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Eventos Kaizen
Leonardo Silva Franco,
Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Producción y Productividad
Incremente la Productividad de su empresa
aplicando:
2012Programa de Formación
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 2
El término Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.
Entonces, puede decirse que “Kaizen” significa “cambio para mejorar”, Y se lo interpreta como “mejoramiento continuo”
KAIZEN
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 3
Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el término Kaizen a mediados de los años ochenta en su libro “el KAIZEN – The key to Japan's CompetitiveSuccess” (1986), el Kaizen entró en la arena del management como el posible "elemento perdido" del éxito operacional de las empresas japonesas.
De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las empresas japonesas en los últimas tres décadas.
KAIZEN
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 4
No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido definido por el autor que condujo a la luz el término, todavía sigue existiendo cierta ambigüedad en la forma en que este concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial:
La primera óptica del Kaizen lo aprecia como un elemento organizacional en que la participación de los empleados impacta directamente en la mejora de los procesos de trabajo.
En términos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".
KAIZEN
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 5
La Asociación de Relaciones Humanas del Japón señala que para los japoneses, la palabra Kaizen se asume como un símbolo a los problemas y luchas de cada día, y del modo en el que los empleados se enfrentan a todo ello; puesto de manifiesto en la época de la postguerra, cuando el país quedó destruido y pauperizado.
De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como una fuerza ética (interna que se encuentra en uno mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver problemas en el día a día, plenamente convencido y de manera voluntaria.
KAIZEN
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 6
Por otra parte, se ha considerado al Kaizen como un grupo de técnicas y herramientas para mejorar la calidad y productividad de los procesos empresariales a través de la estandarización y mejora continua, la disciplina en el trabajo y la eliminación de los desperdicios (Muda por su término en japonés);
Hasta llegar a ser simplemente visto como una pieza más, de estrategias de gestión como la Administración de la Calidad Total (TQM) o el Sistema de Producción Toyota (TPS).
KAIZEN
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 7
Desde otra óptica, se ve al Kaizen como una «filosofía de vida» en la que se pueden abarcar los ámbitos personales, familiares, sociales y por supuesto la vertiente del trabajo.
Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador del entorno con los valores de cada individuo, como un «espíritu individual» de Cooperación y Mejora que rápidamente se despliega generando un impacto positivo en la sociedad.
“!Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
KAIZEN
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KAIZEN
Kaizen es una filosofía de gestión que genera cambios o mejoras incrementales pequeñas en el método o en los procesos de trabajo, que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovaciónincremental.
La Práctica del Kaizen
“Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos”
La Práctica de Kaizen
1. Reconocer que existe un problema; 2. Crear una organización basada en
equipos; 3. Mejorar sus procesos humanos y
productivos; y 4. Comprometerse con la filosofía
Kaizen.
“Si no se reconoce ningún problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.
Sistema de sugerencias.
Un Sistema de sugerencias facilita la aportación de ideas del personal en general, para mejorar continuamente en cuanto a productividad, costos, seguridad, calidad.
Guía para el sistema de sugerencias:
El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventosKaizen futuros, por lo que se debe integrar completamenteel sistema de sugerencias al sistema gerencial.
Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas.
Mantenga formatos simples para que los empleados laspuedan llenar.
Un programa de mejora sólo será exitoso cuando todoslos empleados aporten sugerencias y estas sugerenciassean tomadas con seriedad por la dirección.
“El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía…”
Masaaki Imai
KAIZEN
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 13
Mejoramiento continuo
SISTEMAHOY
Mejora Continua
SISTEMAMAÑANA
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (NORMAS ISO 9000)
P
V
H
A
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 14
Mejoramiento continuo o cambio radical?
Mejora Continua
Cía X
Cía Y
t
P
Reingeniería
Entendiendo Kaizen
Kaizen es:
Mejora continua
Trabajar de manera mas inteligente
Creatividad antes del capital
Trabajo seguro
Enfocado a toda la empresa
Hecho a través de equipos
Aprovechamiento del capital intelectual
Kaizen no es:
Solo un programa
Trabajo Duro
Algo que presupuestar
Productividad antes de la seguridad
Enfocado solo a la manufactura
Un trabajo individual
Eliminando trabajo y oportunidades
Entendiendo Kaizen
Elementos dominantes del Kaizen:
Calidad
Esfuerzo
Compromiso de todos
Buena voluntad de cambiar
Comunicación
Entendiendo Kaizen
Elementos base del Kaizen:
Trabajo en equipo
Disciplina personal
Moral mejorada
Círculos de Calidad
Sugerencias para la mejora
Entendiendo Kaizen
Factores clave del Kaizen:
Eliminación de desperdicios
Disciplina: Aplicación de las 5 S´s
Estandarización
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas.
Los diez mandamientos de Kaizen
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5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
Los diez mandamientos de Kaizen
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Los diez mandamientos de Kaizen
1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
Principios básicos para Kaizen
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría
7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
Principios básicos para Kaizen
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco24
ENFOQUE KAIZEN
Seleccionar proyectos importantes que
permitan avizorar resultados exitosos.
Dirección involucrada en las acciones y decisiones necesarias para implementar cambios
Decisiones tomadas en base a hechos y datos, no por simples asunciones.
Mostrar resultados rápidos para resaltar éxitos y ganar reconocimiento y confianza.
Las soluciones deben ser sencillas, de baja inversión y fáciles de implementar.
Mantenga siempre la retroalimentación con el equipo y alabe sus logros y contribuciones.
Selección del Proyecto
Compromiso de la Dirección
Decisiones basadas en datos
“Quick wins”
Soluciones simples
Celebrar el éxito
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 25
GEMBA KAIZEN
Kaizen se realiza en un área de Gemba(japonés para lugar verdadero), piso, taller o lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas (a menos que se trate de mejorar el trabajo de oficina). Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la eliminación de desperdicios, la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y métodos de trabajo.
Eventos kaizen
El evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza técnicas de solución de problemas, diferentes herramientas y pocos recursos para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.
Se definen los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo y, según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema, técnicas y herramientas a utilizar.
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 27
EVENTO KAIZEN
Un evento Kaizen es un esfuerzo concentrado, orientado hacia el trabajo en equipo, con el objetivo de mejorar rápidamente el rendimiento de un proceso. El trabajo del equipo se programa para un tiempo relativamente corto, entre 2 y 5 días. El evento comprende la definición de “entregables” y la programación de actividades antes y después del evento, a fin de garantizar el éxito del mismo.
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 28
EVENTO KAIZEN
En el evento Kaizen: Se reúnen gerentes, supervisores, dueños de procesos y operadores en un mismo sitio. Se elabora el mapa o flujo del proceso existente que se desea mejorar. Se utilizan técnicas cualitativas de análisis para determinar problemas. Se planteas mejoras rápidas para el proceso existente. Se solicitan aportes de todos las partes involucradas en el proceso. Se implementan las soluciones planteadas.
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EVENTO KAIZEN
El propósito real de un evento Kaizen es llevara efecto pequeños eventos donde se reúnen jefesy operadores que participan de un proceso pararealizar mejoras a ese proceso que está dentro delalcance y conocimiento de los participantes.
Cuándo se utilizan los eventos kaizen?
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Existe un problema de calidad
Distribución de áreas
Reducir tiempo de preparación de maquinas
Tiempo de entrega a los clientes
Gastos de operación
Orden y limpieza Variabilidad de la calidad
Hacer eficiente el uso de equipos
¿Qué se puede lograr?
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Mejoras rápidas en el desempeño de procesos
Tiempos cortos de cambio de productos
Distribución de planta
Desempeño de maquinaria
Orden y limpieza
Comunicación entre los operadores
Condiciones mas seguras de trabajo
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco32
Roles y Responsabilidades KAIZEN
La clave es el esfuerzo colaborativo.
Miembros del equipo
Evento Kaizen
Líder Kaizen
Dirección
Expertos en temas
Análisis de un caso
PROCESO DE COMPRAS
Solicitud de compra
Aprobación Jefe del Área
Aprobación Ger. Financ.
CotizaciónOrden de Compra
Aprobación Tesorero
Aprobación Ger. General
Despacho de Proveedor
Entrega a solicitante
Pago a proveedor
Visto bueno Jefe Bodegas
Recepción en Bodega
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Mejoramiento de Procesos
P H
VA
PLANEAR.PLANIFICAR LAS
ACTIVIDADES PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS
HACER DE
ACUERDO CON LO PLANEADO DE MANERA
CONTROLADA.MEDICIONES.
VERIFICAR, QUE
SE HACEN DE ACUERDO CON LO PLANEADOASEGURAR QUE SE
LOGRAN LOS OBJETIVOS
ACTUARESTANDARIZAR
MEJORAS, DOCUMENTAR, ESTABLECER
SEGUIMIENTO
Kaizen en acción
Planificar: Establecer áreas de mejora, objetivos, etc.1 – 3 semanas
Hacer: Evento kaizen.2 – 5 días
Verificar: evaluar resultados1 – 2 semanas
Actuar: estandarizar1 – 2 semanas
Etapa Planear
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Planeación del evento
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Fase de Planeación – Definición y Medición
• Definición▫ Proyecto
¿Cuál es el problema? (Propósito)
¿Por qué hoy? (Importancia)
Límites del evento (Alcance)
¿Cuál será la métrica a usar? (Medición)
¿Cuáles son las metas? (Decisiones)
Participantes (Recursos)
• Medición▫ Línea base de cambio para la métrica
▫ Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
▫ Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación PEO’S/ Estándares de trabajo
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Fundamentos del plan EK
Participación de la gente correcta.
Aprobación de la gerencia para participar en el evento de 2 – 5 días.
Objetivos claros.
Entendimiento de los objetivos, antes de comenzar el evento.
Datos e información acerca de rendimiento actual del proceso y reclamos o retroalimentación del cliente.
Buen proceso de facilitación de los temas, tiempos e información disponible.
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Preparación de la agenda
La agenda, que incluye la fecha de la reunión, lugar, duración, participantes, resultados deseados, materiales a revisar; debería ser conocida al menos con 3 días de anticipación al evento.
Si hay algún tema especial o difícil, debe haber una reunión previa con los expertos para aclarar lo que se va a comunicar al equipo.
Confirmar la participación de todos los miembros y de la gerencia.
Entregables clave por etapas
Carta del proyecto
Compromiso de la Gerencia
Compromiso del equipo kaizen
Lanzamiento del evento kaizen
Calendario del evento
Levantamiento de datos
Presentación de datos
Agenda del evento
Aprobación de la Gerencia
PLANEAR
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Carta (charter) del evento kaizen
La carta del evento es un documento que define la iniciativa del evento. Establece el propósito, objetivos y metas para el equipo.
Define lo que se espera del equipo.
Clarifica los resultados esperados del evento.
Mantiene enfocado al equipo.
Alinea el equipo con los objetivos organizacionales.
Transfiere la responsabilidad del evento de la gerencia al equipo kaizen
Definición
Propósito
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Elementos del charter del evento
Definir el Área a intervenir.
Identificar al líder kaizen.
Establecer el tiempo para el evento.
Períodos de revisión del proyecto.
1.- Visión General. Información general.
2.- Descripción del evento.
Descripción del caso.
Cómo incide en planes estratégicos?.
Por qué es importante hacerlo ahora?.
Qué clientes externos o internos se beneficiarán del evento y en qué forma?
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Elementos del charter del evento
Qué problema se está atacando?.
Dónde y cuándo ocurre el problema?.
Cuáles son los defectos? (requisitos o expectativas que no se cumplen).
Definición del problema.2.- Descripción del evento.
(Cont.)
Metas del evento.
Cuáles son las metas de alto nivel?.
Cuáles son las metas específicas?.
Incluir objetivos alcanzables.
Cómo sabremos que el proyecto fue exitoso?.
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Elementos del charter del evento
Cuáles son los potenciales beneficios económicos del evento?.
Separar los beneficios tangibles (reducir costos, mayor utilidad) de los intangibles (evitar costos, mantener clientes)
Beneficios estimados.2.- Descripción del evento.
(Cont.)
Alcance del evento.
Cuál es el área de focalización?.
Qué procesos o departamentos están incluidos?.
Cuáles están excluidos?.
Cuáles son los límites del proceso a mejorar?.
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Elementos del charter del evento
Determinar el personal involucrado.
La función en la empresa y en el evento.
Definir tiempo de dedicación al evento.
Identificar otros recursos que pudieran necesitarse.
Recursos del evento.3.- Recursos del evento.
Cronograma del evento.
Definir fechas tentativas de inicio y terminación de cada una de las fases del proyecto.
Cuáles están excluidos?.
Cuáles son los límites del proceso a mejorar?.
4.- Cronograma del evento.
Ejemplo de charter
Impacto en el negocio
Definición del problema
Metas del evento
Beneficios estimados
Área focal
Incluye
Excluye
Inicia
Termina
DESCRIPCIÓN DEL EVENTO KAIZEN
Alcance del evento
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 48
Ejemplo de charter
MiembrosFunción en la
empresaRol en el evento Dedicación
RECURSOS PARA EL EVENTO KAIZEN
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 49
Ejemplo de charter
FASE FECHA INICIO FECHA TERMINACIÓN
CRONOGRAMA DEL EVENTO KAIZEN
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Kick Off
Una vez definida la carta del evento incluyendo los recursos que formarán el equipo kaizen, debe producirse una reunión preliminar con la participación de :
La Gerencia,
Miembros del equipo,
Expertos en temas requeridos
Para establecer roles y responsabilidades y se asuma el compromiso firme de llevar adelante el evento en particular y la acción de mejora continua en general.
Si se logran compromisos se puede iniciar la programación definitiva del evento.
Reunión pre-
apertura
Compromiso de todos
Calendario del evento
Día 1Entrenamiento y Estado actual de la empresa
Kick Off, Introducción, Metas, Agenda, Entrenamiento, Alcance, estado actual, recolección de datos
Día 2Estado a Futuro de la empresa e identificación de huecos
Revisión de estado actual, desarrollo del plan, análisis de fallas, Implementación
Día 3Levantamiento
Implementación
Día 4Agrupar información
Completar implementación, evaluar cambios hechos durante el evento, refinar cambios, desarrollar plan de control, crear lista de acción, Preparar el reporte final
Día 5Presentar acciones y planes
Pulir Reporte Final, presentar los resultados a los lideres y CELEBRAR!!!!
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Levantamiento de datos
Paso 1
Plan de recolección
Paso 2
Recolección
Paso 3
Descripción y Presentación
Datos Información
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Guía de levantamiento de datos
Para el desarrollo del plan de recolección de datos debemos determinar lo siguiente:
Qué se trata de evaluar o medir: rendimiento de la línea de base o la voz del cliente?.
Qué se va a medir y evaluar?
Se necesita obtener nuevos datos o se puede trabajar con datos históricos?
Cómo se levantarán los datos?
Con qué frecuencia?
El tamaño de la muestra, de ser necesario.
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Elementos del plan de datos
Medida
• Nombre de lo que se está midiendo
Tipo
• Rendimiento
• VOC
Definiciones operacionales
• Qué medir
• Cómo medir
• Cómo guardar
Muestra
• Tamaño
• Dónde
• Frecuencia
Presentación
• Herramientas a utilizar.
• Forma de presentar.
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Recolectando los datos
Comunicar el propósito, qué y por qué, a los encargados de recolectar datos y a los actores del proceso.
Entrenar: A todos los que van a realizar la recolección de datos, procesarlos y analizarlos.
Validar: Que los datos sean reales, exactos y confiables.
Supervisar: El proceso de recolección y realizar pruebas pilotos con los datos recolectados.
Ejemplos de datos recolectados
Medida Tipo Definición operacional
Muestra Presentación
Productos defectuosos
Rendimiento operativo
Productos que no cumplen especificaciones
Producción mensual
Run chartParetoDiagrama p
Presentación de datos
Con respecto a los procesos, es importante analizar su variación e indicadores de rendimiento.
Acerca de la voz del cliente, se deben conocer los factores críticos de éxito, las variables críticas para la calidad.
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Aprobación del plan por la Gerencia
Conseguir la aprobación de la Gerencia es de vital importancia para el desarrollo del evento kaizen, ya que garantiza el apoyo y los recursos necesarios.
El plan debe ser aprobado formalmente para contar con la participación de los recursos con la dedicación que se ha establecido.
Etapa Hacer
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Iniciar la semana
Introducción:
Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han trabajado juntos
Metas:
Revisar las metas que estén en el proyecto del equipo
Agenda:
Asegurarse que todos estén preparados para el trabajo duro y que entiendan las reglas básicas de asistencia
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Entrenamiento y alcance del equipo
El entrenamiento debe cubrir los conceptos básicos de Lean y no necesariamente ser expertos en Lean
Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento que pertenece al evento
Revisar el alcance del proyecto
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Reglas de Kaizen
Mantener una mente abierta al cambio Tener una actitud positiva Opinar Crear un ambiente de cordialidad Practicar el respeto mutuo cada día Tratar a los demás como quiera ser tratado Una persona, un voto – no posición/rango Ninguna pregunta es tonta No es magia bajo la manga, es trabajar de
manera mas inteligente Entender los procesos difíciles
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Entregables clave por etapas
SIPOC
Diagrama actual del proceso
Análisis “Lean” del proceso
Análisis de causa raíz
Generación de soluciones
Identificación de “quick wins”
Selección de soluciones
Diagrama propuesto del proceso
Plan de implementación
Plan de Comunicación
Aprobación de la Gerencia
HACER
Estado actual
Empezar a documentar el estado actual en el que se encuentra la empresa o el área de estudio usando las herramientas de mapeo SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa –
Efecto), etc…
El objetivo es crear una línea de base visual de la cual empezar a crear el estado futuro.
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Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 65
** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES
* Cosecha * Caña en patio Azúcar * Bodega de Azúcar
* Transporte * Blanco - Almacenamiento
* Blanco especial - Transporte
* Morena
* Cruda
* Valdez light
DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR
MOLIENDA
PRODUCCION
DE
AZUCAR
CLARIFICACION EVAPORACION CRISTALIZACIONCENTRIFUGADO
Y SECADOENVASADO
Diagrama SIPOC
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Diagramas de Flujo
Para comprender un proceso comience por representarlo gráficamente.
O/TRABAJO
INTERNA
COTIZACION Y
SELECCION DE
TALLER
TRABAJO
EXTERNO?
PROCESO
CONTRATOS
CONTRATO
VIGENTE?
Yes
No Yes
No
EMITE
O/T EXTERNA
APRUEBA
O/T EXTERNA
APRUEBA
O/T EXTERNA
RECIBE
O/T EXTERNA
REALIZA
TRABAJO
EMITE
FACTURA
SUPERVISORTALLER
EXTERNODIRECTOR
RECIBE Y FIRMA
CONFORMIDAD
AUTORIZA
PAGO
INGRESA
FACTURA PARA
PAGO
TERMINA
PROCESO
TERMINA
PROCESO
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS
SECRETARIA CONTRATOS SUBGERENTE
O/T
1
Estado Actual
Recolección de Datos
Algunos datos serán recopilados con anterioridad
Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto
Los datos son necesarios, desarrollando rápidamente un plan para recopilarlos (Al menos un día)
El equipo podrá ir y colectar la información de algunos ejemplos y regresar si alguna información nueva es necesaria
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Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 69
Run Charts
Kaizen en acción
Las 3 “Mu” en las actividades del Kaizen:MUDA: Desperdicio
MURA: Variaciones
MURI: Tensiones
Kaizen en acción
Las 3 “Mu” en las actividades del Kaizen:Donde buscarlas?
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 72
5 W and 2 H
I keep six honest serving-menThey taught me all I knew;Their names are What and Why and WhenAnd How and Where and Who.
From Kipling´s “The Elephant´s Child”
(and How much)
Kaizen en acción
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Mudas: Desperdicios
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 75
Lean identifica siete tipos de desperdicios:
Sobreproducción
Esperas para el siguiente paso
Transporte innecesarios
Sobreprocesamiento
Inventario Excesivo
Movimientos innecesarios
Productos defectuosos
Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado
Mudas: desperdicios
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 76
Los 5 Por Qués
Los 5 Por Qués es una técnica sistemática utilizada para buscar las posibles causas principales de un problema. La técnica requiere que el equipo de mejora pregunte “Por qué” al menos 5 veces, o trabaje en 5 niveles de detalle. 5 es solamente un número referencial, ya que se estima que a este nivel, probablemente la causa raíz habrá sido identificada.
The 5 Whys Worksheet
Abnormal condition
Why did this occur (1)?
Why did this occur (2)?
Why did this occur (3)?
Why did this occur (4)?
Why did this occur (5)?
Confirmation
No
Yes
Required? Method
No
Yes
No
Yes
No
Yes
No
Yes
Root Cause
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Diagramas Causa - Efecto
Un diagrama causa - efecto es la clave para recopilar información sobre los factores que inciden en la calidad de los procesos.
Kaizen en acciónLas 4 “M´s” en las actividades del Kaizen:
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Diagramas Causa - Efecto
81
Diagramas de Pareto
Los diagramas de Pareto nos ayudan a identificar los pocos problemas que causan las mayores pérdidas.
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Histogramas
Un histograma puede decir más que mil datos
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 83
Diagramas de Control
0
20
40
60
80
1 5 9 13 17 21
Tiempo
Valo
r d
e m
ues
tra
Valor
de muestraUCL
Media
LCL
Los diagramas de control permiten analizar el comportamiento de un proceso.
Estado a Futuro
Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual
Desarrollar el estado futuro
Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto
Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo visual
Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea original
84
85
Lluvia de Ideas
Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad, obteniendo un diagnóstico con sentido.
Metodología:
Establecer el propósito de la sesión. Generar la mayor cantidad posible de ideas.Cada miembro menciona una sola idea a la vez.Todas las ideas se listan, NO se discuten. Toda idea es aclarada para que se entienda igual.La sesión concluye con la evaluación y síntesis conjunta de las ideas.
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 86
Lluvia de ideas
Eliminar Sólidos
insolubles en el azúcar
Equipos e
instalaciones
Señalizar e
independizar
cañerías de agua
para tachos
Cambiar equipos
de clarificación
Incrementar filtros
de lodo
Cambiar filtros de
jugo clarificado
Mediciones
Personal
Administración
Control del nivel
del lodo
Medir S.I. en
Jugo diluido
Eliminar sólidos insolubles en el azúcar
Lluvia de ideas
Mejor control de
operación
Controlar variables
clave
Revisar Rutas de
inspección y
mantenimiento
Registrar bien los
datos
Realizar todas las
mediciones
Revisar
instalaciones
Floculante Control de calidad
del floculante
Control de cantidad
del floculante
Control de filtros de
aire
Las 5 S´s
El nombre - Las “5S” - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con “S”.
SEIRI – SEPARAR,
SEITON – ORDENAR,
SEISO – LIMPIAR,
SEIKETSU – ESTANDARIZAR,
SHITSUKE – AUTODISCIPLINA
Las 5 S´s
Quick wins
Al utilizar las técnicas de análisis, generalmente quedan al descubierto algunas oportunidades de mejora cuya implementación resulta más fácil y obvia.
Los criterios que definen una oportunidad de mejora como una de “quick win” son:
Fáciles de implementar.
Fáciles de revertir en caso de que no funcionen.
De implementación rápida, no toma mucho tiempo hacerlo.
Se encuentra dentro del campo de control del equipo.
Su implementación no requiere una inversión significativa o el uso de muchos recursos.
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 91
Selección de oportunidades
Benefits / effort matrix
Proceso rediseñado
Plan de Implementación
Para elaborar el cronograma de implementación, deben tomarse en consideración los siguientes puntos: Actividades de capacitación y entrenamiento Actividades de comunicación Actividades de aprovisionamiento de materiales y
equipos Actividades de evaluación Actividades relativas a la administración del
cambio
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Plan de Implementación
La solución Kaizen puede ser muy grande para los pocos días que tiene para implementar:
Hacer una prueba antes de implementar
Instalar un área prototipo
Correr el proceso en un equipo existente por un día para probar las mejoras y después ejecutar la solución de largo plazo
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Implementación
Completar la implementación
Evaluar cambios hechos durante el evento
Medir los cambios
Refinar cambios hechos
Ajustar si es necesario
Desarrollar planes de control
Obtener la aprobación de la Gerencia al informe de esta etapa.
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Etapa Verificar
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Entregables clave por etapas
Indicadores del proceso
Levantamiento de datos
Presentación de datos
Nuevo rendimiento del proceso
Tableros de control
Aprobación de la Gerencia
VERIFICAR
Ing. Leonardo Silva Franco
Se define un indicador
como la relación entre las
variables cuantitativas o
cualitativas que permite
observar la situación y las
tendencias de cambio
generadas en el objeto o
fenómeno observado,
respecto de objetivos y
metas previstos.
INDICADORES DE PROCESOS
Ing. Leonardo Silva Franco
Los indicadores pueden ser
valores, unidades, índices, etc.
Son factores para establecer
el logro y cumplimiento de la
misión, objetivos y metas de
un determinado proceso.
Proporcionan información de
apoyo para la toma de
decisiones, no son solo datos,
agregan valor.
INDICADORES DE PROCESOS
Los indicadores son
un medio, no un fin
Ing. Leonardo Silva Franco
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Ing. Leonardo Silva Franco
MEDICIÓN DE PROCESOS
EFICACIA
EFICIENCIA
ADAPTABILIDAD
SATISFACCION
DEL CLIENTE
Desperdicio
Uso de los recursos
Costos
CAMBIO Y FLEXIBILIDAD
Tiempo
Tablero de Comando
La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores
principales en forma sistemática.
Tablero de comando de cada Proceso
EN
ER
O
FE
BR
ER
O
MA
RZ
O
Objetivos de Calidad Cumplimiento de Objetivos (en %) 100 90 Trimestral N/A N/A 98
Revisión de la DirecciónNivel del sistema de gestión de
calidad5 3 Anual N/A N/A 4.2
Relaciones con los ClientesParticipaciones vs. Convocatorias
(en %)100 50 Semestral N/A N/A 100
Compras Evaluaciones Positivas (en %) 100 70 Trimestral N/A N/A 80
Servicio al cliente
Tiempo promedio de respuesta a
comunicaciones recibidas (en
días hábiles)
5 0 Mensual 6.5 3.8 4
Medición de la satisfacción del
cliente
Cumplimiento de Plazos
Contractuales (en %)100 100
Por cada
contrato100
Servicio no conforme Multas recibidas 0 0Por cada
contrato0 0 0
Recursos Humanos Eficacia de plan de capacitación 5 3 Cada plan N/A N/A N/A
InfraestructuraCumplimiento de Plan de
Mantenimiento de Equipos100 95 Mensual 100 100 100
Seguimiento y medición de
procesos
Procesos dentro del Rango (en
%)100 80 Mensual 80 67 92
PROCESO INDICADOR MÁX MÍN
FR
EC
UE
NC
IA 2010
Matriz de Indicadores
Ing. Leonardo Silva Franco
CONTROL DE PROCESOS
¿QUE ES CONTROL?
INSPECCIONAR
CHEQUEAR
SUPERVISAR
GOBERNAR
FORZAR
MEJORAR
MANTENER
Ciclo de Control de Procesos
CONTROL DE PROCESOS
OBJETIVO:
•Implementar un sistema que permita alcanzar los
objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.
ACTIVIDADES:
•Comparar indicadores con estándares o metas
•Establecer un sistema de retroalimentación
•Auditar el proceso periódicamente
•Evaluar impacto de cambios
Kaizen: Mejora Continua
Zona Original de Cambio
Zona con mejora continua
TIEMPO
107
Etapa Actuar
108
Entregables clave por etapas
Procedimientos
Plan de monitoreo
Plan de contingencia
Oportunidades de replicación
Plan de transferencia de solución
Aprobación de la Gerencia
ACTU
AR
Documentar cambios
Es importante contar con Procedimientos Operativos Estandarizados, mediante los cuales se definen los métodos de trabajo, con el detalle necesario.
Este procedimiento se torna en un acuerdo entre la empresa y el trabajador para desarrollar la labor de manera sistemática.
Se debe tener documentado el flujo de los procesos, así como también otros diagramas que representen y aclaren la forma en que se desarrollan los procesos.
110
Documentar cambios
La documentación tiene mucha importancia porque proporciona información formal, aprobada para consulta y seguimiento del personal tanto actual como de los que se incorporan a la empresa.
Es un apoyo para el entrenamiento y una forma de mantener e incrementar el conocimiento y aprendizaje organizacional, asegurando que el conocimiento y la experiencia puedan ser compartidos.
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Monitoreo y Seguimiento
Los líderes de equipo:
Establecer revisiones semanales o quincenales hasta que todas las acciones estén completadas.
Planes de 30, 60 y 90 días
Seguir los datos por varios meses
Revisar los puntos de control
Monitorear los indicadores
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Plan de Contingencia
Para todas las variables que son monitoreadas, debe establecerse un plan de contingencia que, cuando una variable está fuera de control o de especificaciones, proporcione una respuesta a la pregunta ¿Qué hacer?, con la oportunidad debida, definiendo las responsabilidades para las acciones.
Se debe ser específico en la determinación de las acciones y aclarar debidamente el significado de las mismas, para evitar malas interpretaciones que lleven a cometer errores.
113
Plan de Contingencia
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Variable Medición Acción Tiempo Responsable
Preparar el Reporte Final
Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los miembros del equipo, Alance y Objetivos.
Condiciones cuantificables del estado actual
Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo de Proceso, Etc..
Recolección de Datos
Observaciones, Análisis y Hallazgos
Implementación
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Preparar el Reporte Final
Mejoras consistentes
Resultados Medibles
Resumen de beneficios financieros
Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP
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Replicación y Transferencia
Una vez concluido con éxito el evento kaizen, el líder del equipo debería buscar si en la empresa existen procesos con problemas similares, que puedan aprovechar la experiencia y toda la información obtenida.
Para que la empresa puedan beneficiarse de estos eventos en otras oportunidades o en otras áreas, es importante establecer una documentación básica que pueda ser revisada por los interesados.
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Replicación y Transferencia
El resumen de la documentación del evento kaizenpara efectos de replicar el mismo, debería incluir:
Lecciones aprendidas del evento realizado
La carta del evento
Las variables e indicadores clave y la forma en que se vincularían en una posible réplica.
Toda la documentación final del evento, para que sea compartida entre las mejores prácticas.
Un plan de acción para la transición de los resultados a los dueños de los procesos interesados.
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Replicación y Transferencia
Cuando el nuevo proceso está bajo control, debe darse la transición o devolver la responsabilidad al dueño del mismo, incluyendo la documentación siguiente:
Resultados del evento
Carpeta del proyecto
Planes de monitoreo del proceso
Material de entrenamiento
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Ultimo Día
Terminar el Reporte Final,
Presentación del reporte (30 minutos), todos los miembros del equipo deberán hablar,
No se olvide de obtener la aprobación de la Gerencia
Y .. . .
CELEBRAR!!!!!!
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