Universidad Veracruzana

Facultad de Administración de Empresas

Experiencia Educativa:

Administración de las tecnologías de Información Tema:

“Programa del Cambio” Plan Estratégico:

Realizado por:

Flores Ruano Eva Patricia Mata Barradas Ana Emilia Ordoñez Lorenzo Gabriela Vidal Sánchez María del Carmen

Fecha de entrega:

Jueves 01 de Diciembre del 2011

Analisis y Diagnosticos

Jerarquizacion Seguimiento y

Evaluación

Infraestructuta

Organización

Procesos

Informacion

Operación Mejora Transformación

* Ambiente

* Normas y Leyes

*Presupuestos

* Expectativas

ORGANIZACIÓN SAT

La primera tentación de un ejecutivo, ya sea del sector público o privado, es pensar

que el universo es uno antes de él y debe ser otro después y si bien es cierto que en

muchos casos se contrata a una persona buscando el cambio, esto no significa que lo

hecho en el pasado haya sido equivocado. Nada más perverso que calificar en

retrospectiva sin un adecuado conocimiento del contexto y de los momentos. Por lo

tanto, era necesario diagnosticar la situación de la organización sin interrumpir las

iniciativas en curso ni obstaculizar la operación ante la perspectiva de los retos y

oportunidades que enfrenta el SAT.

Se planteo la necesidad de revisar el Plan Estratégico, punto que utilicé para realizar

un diagnóstico profundo, unificar la visión y plantear las bases de lo que sería la

estrategia de la Institución.

Así, se planteó el siguiente marco fundamental:

OBJETIVOS

RECURSOS

ACTIVIDADES

ENTORNO

CONTRIBUYENTE

MISION - VISION

GOBIERNO

(INFORMACION DEL PLAN ESTRATEGICO)

Al realizar el levantamiento de información identificamos varias iniciativas que venían

siendo estudiadas por diferentes áreas que tenían enormes dependencias. Encontré

también deseos de aplicar novedosas herramientas informáticas con un alcance

limitado al procesamiento de datos. Concluimos que era indispensable ajustar y

articular varios elementos en la organización antes de iniciar el cambio, comenzando

por el mismo cuerpo directivo.

El cuerpo directivo del SAT, lo que conocemos como los niveles de mando, se ha

formado a través de los años por personas que provienen de diversos orígenes. Los

más, han desarrollado su carrera profesional en la organización y otros se

incorporaron como resultado de frecuentes cambios en la dirección. Esto da pie a la

mezcla de formaciones, estilos y habilidades, al desarrollo de diversas conductas

grupales y, en algunos casos, a una confusión de lealtades. Así fue necesario realizar

algunos ajustes y clarificar las reglas:

1. La comunicación es indispensable para cualquier organización. Esta se da solo si

existe la voluntad de escuchar, pero más importante aún el compromiso de plantear

nuestras ideas e inquietudes de una manera que priorice la claridad y evite la

descalificación o el ataque. Esta práctica se refleja en un manejo respetuoso de

nuestras relaciones.

2. La solución de conflictos y diferencias es relativamente sencilla cuando existe

confianza entre las partes. La confianza no resulta de un acto de fe sino de un

continuo proceso de interrelación exitoso donde la honestidad es una condición

esencial.

3. Para que una organización alcance sus objetivos requiere que sus diferentes

componentes puedan reconocer y fortalecer su interdependencia. El compromiso y la

responsabilidad que cada uno de los miembros y áreas del SAT asume y debe asumir,

determina la capacidad de respuesta, la consistencia del equipo y los resultados de la organización. 4. La lealtad a los principios y valores de la Institución está por encima de la lealtad a las personas.

Sería ingenuo pensar que existen equipos sin diferencias, sin dudas o con

entendimientos completos. No seríamos humanos si así fuera. Sin embargo, una

organización no puede tolerar actitudes nocivas, lealtades que comprometan los

principios institucionales, ni desempeños que afecten consistentemente los resultados.

Por ello, es indispensable que las entidades cuenten con la flexibilidad para ajustar sus

mandos.

Afortunadamente en el caso del SAT, fueron pocos los casos que demandaron acciones

de ajuste. El juzgar a una persona es la responsabilidad más difícil que tienen los

directivos y cuando esto se hace buscando ser justo, la organización lo percibe y

reconoce.

Junto con el proceso de adecuación, iniciamos un programa de capacitación,

actualización y desarrollo profesional orientado a fortalecer las habilidades

gerenciales.

El SAT carecía de una estrategia para desarrollar y fortalecer en forma integral a su

capital humano de manera correspondiente con los procesos que lleva a cabo y con una

organización que así estuviera diseñada.

Fue necesario también estudiar diversas iniciativas que intentó el SAT en el pasado y

con resultados incompletos, generando un amplio escepticismo ante cualquier intento

de cambio así como una natural resistencia a iniciar un esfuerzo que requeriría mucho

trabajo adicional a la ya abultada carga diaria, especialmente para aquellos que serían

factor clave en los nuevos proyectos. El SAT había pasado por 5 titulares en menos de

7años, generando así dudas fundadas sobre la permanencia y continuidad sustentable

de cualquier persona y las consecuentes acciones que se propone realizar.

Tomando en cuenta el punto anteriormente mencionado y las demás características

dichas, dieron paso al primer dilema: Mejora Continua o Transformación. Pesaban

mucho en la realización de proyectos relativamente auto contenidos y de ejecución

inmediata los siguientes factores:

La necesidad de dar resultados en el corto plazo

Los frecuentes cambios en la dirección del SAT

La cultura organizacional de definir iniciativas por áreas

(CAMBIO PROPUESTO)

El SAT tiene como objetivo aumentar el cumplimiento de las obligaciones fiscales,

esto es, ampliar la base de contribuyentes, combatir los diferentes tipos de ilegalidad

(contrabando, evasión, informalidad, defraudación, etc.), simplificar el pago de

impuestos y disminuir la corrupción. De este objetivo, se desprenden los retos más

importantes:

A.- Es necesario identificar al contribuyente, conocerlo, entender sus necesidades y

problemas. Aún cuando hay avances significativos en la materia, México no cuenta

todavía con un registro confiable de individuos para usos administrativos y de relación

con las diferentes instancias de gobierno.

B.- La complejidad de la Ley hacía imperativo el buscar mecanismos que permitieran la

determinación de las obligaciones fiscales en forma sencilla. Al partir de un concepto

de autodeterminación, históricamente se ha trasladado la carga (y el

riesgo/oportunidad) de la definición al contribuyente. El conjunto de reglas a seguir

para establecer las obligaciones fiscales hace indispensable la participación de un

experto, tanto en impuestos internos como en comercio exterior.

C.- El concepto de cumplimiento cubre una amplia gama de aspectos, desde la forma y

el tiempo en el que se presenta una declaración, hasta el análisis detallado del cálculo

de las obligaciones y el cobro de las mismas. A este punto era prioritario darle

objetividad y orden. El cumplimiento en tiempo y forma debía sistematizarse de tal

manera que el propio contribuyente tenga la información oportuna sobre todos los

eventos asociados. El cumplimiento de fondo debe partir de la inteligencia tributaria,

con elementos de información y análisis que permitan identificar patrones no

correspondientes con las actividades económicas que se desarrollan, para estar en

posibilidad de asignar eficientemente los recursos, equilibrando la percepción de

presencia fiscal con la efectividad y costo de la revisión profunda. El cumplimiento en

la cobranza debe fundamentarse en el conocimiento efectivo de la cartera, sus

probabilidades de cobro y en efectividad de las actividades para realizarla. La

discrecionalidad asociada a las diversas etapas de cumplimiento sólo puede

controlarse si existe una base sistemática de información, tanto para su prevención

como para, en caso necesario, aplicar la correspondiente sanción. Estos conceptos

pueden encontrarse tanto en actividades de comercio exterior como de impuestos

internos.

Tomando en cuenta estos puntos para cambios se crea el Proyecto del Cambio, que es

la aplicación de Tecnologías de la Información para la administración tributaria, el

éxito depende de la tecnología como habilitador del cambio en las instituciones: caso

SAT ejecución de otros muchos proyectos que, aunque no requerían de la

participación de todas las áreas, se convertirían en elementos articuladores para

la estrategia de transformación.

Se le agregaría de igual forma el proyecto las fases de asistencia y recaudación, que

anteceden los actos de fiscalización y cobranza. Luego entonces, se amplía el alcance

del análisis para incorporar a todas las áreas sustantivas, incluyendo aduanas ya que

ésta es proveedora y usuaria de información fundamental asociada a los procesos de

comercio exterior.

Resulta muy importante destacar, porque el tema ha sido objeto de importantes

inquietudes y cuestionamientos, que el alcance y la cobertura del proyecto

originalmente conceptualizado se orientaba tecnológicamente a cubrir solamente

algunas de las necesidades institucionales, principalmente en materia del padrón de

contribuyentes y la relación primaria con sus obligaciones, a diferencia del

programa definitivo que amplió sus horizontes para dar atención integral al Ciclo

Tributario en donde confluyen y se desenvuelven un número significativamente mayor

de procesos y servicios. Clarificando, el Proyecto del Cambio y la Solución Integral

para la Administración Tributaria son dos iniciativas de cobertura complementaria

donde el primero sirve de base y fundamento para el segundo de mucho mayor alcance.

HABILITADORES DEL CAMBIO

Relativos al contribuyente. Bajo un modelo de negocio donde los servicios

electrónicos toman un rol principal, es indispensable asegurar que el contribuyente

desarrollara habilidades para el uso de herramientas electrónicas y generar

mecanismos alternos de atención para quienes no estuvieran en posibilidad de

usarlas.

Profundizando en el desarrollo de segmentos de contribuyentes, pudimos

apalancarlos en los servicios que proporcionan las Entidades Federativas a los

contribuyentes más pequeños, aquellos individuos que realizan actividades

empresariales con ingresos menores, para concentrar en una sola instancia su

administración. Las Entidades Federativas atienden integralmente a este

segmento con beneficios para todos, ya que las entidades reciben los recursos

recaudados integralmente y los contribuyentes vieron simplificados enormemente

sus trámites fiscales.

El segundo segmento definido fue el del contribuyente asalariado con percepciones

inferiores, cuyos impuestos son grupos retenidos por el patrón y no requieren de

trámite fiscal adicional. Estos dos cubren a la mayoría de los contribuyentes.

Los demás segmentos tienen una incidencia mayor en la administración tributaria por

lo que se han creado varios esquemas de atención y servicio que inducen al aumento

paulatino de capacidades en el uso de herramientas electrónicas, como:

Declarasat. Es una herramienta electrónica para apoyar a los individuos en la

preparación, cálculo y presentación de la declaración anual.

DEM. Es la ayuda para la presentación de la declaración de las empresas.

DIM. Para elaborar y presentar la Declaración Informativa Múltiple.

La Firma Electrónica Avanzada

Relativos a la organización. Bajo una visión integrada iniciamos un plan de

Administración del Cambio trabajando en varios frentes dentro de la organización:

*El trabajo en equipo entre áreas indispensable.

*Mi opinión puede no prevalecer y aún así voy a colaborar

*No es condición necesaria que mi jefe me autorice a actuar

*El que las cosas hubieran salido mal en el pasado no limita el futuro

Necesitábamos una actitud diferente para darle viabilidad al cambio por lo que

iniciamos campañas de comunicación y sensibilización.

Estructura organizacional. Las estructuras son medios que se utilizan para cumplir los

objetivos. Es una convención para la asignación de funciones y responsabilidades y por

lo tanto depende de ellas, no al revés.

Relativos al Marco Tributario. Los principios de la arquitectura institucional permite

metodológicamente crear un mapa normativo que asociaba todos los principios de Ley

desde la más alta jerarquía hasta lineamientos y disposiciones menores, entonces se

puede asociar en forma estructurada con los procesos y servicios que estábamos

diseñando, identificando puntos que pudieran no favorecer su instrumentación.

Relativos a la Tecnología. La organización estaba acostumbrada a desarrollar

requerimiento semi-formales, con un procedimiento de mejorar por error y con nichos

de responsabilidad. El punto es un modelo donde reemplazaremos los servicios básicos,

por un estándar, que podría funcionar con mayor eficiencia, significando disminuir la

flexibilidad y tiempo de respuesta al desarrollo de un marco mejor estructurado, con

definiciones más detalladas y mejor documentación que se apeguen no solamente al

presente institucional sino a la visión también relevante de la dinámica implícita en la

administración tributaria.

Son varios los puntos tomados en cuenta para el proceso de cambio, son los siguientes:

*Centro de Administración Tecnológica (CAT). Creación e instrumentación del

esquema de puestos de servicios electrónicos compuestos por el equipo de cómputo,

sistemas de energía ininterrumpida, equipos de red local, servicios de impresión,

fotocopiado y digitalización, así como la administración de los servicios de correo

electrónico, mesa de servicio, directorio y administración de aplicaciones básicas y

activos.

*Multiservicios Administrados de Comunicaciones (MAC). Integración de los

servicios fijos y móviles de comunicación bajo un enfoque de servicios, creando redes

virtuales que reducen costos y mejoran la calidad y diversidad de los servicios.

*Red Privada Virtual (VPN). Creación e instrumentación de una red virtual de

telecomunicaciones para el transporte eficiente de voz, datos y video a más de las

300 ubicaciones y sus enlaces con las redes públicas e Internet.

*Centro de Contacto Multiservicios (CCM). Creación y puesta en operación del

servicio atención al contribuyente para la administración de los procesos de entrada y

salida de información a través del uso de telefonía, correo electrónico, Chat y retro-

llamada que nos proporciona también la flexibilidad operativa para atender las muchas

campañas que son necesarias dentro del SAT.

*Servicios de Procesamiento y Almacenamiento (SPA). Estructuración de esquemas

bajo demanda para procesamiento y almacenamiento de datos.

*Servicios de Soporte Operativo (SSO). Servicios para el soporte de aplicaciones,

administración y operación de infraestructura de procesamiento y almacenamiento, así

como de los habilitadores integrados al Centro de Datos.

*Servicios de Captura y Digitalización (SECADI). Reemplazo de los servicios de

captura y digitalización de las declaraciones y demás información presentada por los

contribuyentes en papel, ahora será de manera computarizada, teniendo un control de

toda esta información de maneta digitalizada en una base de datos, la cual nos

agilizara los procedimientos.

*Servicio de Desarrollo y Mantenimiento a las Aplicaciones (SDMA). Utilización de

una fábrica de software a fin de llevar a los estándares adecuados el desarrollo de las

aplicaciones.

*Servicios Administrados de Seguridad (SAS). Llevar a la institución a una

certificación ISO, mismo que hace referencia a los riesgos de carácter tecnológico,

físico y de personal asociados a los procesos de administración de la información.

*Centro de Datos. Utilización de un ambiente de seguridad integral para la operación

del equipo de cómputo y comunicaciones.

Podemos agregar de igual forma otros habilitadores tecnológicos como:

1. Portal

2. Servicios de Identidad

3. Servicios de Documentación

4. Servicios de Control de Procesos

5. Servicios de Control de Gestión

6. Servicios de Análisis e Inteligencia

Junto con estas iniciativas estructuramos un nuevo modelo de gestión de la

organización. La planeación, ejecución, medición, evaluación y ajustes de iniciativas,

actividades y proyectos necesitan de un esquema integral de control mismo que

adoptan varios conceptos administrativos. Por ejemplo, para la administración de

proyectos decidimos tomar en cuenta las fases de investigación, evaluación, alcance,

etc., para la planeación, el establecimiento de metas y control de gestión e

incorporamos un esquema de evaluación que indujera el trabajo en equipo, entre otros.

La visión que planteamos para el proyecto se sintetiza en:

Desarrollar los cimientos de una nueva forma de operar donde el contribuyente fuera

la piedra angular, el ciclo por el que atraviesa durante su vida tributaria se convirtiera

en la guía para la definición de los servicios y la información que de él administrada, el

flujo que le diera vida. Nos costó mucho esfuerzo aterrizar la idea y tuvimos varias

fases. La inercia que traíamos nos hacía pensar en actividades que después integramos

en componentes funcionales para finalmente dar paso a la definición de servicios

completos que contemplaran procesos punta a punta.

Al iniciar el proyecto percibimos que la organización confundía el alcance de la

transformación que pretendíamos con el proyecto del Cambio, nombre que le habíamos

dado a la iniciativa. Vimos también que había desconcierto en el alcance del cambio ya

que se pensaba que Plataforma sería semejante a la aplicación de un nuevo paquete

tecnológico. Por ello, decidimos fortalecer nuestras acciones de administración de

cambio, aumentar las expectativas y replantear Plataforma para llevarlo al concepto

de Solución Integral para la Administración Tributaria, donde Plataforma sería sólo

una primera etapa. Probablemente nos fuimos al otro extremo en la denominación.

Ya en esta etapa, tuvimos que aprender a definir y documentar requerimientos, a

integrarlos y analizarlos con una visión diferente, la del contribuyente.

Ahora que hemos pasado por el esquema de una fábrica de software nos queda claro

que es cuestión de firmeza en las definiciones, de capacitación apropiada y de

búsqueda de equilibrios permanentes. Sí, efectivamente, se invierte más tiempo en

redactar ideas y detallar especificaciones, pero es tiempo que reditúa en un análisis

detallado que reduce los tiempos y costos de construcción, pruebas y mantenimiento.

Finalmente se desarrolló lo que llamamos un motor de obligaciones basado en una

matriz de combinaciones que permite definir las obligaciones tributarias que dan paso

a la declaración y control de las mismas.

En este contexto, la Solución Integral del SAT, busca orientar sus servicios mediante

procesos de negocio simplificados, que faciliten el cumplimiento de las obligaciones

fiscales y que permitan ofrecer servicios con la funcionalidad y calidad que la sociedad

demanda, asegurando una mayor eficiencia administrativa y una disminución tanto en el

costo de cumplimiento como en el de recaudar.

A través de un Portafolio de Servicios, el SAT cuenta con servicios integrados, en

donde se han definido las obligaciones fiscales para los diversos segmentos de

contribuyentes.

Los servicios externos son aquellos orientados directamente al contribuyente:

Identificación del Contribuyente

Después de una identificación positiva del registro de los contribuyentes al padrón de

causantes, se relacionan sus obligaciones tributarias a través de los elementos de

información que se derivan de su actividad económica. Uno de los elementos de cambio

fundamental es la determinación de obligaciones y los plazos.

Declaración de Pagos

Es el insumo de información del proceso recaudatorio del SAT. Comienza cuando el

contribuyente presenta su declaración en un formato electrónico dinámico, pudiendo

efectuar sus pagos a través de los portales bancarios o a través de sus sucursales.

Este servicio utilizará nuevos formatos de declaraciones y será una forma distinta

para el pago a través de formularios dinámicos que integrarán la información

requerida para presentar las declaraciones de acuerdo con las obligaciones de cada

contribuyente; se vinculará con la creación de la cuenta del contribuyente, el registro

contable de las contribuciones federales y el resto de los servicios.

•Orientacion y Aclaraciones

•Atencion al Contribuyente

•Fiscalizacion

•Cobranzas

•Notificaciones

•Verificaciones

•Declaraciones y Pagos

•Devoluiones y Compensaciones

•Inscripciones

•Actualizaciones

Identificacion del

Contribuyente

Declaraciones y Pagos

Servicios al Contribuyente

Fiscalizacion y Cobros

Servicio al Contribuyente

Constituye el único frente de atención que comprende la resolución de casos y

consultas a través de mecanismos y aplicaciones que incentiven una cultura fiscal de

cumplimiento, proporcionando una atención personalizada, transparente y expedita.

Toda la información se concentra en una base de datos única en la que se reflejan las

interacciones que el contribuyente realiza con el SAT.

Los Servicios de Identificación del Contribuyente y Servicios al Contribuyente

representan para el SAT:

Una nueva forma de interactuar con los contribuyentes y entre los integrantes del

SAT, para proporcionar una atención efectiva.

Una nueva forma de trabajar que integra a todos en un sistema único de gestión de

asuntos y permite colaborar de manera articulada, con roles y responsabilidades

definidos, para brindar al contribuyente respuestas y soluciones de calidad.

Una nueva forma de contar con registros de todos los eventos que se presentan en

el proceso de atención, para medir la calidad de los servicios y los índices de

satisfacción del contribuyente.

Una nueva forma de facilitar el mantenimiento de los estándares de calidad y

atención que el SAT brinda al contribuyente.

Fiscalización

En una misma solución, ofrece automatizar el proceso de fiscalización en las diversas

etapas que lo integran, desde la selección de los contribuyentes, la expedición,

ejecución, control y seguimiento de los actos y el oportuno desahogo de los

procedimientos, así como el aprovechamiento de la información generada durante el

proceso que garantiza su integridad y confiabilidad para la toma de decisiones.