcialmente sus servicios. Entre los SDE específicos para esta actividad se encuentran: planeación y

evaluación de proyectos ganaderos, formulación e implementación de proyectos ambientales,

implementación de modelos de provisión de servicios veterinarios, análisis de estructuras y

mecanización de procesos. Éstos se ofrecen principalmente en las modalidades de asistencia técnica,

transferencia de tecnología, asesoría y consultoría, y servicios técnicos.

De otro lado, si bien no se cuenta con información suficiente para determinar si los oferentes

participantes ofrecen servicios a empresas pertenecientes a la industria petroquímica, es posible

precisar que los SDE asociados directamente con esta actividad se proveen principalmente bajo las

formas de entrega servicios técnicos, asistencia técnica, transferencia de tecnología, y asesoría y

consultoría.

De igual manera, con la aprobación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, se prevé que

muchas empresas nacionales van a cambiar sus sedes en las grandes urbes como Bogotá y Medellín a

ciudades como Barranquilla, Cartagena o Santa Marta para favorecerse de las ventajas en materia de

exportación y reducción de los costos asociados a logística y transporte, situación que también

representa una oportunidad para los servicios empresariales relacionados con procesos logísticos y

portuarios; empero, según los resultados obtenidos para este sector el 35% de las organizaciones (8)

ofrecen servicios específicos a esta actividad, lo cual se constituye en una oportunidad para las

organizaciones oferentes.

Ilustración 100. Sectores económicos a los cuales e l oferente orienta sus servicios – Caribe

58




encuentra que ninguna organización tiene orientados sus servicios a una etapa específica; el 30% de

los oferentes (7 organizaciones) atienden empresas en todas las etapas, y son principalmente de

tamaño pequeño y mediano.

En particular, se evidencia insuficiencia de organizaciones que atiendan empresas en las etapas de

emprendimiento e inicio en los departamentos de Sucre, Magdalena y el Archipiélago de San Andrés y

Providencia. Asimismo, se observa carencia de oferentes para las etapas de crecimiento rápido y

madurez en los departamentos de La Guajira y Cesar. Por último, se advierte deficiencia para atender

empresas en etapa de supervivencia en los departamentos de Bolívar y el Archipiélago de San Andrés y

Providencia.


Caribe

En cuanto al segundo atributo, se observa que para esta región ninguna organización orienta su

portafolio hacia un tamaño específico; empero, el 39% de los oferentes (9 organizaciones) atienden

empresas de todos los tamaños. Además, sobresale que para todos los oferentes sus clientes son

principalmente de tamaño micro y pequeño.

En específico para las Mypes-clientes, en promedio, el 96% de ellas están localizadas en el

departamento donde está ubicada la organización oferente. En particular para esta región, las

organizaciones oferentes de gran tamaño cuentan con una proporción media significativa (13%) de

Mypes-clientes localizadas en otros departamentos. Además, atendiendo al sector al que pertenecen los

oferentes, la demanda localizada fuera del departamento sólo es representativa para las organizaciones

de carácter público y representa el 20% de sus clientes, en promedio.

59

Ilustración 102. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Caribe

Como último atributo de la caracterización de las organizaciones, se evalúa la contratación de servicios

de desarrollo empresarial para su propio fortalecimiento. De las 23 organizaciones participantes, 8

afirman haberlo hecho56. Entre los servicios que han contratado se destaca la capacitación y asistencia

en sistemas de gestión de la calidad y capacitación en planeación estratégica. Discriminando por sector

(según fuente de los recursos), se obtuvo que ninguna de los oferentes de carácter público ha

contratado SDE, mientras que el 33% de las organizaciones privadas lo han hecho y corresponde a seis

(6) Cámaras de Comercio. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más

frecuente en los oferentes de tamaño pequeño y no ha sido implementado por parte de los oferentes de

tamaño grande.

Ilustración 103. Contratación de servicios empresar iales para el propio fortalecimiento – Caribe

56 Estas son: Cámara de Comercio de la Guajira, Cámara de Comercio de Magangué, Cámara de Comercio de Sincelejo, Cámara

de Comercio de Valledupar, Cámara de Comercio de Montería, FEDECARIBE y Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena.

02

46

8



60


De acuerdo con la información relevada, las organizaciones participantes se distribuyen de la siguiente

manera: 15 organizaciones ofrecen exclusivamente servicios no financieros, 1 organización ofrece

únicamente servicios financieros y 7 organizaciones ofrecen ambos tipos de servicios.


En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale que todas las

organizaciones de este grupo cuentan en su portafolio con servicios en el área de Mercadeo y Ventas.

En menor medida, se ofrecen servicios en las áreas de Administración (18 organizaciones), Contabilidad

y Finanzas (17 organizaciones) y Estrategia (16 organizaciones). En conjunto, estos servicios

constituyen el 55% de la oferta. De otro lado, las áreas con menor volumen de oferta son Operación y

Logística (9 organizaciones), y Gestión de las Tecnología de la Información (7 organizaciones).

Ilustración 104. Áreas o temas de los servicios emp resariales no financieros – Caribe



comunes son redes y eventos, 30% del total de servicios ofrecidos, y capacitación, 27%. En cuanto a la

regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que el 56% de los servicios se prestan

de manera permanente mientras que el 22% en función del comportamiento de la demanda.


de los servicios son ofrecidos de manera gratuita mientras que el 33% se prestan por montos no

57 Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas.

61

superiores a $500.000 y el 11% cuestan entre $1.000.000 y $3.000.000. Finalmente, en cuanto a la

demanda efectiva para estos servicios, el 33% de los servicios han sido contratados por más de 50

empresarios por año, en contraste con el 56% que lo fueron por no más de 30 empresarios al año58. La

siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.

Ilustración 105. Operación y logística. Atributos d e la oferta – Caribe

Mercadeo y ventas


capacitación, 31% de los servicios, y asesoría y consultoría, 29%. En cuanto a la regularidad con la que

se brindan estos servicios, se encuentra que el 39%son ofrecidos de manera permanente y el

33%según la demanda.



último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 50% de los servicios fueron contratados

por más de 50 empresarios por año en contraste con el 44% de los servicios que lo fueron por no más

58 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Cámara de Comercio de la Guajira, FENLACO

Regional Santa Marta, Fundación Chirigua, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar y Universidad del Magdalena.

62

de 30 empresarios por año59. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro


Ilustración 106. Mercadeo y Ventas. Atributos de la oferta – Caribe


Para el área de Innovación empresarial, las formas de entrega de los servicios más comunes son

capacitación, 32% de los servicios, seguida por asesoría y consultoría, 24%. En cuanto a la regularidad

con la que se brindan estos servicios, se encuentra que principalmente se ofrecen de manera

permanente, 62%, y según la demanda, 23%.

Por lo demás, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área,

el 55% de los servicios se ofrecen de manera gratuita, mientras que el 18% se prestan bajo la

modalidad de comisiones sobre éxito y en igual magnitud por montos que oscilan entre $500.000 y

$1.000.000. Por último, se percibe una demanda baja-moderada para estos servicios ya que el 31% de

los servicios son contratados por entre 31 - 50 empresarios por año, en contraste con el 44% lo fueron

59 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Cámara de Comercio de La Guajira, Cámara de

Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, FENLACO Regional Santa Marta, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar, Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena

63

por no más de 10 empresarios60. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro


Ilustración 107. Innovación empresarial. Atributos de la oferta – Caribe

Administración

Para el área de Administración las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación,

32% de los servicios, y asesoría y consultoría, 24%. En cuanto a la regularidad con la que se brindan

estos servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente, 67%, y el 17%

según la demanda de los servicios.

Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta

área, el 39% son ofrecidos por montos no superiores a $500.000, mientras que 33% de manera gratuita.

Por otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 50% de los servicios han sido

contratados por más de 50 empresarios por año, en contraste con el 44% lo han sido por no más de 30

empresarios61. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos

antes.

60 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial

del Cesar, Fundación Mario Santo Domingo, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena. 61 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Cámara de Cámara de Comercio de Barranquilla,

Cámara de Comercio de La Guajira, Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, FENLACO Regional Santa Marta,

64

Ilustración 108. Administración. Atributos de la of erta – Caribe


Finalmente, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más

comunes son capacitación, 37% de los servicios, asesoría y consultoría, 24%, y asistencia técnica, 22%.

En cuanto a la regularidad con la que se brindan, el 80% se ofrecen de manera permanente y/o según la

demanda.

Asimismo, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área se

encontró que el 40% de los servicios se prestan por montos no superiores a $500.000, mientras que el

20% se ofrecen de manera gratuita y, en igual medida, su monto oscila entre los 3 millones y 5 millones.

Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 56% de los servicios han sido

contratados por más de 50 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en


Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar, Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena.

65

Ilustración 109. Contabilidad y Finanzas. Atributos de la oferta – Caribe

La última característica evaluada para todos los oferentes de SDE es el grado de utilización de tres

canales de comunicación62, a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. El 82% de

las organizaciones usa principalmente internet y el 81% de las organizaciones lo hace a través de

reuniones presenciales con los empresarios. Finalmente, el contacto vía telefónica es el menos

calificado en su grado de utilización como alto (74%).

62 La selección y valoración de los canales no es excluyente.

66

Ilustración 110. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no

financieros – Caribe


Servicios empresariales financieros 63

En la región Caribe, las oferentes no bancarios participantes ofrecen las siguientes modalidades:

microcrédito, factoring (o venta de facturas) y capital semilla. El 63% de los servicios son microcréditos,

mientras que 2 organizaciones ofrecen factoring y 1 organización ofrece capital semilla. Por último, no

se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades de servicios

financieros como créditos, leasing, créditos condonables, banca de inversión y fondos de capital de

riesgo.

Ilustración 111. Modalidades de prestación de los s ervicios empresariales financieros – Caribe

63De las 23 organizaciones participantes, sólo 7 afirmaron ofrecer servicios financieros.

67

Por último, se les preguntó a todos las organizaciones los medios o las estrategias que emplean con el


dos estrategias de comunicación más utilizadas65 son las llamadas a clientes (14 organizaciones) y la

participación en eventos (13 organizaciones). En menor medida están las visitas a clientes potenciales

(11 organizaciones) y a través de página web propia (10 organizaciones).

Ilustración 112. Estrategias más utilizadas para pr omocionar el portafolio de servicios – Caribe






de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones participantes en relación a

los problemas que enfrentan en la actualidad, y sus fortalezas y debilidades.

El grado de la articulación existente entre las organizaciones66 oferentes se percibe esencialmente como

bajo. Así pues, el 60% de los oferentes (12organizaciones) se encuentra de acuerdo o totalmente de

acuerdo con la afirmación "Las sinergias existentes entre las organizaciones disminuyen la duplicidad’.

De otro lado, el 20% (4) de las organizaciones afirma estar en el mismo grado de conformidad frente a

la afirmación ‘El diseño de su portafolio se basa en el conocimiento del portafolio de otras

organizaciones’, lo que se traduce en que la oferta regional presenta duplicidad en alto grado. En la

misma dirección, el 75% de los oferentes aseguran estar en ‘desacuerdo’ o ‘parcialmente en

desacuerdo’ con la afirmación ‘El diseño del portafolio se realiza buscando complementariedades’.

Así mismo, se observa una baja articulación y/o colaboración entre los oferentes puesto que frente a la

afirmación ‘Existen redes de trabajo entre los oferentes para atender la demanda’ el 25% de las

organizaciones manifiesta estar de acuerdo o totalmente de acuerdo. Además, una proporción igual de

oferentes considera que la oferta actual de la región está en capacidad de atender la demanda. Por

64 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 17 respuestas efectivas. 65Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”. 66 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 20 respuestas efectivas.

68

último, el 35% de las organizaciones se encuentra de acuerdo o totalmente de acuerdo en que existen

instituciones altamente especializadas.

Ilustración 113. Grado de articulación de la ofert a regional – Caribe


Analizando en detalle el grado de similitud entre los portafolios, el 38% de los oferentes (8

organizaciones) afirma que los servicios que ofrecen también son prestados por otras organizaciones.

En el departamento de Atlántico, la Cámara de Comercio de Barranquilla ofrece servicios en común con

algunos centros de emprendimiento y las asesorías prestadas por las universidades; mientras que en el

departamento de Bolívar las 4 organizaciones oferentes señalaron que sus portafolios pueden

considerarse como sustitutos de los que poseen entidades como FENALCO, ACOPI, ACIEM, ANDI y

algunos institutos de formación para el trabajo. Finalmente, las organizaciones de carácter social

manifiestan que sus portafolios no pueden considerarse como sustitutos de los que han definido otros

proveedores.

Ilustración 114. Similitud entre los portafolios de servicios en la región – Caribe

69

Con relación a las alianzas entre las organizaciones, más del 50% de los oferentes se ha asociado con

otra organización para prestar algún servicio. En cuanto a las alianzas vigentes, existen 8alianzas con

una duración superior a 5 años67. Por otra parte, en lo que respecta a las alianzas no vigentes el

82%tuvieron una duración de entre 1 y 5 años.

Ilustración 115. Alianzas interinstitucionales entr e oferentes: formación y tiempo de vigencia – Caribe

Sobre este mismo aspecto, se examina a continuación bajo la metodología de análisis de redes las

referencias68 que los oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse

acá que el formulario estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco

organizaciones con las que hubiese creado redes de trabajo. Como se muestra en la ilustración

siguiente, aun cuando la tendencia es hacia la fragmentación las Cámaras de Comercio de las ciudades

de Santa Marta, Barranquilla y Cartagena se configuran como los principales oferentes articuladores de

conglomerados. Además, una parte significativa de las referencias hacen referencia a entidades

gubernamentales a nivel local y agremiaciones. De otro lado, no se cuenta con referencia de redes para

los departamentos Archipiélago de San Andrés, Córdoba y Sucre.

67Estas alianzas son: Cámara de Comercio de La Guajira con Chevron Texaco, Cámara de Comercio de Valledupar en alianza

con el SENA e INCUBAR Cesar, Cámara de Comercio de Santa Marta con universidades en la región, FEDECARIBE con la Fundación Mario Santo Domingo y FUNDEMICROMAG, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar con la Fundación Carboandes y Fundación Mario Santo Domingo con FUNDEMICROMAG.

68 La lista de referencias de las siglas utilizadas se encuentra como anexo.

70

Ilustración 116. Mapa de redes/alianzas constituida s entre oferentes – Caribe

De otro lado, se indagó a modo de auto-evaluación la percepción de los oferentes en cuanto a la

calidad y la cobertura de su portafolio. En cuanto al primer atributo 11 organizaciones la calificaron por

encima de aceptable/suficiente, mientras que 2 organizaciones como baja69. En lo que concierne a la

cobertura, 5 organizaciones la valoraron por encima de aceptable/suficiente en contraste con 9

organizaciones que la consideraron baja70.

Ilustración 117. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales – Caribe


69 Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de Sincelejo y Fundación Financiera para el Desarrollo del Cesar. 70 Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de La Guajira, Cámara de Comercio de Magangue, Cámara de Comercio de

Sincelejo, Cámara de Comercio de Valledupar, Corporación Acción por Atlántico, Fundación Chirigua, Fundación Financiera para el Desarrollo del Cesar, FENALCO Regional Santa Marta y Universidad de Cartagena.

ACOPI

COMFACOR

CCAGUACH

CCGUAJIRA

CCMAGANGUE

CCSINSELEJO

CCVALLEDUPAR

CCBARRANQUILLA

CCMONTERIA

CCSANANDRES

CCSANTAMART

CCCARTAGENA

Actuar Por Bolivar

Actuar Famiempresas

FEDECARIBE

CHIRIGUA

CORFIMUJER

FUNDEMICROMAG

FENALCO Santa Marta

FMSD

UDC

Unimag

FENALCO SUCRE

UPBOL

IEGUAJIRA

SENA_VALLEDUPAR

PROEXPORT

SENA_CORDOBA

ANDI

F_STODOMINGO

CENPRORANCHERIA

IDECESAR

SENA_ATLANTICOUSERGIOARB

CORPOGUAJIRACORPAZBAJOMAGDA

INCUBARCESAR

FENALCO

Actuar Bolivar

PROPAIS

F_CARBOANDES

FUNDAEMPRESAS

F_COOSALUD

CHEVRON_TEXACOALCGUARANDA

GOBCORDOBACAJAMAG

F_Promigas

Fudemicromag

CCAGUACATE

CERREJON

ALCMOMPOX

RED UNICESAR


FEDEGAN

F_Gases del Caribe

FUNDAEMPRESA

COTELCO

F_ARGOS

71

Por otra parte, en cuanto a los problemas que enfrentan se observa que el principal es el escaso trabajo

conjunto y coordinado (74% - 17 organizaciones). Este comportamiento es explicado por las siguientes

dos problemáticas más mencionadas por los oferentes, a saber: no consideran estratégico articularse

con otras organizaciones (56% - 13 organizaciones) y no existe voluntad suficiente para trabajar

coordinadamente (52% - 12 organizaciones). Atendiendo al tamaño de las empresas, el comportamiento

no difiere del reseñado anteriormente, pero debe notarse que para las organizaciones de tamaño

pequeño el desperdicio de recursos es un fenómeno importante.

Ilustración 118. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Caribe

De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas están relacionadas

con el talento humano calificado y el reconocimiento institucional en sus departamentos. Para el 17% de

los oferentes (4 organizaciones) su portafolio está bien conformado, mientras que para el 13% (3

organizaciones) una de sus fortalezas es conocer las necesidades de los empresarios. En lo que

concierne a las debilidades de las organizaciones, se identificaron como primordiales: bajo cubrimiento

de zonas rurales, el bajo nivel de articulación con otras organizaciones y tener presupuesto reducido

para la mejora institucional y ampliación del portafolio. No obstante, es importante anotar que algunas

organizaciones mencionaron en esta categoría el nivel de formación de su equipo de trabajo.

72

Ilustración 119. Fortalezas de las organizaciones o ferentes – Caribe

Ilustración 120. Debilidades de las organizaciones oferentes – Caribe


Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en la etapa

post-venta de la prestación del servicio, se evalúan a continuación variables como tasa de fidelización

de clientes, percepción sobre la satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados

en el seguimiento al desempeño de sus clientes. En primer lugar, el 74% de los oferentes (17

organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de clientes que vuelven a acceder a sus servicios71;

entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio. En particular, para 4 organizaciones el 75% de sus

71 Las organizaciones que no realizan este tipo de seguimiento son: Cámara de Comercio de Aguachica, Cámara de Comercio de

Barranquilla, Cámara de Comercio de Valledupar, Corporación Acción por el Atlántico, Fundación Mario Santo Domingo y Universidad del Magdalena.

73

clientes accede nuevamente, mientras que para 7 entidades esto sucede para el 51% al 75% de sus

clientes. En contraste, para 2 organizaciones la tasa de fidelización de clientes no es superior al 30%72.


oferente – Caribe



inferior a suficiente. Además, para el 52% de los oferentes los canales de comunicación con sus clientes

son asequibles en alto grado. En particular, para 9 organizaciones estos tres aspectos fueron valorados

con la calificación más alta de la escala.

Ilustración 122. Percepción sobre la satisfacción d e los clientes – Caribe

Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top box.

72 Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de La Guajira y Universidad de Cartagena.

74

En referencia a la ejecución de prácticas para la estimación y valoración del impacto de los servicios

que han prestado a sus empresas-clientes, en primera instancia se obtuvo que el 77% de los oferentes

(17 organizaciones) lleva a cabo algún tipo seguimiento al desempeño73. Con relación a las formas en

que se realiza tal seguimiento74, los resultados muestran que la manera más utilizada es a través

encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por 15 oferentes. Como medios secundarios

están las llamadas telefónicas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por 12 organizaciones de los

oferentes, y las visitas al empresario cuyo uso es calificado como alto o muy alto por 9 organizaciones.

Ilustración 123. Seguimiento al desempeño de sus em presas-clientes una vez ha concluido la prestación del

servicio – Caribe


La variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño sus clientes luego de acceder a sus

servicios es el aumento en el nivel de ventas. En menor medida se encuentran generación de empleo y

aumento del margen de utilidad. De otro lado, los indicadores menos utilizados son disminución de

costos operativos y disminución de gastos.

73 Los oferentes que afirmaron llevarlo a cabo son: Caja de Compensación Familiar de Córdoba, Cámara de Comercio de

Aguachica, Cámara de Comercio de Sincelejo, Cámara de Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, Cámara de Comercio de Santa Marta y Fundación Mario Santo Domingo.

74Para este apartado los resultados se basan en 16 respuestas efectivas.

75

Ilustración 124. Variables de seguimiento a las emp resas cliente – Caribe


impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es el número de empresas atendidas. En segundo

lugar está el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación del servicio (26% de los oferentes).

En contraposición, los indicadores menos usados están relacionados con el cambio en el nivel de

ventas y el incremento en la rentabilidad del capital. Por último, en la categoría ‘otros’ fueron

mencionados: incremento en el valor de los activos y número de contactos efectivos por evento.

Igualmente, cabe precisar que evaluando esta práctica atendiendo a la clasificación societaria, tales

mediciones son menos frecuentes en las organizaciones de carácter público y social.

Ilustración 125. Indicadores que utiliza el oferent e para medir su gestión en la prestación de servici os –

Caribe

76



al 90%) por las posibles razones para tal situación. Éstas son: poco conocimiento en el mercado de las

ventajas de los servicios empresariales y poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para

acceder a ellos. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los servicios


Ilustración 126. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Caribe

De igual manera, se indagó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de sus

servicios superaba su capacidad por los posibles motivos y los cursos de acción que han aplicado para

resolver esta situación. Se observa que la razón principal identificada, distinta de sus cualidades, es la

incapacidad de otras organizaciones de satisfacer las expectativas de los empresarios, 5 de 10

oferentes. En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de

demanda percibido son aumentar y fortalecer el equipo de trabajo (24%), ampliar la capacidad instalada

(24%) y contratar más profesionales (18%). Sin embargo, el 12% de las ocasiones, los oferentes han

remitido a los potenciales clientes con otras organizaciones. En la categoría ‘otro’ se menciona la

realización de alianzas estratégicas.

77

Ilustración 127. Motivos y acciones tomadas para en frentar posibles excesos de demanda – Caribe


identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 45% de los mecanismos utilizados

corresponde a instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos

focales (correspondiente a 17 oferentes). En menor medida, realizan visitas a los empresarios (18% de

los mecanismos, 7 oferentes) y estudios sectoriales (16% de los mecanismos, 6 oferentes).

78

Ilustración 128. Acciones implementadas para identi ficar las necesidades de sus clientes – Caribe


los empresarios, el 35% (8 organizaciones) afirma que se esfuerzan en el mejoramiento de sus fuentes

de financiación, el 22% de los oferentes (5 organizaciones) diseñan servicios especializados que se

ajusten a requerimientos específicos de sus clientes. Otros criterios se ilustran en la siguiente

ilustración.

Ilustración 129. Mecanismos para ajustar el portafo lio a las necesidades de los empresarios – Caribe

79


que no se encuentran dentro de su portafolio. Entre estos se encuentran asesoría en empaques,

asesoría y asistencia en sistemas de gestión de calidad, y servicios relacionados con transferencia de

tecnología.

Ilustración 130. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Caribe


En la región Caribe se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que

continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existen

dos organizaciones que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2 años). Estos

arreglos son estudios prospectivos y sistemas de inteligencia competitiva (Universidad de Cartagena) y

crear el área de emprendimiento e innovación y desarrollo de clústeres (Cámara de Comercio de San

Andrés).

De otro lado, en relación a la expansión de las organizaciones oferentes el 60% de los oferentes (12

organizaciones) planea seguir atendiendo las mismas áreas que cubre actualmente. Las 8

organizaciones75 que afirmaron considerar expandir sus servicios hacia otras zonas, mencionaron las

siguientes: Montes de María (Bolívar), Mojana (Bolívar), San Juan del Cesar (La Guajira), Riohacha (La

Guajira), Valledupar (Cesar), Fonseca (La Guajira) y las zonas rurales de los departamento de Atlántico

y Guajira.

75Éstas organizaciones son: Cámara de Comercio de Sincelejo, Cámara de Comercio de Valledupar, Cámara de Comercio de

Cartagena, Corporación Acción por el Atlántico, Fundación Chirigua, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar, FENALCO Regional Santa Marta, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena.

80

4.3 Región Centro

La región central está conformada por los departamentos de Boyacá, Cundinamarca, Bogotá, Huila y

Tolima. Dentro de esta región, hay grandes diferencias respecto a la riqueza. Según datos preliminares

del DANE, para el 2010 Bogotá y Cundinamarca aportaban el 31% del PIB nacional y concentraban el

21% de la población del país, lo que la sitúa como una de las regiones más ricas, con un PIB per cápita

superior al promedio nacional. Sin embargo, los otros tres departamentos se sitúan por debajo del PIB

per cápita nacional76.

La vocación productiva de la región es sobretodo agrícola; en particular, Huila, Tolima, Boyacá y

Cundinamarca funcionan como despensas de la capital (dada su proximidad a ésta), por lo que puede

afirmarse que el desarrollo de la región ha dependido ampliamente de la capital del país. Bogotá, por su

parte, tiene una vocación exportadora. El 51% de sus exportaciones se concentran en tres sectores:

textil, químico y productos de papel y cartón. Cabe resaltar que en los últimos años, los sectores de

industria audiovisual, software, diseño gráfico y servicios offshore como call centers han tomado mucha

fuerza, por su competitividad y valor agregado. Además, es el centro financiero de Colombia, donde se

genera el 51% del producto nacional del sector financiero, y el primer destino turístico y de negocios.

Por otra parte, junto a Cundinamarca, la capital ha logrado consolidarse en el sector de generación,

captación y distribución de energía eléctrica, concentrando el 31% del producto nacional77.

En materia agrícola, Huila y Tolima son muy importantes en el cultivo de arroz. En menor medida se

encuentran: maíz, cacao, plátano, tabaco, algodón y café. Adicional a estos cultivos tradicionales, en los

últimos años se ha extendido la piscicultura en estos dos departamentos, con Huila destacándose al

concentrar una parte importante de la pesca y la producción de peces en criaderos y granjas,

ubicándose en el puesto 4 a nivel nacional. Por otra parte, Tolima ha sido exitoso en la industria textil,

ubicada principalmente en Ibagué. Parte de esta industria se desarrolló con la intención de generar un

producto de valor agregado a partir del algodón (cultivo tradicional en el departamento). De hecho, en

2009 se creó el Clúster Textil Confección del Tolima, que funciona como un conglomerado de empresas

e instituciones que pertenece o apoyan al sector textil-confección en ese departamento. Finalmente, al

igual que Bogotá y Cundinamarca, otros dos sectores importantes para Huila y Tolima son la producción

de energía eléctrica y el turismo.

Boyacá, por su parte también tiene una vocación productiva agrícola. Entre los productos cultivados se

encuentran la papa, las frutas y las hortalizas. Adicionalmente, ocupa el tercer lugar en la producción de

carbón y también tiene una participación considerable en la producción nacional de petróleo. Otra

actividad tradicional es la extracción de esmeraldas, concentrando la mayor parte de la producción

nacional. En los últimos años, el sector turismo ha despegado en este departamento, gracias a sus

atractivos naturales e históricos como Villa de Leyva, Paipa, el Parque Nacional del Cocuy y otros

municipios pequeños. Finalmente, el turismo en salud se ha fortalecido en poblaciones como Duitama.

En general, la región centro dada su vocación productiva requiere que los servicios empresariales

tengan una orientación hacia los sectores: agrícola, turismo, energía eléctrica, textil y servicios.

76Los porcentajes de población fueron calculados con base en la Estimación y proyección de población nacional, departamental y municipal total por área 1985-2020, del DANE. Ver: http://www.dane.gov.co/#twoj_fragment1-4 77Los datos de participación en el producto nacional fueron calculados con base en el anexo PIB por ramas de actividad / 2000 - 2010pr de las Cuentas Nacionales del DANE. Disponible en: http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=129&Itemid=86 , Consultado 7 de Diciembre de 2011.

81









Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, la región Centro aporta el 16% de la

información. El análisis de esta región está concentrado en Bogotá D.C., puesto que el 44% de los

oferentes participantes están radicados en esta ciudad. Se destaca que en cada departamento, las

ciudades principales cuentan con al menos un oferente. Estos son principalmente de carácter privado,

con una predominada participación de las Cámaras de Comercio, seguidas de las Organizaciones No

Gubernamentales. De otro lado, según el número de empleados predominan los oferentes de tamaño

micro con 44% de participación, seguido de 31% de organizaciones de tamaño pequeño.

En relación a la composición de la oferta de servicios empresariales, en esta región participaron 15

organizaciones que ofrecen servicios no financieros (o servicios de desarrollo empresarial, SDE); de las

cuales 5 igualmente ofrecen servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones

especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen.

Tabla 12. Inventario de la oferta de servicios empr esariales – Centro


CREACIÓN

SERVICIOS

NO

FINANCIEROS

SERVICIOS

FINANCIEROS

Boyacá Cámara de Comercio de Duitama 1969 SI NO

Cámara de Comercio de Sogamoso 1947 SI NO

Incubadora de Empresas del Oriente 2003 SI NO

Cundinamarca Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Bogotá

1990 SI NO

Artesanías de Colombia 1964 SI NO

Asociación Nacional de Empresarios de la Micro y Pequeña Empresa Metalmecánica

1990 N.D. NO

Asociación de Entidades de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa

1994 SI NO

Cámara de Comercio de Facatativá SI SI

Cámara de Comercio de Bogotá 1878 SI SI

Centro de Formación Empresarial Fundación Mario Santo Domingo Acción International

2005 SI SI

82

Confederación Nacional de Empresarios de la Microempresa

1986 SI NO

Huila Cámara de Comercio de Neiva 1932 SI NO

Instituto Financiero para el Desarrollo del Huila

1972 SI SI

Tolima Cámara de Comercio del Sur y Oriente del Tolima

1983 SI NO

Cámara de Comercio de Honda 1924 SI NO

Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Tolima

1957 SI SI

Adicionalmente, con relación a los servicios de desarrollo empresarial, el servicio de Mercadeo y Ventas

es ofrecido por 11 organizaciones, y los servicios relacionados con Innovación Empresarial,

Administración y TICs son ofrecidos por 10 organizaciones. De otro lado, en cuanto a la forma de

entrega de estos servicios predominan las capacitaciones y las asesorías; aunque para los servicios en

el área de Mercadeo y Ventas, la forma de entrega más usual es a través de redes y eventos.

Ilustración 131. Distribución de los oferentes part icipantes por áreas de SDE – Centro

83

Tabla 13. Inventario de servicios de desarrollo emp resarial por área – Centro

ÁREA SERVICIOS TOTAL Operación y Logística (7 oferentes )

Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Servicios técnicos

7 5 8 7 2 5

Mercadeo y Ventas (10 oferentes )

Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos

7 5 8 8 2 3 2

Innovación empresarial (9 oferentes )


5 6 7 4 2 3 2

Administración (9 oferentes )


7 4 7 3 2 2 2

Contabilidad y Finanzas (8 oferentes )


6 4 6 2 2 2 2

Estrategia (8 oferentes )


4 3 6 3 2 2

Gestión de TICS (9 oferentes )

Asesoría y consultoría Asistencia técnica Capacitación Transferencia de tecnología

2 2 3 1

Tributario -Legal (8 oferentes )

Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos

1 1 2 1

En general, los servicios empresariales se orientan hacia empresas en sectores como industria

manufacturera, comercio, hotelería y turismo, y en menor medida a construcción y agricultura y

ganadería. Esto evidencia una correspondencia con las necesidades de la región. Sin embargo, no se

demuestra un enfoque especial por parte de las oferentes hacia la promoción de la exportación,

actividad que se presenta como muy importante para Bogotá. De igual forma, se requiere tener una

especial atención para las actividades que han venido tomando fuerza en la región, especialmente en

84

Bogotá, como audiovisuales, software, diseño gráfico y servicios offshore. Pues se destaca que no hay

una clara orientación por parte de los oferentes a atender el sector servicios, el cual está tomando

relevante importancia en la región.


pequeñas, que se localizan en su mismo departamento. Si bien las organizaciones no tienen orientados

sus servicios a una etapa del ciclo de vida de la empresa en particular, se evidencia la necesidad de

fortalecer el apoyo en las etapas de crecimiento rápido y madurez, donde se encuentran menos

organizaciones brindando apoyo.

Adicionalmente, los oferentes consideran estar con capacidad de atender la demanda

satisfactoriamente. Es así como el 38% (6 organizaciones) afirma que se encuentra utilizando al máximo

su capacidad instalada en cuanto a recursos físicos y talento humano. Por el contrario, el 44% (7

organizaciones) manifiesta que está subutilizando su capacidad, debido principalmente a la poca

disponibilidad de tiempo por parte de los empresarios y el escaso conocimiento por parte de ellos en

cuanto a las ventajas derivadas de los servicios empresariales. Al igual que en otras regiones, esto se

constituye como un potencial que puede ser aprovechado en mayor medida por los empresarios, pero

se requiere realizar un esfuerzo conjunto para atraer la demanda. Adicionalmente, a nivel regional el

46% de los oferentes califican como suficiente o por encima de este nivel la cobertura de los servicios,

así mismo se reconoce baja cobertura en las zonas rurales.

De otro lado, en cuanto a la calidad de los servicios empresariales a nivel regional, el 38% de los

oferentes la califica entre alta y muy alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen

las organizaciones sobre el nivel de sus servicios. Pues el 93% de los oferentes considera que el

resultado de los servicios prestados responde bien o muy bien a las expectativas de los empresarios;

sin embargo, sólo 8 organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con

precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas-clientes, a través de indicadores

como el aumento de ventas, la generación de empleo o disminución de gastos operativos.

Adicionalmente, con relación al trabajo en red entre oferentes de la región, se observa que existe baja

articulación entre la oferta pues en grados bajos los oferentes tienen en cuenta los portafolios de

servicios de otros oferentes para crear sus propios portafolios. En este sentido, cabe mencionar que

existen 9 organizaciones que tienen vigentes alianzas y el 84% de las organizaciones alguna vez han

realizado alianzas con otros oferentes para prestar sus servicios. Sin embargo, se percibe que en la

región los oferentes no buscan tener complementariedades con sus pares y no existen redes de trabajo.

Por último, en cuanto a la oferta prevista en la región se destaca que la mayoría de las organizaciones

oferentes afirman que continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años.

Sin embargo, existen dos organizaciones, de tamaño pequeño, que planean hacer ajustes a su

portafolio en el mediano plazo (2 años): la creación de un centro integrado de servicio al empresario

(Cámara de Comercio de Duitama) y la promoción de la innovación (Cámara de Comercio de

Sogamoso). De otro lado, 4 organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones

dispersas en todo el país.



85

En esta región el sector privado cedió un poco de espacio con relación a las proporciones presentadas a

nivel nacional, y representa el 69% de los oferentes (11 organizaciones). Además, el sector público

representa el 19% (3 organizaciones). De otro lado, con relación a la naturaleza, tal como se observa a

nivel nacional, prevalecen las cámaras de comercio, en este caso con el 44% de representatividad,

seguidas por las Organizaciones Sin Ánimo de Lucro (ONGs y Cooperativas) con el 25% y las

Asociaciones y Federaciones que constituyen el 6% cada una. Finalmente, con respecto al tamaño de

las organizaciones oferentes según número de empleados, las micro y pequeñas empresas representan

75%. Estos datos se muestran en la ilustración siguiente.

Ilustración 132. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Centro


Con respecto al uso de los recursos físicos y humanos, el 84% (13 organizaciones) aseguran estar

usando estos recursos por encima de 60%, el 46% (7 organizaciones) afirman estar usando sus

recursos por encima del 90%. Mientras que el 16% (2 organizaciones) manifiestan estar subutilizando

su capacidad instalada, al utilizar menos del 30%.

86

Ilustración 133. Grado de aprovechamiento de la cap acidad instalada – Centro

En cuanto al acceso a recursos financieros para el desarrollo de sus actividades, la principal fuente

corresponde a la venta de servicios empresariales. Para las organizaciones de tamaño pequeño la

categoría otros es la más representativa, y está compuesta por recursos propios, convenios

interinstitucionales y otros recursos públicos. Con relación al tamaño micro la segunda fuente de

financiación más utilizada es Fomipyme, seguida de recursos de Gobernaciones, Alcaldías y Recursos

no reembolsables. Para el caso de las organizaciones medianas y grandes las siguientes fuentes de

financiación luego de la venta de servicios empresariales provienen de Fomipyme, Gobernaciones y

Alcaldías.

Ilustración 134. Fuentes de financiamiento utilizad as por los oferentes – Centro

87


En relación al tipo de vinculación del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales, el

57% corresponde a empleados de nómina. Atendiendo al tamaño de las organizaciones, se presenta,

una disminución entre empleados de nómina y contratistas a medida que el tamaño de la organización

disminuye. Las organizaciones que tiene la mayor planta de personal tanto como contratista como

empleado de nómina son la Cámara de Comercio de Bogotá y Artesanías de Colombia.

Ilustración 135. Estructura del equipo de trabajo s egún tipo de contrato – Centro

Atendiendo a la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, se encontró que el

nivel de formación predominante es profesional universitario con especialización (40%), seguido del

universitario sin postgrado (30%). Para el caso, de las organizaciones de tamaño grande, se destaca

que el 100% de sus empleados se encuentran en el grado de universitarios o superior. Adicionalmente,

se advierte que la participación de los altos niveles de formación dentro de la composición del equipo de

trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño de la organización.

Ilustración 136. Estructura del equipo de trabajo s egún nivel de formación (participación promedio) – Centro

88

Finalmente, para todos los tamaños de organización los profesionales más relacionados con la

prestación de servicios empresariales se encuentran en las áreas administrativas, económicas,

contables y negocios internacionales, con una representatividad media del 48%. Para todos los tamaños

de organización exceptuando el de tamaño mediano, el segundo grupo con mayor representatividad

está relacionado con ingenieros industriales, de producción y/o logística; seguido por los abogados. Sin

embargo, para el tamaño de organizaciones micro, no se contratan abogados.

Ilustración 137. Estructura del equipo de trabajo s egún área de formación académica (participación

promedio) – Centro



que el 50% (8 organizaciones) de las organizaciones tiene menos de 300 años, de las cuales 6

organizaciones tienen entre 20 y 30 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de mayor

antigüedad en este mercado, el 37% (6 organizaciones) afirman llevar más de 40 años ofreciendo

servicios, estas son: Artesanías de Colombia (47 años), Cámara de Comercio de Bogotá (120 años),

Cámara de Comercio de Duitama (42 años), Cámara de Comercio de Honda (87 años), Cámara de

Comercio de Neiva (79 años) y Cámara de Comercio de Sogamoso (64 años).

89

Ilustración 138. Antigüedad de las organizaciones o ferentes en la prestación de servicios empresariale s –

Centro

En cuanto a la expansión del mercado de las organizaciones oferentes, se observa una tendencia

similar a la presentada a nivel nacional. El 31% de los oferentes atiende la región, mientras el 25% está

concentrado en atender al departamento y el 18% atiende el mercado de su ciudad, exclusivamente.

Específico a las Mypes-clientes de estas organizaciones, en promedio, el 93%están localizadas en el

departamento donde está ubicada la organización oferente. Atendiendo el sector al que pertenecen los

oferentes, la demanda localizada fuera del departamento sólo es representativa para las organizaciones

de carácter público, que representa en promedio el 35% de sus clientes.

Ilustración 139. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Ce ntro

Los sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus servicios

son: industria manufacturera (7 oferentes), comercio (7 oferentes) y Hoteles y turismo (6 oferentes). En

menor medida, se encuentran los sectores de construcción y agricultura y ganadería (4 oferentes). Tal

como se mencionó anteriormente, esta región, especialmente Bogotá, se caracteriza por el desarrollo

creciente del los sectores enfocados a los servicios (financieros, comercio, transporte, educación,

gobierno, entretenimiento, cultura, etc.). Así mismo, algunos sectores productivos como textiles,

90

químicos, papel y cartón. Se destaca que en la región centro se han desarrollado en los últimos años los

sectores de servicios en áreas como diseño gráfico, software y audiovisuales. En este sentido, se

requiere desarrollar una oferta de servicios empresariales más orientada hacia estos sectores.

Hacia el sector financiero sólo 3 organizaciones oferentes afirmaron ofrecer servicios. Por lo que se

puede requerir un mayor número de oferentes en este sector, ya que Bogotá se destaca por ser un

centro de negocios soportado por una industria financiera de alto dinamismo. De otro lado, no se

percibe algún enfoque hacia el sector energético, el cual tiene alta relevancia para los departamentos de

Cundinamarca y Tolima.

Ilustración 140. Sectores económicos a los cuales e l oferente orienta sus servicios – Centro




encuentra que 1 organización orienta sus servicios exclusivamente a empresas en etapa de madurez.

De otro lado se destaca que el resto de las organizaciones no orientan sus servicios a una etapa

específica; pues se orientan a más de una etapa; el 25% de los oferentes (4 organizaciones) atienden

empresas en todas las etapas. Se evidencia, cobertura similar en cada una de las etapas.

91


Centro

En cuanto, al tamaño, segundo atributo, se observa que dos organizaciones se enfocan exclusivamente

a un tamaño de empresa, mientras que las demás atienden a más de una tamaño de empresa. El 19%

de las organizaciones atienden todos los tamaños de empresas. Se destaca que el tamaño de

empresas que se atienden en mayor medida corresponde a las micro, seguido de las pequeñas

empresas. Así mismo, las organizaciones oferentes se enfocan en menor medida a las empresas de

tamaño grande; 3 organizaciones ofrecen servicios para este tamaño de empresa, éstas son cámaras

de comercio de diferentes departamentos.

92

Ilustración 142. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Centro

Al valorar en qué medida las mismas organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales para

su propio fortalecimiento el 75% (12 organizaciones) afirman haberlo hecho. Se destaca que las

organizaciones de carácter social de esta región no han accedido a este tipo de servicios. Mientras que

el 82% de las privadas y 75% de las públicas si lo ha hecho. Ateniendo al tamaño, los resultados indican

que esta práctica es más frecuente en los oferentes de tamaño pequeño y mediano.

Ilustración 143. Contratación de servicios empresar iales para el propio fortalecimiento – Centro


La oferta de servicios empresariales en la región Centro abarca ambas dimensiones de los servicios

empresariales, financieros y no financieros, y se mantiene dentro de la tendencia nacional al haber una

01

23

45



93

mayor cantidad de oferentes de servicios no financieros. De manera generalizada, el ecosistema de

oferta se compone de 9 organizaciones oferentes que ofrecen exclusivamente servicios no financieros y

5 organizaciones que ofrecen servicios financieros y no financieros.


En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale el servicio de Mercadeo y

Ventas ofrecido por 11 organizaciones. En menor medida están los programas en Innovación

Empresarial, Administración y Gestión de las TICs ofrecidos por 10 organizaciones cada uno. En

conjunto, estos cuatro servicios constituyen el 46% de la oferta. De otro lado, en la categoría otros se

mencionaron: desarrollo de productos, asesoría en exportaciones, formalización, emprendimiento y

servicios de salud (3 organizaciones).

Ilustración 144. Áreas o temas de los servicios emp resariales no financieros – Centro



comunes son asesoría y consultoría, 19% de los oferentes (7 organizaciones), y capacitación, 19% de

los oferentes (7 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se

encuentra que el 83% de los oferentes (6 organizaciones) prestan los servicios de manera permanente,

mientras que el 17% (1 organización) lo hacen en función del comportamiento de la demanda.


de las organizaciones los ofrecen de manera gratuita mientras que el 33% (2 organizaciones) cobran

menos de $500.000 por sus servicios. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos

servicios, el 67% de los oferentes (5 organizaciones) atiende más de 100 empresarios por año, en

contraste con el 33% de los oferentes (2 organizaciones) aseguran no atender más de 50 empresarios

94

por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos

anteriormente.

Ilustración 145. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Centro

Mercadeo y ventas

Para el área de Mercadeo y Ventas las formas de entrega de los servicios más comunes son

capacitación, 22% de los oferentes (8 organizaciones), y redes y eventos, 22% de los oferentes (8

organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que son

ofrecidos principalmente de manera permanente, 67% de los oferentes (7 organizaciones), y según la

demanda, una vez al año y otro, 11% de los oferentes respectivamente (1 organización en cada opción).


oferentes (8 organizaciones) los ofrecen de manera gratuita, mientras que el 22% de los oferentes (2

organizaciones) lo hacen por montos inferiores a $500.000. Por último, en cuanto a la demanda efectiva

para estos servicios, el 67% de los oferentes (7 organizaciones) atienden más de 50 empresarios por

año, en contraste con el 22% de oferentes que afirman no atender más de 30 empresarios por año. La


95

Ilustración 146. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Centro

Innovación Empresarial

Para el área de Innovación empresarial las formas de entrega de los servicios más comunes son

capacitación, 23% de los oferentes (7 organizaciones), seguida de asistencia técnica, 20% de los

oferentes (6 organizaciones) y asesoría y consultoría, 17% de los oferentes (5 organizaciones); otras

formas de entrega menos representativas son a través de redes, 13% (4 organizaciones). En cuanto a la

regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que principalmente se ofrecen de

manera permanente, 75% de los oferentes (7 organizaciones) y según la demanda, 25% de los

oferentes (2 organizaciones).


el 63% de los oferentes (6 organizaciones) los ofrecen de manera gratuita, mientras que el 25% de los

oferentes (2 organizaciones) cobran montos inferiores a $500.000 y el 12% de los oferentes (1

organización) cobra montos que oscilan entre $1.000.000 y $3.000.000. Por otra parte, se percibe una

demanda alta-moderada para estos servicios ya que el 57% de los oferentes (5 organizaciones) han

atendido más de 100 empresarios por año, en contraste con el 29% de oferentes (3 organizaciones) que

afirman haber atendido menos de 30 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los

resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.

96

Ilustración 147. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Centro

Administración

Para el área de Administración las formas de entrega de los servicios más comunes son asesoría y

consultoría, 25% de los oferentes (7 organizaciones), capacitación, 25% de los oferentes (7

organizaciones) y, en menor medida, asistencia técnica, 14% de los oferentes (4 organizaciones). En

cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que se ofrecen

principalmente de manera permanente, 56% de los oferentes (5 organizaciones), y según la demanda,

una vez al año, cada seis meses y otro, 11% de los oferentes respectivamente (1 organización en cada

opción).


área, el 22% de los oferentes (2 organizaciones) los prestan por montos inferiores a $500.000, mientras

que 78% de los oferentes (7 organizaciones) los ofrecen de manera gratuita. Por otra parte, en cuanto a

la demanda efectiva para estos servicios el 56% de los oferentes (5 organizaciones) ha atendido más de

100 empresarios por año, en contraste con el 11% de oferentes (1 organización) que afirma no atender

más de 30 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro


97

Ilustración 148. Servicios relacionados con el área de Administración – Centro

Contabilidad y finanzas

Para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más comunes

son asesoría y consultoría, 24% de los oferentes (6 organizaciones), capacitación, 24% de los oferentes

(6 organizaciones) y a través de asistencia técnica, 16% de los oferentes (4 organizaciones). En cuanto

a la regularidad con la que se brindan, éstos ofrecen de manera permanente y una vez al año, ambos

con 50% de representatividad (4 organizaciones).


encontró que el 100% de los oferentes (8 organizaciones) los prestan de manera gratuita. Por lo demás,

en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 50% de los oferentes (4 organizaciones)

atienden más de 100 empresarios por año; mientras que el otro 50% atiende entre 31 y 50 empresarios.

La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.

98

Ilustración 149. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y finanzas – Centro


de tres canales de comunicación, a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. El

82% de las organizaciones realiza principalmente reuniones presenciales con los empresarios y, en

menor medida, el 80% de las organizaciones lo hace a través de llamadas telefónicas. Finalmente, el

contacto a través de Internet es el menos calificado en su grado de utilización como alto (53%).


financieros– Centro


99


En la región Centro, las entidades no bancarias prestan servicios empresariales financieros en las

siguientes modalidades: microcrédito, fondos de capital de riesgo, capital semilla y otros. Tres de las

organizaciones oferentes en promedio aseguran ofrecer sus servicios financieros bajo la modalidad de

microcrédito, fondo de capital de riesgo o capital semilla. Mientras que el 14% restante (1 organización)

mencionan otras modalidades relacionadas a la preparación para acceso a estos recursos. Por último,

no se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades de servicios

financieros como créditos, leasing, factoring, créditos condonables y banca de inversión.

Ilustración 151. Modalidades de prestación de los s ervicios empresariales financieros – Centro


propósito de promocionar sus portafolios de servicios78. Como se muestra en la siguiente ilustración, la

principal estrategia de comunicación79 es a través de su página web (100%, 10 oferentes). En menor

medida y en igualdad de importancia están la participación en eventos y las llamadas a clientes (80%, 8

oferentes; respectivamente). Seguido por la promoción a través de los programas de entidades aliadas

(70%, 7 oferentes). Finalmente, en igualdad de relevancia están las visitas a clientes potenciales y la

publicidad impresa (30%, 3 oferentes; respectivamente).

78 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 10 respuestas efectivas. 79Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”.

100

Ilustración 152. Estrategias más utilizadas para pr omocionar el portafolio de servicios – Centro








El grado de la articulación existente entre las organizaciones80 oferentes se percibe esencialmente como

medianamente bajo. Así pues, el 62% (8) de las organizaciones se encuentra de acuerdo o totalmente

de acuerdo con la afirmación "Las sinergias existentes entre las organizaciones disminuyen la

duplicidad’. De otro lado, el 54% (7) de las organizaciones afirma estar en el mismo grado de

conformidad frente a la afirmación ‘El diseño de su portafolio se basa en el conocimiento del portafolio

de otras organizaciones’, lo que se traduce en que la oferta regional tiende a presentar duplicidad en

alto grado. De la misma forma, el 54% de los oferentes aseguran estar en ‘desacuerdo’ o ‘parcialmente

en desacuerdo’ con la afirmación ‘El diseño del portafolio se realiza buscando complementariedades’ lo

cual se contrapone con la primera afirmación analizada.

Así mismo, se observa una baja articulación y/o colaboración entre los oferentes puesto que frente a la

afirmación ‘Existen redes de trabajo entre los oferentes para atender la demanda’ el 46% (6) de las

organizaciones manifiesta estar de acuerdo o totalmente de acuerdo. Además, el 46% de las

organizaciones se encuentra de acuerdo o totalmente de acuerdo en que existen instituciones altamente

especializadas para apoyar las Mipymes de la región. Por último, el 31% (4) de los oferentes considera

que la oferta actual de la región está en capacidad de atender la demanda.

80Para este apartado, los resultados están calculados sobre 13 respuestas efectivas.

101

Ilustración 153. Grado de articulación de la ofert a regional – Centro


Respecto al grado de similitud de sus portafolios con respecto a los diseñados por otras organizaciones,

el 58% de los oferentes (7 organizaciones) afirman que los servicios empresariales que ofrecen también

son ofrecidos por otras organizaciones. Los oferentes que aseguran tener servicios sustitutos frente a

otras organizaciones coinciden en que estos se relacionan con capacitaciones en diversos temas. En el

departamento de Cundinamarca, Artesanías de Colombia ofrece servicios similares al SENA y la

Cámara de Comercio de Bogotá, menciona las capacitaciones como un servicio que ofrecen otras

instituciones también. Mientras que otros oferentes de los diferentes departamentos aseguran tener

servicios similares a los ofrecidos por el SENA, en el departamento del Huila se menciona tener

servicios similares a la banca tradicional.

Ilustración 154. Similitud entre los portafolios de servicios en la región – Centro

102

Con relación a las alianzas entre las organizaciones, el 84% de las organizaciones oferentes alguna vez

se han asociado con otras organizaciones para prestar sus servicios. Resalta que en el único tamaño de

organización donde hay organizaciones que no han realizado alianzas con otras entidades es el tamaño

micro. Es así como el 100% de las organizaciones de tamaño grande, mediano y pequeño de esta

región alguna vez han realizado alianzas para ofrecer sus servicios en conjunto. En cuanto a las

alianzas vigentes, existen 4 organizaciones de tamaño micro que tienen alianzas vigentes, dos de ellas

con una duración inferior a 5 años, una organización con una duración entre 5 y 10 años y la otra con

una duración superior a 10 años. En cuanto a las organizaciones de tamaño pequeño, existe 4

organizaciones con alianzas vigentes, de las cuales 2 con una duración inferior a 5 años y 2

organizaciones con alianzas superiores a 5 años. Así mismo, existe una organización de tamaño grande

con una alianza vigente inferior a 5 años. Destaca que las organizaciones de tamaño mediano no

cuentan con alianzas vigentes. Por otra parte, se destaca que las alianzas no vigentes de algunas

organizaciones pequeñas, medianas y grandes en su mayoría duraron entre 1 y 5 años.

Ilustración 155. Alianzas interinstitucionales entr e oferentes: formación y tiempo de vigencia – Centro


referencias que los oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse acá

que el formulario estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco

84.6%

15.4%

SI NO


71.4%

19.1%

9.5%



Alianzas vigentes

83.4%

8.3%

8.3%




103

organizaciones con las que hubiese creado redes de trabajo81. Como se muestra en la ilustración

siguiente, Bogotá se destaca por ofrecer un conjunto de relaciones con organizaciones a nivel nacional.

Pero en general el escenario de la región central no permite identificar actores que actúen como

referentes comunes entre los diferentes departamentos.

Ilustración 156. Mapa de redes entre oferentes – Ca ribe

En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales, en términos

generales los oferentes consideran que la región cuenta con niveles aceptables para ambas categorías.

Sin embargo, el 23% (3) de las organizaciones considera que la cobertura se encuentra en un nivel ‘alto’

en contraste con el 54% (7) que la califica como baja. En cuanto a la calidad de los servicios, el 38% (5

organizaciones) la califica como alta o muy alta, mientras que 31% (4) la califica como baja.

81 La lógica para la lectura del gráfico es la siguiente: la red se teje de manera unidireccional, es decir, una organización oferente

señala una o varias organizaciones con las que ha tenido relación. Ésta se ilustra con una flecha que indica qué organización vinculó a otra. Además, en la medida en que una misma organización es señalada por varios oferentes se construyen conglomerados de oferentes. Tales conglomerados dan cuenta tanto de la importancia de una organización en particular como de la existencia de agendas de trabajo compartidas.

ASOMMETAL

ACOL

APOYAR

CCFACATATIVA

CCBOGOTA

CCDUITAMA

CCN

CCSURORTOLIMA

CCHONDA

CCSOGAMOSO

CFE

CONAMIC

INFIHUILA

SENA_TOLIMAIncubar Boyaca

FSOCIAL

GOBCUNDI

ETB

ALCNEIVA

COREDUCACION

GOBBOYACA

UAN

COOFISAM

SENA

SENA_CUNDI

BANCOLDEX

GOBHUILA

GOBTOLIMA

ICOLEDUCACION

UTRAHUILCA

CENTRO RED DE DESARROLLO TECNOLOGICO Y METALMECANICO

FNA

ASOCENTRO

PROCOMUN

COOLAC

ATELIER

SDE_BOGOTA

ADES TOLIMA

SENA_BOYACA

F_LUIS CARLOS GALAN

CONSOLIDAR

PROPAIS

COOMEVA

CCAFASUR

COOPEAIPE

104

Ilustración 157. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales – Centro


De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan los oferentes relacionados con la manera en que

interactúan en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es el trabajo aislado y la poca

coordinación, 26% en promedio en cada tamaño opina que está situación es uno de los mayores

problemas de la oferta (10 organizaciones). Este comportamiento es explicado por los siguientes

problemas identificados por ellos mismos: desconocimiento de la oferta (7 organizaciones), no

consideran como estratégico articularse con otras organizaciones (7 organizaciones), no existe voluntad

suficiente para trabajar coordinadamente (6 organizaciones) y no se percibe que haya especialización

en la oferta (6 organizaciones). Atendiendo al tamaño de las empresas, se destaca que las

organizaciones de tamaño micro y pequeño surgen nuevos problemas como desperdicio de recursos y

guerra por talento humano, no percibidos por las organizaciones de tamaño mediano y grande.

Ilustración 158. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Centro

De acuerdo a lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas en la prestación de

servicios empresariales están dadas por que cuentan con talento humano capacitado y así mismo se

105

perciben como institucionalmente reconocidas. Con respecto a sus debilidades, éstas consideran que

no se tiene una percepción clara sobre la pertinencia y calidad de los servicios ofertados. Además, no

hay claridad en cuanto al talento humano especializado y existen bajos nivel de articulación con otras

instituciones.

Ilustración 159. Debilidades de las organizaciones oferentes – Centro

Ilustración 160. Fortalezas de las organizaciones o ferentes – Centro

Finalmente, el 77% de los oferentes afirman que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial

que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con servicios financieros

exclusivos por sector, servicios jurídicos para diseño de contratos, asistencia en redes, diseño de planes

de mercadeo específicos, asesorías especializadas, entre otros.

106

Ilustración 161. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Centro





de sus clientes. El 80% de los oferentes (11 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de

clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio (60%).

Se destaca que existe una baja recompra por parte de los empresarios, pues el mayor rango

identificado de recompra para esta región está entre el 21% y 35%; 4 organizaciones manifiestan que

sus clientes vuelven a acceder en este porcentaje; otras 4 organizaciones identifican que menos del

10% los vuelven a contratar y 3 organizaciones identifican que entre el 11% y 20% vuelve a acceder a

sus servicios.


oferente – Centro

107


relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. Así, el 62% (8) de los oferentes

considera que los servicios que ofrecen responden adecuadamente a las expectativas de sus clientes y

el 38% (5) afirma que su portafolio está acorde con las necesidades de sus clientes. Por último, el 38%

de los oferentes afirma tener canales de comunicación asequibles con sus clientes en un grado muy

alto. Una sola organización se autocalifico como bajo los dos primeros aspectos analizados: portafolio

acorde a las necesidades de sus clientes y servicio acorde a las expectativas de los empresarios.

Ilustración 163. Percepción sobre la satisfacción d e los clientes – Centro




resultado primario que el 73%82 de los oferentes (8 organizaciones) realizan seguimiento al desempeño

de sus empresas-clientes. Se destaca que las organizaciones de tamaño mediano no hacen algún tipo

de seguimiento a sus empresas clientes.

82 Para este aspecto se obtuvieron 11 respuestas efectivas

108


servicio – Centro

Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento83, los resultados muestran que la manera

más utilizada es a través encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 86% (6

organizaciones) de los oferentes. Como medios secundarios están las llamadas telefónicas, cuyo uso es

calificado como alto o muy alto por el 71% (5 organizaciones) de los oferentes, y las visitas al

empresario cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 57% de los oferentes (4 organizaciones).

Ilustración 165. Mecanismos utilizados para el segu imiento al desempeño de las empresas-clientes –

Centro



demandantes luego de acceder a los servicios empresariales en la región Centro es: el aumento de las

ventas (50%), seguido por la generación de empleo (44%). En menor medida, los oferentes miden el

desempeño mediante la disminución de gastos operativos (32%) y el aumento del margen de utilidad

(19%). En el caso de la disminución de costos operativos sólo las organizaciones de tamaño micro

manifiestan medir ese indicador.

83Para este apartado los resultados se basan en 7 respuestas efectivas.

109

Ilustración 166. Variables de seguimiento a las emp resas cliente – Centro


impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas atendidas; éste es usado

por el 75% de las organizaciones. Seguido por el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación

de servicios empresariales, 56% y el número de empleos generados por las empresas-clientes, 44% de

las organizaciones. Igualmente, cabe precisar que atendiendo a la clasificación societaria tales

mediciones son menos frecuentes en las organizaciones de carácter público y social.

Ilustración 167. Indicadores que utiliza el oferent e para medir la prestación de servicios empresarial es –

Centro

110


Como primera medida, se investigan las posibles explicaciones a los fenómenos de alta y baja demanda

relativa que perciben las organizaciones oferentes. En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes

cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación.

Éstas son: poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para acceder a ellos y poco

conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales. En menor medida, algunas

de estas organizaciones creen que los empresarios consideran poco útiles los servicios empresariales

para sus empresas.

Ilustración 168. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Centro


sus servicios superaba su capacidad instalada y equipo de trabajo por los posibles motivos y los cursos

de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal, distinta de

sus cualidades, que identifican las organizaciones para que esto suceda es la que los empresarios de la

región se resisten a ir a otras regiones para acceder a los servicios empresariales, según el 57% de los

oferentes. En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de

demanda percibido son aumentar y fortalecer el equipo de trabajo, 38%, ampliar la capacidad instalada,

31%, y contratar más profesionales, 15%.

111

Ilustración 169. Motivos y acciones tomadas para en frentar posibles excesos de demanda – Centro

Complementando lo anterior, se indagó sobre las acciones que llevan a cabo para identificar las

necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 94% de ellos (15 organizaciones) utilizan

instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos focales. En menor

medida, los oferentes realizan visitas a los empresarios (3 organizaciones) y estudios sectoriales (2

organizaciones).

Ilustración 170. Acciones implementadas para identi ficar las necesidades de sus clientes – Centro

112

En relación a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades

de los empresarios, el 25% de los oferentes (4 organizaciones) afirman que se esfuerzan por diseñar

servicios especializados, mientras que el 19% de los oferentes (3 organizaciones) buscan la articulación

de su oferta; así como el mejoramiento de sus mecanismos de seguimiento a los empresarios para

determinar mejor sus necesidades (3 organizaciones).

Ilustración 171. Mecanismos para ajustar el portafo lio a las necesidades de los empresarios – Centro


En la región Centro se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que

continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existen

dos organizaciones, de tamaño pequeño, que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo

(2 años). Estos ajustes son la creación de un centro integrado del servicio al empresario y la inclusión

de servicios relacionados con innovación.

De otro lado, en relación a la expansión de las organizaciones oferentes el 44% correspondiente a 7

organizaciones planea seguir atendiendo las áreas que actualmente cubre, mientras que 4

organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones dispersas en todo el país, algunas

pretenden llegar a los Santander, la costa y otras a los departamentos cercanos a la zona que atienden.

Se destaca que el total de las organizaciones de tamaño pequeño no piensan expandir sus actividades

a otras regiones.

113

4.5 Región Eje Cafetero

La región Eje Cafetero está integrada por los departamentos de: Antioquía, Caldas, Quindío y Risaralda.

Se caracteriza por su actividad en el café, el turismo y la industria manufacturera. Entre los problemas

más graves están el desempleo y la inseguridad. El gran reto es estimular su economía a través del

turismo, potenciar la riqueza agrícola tradicional y desarrollar de la industria a través del comercio. De

igual manera, debe impulsar el sector educacional para responder a las exigencias en el ámbito de

innovación y desarrollo regional.

El café es el principal producto de la región, pero con un atraso importante en materia de renovación y

productividad. Por otro lado, la industria representa el 3.7% del total de la producción manufacturera,

con un crecimiento significativo en sus exportaciones durante la última década. Así, la región empieza a

contar con nuevos productos exportadores que van desde frutas tropicales hasta software.










las respuestas recibidas. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las

Cámaras de Comercio, seguidas de las Organizaciones No Gubernamentales. Atendiendo el tamaño

empresarial según número de empleados, el 63% de estas organizaciones son de tamaño micro y

pequeño.

De acuerdo con el inventario recolectado, existen 20 organizaciones que proveen servicios no

financieros y 11 organizaciones que ofrecen servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las

organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen.

Tabla 14. Inventario de la oferta de servicios empr esariales – Eje Cafetero


CREACIÓN

SERVICIOS NO

FINANCIEROS


Antioquia Cámara de Comercio Aburra Sur 1992 SI NO

Cámara de Comercio de Urabá 1982 SI SI

Cámara de Comercio del Magdalena Medio y Nordeste Antioqueño

1988 SI NO

Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño

1987 SI NO

Cámara de Comercio Medellín para Antioquia

1904 SI NO

Corporación Interactuar 1983 SI SI

Fundación Amigos del Choco 1997 NO SI

114


CREACIÓN

SERVICIOS NO

FINANCIEROS


Microempresas de Antioquia 1970 SI SI

Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Antioquia

SI NO

Caldas Cámara de Comercio de Chinchiná 1968 SI SI

Cámara de Comercio de Manizales 1913 SI NO

Cámara de Comercio de La Dorada 1961 SI NO

Corporación Acción por Caldas Actuar Famiempresas

1986 SI SI

Corporación para el Desarrollo de Caldas

1970 SI SI

Quindío Cámara de Comercio de Armenia 1934 SI NO

Corporación Acción por Quindío Actuar Famiempresas

1989 SI SI

Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Quindío

1957 SI NO

Risaralda Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas – Seccional Risaralda

2003 SI NO

Cámara de Comercio de Dosquebradas 1990 SI NO

Cámara de Comercio de Pereira 1926 SI NO

Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal

1957 SI SI

Corporación Incubadora de Empresas de Base Tecnológica del Eje Cafetero

2002 SI SI

Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Risaralda

1947 SI NO

Específico para los servicios de desarrollo empresarial (SDE), las áreas con mayor volumen de oferta en

términos de organización es son mercadeo y ventas (21 oferentes), administración (21 organizaciones),

contabilidad y finanzas (19 organizaciones) y tributario-legal (17 organizaciones). Respecto a la forma

de los servicios, sobresalen asesoría y consultoría (25% de los servicios) y capacitación (23% de los

servicios).

Ilustración 172. Distribución de los oferentes part icipantes por áreas de SDE – Eje Cafetero

115

Tabla 15. Inventario de servicios de desarrollo emp resarial por área – Eje Cafetero

FORMA DE ENTREGA ÁREA SERVICIOS

Asesoría y consultoría Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario/legal

13 17 11 17 16 13 4 5

Asistencia técnica Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario/legal

10 13 11 16 14 11 1 4

Capacitación Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario/legal

12 19 11 19 17 13 1 5

Redes y eventos Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs

8 16 8 8 7 6 1

Incubadora Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs

2 4 4 3 3 3 2


Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs

3 2 5 3 2 1 2

Servicios técnicos Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración

3 2 2 1 1

116

Contabilidad y finanzas Estrategia

1

Total servicios 380

Respecto al perfil de las empresas – clientes que atienden estas organizaciones, se tiene que el 46% de

los oferentes lo hace a empresas de todas las etapas del ciclo de vida. En ese orden, se encuentra que

los oferentes dirigen sus servicios de desarrollo empresarial a empresas de tamaño micro y pequeño y

en menor proporción a empresas de tamaño mediano y grande. Para la prestación de servicios

empresariales el 45% (15 organizaciones) de los oferentes tienen menos de 30 años de constitución,

dentro de las cuales se ubican 8 Cámaras de Comercio, las demás tienen entre 40 y 100 años de

constitución. Respecto a la prestación de servicios empresariales financieros, el 60% de las

organizaciones lo hace por medio de microcréditos, los cuales no ascienden a $66.950.000.

Indagando sobre la valoración de la oferta de servicios empresariales en la región, se encuentra que las

organizaciones perciben que la articulación está medianamente baja, pues a pesar de que los

portafolios se estructuran de tal forma que puedan asegurar complementariedades con la oferta de otras

organizaciones, el 30% de las organizaciones perciben que la oferta de servicios de desarrollo

empresarial no se diseña a partir del conocimiento de la oferta de otras organizaciones. Debido a esto,

se encuentra similitud entre los portafolios de servicios en la región, pues las empresas de tamaño

grande, mediano y pequeño afirmaron que si hay similitud, en especial las Cámaras de Comercio,

Corporaciones y Organizaciones sin Ánimo de Lucro. Como medida a esta similitud en la prestación de

servicios de desarrollo empresarial, las organizaciones pueden realizar alianzas interinstitucionales ente

los oferentes, ya que se obtuvo que el 90% de los oferentes las han realizado. En la valoración de la

oferta de servicios de desarrollo empresarial, también se analizan las fortalezas y debilidades de las

organizaciones oferentes, para los encuestados en el Eje Cafetero, su principal fortaleza está

relacionada con la credibilidad que depositan en los empresarios que acceden a sus servicios y el

talento humano capacitado, por otro lado, como debilidad, las organizaciones identificaron como

principal los recursos económicos disponibles, seguida de la cobertura geográfica.

De acuerdo a la valoración de la oferta de servicios empresariales en la región, se encuentra que al 60%

de las organizaciones les han solicitado servicios que no son ofrecidos. Para ampliar su portafolio de

servicios, las organizaciones identifican servicios de desarrollo empresarial a través del seguimiento que

le hacen a las empresas – clientes, y se tiene que el 95% (20 organizaciones) de los oferentes le hacen

seguimiento al desempeño de sus empresas – clientes una vez ha concluido el servicio; el mecanismo

que más utilizan es la realización de encuestas, seguido al de llamadas telefónicas y por último, las

visitas periódicas.

Por último, las perspectivas a mediano plazo (2 años) de los oferentes manifiestan que el 90% (19

organizaciones) de los oferentes continuarán con el portafolio de servicios actual y el 52% (8

organizaciones) afirman expandir su portafolio a otras regiones, que hacen parte del Eje Cafetero y de

otras.

117



Atendiendo a la procedencia del capital, los oferentes de esta región son principalmente de carácter

privado (20 organizaciones), seguido por las organizaciones de carácter público (3 organizaciones).

Atendiendo al tamaño empresarial según número de empleados, se tiene que los oferentes son

principalmente Mypes (53%). Por último, revisando la distribución según la naturaleza de las

organizaciones predominan las Cámaras de Comercio con el 54% (13 organizaciones), seguida de los

SENA y Organizaciones No Gubernamentales, ambas con el 13% (3 organizaciones). Estos datos se

muestran en la ilustración siguiente.

Ilustración 173. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Eje Cafeter o


En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, el 60% (12 oferentes) de las organizaciones

asegura estar usando ambos tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad, mientras que el

118

25% (5 organizaciones) afirma que requiere ampliar su capacidad. En contraste, el 15% (3

organizaciones) manifiesta estar subutilizando su capacidad, al emplear entre el 31% y el 60%84 de ella.

Ilustración 174. Grado de aprovechamiento de la cap acidad instalada – Eje Cafetero

Respecto a las principales fuentes de financiamiento para el desarrollo de sus actividades, se encuentra

que la principal fuente de capital de estas organizaciones corresponde a la venta de servicios

empresariales con una participación media del 22% entre todas las fuentes, aunque su proporción

disminuye a medida que aumenta el tamaño de la organización, es decir, las organizaciones grandes

tienden a depender menos de los ingresos derivados de la venta de servicios empresariales lo que

puede explicarse en parte por la realización de otras actividades distintas a la prestación de SDE. En

menor medida, se encuentran los recursos provenientes de las gobernaciones (17% de participación)

seguido por recursos a través de Fomipyme (11% de participación). En la categoría otro

84 Estas organizaciones son: La Cámara de Comercio de Manizales diligenció dos encuestas, por un lado está la organización y

por el otro, el Consultorio Empresarial, este último emplea menos del 60% de ella, la Comercio de la Dorada y Microempresas de Antioquía.

119

Ilustración 175. Fuentes de financiamiento utilizad as por los oferentes – Eje Cafetero


Con relación al tipo de personal que las organizaciones tienen para prestar los servicios empresariales,

se tiene que el 37% son empleados de nomina y el 62% son contratados bajo la modalidad de

prestación de servicios.

Ilustración 176. Estructura del equipo de trabajo s egún tipo de contrato – Eje Cafetero

Respecto al nivel de formación del personal que trabaja en la prestación de servicios empresariales, se

tiene que predomina el personal con formación universitaria, con el 52% del total del personal

contratado. Seguido a ellos, el 29% corresponde a profesionales con especialización aunque éstos se

ubican principalmente en las organizaciones de tamaño mediano y grande. Por último, el personal con

grado de formación técnica y/o tecnológica corresponde al 15% en promedio.

120

Ilustración 177. Estructura del equipo de trabajo s egún nivel de formación (participación promedio) – Eje

Cafetero

Para la prestación de servicios empresariales, los profesionales más contratados se ubican en las áreas

administrativas, económicas y contables y de negocios internacionales, con una representatividad media

del 60%, aunque dicha participación disminuye a medida que también lo hace el tamaño de la empresa.

En menor proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a ingeniería

industrial, 15% de representatividad media. Las áreas menos contratadas son ingeniería de sistemas y

abogacía.


promedio) – Eje Cafetero

121


De acuerdo al tiempo que llevan las organizaciones ofreciendo los servicios de desarrollo empresarial,

se tiene que el 75% de los oferentes (15 organizaciones) tienen menos de 30 años, de las cuales 5

organizaciones tienen entre 0 y 10 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de mayor

antigüedad en este mercado, 5 organizaciones llevan más de 40 años ofreciendo estos servicios, estas

son: Corporación para el Desarrollo de Caldas (41 años), Cámara de Comercio de Chinchiná (43 años),

Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal (54 años), Cámara de Comercio de Manizales (98 años)

y Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (107 años).


Eje Cafetero

Indagando sobre el tamaño del mercado que atienden las organizaciones86, se tiene que el 62% (13

organizaciones) cubren a nivel regional. En menor medida, 5 organizaciones afirman que atienen

empresarios en los departamentos donde están radicados mientras que 1 sólo a aquellos que están en

su ciudad. Por último, 1 organización afirma atender clientes de todo el país87.

En particular para las Mypes–clientes de estas organizaciones, el 94% de éstas se sitúan en el

departamento donde está la organización oferente, mientras que el 6% se ubican fuera del mismo.

Atendiendo el sector al que pertenecen los oferentes, se tiene que la demanda externa (fuera de la

región) es representativa para las empresas de carácter social, con un 30% en promedio de sus

clientes.

85Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. 86 Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas. 87 Corresponde a Cámara de Comercio de Armenia.

122

Ilustración 180. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Ej e

Cafetero


servicios son Hoteles y restaurantes (71% de los oferentes), Transporte, Almacenamiento y

Comunicaciones (67% de los oferentes) e Industria manufacturera (58%). La llegada de industrias

jóvenes pero con alto potencial como los negocios tecnológicos (call centers), son un ejemplo de

prosperidad y el resultado del buen ambiente que se presenta en la región así como una oportunidad

para que las organizaciones especialicen sus servicios.

Ilustración 181. Sectores económicos a los cuales e l oferente orienta sus servicios – Eje Cafetero



características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño según número de

empleados. Respecto a la primera, se tiene que el 46% (11 organizaciones) de los oferentes atienden a

123

empresas en todas las etapas. En contraste, 3 oferentes afirmaron atender clientes en una sola etapa, a

saber: ACOPI seccional Risaralda (supervivencia), Corporación para el Desarrollo de Caldas (madurez)

y Cámara de Comercio de Chinchiná (Inicio).

Ilustración 182. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Eje

Cafetero

Respecto al tamaño de empresa, para todos los oferentes sus principales clientes son organizaciones

de tamaño micro y pequeño. En particular, 9 organizaciones atienden a empresas de todos los tamaños

mientras que 7 organizaciones atienden sólo un tamaño en particular, mayoritariamente

microempresas.

Ilustración 183. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Eje Cafetero

Al indagar en qué medida las organizaciones han accedido a servicios de desarrollo empresarial para su

propio fortalecimiento, se tiene que el 58% (14 organizaciones) afirman haber contratado estos

124

servicios. Se destaca que las organizaciones de carácter público no han accedido a este tipo de

servicios. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más frecuente en los

oferentes de tamaño micro y pequeño.

Ilustración 184. Contratación de servicios empresar iales para el propio fortalecimiento – Eje Cafetero


Para las 24 organizaciones participantes, se obtuvo que 21 ofrecen servicios no financieros y 11

organizaciones que ofrecen servicios no financieros. A continuación se presentan los resultados para

cada una de estas áreas.



organizaciones de este grupo brindan servicios en el área de mercadeo y ventas y administración. En

menor medida están los servicios de contabilidad y finanzas (18 organizaciones) y tributario–legal (16

organizaciones). En conjunto, estos servicios constituyen el 71% de la oferta levantada. De otro lado, en

la categoría ‘otro’ fueron mencionados servicios como: sistemas de gestión de calidad, laboratorios de

alimentos y negociación.

125

Ilustración 185. Áreas o temas de los servicios emp resariales no financieros – Eje Cafetero


Para los servicios relacionados con el área de Operación y logística, las formas de entrega más

comunes son asesoría y consultoría (25% de los servicios, 18 oferentes), y capacitación (24%, 19

oferentes). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que el 53% se

prestan los servicios de manera permanente, mientras que el 26% en función del comportamiento de la

demanda.


son gratuitos, mientras que el 30% se ofrecen por montos no superiores a $500.000. Finalmente, en

cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 4 organizaciones atienden más de 100 empresarios

por año en contraste con 4 organizaciones que aseguran atender entre 3 y 10 empresarios. La

siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes.

126

Ilustración 186. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Eje Cafetero

Mercadeo y ventas


capacitación (26% de los servicios, 19 organizaciones), asesoría y consultoría (23% de los servicios, 17

oferentes) y redes y eventos (21% de los servicios, 12 oferentes). En cuanto a la regularidad con la que

se brindan estos servicios, el 66% de los servicios se ofrecen de manera permanente (12 oferentes).



último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 9 organizaciones atienden más de 100

empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos

descritos antes.

127

Ilustración 187. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Eje Cafetero



asesoría y consultoría, asistencia técnica y capacitación (cada una con el 21% de participación sobre el

total de servicios y ofrecida por 17organizaciones), seguida de redes y eventos (15% de los servicios, 9

oferentes). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, éstos se ofrecen

principalmente de manera permanente (58% de los servicios, 7 organizaciones) y según la demanda

(33% de los servicios, 4 oferentes).

En relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 66% son

gratuitos. En cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 4 organizaciones afirmaron haber

atendido más de 100 empresarios por año, en contraste con 4 organizaciones que afirman atender

menos de 10 empresarios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro


128

Ilustración 188. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Eje Cafetero

Administración

Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación

(28% de los servicios, 15 oferentes), asesoría y consultoría (25%de los servicios, 16 oferentes) y, en

menor medida, a través de asistencia técnica (23% de los servicios, 15 oferentes). En cuanto a la

regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que se ofrecen principalmente de

manera permanente (63% de los servicios, 12 oferentes), y según la demanda (26% de los servicios, 5

oferentes).


área, el 68% de los servicios (correspondiente a 13 organizaciones) son gratuitos, mientras que el 15%

(3 organizaciones) se ofrecen por montos no superiores a $500.000. Por otra parte, en cuanto a la

demanda efectiva para estos servicios, 9 organizaciones afirman atender más de 100 empresarios por

año mientras que para 6 organizaciones, sus servicios no son contratados por más de 30 empresarios al

año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes.

129

Ilustración 189. Servicios relacionados con el área de Administración – Eje Cafetero


Finalmente, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y finanzas las formas de entrega más

comunes son capacitación (28% de los servicios, 13 oferentes), asesoría y consultoría (26% de los

servicios, 16 oferentes) y a través de asistencia técnica (23% de los servicios, 13 oferentes). En cuanto

a la regularidad con la que se brindan, el 57%se ofrecen de manera permanente con y según la

demanda el 28% de los servicios.


encontró que el 75% de los servicios son gratuitos. Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para

estos servicios, 4 organizaciones atienden más de 100 empresarios por año. La siguiente ilustración

presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes.

130

Ilustración 190. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Eje Cafetero

El último atributo evaluado para todos los oferentes, con relación a su portafolio, es el modo en que

prestan los servicios empresariales. El 88% de las organizaciones usa principalmente llamadas

telefónicas y, en menor medida, el 67% de las organizaciones lo hace a través de reuniones

presenciales con los empresarios. Finalmente, el contacto vía internet es el menos valorado en la

asiduidad de su uso.


financieros – Eje Cafetero


131


En la región del Eje Cafetero, las entidades participantes no bancarias88 prestan servicios empresariales

financieros en las modalidades siguientes: microcrédito (3 organizaciones), factoring (1 organización) y

capital semilla (1 organización). Además, no se tiene información de que las entidades participantes

cuenten con otras modalidades de servicios financieros como créditos, leasing, créditos condonables,

banca de inversión y fondos de capital de riesgo.

Ilustración 192. Modalidades de prestación de los s ervicios empresariales financieros – Eje Cafetero



tres estrategias de comunicación más utilizadas90 son llamadas a clientes (89%, 17 oferentes), la

participación en eventos y a través de página web (74%, 14 oferentes). En menor medida, están la visita

a clientes potenciales de los oferentes (58%, 11 oferentes) y a través de publicidad impresa, (58%, 11

oferentes).

88 De las 23 organizaciones participantes, 11 afirmaron ofrecer servicios financieros y de éstos 7 informaron sobre las diferentes

modalidades en que prestan los servicios empresariales. 89 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 19 respuestas efectivas. 90Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”.

132

Ilustración 193. Estrategias más utilizadas para pr omocionar el portafolio de servicios – Eje Cafetero




en qué se relaciones los oferentes participantes en términos de articulación entre las organizaciones,

grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles de cobertura y calidad. Por último, se

recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los problemas que enfrentan en la actualidad y sus

fortalezas y debilidades.

En general, los oferentes reconocen las ventajas de articularse entre ellos. Sin embargo, las decisiones

en cuanto al diseño del portafolio sugieren el desconocimiento de la oferta de las otras organizaciones y,

por ende, no se buscan complementariedades. Además, los oferentes consideran que no existe una

cantidad suficiente de oferentes para atender la demanda de la región. En la misma dirección, la

especialización de los servicios no es una práctica común.

Ilustración 194. Grado de articulación de la ofert a regional – Eje Cafetero


133

En particular para el diseño de los portafolios91, el 40% de los oferentes (8 organizaciones) afirma que

los servicios empresariales que ofrecen también son ofrecidos por otras organizaciones. En el

departamento de Antioquía, la Cámara de Comercio del Magdalena Medio y Nordeste Antioqueño

ofrece servicios similares a los Centros Regionales para la Competitividad Empresarial en Antioquia; en

el departamento de Caldas, las Cámaras de Comercio ofrecen servicios similares a los que ofrecen

FENALCO y CONFAMILIARES: y, en el departamento de Quindío, la Corporación Acción por el Quindío

señaló que su portafolio de servicios puede considerarse como sustituto de los que posee entidades

como la Cámara de Comercio y FENALCO.

Ilustración 195. Similitud entre los portafolios de servicios en la región – Eje Cafetero

Con relación a las alianzas entre las organizaciones92, el 95% de las organizaciones oferentes se ha

asociado con al menos una organización para prestar sus servicios. En cuanto a las alianzas vigentes,

el 57% tienen una duración de 1 a 5 años, mientras que el 8% duran más de 10 años. En cuanto a las

alianzas no vigentes, el 65% tuvieron una duración no superior a 5 años.

91Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. 92 Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas.

134

Ilustración 196. Alianzas interinstitucionales entr e oferentes: formación y tiempo de vigencia – Eje C afetero


referencias que los oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse acá

que el formulario estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco

organizaciones con las que hubiese creado redes de trabajo. Como se muestra en la ilustración

siguiente, cabe señalar que Corporación Actuar Famiempresas las Cámaras de Comercio de Urabá,

Armenia y Manizales y ACOPI Regional Centro de Occidente, se configuran como los principales

oferentes articuladores de conglomerados.

135

Ilustración 197. Mapa de redes entre oferentes– Eje Cafetero

En referencia a los niveles de cobertura y calidad93 de la oferta de servicios, los oferentes consideran

que la región cuenta con niveles aceptables para ambas categorías. El 52% de los oferentes califica

como suficiente o superior la cobertura de los servicios, y el 48% restante como baja o muy baja. En

cuanto a la calidad de sus servicios, el 71% como suficiente o superior.

Ilustración 198. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales –Eje Cafetero


De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan relacionados con la manera en que interactúan

en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es el trabajo aislado de la oferta de servicios de

desarrollo empresarial en esta región, (63% - 15 organizaciones). Este comportamiento es explicado por 93Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas.

ACOPI Regional Centro Occidente

CCABURRRASUR

CCARMENIA

CC2QUEBRADA

CCMANIZALES

INTERACTUAR

CDC

CCMMNA

CCLADORADA

CCMEDELLIN

CCPEREIRA

CCSANTAROSA

CCURABACCORANTIOQUIA

Actuar Famiempresas

Incubar Eje Cafetero

AMICHOCO

MEDA

SENA_ANTIOQUIA

SENA_RISARALDA

SENA_QUINDIO

CCCHINCHINA

GOBRISARALDA

ACOPI

GOBQUINDIO

FENALCO

MEDCLUSTER

ALCDORADA

ALCMEDELLIN

GOBCALDAS

Accion Social

ESUMER

ALCARMENIA

SENA_CALDAS

SENA_CUNDI

GOBANTIOQUIA


GENESIS

ALCMANIZALES

OBSETNICOJAVERIANA

CHEC

DANSOCIAL

SENA

UNIMANIZALES

ASOEJE

MINPROTECCION

FINAMERICA

UTP

ALCCHINCHINA

UNIENVIGADO

PARQUESOFT

EAFIT

Incubar Manizales

ANDI

Consorcio Casa Cristal

PROEXPORT

Sistemas Lasan

ALCRIONEGRO

CONFAMILIARES

136

las siguientes dos problemáticas identificadas por ellos mismos, a saber: hay desconocimiento de la

oferta de otras organizaciones de la región (58% - 14 organizaciones), hay desperdicio de los recursos,

poca especialización y falta de voluntad para trabajar coordinadamente, (38% - 9 organizaciones) para

estos últimos tres problemas que se identificaron. Atendiendo al tamaño de las empresas, las

organizaciones de tamaño mediano hacen énfasis en que el trabajo aislado es uno de los problemas

que se presentan entre los oferentes, mientras que las empresas de tamaño pequeño resaltan como

problema el desconocimiento de la oferta de otras organizaciones de la región.

Ilustración 199. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Eje Cafetero


servicios empresariales están relacionadas con una buena credibilidad y trayectoria. Además, las

organizaciones consideran que sus fortalezas están relacionadas con el talento humano capacitado y

también señalan que una de sus fortalezas es el portafolio de servicios. En lo que concierne a las

debilidades de las organizaciones, se identificaron como primordiales: recursos económicos disponibles,

cobertura geográfica, alianzas interinstitucionales y conocimiento de los beneficios de los servicios de

desarrollo empresarial.

137

Ilustración 200. Fortalezas de las organizaciones o ferentes – Eje Cafetero

Ilustración 201. Debilidades de las organizaciones oferentes – Eje Cafetero





de sus clientes. El 81%94 de los oferentes (17 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de

clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio (59%).

Además, en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar con un mismo oferente de servicios se

tiene que para 6 organizaciones el 75% de sus clientes accede nuevamente, mientras que para 5

entidades esto sucede para más del 75% de sus clientes.

94Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas.

138


oferente – Eje Cafetero


relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos, esto les permite tener conocimiento

acerca de las perspectivas de los empresarios, puesto que frente a la afirmación “Sus servicios

responden a las expectativas de sus clientes” el 67% de las organizaciones afirma que sus clientes les

manifestaron un alto grado de satisfacción. De otro lado, el 57% manifiesta que “Su portafolio está

acorde con las necesidades de sus clientes”. Por último y en menor medida, el 33% de las

organizaciones afirma que no hay un alto grado de satisfacción frente a la afirmación “Los canales de

comunicación con sus clientes fueron asequibles”.

Ilustración 203. Percepción sobre la satisfacción d e los clientes – Eje Cafetero


139



resultado primario que el 95% de los oferentes (20 organizaciones) realiza seguimiento al desempeño

de sus empresas-clientes.


servicio – Eje Cafetero

Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento, los resultados muestran que la manera más

común es mediante encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 63% de los oferentes

(12 organizaciones). Como medios secundarios están las llamadas telefónicas, cuyo uso es calificado

como alto o muy alto por el 47% de los oferentes (9 organizaciones), y las visitas al empresario, cuyo

uso es calificado como alto o muy alto por el 37% de los oferentes (7 organizaciones)

Ilustración 205. Mecanismos usados para el seguimie nto al desempeño de las empresas-clientes y su grad o

de utilización –Eje Cafetero


140


demandantes luego de acceder a los servicios empresariales es el aumento en el nivel de las ventas

(67%), seguido por la generación de empleo (58%) y el aumento del margen de utilidad (38%). En el

caso de la disminución de gastos administrativos, 8 organizaciones de tamaño mediano, micro y

pequeña lo usan, y la disminución de costos operativos es utilizado por dos organizaciones medianas,

dos micro y 3 pequeñas.

Ilustración 206. Variables usadas en el seguimiento a las empresas-cliente –Eje Cafetero


impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas atendidas (30% de las

organizaciones). En segundo lugar está el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación de

servicios empresariales (26% de las organizaciones). Igualmente, cabe precisar que evaluando esta

práctica atendiendo a la clasificación societaria, tales mediciones son menos frecuentes en las

organizaciones de tamaño grande y en las organizaciones de carácter público y social.

141

Ilustración 207. Indicadores que utiliza el oferent e para medir la prestación de servicios empresarial es – Eje

Cafetero




ventajas de los servicios empresariales y poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para

acceder a ellos. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los servicios


Ilustración 208. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE –Eje Cafetero

142

De igual manera, se indagó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de sus

servicios superaba su capacidad por los posibles motivos y los cursos de acción que han aplicado para

resolver esta situación. Se observa que la razón principal identificada, distinta de sus cualidades, son la

insuficiencia de organizaciones y la incapacidad de otras organizaciones de satisfacer las expectativas

de los empresarios, 8de 24 oferentes. En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para

hacer frente al exceso de demanda percibido son aumentar y fortalecer el equipo de trabajo (25% de las

decisiones), ampliar la capacidad instalada (20%) y contratar más profesionales (20%). Sin embargo, el

15% de las ocasiones, los oferentes han remitido a los potenciales clientes con otras organizaciones. En

la categoría ‘otro’ se menciona la realización de alianzas estratégicas.

Ilustración 209. Motivos y acciones tomadas para en frentar posibles excesos de demanda –Eje Cafetero


identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. 23 oferentes (47% de los instrumentos

mencionados) utilizan instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o

grupos focales. En menor medida, implementan diagnósticos y/o caracterizaciones de los empresarios

(9 oferentes, 19% de los instrumentos mencionados), o realizan estudios/investigaciones sectoriales (9

oferentes, 18% de los instrumentos mencionados). En la categoría ‘Otros’ se mencionaron la realización

de eventos, la implementación de una línea de atención al cliente o el diseño de medios para que el

empresario haga la solicitud.

143

Ilustración 210. Acciones implementadas para identi ficar las necesidades de sus clientes –Eje Cafetero


que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con servicios de financiamiento,

valoración de intangibles, servicios de emprendimiento e innovación, líneas de crédito y asesoría para

creación de empresas y desarrollo tecnológico.

Ilustración 211. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Eje Cafetero


En la región Eje Cafetero se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que

continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. De otro lado, en

144

relación a la expansión de las organizaciones oferentes, el 90%95 correspondiente a 19 organizaciones

planea seguir atendiendo las áreas que actualmente cubre, mientras que el 52%96 correspondiente a 8

organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran las

que pertenecen al Eje Cafetero, Cauca, Huila, Puerto Boyacá, Tolima, Norte del valle, Putumayo y

Quibdó.

95Lo s resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. 96 Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas.

145

4.6 Región Nororiental

La región Nororiental está integrada por los departamentos de: Santander y Norte Santander. Tiene una

extensión territorial de 52.671 km� a lo largo de los 127 municipios que la conforman y una participación

del 8.46% en el PIB nacional (DANE, 2007). Según las estimaciones realizadas por el DANE mediante

el Censo del año 2005, la proyección de su población para el año 2010 fue de 3.308.246 habitantes.

Debido a las condiciones climáticas y geológicas que posee esta región, su vocación productiva se basa

en actividades como: la oferta de servicios comerciales y de transportes, la producción agrícola, en

especial cultivos de palma de aceite, café, caña de azúcar y tabaco. También se destaca la explotación

de recursos minerales, en especial no metálicos, tales como el cemento y el yeso, y de recursos

petroleros.

Su ubicación geográfica contribuye al desarrollo del país y de la región, debido a que es la principal ruta

de comunicación entre Venezuela y Colombia. El 90% de intercambio comercial entre Colombia y

Venezuela se realiza por vía terrestre y el 70% se realiza entre Táchira y Norte de Santander. Los

vehículos y el ganado bovino son los productos de mayor exportación hacia Venezuela, al igual que la

papa. Entre las dos fronteras semanalmente se movilizan aproximadamente 250.000 personas. Esta

región también es de gran importancia, a nivel nacional como vía de comunicación entre el centro del

país y la Costa Atlántica.

La región Nororiental se ha destacado por sus instituciones educativas, en especial en la ciudad de

Bucaramanga, la cual tiene el nombre de ciudad universitaria, debido a que cuenta con 16 institutos de

educación superior y un énfasis en los programas de investigación. Cerca de 65.000 estudiantes se

inscriben en programas de pregrado y postgrado en la región. El 61% de la población entre 18 y 24 años

tiene acceso a la educación superior, mientras que el 20% a la educación tecnológica. La región

cuenta con reconocimiento de tener una buena educación básica y media, con una calidad que

sobresale a nivel nacional según el ICFES. En particular la ciudad de Bucaramanga, que ha sido

catalogada como la segunda ciudad del país con mejor educación.

En el departamento de Santander las actividades económicas más representativas se basan en el

sector agrícola, en especial cultivos de palma de aceite, yuca, maíz, plátano, fique, y caprina. También

se realizan actividades como la ganadería, industria minera como la explotación de mármol, carbón, oro,

cobre y en especial la actividad petrolera. La industria de alimentos y bebidas representa el 25.02% del

PIB departamental, el comercio ocupa el 8.42% del PIB. En cuanto a las exportaciones nacionales,

Santander realiza el 1.36% de las exportaciones nacionales.

Por su parte, en el departamento de Norte de Santander las actividades económicas más

representativas corresponden al sector de servicios, en donde encontramos servicios comerciales,

bancarios y de transportes. La agricultura tiene una gran importancia en la región con cultivos de café,

caña de azúcar, papa, arroz, tabaco, sorgo y fríjol, al igual que actividades como: la ganadería, la

industria y la explotación petrolera. El departamento de Norte de Santander aporta el 1.56% del PIB

nacional, el 7.81% del PIB departamental corresponde al comercio y el 9.59% a la producción agrícola.

Norte de Santander realiza el 0.6% de las exportaciones nacionales.

Esta región tiene como reto fortalecer la creciente industria de la agricultura y del sector de servicios, así

como la capacitación de capital humano. También se debe fortalecer el respaldo de empresas

146

dedicadas a los servicios comerciales, bancarios y de transportes, fomentando alianzas que les permita

ser más competitivas en el campo nacional97.









Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, esta región representa el 8% de las

respuestas recibidas. Los oferentes son principalmente de carácter privado (75% que corresponde a 6

oferentes), con participación de dos Cámaras de Comercio. Atendiendo al tamaño empresarial según

número de empleados, el 63% de estas organizaciones (5 oferentes) son de tamaño micro y pequeño.

En línea con la tendencia nacional, la oferta de servicios empresariales en esta región incluye servicios

no financieros (o servicios de desarrollo empresarial, SDE) y servicios financieros. Así mismo, se

registra una mayor cantidad de organizaciones oferentes de servicios no financieros. En efecto,

respecto a las organizaciones oferentes que suministraron esta información, existen 6 organizaciones

que proveen servicios no financieros y 2 organizaciones que ofrecen servicios financieros. En la

siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales

que ofrecen.

Tabla 16. Inventario de la oferta de servicios empr esariales – Nororiental

RAZÓN SOCIAL AÑO DE CREACIÓN



Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Santander

SI SI

Cámara de Comercio de Bucaramanga 1915 SI NO

Cámara de Comercio de Ocaña 1986 SI NO

Corporación Propulsora de Empresas de Norte de Santander

1999 SI NO

Copacentro Ltda. 1981 SI NO

Fundación para el Desarrollo de Santander 1974 SI SI

Servicio Nacional de Aprendizaje - Regional Norte de Santander

1958 N.D. NO

Universidad Industrial de Santander N.D. N.D.

Con relación a los servicios de desarrollo empresarial, las seis organizaciones que los ofertan tienen en

sus portafolios servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas y con el área de

97La descripción presentada se basa parcialmente en artículos de la edición especial de la Revista Semana, El gran Santander, una región que tiene claro su norte, y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, del DNP.

147

Administración. Innovación empresarial por 4 oferentes, así como Contabilidad y Finanzas. Respecto a

la forma como se entregan o prestan los servicios, sobresale capacitación especialmente en los temas

de Mercadeo y Ventas y Administración; y también redes y eventos y asistencia técnica, en Mercadeo y

Ventas.

Tabla 17. Inventario de servicios de desarrollo emp resarial por área – Nororiental

ÁREA SERVICIOS OFERENTES


(2 oferentes ) Asesoría y Consultoría

Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

Incubadora

2

1

2

1

1

Mercadeo y Ventas (6 oferentes )

Asesoría y Consultoría

Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

3

4

5

5

Innovación empresarial (4 oferentes )


Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

2

2

2

1

Administración (6 oferentes )


Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

3

3

5

2


(4oferentes ) Asesoría y Consultoría

Asistencia técnica

Capacitación

2

2

3

Estrategia (3oferentes )


Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

2

1

1

1

Gestión de TICS (2 oferentes )


Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

1

1

1

1

Tributario -Legal (3 oferentes )


Capacitación

1

2

En general, los servicios empresariales se orientan hacia empresas en sectores como comercio, hoteles

y restaurantes, el transporte, almacenamiento y comunicaciones y la industria manufacturera. Esto

evidencia una correspondencia con las necesidades y características de la región. No obstante, es clara

la baja cantidad de oferentes que se enfocan en los servicios relacionados con la agricultura y

ganadería.


pequeñas, que se localizan en la respectiva región y algunas tienen orientados sus servicios a una

148

etapa específica del ciclo de vida empresarial, como lo son las etapas de inicio y crecimiento rápido. En

general las etapas en que más se especializan son: emprendimiento, crecimiento rápido y madurez.

Además, los oferentes consideran estar con capacidad de atender la demanda satisfactoriamente. Solo

una organización manifiesta que requiere ampliar su capacidad instalada al tener una utilización

superior al 100%. En las demás organizaciones la capacidad está siendo subutilizada por razones

como: poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales, los empresarios

consideran que los servicios empresariales son poco útiles para sus empresas y la competencia en la

región es fuerte. Lo anterior se constituye como un potencial que puede ser aprovechado en mayor

medida por los empresarios, pero se requiere realizar un esfuerzo conjunto para atraer la demanda.

Adicionalmente, a nivel regional el 67% de los oferentes califican por encima de suficiente la cobertura

de los servicios.


entre alta y muy alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen las organizaciones

sobre el nivel de sus servicios. El 67% de los oferentes considera que el resultado de los servicios

prestados responde muy bien a las expectativas de los empresarios; y el 67% lleva a cabo prácticas que

les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus

empresas-clientes, a través de indicadores como el aumento de ventas, la generación de empleo y la

disminución de gastos administrativos. Así mismo, no se han implementado de manera generalizada el

uso de indicadores relacionados con el cambio en el capital de las empresas atendidas.

Con relación al trabajo en red entre oferentes de la región, se observa que este es escaso, hecho que

es identificado por las organizaciones como una de las dificultades principales. Al respecto, cabe

mencionar que de las alianzas vigentes, el 44% de las organizaciones tienen alianzas con una duración

entre 1y 5 años y con el mismo porcentaje (44%) con alianzas entre 5 y 10 años.

Por último, en cuanto a la oferta prevista en la región, la mayoría de las organizaciones oferentes

afirman que continuarán con su portafolio de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo,

existen una organización (Fundesa) que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2

años): la inclusión de apoyo para la comercialización y mercadeo de productos y servicios y de asesoría

técnica en coordinación con otras organizaciones. De otro lado, 3 organizaciones pretenden expandir

sus servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran las zonas: Municipios de Santander del

Norte, y Bucaramanga.



Atendiendo a la procedencia del capital, los oferentes de esta región son principalmente de carácter

privado (6 organizaciones) y dos organizaciones son de carácter público. Considerando la conformación

de la oferta según número de empleados de la organización, los oferentes son principalmente Mypes

63%). Todos estos atributos se corresponden con la tendencia nacional. Finalmente, revisando la

distribución según la naturaleza de las organizaciones predominan las Cámaras de Comercio con el

25% (2 organizaciones) de los casos estudiados, las demás organizaciones participantes tienen

naturalezas diferentes. Estos datos se muestran en la siguiente ilustración.

149

Ilustración 212. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Nororiental


En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, de los 6 oferentes que respondieron, el 66% (4

organizaciones) aseguran estar usando ambos tipos de recursos entre el 61 y 90% de su capacidad,

mientras que el 17% (una organización) afirma que requiere ampliar su capacidad al tener una

utilización de más del 100%. La otra organización manifiesta estar utilizando entre el 91 y 100% de su

capacidad.

150

Ilustración 213. Grado de aprovechamiento de la cap acidad instalada – Nororiental

Igualmente, con relación a los recursos financieros para el desarrollo de sus actividades se encuentra

que la principal fuente corresponde a la venta de servicios empresariales con una participación

promedio del 19%, siendo la fuente más representativa en la pequeña empresa. Las fuentes de

financiamiento que siguen en importancia son Fomypime, recursos públicos provenientes de

Gobernaciones y otros recursos, cada una con una participación del 14%.

Ilustración 214. Fuentes de financiamiento utilizad as por los oferentes – Nororiental



encontró que el 63% son empleados de nómina. Esta tendencia es similar en las micro, pequeñas y

151

medianas organizaciones. De las 6 organizaciones que suministraron información sobre este tema, las

organizaciones que cuentan con la planta de personal asalariado más grande en la región son la

Cámara de Comercio de Bucaramanga y la Fundación para el Desarrollo de Santander.

Ilustración 215. Estructura del equipo de trabajo s egún tipo de contrato – Nororiental

Analizando la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, se encontró que el nivel

de formación dominante es profesional universitario con una participación promedio de 42% en las

organizaciones de carácter privado98. Adicionalmente, se advierte que la participación de los altos

niveles de formación dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con

el tamaño de la organización. En consecuencia, los profesionales con especialización tienen una mayor

participación en las organizaciones de tamaño mediano, inclusive mayor que el número de

profesionales; y los profesionales con maestría tienen más representatividad en las organizaciones

medianas y pequeñas que en las micro.

98 Esta información no fue suministrada por las dos grandes organizaciones que corresponden al sector público.

152

Ilustración 216. Estructura del equipo de trabajo s egún nivel de formación (participación promedio) –

Nororiental

Finalmente, con la misma tendencia a nivel nacional, en esta región los profesionales más contratados

están en las áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, para los tamaños

de organización de pequeña y mediana con una representatividad promedio del 66%, seguido por

ingenieros industriales con el 15%. En las organizaciones de tamaño micro se tienen una mayor

participación de los profesionales de mercadeo.


promedio) – Nororiental

153



que el 50% de los oferentes (3 organizaciones) tiene menos de 20 años, de las cuales2 organizaciones

tienen entre 1 y 10 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de mayor antigüedad en este

mercado, dos llevan entre 20 y 40 años, una organización lleva más 96 años ofreciendo servicios

(Cámara de Comercio de Bucaramanga).


Nororiental

En cuanto al tamaño del mercado que atienden estas organizaciones, el 50% (4 organizaciones) cubre a

nivel regional y son principalmente de tamaño pequeño. Un oferente atiende el mercado de la ciudad

donde está radicada, y otra el mercado a nivel de departamento.

Analizando la distribución de las Mypes-clientes de las organizaciones oferentes, de las 6

organizaciones que suministraron informaron, las cuales son de carácter privado, según su ubicación

dentro o fuera del departamento se encontró que en promedio, el 93% de las empresas Mypes-clientes

están localizadas en el departamento donde está ubicada la organización oferente. En particular las

organizaciones oferentes de esta región participantes en el estudio, de tamaño mediano y micro,

cuentan con clientes solo a nivel departamental. Los oferentes de tamaño pequeño tienen clientes fuera

del departamento en un 7%.

99Los resultados de esta sección se basan en 6 respuestas efectivas.

154

Ilustración 219. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios –

Nororiental


servicios coinciden con la tendencia nacional respecto a Comercio y Hoteles y restaurantes, contando

cada sector con una participación del 20%. Igualmente, el sector de Transporte, almacenamiento y

comunicaciones, cuenta con un 20% de participación, en correspondencia con la importancia de este

sector a nivel regional, especialmente por contar con zona de frontera. El sector que sigue en

importancia es el de Industria manufacturera con un 13%, en una región que tiene una importante

industria del calzado, alimentos y bebidas. Sin embargo, no se cuenta con servicios por parte de las

organizaciones oferentes participantes, en sectores como el de agricultura y ganadería, siendo un

renglón de gran importancia en la región.

Ilustración 220. Sectores económicos a los cuales e l oferente orienta sus servicios –Nororiental


155


características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera, se

encuentra que de las 6 organizaciones que suministraron información, 2 tienen orientados sus servicios

a una etapa específica, a saber: Cámara de Comercio de Ocaña que atiende la etapa de Inicio y

Copacentro que atiende la etapa de Crecimiento Rápido. Las demás organizaciones se especializan en

dos o tres de las etapas del ciclo de vida empresarial. En general, las etapas en que más se

especializan las organizaciones son: Crecimiento Rápido, Madurez y Emprendimiento, y son

principalmente oferentes de tamaño pequeño.


Nororiental

En cuanto al segundo atributo, se observa que tres organizaciones orientan su portafolio hacia

microempresas; y uno de los oferentes atiende empresas de todos los tamaños (ACOPI regional

Santander). Además, resalta que para todos los oferentes sus clientes son principalmente Mypes.

Ilustración 222. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Nororiental

156

De otro lado, valorando en qué medida las organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales

para su propio fortalecimiento el 2% (2 de las 7 organizaciones de la región que suministraron

información) afirman haberlo hecho. En particular, las organizaciones de carácter público de esta región

no han contratado este tipo de servicios, mientras que en el sector privado el 33% se han acudido a

estos servicios. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más frecuente en las

micro y pequeñas organizaciones y no ha sido implementado por parte de los oferentes de tamaño

medio o grande.

Ilustración 223. Contratación de servicios empresar iales para el propio fortalecimiento – Nororiental


La oferta de servicios empresariales en la región Nororiental abarca ambas dimensiones de los servicios

empresariales, financieros y no financieros, y se mantiene dentro de la tendencia nacional al haber una

mayor cantidad de oferentes de servicios no financieros. De las 8 organizaciones oferentes de esta

región participantes en el estudio, 4 ofrecen exclusivamente servicios no financieros y 2 organizaciones

ofrecen servicios financieros y no financieros100. Además, para ambas categorías de los servicios

empresariales, los oferentes son principalmente de tamaño micro y pequeño.



organizaciones de este grupo (6 oferentes) brindan servicios en las áreas de Mercadeo y ventas y

Administración. En menor medida están los programas en Innovación Empresarial (4 organizaciones), y

Contabilidad y Finanzas (4 organizaciones), y Estrategia (3 organizaciones).

100Las dos organizaciones restantes no suministraron esta información. 101Los resultados de esta sección se basan en 6 respuestas efectivas.

157

Ilustración 224. Áreas o temas de los servicios emp resariales no financieros – Nororiental

Teniendo en cuenta que se tiene una reducida participación en algunas áreas de servicios, el análisis se

enfoca en los temas de Mercadeo y ventas y Administración.

Mercadeo y ventas


Capacitación y Redes y eventos, cada una representa el 29% del total de servicios recolectados. En

cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que son ofrecidos

principalmente de manera permanente, 67% de los servicios, y según la demanda o una vez al año, con

un 17% cada uno.


servicios son gratuitos. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 32% de los

servicios cuentan con una demanda aproximada de 21 a 30 empresarios por año. La siguiente

ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos anteriormente descritos.

158

Ilustración 225. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Nororiental

Administración

Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación,

38% de los servicios, y asesoría y consultoría y asistencia técnica cada una con el 23%. En cuanto a la

regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que el 83% de los servicios recolectados

se ofrecen de manera permanente.


área, el 66% de los servicios son gratuitos. Por otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos

servicios el 33% de los servicios son contratados por entre 21 y 30 empresarios por año. La siguiente

ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.

159

Ilustración 226. Servicios relacionados con el área de Administración – Nororiental


de tres canales de comunicación, a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. El

83% de las organizaciones usa principalmente internet y las llamadas telefónicas, mientras que el 67%

de las organizaciones lo hace a través de reuniones presenciales con los empresarios.


financieros – Nororiental


160


En la región Nororiental, las entidades no bancarias102 prestan servicios empresariales financieros en las

modalidades siguientes: microcrédito y capital semilla, cada modalidad con un 50% de participación. No

se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades de servicios

financieros como créditos, leasing, créditos condonables, banca de inversión y fondos de capital de

riesgo.

Ilustración 228. Modalidades de prestación de los s ervicios empresariales financieros – Nororiental


propósito de promocionar sus portafolios de servicios103. Como se muestra en la siguiente ilustración,

las tres estrategias de comunicación más utilizadas104 son: participación en eventos, llamadas a clientes

y página web (cada una con el 83%, 5 oferentes). En menor medida, están la visita a clientes

potenciales (50%, 3 oferentes) y a través de publicidad impresa (33%,2 oferentes).

102 De las 8 organizaciones participantes, sólo 2 afirmaron ofrecer servicios financieros. 103 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 6 respuestas efectivas. 104Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”.

161

Ilustración 229. Estrategias más utilizadas para pr omocionar el portafolio de servicios – Nororiental




en que se comporta la oferta de servicios empresariales en su región en términos de articulación entre

las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles de cobertura y

calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los problemas que

enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades.

El grado de la articulación existente entre las organizaciones oferentes se percibe esencialmente como

muy bajo. Así pues, el 40% de las organizaciones se encuentra en desacuerdo o medianamente en

desacuerdo frente a la afirmación “Las organizaciones actuales están en capacidad de atenderla

demanda”. De la misma forma, el 40% de los oferentes afirma que no se diseña el portafolio buscando

complementariedades con el resto de los oferentes. En cuanto al trabajo en red entre los oferentes para

atender la demanda, el 60% opina que no se realiza, igual porcentaje opina que no se basa el diseño

del portafolio de servicios en el conocimiento del portafolio de otras organizaciones. Finalmente, el 80%

de los oferentes opina que en la región no existen organizaciones altamente especializadas para apoyar

las Mipymes de la región.

162

Ilustración 230. Grado de articulación de la ofert a regional –Nororiental


Respecto al grado de similitud de sus portafolios frente a los diseñados por otras organizaciones, el 33%

de los oferentes (2 organizaciones) afirman que los servicios empresariales que ofrecen también son

ofrecidos por otras organizaciones (cámaras de comercio), como es el caso de Proempresas (Norte de

Santander) y ACOPI Regional Santander.

Ilustración 231. Similitud entre los portafolios de servicios en la región –Nororiental

Con relación a las alianzas entre las organizaciones, el 100% de las organizaciones (x oferentes) se ha

asociado con alguna organización para prestar sus servicios. En cuanto a las alianzas vigentes, el 44%

de las organizaciones tienen vigentes alianzas con una duración entre 1y 5 años y con el mismo

163

porcentaje con alianzas entre 5 y 10 años. Por otra parte, se destaca que todas las alianzas no vigentes

superan el año de duración.

Ilustración 232. Alianzas interinstitucionales entr e oferentes: formación y tiempo de vigencia –Nororiental

En cuanto al trabajo en redes, dada la restricción de información, no se evidencia un alto grado de

articulación entre las organizaciones. Los resultados obtenidos a partir de la información suministrada

por los oferentes participantes en el estudio se puede observar en la siguiente ilustración.

164

Ilustración 233. Mapa de redes entre oferentes– Nor oriental

En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales, los oferentes

consideran que la región cuenta con niveles entre suficientes y bajos para ambas categorías. El 17% de

los oferentes califica como alta la cobertura de los servicios, el 50% como suficiente, y el 33% como

baja. En cuanto a la calidad de los servicios, el 20% la considera alta, el 60% suficiente y el 20% la

califica como baja.

Ilustración 234. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales –Nororiental


De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan los oferentes relacionados con la manera en que

interactúan en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es el desconocimiento de la oferta

de otras organizaciones y la carencia de trabajo conjunto y coordinado. Este comportamiento es

explicado por las siguientes dos problemáticas identificadas, a saber: Desconocimiento de la oferta de

otras organizaciones y Trabajo aislado, no hay cooperación. Atendiendo al tamaño de las empresas, el

CCOCA

PROEMPRESAS

CCBUCARAMANGA

COPACENTRO LTDA

FUNDESAN

SENA_NTE_STADER

UIS

acopi regional santander

FOMIPYME

MERQJUNTOSCDP

UNIFPSANTANDER

ACOPI

CORPRODINCO

CDP DEL CUERO

ALCOCAÑA

ASOINDUCALS

SERVICIO JESUITAS

USTA

SENA_SANTANDER

165

desperdicio de recursos no es considerado como un problema que les afecte a las organizaciones de

tamaño micro, tal como en la tendencia nacional donde este factor es de los menos considerados.

Ilustración 235. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Nororiental

De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, su principal fortaleza es la especialización

(nicho de mercado) con una participación del 38%. Además, las organizaciones consideran que cuentan

con calidad, credibilidad/trayectoria en la región y talento humano capacitado (25% de participación). En

lo que concierne a las debilidades de las organizaciones, se identificaron como primordiales: recursos

económicos disponibles (63%) conocimiento beneficios de los SDE (38%) y talento humano

especializado (25%).

166

Ilustración 236. Debilidades de las organizaciones oferentes – Nororiental

Ilustración 237. Fortalezas de las organizaciones o ferentes – Nororiental


que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con capital humano, internet y

correo electrónico, líneas de crédito y procesos de validación tecnológica.

167

Ilustración 238. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Nororiental





de sus clientes. El 67% de los oferentes (4 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de clientes

que vuelven a acceder a sus servicios. Además, en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar

con un mismo oferente de servicios se tiene que para 2 organizaciones entre el 36% y 50% de sus

clientes accede nuevamente, mientras que para una organización esto sucede para el 11% al 20% de

sus clientes, y para otra organización, para más del 75% de sus clientes.


oferente – Nororiental

168

En general, las organizaciones oferentes perciben como buena o muy buena la satisfacción por parte de

sus clientes con relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. El 67% de los

oferentes califica como “muy bueno” respecto a que sus servicios responden a las expectativas de sus

clientes y el 33% como bueno. En cuanto a si los canales de comunicación con sus clientes fueron

asequibles, el 33% considera que responde muy bien a las expectativas de los empresarios. De la

misma manera, el 33%% de los oferentes afirma tener un portafolio acorde con las necesidades de sus

clientes a nivel de muy bueno, y el 67% como bueno.

Ilustración 240. Percepción sobre la satisfacción d e los clientes – Nororiental




resultado primario que el 67% de los oferentes (4 organizaciones) realiza seguimiento al desempeño de

sus empresas-clientes.


servicio – Nororiental

169

Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento los resultados muestras que la manera más

común es mediante llamadas y visitas periódicas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el

40% de los oferentes (2 organizaciones, en cada caso). Como medio secundario estálas encuestas,

cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 20% de los oferentes (1 organizaciones).

Ilustración 242. Mecanismos usados para el seguimie nto al desempeño de las empresas-clientes y su grad o

de utilización –Nororiental



demandantes luego de acceder a los servicios empresariales en la región Nororiental es: el aumento de

las ventas (40%), seguido por la generación de empleo (30%) y disminución de gastos administrativos

(20%). El aumento de ventas es la única variable considerada en las empresas de tamaño mediano,

mientras que la disminución de costos operativos sólo es utilizada en las organizaciones de tamaño

micro.

Ilustración 243. Variables de seguimiento a las emp resas cliente –Nororiental

170


impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas atendidas. En segundo

lugar se encuentran los indicadores de ingresos provenientes de la prestación de SDE, número de

empleos generados, y otros indicadores de las empresas clientes. Sin embargo, el número de empleos

generados no es considerado en organizaciones de tamaño mediano.


Nororiental




ventajas de los servicios empresariales, los empresarios consideran que los servicios empresariales son

poco útiles para sus empresas y, en menor medida, indican que la competencia en la región es fuerte.

171

Ilustración 245. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE –Nororiental




sus cualidades, que identifican las organizaciones para que no hay suficiente oferta en la región (67%) y

que los otros oferentes no satisfacen las expectativas de los empresarios (33%). En esta misma

dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de demanda percibido son

aumentar la capacidad instalada50%, y rechazar algunos contratos 50%.

Ilustración 246. Motivos y acciones tomadas para en frentar posibles excesos de demanda– Nororiental

172

Complementando lo anterior, se les indagó a los oferentes sobre las acciones que llevan a cabo para

identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 75% de ellos (6de las 8

organizaciones) utiliza instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o

grupos focales, y otras acciones el 63%. En menor medida, estudios e investigaciones sectoriales (4

organizaciones), y finalmente utilizan el acercamiento a las actividades de los empresarios, el 38%.

Ilustración 247. Acciones implementadas para identi ficar las necesidades de sus clientes –Nororiental


En la región Nororiental se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que

continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existe

una organización, pequeña (FUNDESAN) que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo

(2 años). Estos arreglos son la inclusión de apoyo para la comercialización y mercadeo de productos y

servicios y de asesoría técnica en coordinación con otras organizaciones. De otro lado, en relación a la

expansión de las organizaciones oferentes el 50% correspondiente a 3 organizaciones planea seguir

atendiendo las áreas que actualmente cubre, mientras que 3 organizaciones pretenden expandir sus

servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran las zonas: Municipios de Santander del

Norte, y Bucaramanga.

173

4.7 Región Pacífico

La región Pacífico está integrada por los departamentos de: Chocó, Cauca, Valle del Cauca y Nariño.

Dada la ubicación geográfica estratégica y la biogeográfica de esta región, el futuro de la zona es

promisorio con una alta gama de oportunidades y desafíos para la nación. Siendo tal vez el reto más

importante de los próximos años, el Pacífico deberá “domar” a los llamados “tigres asiáticos”, y

conquistar exitosamente el mercado interoceánico sin afectar la gran biodiversidad que alberga105.

Por los incuestionables acontecimientos mundiales, en donde la economía global se mueve en un 60%

por el Océano Pacífico, y dadas las necesidades de los exportadores y el encogimiento del mundo, esta

región debe ser la promotora de un desarrollo económico sostenible del país por los próximos años.

Es necesaria una modernización de los sistemas portuarios, la construcción de un corredor marítimo

que integre Bocas de Ceniza, Buenaventura, Tumaco y el futuro Tribuga, el fortalecimiento de una red

férrea que integre la región y de vías horizontales de conexión con el centro de Colombia y países

vecinos, para poner en marcha políticas productivas relacionadas con la pesca, el turismo y la

relocalización industrial empresarial como motores de desarrollo y crecimiento sostenible regional para

enfrentar el mercado asiático, nicho económico de millones de consumidores potenciales necesitados

de productos, materias primas, servicios y turismo en un mundo lleno de oportunidades.

Con el presupuesto que espera obtener la región bajo la ley de regalías, ansían poder concretar la

concesión del aeropuerto Alfonso Bonilla Aragón, dragar el puerto de Buenaventura, recuperar la

cuenca del río Dagua, pensar en un gasoducto entre Yumbo y Popayán, mejorar el corredor vial de esta

última ciudad, fortificar el anillo vial del macizo colombiano, fortalecer el sistema logístico en el servicio

de transporte y crear un puerto carbonero para sacar el carbón directamente a Asia.

Además de su riqueza biológica, la región Pacifico tiene en sus tierras fértiles para la agricultura, sus

fuentes notables de minería, su enorme potencial económico en su océano y su relación comercial con

Asia, el reto en mejorar su infraestructura vial para poder ser motor de crecimiento nacional. Seis han

sido los sectores productivos que se han identificado en la región como fuente de competitividad,

sostenibilidad y mejora en la desigualdad social.

La región también debe mejorar contundentemente la seguridad regional, bajo estrategias que no estén

enfrascadas en el sólo uso de la fuerza pública, sino de todo un complejo que combine defensa y

desarrollo (institucionalidad y seguridad). Además, debe de hacer frente a amenazas como la

deforestación y la minería ilegal, conservando su riqueza ambiental y protegiendo la región de la

agresividad devastadora de dicha actividad.

Todo esto bajo un modelo de desarrollo que ofrezca oportunidades reales para los niños de la región,

reduciendo las brechas de desigualdad, reconociendo y defendiendo la pluralidad cultural y ecológica,

bajo una educación de alta calidad, como núcleo de desarrollo económico y social.

En conclusión, dada la coyuntura actual, en donde alrededor del 65% del comercio exterior colombiano

se moviliza por el Pacífico, es importante avanzar en sectores históricamente rezagados de la región,

apoyados en un fortalecimiento de las entidades prestadoras de SDE a través de asesorías,

105La información presentada acerca de la vocación económica de la región se basa parcialmente en artículos de las ediciones

especiales de la Revista Semana, El poder del Valle, una región en movimiento y Somos Pacífico, y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, del DNP.

174

capacitaciones y eventos que promuevan la innovación en los procesos logísticos sobre los puertos y

las actividades de transporte, la innovación empresarial en el agro, los tramites de formalización

empresarial en la industria minera, la gestión del talento humano y el desarrollo de capacidades de

mercadeo, ventas, finanzas y estrategia sobre los sectores más prometedores de la región (la horto-

fruticultura, el café, la pesca, la acuicultura, el cacao y la minería), entre otras muchas falencias

planteadas anteriormente que a través de dichos servicios de desarrollo empresarial se pueden

solventar. Entrando primero a resolver los desequilibrios sociales internos de la región, para después si

explotar sosteniblemente las oportunidades de la misma, tal como lo plantea el Presidente Juan Manuel

Santos, “no solo es el mar del presente, es el mar de las oportunidades comerciales”106.









Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, la región Pacífico107 representa el

14% de las respuestas recibidas. El departamento con mayor participación es el Valle del Cauca, con el

50%. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las Cámaras de Comercio,

seguidas de las Organizaciones No Gubernamentales y las Organizaciones Públicas. Atendiendo al

tamaño empresarial según número de empleados, el 79% de estas organizaciones son de tamaño micro

y pequeño.

De acuerdo con el inventario recolectado, la oferta de servicios empresariales en esta región incluye

servicios no financieros (o servicios de desarrollo empresarial, SDE) y servicios financieros. Así mismo,

se registra una mayor cantidad de organizaciones oferentes de servicios no financieros. En efecto,

existen 14 organizaciones que proveen servicios no financieros y 3 organizaciones que también ofrecen

servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad

de servicios empresariales que ofrecen.

106 Primer Encuentro Internacional de la Cuenca del Pacífico. Cali. Octubre 2011. Disponible en:

http://wsp.presidencia.gov.co/Prensa/2011/Octubre/Paginas/20111005_14.aspx 107 El análisis no cuenta con información para el departamento de Chocó.

175

Tabla 18. Inventario de la oferta de servicios empr esariales – Pacífico

RAZÓN SOCIAL AÑO DE CREACIÓN



Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Cauca

1996 SI NO

Cámara de Comercio de Cartago 1949 SI NO

Cámara de Comercio de Ipiales 1960 SI NO

Cámara de Comercio de Palmira 1934 SI NO

Cámara de Comercio de Tumaco 1937 SI SI

Cámara de Comercio de Cali 1910 SI NO

Cámara de Comercio de Tuluá 1945 SI NO

Cámara de Comercio de Cauca 1924 SI NO

Centro Regional de Productividad e Innovación del Cauca

2000 SI NO

Cámara de Comercio de Sevilla 1978 SI NO

Federación de Cooperativas del Cauca 1963 SI NO

Fundación Ernesto Mejía Amaya 1991 SI SI

Fundación Sarmiento Palau 1968 SI SI

SENA Regional Nariño 1957 SI NO

Con relación a los servicios de desarrollo empresarial (SDE), el 76% (11 de las 14 organizaciones),

prestan servicios en el área de Administración, seguidas de 10 organizaciones que en sus portafolios

ofrecen servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas y Servicios de Contabilidad y

Finanzas. Los servicios del área de Estrategia y en el área de Innovación Empresarial son prestados por

9 organizaciones. Respecto a la forma como se entregan o prestan los servicios, sobresale la

capacitación en todas las áreas.

Tabla 19. Inventario de servicios de desarrollo emp resarial por área – Pacífico

ÁREA SERVICIOS OFERENTES


(2 oferentes)


Capacitación

Redes y eventos

1

2

2

Mercadeo y Ventas

(10 oferentes)


Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

Incubadora

7

1

9

8

1


(9 oferentes)


Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

Incubadora


3

4

8

6

1

2

Administración

(11 oferentes)


Asistencia técnica

Capacitación

6

2

10

176

Redes y eventos

Incubadora

4

1


(10oferentes)


Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

4

1

9

2

Estrategia

(9oferentes)


Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

Incubadora


4

3

9

4

2

1

Gestión de TICS

(5 oferentes)

Asistencia técnica

Capacitación

Redes y eventos

Incubadora


1

4

1

1

1

Tributario -Legal

(8 oferentes)


Asistencia técnica

Capacitación

2

1

3



El sector privado conforma el 86% (12) de los oferentes; más 1 del sector público y 1 del sector social.

De las 12 organizaciones del sector privado, 8 corresponden a las Cámaras de Comercio. De otro lado,

con relación a la naturaleza, tal como se observa a nivel nacional, las Cámaras de Comercio conforman

en este caso el 57% (8) de los oferentes, seguidas de las organizaciones sin ánimo de lucro (ONG’s y

Otros) con el 14% cada una. Respecto al tamaño de las organizaciones oferentes se observa una alta

participación de los tamaños micro y pequeño, que representan en conjunto el 79% de las entidades,

como se comentó anteriormente. Estos datos se presentan en la siguiente ilustración.

177

Ilustración 248. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Pacífico


En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, el 36% (5 organizaciones) de las 14 organizaciones

aseguran estar usando ambos tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad. Igualmente, otro

36% (5 organizaciones) entre el 61% y el 90%, mientras que el 14% (2 organizaciones) afirma que

requieren ampliar su capacidad. Por otra parte, otro 14% (2 organizaciones) manifiestan estar

subutilizando su capacidad, al emplear menos del 60% de ella.

178

Ilustración 249. Grado de aprovechamiento de la cap acidad instalada – Pacífico

Igualmente, con relación a los recursos financieros para el desarrollo de sus actividades se encuentra

que la principal fuente corresponde a la venta de servicios empresariales con una aportación media del

27%, aunque su proporción disminuye a medida que aumenta tamaño de la organización, es decir, las

organizaciones grandes tienden a depender menos de los ingresos derivados de la venta de servicios

empresariales. De otro lado, la segunda fuente de financiamiento general, con cerca del 20% de

participación, corresponde a “Otros”, dentro de los cuales se encuentran: registros públicos, registro

mercantiles (Cámaras de Comercio), y proyectos con empresas privadas y fundaciones.

Para las organizaciones de tamaño micro la segunda fuente de financiación son los recursos obtenidos

a través de donaciones, recursos SENA y recursos Gobernación; mientras que en las organizaciones de

tamaño pequeño la constituyen los recursos no rembolsables ya través de Fomipyme. Por su parte, en

las grandes organizaciones los recursos no reembolsables ocupan el mismo lugar que la venta de

servicios empresariales.

Ilustración 250. Fuentes de financiamiento utilizad as por los oferentes – Pacífico

179



encontró que cerca del 40% son empleados de nómina y el 60% contratistas por proyecto. Las

organizaciones que cuentan con la planta de personal asalariado más grande en la región son las

Cámaras de Comercio.

Ilustración 251. Estructura del equipo de trabajo s egún tipo de contrato – Pacífico

Analizando la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, se encontró que el nivel

de formación dominante es profesional universitario con una participación media de 46%, seguido de la

formación de especialización, sobresaliendo éstas en las organizaciones de carácter privado.

Adicionalmente, se advierte que la participación de los altos niveles de formación dentro de la

composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño de la organización. En

consecuencia, los profesionales con más altos niveles de formación sobresalen en las organizaciones

de gran tamaño, mientras que los técnicos y tecnólogos en las organizaciones de tamaño micro y

pequeño.

180

Ilustración 252. Estructura del equipo de trabajo s egún nivel de formación (participación promedio) –

Pacífico

Finalmente, según la profesión se nota una alta participación de funcionarios con estudios en las áreas

administrativas. Tal como se presenta a nivel nacional, en esta región para todos los tamaños de

organización los profesionales más contratados están en las áreas administrativas, económicas,

contables y negocios internacionales, con una representatividad media del 59%. Sin embargo, su

representatividad dentro de la composición del equipo de trabajo disminuye a medida que también lo

hace el tamaño de la organización sin dejar de ser dominante. En menor proporción, se contratan

profesionales graduados en carreras asociadas a las ciencias humanas, 17% de representatividad

media.

181


promedio) – Pacífico



que el 50% (7 organizaciones) de las organizaciones tiene menos de 40 años, de las cuales 3

organizaciones tienen entre 10 y 20 años en el mercado y 2 entre 20 y 30 años108.


Pacífico

108Desafortunadamente, no se cuenta con información en relación con la antigüedad en la prestación de SDE de una de la Cámara

de Comercio del Cauca

010

2030

Por

cent

aje

0 - 20 años 20 - 40 años 40 - 60 años

60 - 80 años

182

En cuanto al tamaño del mercado que atienden estas organizaciones, el 43% (6 organizaciones) cubre a

nivel departamental; seguido por el 36% (5 organizaciones) que presta sus servicios a nivel regional.

Por último, 2 organizaciones se orientan de manera exclusiva a atender empresas en la ciudad en la

que están radicadas y 1 es de nivel nacional (SENA). Analizando la distribución de las Mypes-clientes

de las organizaciones oferentes según su ubicación dentro o fuera del departamento se encontró que,

en promedio, el 96% de las empresas Mypes-clientes están localizadas en el departamento donde está

ubicada la organización oferente.

Ilustración 255. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Pa cífico

Los sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus servicios

son: Hoteles y turismo, seguido por Comercio y la Industria Manufacturera (11%). Siendo una región

que se caracteriza por su vocación hacia las actividades pesquera, minera, y de agricultura, se

evidencia una baja participación en el estudio de oferentes orientados a atender empresas en las dos

primeras actividades; mientras que para la agricultura se observa un mayor número de entidades

atendiendo este sector.

La orientación hacia la minería debe, en primera instancia, dirigirse hacia la formalización de las

empresas mineras y la utilización de tecnologías más limpias, sostenibles y responsables con el medio

ambiente. En cuanto a la pesca y la acuicultura, se requiere apoyo en servicios que les permitan

optimizar la explotación de los recursos pesqueros a través de mejoramiento de las prácticas de captura

y producción, el fortalecimiento de los sistemas de monitoreo de investigación biológica de las especies

comerciales y del sistema comercial de las comunidades dedicadas a esta actividad.

Por otra parte, la mayor participación de las organizaciones oferentes en otros sectores son muestra de

la vocación productiva potencial de esta región: el sector de hotelería y turismo como una de las

alternativas de ingresos y atracción de inversión. Otro camino que se abre para la región es el de las

exportaciones e importaciones ligadas al sector comercio. Se debe recordar que alrededor del 65% del

comercio exterior del país se moviliza por el Pacífico lo cual, dada la aprobación de los diferentes

Tratados de Libre Comercio, deja entrever el crecimiento en el futuro de corto y mediana plazo en este

sector. Esto representa una oportunidad para el desarrollo y el fortalecimiento de los servicios de

183

desarrollo empresarial relacionados con procesos logísticos y portuarios dado que a esta actividad

(transporte, almacenamiento y comunicaciones) están vinculados el 8% de los oferentes.

Por último, en relación con los sectores de Agricultura y Silvicultura y la Industria Manufacturera, si bien

se cuenta una alta participación de organizaciones oferentes, puede resultar de utilidad fortalecer

aspectos relacionados con la producción forestal sostenible y el mejoramiento en los procesos de

transformación productiva y la comercialización de cacao, café y frutas.

Ilustración 256. Sectores económicos a los cuales e l oferente orienta sus servicios - Pacífico




encuentra que una organización atiende exclusivamente la etapa de inicio, aunque esta etapa es la que

más se encuentra cubierta por los oferentes (79% de los oferentes – 11 organizaciones). Las restantes

organizaciones oferentes atienden empresas en todas las etapas, y son principalmente de tamaño

pequeño y mediano.

184


Pacífico

En cuanto al segundo atributo, se observa que ninguna organización orienta su portafolio hacia un

tamaño específico; excepto, nuevamente, una organización que no atiende a grandes clientes. Las

demás prestan sus servicios a clientes de todo tamaño. Además, resalta que para todos los oferentes

sus clientes son principalmente Mypes.

Ilustración 258. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Pacífico

De otro lado, valorando en qué medida las organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales

para su propio fortalecimiento el 50% (7 organizaciones) afirman haberlo hecho. En particular, las

organizaciones de carácter público de esta región, que en este caso es el SENA, no han contratado este

tipo de servicios, mientras que en el sector privado el 50% se han acudido a estos servicios, así como el

100% de las del sector social. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más

02

46



185

frecuente en los oferentes de tamaño mediano y pequeño y no ha sido implementado por parte de los

oferentes de tamaño grande.

Ilustración 259. Contratación de servicios empresar iales para el propio fortalecimiento – Pacífico



En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale que los servicios

prestados por las organizaciones principalmente son: Administración (11 organizaciones), Mercadeo y

Ventas (10 organizaciones) y Contabilidad y Finanzas (10 organizaciones). En su orden siguen

Innovación Empresarial y Estrategia (9 organizaciones cada una). De otro lado, las áreas con menor

volumen de oferta son Tributario y Legal (8 organizaciones) y Gestión de las TICs (5 organizaciones).

Ilustración 260. Áreas o temas de los servicios emp resariales no financieros – Pacífico

186

Mercadeo y ventas


capacitación, 35% de los servicios (9 organizaciones), 31% redes y eventos (8 organizaciones), y

asesoría y consultoría, 27% (7 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos

servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente, 60%.


servicios son gratuitos, mientras que el 27% de los servicios por montos no superiores a $500.000. Por

último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 30% de los servicios son contratados

por más de 100 empresarios por año, y en igual proporción entre 21 y 30 empresarios por año. La


Ilustración 261. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Pacífico



capacitación, 23% de los servicios, seguida de asistencia técnica, 20%. En cuanto a la regularidad con

la que se brindan estos servicios, se encuentra que principalmente se ofrecen de manera permanente,

75% de los servicios.

187


el 63% de los servicios son gratuitos, mientras que el 25% se ofrecen por montos inferiores a $500.000.

Por otra parte, se percibe una demanda alta para estos servicios ya que el 57% de los servicios han

sido contratados por más de 100 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados

en detalle los cuatro atributos descritos antes.

Ilustración 262. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Pacífico

Administración

Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación,

43% de los servicios (10 organizaciones), asesoría y consultoría, 26%(6 organizaciones) y, en menor

medida, a través de redes o eventos, 17% (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se

brindan estos servicios, se encuentra que se ofrecen principalmente de manera permanente, 73% de los

servicios.


área, el 54% de los servicios son gratuitos y el 34% se restan por montos no superiores a $500.000. Por

otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 30% de los servicios son contratados

por más de 50 empresarios por año, al igual que otro 30% por entre 21 y 30 empresas. La siguiente


16.7%

20%

23.3%

13.3%

6.7%

10%

6.7%3.3%

Asesoría y consultoría Asistencia técnica Capacitación

Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología

Servicios técnicos Otro

Forma de entrega

75%

25%

Permanente Según demanda

Periodicidad

62.5%

25%

12.5%

Gratuito <$500.000 $1-$3 millones

Costo

28.6%

14.3%

57.1%

Entre 21 y 30 Entre 31 y 50 Más de 100

Empresas atendidas

188

Ilustración 263. Servicios relacionados con el área de Administración – Pacífico


Para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más comunes

son capacitación, 56% de los servicios (9 organizaciones) y asesoría y consultoría, 25% (4

organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan, el 62% se ofrecen de manera

permanente.


encontró que el 50% de los servicios son gratuitos mientras que el 37% se ofrecen por montos no

superiores a $500.000, y el 13% de los servicios se ofrecen por montos superiores a $100 millones. Por

lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 43% de los servicios son contratados

por más de 50 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro


189

Ilustración 264. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Pacífico

Estrategia

Las formas de entrega más utilizadas para los servicios empresariales relacionados con los aspectos

estratégicos son: la capacitación, con el 39% de los servicios (9 organizaciones), la asesoría y la

consultoría, y las redes y eventos con el 17% cada una (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad,

el 50% de los servicios se prestan de forma permanente y el otro 50% según demanda.

Por otra parte, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área

se encontró que el 50% de los servicios son gratuitos, y otro 50% por montos no superiores a $500.000.

Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 67% de los servicios fueron con

tratados por entre 5 y 10 empresas por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle

los cuatro atributos descritos antes.

190

Ilustración 265. Servicios relacionados con el área de Estrategia – Pacífico

El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el modo en que se

prestan los servicios empresariales no financieros109. El 67% de las organizaciones afirma que las

llamadas telefónicas es el principal medio de comunicación utilizado, seguido de un 62% que afirma que

es a través de reuniones presenciales con los empresarios. En menor medida, el 58% considera el

internet como medio de comunicación en la prestación de los SDE.

109 Con base en 12 respuestas

191


financieros – Pacífico



En la región Pacífico, las entidades no bancarias110 prestan servicios empresariales financieros en las

modalidades siguientes: microcrédito (40% de los oferentes), capital semilla, préstamos y créditos

condonables; cada una con un 20% de los oferentes.

Ilustración 267. Modalidades de prestación de los s ervicios empresariales financieros – Pacífico


propósito de promocionar sus respectivos portafolios de servicios111. Los resultados indican que los dos

110 De las 14 organizaciones participantes, 3 afirmaron ofrecer servicios financieros.

192

instrumentos más comunes en esta región son: las llamadas a clientes (73%) y la pagina web (64%).

Con el 55% sigue la participación en eventos.

Ilustración 268. Estrategias más utilizadas para pr omocionar el portafolio de servicios – Pacífico



Esta sección se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera

en que se comporta el ecosistema de oferta de servicios empresariales en su región en términos de




El grado de la articulación existente entre las organizaciones oferentes se percibe esencialmente como

muy bajo. Así pues, el 50% de las organizaciones considera que “Existen redes de trabajo entre los

oferentes para atender la demanda”, lo que a su vez implica que el otro 50% no está de acuerdo o está

medianamente de acuerdo con esta afirmación. Por otra parte el 43% de las organizaciones se

encuentra de acuerdo en que existen instituciones altamente especializadas para apoyar las Mipymes

de la región; y el 36% que las sinergias existentes entre las organizaciones disminuyen la duplicidad en

la prestación de los SDE.

Por otra parte, el 71% de los oferentes aseguran que no diseñan su portafolio buscando

complementariedades con el resto de los oferentes, y de la misma forma, el 79% de los oferentes

considera que la oferta actual de la región no tiene la capacidad de atender la demanda. Finalmente, en

relación con la afirmación: “El diseño de su portafolio se basa en el conocimiento del portafolio de otras

organizaciones”, se observa que el 86% de los oferentes de la región definen su portafolio de servicios

sin verificar qué servicios ya son ofrecidos y cómo su portafolio de servicios puede complementar la

oferta existente. 111Con base en 11 respuestas

193

Ilustración 269. Grado de articulación de la ofert a regional –Pacífico


Respecto al grado de similitud de sus portafolios con respecto a los diseñados por otras organizaciones,

el 60% de las Cámaras de Comercio y el 40% de las ONGs afirman que los servicios empresariales que

ofrecen también son ofrecidos por otras organizaciones. Las demás entidades consideran que sus

servicios no son prestados por otras organizaciones.

Ilustración 270. Similitud entre los portafolios de servicios en la región –Pacífico

Con relación a las alianzas entre las organizaciones, más del 78% de las organizaciones oferentes se

han asociado con alguna organización para prestar sus servicios. Resalta que la totalidad de las

194

organizaciones de tamaño grande y mediano han realizado al menos una alianza con otra organización.

En términos de participación le siguen las organizaciones de tamaño pequeño, con el 80%, y las de

tamaño micro con más el 60%. En cuanto a las alianzas vigentes, existen 4 organizaciones de tamaño

pequeño que tienen vigentes alianzas con una duración inferior a 5 años y 3 organizaciones de este

mismo tamaño con alianzas superiores a 5 años. En total el 57% de los oferentes tiene alianzas

vigentes menores a 5 años, y el 43% mantiene alianzas de más de 5 años. Por otra parte, se puede

observar que las alianzas no vigentes, en su mayoría tuvieron una duración entre 1 y 5 años (80%).

Ilustración 271. Alianzas interinstitucionales entr e oferentes: formación y tiempo de vigencia –Pacífico

Otro tema de especial relevancia son las redes existentes entre oferentes de SDE en la región. Es

panorama de la región se muestra fragmentado y disperso, acorde con las respuestas relacionadas con

las sinergias existentes para la prestación de los servicios. El Valle del Cauca presenta el mayor

conjunto de oferentes y por tanto el mayor número de relaciones dentro de su región. Sin embargo, no

se puede identificar ninguna aglomeración significativa. Dentro de los socios reportados siguen siendo

importantes las gobernaciones, las alcaldías y el SENA. Aparecen también referencias a Cajas de

Compensación Familiar y Fundaciones.

78.6%

21.4%

SI NO


57.1%33.4%

9.5%



Alianzas vigentes

80%

20%




195

Ilustración 272. Mapa de redes entre oferentes – Pa cífico

En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales, los oferentes

consideran que la región cuenta con niveles bajos de cobertura. El 57% de los oferentes califican baja la

cobertura de los servicios, y el 43% la considera suficiente. En cuanto a la calidad de los servicios, el

36% la califica de calidad alta o muy alta, mientras que otro 36% de los oferentes la clasifica como baja

para lo que se requiere; finalmente, el 28% de las organizaciones califica la calidad como suficiente.

Ilustración 273. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales –Pacífico


Por otro lado, en relación con los problemas que enfrentan relacionados con la manera en que

interactúan en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es la carencia de trabajo conjunto y

coordinado en las organizaciones de todos los tamaños. En promedio esta problemática se presenta en

ACOPI REGIONAL CAUCA

CCCARTAGO

CCIPIALES

CCPALMIRA

CCTUMACO

CCCALI

CCTULUACCCAUCA

CREPIC

FUNDACION EMA

CONFECOOP CAUCA

Fundacion Sarmiento Palau

SENA_NARI

CCSEVILLA

ACOPI

SENA_NARIÑO

COMFANDI

BANAGRARIO

CONFANDI

SENA_CAUCASENA_VALLE

RED UREL

ALCIPIALES

F_COOMEVA

CAPITANIA PTO

INFITULUA

ASOPARTES

SENA_TULUA

epsa

FANALCA

COPROCENVA

ACCION SOCIAL

POLITECNICO

CREAR FUTURO

DIAN

196

cerca del 22% de las organizaciones. Este comportamiento es explicado por las siguientes dos

problemáticas identificadas por ellos mismos, a saber: no consideran como estratégico articularse con

otras organizaciones y no existe voluntad suficiente para trabajar coordinadamente.

Ilustración 274. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Pacífico


servicios empresariales están relacionadas con el talento humano calificado para los servicios que

ofrecen (50% de las organizaciones), seguida de la credibilidad y trayectoria (42%) y cuentan con la

infraestructura apropiada para el desarrollo de la actividad (37%). En lo que concierne a sus debilidades,

se identificaron como primordiales: el no contar con una planta de personal permanente, un presupuesto

reducido para la mejora institucional y ampliación del portafolio y en cerca del 35% de las

organizaciones la falta de talento humano especializado.

Ilustración 275. Debilidades de las organizaciones oferentes – Pacífico

197

Ilustración 276. Fortalezas de las organizaciones o ferentes – Pacífico

Finalmente, el 62% de los oferentes afirman que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial

que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con asesoría y consultoría

especializada, consultoría especializada en áreas de calidad, cuantificación y reducción de la

informalidad, servicios técnicos y valoración de tecnologías recurriendo para esto a entidades aliadas.

Ilustración 277. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos - Pacífico





de sus clientes. El 79% de los oferentes (11 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de

clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio (36% de

61.54%

38.46%

SI NO

198

los 14 oferentes). Además, en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar con un mismo

oferente de servicios se tiene que para 4 organizaciones entre el 36% y el 50% de sus clientes acceden

nuevamente, mientras que para 3 entidades esto sucede 75% de sus clientes.


oferente – Pacífico


relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. El 64% de los oferentes considera

que sus servicios responden a las expectativas de sus clientes; el 43% de los oferentes afirma que los

canales de comunicación con sus clientes fueron asequibles y por último el 36% considera que su

portafolio está acorde con las necesidades de sus clientes

Ilustración 279. Percepción sobre la satisfacción d e los clientes – Pacífico


199

En referencia a sí las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con


resultado primario que el 54% de los oferentes (7 organizaciones112) realizan seguimiento al desempeño

de sus empresas-clientes. De estas 7 entidades, 4 son pequeñas, 2 micro y una grande.


servicio – Pacífico

Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento los resultados muestran que la manera más

común es mediante encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 71% de los oferentes

(10 organizaciones). Como medios secundarios están las llamadas telefónicas, cuyo uso es calificado

como alto o muy alto por el 57% de los oferentes, y las visitas al empresario, cuyo uso es calificado

como alto o muy alto por el 14% de los oferentes.

Ilustración 281. Mecanismos utilizados para el segu imiento al desempeño de las empresas-clientes –

Pacífico


112Se cuenta con 13 respuestas

200

Por su parte, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los demandantes luego

de acceder a los servicios empresariales en la región Pacífico son primordialmente el aumento de las

ventas y la generación de empleo (23% cada una), seguido con el 18% con la disminución de gastos

administrativos, 18% con la disminución de costos operativos y el 14% el incremento en los márgenes

de utilidad. En los grandes oferentes se utiliza el aumento en ventas y la disminución de gastos

administrativos y costos operativos. En los oferentes de tamaño pequeño, primordialmente la

generación de empleo y en las de tamaño micro el aumento en ventas y la generación de empleo.

Ilustración 282. Variables de seguimiento a las emp resas cliente– Pacífico


impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es el número de empresas atendidas; éste es usado

por el 86% de las organizaciones y su asiduidad aumenta a medida que el tamaño de la organización

disminuye. En segundo lugar está el número de empleos generados, indicador utilizado por 43% de los

oferentes, principalmente en las entidades de tamaño pequeño y micro; y en tercer lugar, el seguimiento

a los ingresos derivados de la prestación de servicios empresariales, empleado por el 29% de las

organizaciones.

En el sector público, que en este caso es el SENA, se utilizan el número de empresas atendidas, el

número de empleos generados, las empresas atendidas que obtienen recursos externos y el incremento

en la rentabilidad sobre el capital de las empresas clientes. En las entidades de carácter social, además

del número de empresas atendidas y el número de empleos generados, se utilizan otros indicadores de

las empresas clientes.

201


Pacífico


En primer lugar, se investigan las posibles explicaciones a los fenómenos de alta y baja demanda

relativa que perciben las organizaciones oferentes. En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes

cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación.

Éstas son: poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales y poca

disponibilidad de tiempo por parte empresarios para acceder a ellos. En menor medida, algunas de

estas organizaciones creen que los servicios empresariales son percibidos por los empresarios como

poco útiles para sus empresas.

Ilustración 284. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Pacífico

202




sus cualidades, que identifican las organizaciones para que esto suceda es que no hay la suficiente

oferta en la región, según el 37% de los oferentes; por otra parte, un 25% afirma que la incapacidad de

otras organizaciones de satisfacer las expectativas de los empresarios es otra causa para la baja

demanda, y otro 25% considera que los empresarios son reacios a acceder este tipo de servicios. En

esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de demanda

percibido es no aceptar todos los contratos que lleguen, seguida por igual con el 17% cada una, de un

aumento en su capacidad instalada y la remisión de contratos a otros oferentes.

Ilustración 285. Motivos y acciones tomadas para en frentar posibles excesos de demanda – Pacífico

Complementando lo anterior, se indagó sobre las acciones que llevan a cabo para identificar las

necesidades potenciales y reales de sus clientes. Las acciones de mayor utilización son los

instrumentos de recolección de información como encuestas, encuestas de satisfacción, entrevistas y/o

grupos focales (52% de los oferentes). En menor medida, los oferentes realizan diagnósticos de

caracterización (13%), visitas a los empresarios (10%) y estudios sectoriales (6%).El 19% de los

oferentes utilizan otros medios.

203

Ilustración 286. Acciones implementadas para identi ficar las necesidades de sus clientes – Pacífico


los empresarios, los oferentes de la región Pacífico presentan una gran variedad. Las principales son el

fortalecimiento del talento humano, fortalecimiento de las fuentes de financiación, la articulación con

otros oferentes y otros mecanismos.


En la región Pacífico se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que

continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años, a excepción de la

organización de tamaño mediano. Sin embargo, existen 3 organizaciones, una de tamaño grande, una

de tamaño micro y otra pequeña, que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2

años).

204

4.8 Análisis entrevistas a oferentes y líderes depa rtamentales

Antioquía

Entidades participantes:

� Actuar Famiempresas, Dirección Comercial

� Fundauniban, Área Financiera y Comercial

1. Impacto de los Servicios Desarrollo Empresarial

El impacto es muy alto, es completamente diferente un empresario acompañado a uno que no ha

recibido ningún apoyo, adicional a esto, aún no se cuenta con un sistema que permita determinar el

impacto de los servicios de desarrollo empresarial, pero actualmente se están desarrollando indicadores

que permitan medir este impacto. Esta medición permitirá identificar las diferencias en ventas, empleo,

perdurabilidad del negocio, generación de ingresos entre otros.

Además se mencionó que los servicios de desarrollo empresarial mitigan los riesgos de deserción de las

unidades económicas, nada garantiza la sostenibilidad de la unidad económica; el éxito está en que se

puedan crear unidades bien consolidadas.

2. Percepción sobre la oferta de servicios en la re gión

Una de las grandes debilidades identificadas es que los servicios de desarrollo empresarial están

presentes, pero se evidencia una falta de acompañamiento, ya que el empresario encuentra la

organización que lo guíe pero está solo en el proceso. Otra de las debilidades es que los oferentes no

conocen las necesidades de los empresarios, se llega a ellos con servicios que están de “moda” o se

cree que los necesitan.

Adicionalmente, se identifica como gran falencia es la falta de recursos para acceder a los servicios de

desarrollo empresarial. De otra parte, se identifica como debilidad la desarticulación, es cuestión de

desperdicio, ya que hay desgaste de esfuerzos al apuntarle a los mismos servicios y se oferta lo que se

“cree” que necesitan los empresarios.

También se identifica como debilidad la cobertura, ya que son muchos los servicios que se deben cubrir,

éstos no llegan a las zonas de conflicto y/o desplazamiento. A esto se le suma que los créditos de las

entidades son altos, por ejemplo, el microcrédito por ser riesgoso es muy costoso, esto hace que las

entidades que ofrecen este servicio financiero ingresen a las zonas donde es más fácil dar el crédito y

que sea rentable.

Como posibles soluciones a las debilidades identificadas se propone fortalecer los sectores para

responder a las necesidades propias de los empresarios de manera más focalizada. También hace falta

contar con mejores canales de comunicación, pues hoy en día los empresarios no se enteran de lo que

205

se está ofreciendo, hay empresarios que no se enteran de los servicios que se ofrecen o de las demás

organizaciones que también los ofertan.

Para la falta de recursos, la estrategia que se ha fijado para esto es buscar la forma en que los

empresarios puedan pagar el acceso a los servicios de desarrollo empresarial poco a poco, para esto se

cuenta con un portafolio de servicios integrales de apoyo, esto es lo que buscan los empresarios. Los

servicios de desarrollo empresarial permiten desarrollo al país y son una fuente generadora de ingresos.

La oferta está muy desarticulada, sería ideal contar con un articulador que guíe a los empresarios para

que estén de un lado para otro, para esto es importante que se identifiquen los portafolios de todas las

organizaciones que ofertan servicios empresariales para evitar la duplicidad.

Por otro lado, se deben revisar los cotos de los microcréditos para facilitar la oferta y promover los

servicios fuera de las regiones.

3. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para las Mypes

A este respecto se considera que los servicios prioritarios para este segmento empresarial están

relacionados con áreas de mercadeo, comercialización, logística, administración, acceso a créditos y el

acompañamiento social.

4. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para el desarrollo del mercado

interno

El fortalecimiento empresarial en sitio es fundamental, aunque es un programa costoso porque implica

desplazamiento, en algunos casos se cuenta con el apoyo de la Alcaldía y la Gobernación, a través de

convenios nacionales e internacionales para subsidiar a los empresarios. De otra parte, se identifica

como áreas de fortalecimiento el crédito, el acompañamiento y el seguimiento a la unidad de negocio.

5. Percepción sobre la institucionalidad en el depa rtamento

A continuación se presentan las organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por

los entrevistados como las más representativas en el departamento.

INSTITUCIÓN OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZA

Cajas de Compensación Se la están jugando a todo: vivienda, recreación…No hay mucho foco

Cuentan con suficientes recursos para ejecutar los programas

Cámara de Comercio

Depende en gran medida de su ejecutor

Falta metodología y procesos

Contrata a los oferentes que reconoce que hacen bien las cosas para sus capacitaciones

Aglutinan a los empresarios de la Región, pueden llegar a ellos

CONFAMA Capacidad económica Son nuevos, tienen poca experiencia

206

Gobernación de Antioquia

Dentro de la gobernación no hay una institución clara para mantener el apoyo a las microempresas.

Cobertura

Medellín Ciudad Clúster Su continuidad depende del alcalde de turno

Es un programa de ciudad muy bien pensado

Microempresas de Antioquía

Son programas enfocados únicamente a la gestión empresarial, con corto alcance

Lo que hacen lo hacen muy bien, son muy buenos en sus capacitaciones de gestión empresarial

SENA

Muy enfocado al empleo y no a la creación de empresas. No es constante con sus programas de emprendimiento.

No tienen capacidad económica para apoyar a las empresas de manera más continua.

Los programas de formación son de alta calidad. Es de alcance para todos

Formación en competencias.

207

Atlántico


� Cámara de Comercio de Barranquilla, Dirección de Servicios Empresariales y Dirección de

Desarrollo Empresarial Competitivo

� Fundación Julio Mario Santo Domingo, Dirección de Microfinanzas y Servicios no financieros


Las organizaciones entrevistadas consideran que la magnitud del impacto se debe en gran medida de la

estrategia de intervención empleada en la prestación de los servicios así como del compromiso de parte

del empresario para el seguimiento de las recomendaciones.


Si bien las organizaciones entrevistadas reconocen que existe una oferta amplia de servicios

empresariales financieros y no financieros, afirman que se requieren organizaciones oferentes de

servicios técnicos como la validación de productos, laboratorios y el diseño de prototipos. Además,

coinciden al afirmar que se debe juntar esfuerzos entre los diferentes organismos dedicados a apoyar a

los empresarios para mejorar la cobertura.

En particular para las debilidades de las organizaciones, se mencionaron la restricción presupuestaria

común a todos los oferentes para mejorar sus programas actuales o implementar nuevos lo cual afecta

la amplitud de la oferta así como la capacidad institucional de los oferentes para acercarse a los

empresarios. De igual manera, las organizaciones afirmaron que hay un bajo reconocimiento de la

importancia y el valor de los servicios de desarrollo empresarial entre los empresarios: “es más fácil que

un empresario reconozca la capacidad de financiamiento que la de mejorar su producto y llevar buenas

prácticas en la administración de su negocio”.


En lo que concierne a las necesidades de las Mypes en este departamento, en primer lugar apuntan que

sólo aquellas que están ubicadas en las zonas metropolitanas tienen la posibilidad de escoger mientras

que aquellas que se ubican en los alrededores difícilmente cuentan con oportunidades para acceder y

para los oferentes la prestación de servicios se hace menos rentable.

De otro lado, las organizaciones mencionaron como las necesidades de las Mypes de esta región la

mejora de las habilidades en mercadeo para que el acceso a nuevos mercados tenga un mayor índice

de éxito, mejora de los instrumentos de financiación destinados paras las empresas, diseño y manejo de

marca, y formación en habilidades gerenciales relacionadas con negociación, manejo de presupuesto y

administración de microempresas.

208


interno

A este respecto, se mencionaron los siguientes temas o áreas de servicios: la mejora de los

instrumentos crediticios, asociatividad empresarial, asistencia en innovación, adaptación y producción

de nuevas tecnologías y mercadeo y comercialización de productos.


A continuación se presentan la organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por los

entrevistados como las más representativas en el departamento.

INSTITUCIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS

ACOPI Acceso a recursos.

No tienen programas continuos Acercamiento que tienen con los empresarios.

Actuar Es una organización pequeña Ha sabido concentrar su labor en los municipios en los que está vinculada.

Brinda servicios financieros y no financieros

Tiene concentrado su trabajo en unas acciones particulares

Banca mía Alto índice de rotación de sus asesores, pero esto se debe a la forma de hacer su trabajo.

Tiene gran crecimiento a nivel de país.

Es especialista en su tema (crédito) y lo hace bien.

Cámara de Comercio Falta de recursos para poder atender más empresas

Modelo de gestión que permite garantizar resultados.

Enfoque directo a las empresas.

Cofrem (Caja de Compensación)

Recursos limitados para programas de fortalecimiento empresarial.

Muy pocas personas en esos temas empresariales.

Tienen hasta programas de microcrédito para ayudar a los emprendedores

Fundación Mundo Mujer Los asesores tienen presión por cumplir metas.

Son buenos en lo que ofrecen.

Fundación Santo Domingo Gran experiencia en microcrédito y la cercanía a los empresarios.

Oportunity (anteriormente Ágape)

Su trabajo es delimitado en una en una población.

Tiene un nicho de mercado muy concentrado.

Con su tecnología de grupo solidario, sabe donde llegar.

SENA Genera expectativas que al final no se alcanzan. El cliente no logra satisfacer por completo su necesidad.

Alto enfoque en la capacitación.

Reconocimiento – Credibilidad institucional. Es una plataforma que ayuda al empresario a mejorar situación

209

Meta


� Cámara de Comercio de Bucaramanga, Dirección de Evolución Empresarial

� Asociación de Empresarios de Microempresas –ASMEVILL

� SENA Regional Meta, Coordinación de Relaciones Corporativas y Asesoría Empresarial Mypes


Las organizaciones entrevistadas consideran que con los servicios empresariales se mejora la

estructuración operativa y organizacional de las empresas, lo que da como resultado supervivencia,

rentabilidad y generación de empleo.


Dos de los oferentes coinciden en que la oferta de servicios empresariales no responde totalmente a las

necesidades de las Mypes de la región. Por tanto, consideran que los oferentes deben agruparse y

estudiar la situación de los empresarios para atender mejor sus necesidades. Así mismo, plantean que

debe promoverse la especialización atendiendo a sectores y actividades concretas.

Por su parte, la Cámara de Comercio de Villavicencio afirma que se está apuntando en gran medida a lo

que necesitan las Pymes en este momento. Aunque reconoce la necesidad de trabajar en aspectos

como transferencia de tecnologías y programas de innovación dada su escasez en la región.

Con relación a las debilidades en la prestación de los servicios empresariales, los oferentes enfatizan

que no hay foco en capacitaciones, se brindan de manera muy generalizada y está sobre-ofertadas. Es

importante tener en cuenta las restricciones de tiempo y las necesidades de los empresarios.

Adicionalmente, la mayoría de las instituciones se enfocan más en la parte contable pero dejan a un

lado la parte técnica de la actividad que está desarrollando el empresario, por ejemplo, en Villavicencio

se adolece de mano de obra calificada en la industria de la confección.

Las capacitaciones deben llevar a los empresarios a subir los peldaños y cada uno de éstos requiere

diferentes apoyos. Frente a esta debilidad, se plantea que los mismos gremios pueden aportar el

conocimiento que tienen en cuanto a las necesidades de los empresarios y trabajar de la mano con los

oferentes. En sentido se reitera que al empresario adolece de capacidad de asociatividad, no hay

trabajo en equipo. No obstante, se identifica una falencia en el liderazgo gremial, de alguna forma las

personas sienten miedo de asumir esta responsabilidad, o tal vez, porque no ven los incentivos de hacer

este trabajo ad honorem.

Respecto a los servicios financieros, se plantea que existen muchos requisitos para acceder a recursos

así como una amplia desinformación y no hay una instancia que consolide y difunda estainformación.

Además, no existe una cultura de presentación de proyectos, los empresarios no tienen este

conocimiento.

210

Otra debilidad que se identifica es la cobertura, de acuerdo con la Cámara de Comercio, no es fácil

llegar a todos los municipios, a veces los programas se enfocan básicamente en las ciudades con

mayor desarrollo, en escenarios de ciudades con base empresarial más grande. En Villavicencio es

menor la industria y la mayor parte de la economía es agrícola, no un trabajo fuerte en la hay

transformación de productos, en agregar valor, allí hay una oportunidad y necesidad de servicios

empresariales.


Respecto a los servicios de desarrollo empresarial que ocupan el primer lugar en cuanto a las

necesidades de las micro y pequeñas empresas de la región, sobresalen los de tipo financiero,

asesorías en la parte contable y tributaria, servicios de estructuración de procesos para la

estandarización y mejoramiento de la calidad de los productos. Se observa que los empresarios están

muy interesados en poder subir sus estándares de calidad, pero a veces las empresas no lo hacen por

el costo que representa. Igualmente, resalta la parte de mercadeo y ventas, donde se considera clave lo

que los oferentes denominan “comunicación empresarial”. Finalmente se hace mención a los servicios

financieros.


interno

Con el fin de desarrollar el mercado interno, los entrevistados consideran que deben fortalecerse los

servicios empresariales relacionados con: 1. Transferencia de conocimiento según la actividad que se

esté desarrollando; 2. Infraestructura y tecnología, enfocada también al tema de calidad y que se

orienta a mejorar la competitividad de las empresas; 3. Aspectos administrativos, contables y costeo de

los productos, el empresario muchas veces no sabe cuáles son sus costos y así no puede determinar su

ganancia real; 4. Acompañamiento en la comercialización y apoyo en la creación de eslabonamientos

productivos de modo que toda la cadena de valor obtenga beneficios; y 5. Reforzar las líneas de crédito,

se requiere que estos se flexibilicen y se cuenten con ‘tiempos muertos’ (créditos blandos).

De otro lado, se deben ofrecer servicios empresariales orientados al emprendimiento, se percibe que no

hay muchas organizaciones que brinden este apoyo. Así mismo, se debería tener una herramienta para

el diseño de planes de negocio realistas y acertados.




211

INSTITUCIÓN DEBILIDADES FORTALEZA

Cámara de Comercio Los cursos que ofrecen son pagando y las que no, no tienen tanto alcance

Credibilidad, infraestructura y presupuesto.

Cuenta con buen recurso humano.

Buena capacidad de convocatoria.

Cofrem (Caja de Compensación)

Recursos limitados para programas de fortalecimiento empresarial.

Enfoque en otros temas. Muy pocas personas en esos temas empresariales.

Tienen hasta programas de microcrédito para ayudar a los emprendedores

Fenalco Recursos limitados y planta de personal no es muy amplia

Buenos programas de ferias y diplomados. Entidad de reconocimiento nacional. Tienen un muy buen persona y han logrado consolidar a nivel regional sus actividades

Gobernación del Meta No hay continuidad en los procesos porque dependen del gobierno.

Los programas no perduran en el tiempo.

Entidad de mucho peso a nivel regional y cuentan con recursos suficientes para desarrollar programas y herramientas

SENA Falta de articulación con el sector empresarial.

Esta muy centrado al tema de manejo de hidrocarburos pero dejo de lado otras áreas.

Portafolio de servicios generalizado.

Reconocimiento – Credibilidad institucional.

La metodología que utilizan para el fortalecimiento y la cobertura

212

Eje Cafetero


� Fundación Vida y Futuro, Dirección Ejecutiva

� Cámara de Comercio de Pereira, Dirección de Servicios Empresariales


Los servicios de desarrollo empresarial permiten el fortalecimiento y la creación de competencias.

Ayudan a las empresas a la formalización, la dificultad de esto es mantenerlas en este proceso de

fortalecimiento, ya que este proceso demanda tiempo que se puede destinar a las actividades

operativas.

Además, los Servicios de Desarrollo Empresarial permiten fortalecer el emprendimiento, generando de

esta forma una necesidad de acompañamiento en la apertura de mercados. Para que esto funcione es

necesario crear al interior de las empresas una cultura de acompañamiento, pero también se debe tener

presente que los empresarios están saturados con tanta oferta, adicional a esto, no hay un mercado

atractivo para los mercados externos.


Una de las grandes debilidades identificadas es que los servicios de desarrollo empresarial están

presentes, pero se evidencia una falta de acompañamiento, ya que el empresario encuentra la

organización que lo guíe pero está solo en el proceso. Otra de las debilidades es que los oferentes no

conocen las necesidades de los empresarios, se llega a ellos con servicios que están de “moda” o se

cree que los necesitan.

Como posibles soluciones a las debilidades identificadas se propone fortalecer los sectores para

responder a las necesidades propias de los empresarios de manera más focalizada. También hace falta

contar con mejores canales de comunicación, pues hoy en día los empresarios no se enteran de lo que

se está ofreciendo, hay empresarios que no se enteran de los servicios que se ofrecen o de las demás

organizaciones que también los ofertan.

Para la falta de recursos, la estrategia que se ha fijado para esto es buscar la forma en que los

empresarios puedan pagar el acceso a los servicios de desarrollo empresarial poco a poco, para esto se

cuenta con un portafolio de servicios integrales de apoyo, esto es lo que buscan los empresarios. Los

servicios de desarrollo empresarial permiten desarrollo al país y son una fuente generadora de ingresos.



relacionados con áreas de mercadeo y comercialización, los microempresarios requieren apoyo en

todas las áreas. Los servicios de logística y administración también priman dentro de las necesidades

de los empresarios.

213

Santander


� Instituto Municipal de Empleo y Fomento Empresarial – IMEBU, Dirección General y Subdirección

Administrativa y Financieras

� Fundación para el Desarrollo de Santander – FUNDESAN, Coordinación de Proyectos

� ADEL Metropolitana, Gerencia

� Alcaldía de Bucaramanga, Secretarían de Hacienda

� SENA Regional Santander, Dirección Regional y Grupo de Relaciones Corporativas

� Cámara de Comercio de Bucaramanga, Vicepresidencia de Servicios Empresariales y Unidad de

Cooperación

� ACOPI Santander, Dirección Regional

1. Impacto de los Servicios de Desarrollo Empresari al

Los servicios de desarrollo empresarial son percibidos como dinamizadores del mercado interno y un

apoyo positivo para la gestión de las empresas. Lo anterior es posible si las herramientas

implementadas responden efectivamente a las necesidades de los empresarios. De igual forma, son

considerados como esenciales para el desarrollo de los empresarios; sin embargo, su calidad es

apreciada como heterogénea. Se resalta la importancia de las ruedas de negocios para la generación

de oportunidades comerciales; especialmente para los sectores de joyería y calzado en la región.

Además, se mencionaron como indicadores relevantes para medir el impacto de los servicios en las

empresas el crecimiento de las ventas, la generación de empleo u oportunidades de negocios, después

de acceder a servicios de desarrollo empresarial. De otro lado, se detectan falencias en las formas de

acompañar a los empresarios pues estos apoyos se realizan en gran medida de manera masiva y se

requieren ayudas específicas e individuales, y muchas cosas se quedan en lo estratégico y no en lo

operativo, Adicionalmente, se ha identificado la necesidad de crear articulación e integración entre los

oferentes para generar complementariedades y evitar la duplicidad de esfuerzos.


Aunque se considera que se cuenta con una oferta de SDE que responde a las necesidades de las

Mypes en lo básico, se presentan grandes debilidades como la falta de recursos para poder acceder a

bases de datos, mayor información de mercado o tecnologías. De igual forma, se resalta la falta de

diagnósticos profundos de las necesidades de los empresarios. En este punto, se identifica que algunos

oferentes parten de lo que saben hacer para ofrecerle servicios al empresario y no de las necesidades

concretas de éste. Adicionalmente, se identifica como una gran falencia el bajo acceso a crédito que

tienen los empresarios. Otra debilidad que se percibe es la falta de seguimiento a las empresas.

Como posibles soluciones a las debilidades identificadas se propone adelantar estrategias para que los

empresarios de la micro y la pequeña empresa tengan conocimiento sobre los SDE. Se debe realizar

periódicamente eventos no solo empresariales sino sociales para conocer más de cerca a los

214

empresarios y crear un clima de confianza; también se propone continuar con espacios de

comercialización, como ruedas de negocios permanentes pero con la debida preparación a los

empresarios, y fomentar el uso de las TIC’s. Por otra parte, se plantea disponer de material didáctico

para llegar a los diferentes niveles de empresas. Así mismo, se identifica la necesidad de articular

esfuerzos para que haya complementariedades y de esta forma dirigir mejor al empresario hacia cada

oferente. Adicionalmente, se sugiere llevar los servicios a cumplir estándares internacionales así como

hacer un reforzamiento a los modelos de negocio de los empresarios. También se propone contar con

misiones técnicas o académicas para acceder a mejores prácticas y la creación de un grupo de

mentores para dar asistencia como un servicio empresarial y un fondo de capital de riesgo con recursos

importantes.



relacionados con financiación, acceso a mercados, plan de negocios, comercialización y planeación

estratégica. También se destaca la importancia del programa de formalización empresarial, pero deben

mejorarse los incentivos actuales de modo que la tasa de reducción de la informalidad sea mayor. En

menor medida, se mencionan los servicios que apoyan los procesos relacionados con trámites legales

de los empresarios, y la calidad referida a lo técnico.


interno

Se requieren tecnologías de información y comunicaciones, así como sistemas de información y parte

tecnológica para que los productos sean más competitivos: También es necesario fomentar la unión

entre empresarios para poder cumplir con una mayor producción y generar cadenas productivas

mediante el trabajo conjunto (redes empresariales). Se tiene debilidad en el manejo de identidad de

imagen y presentación productos. Las ruedas de negocios, por su parte, realizan un importante papel

para el mercadeo y comercialización, pero se identificar otras canales de comercialización. También se

debe seguir fomentando la formalización y trabajar en la calidad de los productos y facilitar el acceso a

financiación o contar con aportes de capital semilla.




215


Cámara de Comercio Los servicios no están abiertos a todo público

No cuenta con programas de inclusión social

Baja cobertura y recursos limitados

Su credibilidad

Conocimiento acumulado en el apoyo a empresarios

Cuenta con una relación de confianza con los empresarios

Articulador importante

Fundación para el Desarrollo de Santander

Enfoque inicial sólo en capacitaciones

Oferta muy concentrada en empresas de subsistencia

Ofrece ambos tipos de servicios empresariales

Gremios (FENALCO, ACOPI, ANDI)

No se articula con los demás sectores, sólo se centra en su sector

Cuentan con programas espaciales para su sector

IMEBU

Baja credibilidad en el sector Propuesta interesante de microcréditos

SENA Fuerza para llegar a las Mypes

No aplica para las necesidades sectoriales específicos

Es dinámica y evoluciona de acuerdo a las necesidades

Formación técnica

Cobertura

Cuenta con recursos y tiene presencia regional

Universidades Alto enfoque en formulación de proyectos y emprendimientos.

Sus servicios no son vistos como ‘prácticos’

Trabajo con los CUES113

Dispone de un equipo de trabajo bien formado en diferentes áreas

En menor medida se mencionaron la Alcaldía, Proexport, las cajas de compensación, la DIAN, los

CDPs, la incubadora de Base Tecnológica y Spazio Empresarial (Empresa de consultoría privada).

113Comités Universidad Empresa Estado.

216

Vallen del Cauca


� SENA Regional Valle, Unidad de Emprendimiento

� Corporación de Desarrollo Productivo del Cuero, Calzado y la Marroquinería, Dirección Ejecutiva

1. Impacto de los Servicios de Desarrollo Empresari al

El impacto de los SDE, a nivel general, es bueno porque los procesos de acompañamiento constituyen

factores fundamentales para fortalecer la empresa. La idea es contar con una oferta integral y

especializada y que los oferentes aborden temas diferenciados, con una atención personalizada y

sectorizada. Los SDE deben estar dentro de una ruta, de un proceso de fortalecimiento, por ejemplo:

formación, asesoría, financiación, de modo que el empresario sepa qué sigue.

Finalmente, los programas que tienen el Gobierno y las Instituciones son programas de impacto rápido y

de intervención de corta duración por las mismas capacidades de pago que tienen los empresarios. Así

mismo, el impacto es bueno en el corto plazo pero no es suficiente para dar soluciones de fondo a los

problemas de las empresas. El impacto se mide en términos del número de empresas atendida, lo cual

hace que las Instituciones se enfoquen en dar cobertura, a costa de la calidad, sin realizar

intervenciones que realmente generen un verdadero desarrollo empresarial a mediano y largo plazo en

las empresas.


La oferta de servicios empresariales no está respondiendo a las necesidades de la región por falta de

capacidad institucional (cobertura y equipo de trabajo capacitado) y falta de recursos. En general la

oferta es insuficiente, desarticulada y no cuenta con conocimiento especializado.

No existe una cultura de pago por estos servicios, pues la mayoría de los empresarios quieren acceder

a ellos en forma gratuita. Lo anterior pone en juego la calidad de los servicios que se prestan.

No existe una oferta integral de servicios, lo que hace que se solucionen problemas de forma parcial.

La oferta no garantiza resultados concretos tangibles y no está ajustada totalmente a las necesidades

de los empresarios. Se requiere mayor enfoque, ya que en relación con el talento humano, existen

muchos generalistas y no expertos, especialistas por sectores. Los acompañamientos deben ser más

profundos, con mayor tiempo de intervención, competencia y compromiso para atender a los

empresarios.


Un servicio que se debe fortalecer es el de formación a los empresarios, más que a los empleados. Se

deben hacer diagnósticos para observar cuáles son los servicios que se deben ofrecer a diferentes tipos

de empresarios, y cuál es el impacto que logran.

217

Los oferentes deben contar con profesionales especializados y tener un componente de

acompañamiento durante la implementación.

Se debe facilitar el acceso a financiamiento pues este es uno de los servicios menos adecuados, ya que

en general para su obtención se requieren garantías, las cuales no siempre tienen. A este respecto las

ONG’s ofrecen una solución parcial, pero normalmente tienen fondos muy limitados que no permiten

tener coberturas de gran impacto, siendo insuficientes para empresas con alto potencial de desarrollo.


interno

En la comercialización, es donde se presentan más dificultades. Es necesario tener resultados en

ventas e ingresos, lo cual permitirá mejor resultados de producción. Se podría contar con una

comercializadora que tenga valores agregados en componentes como diseño, innovación, empaque y

asesoría para participar en ferias, orientación en formalización y empoderamiento para poder producir al

nivel que pidan los compradores.

En cuanto al acceso a financiamiento – crédito, si las ventas están creciendo pero no se tienen los

recursos para la fortalecer la parte tecnológica, el capital de trabajo y la maquinaría para mejorar

procesos de producción, seguramente no se podrá avanzar. Una invitación que se puede hacer es a las

entidades oferentes de crédito, para que tengan un sistema de crédito más asequible.

El otro aspecto es el de la innovación para la creación de productos diferenciados, ya que el mercado

interno está siendo atendido por muchos competidores internacionales que tienen altos volúmenes de

producción, lo cual les permite distribuir mejor sus costos fijos; además, tienen una velocidad en el

cambio e innovación que aún no se tienen en la región.





Cámara de Comercio de Cali Muy enfocada en el tema de formalización.

Enfocado a temas administrativos y se pierde el aspecto técnico

Liderazgo y reconocimiento en la región.

Cobertura, capacidad de gestión y apalancamiento financiero

CDP del Cuero Bajo apalancamiento financiero

Conocimiento técnico sectorial

Fundación Carvajal Pérdida del acompañamiento a la micro empresa, no lo hace con la intensidad que lo hizo en su momento.

En el área técnica es muy

Liderazgo y credibilidad a nivel regional y nacional.

Tiene gran cobertura y cuenta con un buen apalancamiento financiero para acceder a

218

administrativa. recursos de cofinanciación

Fundación Caicedo González. La cobertura escasa solo en la parte que circunda a los ingenios.

Es una organización seria, cumple lo que promete.

Fundación MAC-Baterías

La sectorización, está muy enmarcada en el sector mecánico automotriz y el tema de confecciones.

Confianza, reconocimiento, credibilidad

SENA Cobertura insuficiente para toda la demanda.

Integración dentro de la cadena valor.

También se mencionaron las entidades: Proexport y Universidad ICESI.

219

4.9 Análisis entrevistas a líderes nacionales

La información que se presenta a continuación hace parte de los planteamientos realizados por los

líderes del sector en el marco de este estudio114.

Antes de entrar en materia, es preciso contextualizar la Estrategia de Promoción del Mercado Interno en

el marco de la acción de Ministerio de Comercio Industria y Turismo (MCIT). En el Plan Estratégico del

Sector Comercio Industria y Turismo, PES, 2011-2014se distinguen 4 ejes, los primeros tres son

misionales y el cuarto es de apoyo: 1. Internacionalización de la economía, 2. Desarrollo empresarial, 3.

Colombia destino turístico de clase mundial, y 4. Gestión administrativa. El eje de Desarrollo

Empresarial está orientado a “fortalecer un ambiente propicio para que Colombia tenga una estructura

productiva de bienes y servicios sólida, competitiva e innovadora, que contribuya a la generación de

empleos formales y sostenibles”115. Dentro de este eje se encuentra la estrategia de Promoción del

Mercado Interno.

A continuación, los planteamientos de los líderes se agrupan en cuatro temas: percepción sobre la

calidad y la pertinencia de la oferta actual, principales logros y retos en el campo de los servicios

empresariales, impacto de los servicios empresariales en el desarrollo del mercado interno y

consideraciones para el cierre de brechas entre la oferta y la demanda de servicios empresariales.

Calidad y pertinencia de los servicios empresariale s

En general, los líderes entrevistados coinciden en que la calidad de los servicios empresariales es

buena en la medida que éstos procuran dar respuesta a las necesidades de los empresarios. Sin

embargo, algunos hicieron la precisión sobre la necesidad de establecer una medición objetiva y visible

de ésta de modo que su evaluación pueda hacerse de una manera transparente y de conocimiento

público.

En menor proporción, hay quienes tienen una posición más radical al considerar que los servicios no

están respondiendo a las necesidades de los empresarios, puesto que el la velocidad de ajuste de las

empresas al entorno y a la dinámica de los mercados es mayor mientras que la oferta parece ser un

poco más estática. Esto explica la existencia de brechas entre la oferta y la demanda de servicios

empresariales. En esta misma línea, se identificaron varios problemas a los cuales se enfrenta la oferta

de servicios empresariales116:

1. Falta de acercamiento de los proveedores de servicios con la realidad empresarial.

2. Falta de consultores individuales expertos.

3. No hay integralidad en la oferta de servicios, se enfocan solo en lo que saben hacer.

4. No hay un sistema de información que proporcione datos de quien hace que y como está

calificado cada oferente.

5. No se acostumbra a hacer evaluaciones intermedias o de impacto

6. No existe un sistema de monitoreo, en cuanto a intervenciones a las empresas y sus impactos

114Ver sección 1.3 en este documento. 115Rendición de cuentas, septiembre 2 de 2011 MCIT. 116 Entrevista a líder Nacional: Carlos Novoa, Especialista Sénior del Banco Interamericano de Desarrollo.

220

7. Existe gran desorganización en las fuentes de financiación, no hay un enfoque ni

complementariedad en esos recursos, la mayoría de cooperantes internacionales ya tienen en

mente lo que quieren hacer.

Adicionalmente, aunque se han hecho algunos avances en la prestación de servicios financieros para

las Mipymes, todavía se considera que existen grandes demandas desatendidas. Por ejemplo, no hay

suficientes herramientas financieras que respondan a las necesidades de creación de empresas,

proyectos de modernización e innovación y negociaciones comerciales.

En relación con la pertinencia de los servicios, nuevamente las opiniones se encuentran divididas. Con

respecto a los que consideran que no son pertinentes, se resalta el comentario del Dr. Mauricio Ramírez

Malaver, Presidente Ejecutivo de ACOPI: “Los servicios empresariales no son pertinentes, ya que

siguen unas tendencias, antes de identificar las necesidades, que puedan ser traducidas

correctamente”. De esta forma, se considera necesario fomentar la investigación del tejido empresarial

para identificar las cadenas de valor, las capacidades competitivas de los sectores y las necesidades de

las industrias, entre otros aspectos para poder conducir la visión país a un determinado rumbo.

Principales logros y retos

Se reconocen grandes avances en relación a los servicios empresariales que al final inciden en la

menor mortalidad de las empresas. Aunque se considera que todavía hace falta un mayor trabajo, los

líderes nacionales entrevistados destacan algunos avances en los siguientes aspectos:

• Existe una mayor pluralidad de los servicios empresariales, tanto públicos como privados, que

buscan responder a las necesidades de los empresarios.

• Se han realizado grandes mejoras para la simplificación de trámites y políticas para facilitar la

gestión empresarial.

• Aunque se considera que aún hace falta contar con más herramientas financieras, se cuenta

con un portafolio de servicios más amplio que pretende servir a diferentes segmentos de

empresarios.

• Los servicios se han comenzado a especializar y segmentar por sectores, lo cual ha contribuido

fortalecer el enfoque de la demanda de las necesidades de las empresas.

• Creación de Centros Empresariales en las universidades que apoyan la creación y

sostenibilidad de las empresas.

• Mayor articulación entre el sector público y privado.

• Incentivos para fomentar la formalización de las empresas (Ley 1429 del 29 de diciembre de

2010).

Se destaca la salvedad que siempre realizaron los líderes, al resaltar los avances que han venido

percibiendo, y es que sí bien es cierto que existen estos avances todavía hay mucho por hacer en estos

221

aspecto para lograr mejores resultados. De igual forma, resaltaron los siguientes grandes retos que se

tienen para lograr un mejor desarrollo en este sentido:

• Integración de los servicios empresariales para presentarse como una oferta más coordinada y

así evitar la duplicidad.

• Estructuración de los servicios no financieros para mejorar la productividad, competitividad e

inserción de las empresas en el mercado internacional.

• Generación de conocimiento en la base empresarial sobre la existencia y uso de estos servicios.

• Creación de una visión de país, para generar políticas para alcanzar dicha visión y fortalecer el

tejido empresarial para lograr las grandes transformaciones que el país necesita.

• Trabajar y fortalecer la triada de desarrollo (Estado, Sociedad y Academia; esta ultima como un

elemento fundamental para ID+I, diferenciación y especialización regional)

• Aprovechar las vocaciones regionales, desarrollarlas y convertirlas en ventajas competitivas.

Esto requiere que los servicios empresariales dejen de ser tan generales y sean más enfocados

en las necesidades sectoriales.

• Usar indicadores que ayuden a medir impacto y no sólo que midan el número de empresas

atendidas.

• Ahondar en las estrategias de formalización, trabajar en el acceso a mercados y velar por la

sostenibilidad de las empresas.

Consideraciones sobre el mercado interno

A continuación, los planteamientos de los líderes se agrupan en cuatro temas: Impacto de los servicios

empresariales para el desarrollo del mercado interno, Servicios Empresariales que deben priorizarse y

fortalecerse, estrategias para la dinamización de la oferta y la demanda de los servicios, y la visión del

rol estratégico de PROPAÍS.

Impacto de los Servicios Empresariales en el desarr ollo del mercado interno

Desde el Viceministerio de Desarrollo Empresarial117 se plantea que el programa ‘Compre Colombiano’

es clave, por cuanto antes no se había diseñado una estrategia para aprovechar las oportunidades del

mercado interno. Una vez superadas, en parte, las barreras de seguridad y comunicación, con el

mejoramiento de la infraestructura vial y con las tecnologías de la información, se puede pensar en

extender estos mercados a nivel interno.

De otra parte, aunque no se dispone en el país de una medición o un sistema de información que

monitoree cómo los servicios impactan en el mercado interno, se puede afirmar que los servicios

empresariales le apuntan al fortalecimiento general del sector productivo y por ende al crecimiento

competitivo y sostenible del mercado interno. Lo anterior, a través de herramientas que facilitan el

acceso a información, la generación de conocimiento y la provisión de recursos para la modernización

117 Entrevista realizada al Dr. Carlos Andrés de Hart Pinto el 11 de noviembre de 2011

222

del aparato productivo. Los resultados de programas implementados desde el MCIT evidencian

contribuciones como118:

� Mayor conocimiento de los mercados para llevar los productos a otras regiones, utilizando

canales de distribución adecuados para la comercialización. Los empresarios cuentan con

información sobre la oferta y la demanda disponible, con lo cual algunas empresas han podido

mejorar sus posibilidades de éxito y posicionar sus productos en las regiones.

� Preparación para acceder al mercado interno, a través de la identificación de las ideas de

negocios, elaboración de estudios de mercado, creación y formalización de empresas, y

obtención de licencias.

� Fortalecimiento empresarial, dado que varias organizaciones oferentes han combinado el acceso

a microcrédito y crédito con otros esquemas de apoyo no financieros tales como la asesoría y

asistencia técnica.

Desde otra perspectiva, el Dr. Felipe Millán, experto de la Corporación Internacional de Productividad

(CIP)119, considera que si bien los servicios empresariales han contribuido a desarrollar el mercado

interno, este avance no ha sido suficiente. La oferta de servicios tanto pública como privada no

responde a las necesidades específicas de los diferentes tipos de empresarios, según sus actividades

económicas y las regiones a las que pertenecen, más bien tiende a ser genérica. De acuerdo con el Dr.

Millán las especificidades a considerar en la oferta de servicios empresariales implican tener en cuenta

las distinciones entre Mipymes rurales, de base tecnológica, globales y localizadas, que se tienen en

cuenta en países como España –y otros países de la comunidad europea− en el momento de diseñar

documentos de política. En contraste, se observa que en Colombia el concepto de Pymes utilizado es

agregado y, por tanto, el instrumento de política es muy general.

Revisando el caso español, desde el Ministerio de Comercio, Turismo e Industria, se ha diseñado e

implementado la Ley de la Pequeña Empresa, Small Business Act (SBA)120, 2008, que con base en 10

principios estratégicos121 y las líneas políticas de actuación necesarias busca potenciar la creación, el

desarrollo y el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas, tanto en la Unión Europea como en

los Estados miembros. Entre los programas se encuentran las Líneas de Crecimiento Empresarial de

ENISA122 que brindan financiación bonificada y asistencia y formación individualizada a las pequeñas y

medianas empresas en procesos de expansión; y las Líneas de Crecimiento Empresarial incluyen:

118 Entrevista realizada al Dr. Carlos Andrés de Hart Pinto, Viceministro de Desarrollo Empresarial, el 11 de noviembre de 2011 119Entrevista realizada al Dr. Felipe Millán, Director Ejecutivo de la Corporación Internacional de Productividad, el 2 de noviembre

de 2011. 120Esta Ley se desarrolló en el marco de la “Carta Europea de la Pequeña y Mediana Empresa” en el Consejo Europeo de Santa

María de Feira del año 2000, donde se enfatizó la importancia de desarrollar un marco político específico para dichas empresas. 121Los 10 principios son: Promoción del espíritu empresarial; promover las segundas oportunidades para los empresarios que

hayan hecho frente a una quiebra; elaborar las normas teniendo en cuenta las especiales dificultades que afrontan las Pyme: “pensar primero a pequeña escala”; hacer que las Administraciones públicas sean sensibles a las necesidades de las Pyme; facilitar la participación de las Pyme en la contratación pública; facilitar el acceso a la financiación de las Pyme y desarrollar un marco jurídico legal y empresarial que favorezca la puntualidad en los pagos; ayudar a las Pyme a obtener un mayor beneficio de las oportunidades que ofrece el mercado único; promover la mejora de las cualificaciones en las Pyme y todas las formas de innovación; capacitar a las Pyme para transformar los retos medioambientales en oportunidades, y estimular y apoyar a las Pyme para que se beneficien del crecimiento de los mercados.

122 ENISA es una sociedad pública adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (MITYC) a través de la Dirección General de Política de la PYMES (DGPYMES).

223

Línea PYMES, Línea EBT para empresas de base tecnológica, Línea MAB para sufragar los gastos de

salida al Mercado Alternativo Bursátil, y Línea de fusiones y adquisiciones para pequeñas y medianas

empresas123. La especificidad en las líneas evidencia el esfuerzo por atender diferentes necesidades de

las empresas.

En cuanto al establecimiento de políticas para el apoyo a la Mipyme en Colombia, el Dr. Carlos Novoa,

hace énfasis en la necesidad de lograr continuidad en las políticas y sus instrumentos. Considera que

en los últimos gobiernos se han fijado diferentes prioridades y, por tanto, se requiere pensar políticas y

normativas a largo plazo así como un marco regulatorio que corresponda a las apuestas regionales. De

otro lado, en lo que concierne a la mortalidad empresarial, precisa que es necesario evaluarla desde la

perspectiva del costo que representa para el país e identificar estrategias para que estos programas

incidan en la reducción de esta tasa y mejoren las perspectivas para el emprendimiento.

Servicios empresariales que deben priorizarse y for talecerse para el desarrollo del mercado

interno

El Viceministerio de Desarrollo Empresarial prioriza los siguientes servicios:

• Desarrollo de competencias gerenciales y habilidades en negociación.

• Utilización de herramientas estratégicas y de información sobre los mercados.

• Incorporación del diseño y de la innovación dentro de la gestión empresarial (diseño de empaques,

diseño de producto, diseño de modelos de negocio, diseño de canales de distribución, innovación

de procesos, de productos, etc.)

• Diversificación, inteligencia competitiva y búsqueda de nuevos mercados.

• Gestión y uso de las TICs

• Logística

• Protección de la propiedad intelectual

• Servicios de financiación

De acuerdo con el Dr. Carlos Novoa, cada tipo de empresa requiere un tratamiento totalmente diferente,

pero todos los servicios empresariales tienen que ayudar a facilitar el acceso al mercado, al

financiamiento y el desarrollo competencias gerenciales y del recurso humano. Enfatiza que resulta

poco útil brindar acompañamiento al empresario si no se cuenta con un clima laboral adecuado para el

desarrollo y consolidación de las empresas. Además, el entorno debe facilitar la creación de empresas

sostenibles, facilitando los trámites y permitiendo el desarrollo de eslabonamientos productivos y de

comercialización.

En esta misma línea, el Dr. Fernando Esmeral, Vicepresidente Comercial de Bancondex- Bogotá124,

plantea que se deben priorizar los servicios empresariales para la creación de empresas, el

fortalecimiento competitivo y la internacionalización.

123Small Business Act. Primer Informe de Aplicación en España (2009-2011), Disponible en: http://www.iPymes.org/es-

ES/UnionEuropea/UnionEuropea/PoliticaEuropea/Marco/Documents /Informe_SBA.pdf, Consultado el 7 de diciembre de 2011, pág. 18 y 19.

124 Formato de entrevista diligenciado y enviado por el Dr. Fernando Esmeral el 22 de noviembre de 2012.

224

Una propuesta que hacen varios entrevistados, entre ellos el Dr. Fernando Esmeral, (Bancondex-

Bogotá) y la Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas (ACOPI – Medellín) es disponer de una oferta

integral. Dadas las diversas necesidades del sector productivo, la oferta de los servicios empresariales

debe incluir servicios que cubran todos los aspectos de la empresa. La oferta debe llevar a la empresa

por diferentes fases, en cada una de las cuales deben poderse evidenciar resultados, para lo cual es

necesario en primer lugar realizar un diagnóstico de la situación de la empresa.

En este sentido, la Dra. Pulgarín Subdirectora de Apoyo Empresarial y el Dr. Rubén Villegas,

Subdirector de Innovación y Desarrollo, de ACOPI – Medellín125 comentan la experiencia de hacer un

diagnóstico a la empresa previo a la implementación de los servicios. En Medellín ellos identifican dos

situaciones que se pueden presentar en las micro y pequeñas empresas: (1) Varios empresarios no

tienen definido su modelo de negocio, por ende no tienen claro cuál es su producto o servicio y no

tienen problema en cambiarse de negocio, y (2) Las empresas una vez tienen un mercado cautivo se

casan con él, así el negocio no esté dando los ingresos para cubrir al menos costos y gastos. Frente a

esta situación, ACOPI Medellín orienta los servicios empresariales hacia dentro del negocio, para

ayudar a los empresarios a organizarse y ser sólidos. Es así como los empresarios están empezando a

ordenarse desde la estrategia, lo que les ha permitido manejar recursos y conocer su rentabilidad, tema

transversal crítico de las empresas, pues quienes no lo manejan no pueden saber si trabajan a pérdida.

Perspectiva de ciclo de vida. Desde un enfoque complementario, el Dr. Felipe Millán plantea que se

deben fortalecer y priorizar aquellos servicios que reduzcan los riesgos de la empresa dependiendo de

la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre. Los servicios empresariales están apuntando a reducir

los impactos de los eventuales riesgos estratégicos de las empresas y se observa en Colombia un

grado de avance en la estructuración de los servicios empresariales financieros a luz del ciclo de vida,

por ejemplo: créditos blandos, capital semilla y respaldos de garantías.

125Entrevista realizada a Gilma Pulgarín, Subdirectora de Apoyo Empresarial y Rubén Villegas, Subdirector de Innovación y

Desarrollo, ACOPI – Medellín, el 18 de octubre de 2012.

225

Ilustración 287. Ciclo de vida de la empresa vs ser vicios financieros

Fuente: Felipe Millán Constaín, Director de la Corporación Internacional de Productividad, presentación realizada en la entrevista el 2 de noviembre de 2011.

Con relación a los servicios no financieros (SDE), las necesidades de conocimiento varían dependiendo

de la etapa del clico de vida. El riesgo de una empresa está asociado al conocimiento que tenga, entre

menor conocimiento mayor riesgo.

$

Lanzamiento Crecimiento Madurez Declinación

0

Ventas

Tiempo

Flujo de Caja

Beneficios

Capital semilla

Créditos participativos especiales

Capital de Riesgo

Capitalización privada

226

Ilustración 288. Ciclo de vida de la empresa vs. Ne cesidades de conocimiento

Fuente: Felipe Millán Constaín, Director de la Corporación Internacional de Productividad, presentación realizada en la entrevista el 2 de noviembre de 2011.

En esta misma línea, el Dr. Francisco Paz, Director Técnico de PROPAÍS126, plantea que los servicios

empresariales podrían orientarse según el estado en que se encuentren las empresas atendiendo, por

ejemplo, a los siguientes tres niveles generales del ciclo de vida empresarial: (i) Nuevos

emprendimientos, donde se registra el mayor porcentaje de informalidad y en particular micro y

pequeñas empresas de subsistencia, (ii) Mipymes que han sobrevivido los primeros años pero se

debaten en mercados muy locales, allí se encuentran las microempresas de acumulación simple, y (iii)

Empresas listas para el mercado nacional, son empresas de acumulación ampliada, formalizadas en su

mayoría, trabajan con base en un plan, y tienen experiencia en realizar negocios con proveedores.

A la luz de este planteamiento, para el nivel uno se requieren servicios orientados a la sostenibilidad del

negocio, para el nivel dos es necesario identificar cómo incursionar en otros mercados y el desarrollo de

la asociatividad, mientras que para el nivel tres puede ser importante hacer un benchmarking: los

empresarios se deben comparar con otras empresas, y ser competitivos. Se trata de servicios que

ayuden a las empresas a diferenciarse.

De otro lado, continuando con la revisión de la opinión de los entrevistados frente a los servicios que

deben priorizarse y fortalecerse para el desarrollo del mercado interno, se destacan servicios para

varias áreas de la empresa:

Mercadeo 126 Entrevista realizada el 11 de noviembre de 2011.

Lanzamiento

• Riesgo de producto

• Aceptación del mercado

• Participación de mercado

• Tamaño y madurez del mercado

• Duración del periodo de maduración

• Mantenimientodel Market Share

• Tasa de declinacióneventual

Crecimiento

• Participación de mercado

• Tamaño y madurezdel mercado


• Mantenimiento del Market Share


Madurez


• Mantenimiento del Market Share


Declinación


227

El Dr. Mauricio Ramírez Malaver, presidente Ejecutivo de ACOPI-Bogotá127, plantea: “Hasta que no

tenga garantizado el marketing del negocio, el empresario no tendrá flujos de caja”. Se requiere por

tanto fortalecer aspectos como presentación de los productos, canales de comercialización, precios e

información sobre nuevos mercados. En consonancia con lo anterior, el Dr. Víctor Nieto (DNP)128 señala

que se requieren canales de comercialización efectivos para llegar a ciertos mercados y esquemas de

comercialización “que se le diga a la empresa como llegar a un mercado específico”. Esto también

depende del sector económico de actividad y la edad de la empresa.

Frente a la presentación de los productos, el Dr. Francisco Paz considera necesario el apoyo en el

diseño de empaques, marca y precios. Dado que la imagen es esencial se requiere capacitar al

empresario en cómo promocionar sus productos en catálogos y páginas web. Por último, el Dr. Antonio

Assef (Director Regional de ONUDI129), reconoce la necesidad de contar con un sistema de información

que contenga los mercados potenciales para los productos, y que sea de acceso ágil para los

empresarios.

Capacitación y asesorías

El Dr. Mauricio Ramírez Malaver plantea que la capacitación contribuye a fortalecer las capacidades de

los empresarios, tal vez no en el corto plazo pero si en el largo plazo. Por su parte, Antonio Assef estima

crucial apoyar al empresario en la capacitación del recurso humano y reconoce el trabajo que adelanta

el SENA, su vinculación con el sector productivo, como un referente para la región dado que este tipo de

apoyo no se realiza en los otros países de la región.

Así mismo, se plantea la necesidad de una capacitación orientada al desarrollo de competencias

gerenciales para emprendedores y gerentes de Mipymes. Es claro que un número de gerentes de micro

y pequeñas empresas no han terminado secundaria, o accedido a alguna formación empresarial, y no

saben cómo administrar las empresas, por tanto, pueden tener una mentalidad de mantener su negocio

estático, de subsistencia, y no lo proyectan. La informalidad se debe también a la falta de formación de

los empresarios.

Con relación a las asesorías empresariales, el Dr. Mauricio Ramírez Malaver explica que si éstas no

implican un acompañamiento de más largo plazo a los empresarios del nivel micro y pequeño, su efecto

es muy limitado. Añade que las asesorías específicas pueden ser intervenciones sin trascendencia

porque el empresario tiene el riesgo de quedarse solo y no incorporar el conocimiento. De ahí la

propuesta de estructurar la oferta de servicios con acompañamientos de mediano plazo, tal como lo

proponen también los dos sub-directivos entrevistados en ACOPI Medellín. Quienes añaden que

acompañamientos más largos llevan a que las empresas sean competitivas, productivas, y generen

empleo. Sin embargo, un acompañamiento por mayor tiempo supone unos costos del servicio de

desarrollo empresarial más elevados para el empresario. Se debe pensar en estrategias para afrontar

este tema que se convierte en un reto para PROPAÍS y para el MCIT.

Uno de los resultados esperados de las capacitaciones y asesorías es que el empresario tenga la

capacidad de decidir de manera efectiva sobre sus negocios (productos, proveedores de insumos,

mercados). Desde ACOPI Medellín y el Viceministerio de Desarrollo Empresarial se observa que los 127 Entrevista realizada el 18 de noviembre de 2011. 128Entrevista realizada el 14 de octubre de 2011. 129Entrevista realizada el 16 de noviembre de 2011.

228

servicios empresariales deben orientarse al desarrollo de capacidades en los empresarios como:

creatividad, innovación y desarrollo nuevos productos, identificación de oportunidades, solución de

problemas, búsqueda de información y conocimiento de mercados potenciales y utilización de

herramientas tecnológicas.

La Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas destacan también la formación a los empresarios acerca

de la responsabilidad social empresarial. Los empresarios deben ser consientes que hacen parte de un

circuito de necesidades sociales frente a las cuales tienen una responsabilidad. Por último, se considera

necesaria la formación de los empresarios en planeación y gestión financiera.

Comunicaciones y uso de las TICs

El Presidente de Fedecaribe, Dr. Mariciano Puche130 plantea la importancia de las comunicaciones para

la generación de contactos, el establecimiento de los negocios y el intercambio de conocimiento. En

general, la gestión y uso de TICs se consideran estratégica no solo como herramientas para acceder a

información sobre mercados potenciales y vender, sino para acceder a conocimiento: identificar

experiencias de producción y distribución de otros empresarios y confrontarlas; hacer benchmarking;

explotar posibilidades de disminución de costos, así como acceder a proveedores.

Calidad de los productos y servicios

La obtención de las certificaciones de calidad es vista como menos complicada que su mantenimiento.

El Dr. Mauricio Rodríguez Malaver considera que la motivación para alcanzar dichas certificaciones es

acceder a unos recursos; sin embargo, se requiere revisar si el empresario en el proceso de

incorporación de la norma aprende o no; si continua haciendo las actividades de la empresa como

siempre; si se registra transferencia de conocimiento, y un cambio positivo en el negocio. De igual

manera, enfatiza en que el papel del Estado y de las organizaciones oferentes es generar condiciones

de acceso y brindar apoyo en las rutas álgidas a los empresarios. Se plantea que la financiación no

existe si no hay costos asequibles, y planes con posibilidad de pagar un año después.

Por su parte el Dr. Fernando Esmeral, Vicepresidente Comercial de Bancoldex- Bogotá plantea que los

servicios empresariales (donde se incluyen los financieros) como conjunto le apuntan al fortalecimiento

general del sector productivo y por ende al crecimiento competitivo y sostenible del mercado interno.

Los servicios financieros de Bancoldex promueven el acceso a crédito de los segmentos empresariales

menos atendidos en el país, generan acceso a condiciones adecuadas de financiación para llevar a

cabo procesos de mejora productiva y son herramientas útiles en las negociaciones comerciales de los

empresarios colombianos con el resto del mundo.

Logística y transporte

El Dr. Antonio Assef (ONUDI) observa que existen debilidades en la infraestructura vial del país, que

afectan las actividades de logística y transporte en las empresas. Si bien el gobierno está haciendo un

esfuerzo, hay un atraso en las rutas terrestres y en la parte portuaria hay mucho por hacer, se trata de

130 Entrevista realizada el 19 de octubre de 2011

229

inversiones grandes. En este sentido, se reconoce que Colombia tiene una desventaja, una topografía

compleja que obliga a cruzar montañas y selvas, lo cual hace más costosa la inversión en

infraestructura, pero es necesario definir políticas prontas direccionadas a fortalecerla para generar

condiciones de operación a los empresarios y la activación del mercado interno.

Por último, para el presidente de Fedecaribe la consolidación del mercado interno, con empresas de

mayor eficiencia y calidad puede significar una preparación para enfrentar el TLC. Se requiere pronto el

fortalecimiento de las empresas, especialmente en la producción agrícola. En el escenario del TLC los

servicios empresariales cobran una importancia crucial. Se debe fortalecer los negocios en tecnología,

producción, bilingüismo, comunicaciones, e infraestructura física. Si esto no se trabaja muchas

industrias podrían desaparecer. Para lograr que las empresas sean más competitivas, se debe generar

mecanismos para que éstas tengan pleno acceso a la información.

Estrategias para la dinamización de la oferta y la demanda de servicios empresariales

Entre las estrategias planteadas por los entrevistados se encuentran: Macrorruedas sectoriales,

cualificación de la oferta, transferencia de tecnología y conocimiento entre organizaciones oferentes,

especificidad en la oferta de servicios empresariales, superar las fallas de información entre oferta y

demanda, reforzar el papel de los consultores, acompañamiento a los empresarios en el mediano plazo,

contar con indicadores sobre los servicios empresariales, integración en las cadenas productivas de las

grandes empresas –RSE–, incentivos para promover el acceso a los servicios empresariales.

Macrorruedas sectoriales

El Dr. Antonio Assef explica que si bien se reconocen los resultados alcanzados en las macrorruedas

regionales que se promueven desde PROPAÍS, estos encuentros de negocios pueden ser más efectivos

si se realizan por sectores, de modo que incluyan a los proveedores de partes o insumos, y a los

compradores nacionales. El trabajo sectorial contribuye al mejoramiento del encadenamiento productivo

del sector, aporta a su conocimiento estratégico y se complementa con la participación de oferentes de

servicios empresariales para el sector. Marciano Puche igualmente considera esenciales estos

encuentros entre empresarios y compradores, las cuales concibe como espacios fundamentales para

fortalecer el empresariado frente a los retos de la globalización, y propone que las ruedas sean eventos

periódicos; especializar a las regiones por ferias y fortalecer éstos encuentros alrededor de las

potencialidades de las regiones, como parte de una política pública.

Cualificación de la oferta

El Dr. Víctor Nieto plantea que si bien las empresas tienen que concientizarse acerca de la necesidad

que tienen de implementar servicios empresariales, se debe asumir una posición crítica en cuanto a los

servicios empresariales que necesitan los empresarios y los oferentes deben hacer mejor su trabajo. En

las principales ciudades existe una oferta suficiente de servicios de desarrollo empresarial, pero a veces

los empresarios reciben servicios que no necesitan y, por ende, no continúan con su implementación o

los aplican pero obtienen resultados insatisfactorios. Luego, no les interesa buscar otros servicios. Es

claro que la demanda debe estimular la oferta. Una alternativa, propuesta por el Viceministerio es

230

indagar y profundizar sobre las necesidades reales de los empresarios, desarrollar actividades de

entrenamiento a los oferentes de servicios empresariales, y explorar la posibilidad de certificación de

asesores empresariales, lo cual contribuye mejorar la calidad del acompañamiento que reciben las

empresas. Esta Certificación podría ser otorgada a través del SENA.

En esta misma línea, el Dr. Francisco Paz señala que la calidad de los servicios debe estar dada bajo

una escala de competencia otorgada por el Estado, bajo políticas consensuadas. Ya sea que el Estado

asuma en parte o no la oferta de servicios, debe reconocer los operadores idóneos y diseñar los

programas para su fortalecimiento, actividad que puede ser parte de rol de PROPAÍS.

Se considera que varias organizaciones privadas aún no alcanzan a ser operadores de calidad

sostenibles, y que en este sentido, corresponde al Estado estudiar los mecanismos de provisión de

recursos destinados para los servicios, de manera que estimule a los oferentes de calidad. Una opción

planteada es que los recursos se canalicen a través de las organizaciones oferentes competentes y no

hacia el empresario directamente.

Transferencia de tecnología y conocimiento entre las organizaciones oferentes

El Viceministro plantea la posibilidad de adelantar programas tendientes a lograr la transferencia de

tecnologías entre las organizaciones oferentes de servicios empresariales, especialmente hacia las

regiones de menor desarrollo, y la actualización de los conocimientos de los oferentes de acuerdo con

las tendencias globales y las necesidades del mercado.

Especificidad en la oferta de servicios empresariales

El Dr. Felipe Millán considera que desde PROPAÍS se deben proponer programas de oferta de servicios

empresariales que se caractericen por su particularidad, para lo cual de nuevo plantea el caso español

donde hay un nivel de especificidad en la oferta de servicios dependiendo del negocio que se está

realizando. La especificidad de la oferta se logra en la medida en que se consolidan instancias

regionales para mercados regionales, e instancias locales para mercados locales. Es decir, los

oferentes de la zona se deben especializar en brindar el apoyo a los negocios propios de la región.

En Colombia, especialmente a nivel rural hay un proceso de auto organización de las comunidades que

ha llevado a la creación de múltiples formas de empresarismo colectivo, pero los servicios

empresariales a veces no se adaptan fácilmente a las necesidades de este tipo de iniciativas colectivas.

Un ejemplo de estas alianzas se da a través del Ministerio de Agricultura, que agrupa productores de

tomates que le venden a La 14 la mitad de su producción.

En línea con un enfoque que tienda a particularizar los programas de oferta, el Viceministro enfatiza que

se trata de también de disponer de instrumentos flexibles, que las empresas puedan ser atendidas de

acuerdo con su sector, edad, tamaño empresarial y características particulares. En este sentido, es

pertinente la propuesta del Dr. Felipe Millán de contar con el acompañamiento de expertos sectoriales,

personas jubiladas con gran experiencia en un sector específico, el empresario valora esto, y se puede

dinamizar la relación oferta - demanda.

231

Por último, varios entrevistados proponen alinear el apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa por

grupos de oferentes especializados. Cada empresa requiere un tratamiento diferente pero éste tiene

que ayudar a facilitar el acceso al mercado, el financiamiento, el desarrollo de competencias gerenciales

y la cualificación del recurso humano.

Superar las fallas de información entre oferta y demanda

Para el Viceministerio, la estrategia se debe orientar a ordenar la oferta y facilitar el acceso de los

empresarios, de manera que se reduzcan las fallas de información entre oferentes y demandantes de

servicios empresariales. Así mismo, se requiere la realización de alianzas entre oferentes de servicios

empresariales para mantener actualizada de manera automática y periódica la información sobre la

oferta y facilitar el acceso a ella por parte de los empresarios. Se considera además que las alianzas

entre los oferentes hacen más eficiente la prestación de los servicios y evitan el exceso de duplicidades.

Para corregir las fallas en el mercado el Dr. Víctor Nieto (DNP) plantea mejorar la provisión de servicios

empresariales en términos de portafolio (habilidades de fortalecimiento empresarial) y precio, para que

se consuman en un esquema de competencia de mercado. Para mejorar el acceso de los empresarios a

los servicios varios entrevistados consideran vital profundizar su divulgación, a través de tecnologías de

información y comunicación que agilicen la comunicación con el empresario. Se plantea también la

necesidad de identificar estrategias de divulgación de la oferta de servicios empresariales según el ciclo

de vida, sector, actividad, o ubicación, para lo cual se puede disponer de un “call center” – línea 1800-.

Se plantea que las cámaras de comercio y las cajas de compensación también pueden jugar un rol

central en la difusión de la oferta. Las páginas web de estas organizaciones pueden ser medios más

eficientes para comunicar la información.

De otra parte, el Viceministerio y los entrevistados en ACOPI- Medellín y el Dr. Felipe Millán coinciden

en que una alternativa es la difusión de experiencias de empresas que hayan accedido a diferentes

servicios empresariales y de los resultados obtenidos; realizar foros donde las empresas muestren sus

experiencias exitosas a otras empresas referidas. En ocasiones los empresarios no buscan

precisamente los servicios empresariales y, por tanto, la forma de comunicarles su existencia es

mostrando los resultados. Si el empresario no entiende los resultados que se pueden derivar,

difícilmente accederá a ellos. En las principales ciudades existe una oferta buena de servicios de

empresariales, pero las empresas tienen que concientizarse que necesitan de estos servicios.

En este sentido, es útil la propuesta del Dr. Mauricio Ramírez, quien insiste en aprovechar el trabajo de

los gremios, su capacidad de convocatoria para acercar la oferta de servicios empresariales a las

empresas. Los gremios juegan el papel central en la asociatividad de la micro, la pequeña y la mediana

empresa. Enfatiza que tratar de llegar a los empresarios solos y atomizados hace más difícil impulsar

iniciativas de dinamización entre los actores.

Reforzar el papel de los consultores

Felipe Millán explica que los consultores, en tanto tienen un interés propio, son quienes deben llegar a

las empresas a ofrecer sus servicios. Los consultores deben identificar las oportunidades para las

empresas y comunicarlas, por ejemplo, deben facilitarles a los empresarios el acceso a créditos o

232

recursos del Estado para su propio fortalecimiento, ya que desde la demanda, los empresarios buscan

que programa les puede servir, y “disparan” aquí y allá buscando una oportunidad. Esto es ineficiente.

A los empresarios debería llegarles la información que dependiendo del tipo (empresarismo colectivo,

enfoque rural, local, global) les puede servir y pueden aplicar. Desde esta perspectiva se plantea que

los consultores actúan como conectores, pueden hacer seguimiento de los proyectos vía

acompañamiento, y pueden actuar como entrenadores de los empresarios, pero es indispensable que

puedan generar confianza.

El Dr. Carlos Novoa señala que los consultores que apoyan deben ser profesionales con experiencia, lo

cual se puede mejorar mediante una remuneración a la consultoría ligada a los beneficios, impactos y

satisfacción del cliente, es decir, pago por resultados concretos del empresario. Propuesta que es

compartida por el Dr. Felipe Millán. En general, se considera que los oferentes deben ser más

proactivos y utilizar las tecnologías de información y comunicaciones TIC. Haciendo uso de estos

medios, PROPAÍS y los oferentes deben conectarse con las páginas web de las empresas y dar a

conocer la oferta.

Acompañamiento a los empresarios en el mediano plazo

Varios entrevistados coinciden en que no se puede trabajar con los empresarios sólo durante 6 meses,

hay que acompañarlos en el mediano plazo, de modo que las empresas puedan tener mejoras en su

competitividad, productividad y generar empleo. El Dr. Felipe Millán plantea un acompañamiento de 3 y

5 años, una vez se haya implementado el servicio empresarial. Este acompañamiento debe ser

sistemático, y permitir que los servicios sean incrementales y orientados a las necesidades Esta

propuesta va de la mano con el planteamiento anterior esbozado acerca de una oferta integral de

servicios empresariales. En síntesis, se trata de un enfoque más estratégico donde PROPAÍS puede

jugar un rol.

De acuerdo con los entrevistados de ACOPI-Medellín la forma de crear lazos con los empresarios es

garantizarles una continuidad. Los empresarios responden a las convocatorias pero ¿cómo hacemos

para fidelizar? Se requiere que la oferta este más tiempo con ellos, que sea dinámica y atractiva, y que

lleve al empresario por varios ciclos ligados a unos resultados.

Indicadores de servicios empresariales

Varios entrevistados recalcan la necesidad de fortalecer la medición de resultados y de disponer de

indicadores a todo nivel. El Viceministerio plantea la necesidad de diseñar e implementar indicadores de

calidad y cobertura que permitan medir los servicios empresariales identificando las brechas existentes

a nivel nacional y generando estándares mínimos; disponer de herramientas de medición que permitan

a los empresarios evaluar la calidad de los servicios, de modo que exista retroalimentación sobre la

percepción de la capacidad técnica del oferente en diferentes áreas.

Por su parte, el Dr. Mauricio Ramírez llama la atención sobre la necesidad de revisar el tema de

seguimiento a los negocios que se cierran entre empresarios y compradores en eventos como las

macrorruedas, dado que el marketing se da cuando hay segunda compra. Por tanto, se requiere

establecer un seguimiento a la duración de los negocios, tener claridad sobre los resultados de las

macrorruedas en un mediano y largo plazo. Así mismo, la medición de los resultados de la prestación de

233

los servicios empresariales se debe re direccionar. Los recursos que se transfieren a los empresarios

deben realmente transformar el negocio. No se trata de cumplir con los parámetros del proyecto, sino de

identificar si los empresarios necesitan uno u otro servicio y el resultado derivado. Por ejemplo, el

empresario primero puede necesitar una estructura organizacional antes que una certificación. En esta

misma línea, los resultados del servicio en las empresas deben verse en términos de aumento de

ventas y sostenibilidad del negocio.

Integración en las cadenas productivas de las grandes empresas

El Dr. Felipe Millán plantea que para dinamizar la demanda de servicios empresariales se puede

acceder a las grandes empresas, vía programas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE),

negocios inclusivos, y vía la creación de nuevos modelos de negocios para la población de la base de la

pirámide. En esta misma línea, el Dr. Antonio Assef propone la integración de las micro, pequeñas y

medianas empresas en las cadenas productivas locales e internacionales. Se trata de orientarlas para

ser proveedoras de partes (redes de proveedores).

Programa de Desarrollo Empresarial PRODES

ACOPI seccional Medellín, a la luz de su experiencia con los PROES, considera que éstos pueden ser

un medio de dinamización de la oferta y demanda de servicios empresariales, en la medida que agrupan

empresarios de una misma actividad económica con el propósito de generar estrategias conjuntas para

el acceso al mercado. En estos núcleos asociativos se dan iniciativas para satisfacer la demanda que no

se había cubierto antes; las empresas pasan por un proceso de formación en: confianza, entorno

político, impacto ambiental, aspectos técnicos.

Clústeres y redes de empresas

El Dr. Marciano Puche enfatiza que la oferta de servicios debe enmarcarse en los sectores estratégicos

que hay en las regiones, es decir debe buscar responder a las necesidades de los clústeres y de redes

de empresas. La definición de los sectores permite priorizar la oferta de servicios en las regiones. En

este conocimiento se ha avanzado a través de las comisiones regionales de competitividad. En las

regiones los estudios sectoriales están avanzados y los oferentes pueden saber que sectores están

priorizados. Por ejemplo, en el caso del Atlántico se ha encontrado un enorme potencial en los servicios

de salud de alta calidad. Igualmente, hay gran posibilidad en los centros de comunicaciones

internacionales como los call centers, de hecho se han establecido varias empresas en la región. Estas

iniciativas permiten mejorar las comunicaciones y las redes vienen funcionando para lograr una buena

conectividad.

Incentivos para promover el acceso a los servicios empresariales

El Viceministerio considera que un mecanismo puede contribuir a dinamizar la interacción entre las

partes, es el establecimiento de estímulos como el acceso a recursos de financiación o cofinanciación, y

a oportunidades para realizar negocios, orientados a las empresas que hayan sido atendidas por

234

oferentes de servicios empresariales. Se plantea también que el subsidio es uno de los principales

atractivos para el empresario a acceder a los servicios; sin embargo, no debe ser del 100%. El

empresario debe aportar en la medida de sus posibilidades para que el compromiso con los resultados

sea mayor.

De otro lado, el Dr. Antonio Assef señala que dado que la Mypes son típicamente intensivas en mano de

obra, una propuesta para favorecer su desarrollo y que puedan orientar recursos hacia su

fortalecimiento, es la reducción de la carga fiscal sobre su nómina salarial.

El rol de PROPAÍS en el fortalecimiento del mercado interno

Para el Dr. Marciano Puche, PROPAÍS es vista como una organización elástica y sencilla, que parece

no tener las dificultades operativas que se podrían presentar en entes gubernamentales, lo cual le da

agilidad en las actividades que realiza y unas condiciones positivas para cumplir con su rol.

El Dr. Fernando Esmeral considera que PROPAÍS es una organización llamada a ser líder en la

integración y coordinación de los servicios empresariales en Colombia, cuyo esfuerzo, coinciden varios

de los entrevistados, consiste en brindar un apoyo efectivo a los empresarios, por medio de la provisión

de información y la organización de ruedas de negocios orientadas tanto a micro como a pequeñas

empresas. El Viceministro también plantea que desde PROPAÍS se puedan desarrollar y brindar apoyos

en materia de nuevos servicios tecnológicos y comerciales a los empresarios.

La Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas observan a PROPAÍS como una entidad de soporte, una

secretaria técnica. En esta línea, para el Dr. Carlos Novoa, PROPAÍS debe apoyar la profesionalización

de los servicios empresariales (tanto financieros como no financieros o de desarrollo empresarial), a

través del mapeo de la oferta y su diagnóstico, para luego orientar la profesionalización y calidad de los

servicios; así mismo, debe articular actores regionales que trabajan de la mano con las Mipymes.

El Viceministro ve a PROPAÍS como una agencia de SDE de segundo piso, que debe ser la encargada

del fortalecimiento de capacidades de las organizaciones oferentes de servicios de desarrollo

empresarial. Por su parte, Gilma Pulgarín y Rubén Villegas (de ACOPI- Medellín) y Antonio Assef

(ONUDI) enfatizan que PROPAÍS debe dar a conocer a las empresas las organizaciones oferentes que

están a su disposición, y propiciar los espacios de encuentros entre ambos actores. Antonio Assef

agrega que es posible que desde PROPAÍS se orienten esfuerzos para buscar la conexión de las micro

y pequeñas empresas con los países vecinos, para acceder a otros mercados.

Dado su acceso a todo el territorio nacional, el Dr. Fernando Esmeral añade que PROPAÍS está en una

posición ventajosa para ser una fuente constante de retroalimentación sobre los servicios

empresariales, así como de información sobre las necesidades del mercado. Es así como dentro de su

papel tanto el Viceministro como el Dr. Felipe Millán y el Dr. Mauricio Ramírez Malaver proponen la

generación de conocimiento en varios campos, para lo cual se requiere hacer investigación. Plantean

realizar estudios que identifiquen las necesidades de los empresarios y la orientación estratégica del

país, y estudios de tendencias del mercado en los diferentes sectores, de modo que se puedan

establecer las metas de riesgo por sector. En esta misma línea de investigación, el Dr. Francisco Paz

considera que la corporación debe ser generadora de escenarios de mercado y leer de primera mano de

los resultados de este ejercicio (levantamiento de la oferta y demanda de servicios empresariales), de

modo que se convierta en feedback para la generación de políticas públicas.

235

De otro lado, el Dr. Carlos Novoa considera el papel central de PROPAÍS en el sistema de información

sobre servicios empresariales, que puede incluir procesos de rendición de cuentas de los proveedores

de servicios. En esta línea, el empresario podría identificar la plataforma de servicios con PROPAÍS,

para lo cual los entrevistados en ACOPI Medellín y Bogotá plantean que se requiere trabajar con las

organizaciones que agrupan empresarios como los gremios e instituciones de carácter local, de modo

que pueda llegar de manera eficiente y efectiva a la mayor cantidad de empresas. Es necesario, sin

embargo, definir los medios para que la información le llegue a las empresas que no están agremiadas.

Consideraciones sobre el cierre de brechas entre of erta y demanda

Con relación a las estrategias que se pueden implementar para que los oferentes puedan atender las

necesidades de los empresarios, el Dr. Mauricio Ramírez Malaver explica que los empresarios tienen

una serie de necesidades que son distintas, según el tamaño de la empresa: micro, pequeña y mediana.

Agrega que dentro de las empresas de tamaño micro se distinguen también la uniempresa y la

Famiempresa, y que además del tamaño, las empresas deben identificarse según el sector y la

actividad económica. Otra alternativa que plantea para la segmentación de los empresarios es la

amplitud del mercado (local, regional, nacional y extranjero), pero reitera que lo importante es disponer

de la información sobre las necesidades de los segmentos. En este sentido, comenta que los oferentes

podrían definir su portafolio de servicios de acuerdo con las necesidades del segmento de empresarios

que estén en capacidad de atender y deben tener también la capacidad de ser flexibles para adaptarse

a la disponibilidad de tiempo y horarios de los empresarios.

Con relación al conocimiento sobre las necesidades de los empresarios, el Dr. Carlos Novoa propone la

financiación de estudios por ciudades, para saber exactamente que requieren los empresarios y así

alinear la oferta con la demanda. Para la segmentación de los empresarios y la identificación de sus

necesidades, el Dr. Ramírez Malaver indica que ésta debe estar acompañada de un inventario preciso

que realice el Estado sobre los recursos que dispone para el desarrollo del empresario. Agrega que una

vez se tenga claridad sobre los recursos, y sobre las necesidades de las empresas, se podrá armar un

programa que priorice los servicios y sea realista.

El Dr. Antonio Assef comenta que otra de las estrategias que se pueden implementar para que los

oferentes puedan atender las necesidades de los empresarios es proveerles información. Enfatiza que

los empresarios necesitan información, conocer experiencias de otros países y la tecnología que están

utilizando relacionada con su negocio. Lo cual se refiere al acceso a información en la frontera del

conocimiento. Así mismo, se pueden hacer capacitaciones con expertos extranjeros si es necesario. En

síntesis se trata de acceder a servicios de información especializados. El Dr. Assef agrega que los

servicios empresariales que se ofertan desde el Estado se deben caracterizar por ser claros, simples,

inmediatos, automáticos y transparentes, de lo contrario, las empresas más pequeñas tendrán

dificultades para acceder a ellos.

De otra parte, tanto el Viceministro de Desarrollo Empresarial, Dr. Carlos Andrés de Hart Pinto así como

el Dr. Felipe Millán consideran la posibilidad de implementar sistemas de pago a oferentes contra

resultados, de manera que el empresario conciba los servicios empresariales como un medio eficaz

para lograr resultados y ser más competitivo. Por ejemplo, si el empresario recibe una asesoría para

reducir los costos, el oferente podrá facturar cuando se demuestre que las estrategias implementadas le

permitieron alcanzar el objetivo.

236

El Dr. Francisco Paz plantea por su parte que la oferta de servicios empresariales debe “consultar más,

casi que in situ, las brechas que tiene el empresario” y orientarse según el estado de ciclo de vida en

que se encuentren las empresas, para lo cual considera tres niveles generales: (1) Nuevos

emprendimientos, (2) Mipymes que han sobrevivido los primeros años pero se debaten en mercados

muy locales, y (3) Empresas listas para el mercado nacional. Respecto al nivel uno los servicios se

deben orientar a garantizar la supervivencia de las empresas. En el nivel dos se debe procurar que las

empresas puedan incursionar en otros mercados a nivel departamental y regional. Y en el nivel tres el

reto es conquistar el mercado nacional.

La Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas proponen la formulación de proyectos orientados a la

cualificación de los profesionales (oferente y equipo del oferente). Añaden que estas estrategias se

pueden implementar con los oferentes agrupados -a través de los gremios-, pues es difícil y costoso

llegar a los empresarios uno a uno. Esta opinión es compartida por el Dr. Mauricio Ramírez Malaver,

quien enfatiza que la clave está en la asociatividad, en micro, pequeña y mediana empresa, donde los

gremios juegan un papel importante. Agrega que la asociatividad es probable cuando hay gremios que

tienen credibilidad, tratar de llegar a los empresarios solos y atomizados hace más difícil impulsar

iniciativas de dinamización entre los actores.

El Dr. Mariciano Puche opina que se deben aprovechar también las experiencias exitosas. Para lo cual

se requiere revisar estudios de casos en materia de empresarismo en el mundo y salir del país para

conocer que están haciendo otros empresarios. Atendiendo a esta necesidad, desde FEDECARIBE se

promueve que los empresarios salgan del país, conozcan y utilicen nuevas tecnologías y métodos. Por

último, enfatiza el Dr. Puche, es muy importante traer conferencistas para estar a la vanguardia.

Para el Viceministro, las subdirectivas de ACOPI-Medellín entrevistadas y el Dr. Fernando Esmeral una

de las estrategias más importantes que se pueden implementar para que los oferentes puedan atender

las necesidades de los empresarios es la consolidación de una plataforma de información de doble vía:

que facilite a los oferentes recibir retroalimentación sobre necesidades y tendencias del mercado y a los

empresarios el acceso al inventario de servicios existentes y los mecanismos para acceder a ellos. Con

relación a la difusión de la plataforma de información, el Dr. Esmeral considera que una vez demuestre

su utilidad a grupos importantes de empresas, el efecto demostración garantizará su usabilidad por

parte de la comunidad empresarial.

Los entrevistados coinciden en que es clave que la plataforma de información estimule y permita que los

oferentes actualicen periódicamente la información sobre su portafolio y novedades, pero a su vez que

los empresarios actualicen sus necesidades de servicios. El sistema también debe permitir la

identificación de las cadenas de abastecimiento en los sectores. Las subdirectivas de ACOPI- Medellín

señalan que se debe hacer una tarea juiciosa de recolectar la información de los empresarios, ordenarla

y clasificarla, de modo que ésta pueda ser entregada a los oferentes de manera discriminada, de

acuerdo con su oferta de servicios.

En consonancia con lo anterior, el Viceministro también destaca la utilización de medios electrónicos

(celulares, internet) para asesorar a los empresarios ubicados en distintos lugares del país. Uno de los

servicios que ha tenido mayor éxito recientemente es el servicio de mensajes cortos, más conocido

como Short Messages Systems (SMS), un sistema de mensajes de textos para teléfonos móviles.

Debido a que los mensajes SMS son recibidos prácticamente de inmediato por el destinatario y son un

medio de comunicación muy personal, se utilizan como el mejor medio para comunicarse con una

237

comunidad para invitar a eventos, dar avisos, enviar alarmas, coordinar evacuaciones, confirmar

transacciones bancarias, enviar confirmaciones de compra, entre otras. Este servicio de SMS es una

herramienta que podría utilizarse para invitar a los empresarios, ubicados en los lugares más apartados,

a diferentes programas o eventos, y enviar información sobre convocatorias de manera oportuna.

Otra de las estrategias para que los oferentes puedan atender las necesidades de los empresarios,

planteada por el Dr. Millán (CPI), es concebir la oferta de servicios empresariales como un modelo de

negocios. Ésta implica que los oferentes distingan claramente el servicio empresarial que ofrecen, y cuál

es la propuesta de valor para los empresarios, la cual se puede derivar en “n” servicios como pruebas,

homologación, formación, mejoramiento, I+D+I, inteligencia competitiva, promoción, gestión financiera,

gestión de proyectos. Así mismo, los oferentes requieren segmentar los clientes, en esta medida los

servicios podrán ser más especializados y estarán en capacidad de definir a su vez los canales de

comunicación con los empresarios.

Bajo este enfoque, para lograr un impacto real en las empresas clientes, la pregunta que debe hacerse

el oferente es: ¿en qué tiene que mejorar la empresa cliente? ¿Cuál es la meta que desea alcanzar?

¿Cuál es el servicio que desde la oferta se debe brindar en función de esa meta?

Experiencias exitosas para el cierre de brechas ent re la oferta y demanda de servicios

empresariales, planteadas por los líderes entrevist ados

Dentro de las experiencias exitosas el Dr. Ramírez Malaver (ACOPI – Bogotá), señala el caso de Corea,

donde se creó el Instituto Superior de Pymes. Este instituto tenía como propósito la inserción de las

micros y pequeñas empresas en las cadenas de producción de las grandes empresas, para lo cual

recolectó la información sobre los distintos tipos de empresas y estableció una oferta para cada uno.

El Viceministro por su parte destaca la experiencia: “Small Business and Government: The Richard

Report”,131 un estudio de las principales cifras y deficiencias del sistema de apoyo a las pequeñas y

medianas empresas del Reino Unido para el 2008, liderado por Doug Richard, (Chairman, Submission

to Shadow Gabinet). El estudio presenta una propuesta para mejorar la oferta actual proveniente tanto

del sector público como privado, mediante la creación de un portal de servicios de desarrollo

empresarial, en el que el usuario pueda encontrar todo tipo de información de manera independiente e

imparcial. En el reporte se describen dos casos de estudio, uno de la plataforma Venture Navigator

desarrollada por la Universidad Sussex y otro del British Business Library and IP Centre.

La plataforma ofrece servicios para apoyar a emprendedores, start-ups y empresas en crecimiento,

permitiendo obtener un incremento en la eficiencia, eficacia de las posibles intervenciones del gobierno,

asegurando que éstas puedan ser aplicadas sobre la base de las necesidades, los objetivos de los

diagnósticos previamente definidos y los resultados esperados.

El propósito es que cada agencia del gobierno o los organismos de regulación, se vean obligados por

ley a garantizar que toda la información y los documentos pertinentes para los negocios nuevos y los ya

establecidos, estén disponible a través de un Servicio de Información Empresarial (BIS, por sus siglas

en inglés). Un componente central del sistema es el mecanismo de retroalimentación de los clientes en

131 El estudio está disponible en la página web: http://www.bl.uk/bipc/pdfs/richardreport2008.pdf

238

línea; así mismo, tanto para el empresario (comprador) como para el oferente (vendedor) se debe

disponer de rankings de calificación y clasificación, que evidencien la utilización del sistema día a día.

Los proveedores de servicios empresariales estarán entonces en capacidad de ofrecer sus servicios en

el BIS. La activa retroalimentación entre el empresario y el oferente sería una condición para el uso del

BIS, lo cual reemplazaría la acreditación por parte del gobierno, la cual que tiende a ser intermitente. En

suma este sistema apunta a empoderar a las pequeñas empresas.

� Las ventajas que se derivan del BIS incluyen:

� Una mayor oferta de proveedores disponibles a las empresas

� Una mayor responsabilidad / transparencia

� Menos "distorsión transaccional" a través del proceso de licitación

� Ahorro de costos significativos

� Calidad del asesoramiento empresarial

� La exposición de todos los proveedores al mismo rigor del mercado 132

The British Business Library and IP Centre ofrece acceso libre a información de negocios y propiedad

intelectual en un solo lugar de Londres. Cuenta con el apoyo de expertos quienes guían a los usuarios

hacia las fuentes de información que necesitan. Es importante resaltar que aproximadamente el 50% de

sus clientes son star-ups o emprendedores, quienes opinan que el centro les ha permitido conocer la

importancia de la propiedad intelectual. Así mismo, que desde su creación en 2006 ha atendido a más

de 30000 pequeñas empresas y dos tercios de su demanda ha creado o estado en proceso de

desarrollar un nuevo producto o servicio. Lo anterior se puede constituir en un ejemplo a seguir para el

desarrollo de una plataforma de SDE en Colombia y de Centros Regionales de Atención al Empresario.

Por su parte, el Dr. Millán resalta la experiencia de una firma de consultoría que se involucra con las

empresas clientes y se compromete con sus resultados. Afirma que ese es el valor agregado de la

consultoría. Se trata del Instituto de Desenvolvimiento Gerencial, una firma Brasilera. El Dr. Paz

(PROPAÍS) comenta que en Brasil, el Servicio Brasilero de Apoyo a Micro Pequeña Empresa,

SEBRAE, logró la meta de llevar un millón de microempresas a un modelo de servicios que combina

diferenciación, segmentación sectorial y combinación de servicios.

Tanto la Dra. Pulgarín, el Dr. Villegas, ambos de ACOPI-Medellín, como el Dr. Ramírez Malaver ACOPI

– Bogotá destacan la experiencia que han tenido con los PRODES, Programas de Desarrollo

Empresarial Sectorial. Los PRODES agrupan empresarios de una misma actividad económica con el

propósito de generar estrategias conjuntas para el acceso al mercado. En estos núcleos asociativos se

dan iniciativas para satisfacer la demanda que no se había cubierto antes; las empresas pasan por un

proceso de formación en: confianza, entorno político, impacto ambiental, aspectos técnicos. El Dr.

Ramírez Malaver enfatiza que al agrupar empresarios de una misma actividad económica, los PRODES

se conviertan en un poderoso mecanismo para impulsar iniciativas de apoyo a los empresarios; agrega

que es necesario reconocer la labor de los gremios en la asociatividad de los empresarios, razón por la

cual PROPAÍS debe definir una estrategia para potenciar los gremios y trabajar conjuntamente.

132Doug Richard, 2008. Small Business and Government: The Richard Report. Disponible en: 132

http://www.bl.uk/bipc/pdfs/richardreport2008.pdf

239

El Dr. Puche resalta que la cámara de comercio de Barranquilla ha trabajado con el sector del calzado y

ha logrado darles información nacional e internacional del mercado para que los empresarios entiendan

los cambios que deben hacer, y actualmente el calzado es un sector que ha demostrado gran avance.

En síntesis con base en un estudio completo se descubre lo que es el mercado y el comercio

internacional alrededor de un sector productivo. Por último, el Dr. Novoa destaca la experiencia Chilena,

donde se cuenta con una institucionalidad publica que centraliza todos los recursos para apoyar a las

pymes.

240

5. LA DEMANDA DE SERVICIOS EMPRESARIALES

5.1. Resultado Consolidado Nacional En esta sección se presentan los resultados del estudio exploratorio de la demanda de servicios

empresariales, financieros y no financieros, a nivel nacional. Para ello el análisis está estructurado

alrededor de ocho criterios, a saber: caracterización de los empresarios participantes y sus empresas,

motivos asociados al no acceso a servicios de desarrollo, características del uso de servicios de

desarrollo empresarial, características del uso de servicios financieros, valoración de la oferta de

servicios empresariales, intención de demanda de servicios empresariales y áreas de servicios de

desarrollo empresarial pertinentes para el desarrollo del mercado interno.

Caracterización de los empresarios y las empresas p articipantes

Perfil empresarios participantes

En primer lugar, de los 179 empresarios participantes en este estudio el son 61% hombres y el 39%

restante mujeres. Atendiendo a la composición por edad, el 56% se encuentran en el rango de 26 a 45

años de los cuales el 58% son hombres y el 42% restante son mujeres. El segundo rango de edad

sobresaliente es el de 46 a 55 años (26%) donde el 54% son hombres. Finalmente, se destaca que para

ambos géneros el rango de edad 18 a 25 años es el de menor representatividad.

Ilustración 289. Distribución por género y edad del gerente de la empresa – Total Nacional

Atendiendo al último nivel de estudios cursado por el gerente de la empresa, se observa que el grado de

estudios más alto es maestría, con una participación del 8%, y no se observan diferencias significativas

al comparar por género. Además, los grados de formación principales, para ambos géneros, son

241

profesional universitario (42%, 74 empresarios) y profesional con especialización (21%, 37

empresarios). Los gerentes cuyo nivel de formación es técnico o tecnólogo representan el 22% y son

principalmente hombres (62%).

En particular para las Mypes, el nivel principal de formación de los gerentes es profesional universitario.

Asimismo, los niveles más bajos de formación, primaria y bachillerato, en conjunto representan el 8%

del total de total de empresarios y se ubican exclusivamente en estos tamaños de empresa, siendo más

común en las microempresas.

Ilustración 290. Nivel de formación del gerente de la empresa (Total empresas y Mypes) – Total Naciona l

Perfil de las empresas participantes

El perfil de las empresas participantes se construye sobre cinco atributos, a saber: antigüedad, tamaño

según número de empleados, etapa en el ciclo de vida, tamaño del mercado que cubren y principal

fuente de financiación. En cuanto a la primera característica, se destaca que la antigüedad y el volumen

de empresas se relacionan de manera inversa, es decir, entre mayor es el tiempo que lleva la empresa

constituida menor es la cantidad de empresas participantes. Así, el 73% de las empresas son jóvenes,

tienen entre 0 y 10 años, mientras que el 17% cuentan con 11 a 20 años y el 7% cuentan con 20 a 30

años.

242

Ilustración 291. Antigüedad en años empresas partic ipantes – Total Nacional

En segundo lugar, atendiendo al tamaño según número de empleados se tiene que el 80% (142) del

grupo son microempresas y el 13% (24) son pequeñas empresas. Además, de este grupo sólo participa

una empresa de tamaño grande. Debido a esta distribución, para el resto del presente análisis no se

tendrán en cuenta los tamaños mediano y grande.

Ilustración 292. Tamaño de la empresa según número de empleados – Total Nacional

Seguido a esto, se determinó la etapa en el ciclo de vida133 en que se encuentran las empresas

participantes a partir de la definición de las características de los productos y/o servicios, el grado de

desarrollo de las ventas, la relación entre los ingresos operativos y los costos operativos, para cada una

de las etapas (inicio, supervivencia, crecimiento y madurez). Con base en estas definiciones, se


243

construyeron posibles situaciones con las que los empresarios podrían identificarse con facilidad, así

como la determinación de las etapas en función de los múltiples escenarios que se derivaran de la

combinar tres situaciones (una por cada característica).

Teniendo en cuenta lo anterior, se obtuvo que el 49% (86) de las empresas participantes se encuentran

en la etapa de crecimiento, de las cuales el 79% (68) son Mypes, y el 32% (56) están en la etapa de

supervivencia y todas son Mypes. Además, el 11% (20) están en la etapa de inicio y son de tamaño

micro. Por último, el 8% (15) de las empresas se ubican en la etapa de madurez, de las cuales el 73%

son Mypes.

Ilustración 293. Etapa en el ciclo de vida de la em presa (Total empresas y Mypes) – Total Nacional

De otro lado, evaluando el tamaño del mercado que cubren las empresas participantes se obtuvo que el

17% (28) afirman estar vendiendo a nivel nacional. El 36% (59) de las empresas cuentan con clientes

ubicados en la respectiva región, mientras que el 29% (48) de las empresas únicamente atienden a

empresas en la ciudad donde están establecidas. En particular para las Mypes, los dos tamaños de

mercado dominantes son regional con el 32% (54) de representatividad y local-ciudad con el 27% (45

empresas).

244

Ilustración 294. Tamaño del mercado atendido empres as participantes – Total Nacional

Como último aspecto, se indaga sobre las principales fuentes de financiación con las que cuentan en

este momento los empresarios. La fuente más importante es los recursos propios (149 empresarios),

seguida por los préstamos nacionales (49 empresarios). Con una menor representatividad se

encuentran recursos públicos provenientes del SENA, donaciones nacionales y recursos no

reembolsables.

Ilustración 295. Principales fuentes de financiació n – Total Nacional

245

Contratación de servicios empresariales

El 82% de los empresarios afirma haber contratado servicios de desarrollo empresarial en los últimos 5

años; en la sección 4 se profundizará al respecto. En cuanto al 18% restante, en el apartado siguiente

se analizarán las razones asociadas a tal decisión.

Ilustración 296. Uso de servicios empresariales – T otal Nacional

En cuanto al presupuesto anual que destinan los empresarios participantes para contratar servicios de

desarrollo empresarial134, se obtuvo que el 21% (33) de los empresarios no lleva a cabo esta práctica, y

principalmente son dueños de microempresas. Del 79% (125) restante, el 61% fijan un monto no

superior a $500.000 y el 22%% destina un monto que oscila entre $1.000.000 y $3.000.000. Atendiendo

al tamaño de la empresa, se destaca que la proporción de empresarios que no asignan un presupuesto

es significativamente mayor en la microempresa.

Ilustración 297. Presupuesto anual asignado a contr atar SDE – Total Nacional


246

Valorando el monto asignado por los empresarios para contratar servicios de desarrollo empresarial en

términos de participación dentro del total del presupuesto anual135 se obtuvo que para el 70% (90) de los

empresarios ésta cantidad representa menos del 5% mientras que para el 32% (29) de los empresarios

ésta misma representa entre el 5% - 15%. De la misma manera, para el 5% de los empresarios de

microempresa que afirmó que el presupuesto asignado representa más del 15%, éste equivale en

dinero a una inversión anual que oscila entre $1.000.000 y $5.000.000.

Sin embargo, debe señalarse que para aquellos empresarios que afirmaron que destinaban más de

$5.000.000 de pesos para contratar servicios de desarrollo empresarial, éste monto en términos de

participación dentro del presupuesto anual de su empresa no es superior al 5% y corresponde a

empresas de tamaño mediano o grande.

Ilustración 298. Porción del presupuesto asignado a contratar servicios de desarrollo empresarial – To tal

Nacional

Motivos asociados a la no contratación de SDE

Indagando en detalle los motivos por los cuales el 18% de los empresarios participantes no han

contratado y/o accedido a servicios de desarrollo empresarial, se identifica que las razones estimadas

como las más importantes y que pueden ser calificadas como críticas son la percepción que tienen

sobre el costo de los servicios y el desconocimiento de las características de la oferta y de los oferentes

como tal. De otro lado, resalta también la percepción sobre la baja calidad de la oferta en la región así

como la impresión de que el costo de los servicios supera al beneficio que reportan para el empresario y

su empresa. Así pues, el desconocimiento de la oferta y la existencia de suposiciones acerca de los

servicios que no están fundamentadas por experiencias negativas con los oferentes se contrapesan con

el débil reconocimiento de la necesidad de los servicios empresariales. 135 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 128 respuestas efectivas.

247

Ilustración 299. Motivos por los que no ha accedido a servicios de desarrollo empresarial – Total Naci onal

Nota: El límite está asentado sobre el umbral del 70% bajo la metodología de top two boxes.

Utilización de servicios de desarrollo empresarial 136

El primer paso en la caracterización de la demanda de servicios de desarrollo empresarial, es la

evaluación de acceso por áreas de los servicios durante los últimos cinco años. Las cinco áreas más

contratadas son: Mercadeo y ventas (24%137, 91 empresarios), Innovación empresarial (18%, 69

empresarios), Operación y logística (11%, 43 empresarios), Contabilidad y Finanzas (11%, 40

empresarios) y Estrategia (10%, 38 empresarios). De otro lado, las áreas de servicios menos

contratadas son tributario-legal (8%) y Administración (7%).

136 Los resultados en esta sección se presentarán con base en 145 empresarios que afirmaron haber accedido a servicios de

desarrollo empresarial en los últimos 5 años. 137 Los porcentajes presentados acá están calculado sobre el total de servicios contratados: 374.

248

Ilustración 300. Demanda por temas o áreas de servi cios de desarrollo empresarial (frecuencias) – Tota l

Nacional

En cuanto a la demanda según la región a la que pertenecen los empresarios, se obtuvo que las tres

primeras áreas referenciadas anteriormente se mantienen para todas las regiones. En particular, para

las regiones Amazonía-Orinoquía, Caribe cuenta como un área de demanda significativa

Administración; para las regiones Centro, Eje Cafetero y Nororiental está el área de Gestión de las TICs;

la región Pacífico se comporta según la tendencia nacional.

A continuación se estudiará en detalle la demanda para las cinco áreas de servicios de desarrollo

empresarial más consultadas en los siguientes atributos: formas de entrega del servicio, costo, fuente

de los recursos, razones para contratar el servicio, satisfacción de expectativas y el impacto en la

empresa tras la implementación del servicio contratado138.

Mercadeo y Ventas

Para los servicios relacionados con el área de Mercadeo y ventas, las formas de entrega más

contratadas por los empresarios son redes y eventos (31% de los servicios contratados, 43

empresarios) y capacitación (27%, 28 empresarios). En cuanto a la regularidad con la que se ha

accedido a estos servicios, se encuentra que el 51% de los servicios fue contratado una vez desde que

el empresario constituyó la empresa; en menor medida el 18% de los servicios fue contratado una vez al

año y en igual proporción cada tres meses.


eran gratuitos mientras que el 11% costaron menos de $500.000. Finalmente, en cuanto a la fuente de

recursos a la que recurrió para contratar los servicios en esta área se obtuvo que para los servicios que

no fueron gratuitos, el 34% de los servicios se pagaron con recursos propios. La siguiente ilustración

presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.

138 Los resultados presentados en el análisis siguiente no necesariamente corresponden con el total de empresarios que afirmaron

contratar servicios en un área específica dado que pudieron omitir responder sobre uno o más atributos de los evaluados.

249

Ilustración 301. Mercadeo y ventas. Forma de entreg a, frecuencia, costo y fuente de los recursos – Tot al

Nacional

El 28% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería diseñar el plan de mercadeo

de la empresa y/o de alguna línea de producto. En menor medida, los empresarios buscaban satisfacer:

identificar y/o desarrollar nuevos mercados nacionales (22% de los servicios), crear y/o fortalecer los

canales de comunicación con sus clientes (20%) y desarrollar y/o mejorar los canales de distribución

(20%). Evaluando la satisfacción de los empresarios por el servicio recibido en función de sus

motivaciones para contratarlo, el 45% satisficieron las necesidades de los empresarios mientras que el

48% lograron parcialmente el propósito; sin embargo, 7% de los servicios con respondieron a ellas,

especialmente las relacionadas con conocer más las competencia, desarrollar/fortalecer los canales de

distribución y crear/fortalecer los canales de comunicación con los clientes.

250

Ilustración 302. Mercadeo y ventas. Motivos para la contratación del servicios y percepción de satisfa cción

tras la contratación del servicio – Total Nacional

Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado,

el resultado principal es el aumento en el nivel de ventas (34% de participación).En menor medida, los

empresarios notaron el aumento en los márgenes de utilidad (16%) y la generación de empleo directo e

indirecto (15% cada una). No obstante, el 8% de los servicios no generó cambios en la empresa.

Ilustración 303. Mercadeo y ventas. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Nacional


Para los servicios relacionados con el área de innovación empresarial, las formas de entrega más

contratadas por los empresarios son capacitación (22% de los servicios contratado) y redes y eventos

(19%). En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, el 42% (65) de los

251

servicios fue contratado una vez desde que el empresario constituyó la empresa; en menor medida el

22% fueron contratados cada tres meses por el empresario.


(41) de los servicios eran gratuitos mientras que para el 12% de los servicios los empresarios pagaron

menos de $500.000. Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió el empresario para

contratar los servicios en esta área para los servicios que no fueron gratuitos, el 40% fueron pagados

con recursos propios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos

descritos antes.

Ilustración 304. Innovación empresarial. Forma de e ntrega, frecuencia, costo y fuente de los recursos –

Total Nacional

El 30% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería diferenciar sus productos de

la competencia y en igual proporción, tenía la intención de desarrollar nuevos productos y/o servicios.

En menor medida, los empresarios buscaban: modernizar sus procesos productivos (22% de los

servicios), crear y crear un nuevo modelo de negocio (18%). Evaluando la satisfacción de los

empresarios por el servicio en función de sus motivaciones para contratarlo, el 61% de los servicios

satisficieron las necesidades de empresarios, aunque el 36% de los servicios cumplió parcialmente con

252

las expectativas del empresario; sin embargo, en el caso de los empresarios que buscaban crear un

nuevo modelo de negocio, el índice de insatisfacción/insuficiencia es el 8%, el más alto del grupo.

Ilustración 305. Innovación empresarial. Motivos pa ra la contratación del servicios y percepción de

satisfacción tras la contratación del servicio – To tal Nacional

Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado

sobre la empresa, se obtuvo que el 21% de los servicios contribuyeron a la disminución de los costos

operativos y, en igual proporción, a la generación de empleo indirecto. En menor medida, el 15% de los

servicios evidenciaron el aumento en el nivel de ventas. No obstante, el 3% de los servicios afirma que

el servicio no generó cambios en su empresa.

Ilustración 306. Innovación empresarial. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Nacion al

253


Para los servicios relacionados con el área de operación y logística, las formas de entrega más

contratadas por los empresarios son asesoría y consultoría y capacitación ambas con el 24%de los

servicios. En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, se encuentra que el

58% (25) de los servicios sólo los han contratado una vez desde que el empresario constituyó la

empresa; y, en menor medida el 21% fueron contratados por el empresario una vez al año.

Adicionalmente, en relación al costo que asumieron los empresarios por acceder a estos servicios, el

64% fueron eran gratuitos mientras que el 19% fueron contratados por un valor inferior a $500.000.

Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió para contratar los servicios en esta área

se obtuvo que para los servicios que no fueron gratuitos, el 35% fueron pagados recursos propios. La


Ilustración 307. Operación y Logística. Forma de en trega, frecuencia, costo y fuente de los recursos – Total

Nacional

El 29% de los servicios fueron contratados porque el empresario buscaba optimizar los procesos

productivos de su empresa y el 28% de las contrataciones estuvieron motivadas por la intención de

desarrollar y/o mejorar la cadena de suministros de su empresa. En menor medida, los empresarios

buscaban conocer sobre los modelos de exportación (17%). Evaluando la satisfacción de los

254

empresarios por el servicio en función de sus motivaciones para contratarlo, el 57% de los servicios

satisficieron las necesidades de los empresarios mientras que el 33% cumplió parcialmente con las

expectativas del empresario; sin embargo, en el caso de los empresarios que buscaban conocer sobre

los procesos de exportación, el índice de insatisfacción/insuficiencia es el 18%.

Ilustración 308. Operación y Logística. Motivos par a la contratación del servicios y percepción de



sobre la empresa, se obtuvo que el 21% de los servicios contribuyó a la disminución de los costos

operativos y, en igual proporción, a la generación de empleo indirecto. En menor medida, el 15%

impactaron en el aumento del nivel de ventas y, en igual proporción, la generación de empleo directo.

No obstante, el 6% de los servicios no generó cambios en la empresa.

Ilustración 309. Operación y Logística. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Naciona l

255

Contabilidad y finanzas

Para los servicios relacionados con el área de contabilidad y finanzas, las formas de entrega más

contratadas por los empresarios son capacitación (22% del total de servicios contratados) y redes y

eventos (19%). En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, el 42% de los

servicios sólo fueron contratados una vez desde que el empresario constituyó la empresa; mientras que

el 22% lo fueron cada tres meses.


de los servicios fueron gratuitos mientras que el 15% costaron menos de $500.000. Finalmente, en

cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió el empresario para contratar los servicios que no fueron

gratuitos, el 41% se pagaron con recursos propios. La siguiente ilustración presenta los resultados en


Ilustración 310. Contabilidad y finanzas. Forma de entrega, frecuencia, costo y fuente de los recursos –

Total Nacional

El 30% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería cumplir con las obligaciones

contables y financieras mientras que el 28% de las contrataciones se debieron a la necesidad de

analizar los estados financieros de la empresa. En menor medida, los empresarios buscaban

256

implementar un sistema de costos (17%) y realizar el presupuesto de la empresa (16%). Evaluando la

satisfacción de los empresarios por el servicio en función de sus motivaciones para contratarlo, el 67%

de los servicios satisficieron las necesidades de los empresarios mientras que el 33% cumplió

parcialmente con las expectativas del empresario; sin embargo, 10% de los servicios no satisficieron las

necesidades de los empresarios, especialmente en el caso de aquellos que buscaban acceder a

financiamiento (el 33% de los servicios orientados a este propósito).

Ilustración 311. Contabilidad y finanzas. Motivos p ara la contratación del servicios y percepción de



sobre la empresa, el 22% de los servicios impactaron en la disminución de los costos administrativos,

mientras que el 21% lo hicieron en la disminución en los costos operativos y, en igual proporción, en el

aumento en los márgenes de utilidad. No obstante, el 9% de los servicios no generó cambios en la

empresa.

Ilustración 312. Contabilidad y finanzas. Beneficio s tras la implementación del servicio – Total Nacio nal

257

Estrategia

Para los servicios relacionados con el área de estrategia, las formas de entrega más contratadas por los

empresarios son capacitación (25% del total de servicios contratados) y asesoría y consultoría (22%).

En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, el 50% de ellos sólo fueron

contratados una vez desde que el empresario constituyó la empresa; y, en menor medida, el 24% solo

lo fueron una vez al año.

Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios, el 63%

de los servicios fueron gratuitos mientras que el 11% se adquirieron por montos inferiores a $500.000.

Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió para contratar los servicios en esta área,

para los servicios que no fueron gratuitos la fuente principal fue recursos propios. La siguiente


Ilustración 313. Estrategia. Forma de entrega, frec uencia, costo y fuente de los recursos – Total Naci onal

El 29% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería definir la estrategia de la

empresa en el mediano y largo plazo mientras que el 20% de las contrataciones se debieron a que el

empresario buscaba acelerar el crecimiento de su empresa. En menor medida, los empresarios

buscaban identificar y planear proyectos futuros (16%) y, en igual proporción, definir objetivos de

258

mediano y largo plazo. Evaluando la satisfacción de los empresarios por el servicio en función de sus

motivaciones para contratarlo, el 81% de los servicios satisficieron las necesidades de los empresarios

mientras que el 26% cumplió parcialmente con las expectativas del empresario; sin embargo, el 5% de

los servicios no satisficieron las necesidades de los empresarios correspondiente únicamente a aquellos

empresarios que acelerar el crecimiento de la empresa.

Ilustración 314. Estrategia. Motivos para la contra tación del servicios y percepción de satisfacción t ras la

contratación del servicio – Total Nacional

Atendiendo a la etapa de madurez empresarial de las empresas participantes, los resultados muestran

que para todas las etapas, las áreas más contratadas son Mercadeo y ventas e innovación empresarial.

En contraste, las áreas menos contratadas son Administración y Gestión de las TICs. Además, debe

notarse que, para este grupo de estudio, el volumen de demanda disminuye a medida que las empresas

adquieren mayor madurez.

259

Ilustración 315. Demanda de SDE según etapa de madu rez empresarial – Total Nacional


sobre la empresa, se obtuvo que el 27% de los servicios impactó en el incremento del nivel de ventas de

la empresa, mientras que el 19% la disminución de los gastos administrativos. De igual manera, el 15%

derivó en el aumentó el margen de utilidad en la empresa. No obstante, el 6% de los servicios no generó

cambios.

260

Ilustración 316. Estrategia. Beneficios tras la imp lementación del servicio – Total Nacional

Canales de comunicación utilizados en la prestación del servicio

Finalmente, en cuanto a los modos de prestación de los servicios contratados, se obtuvo que el medio

más calificado por los participantes en cuanto a su grado de utilización es vía internet con el 66% de los

uso como ‘alto’ o ‘muy alto’. En menor medida, los servicios contratados fueron prestados mediante

encuentros presenciales 56% y llamadas telefónicas 45%.

Ilustración 317. Canales de comunicación utilizados en la prestación de los servicios de desarrollo

empresarial y su grado de utilización – Total Nacio nal

Nota: el límite del umbral está asentado en 80% según la metodología top 2 boxes.

Utilización de servicios empresariales financieros

Esta sección tiene como propósito analizar el uso de servicios empresariales financieros por parte del

grupo participante a través de seis características: grado de acceso, necesidades que buscan

261

satisfacerse, forma en que fueron obtenidos los recursos, impacto en la organización, percepción

general sobre la calidad de los servicios y motivos por los cuales se negó el acceso a estos servicios.

En primer lugar139, el 47% (74) de los empresarios participantes afirmaron haber obtenido recursos

financieros con el propósito de potencializar el desarrollo o crecimiento de su empresa. De ellos, el 41%

asegura que recibió algún tipo de asesoría especializada sobre el modo de prestación de los recursos.

Sin embargo, para los empresarios que afirmaron haber obtenido recursos pero no recibieron ningún

tipo de asesoramiento se encuentra que el 58% de ellos accedió a préstamos a título personal y el 42%

restante a recursos de familiares o amigos.

Ilustración 318. Acceso a servicios de financiamien to para invertir en su negocio – Total Nacional

En segundo lugar, en cuanto a los motivos por los cuales los empresarios optaron por conseguir

recursos financieros se tiene que los principales son: adquirir maquinaria especializada y/o equipos de

oficina (19%), diseñar nuevas líneas de producto (19%) y comprar insumos para cumplir con un contrato

(18%). Además, el 17% (30) de los empresarios participantes afirmó que recurrió a recursos de capital

para constituir su empresa.


262

Ilustración 319. Motivos para la contratación de se rvicios de financiamiento – Total Nacional

Como tercer elemento evaluado, se tiene que las principales formas de obtención de recursos de los

empresarios participantes son préstamos a título personal (31% de los servicios adquiridos) y el

préstamo a través de familiares o amigos (23%). En contraposición, las formas de obtención menos

usadas están relacionadas con servicios de la banca especializada: banca de inversión (2%) y mercado

de valores (1%). Sin embargo, es importante notar que la obtención de recursos a través de familiares o

amigos tiene un lugar importante dentro de las fuentes de recursos de los empresarios al ubicarse en el

tercer lugar con el 18% de representatividad. Por último, fuentes de recursos como leasing y factoring

no son comunes entre los empresarios participantes.

Además, atendiendo al tamaño de la empresa se tiene que las tres fuentes principales mencionadas

anteriormente se mantienen para el caso de las Mypes; específico a las microempresas la fuente

principal son los préstamos a título personal (29% de los servicios contratados) seguido por préstamos

de parte de amigos o familiares (23%). En cuanto a las pequeñas empresas, la fuente principal es el

microcrédito (30%) seguido por los préstamos a título personal (29%). De otro lado, se encuentra que

los préstamos “gota a gota” son usados únicamente por empresarios de microempresas (6% de las

formas de recursos) y se ubica por encima de otras fuentes de recursos como los préstamos y los

créditos condonables.

263

Ilustración 320. Formas de obtención de recursos fi nancieros – Total Nacional

El siguiente atributo en la evaluación del uso de servicios financieros es el impacto de la obtención de

los recursos. El 30% de los servicios impactó en aumento en el nivel de ventas de su empresa. En

menor medida, los empresarios participantes manifiestan haber obtenido otros resultados como la

generación de empleo directo (21% de los servicios), la generación de empleo indirecto (17%) y el

aumento en los márgenes de utilidad (14%). Sin embargo, el 6% no generó impacto alguno en la

empresa.

Ilustración 321. Impacto de la obtención de recurso s financieros – Total Nacional

264

De otro lado, se pidió a los empresarios que valoraran la calidad de la oferta de servicios financieros

manifestando su grado de conformidad o disconformidad con las siguientes proposiciones140: el

portafolio de servicios está acorde a sus necesidades, el servicio satisfizo la(s) necesidad(es) que se

requería(n) atender y los canales de comunicación con los oferentes son asequibles. En general, las

tres características son valoradas positivamente por los empresarios; en promedio, el 66% (42) de los

empresarios afirma estar de acuerdo o totalmente de acuerdo mientras que el 12% (7) manifiesta estar

en desacuerdo con todas las afirmaciones.

Ilustración 322. Valoración de la calidad de la ofe rta de servicios financieros – Total Nacional

Nota: el límite del umbral está asentado en 80% según la metodología top 2 boxes.

Como último aspecto, se indaga sobre las intenciones fallidas de acceder a recursos financieros141. El

51% de los empresarios participantes (81) afirmaron que en alguna ocasión les ha sido denegado un

servicio financiero. De ellos, el 64% (54) afirma que el motivo principal fue no cumplir con todos los

requisitos. Además, el 4% (3) afirma que se debió a no tener formalizada su empresa142.

140Para este apartado, los resultados están calculados sobre 63 respuestas efectivas. 141Para este apartado, los resultados están calculados sobre 129 respuestas efectivas. 142 Para la etiqueta “otro” no se cuenta con información detallada.

265

Ilustración 323. Razones para la negación de un ser vicio financiero – Total Nacional

Percepción sobre los servicios de desarrollo empres arial 143

Evaluando la percepción de los empresarios participantes sobre la incidencia de los servicios de

desarrollo empresarial en el crecimiento o el fortalecimiento de su empresa se obtuvo que en el nivel

más crítico los empresarios no consideran que éstos apoyen la integración de las empresas con los

sistemas de innovación o que permitan acceder a nuevas metodologías y/o tecnologías. Del mismo

modo, no atribuyen a los servicios que faciliten el acceso a clientes, proveedores y/o aliados.

En contraste, un alto porcentaje de ellos coinciden en que los servicios empresariales fortalecen las

capacidades administrativas y financieras (86% de favorabilidad), permiten disponer de información

valiosa para la toma de decisiones (81%) y contribuyen a la transferencia de conocimiento (76%). En

último lugar, el 58% de los participantes considera que la oferta de servicios no está acorde a sus

necesidades; lo cual se reafirma más adelante cuando se indaga sobre las principales debilidades de la

oferta de servicios empresariales.


266

Ilustración 324. Apreciaciones generales en cuanto al impacto de los servicios de desarrollo empresari al

(SDE) en el fortalecimiento de las empresas – Total Nacional


Valoración de la oferta de servicios de desarrollo empresarial

En este apartado se analizará la percepción de los empresarios participantes en cuanto a los medios de

comunicación a los que recurren para enterarse de la oferta de servicios de desarrollo empresarial, su

valoración en cuanto a la calidad y la cobertura de los servicios y, por último, las principales falencias

según su criterio.

En primer lugar, los medios de mayor consulta para conocer sobre la oferta de servicios de desarrollo

empresarial son página web del oferente (24% de representatividad), seguida por las llamadas

telefónicas de parte del oferente (19%). En menor medida, los empresarios se informan de la oferta a

través de la publicidad escrita (17%) y por mediante recomendaciones de un amigo o un conocido

(15%). En la siguiente ilustración se ilustran todas las fuentes de información del empresario a este

respecto.

267

Ilustración 325. Medios de comunicación frecuentado s por los usuarios para conocer la oferta de SDE –

Total Nacional

Los siguientes dos atributos evaluados sobre la oferta de servicios empresariales son percepción en

cuanto a los niveles de cobertura y calidad144. En cuanto al primero, el 37% de los empresarios la

califican como ‘suficiente’ o superior, en contraste con el 63% que la califica como ‘baja’ o ‘muy baja’.

Esto se reitera en el análisis siguiente sobre las principales falencias de la oferta. De otro lado, en

cuanto a la calidad, el 44% de los empresarios participantes la calificacomo ‘suficiente’ o superior en

contraste con el 56% que la califica como ´baja’ o ‘muy baja’.

Ilustración 326. Percepción sobre los niveles de ca lidad y cobertura de los servicios – Total Nacional


Por último, se indaga la percepción de los empresarios participantes sobre las que ellos consideran son

las principales falencias de la oferta de servicios empresariales gira en torno a cuatro aspectos: alta


268

concentración de las organizaciones y sus servicios en las grandes ciudades, debilidad en la promoción

del portafolio, el costo de mejores servicios restringe en gran medida su acceso y alta concentración de

la oferta de servicios en productos tradicionales y en gran medida teóricos (programas de capacitación).

Adicionalmente, se recibieron comentarios relacionados con la baja especialización del talento humano

y, en especial, la falta de consultores empresariales con experiencia cuyos servicios puedan ser

contratados por empresarios de las Mypes. En la siguiente tabla se presenta una relación de todas las

falencias mencionadas.

Tabla 20. Principales falencias de la oferta de ser vicios de desarrollo empresarial (SDE) identificada s por los

empresarios – Total Nacional

PRINCIPALES FALENCIAS DE LA OFERTA DE SDE Proporción

Alto costo de servicios (desconocen las posibilidades económicas de la mayoría

de los empresarios).

88%

La oferta está concentrada en las grandes ciudades 83%

Los servicios no son bien promocionados 77%

Los servicios están altamente concentrados en temas y servicios tradicionales,

especialmente en los programas de capacitación

56%

Falta de consultores empresariales con amplia trayectoria que puedan brindar

asesorías específicas a los empresarios

46%

Falta continuidad en los proyectos iniciados por los oferentes 39%

Las organizaciones cuentan con poco personal especializado 31%

Baja especialización de los servicios por tamaño de empresa 30%

Baja especialización de los servicios por actividad económica 28%

Poca articulación entre los oferentes para adelantar proyectos de alto impacto 18%

Rivalidad entre los oferentes 14%

Intención de demanda de servicios empresariales –fi nancieros y no financieros– para los próximos dos años

En esta sección se presentarán los resultados respecto a la intención de demanda de los empresarios

participantes en cuanto a la contratación de servicios empresariales, financieros y no financieros, para

los próximos dos años. En primer lugar, en cuanto a los servicios empresariales no financieros los

empresarios participantes se muestran mayormente interesados en acceder en los próximos dos años a

servicios relacionados con las áreas de mercadeo y ventas (69%), estrategia (60%) e innovación

empresarial (55%). En contraste, las áreas menos consideradas son contabilidad y finanzas (35%) y

tributario-legal (32%).

Además, los empresarios participantes mencionan que sus intereses y necesidades específicas en el

futuro inmediato son: asesoría en temas contables; asistencia técnica en diseño e implementación de

269

una estrategia logística; capacitación y asesoría en diseño, manejo e implementación de un plan

estratégico; asesoría en elaboración y manejo de presupuesto; capacitación y asesoría personalizada

en diseño e implementación del plan de mercadeo, la estrategia comercial y el manejo de las ventas;

programas de formación en habilidades gerenciales y de administración de negocios; programas de

formación en ofimática; asesoría en diseño de productos; y, asesoría y asistencia en optimización de

procesos. De otro lado, se refieren a la necesidad de mejorar las condiciones para la adquisición de

maquinaria y equipo así como el acceso a servicios técnicos para el desarrollo de productos que permita

ampliar su mercado. Por último, una amplia porción de los participantes mencionaron la necesidad de

poder acceder a recursos financieros con mejores condiciones de pago y menos requisitos de acceso.

Ilustración 327. Intención de demanda para servicio s empresariales no financieros en los próximos 2 añ os –

Total Nacional

Respecto a los servicios financieros los empresarios participantes afirman que para los próximos dos

años desean poder acceder principalmente a fuentes de capital asociadas a las modalidades de:

créditos condonables (52%), microcrédito (38%) y capital semilla (33%). Además, se muestran poco

interesados en las fuentes de capital asociadas a mercado de valores, factoring y fondos de capital de

riesgo.

270

Ilustración 328. Intención de demanda para servicio s empresariales financieros en los próximos 2 años –

Total Nacional

Servicios de desarrollo empresarial para el desarro llo del mercado interno

El último apartado del presente análisis aborda la opinión de los empresarios participantes en cuanto a

las áreas de servicios de desarrollo empresarial que deberían fortalecerse con el propósito de

desarrollar el mercado interno. Según lo expuesto en la gráfica siguiente, las cuatro áreas a las que

debería prestársele mayor apoyo son: mercadeo y ventas (72%), administración (63%), estrategia (56%)

y gestión de las tecnologías de la información (51%).

Ilustración 329. Áreas de servicios de desarrollo e mpresarial que deberían fortalecerse para el desarr ollo

del mercado interno – Total Nacional

271

6. EL MERCADO DE SERVICIOS EMPRESARIALES

En este apartado se presenta el análisis del mercado de servicios de desarrollo empresarial en base a la

información expuesta en las dos secciones anteriores (capítulo 4, Oferta de SDE, y capítulo 5,

Demanda). En consecuencia, esta sección gira en torno a cuatro elementos, a saber: debilidades,

fortalezas, oportunidades y retos para la oferta de servicios empresariales.

6.1 Debilidades y fortalezas

6.1.1. Atributos institucionales y de gestión de l os oferentes

En primer lugar, el equipo de trabajo dedicado a la prestación de servicios empresariales en su mayoría

cuenta con el título profesional universitario (84% en promedio); sin embargo, debe promoverse su

especialización así como elevar su nivel de cualificación incrementando la contratación de profesionales

con maestría que, en promedio, representan el 6% del total del equipo en contraste con un 16%

calificados en los grados técnico o tecnólogo. El permanente fortalecimiento del equipo humano de los

oferentes, es una oportunidad casi generalizada.

Al indagar sobre la auto-percepción de los oferentes en cuanto a sus fortalezas y sus debilidades

institucionales, se obtuvo que para el 21% de los oferentes una de sus debilidades es el talento humano

poco capacitado mientras que para el 13% una de sus debilidades es la falta de personal especializado;

en contraste, el 32% de los oferentes considera que su equipo de trabajo es una de sus fortalezas.

En particular, debe prestarse atención a la región de Amazonía-Orinoquía donde la participación

promedio de técnicos es el segundo más grande dentro de la estructura del equipo de trabajo. Este

fenómeno es explicado por algunos oferentes de la región por la existencia de escasos incentivos a que

los profesionales se vinculen a entidades en la región así como no hay una oferta educativa que cubra

la demanda de profesionales que requiere la región. Esta situación también es mencionada por

organizaciones oferentes pertenecientes a los departamentos de Boyacá, Córdoba, Tolima y Sucre.

En segundo lugar, 51 organizaciones oferentes afirmaron haber accedido a SDE para su propio

fortalecimiento de las cuales 41 pertenecen al sector privado145, 4 pertenecen al sector público y el resto

corresponden a oferentes del sector social. Entre los servicios que han contratado los propios oferentes

se encuentran: planeación estratégica, sistemas de gestión de la calidad, fortalecimiento del modelo de

negocio, inteligencia competitiva y emprendimiento, asesoría y asistencia en conformación de redes de

cooperación, modelos de gestión y desarrollo de programas de capacitación. Estos servicios están

dirigidos al fortalecimiento institucional, pero no fueron mencionados servicios dirigidos al mejoramiento

de sus competencias como oferentes. Además, llama la atención la baja participación de las

organizaciones de carácter público y social, como demandantes de servicios de desarrollo empresarial.

No sucede lo propio con los oferentes privados, que como se indicó ya demandan servicios

permanentemente con el objeto de procurar un mejoramiento de sus funciones como oferentes.

Las fuentes de financiamiento de los oferentes participantes, se encontró que, en promedio, cuentan

con 3 fuentes para la prestación de servicios empresariales. Además, si bien la principal fuente es la

145 Entre ellas se encuentran 13 Cámaras de Comercio.

272

venta de SDE, su participación promedio es del 24% y en orden de importancia ocupa el segundo lugar.

Las fuentes secundarias corresponden a recursos de Gobernaciones y/o Alcaldías, cuya participación

media es del 22%, y recursos a través de Fomipyme, con una participación promedio del 10% sobre el

total de recursos obtenidos. Sin embargo, el 42% de las organizaciones afirmaron que no cuentan con

los recursos suficientes para ampliar y/o mejorar sus portafolios de servicios. Por último, es importante

fortalecer los mecanismos de evaluación de la gestión de las organizaciones ampliando la visión más

allá de medir su eficiencia e impacto a través del número de empresas atendidas. Esto permitirá evaluar

adecuadamente la gestión de los oferentes en aspectos como: calidad, oportunidad y pertinencia, así

como contribuir al mejoramiento institucional y al establecimiento de buenas prácticas.

6.1.2 Portafolio de servicios

En primera instancia, en cuanto al nicho de mercado atendido los resultados muestran que no hay una

segmentación del mismo ni por grado de madurez empresarial ni por tamaño de empresa. Es así como

37 organizaciones han atendido empresas en 2 o 3 etapas diferentes mientras que 29 han prestado sus

servicios a empresas en todas las etapas en contraste con 11 que sólo lo han hecho a empresas en una

etapa en específica146. En cuanto al tamaño empresarial, si bien las empresas-clientes son

principalmente microempresas, 23 organizaciones afirman atender empresas de todos los tamaños

mientras 24 se concentran en un sólo tamaño (principalmente microempresas)147. Además, 22

organizaciones atienden exclusivamente Mypes; sin embargo, la baja especialización de los servicios

atendiendo a estas dos características no es considerado por los oferentes en general como una

dificultad o debilidad que deba atenderse.

Respecto a la conformación de los portafolios según las áreas de SDE ofrecidas, se obtuvo que 19

organizaciones ofrecen servicios en las 8 áreas especificadas en el instrumento de encuesta148. Las

más ofrecidas son Mercadeo y ventas (79 oferentes), Administración (76 organizaciones), y Contabilidad

y Finanzas (71 organizaciones). En cuanto a la demanda de SDE, las dos áreas más contratadas por

los empresarios participantes en el estudio son Mercadeo y ventas (62% de los empresarios) e

Innovación empresarial (47% de los empresarios).

Empero, llama la atención que al indagar a los empresarios por sus necesidades específicas en

términos de SDE se encontrara que éstas giran principalmente en torno a estas mismas dos áreas, por

lo que cuentan con la mayor intención de demanda para los próximos dos años. No obstante, tal

fenómeno plantea interrogantes en términos de contenido, satisfacción y calidad de los servicios en

estas áreas. La siguiente ilustración presenta la comparación entre oferta y demanda para estas dos

áreas evaluadas según la forma del servicio.

146 De estas, 4 atienden específicamente empresas en la etapa de supervivencia y 3 en etapa de madurez. 147 De estas, 22 atienden específicamente microempresas y 2 pequeñas empresas. 148 A saber: Operación y logística, Mercadeo y ventas, Innovación empresarial, Administración, Contabilidad y finanzas, Gestión de

TICs y Tributario-Legal.

273

Ilustración 330. Formas de entrega para las áreas d e Mercadeo y ventas e Innovación empresarial. Ofert a vs.

Demanda

En esta misma dirección, atendiendo a las formas de entrega de los servicios, los resultados muestran

que las dos principales son capacitación y asesoría y consultoría, y configuran el 53% de la oferta

recolectada. No obstante, una de las principales inconformidades manifestadas por los empresarios

participantes es la alta concentración de programas de capacitación con cierto grado de estandarización

en detrimento de servicios más específicos y ‘prácticos’ que puedan generar un mayor impacto.

Asimismo, señalan que la oferta de consultores expertos que puedan ofrecer asistencia en temas

específicos es ‘exclusiva’ por cuanto sus servicios son de alto costo generalmente.

De otro lado, el 42% de los oferentes señala que desconoce la oferta de servicios de otras

organizaciones y el 36% que las decisiones sobre el enfoque de su oferta no tienen en cuenta la

posibilidad de crear complementariedades con otras organizaciones. Estos dos fenómenos contribuyen

a explicar por qué para el 41% de los oferentes su portafolio puede considerarse como sustituto de una

o más organizaciones en la región a la que pertenecen (este índice es especialmente alto en las

regiones Centro y Pacífico).

Respecto a la percepción de calidad de la oferta, en general se tiene la siguiente percepción: el 54% de

los oferentes valoraron positivamente149 la calidad de su portafolio mientras que el 46% restante tiene un

concepto negativo150 de ésta. Por su parte, en la encuesta a empresarios el 44% tiene una percepción

es positiva de los servicios, indicando que existen oportunidades de mejoramiento en este sentido. En

cuanto a la cobertura de la oferta, esta es percibida como limitada tanto por oferentes como

demandantes. En particular, está concentrada en alto grado en los centros urbanos. El 48% de los

oferentes calificaron la cobertura por encima de suficiente151, mientras que para el 52% es baja o muy

baja. Por su parte, para el 37% de los empresarios participantes su valoración es de ‘suficiente’ o

superior. Esto indica que la ampliación de la cobertura es reconocida como un desafío tanto por

oferentes como por demandantes.

149 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘suficiente’ o ‘alta’. 150 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘baja’ o ‘muy baja’. 151 Ver nota 6.

274

Ilustración 331. Percepción calidad y cobertura SDE . Oferta vs. Demanda

De otro lado, con relación a la estrategia de promoción de los portafolios, se observa que ésta se enfoca

principalmente en contar con página web propia y realizar llamadas telefónicas a clientes. Sin embargo,

aunque los empresarios encuestados se enteran de la oferta principalmente a través de la página web y

la publicidad en prensa y revistas, el 67% de ellos considera que la oferta no está bien promocionada.

Esto podría explicarse parcialmente por la apreciación de los oferentes en cuanto al desconocimiento

casi generalizado de los empresarios sobre los beneficios y las características asociados a los SDE, así

como al hecho de que gran parte de los empresarios perciben que el costo de los éstos es alto y/o

desconocen su costo (76% de los participantes).

Ilustración 332. Medios de promoción/conocimiento d e la oferta de SDE. Oferta vs. Demanda

Por último, en lo que concierne a los servicios financieros si bien durante la última década se han

creado diferentes instrumentos para ampliar las fuentes de financiamiento de los empresarios, los

resultados de la encuesta muestran que el 25% de los empresarios participantes se han financiado con

créditos de consumo y/o libre inversión a título personal dado que no cumplen con los requerimientos de

275

las entidades formales. Este fenómeno sobresale especialmente en las microempresas y las empresas

en etapas de inicio y supervivencia.

6.1.3 Asociatividad empresarial

Tal como se muestra en la ilustración 31, en total, 74 de los oferentes participantes han constituido al

menos una alianza con otra entidad (no necesariamente oferente de SDE) para la prestación de algún

servicio y/o ejecutar un proyecto relacionado con SDE. Los principales aliados reportados por los

propios oferentes son el SENA y las diferentes administraciones públicas a nivel local: Alcaldías y

Gobernaciones. El caso del SENA es particularmente importante ya que si bien fue segmentada en el

análisis de redes atendiendo a sus regionales, si se tomara como un único actor a nivel nacional su

poder de conglomeración lo posicionaría como el principal socio y sería la organización articuladora a

nivel nacional por excelencia.

Llama la atención que las organizaciones oferentes consideran que la creación de sinergias y/o alianzas

entre ellas disminuye las posibles duplicidades que puedan darse entre sus portafolios; sin embargo,

esto no se ha traducido en una refinación efectiva de los criterios para el diseño de los mismos ni en el

uso de las alianzas. Es posible que cierta rivalidad natural entre organizaciones oferentes por captar

demanda conlleva a duplicidades en la oferta a nivel local/departamental y podría desviar recursos

críticos para el fortalecimiento de las organizaciones y sus portafolios. En consecuencia, se requiere dar

mayores incentivos a la asociatividad empresarial.

6.2 Oportunidades y retos

El principal reto alrededor de los servicios empresariales relacionado con la demanda está ligado a dar a

conocer los servicios de desarrollo empresarial respondiendo a las principales y más básicas

inquietudes que pueden formularse los empresarios: qué son, qué beneficios reportan a los empresarios

y sus empresas, quién ofrece qué, y cuánto cuestan.

Un punto muy importante es fortalecer las fuentes de generación de ingresos de las organizaciones

oferentes; en otras palabras, con la actual estructura de financiamiento de los oferentes de SDE va a ser

muy difícil lograr su modernización en un corto plazo. Este es un tema que reclama atención.

De igual manera, es importante establecer mecanismos para la medición de la calidad de los servicios,

ya que las opiniones recogidas no aportan los detalles suficientes para determinar posibles cursos de

acción. Además, deben generarse estrategias que apoyen las iniciativas relacionadas con la ampliación

de la cobertura de los servicios, puesto que su alta concentración en las zonas urbanas priva de las

ventajas derivadas de los SDE a los empresarios ubicados alrededor de los centros urbanos. De otro

lado, debe potenciarse la especialización de los servicios de modo que respondan a criterios

relacionados con la dinámica del mercado y del empresariado colombiano y no a conocimientos de los

oferentes.

En cuanto a los servicios empresariales financieros, aun cuando se han hecho grandes avances con

instrumentos como el fortalecimiento del Fondo Nacional de Garantías, la creación de Bancoldex, la

276

ampliación de las líneas de redescuento y el fomento al microcrédito, debe prestarse atención al

apalancamiento a través de líneas irregulares como los préstamos a familiares y amigos y los préstamos

“gota a gota” así como a las condiciones actuales para acceso al microcrédito en las entidades

bancarias de modo que tenga en cuenta las condiciones particulares de las micro y pequeñas

empresas.

Por último, debe impulsarse la asociatividad empresarial en este sector de modo que se reúnan y

organicen los esfuerzos para el fortalecimiento institucional y el mejoramiento de los servicios, así como

para la creación de alianzas estratégicas con otras entidades que faciliten el desarrollo de servicios

intensivos en conocimiento así como la innovación.

6.3 A modo de conclusión

El análisis presentado en esta sección pone en manifiesto las debilidades, oportunidades y retos de la

oferta de servicios empresariales. Específicamente para la oferta, las fallas de coordinación e

información están asociadas a débiles mecanismos para identificación de las necesidades de la

demanda y el desconocimiento sobre la oferta en los departamentos y las regiones a los que pertenecen

las organizaciones. En cuanto a la demanda, las fallas de mercado relacionadas con información así

como las dificultades para valorar los beneficios y las limitaciones de tiempo y recursos para acceder a

los servicios explican por qué ésta es reducida.

Estas debilidades, especialmente aquellas relacionadas con la demanda se presentan como retos y

oportunidades que deben afrontar en el corto plazo las organizaciones oferentes y demás entidades de

apoyo vinculadas con la promoción de los servicios empresariales. De igual manera, deben generarse

incentivos para la generación de manuales de buenas prácticas y la valoración objetiva de la gestión de

las organizaciones en cuanto al impacto de los servicios que prestan.

6.4 Recomendaciones de instrumentos de política púb lica

En reconocimiento de las fallas existentes en el mercado de SDE colombiano dificultando su acceso así como los logros en productividad y

competitividad que presupone la utilización de dichos servicios.

ELEMENTO DE LA

TEORÍA

DESCRIPCIÓN DE LA BRECHA TIPO DE

BRECHA

FACTOR DE LA

COMPETITIVIDAD

AFECTADO

ESTADO DE

LA BRECHA

ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN

1 Escaso conocimiento de

los servicios de

desarrollo empresarial

entre los empresarios

Desconocimiento de la oferta y sus

atributos: quién ofrece qué, dónde y a

qué costo.

Institucional Interacción

Sistema de Información referenciada152

Programa de cofinanciación bajo la

modalidad matchinggrants

2 Calidad de la oferta Baja calificación por parte de los

empresarios en cuanto a la calidad de la

oferta. Y auto-calificación de los servicios

prestados por parte de los propios

oferentes con oportunidades de

mejoramiento.

Servicio Calidad

Sistema de registro y calificación de la

oferta que permita evaluar las fallas con

precisión

3 Baja especialización de

los servicios

En general, la oferta de SDE no atiende

a criterios de especialización como

actividad económica y grado de madurez

empresarial153.

Se debe velar porque los SDe sean de

mayor valor agregado.

Servicio Especialización

Gestión de la

Innovación

Programa de cofinanciación bajo la

modalidad matchinggrants para

incentivar el mejoramiento de los

portafolios

Programa de consultores para Mypes

pagado bajo la modalidad de bonos

4 Deficientes canales de

comunicación

Los métodos actuales para el

conocimiento de las necesidades desde

la demanda resultan ineficientes y poco

precisos en cuanto a la información

obtenida

institucional Calidad

Gestión de la

Innovación

Sistema de Información referenciada

152 Ver documento: “Estrategia de sostenibilidad para un Sistema de Información Referenciado” 153 Inicio, supervivencia, crecimiento y madurez.

Producto final servicios empresariales Propais

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