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PROGRAMA  ELECTORAL      

Presentado  por      

       

ADELA  MUÑOZ  PAEZ    

Candidata  a  Rectora  de  la  Universidad  de  Sevilla  

   

          26  de  Noviembre  de  2015      

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     0. UN  CAMBIO  DE  MODELO,  DE  ACTITUDES,  DE  PERSPECTIVAS    

Mi  modelo  de  universidad,  el  que  deseo  para  la  Universidad  de  Sevilla,  es  un  modelo  abierto   y   dinámico   que   se   construye   con   la   participación   de   toda   la   comunidad  universitaria:  estudiantes,  personal  de  administración  y  servicios  y  profesores.  

Es   un  modelo   volcado   hacia   la   sociedad   y   en   conexión   interactiva   con   la   realidad  social,   económica   y   cultural   de  nuestro   entorno   inmediato   y  del  mundo   real.   Para  ello   parto   del   convencimiento   de   que   sin   una   actitud   decididamente   democrática,  plural,   transparente   y   responsable,   no   es   posible   que   vislumbremos   nuevas  perspectivas  para  el  avance  de  la  Universidad  de  Sevilla.  

Por  estas  razones,  una  vez  sea  elegida  rectora  por  este  claustro  universitario,  haré  valer   la   voz   de   quienes   reclaman   un   cambio   de  modelo   en   la   elección   del   rector,  impulsando  en  los  plazos  reglamentarios  mínimos,  oída  la  comunidad  universitaria  entera,  la  reforma  del  Estatuto  de  la  US  para  volver  al  sistema  de  sufragio  universal  ponderado.  

Acto   seguido   convocaré   elecciones   a   rector   y   pondré   mi   cargo   a   disposición   del  claustro.   De   no   conseguir   la   reforma   impulsada   por   mi   candidatura,   procederé   a  convocar  elecciones  a  claustro  universitario  una  vez  agotado  su  actual  mandato,  y  a  continuación,  pondré  mi  cargo  a  disposición  del  claustro,  para  que  éste  proceda  a  la  elección  de  rector,  salvando  de  este  modo  el  injustificado  desajuste  temporal  entre  mandatos  de  claustro  y  rector.  

Soy   plenamente   consciente   de   que   acepto   ser   rectora   de   forma   transitoria  cualquiera  que  sea  el  resultado  de  la  reforma  del  sistema  de  elección  de  rector,  pero  mi   sentido   de   la   responsabilidad,   sabedora   de   que   la   Universidad   de   Sevilla   no  puede   estar   gobernada   sin   un   proyecto   serio   ni   un   solo   día,   me   ha   llevado   a  presentar   este  programa   de   gobierno   que   someto   a   la   consideración   de   toda   la  comunidad  universitaria,  y  cuyos  contenidos  son  los  que  siguen  a  continuación.      

   

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A. Quiénes:  LO  PRIMERO  LAS  PERSONAS  I. ESTUDIANTES  II. PERSONAL  DE  ADMINISTRACIÓN  Y  SERVICIOS  III. PERSONAL  DOCENTE  E  INVESTIGADOR    B. Qué.  NUESTRA  MISIÓN:  TRANSMISIÓN  y  GENERACIÓN  DEL  CONOCIMIENTO  

IV. LA  DOCENCIA  V. LA  INVESTIGACIÓN  VI. LA  TRANSFERENCIA  DE  CONOCIMIENTO  E  

INNOVACIÓN  TECNOLÓGICA    

C. Cómo:  GESTIÓN  SOBRIA,  EFICAZ  y  SOSTENIBLE  VII. GESTIÓN  ECONÓMICA  VIII. INFRAESTRUCTURAS    y  RECURSOS  TECNOLÓGICOS    

 D. PROYECCIÓN  SOCIAL  IX. LAS  RELACIONES  INTERNACIONALES  Y  LA  

COOPERACIÓN  AL  DESARROLLO  X. LA  US  Y  SU  ENTORNO  

 E.          ACTUACIONES  TRANSVERSALES  XI. RESPONSABILIDAD  SOCIAL    XII. IGUALDAD  DE  GÉNERO.  RESPETO  A  LA  DIVERSIDAD        

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A.  LO  PRIMERO  LAS  PERSONAS    

El  patrimonio  más  valioso  de  la  Universidad  de  Sevilla  son  las  personas.  Estudiantes,  profesores  y  miembros  del  personal  de  administración  y  servicios  conformamos  una  comunidad   en   la   cual   la   labor   y   la   opinión   de   cada   uno   es   imprescindible   para  conseguir   la   Universidad   que   todos   ambicionamos.   La   US   tiene   la   obligación   de  garantizar  a  todos  sus  miembros  unas  condiciones  dignas  tanto  de  estudio  como  de  trabajo.  Pero  hemos  de  ser  más  ambiciosos:  debemos  aspirar  a  que  cada  miembro  de   la   US   se   sienta   parte   imprescindible   de   ella   y   se   considere   reconocido   por   su  labor.  Más   aún,   dado   que   la   comunidad   universitaria   es   un   ente   vivo,   requiere   la  continua  incorporación  de  talento  en  todos  los  ámbitos  así  como  políticas  eficientes  para  conseguir  su  arraigo  en  nuestra  Universidad.      

I. ESTUDIANTES  El  estudiantado  es  el  alma  de  la  Universidad,  sin  él  ésta  no  tendría    razón  de  ser.  A  pesar   de   ello,   no   es   frecuente   que   llegue   a   sentirse   protagonista   de   la   actividad  universitaria,   por   lo   que   resulta   imprescindible   modificar   esta   percepción.   Los  estudiantes   no   deben   considerarse   usuarios   a   los   que   satisfacer,   sino   parte  responsable  del  buen  funcionamiento  de  la  institución.  Para  ello  es  necesario  tomar  medidas   que   incrementen   su   escasa   participación   en   los   procesos   electorales   y  asamblearios.  Las  autoridades  académicas  no  sólo  tienen  la  obligación  de  escuchar  y  valorar   las   opiniones,   puntos   de   vista   y   presencia   en   la   institución   de   alumnas   y  alumnos,  sino  que  han  de  hacérselo  sentir.  Para  ello  hay  que  empezar  por  cambiar  la  forma  de  interacción  con  el  estudiantado,  estimulando  activamente  su  participación  directa  en  muchos  procesos  y  haciendo  que  la  participación  estudiantil  deje  de  estar  penalizada.   Es   imprescindible   darle   voz   más   allá   de   las   reuniones   regladas   en  órganos   de   gobierno   de   la   US,   en   los   cuales,   en   general,   creemos   que   no   ha   sido  tratado  con  la  consideración  que  se  merece.    

No  obstante,  el  cambio  sería  solo  cosmético  si  nos  limitamos  a  cambiar  las  formas  de  interlocución.    77.000  personas  de  entre  18  y  28  años  por  fuerza  han  de  tener  tanto  talento  como  el  de  los  casi  5.000  profesores  más  de  4000  PAS,  muchos  de  los  cuales  tenemos  una  edad  en   la  que   la  creatividad  y  el  entusiasmo  se  han  atemperado.  La  Universidad  no  puede  seguir  desaprovechando  ese  caudal  de  talento  y  energía.  Por  ello   no   basta   con   activar   políticas   de   información   que   faciliten   la   integración   del  estudiantado   en   la   vida   académica   y   política   de   la   misma.   Es   hora   de   que   las  autoridades  académicas  se  convenzan  de  que   los  alumnos  son  miembros  de  pleno  derecho  de  la  institución  y  se  comporten  de  acuerdo  a  ese  convencimiento.  No  sólo  hay  que  agilizar   la  comunicación  entre  el  equipo  de  gobierno  y   los  representantes  estudiantiles,   sino   incorporar   algunos   de   ellos   al   mismo.   En   contrapartida,   el  estudiantado  tiene  que  asumir  sus  responsabilidades  y  deberes.  

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Por  otro  lado,  como  universidad  pública,  la  Hispalense  debe  velar  por  la  igualdad  en  el   acceso   a   la   educación   superior,   garantizando   que   ningún   alumno   que   quiera  estudiar   en   la   US   y   reúna   los   requisitos   académicos   para   ello,   sea   excluido   por  razones  económicas.  Del  mismo  modo,  ningún  estudiante  debe  ser  expulsado  de  la  US  por  dicha  causa.  Además  de  propuestas  eficientes  para  paliar  el  efecto  negativo  del   incremento   de   tasas,   hay   que   articular   los  mecanismos   para   que   esas   ayudas  funcionen  de  una  forma  eficiente  y  no  afecten  negativamente  al  ritmo  de  trabajo  de  los  estudiantes  añadiéndole  incertidumbre.    Pero   la   principal   actuación   en   relación   con   el   estudiantado   tiene   que   ver   con   la  calidad  de   la   docencia   que   reciban   en   la  US.  Hay  que   trabajar   de   forma   constante  para   que   la   calidad   de   grados   y  másteres   sea   óptima,   y   cuando   se   detecten   fallos  actuar   de   forma   inmediata   para   solucionarlos.   Tal   es   el   caso   de   las   disfunciones  detectadas   en   algunos   másteres   habilitantes,   o   las   dificultades   que   muchos  egresados  están  teniendo  para  superar  el  examen  de  inglés  que  acredita  el  título  de  nivel  B1.  Por  otro   lado,   la   formación  de   la  US  debe   llegar  más  allá,   favoreciendo   la  inserción   laboral  mediante  programas  de  prácticas   en  empresas  de   alto  nivel.   Por  último   debemos   mejorar   las   infraestructuras   necesarias   para   el   desarrollo   de   la  docencia  en  condiciones  adecuadas,  así  como  incrementar  el  apoyo  en  los  procesos  administrativos  derivados  de  la  misma.  

Los   estudiantes   han   de   tener   protagonismo   en   la   vida   universitaria   en   todas   sus  facetas,   no   sólo   en   la   actividad   académica,   sino   en   las   actividades   culturales   y  deportivas.   Para   ello   se   requiere   un   conocimiento   de   sus   necesidades   en   estos  ámbitos,     y  proporcionarles   las   facilidades  para  que  participen  activamente   en   las  actividades   culturales   de   la   universidad   dirigidas   a   otros   estudiantes   o   a   la  comunidad   universitaria   en   su   conjunto.   Esta   participación   debe   extenderse,  además,   recogiendo   sus   iniciativas   para   la   programación   del   Centro   de   Iniciativas  Culturales.  

Además,   la   US   ha   de   encargarse   de   negociar   y   gestionar   beneficios   con   otras  instituciones,   no   solo   en   los   transportes   urbanos,   sino   en   los   interurbanos,   en   el  acceso  a  la  vivienda  y  a  los  actos  culturales.  Estos  beneficios  no  son  una  concesión  o  un   regalo,   sino   el   tratamiento   que   se   merece   uno   de   los   colectivos   con   mayor  proyección  social  de  la  ciudad  de  Sevilla.    

Es  nuestro  deseo  que  el  hecho  de  ser  estudiante  de  la  US  sea  algo  de  lo  que  sentirse  orgulloso.  

 

Líneas  de  actuación  1. Mantener   reuniones   periódicas   con   la   Delegación   de   Estudiantes   y   los  

representantes  estudiantiles  para  analizar  la  marcha  de  la  universidad.    2. Crear  la  figura  del  Defensor  Universitario  Adjunto  encarnado  por  un  alumno.  

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3. Crear  un  capítulo  específico  en  el  presupuesto  anual  destinado  a  compensar  los  efectos   de   las   subidas   de   tasas   entre   los   estudiantes   con   el   objetivo   de   que  ningún  estudiante  abandone  sus  estudios  por  motivos  económicos  

4. Realizar  un  examen  crítico  de  grados  y  másteres.  La  implantación  del  4+1  no  fue  modélica,  por   lo  que  se  hace  necesario  revisar  su  funcionamiento  atendiendo  a  su   objetivo   principal:   proporcionar   al   alumno   la   mejor   formación   posible.  Algunos   másteres   habilitantes,   como   el   MAES   y   el   de   Abogacía   están   en   una  situación   crítica.   Un   error   de   planificación   no   puede   hacer   que   cientos   de  egresados  de  la  US  se  vean  imposibilitados  de  acceder  a  la  profesión  para  la  que  se  han  formado.  Estos  casos  requieren  atención  urgente.  

5. Realizar   un   estudio   sobre   las   formas   de   organización   de   grados   y   másteres,  modelo  3+2  o  4+1.  Económicamente  han  de  ser  equivalentes,   académicamente  hay  que  debatir  caso  por  caso  cual  es  la  opción  más  apropiada.  Por  ejemplo,  las  facultades  de  Comunicación  a  nivel  nacional  se  ha  decantado  por  el  4+1,  ciencias  e   ingenierías   parecen   querer   converger   a   los   tempos   europeos   del   3+2.   En  cualquier  caso  no  se  puede  implantar  por  imposición  hay  que  debatir  cada  grado  o   al   menos   cada   área   de   conocimiento.   Por   otro   lado   hay   que   revisar  críticamente   el   funcionamiento   y   los   conciertos   con   las   escuelas   privadas,   que  operan  al  amparo  de  la  US  pero  sin  sus  niveles  de  exigencia.    

6. Ampliar   y   reorganizar   un   programa   de   prácticas   curriculares   para   grados   y  másteres   en   organismos   públicos   y   privados,   teniendo   en   cuenta   las  peculiaridades   de   cada   centro,   y   efectuando   un   seguimiento   continuo   que  favorezca   la   inserción  laboral.  En  ese  apartado  se  propone  hacer  un  estudio  de  las  necesidades  de  determinados  servicios  de  la  propia  US  con  el  fin  de  que  los  estudiantes   puedan   realizar   las   prácticas   curriculares   en   ellos,   incluyendo   la  incorporación  de  estudiantes  a  los  grupos  de  investigación  de  la  US.  

7. Establecer   una   estrecha   colaboración   con   el   Instituto   de   Idiomas   para   poner  todos   los   medios   necesarios   para   solucionar   el   problema   de   los   alumnos   que  actualmente  no  pueden  obtener  el  título  de  grado  por  no  haber  superado  el  nivel  B1  del  examen  de  inglés.  Tomar  las  medidas  necesarias  para  que  este  problema  no  se  vuelva  a  plantear  en  el  futuro.  

8. Realizar   un   plan   de   infraestructuras   inmobiliarias   que   permitan   impartir   la  docencia  en  condiciones  dignas  en  todos  los  centros  de  la  hispalense.  Lo  primero  han  de  ser  las  personas.  

9. Proporcionar  más  puestos  en  las  de  salas  de  estudio,  dada  la  alta  demanda  de  las  que  están  disponibles  actualmente,    ya  que  tienen  que  acoger  a   los  estudiantes  de   la   UPO   y   de   secundaria.   Para   ello   se   establecerán   contactos   con   la  municipalidad,   además  de  habilitar  más   salas   en   las   instalaciones  de   la   propia  universidad.  

10. Impulsar   el   desarrollo   de   software   propio   a   partir   del   software   libre   que  optimice   el   funcionamiento   de   aplicaciones   informáticas   como   la   plataforma  virtual  de  depósito  de  materiales  docentes.  

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11. Puesta   a   punto   de   un   plan   para   proporcionar   dispositivos   informáticos   a   los  alumnos  de  nuevo  ingreso  como  parte  de  la  apuesta  por  una  universidad  donde  primen  el  esfuerzo  y  mérito  y  las  limitaciones  económicas  no  sean  una  barrera.  

12. Incrementar   la  participación  y  empleabilidad  de   los  estudiantes  en  actividades  de  los  departamentos  y  otros  órganos  universitarios  mediante  becas-­‐contrato.  

13. Estudiar   la   creación   de   nuevos   servicios   y/o   traspaso   de   la   gestión   de   los   ya  existentes,   tales   como   reprografía,   actividades   de   tiempo   libre,   reciclado   de  libros   usados,   campamentos   de   verano,   etc.,   para   uso   y   disfrute   de   los  estudiantes,   cuyos   responsables   serán   los   propios   estudiantes   con   el   apoyo  institucional  de  dotación  económica  o  de  pequeños  locales.  

14. Extender   al   resto   de   los   centros   el   programa   de   orientación   y   tutoría   de  estudiantes   similar   al   implantado   en   la   facultad   de   Psicología,   en   el   cual  estudiantes  supervisores  o  “mentores”  de  los  cursos  superiores,  coordinados  por  los  profesores,  puedan  ejercer  dichas  tareas.    

15. Implementar   un   programa   de   información   en   los   centros   de   educación  secundaria,   para   trasladar   a   sus   alumnos   información   sobre   los   grados,  doctorados  y  másteres,  organizando  un  cuerpo  de  becarios  entre  los  estudiantes  que  participen  en  el  proyecto  como  parte  de  su  formación  práctica.  

16. Poner  en  marcha  mecanismos  ágiles  que   recojan  e   implementen   las   iniciativas  estudiantiles   a   la   hora   de   elaborar   la   programación   del   CICUS,   valorando   las  posibilidades  de  extensión  de  actividades  a  otros  centros.  

17. Negociar   y   gestionar   con   quien   corresponda   beneficios   y   descuentos   para   los  estudiantes   US   en   la   ciudad   de   Sevilla,   extendiendo   los   ya   obtenidos   para   el  transporte  urbano  a  otros  ámbitos,   como  el  de   los   transportes   interurbanos  el  acceso  a  la  vivienda  o  a  actos  culturales.    

18. Desarrollar   y   ampliar   los   procedimientos   de   secretaría   virtual   para   facilitar   al  estudiante   sus   consultas   y   peticiones   de   forma   no   presencial   y   optimizar   el  actual  sistema  de  fraccionamiento  del  pago  de  tasas  y  minimizar  el  coste  de  las  mismas  por  reconocimiento  de  créditos  a  nuestros  propios  estudiantes.  Facilitar  el   cambio   de   matriculación   entre   titulaciones   y   estudiar   la   posibilidad   de  mejorar  los  sistemas  de  matriculación.  

19. Crear   una   Casa   del   Estudiante   que   centralice   y   recoja   todos   los   servicios  generales   que   la   Hispalense   oferta   a   sus   alumnos,   y   dotarla   de   un   papel   de  interlocución   entre   las   asociaciones   estudiantiles   y   las   unidades   de  asesoramiento  a  los  estudiantes.  Una  de  las  primeras  tareas  de  esta  Casa  sería  la  organización  de   la   “Semana  de  Acogida   a   los  Nuevos   estudiantes”,   así   como   la  creación   y   mejora   de   puntos   de   atención   integral   al   estudiante   en   todos   los  centros.    

20. Desarrollar  la  Carta  US  de  derechos  y  deberes  del  estudiante.    21. Promover  la  creación  de  una  radio  universitaria.      

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II. PERSONAL  DE  ADMINISTRACIÓN  Y  SERVICIOS    Una   universidad   moderna   no   puede   funcionar   bien   sin   un   Personal   de  Administración  y  Servicios  motivado,  capacitado  y  organizado  adecuadamente  para  atender  a  unas  demandas  que  han  ido  creciendo  en  los  últimos  años  en  las  áreas  de  Gestión  Académica,  Gestión  Económica  y  Gestión  de  Investigación  y  Tecnología.  La  reducción   de   la   financiación   pública,   la   disminución   y   el   envejecimiento   de   la  plantilla  como  consecuencia  de  las  restringidas  tasas  de  reposición,  y  el  impacto  de  las  TIC  sobre  los  procedimientos  de  trabajo,  han  conducido  a  un  escenario  negativo  en  las  condiciones  profesionales  del  PAS  de  la  US.  Esta  serie  de  circunstancias  exige  una   respuesta   inmediata   tanto   para   posibilitar   una   mejora   en   sus   condiciones  laborales   como   para   que   el   PAS   esté   en   condiciones   de   dar   el   servicio   que   la  Hispalense  necesita.    

La  actual  estructura  de  los  servicios  de  administración  universitarios  es  el  resultado  de   las   modificaciones   en   su   composición   y   estructura   realizadas   en   los   últimos  tiempos   para   adecuarse   a   las   nuevas   necesidades   de   la   US.   Son   de   destacar   los  avances   realizados   en   la   Plan   de   Implantación   y   mejora   de   la   Gestión   Excelente,  orientado  a  la  búsqueda  de  la  eficiencia  y  la  eficacia  en  la  prestación  de  servicios.  A  pesar   del   ingente   trabajo   realizado   y   de   la   importancia   de   la   implantación   de   la  cultura  de  calidad,  es  necesario  consensuar  las  medidas  que  se  han  de  tomar  para  la  implantación   del   plan,   que   ha   de   articularse   dentro   de   un   marco   negociado   y  transparente.   La   actualización   de   la   Relación   de   Puestos   de   Trabajo   (RPT)   del  personal   funcionario   y   laboral,   ha   de   seguir   haciéndose   con   criterios   objetivos  basados  en   las  necesidades  reales  de   la  US,  de   forma  que  sea  ágil  y   flexible,  y  que  permita   la   adecuación   a   nuevas   necesidades.   Dicha   RPT   debe   alimentarse   con  concursos   frecuentes   y   transparentes   que   incluyan   todas   las   plazas   vacantes,  evitando  que  las  situaciones  provisionales  se  perpetúen.  Creemos  que  es  necesario  impulsar   la   carrera   profesional   del   PAS,   basándola   en   el   principio   de   mérito   y  capacidad,   favoreciendo   la   movilidad   interna   y   la   promoción,   y   eliminando   las  situaciones   de   precariedad   en   el   empleo.   Para   conseguirlo   es   imprescindible  combinar  la  formación  y  la  motivación  con  un  adecuado  reconocimiento  de  la  labor  desarrollada.    

Líneas  de  actuación    1. Crear  un  Vicerrectorado  de  Personal  de  Administración  y  Servicios,  encargado  

de   gestionar   todo   los   asuntos   concernientes   a   este   colectivo   que   estará  encabezado  por  uno  de  sus  miembros.    

2. Desarrollar  y  poner  en  marcha  un  modelo  de  carrera  profesional  consensuado  con  los  representantes  de  los  trabajadores,  dotándolo  de  suficiente  financiación.    

3. Promover   la   estabilidad   en   el   empleo   ligada   a   procesos   de   consolidación   y  promoción   profesional,   suscribiendo   un   nuevo   acuerdo   de   estabilización   del  PAS  interino  funcionario  y   laboral,  adecuado  a   la  situación  actual,  que  permita  eliminar  la  precariedad  y  la  falta  de  estabilidad  en  el  empleo.    

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4. Garantizar  la  cobertura  de  los  servicios  agilizando  los  procesos  de  provisión  de  puestos  de  trabajo,  con  criterios  claros  de  transparencia  y  objetividad  mediante  concursos   para   los   puestos   de   libre   designación   y   realizando   concursos   de  traslado  para  facilitar  la  movilidad  interna.    

5. Homologar   las   condiciones   salariales   y   profesionales   del   personal   laboral   y  funcionario   y   facilitar   los   procedimientos   de   funcionarización   voluntaria   del  personal   laboral   con   el   objetivo   de   alcanzar   una  mayor   flexibilidad   funcional  que  favorezca  nuevas  expectativas  de  movilidad  y  promoción.    

6. Diseñar  y  negociar  un  Plan  de  Formación  y  Desarrollo  Profesional  del  PAS  que  introduzca   un   sistema   de   itinerarios   formativos   para   potenciar   la   carrera  profesional  y  su  adecuación  a   las  necesidades  cambiantes  de   la  US,   incluida  su  internacionalización.    

7. Posibilitar  el  acceso  de  miembros  del  PAS  a  los  cargos  de  mayor  responsabilidad  en  los  servicios  donde  hayan  desempeñado  sus  funciones  a  lo  largo  de  tiempos  prolongados  sustituyendo  al  personal  docente  e  investigador  que  han  ocupado  estos  cargos  hasta  ahora.    

8. Mejorar   las   condiciones   físicas   de   los   puestos   de   trabajo,   potenciando   la  prevención  de  riesgos  laborales  y  desarrollando  protocolos  de  actuación  frente  al  acoso  sexual  y  laboral.    

9. Favorecer  los  servicios  propios,  manteniendo  siempre  el  control  de  los  mismos  y  evitando  externalizaciones  innecesarias.    

10. Crear   una   convocatoria   de   proyectos   de   innovación,   con   incentivos  profesionales   para   el   PAS,   encaminada   a   la   mejora   de   los   procedimientos  administrativos  y  de  servicios.    

11. Negociar   con   los   órganos   de   representación   de   los   trabajadores   las  modificaciones  de  plantilla,  RPT  y  calendario  laboral  y  creación  de  un  comité  de  conciliación  para  la  gestión  de  traslados  y  cambios  de  turno.  

 

   

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III. PERSONAL  DOCENTE  E  INVESTIGADOR    Me   resulta   difícil   imaginar   una   profesión   mejor   que   la   de   profesor   universitario.  Dedicarse   a   enseñar   la   materia   que   hemos   elegido   por   vocación   a   jóvenes   en   la  mejor  edad  es  una  de  las  tareas  más  gratificantes.  A  pesar  de  ello,  no  es  exagerado  afirmar   que   una   gran   parte   del   personal   docente   e   investigador   de   nuestra  universidad   se   encuentra   abatido   por   el   desánimo.   Por   una   parte   se   le   impuso   la  implantación  del  Espacio  Europeo  de  Educación  Superior  (EEES)  sin  contar  con  su  opinión.  Fue  apremiado  a  incorporar  unas  directrices  trazadas  por  otros,   lo  que  se  tradujo   en   esfuerzos   burocráticos   difícilmente   asumibles.   Por   otra   parte,   la  enseñanza   tutorial   propugnada   por   el   EEES   cambió   las   labores   docentes  incrementándolas   en   gran   medida,   a   pesar   de   lo   cual,   paradójicamente,   la  promoción   del   profesorado   sigue   basándose   fundamentalmente   en   su   actividad  investigadora,   la   cual   se   ha   visto   negativamente   afectada   por   las   directrices  europeas.  La  implantación  del  EEES  a  coste  cero,  sin  dotación  adicional  de  personal  en  los  centros  con  mayor  carga  docente,  no  ha  hecho  más  que  deteriorar  la  calidad  de   la   docencia   en   estos   centros   y   estrangular   la   carrera   investigadora   de   los  profesores   jóvenes   en   toda   la   universidad.   En   esta   contradictoria   tesitura   los  profesores,   especialmente   los   más   jóvenes,   tendrán   un   conflicto   entre   su  incrementada   dedicación   docente   y   su   labor   investigadora,   cuyo   desarrollo   es  imprescindible  para  su  promoción.  

A  todos  estos  problemas  se  han  venido  a  sumar  los  acarreados  por  la  crisis,  que  en  los   últimos   años   ha  motivado   un   claro   envejecimiento   de   la   plantilla   de   personal  docente,   su   continua   reducción   y   precarización   debidas   a   la   casi   nula   tasa   de  reposición  y   a   la   limitación  de   recursos  dedicados   a   los  planes  de   estabilización  y  promoción.  A  finales  de  2014,  contábamos  con  una  plantilla  de  profesorado  formada  por  unos  4200  profesores  y  profesoras,  400  menos  de   los  que  éramos  a   finales  de  2011,  lo  que  supone  una  reducción  de  casi  un  10%.  La  edad  media  del  profesorado  permanente,  que  supone  casi  el  60%  de  la  plantilla,  es  muy  elevada,  está  en  torno  a  los   50   años.   Por   otro   lado,   las   condiciones   de   trabajo   de   algunos   sectores   del  profesorado   no   permanente,   en   términos   de   salarios,   cotizaciones   y   horas   de  docencia,  quedan  muy  lejos  de  lo  que  hoy  se  entiende  por  «trabajo  decente».  

Frente  a  esta  situación,  es  absolutamente  urgente  renovar  y  rejuvenecer  la  plantilla  de  PDI,  eliminando  las  situaciones  de  precariedad  y  falta  de  estabilidad  en  el  empleo  y   lanzando   un   programa   de   captación   de   talento   que   al   mismo   tiempo   atienda   y  corrija  las  distorsiones  existentes  en  la  plantilla.  Para  elaborar  la  RPT  se  deben  tener  en  cuenta   las  actividades  universitarias  complementarias  a   la  docencia,   tales  como  las   labores   investigadoras,   de   transferencia   de   tecnología   y   de   gestión.   La  Universidad   de   Sevilla   debe   reajustar   su   profesorado,   aumentándolo  significativamente  y  dando  posibilidades  de  incorporación  a   jóvenes  brillantes  que  dinamicen  la  docencia  y  la  investigación.  No  existe  un  reconocimiento  objetivo  de  la  labor  desarrollada  por  el  PDI,   lo  que  favorece  la  falta  de  motivación.  La  evaluación  

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docente  en  estos  años  ha  sido  voluntaria  y  prácticamente  sin  efectos  económicos  ni  de   ningún   otro   tipo,   mientras   que   la   actividad   investigadora   no   ha   sido  suficientemente   reconocida   ni   académica   ni   económicamente.   Es   más,   el  complemento  económico  otorgado  por  la  Junta  de  Andalucía  tras  el  reconocimiento  de   los  méritos   investigadores,   docentes   y   de   gestión,   sufrió   una  merma  de   casi   el  50%   durante   los   años   2013   y   2014,   sin   que   las   autoridades   académicas   de   la   US  mostraran  ninguna  crítica  a  este  castigo  selectivo  al  personal  docente  e  investigador  que  había  obtenido  una  evaluación  positiva  a  nivel   regional.  Asimismo   la  ausencia  de  posteriores  convocatorias  de  reconocimiento  de   los  méritos  del  profesorado  ha  conducido  a  la  injusta  situación  en  que  profesores  con  los  méritos  para  recibir  estos  complementos  no  tengan  acceso  ni  al  reconocimiento  ni  al  incentivo  económico.  

En   este   contexto,   resulta   imprescindible   definir   de   forma   clara   y   transparente   la  carrera   académica   del   PDI,   reconociendo   las   dedicaciones   a   tareas   docentes,   de  investigación   y   de   gestión,   y   facilitar   la   movilidad   nacional   e   internacional   del  profesorado.  Tenemos  que  contar  con   las  personas  más  capacitadas,  estableciendo  planes  específicos  de  captación  de  talento,  promoción  y  estabilización  de  los  puestos  de   trabajo  que  garanticen   la  existencia  de  verdaderas   carreras  profesionales  en  el  ámbito  del  PDI.  Es  preciso   tender  a   la   formación,   estímulo  y  evaluación   continuos  del   PDI   para   alcanzar   el   mayor   nivel   posible   de   capacitación   al   servicio   de   la  docencia  y  la  investigación  en  la  universidad  pública  del  siglo  XXI.  Entendemos  que  la  participación  de   todo  el  PDI   en   la   gestión  más  eficiente  y  para   la  mejora  de   las  condiciones   de   nuestro   trabajo,   debe   ser   encauzada   mediante   una   continua  comunicación  con  el  profesorado  a  través  de  sus  órganos  de  representación,  Comité  de  Empresa  del  PDI  laboral  y  Junta  de  PDI.  

También  debemos  mejorar   las   infraestructuras  necesarias  para  el  desarrollo  de   la  docencia   y   la   investigación   en   condiciones   adecuadas,   así   como   incrementar   el  apoyo  en  los  procesos  administrativos.  

Por  último,  hay  que  recordar  que  el  profesorado  universitario  no  sólo  debe  atender  a   los   alumnos   en   los   estudios   más   demandados   por   el   mercado   de   trabajo.   La  Universidad  no  debe  ir  a  remolque  de  la  sociedad,  sino  que  ha  de  ser  una  institución  de   vanguardia   que   fije   un   sistema   de   referencia   por   encima   de   los   vaivenes  económicos.  Por  ello  es  fundamental  que  se  siga  prestando  atención  a  estudios  con  escasa   demanda   actualmente   pero   de   especial   interés   cultural,   científico   o  académico.  

Líneas  de  actuación    1. Realización  de  un  diagnóstico  y  un  plan  estratégico  de  plantilla  a  4/8  años  vista,  

que   incluya   la   estabilización   de   la   constelación   de   figuras   precarias,   el  restablecimiento   de   la   promoción   interna   y   la   recuperación   de   los,  aproximadamente,  400  profesores/as  perdidos  durante   los   años  de   recortes,   y  un   nuevo   diseño   de   las   carreras   docentes   e   investigadoras.   Este   plan   ha   de  contemplar:    

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a. Estabilización  de  los  actuales  Profesores  Ayudantes  Doctor,  Juan  de  la  Cierva  y  Ramón  y  Cajal  y  que  cumplan  las  condiciones  de  calidad  requeridas  al  final  de  sus  contratos.  

b. Plan  plurianual  de  promoción  a  TU  y  CU  que  conduzca  a  la  disolución  de  las  actuales  bolsas  de  acreditados  en  el  menor  plazo  posible,  salvo  imposibilidad  legal  para  ello,  en  cuyo  caso  se  someterá  al  Consejo  de  Gobierno  la  definición  y  aprobación  de  un  reconocimiento  específico  asociado  a  la  acreditación.    

c. Promoción   de   los   Profesores   Contratado   Doctor   (PCD)   Interinos   a   PCD   en  cuanto   sea   posible   legalmente,   contabilizando   el   periodo   interino   para  futuras  promociones.    

d. Plan   a   cuatro   años   de   estabilización   de   los   profesores   sustitutos   interinos  (PSI)   y   asociados   con   carrera   académica   acreditados,   abordando   al   mismo  tiempo   la   mejora   progresiva   en   las   condiciones   de   cotización   de   los   PSI   a  tiempo  parcial.    

2. Elaboración  de  un  modelo  de  plantilla  docente  mediante  parámetros  objetivos,  que   teniendo   en   cuenta   las   peculiaridades   de   las   diferentes   áreas,   corrija   los  desequilibrios  que  existen,  y  la  conforme  como  una  plantilla  en  la  que  la  figura  mayoritaria  sea  de  profesores  a  tiempo  completo.    

3. Redefinición  del  Plan  de  Ordenación  Docente  para  que  refleje   la  actividad  real  en  docencia  e  investigación  y  permita  una  distribución  equitativa  del  trabajo.  

4. Diseño  de  una  carrera  académica  bien  definida  que  garantice  la  calidad  del  PDI    y  el  desarrollo  de  la  carrera  docente  en  función  de  los  méritos  y  los  resultados  atendiendo  también  al  criterio  de  igualdad  de  género.    

5. Diseño  de  un  plan  de   incorporación  de   jóvenes   ligado   a   la   recuperación  de   la  pérdida  de  efectivos  sufrida  en  los  últimos  años.    

6. Establecimiento  de  un  Programa  de  Cátedras   Junior  para  atraer  a  menores  de  35-­‐40   años   con   currículo   brillante   y   con   un   proyecto   definido   que   pueda  desarrollarse  en  nuestra  Universidad.    

7. Compromiso  de  constituir  la  mesa  de  negociación  del  PDI  de  la  Universidad  de  Sevilla,   cuyo   reglamento   ha   sido   elaborado   con   el   consenso   de   las   distintas  secciones   sindicales   con   representación   en   la   US   que   no   fue   firmado   por   el  anterior   equipo   de   gobierno,   como   instrumento   clave   para  materializar   estas  relaciones.  

8. Limitación   de   la   contratación   de   Profesores   Asociados   a   tiempo   parcial   a  aquellos   casos   que   se   ajusten   a   la   filosofía   de   esa   plaza:   especialistas   de  reconocido  prestigio  con  actividad  laboral  fuera  de  la  Universidad  que  quieran  y  puedan  proporcionar  a   los  estudiantes  una  formación  orientada  a  su  posterior  incorporación  al  mercado  de  trabajo.    

9. Creación  de  la  figura  del  Profesor  Contratado  Doctor  vinculado  o  similar  en  los  hospitales  universitarios  para  paliar  la  falta  de  profesorado  clínico  permanente,  y  facilitarle  los  medios  para  que  puedan  desarrollar  una  carrera  académica.  

10. Reforzamiento  de  las  plantillas  en  áreas  de  especial   interés  social  y  con  mayor  número  de  alumnos  matriculados.    

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B. TRANSMISIÓN  y  GENERACIÓN  DEL  CONOCIMIENTO  

 IVa.  LA  DOCENCIA  REGLADA  

Toda   universidad   debe   aspirar   a   ser   reconocida   por   la   calidad   de   su   formación,  para  lo  cual  debe  buscar  de  forma  constante  la  mejora  de  su  oferta  académica  y  de  su   profesorado,   de   sus   métodos   de   enseñanza   y   de   la   gestión   de   los   aspectos  relacionados  con  la  docencia,  y  de  la  evaluación  de  la  misma.  Para  llegar  a  ser  una  gran  universidad,   la  Hispalense  debe  destacar  en  todos  esos  campos.  Para  ello  es  necesario  convertir  la  docencia  en  objetivo  prioritario  de  la  US.  La   adaptación   de   la   oferta   docente   al   nuevo   marco   del   Espacio   Europeo   de  Educación   Superior   (EEES)   fue   un   extraordinario   reto   para   la   US,   dado   que,   sin  apenas   debate,   planificación   ni   recursos   para   poder   acometerlo   con   éxito,   en   un  corto  periodo  de  tiempo  se  crearon,  y  posteriormente  se  modificaron  un  número  considerable   de   titulaciones.   En   el   curso   2014-­‐2015   en   la   US   hubo   una   de   las  mayores   ofertas   de   títulos   de   Grado   y   Máster   de   todas   las   universidades  presenciales  españolas.  Creemos  que  nuestros  esfuerzos  no  deberían  dedicarse  a  aumentar   los   títulos  ofertados,   sino  a  aumentar   su   calidad.  Para  ello   se  deberían  seleccionar   aquéllos   para   los   que   tuviéramos   el   profesorado  mejor   formado   y/o  hubiera  mayor   demanda,   y   dedicarnos   a  mejorar   su   calidad.   Porque,   además   de  ofertar   los   cursos   ha   sido   necesario   adecuarlos   a   las   nuevas   necesidades,  incorporando  más  docencia  en  inglés,  mayor  multidisciplinariedad  y  flexibilidad  en  los   programas,  más   dobles   grados   y   una  mayor   y  más   extensa   colaboración   con  instituciones  extranjeras.    La   implantación   de   las   titulaciones   en   el   EEES   ha   supuesto   también   gestionar  nuevas  actividades  académicas  como  los  Trabajos  de  Fin  de  Grado  (TFG)  y    de  Fin  de  Máster  (TFM)  con  escasos  recursos  y  a  menudo  con  disfunciones  importantes.  Estas  nuevas  actividades,  que  constituyen  el  colofón  final  a  cuatro  o  cinco  años  de  estudio,   suponen   una   oportunidad   única   de   aplicación   de   los   conocimientos   y  técnicas   adquiridos,   y   de   evaluación   de   los   mismos.   Sin   embargo,   a   pesar   de  constituir  un  elemento  esencial  en   la   formación  de  nuestros  estudiantes  y  ser  un  paso  importante  hacia  la  inserción  laboral,  tienen  un  escaso  reconocimiento  en  la  actividad  docente,  aspecto  que  creemos  imprescindible  modificar.  Cuando  aún  no  hemos  terminado  de  asentar  y  optimizar  estos  grados,  se  nos  urge  de  nuevo  a  implantar  un  nuevo  esquema  de  estudios,  basado  en  el  modelo  “3+2”,  referido   a   los   años   dedicados   al   grado   y   al   máster   respectivamente.   Antes   de  

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abordar   este   nuevo   cambio   resulta   imprescindible   afrontar   con   rigor   el   debate  sobre  la  oportunidad  y  conveniencia  de  la   implantación  de  este  nuevo  modelo  en  aquellos  estudios  en   los  que  esté   justificado  por  razones  académicas,  sin  que  ello  suponga   que   el   segundo   ciclo   universitario   se   convierta   en   inalcanzable   para  muchos  sectores  de  población  por  falta  de  recursos  económicos.  Por   otro   lado,   hay   que   impulsar   los   estudios   de   doctorado   incrementando   los  programas   interuniversitarios   e   internacionales   con   el   fin   de   ofrecer   una  mejor  formación   a   nuestro   alumnado   y   al   mismo   tiempo   aumentar   el   número   de  estudiantes  extranjeros.  Las   cambiantes   necesidades   docentes   se   manifiestan   claramente   en   el   aula.   Las  nuevas   generaciones   de   estudiantes   tienen   nuevos   y   variados   perfiles,   así   como  habilidades   y   modos   de   comunicación   que   hacen   preciso   el   manejo   de   nuevos  lenguajes  y  soportes  así  como  metodologías   innovadoras  dentro  y   fuera  del  aula.  Es  importante  prestar  especial  consideración  a  estos  desafíos  y  diseñar  actividades  de   formación   docente   dirigidas   a   mejorar   la   calidad   de   la   enseñanza   en   estos  nuevos   contextos,   siempre   desde   la   perspectiva   de   exigencia   y   rigor   académico.  Por  último  no  podemos  olvidar  que  el  PDI  consume  excesivo  tiempo  y  energía  en  gestiones   de   tipo   burocrático   que   deben   simplificarse   y   recibir   el   apoyo  administrativo  necesario.    Una   de   las   principales   carencias   de   la   población   española   es   su   conocimiento   y  dominio  de  las  lenguas  extranjeras.  En  la  Universidad  de  Sevilla  contamos  con  un  centro  excelente  con  una  dilatada  trayectoria  que  es  un  referente  en  la  enseñanza  y  acreditación   de   lenguas   extranjeras   en   la   ciudad,   el   Instituto   de   Idiomas,   cuyas  estructuras   deben   ser   reforzadas   y   sus   profesores   tratados   con   la   consideración  que  merecen,   eliminando   las   trabas  que   su  adscripción  a   la   escala  de  PAS  pueda  suponerles  en  el  desempeño  de  su  tareas  docentes.  Un  componente  relevante  para  mejorar  la  calidad  en  la  docencia,  es  la  evaluación  del  profesorado.  Es  necesario  realizar  una  profunda  revisión  de  los  instrumentos  y  criterios   utilizados   en   el   sistema   de   evaluación   y   abordar   la   certificación   del  proceso  ante  la  ANECA,  dado  que  es  un  elemento  esencial  para  la  acreditación  del  profesorado.      Líneas  de  actuación  1. Realizar  un  análisis  crítico  del  actual  mapa  de  titulaciones  para  detectar  las  áreas  

de  mejora  en  los  mismos  e  incidir  sobre  ellas.  2. Identificar   los   disfuncionalidades   graves,   como   las   detectadas   en   algunos  

másteres   habilitantes   imprescindibles   para   la   inserción   laboral   y   realizar   las  intervenciones  requeridas  de  forma  urgente.  

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3. Habilitar   los   métodos   que     aseguren   que   el   profesorado   que   imparta   grados,  másteres   y   doctorados   cumpla   los   requisitos   de   calidad   y   capacidades  pedagógicas  necesarios  y  proporcionar  los  medios  para  que,  en  caso  necesario,  completen  su  formación.  

4. Velar   por   la   adecuación   de   las   plantillas   docentes,   que   permita   impartir   la  docencia  con  el  nivel  de  calidad  exigido,  especialmente  en  las  áreas  con  mayor  demanda,  en  las  cuales  el  ratio  alumno/profesor  es  más  elevado.  

5. Establecer   un   compromiso   en   un   horizonte   temporal   de   unos   4   años,   para    adecuar   el   número   de   estudiantes   por   aula   que   garantice   una   docencia   de  calidad.  Determinar  el  número  máximo  de  estudiantes  por  lista  en  una  aula,  en  torno  a  70,  permitir  y  exigir  los  desdobles  para  prácticas  y  seminarios.  Se  puede  llevar   a   cabo   incrementando   plantilla,   reorganizando   los   créditos   o   liberando  créditos   al   reducir   cargos   académicos   y   reorganizando   centros   y  departamentos.  

6. Revisar  de  forma  crítica  la  diversidad  de  normativas  relativas  a  TFG  y  TFM  según  los   centros   y   reconocerlos   con   créditos   de   una   forma   más   generosa.   Una  propuesta   razonable   sería  hacer  una  estimación  y  asignar  un  grupo,  es  decir  6  créditos,  por  cada  12  alumnos  en  el  curso  en  el  que  se  supervisan.  

7. Crear   nuevos   dobles   grados   que   diferencian   a   la   US   de   otras   universidades   y  potenciar   los   ya   existentes.   Los   alumnos   de   los   dobles   grados   son   uno   de   los  reflejos   de   la   excelencia,   además   de   un   método   de   captación   de   los   mejores  estudiantes  y  de  formación  de  profesionales  con  un  mayor  perfil  interdisciplinar.  

8. Crear  grupos  especiales  para  que  estos  alumnos  de  los  dobles  grados  no  tengan  que   sufrir   los   graves   problemas   de   falta   de   coordinación   de   asignaturas   en  centros  distintos.    

9. Potenciar  los  planes  de  estudios  interuniversitarios  y  grados  bilingües,  así  como  ampliar   la   oferta   de   estudios   con   asignaturas   en   inglés   y   otros   idiomas,   sobre  todo   en   el   nivel   de  máster   con   el   fin   de   atraer   a  más   estudiantes   nacionales   y  extranjeros  prestando  una  atención  especial  al  ámbito  latinoamericano,  europeo  y  chino.  

10. Facilitar   los   procesos   de   admisión   y   matrícula   de   los   estudiantes   extranjeros,  ofreciendo   toda   la   información  sobre   titulaciones,  programas,  etc.,  al  menos  en  inglés  y  aumentar  la  visibilidad  de  nuestra  oferta  formativa.  

11. Regular  y  reconocer  las  figuras  de  Coordinador  de  Grado,  Máster  y  Doctorado  y  dotarles  del   soporte  administrativo  adecuado  para  su   labor.  Crear  una  base  de  datos  pública  de  TFGs  y  TFMs  por  centros  y  valorar  adecuadamente  las  tareas  de  dirección  y  de  participación  en  tribunales  de  evaluación  de  los  mismos.  

12. Facilitar   la   colaboración   con   las   Escuelas   de   Doctorado   de   otras   instituciones  nacionales   e   internacionales.   Flexibilizar   los   procesos   de   admisión   de  

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estudiantes   en   los   programas   de   doctorado,  manteniendo   abierta   la  matrícula  durante  todo  el  curso.  Avanzar  en  la  regulación  de  las  condiciones  de  trabajo  de  los  doctorandos.  

13. Mejorar  el  Programa  de  control  docente  considerando  las  especificidades  de  los  distintos   tipos   de   estudios   y   establecer   unos   estándares   mínimos   de   calidad  docente   y   atención   a   los   estudiantes   a   través   de   un   Código   US   de   Buenas  Prácticas   Docentes.   Diseñar   un   plan   de   acciones   de   mejora   de   la   actividad  docente   que   esté   basado   en   los   resultados   de   los   planes   de   evaluación   de   la  docencia.    

14. Contemplar  planes  formativos  para  el  PDI  y  el  PAS  que  permitan  su  capacitación  continua   en   idiomas,   metodologías   de   enseñanza,   nuevas   tecnologías,  habilidades  de  comunicación,   trato  con  estudiantes  con  necesidades  especiales,  gestión  de  conflictos,  etc.  fomentando  en  todos  ellos  la  perspectiva  de  la  igualdad  de  género.    

15. Crear  un  programa  piloto  de  formación  de  Profesores  Internos  Residentes,  PIR,  que   establezca   como   requisito   para   el   nuevo   profesorado   la   realización   de   un  curso   de   formación   docente   durante   su   primer   semestre,   con   el   objetivo   de  promover  la  excelencia  docente  del  profesorado.  Recabar  la  información  sobre  el  programa  de  profesores  noveles  desarrollado  en  la  Facultad  de  CCEE.  

16. Crear  una  Oficina  de  Prácticas  Externas  curriculares  con  todas  las  competencias  en   la  materia   que   centralice   y   apoye   la   gestión   de   convenios   de   prácticas   con  empresas   e   instituciones.   Aprobar   una   normativa   US   de   prácticas   externas   e  implantar   el   programa   que   gestione   de   forma   integral   todas   las   Prácticas  Externas  de   la  US,   teniendo  en  cuenta   las  peculiaridades  de  cada  centro  y  cada  grado.  

17. Fomentar  la  labor  docente  de  becarios  pre  y  postdoctorales,  haciendo  obligatoria  su  incorporación  al  Plan  Docente  en  el  marco  que  prevé  la  ley.    

18. Establecer  unos  criterios  y  baremos  claros  para  la  evaluación  de  los  Proyectos  de  Innovación   Docente   y   mejorar   la   difusión   de   los   resultados.   Seleccionar   los  mejores  proyectos  para  fomentar  su  aplicación  real  en  ámbitos  más  amplios.  

19. Impulsar  una  mayor  coordinación  en  el  desarrollo  de  las  actividades  docentes  conjuntas  con  Málaga  en  el  campus  de  excelencia  internacional  Andalucía-­‐Tech.  

   

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IVb.  LA  FORMACIÓN  PERMANENTE  La   formación  permanente,   entendida  de   forma  amplia,   lleva   consigo   la  extensión  de  la  misión  docente  de  la  universidad,  y  la  tarea,  mucho  más  ambiciosa,  de  llevarla  hasta  la  sociedad  en  su  conjunto.  La  formación  continua  es  una  necesidad  cada  vez  mayor  que  abre  multitud  de  oportunidades  que  debemos  explorar  y  en  la  que  las  nuevas   tecnologías   ofrecen   posibilidades   como   los   cursos  MOOCs   (Massive   Open  Online   Courses).   Al   mismo   tiempo,   además   de   aportar   prestigio   y   cumplir   una  función  social,  puede  convertirse  en  una  fuente  de  ingresos  para  la  Universidad.  Debemos  diseñar  una  oferta  formativa  abierta,  flexible  y  actualizada  de  cursos  de  distinta   duración   e   intensidad   horaria   que   asegure   a   la   US   una   importante  presencia  en  su  entorno  y  la  convierta  en  una  de  las  instituciones  de  referencia  en  Sevilla   para   dar   respuesta   a   las   necesidades   de   reciclaje   profesional,   actualizar  habilidades   o   conocimientos   nuevos   demandados   laboralmente,   certificar  competencias,  o  simplemente  adquirir  una  mayor  formación  en  ámbitos  concretos  no   contemplados   en   los   planes   de   estudio   oficiales.   Una   vez   publicado   el   Real  Decreto  que  regula   la  Formación  para  el  Empleo  en  nuestro  país,   la  concurrencia  de  distintos  actores  con  capacidad  formativa  será  cada  vez  más  «libre».  Se  abre  así  un   nuevo   campo   de   actuación   en   el   que   la   US   debe   desempeñar   un   papel  importante  en  cuanto  a  seriedad  y  solvencia  académica.  Hasta  ahora  la  formación  permanente  no  se  ha  considerado,  en  general,  una  opción  de   futuro  en   la  US.  No   se  han  diseñado   líneas  estratégicas  ni   se  ha  asegurado  su  complementariedad  con  la  formación  reglada.  La  gestión  administrativa,  a  pesar  de  la  voluntariosa  dedicación  del  personal,   es   lenta  y  excesivamente  burocrática.  La  situación   actual   en   cuanto   oferta   y   demanda   es   claramente   mejorable.   La  Universidad  Hispalense  debe  apostar  por  la  formación  permanente  a  lo  largo  de  la  vida,  al   igual  que  hacen  las  grandes  instituciones  académicas  a  nivel  mundial  que  cuentan   con   ambiciosos   programas   de   lifelong   learning   y   continuing   education.  Adicionalmente,  la  formación  permanente  puede  ser  una  buena  forma  de  obtener  recursos.    Hay  que  señalar  que  se  ha  recorrido  un   importante  camino  desde   la  creación  del  Centro  de  Formación  Permanente,  pero  queda  mucho  por  hacer.  Es   fundamental  cambiar  la  forma  de  gestionar  el  CFP,  porque  hasta  el  momento  se  ha  actuado  de  una  forma  pasiva,  lo  que  no  es  lo  más  efectivo.  Un  profesor  o  grupo  de  profesores  exponían   una   idea   para   un   Título   Propio,   por   ejemplo,   y   esta   se   pasaba   a   una  comisión  que  la  aprobaba  o  no,  siempre  con  la  condición  de  que  se  autofinanciara  y  que  pagara  un  canon  a  la  US  de  un  10%.  A  cambio  la  US  ponía  las  instalaciones  y  la  gestión   económica,   y   los   fondos   recaudados   pasaban   a   formar   parte   de   la   caja  única   de   la   US.   Por   ello,   aunque   los   estudiantes   hubieran   ya   ingresado   sus  

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matrículas   el   curso   no   disponía   de   dinero.   En   lugar   de   ello   proponemos   una  gestión  activa,  es  decir,  aprovechar  el  talento  de  la  US  de  forma  que  sea  el  centro  el  que   se   ponga   en   contacto   con   los   profesores   para   proponerles   que   ofrezcan   el  curso.    Líneas  de  actuación  1. Realizar   un   estudio   de   las   necesidades   de   formación   que   existen   en   nuestra  

ciudad  y  comunidad,  que  permita  establecer  un  mapa  en  el  que  se  integren  los  Másteres  oficiales  y  los  títulos  propios.  

2. Reestructurar  y  poner  en  valor  el  Centro  de  Formación  Permanente  (CFP),  que  se   encargará   del   impulso,   difusión,   gestión,   seguimiento   y   evaluación   de   la  oferta  de  la  Universidad  de  Sevilla  de  formación  permanente.  

3. Establecer  un  mapa  de  oferta  no  reglada  acorde  con  las  necesidades  formativas  y   los   perfiles   más   solicitados   en   nuestro   entorno   que   permita   velar   por   la  coherencia  global  de  la  oferta  y  establecer  líneas  estratégicas.  

4. Revisar   y   actualizar   la   normativa   y   estructura   de   los   cursos   que   se   ofertan  actualmente   para   adecuarlos   al   nuevo   contexto   laboral   y   a   las   nuevas  realidades   sociales.  Es  necesario   contemplar  una  nueva  estructura  modular  y  acumulativa  que  facilite  planificar  la  formación  permanente  a  lo  largo  de  la  vida  en   términos  de  competencias,  de   forma  que  sea  posible   la  acreditación  de   las  mismas   para   obtener   certificaciones   profesionales   inscritas   en   el   Sistema  Nacional  de  Cualificaciones  y  Formación  Profesional  (SNCFP).  

5. Seguir  un  modelo  de  gestión  similar  al  de    la  FIUS,  separando  los  ingresos  de  la  caja  única  de   la  US,   con  un  responsable  que  puede   tener  salario  vinculado  en  parte  a  resultados.  

6. Establecer   relaciones  con   los  agentes  sociales  con  un  doble  objetivo:  detectar  sus  necesidades  formativas  y  vincularlas  para  las  prácticas.  

7. Crear   una   escuela   de  Negocios   como   las   que   existen   en   otras     universidades  como  Alicante,  Barcelona,  para  que  sea  la  US  la  que  prepare  a  nuestros  alumnos  para  su  incorporación  al  mercado  de  trabajo,  en  lugar  de    que  sea  la  Cámara  de  Comercio,  el  centro  Cajasol    o  ESIC  los  que  realicen  esa  tareas,  muy  a  menudo  con  profesorado  de  la  US.  

8. Fomentar  la  formación  on  line.  9. Estudiar  la  posibilidad  de  que  algunos  Master  Oficiales  sean  gestionados  como  

Títulos  Propios.  10. Informatizar   todos   los  procesos  de  gestión  del  CFP.  Es  necesario  disponer  de  

una   herramienta   informática   integral   que   permita   unificar   los   procesos   de  presentación   y   evaluación   de   propuestas   garantizando   su   objetividad   y  

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transparencia,   así   como  el   seguimiento  de   los  cursos  en   tiempo  real   (número  de  estudiantes  matriculados,  indicadores  de  satisfacción,  etc.),    y    la  expedición  de   los  títulos.  Asimismo,   la  gestión  de  convenios   firmados  con  empresas  debe  integrarse  dentro  de  la  base  de  datos  general  de  convenios  de  la  US.  

11. Implantar  un  sistema  real  de  seguimiento  de  la  calidad  de  los  cursos  ofrecidos,  que  garantice  su  evaluación  y  verificación  por  las  agencias  externas.  

12. Revisar   los   criterios   económicos   asegurando   que   el   sistema   contribuye   a   la  financiación  de  departamentos  y   centros,  de  modo  que   los   ingresos  permitan  apoyar  la  docencia  reglada  y  la  investigación  del  profesorado.  

13. Mejorar   la   difusión   y   publicidad   de   la   oferta   del   CFP,   tanto   a   nivel   nacional  como  internacional,  especialmente  en  el  ámbito  latinoamericano.  

14. Potenciar   la   formación  a  distancia,   a   través  de   cursos  online  que   se   impartan  durante   todo   el   año   participando   en   las   grandes   plataformas   internacionales  existentes  como  COURSERA  o  EdX.  Este   tipo  de  enseñanza  no  solo  constituye  un  buen   escaparate   de   la   oferta   docente   de   la   universidad,   sino   que   también  resulta  de  utilidad  para  la  formación  interna  de  nuestro  personal.    

15. Establecer   relaciones   con   los   agentes   sociales   (sindicatos,   organizaciones  empresariales),   así   como   con   el   tejido   empresarial   y   asociativo   de   nuestra  Comunidad   para   diseñar   planes   formativos   conjuntos   que   potencien   la  empleabilidad  y  que  lleven  el  sello  de  calidad  Hispalense  a  distintos  ámbitos.  

16. Promover  la  presencia  activa  de  la  US  en  las  redes  nacionales  e  internacionales  de   formación   permanente   estableciendo   alianzas   con   otras   instituciones  educativas  para  su  desarrollo  conjunto.    

   

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V.  LA  INVESTIGACIÓN  La  Universidad  no  solo  es  el  centro  donde  se  transmite  el  conocimiento,  sino  que  es  también  uno  de  los  principales  centros  de  creación  del  mismo,  por  lo  que  en  ella  deben  integrarse  la  docencia  y  la  investigación  de  forma  armónica.  Dos  tercios  de  la  investigación  realizada  en  nuestro  país  se  lleva  a  cabo  en  las  universidades,  por  lo   que   no   es   de   extrañar   que   sus   resultados   sean   uno   de   los   indicadores   más  importantes   de   calidad   de   las   mismas.   Dado   que   estamos   en   un   proceso   de  replanteamiento   de   la   función   y   misión   de   la   universidad   en   una   sociedad   en  constante   transformación,   no   es   descartable   que   en   un   futuro   la   calidad   de   su  investigación  pueda  llegar  a  determinar  en  gran  medida  el  presupuesto  con  el  que  pueda   contar  una  universidad,   como  ya  ha   sucedido   en   varios  países  de  nuestro  entorno.  Apoyar  y  desarrollar  la  investigación  en  la  US  es  una  necesidad  perentoria  por  una  cuestión  que  puede  llegar  a  ser  de  supervivencia.    Partimos  de  la  base  de  que  en  la  universidad  de  Sevilla  hay  una  auténtica  vocación  de  que  la  investigación,  que  aporta  prestigio  y  presencia  pública  y  tiene  una  gran  capacidad   de   atracción   de   recursos,   sea   una   seña   de   identidad.   De   hecho   un  porcentaje  muy  significativo  de  los  ingresos,  en  torno  al  30%    del  presupuesto  de    2014  de   la  US,  corresponde  a   la   investigación.  Estos   ingresos  ha  sido  el  balón  de  oxígeno   que   ha   permitido   que   la   US   siga   funcionando   en   periodos   de   fuertes  recortes  presupuestarios   fatalmente  agravados  por   la  no   liquidación  de   la  deuda  por   parte   de   la   Junta   de   Andalucía.   Estos   ingresos   son   una   buena   prueba   de   la  calidad  y  tradición  de  los    grupos  de  investigación  de  la  Hispalense.    A  pesar  de  ello,  y  siendo  la  segunda  universidad  española  por  número  de  alumnos  y   profesores,   la   Hispalense   está   lejos   de   ocupar   ese   puesto   en   volumen   de  publicaciones   y   otros   resultados   de   investigación   en   valor   absoluto   y   en   valor  relativo,   es   decir   teniendo   en   cuenta   el   número   de   profesores.   La  US   no   sólo   no  está  en  el  grupo  de  cabeza  (las  200  mejores)  del  ranking  de  Shanghai,  sino  que  no  está  a  la  cabeza  de  las  españolas  o  las  andaluzas  ni  en  productividad,  ni  en  calidad  de  la  producción  científica.  La  vecina  universidad  de  Granada,  más  pequeña  que  la  Hispalense  y  con  unas  condiciones  socioeconómicas  similares,  nos  supera  en  todos  los  parámetros.  Aunque  no  hay  que  sobrevalorar  estos  rankings,  resulta  llamativo  que  la  Hispalense,  con  su  tamaño  y  su  historia,  no  ocupe  los  primeros  puestos  de  ninguno,   y   son  muchos   los   que   hay   actualmente   disponibles,   algunos   realizados  justamente  por  una  universidad  andaluza.  Curiosamente,  el  tan  denostado  ranking  de  Shanghai  ha  cobrado  relevancia  para  las  autoridades  académicas  cuando  la  US    ha  aparecido  entre  las  500  mejores  del  mundo.    Para  ser  una  buena  universidad  no  basta  con  que  sus  autoridades  académicas  así  lo   proclamen,   y   atendiendo   a   los   estándares   nacionales   e   internacionales   de  

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investigación  la  US  no  es  excelente.  No  obstante,  estamos  a  tiempo  de  corregir  esa  situación,   haciendo   un   examen   riguroso   de   la   misma   y   tomando   las   medidas  necesarias   para   remediarla.   Para   ello,   proponemos   reforzar   el   Plan   Propio,   de  forma     que   contemple   un   reforzamiento   del   doctorado,   un   plan   de   captación   y  retención   del   talento   y   el   establecimiento   de   mecanismos   de   financiación   y  captación   de   recursos.   Para   ello   será   crucial   contar   con   la   participación   de  departamentos,  grupos  de   investigación  e   institutos  y  desarrollar  mecanismos  de  gestión  económica  y  administrativa,  estableciendo  mecanismos  ágiles  y  eficientes  y  reconocer  el  esfuerzo  y  la  dedicación  que  requiere  esta  actividad.    Por  último  es  imprescindible  transmitir  a  la  sociedad  la  belleza  y  relevancia  de  la  ciencia,  para  lo  cual  propongo  la  creación  de  una  Unidad  de  Cultura  Científica.    Líneas  de  actuación  1. Fortalecer   el   Plan   Propio   de   investigación   dándole   carácter   plurianual   para  

garantizar  la  viabilidad  de  las  iniciativas  propias.  2. Aumentar   la   captación   de   fondos   externos   promoviendo   la   participación   en  

convocatorias  internacionales  y  nacionales,  estableciendo  alianzas  estables  con  otras   instituciones   y   empresas,   proporcionando   apoyo   de   personal  especializado  y  creando  un  marco  favorable  al  mecenazgo.  

3. Lanzar   un   Plan   de   captación   y   retención   de   talento   que   contemple   la  estabilización  de  los  investigadores  actuales  tras  las  evaluaciones  pertinentes,  y  la   incorporación   de   talento   en   todos   los   niveles   (séniores,   contratados  postdoctorales   y   predoctorales,   estudiantes   de   posgrado   y   grado)   utilizando  tanto  los  programas  propios  de  la  US  diseñados  al  efecto,  como  los  programas  internacionales  y  nacionales  existentes  (Juan  de  la  Cierva,  Ramón  y  Cajal,  Marie  Curie,   etc.).   Es   imprescindible   ofrecerles   los   medios   y   la   estabilidad   laboral  necesarios   para   su   trabajo,   exigiendo   como   contrapartida   su   participación  activa  en  programas  nacionales  y  europeos  para  la  captación  de  nuevos  fondos  de  investigación.  

4. Garantizar   a   los   investigadores   la   disponibilidad   inmediata   de   los   fondos   de  investigación   y   la   agilidad   y   eficacia   en   la   tramitación   de   facturas   y   en   la  contratación  de  personal  con  cargo  a    proyecto.  

5. Simplificar  y  optimizar  la  gestión  de  proyectos  nacionales  e  internacionales  con  apoyo  administrativo  eficiente  por  personal  especializado  en  el  seguimiento  y  ejecución  de  los  mismos.  

6. Ordenar   adecuadamente   los   diversos   servicios   de   investigación:   (Servicio   de  investigación,   Fundación   General,   OTRI,   oficinas   de   apoyo   a   la   investigación,  Oficina   Europea)   cuidando   la   implantación   de   la   contabilidad   analítica   e  

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intercomunicando   los   distintos   sistemas   de   gestión   de   la   investigación   para  simplificar   y   coordinar   su   estructura   con   el   fin   de   evitar   duplicidades   en   la  administración.  

7. Desarrollar   programas   para   facilitar   el   acceso   a   grandes   instalaciones   como  aceleradores   de   partículas,   fuentes   de   espalación,   centros   de  supercomputación,  buques  oceanográficos  o  grandes  observatorios.  

8. Profundizar   en   las   relaciones   US-­‐CSIC   para   que   la   colaboración   resulte  beneficiosa  para  ambos  organismos,  agilizando   la   colaboración  en   los  centros  mixtos  ya  existentes  y  en  los  de  nueva  creación.  

9. Potenciar   la  cooperación  en  el  ámbito  de  ciencias  sociales  y  humanidades  con  la   creación   de   Institutos   conjuntos   tanto   con   el   CSIC   como   con   otras  Universidades.  

10. Crear   una  Unidad  de   Cultura   Científica   que   estará   encabezada   por  miembros  del   PDI   de   la   US   con   una   reconocida   trayectoria   como   divulgadores   y   con  presencia  activa  en  redes  sociales  y  medios  de  comunicación    

 

VI.  LA  TRANSFERENCIA  DE  CONOCIMIENTO    La   aplicación   de   los   resultados   de   la   investigación   es   uno   de   los   factores  determinantes  del  bienestar  y  desarrollo  social  y  lo  va  a  seguir  siendo  a  un  ritmo  creciente.   Este   es   el   fin   último   de   la   transferencia   del   conocimiento,   la   tercera  misión   de   la   Universidad,   que   engloba   las   actividades   destinadas   a   trasladar   el  conocimiento,  y  las  posibilidades  de  innovación  a  la  sociedad,  formando  parte  de  la  responsabilidad  social  de  la  Universidad.  Investigar,  transferir  e  innovar  deben  ser  objetivos  esenciales  en  la  US,  que  debe  procurar  que  parte  de  la  investigación  que  realiza  se  transforme  en  bienestar  social,  económico  y  cultural,  estableciendo  vías  de   relación   con   el   sistema   productivo   y   social   mediante   la   transferencia   y  explotación   de   los   resultados   de   investigación   y   el   uso   de   las   plataformas  tecnológicas.  La   US   debe   realizar   el   esfuerzo   necesario   para   permitir   que   la   parte   del  conocimiento   y   la   experiencia   susceptible   de   ser   transferida,   se   traduzca   en  mejoras  sociales,  para  erigirse  en  un  agente  innovador  en  beneficio  propio  y  de  la  sociedad.  En  su  propio  seno  redefiniendo  su  propia  organización  y  desarrollando  nuevas   herramientas   informáticas   que   agilicen   el   trabajo   de   gestión,   docencia   e  investigación,   incentivando   asimismo   la   innovación   educativa   en   el   diseño   de  planes  y  programas  de  estudio,  en  el  desarrollo  de  sus  procesos  educativos  y  en  el  uso  de  tecnologías  de  información  y  comunicación.  Hacia  el  exterior  facilitando  la  

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transferencia   de   conocimiento   y   la   innovación   tecnológica;   la   explotación   de  patentes;  el  desarrollo  de  Empresas  de  Base  Tecnológica  (EBTs)  y  start-­‐ups.  Para  todo  ello  se  precisa,  en  primer  lugar,  la  calidad  de  los  conocimientos  y  la  tecnología  para   transferirlos,   pero   también   una   verdadera   cooperación   con   el   tejido   social,  político  y  empresarial,  que  a  su  vez  requiere  el  concurso  de  personal  especializado  y  de  la  OTRI.  Nos  proponemos  potenciar   la  cultura  de   la   innovación  y  el  espíritu  emprendedor  de  la  US  a  través  de  un  plan  de  innovación  para  la  transferencia  del  conocimiento,  que   incluya   acciones   de   formación   para   la   innovación   y   la   transferencia,   el  reconocimiento   de   los   grupos   de   investigación   con   capacitación   para   la  transferencia   y   la   interacción   con   el   sector   productivo   empresarial   y   con   las  administraciones  de  modo  que  redunde  también  en  una  financiación  adicional  de  la  Universidad  y  una  mejor  inserción  laboral  de  nuestros  estudiantes.    Líneas  de  actuación  1. Crear  un  Centro  de  Apoyo  a   la  Innovación  y   la  Transferencia,  con  personal  de  

administración   y   servicios   de   la   US   formado   en   innovación   tecnológica  empresarial   para   proporcionar   todo   el   apoyo   necesario   a   la  transferencia:  labores   de   comercialización   hacia   el   tejido   industrial   e   institucional,  negociación,   preparación   de   proyectos,   fuentes   de   financiación,  acompañamiento,  solicitud  y  explotación  de  patentes,  etc.  

2. Fomentar   el   espíritu   emprendedor   de   toda   la   Comunidad   Hispalense,  facilitando  la  instalación  de  spin-­‐offs  en  los  campus,  guiándolas  en  la  búsqueda  de  financiación  y  el  acceso  a  fondos  de  capital  semilla  para  el  desarrollo  de  sus  proyectos.  

3. Desarrollar   programas   de   movilidad   para   la  transferencia  de   conocimiento  mediante   contratos-­‐programa   con   empresas   de   diferentes   áreas   y   naturaleza  para  el   intercambio  o  la  estancia  temporal  de  personal   investigador,  técnico  y  de   administración   y   servicios.   Incidir   especialmente   en   la   consecución   de  acuerdos   con   empresas   a   nivel   europeo,   dado   que   Andalucía   y   nuestros  egresados,   cada   vez   con   más   frecuencia   se   verán   abocados   a   desarrollar   su  carrera  fuera  de  nuestras  fronteras.  

4. Revisar  la  política  de  becas  en  empresa,  para  que  éstas  se  conviertan  en  lo  que  verdaderamente   deberían   ser,   instrumento   de   formación   y  transferencia  de  conocimiento  mutuo  entre  Universidad  y  Empresa,  en  lugar  de  convertir  a  los  becarios  en  personal  subempleado  sin  perspectivas  laborales  claras.  

5. Aumentar   el   volumen   de   contratos   y   prestaciones   de   servicios   con  instituciones,   tanto   públicas   como   privadas,   al   amparo   del   Artículo   83   de   la  

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LOU,   agilizando   el   desarrollo   de   los   mismos     y   su   contratación   en   diversas  lenguas.  

6. Crear   redes   sociales   Universidad-­‐Empresa   y   fomentar   las   actividades   que  faciliten  la  interrelación  de  estudiantes  y  trabajadores  con  personal  de  empresa  o   instituciones   de   interés   social   promoviendo   una   corriente   de   conocimiento  mutuo.  

7. Actualizar  y  difundir  nuestra  oferta  tecnológica  y  de  servicios.  8. Impulsar   las   actividades   investigadoras   y   de   transferencia,   estrechando   las  

colaboraciones   con   la   universidad   de   Málaga   en   el   marco   del   campus   de  excelencia  internacional  Andalucía-­‐Tech.    

   

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C. UNA  GESTIÓN  SOBRIA,  EFICAZ  Y  SOSTENIBLE    

VII.  LA  GESTIÓN  ECONÓMICA  

Una   adecuada   Planificación   Económica   en   la  Universidad   de   Sevilla   debe   permitir  desarrollar   una   gestión   eficiente   y   eficaz   adaptable   a   las   necesidades   que   se  planteen   en   el   futuro.   Por   ello   el   proceso   de   Planificación   Económica   consiste   en  decidir   con   anticipación   lo   que   hay   que   hacer,   quién   tiene   que   hacerlo,   y   cómo  deberá   hacerse,   teniendo   en   cuenta   las   restricciones   presupuestarias.   El   presente  plan  económico  debe  lidiar  además,  con  las  dificultades  sobrevenidas  en  los  últimos  años,  durante  los  cuales  la  financiación  se  ha  visto  gravemente  afectada  por  la  crisis  económica.   Ésta   ha   servido   de   excusa   al   gobierno   central   para   aplicar   severos  recortes  en  la  financiación  a  las  universidades,  siendo  los  más  dramáticos  el  bloqueo  a   la  promoción  y   la  contratación  de  nuevos  profesores.  Adicionalmente   la  crisis  ha  traído   una   drástica   subida   de   las   tasas   académicas,   y   el   impago   de   la   Junta   de  Andalucía   una   dramática   falta   de   liquidez   que   ha   dado   lugar   al   impago   a  proveedores.  

El  presupuesto  es  el  instrumento  que  tiene  en  sus  manos  el  equipo  de  gobierno  para  ejecutar  sus  políticas.  La  parte  más  importante  del  presupuesto  de  gastos  se  destina  al  Capítulo  I,  es  decir,  a  satisfacer   las  nóminas    del  personal,  a  pesar  de  ello  queda  otra  parte  importante  sobre  la  que  se  puede  tomar  otro  tipo  de  decisiones.  

La   gestión   eficaz   del   gasto   de   nuestra   universidad   no   sólo   es   cuestión   de  responsabilidad   sino   igualmente   de   sostenibilidad   y   de   priorización   del   gasto.   Se  promueve   un   modelo   de   gestión   flexible,   eficaz   y   eficiente   que   simplifique  procedimientos   y   reduzca   cargas   administrativas.   Y   una   gestión   económica   que  garantice  la  sostenibilidad  económica  como  instrumento  esencial  para  un  proyecto  realista,  creíble  y  posible  de  Universidad.  

El  presupuesto  de  la  US  es  relativamente  sencillo.  Salvo  cantidades  menores  o  casi  marginales   en   importancia,   los   ingresos   proceden   de   tres   grandes   fuentes:   la  subvención   llamada  «nominativa»  de   la   JA,   los   ingresos  por  tasas  por  el  desarrollo  de   las   actividades   propias   de   la   universidad   (matrículas   de   grados   y   posgrados,  formación  continua,  títulos  propios)  y  los  ingresos  por  investigación  (convocatorias  del  Plan  Nacional,  proyectos  europeos,  contratos  con  empresas,  Ramón  y  Cajal,  Juan  de  la  Cierva,  etc.).    

En  los  últimos  cinco  años,  debido  fundamentalmente  a  la  crisis,  el  presupuesto  de  la  Universidad  de  Sevilla   se  ha  visto   reducido,   como  ha  ocurrido  en  general  en  otras  

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administraciones   públicas.   Las   tablas   que   aparecen   a   continuación   recogen   la  evolución  de  los  presupuestos  de  gastos  e  ingresos  de  la  Universidad  de  Sevilla  (en    €).    

Evolución  del  presupuesto  de  ingresos     2012   2013   2014   2015  Ing.  Por  tasas   68.007.963   72.508.044   72.083.756   70.229.988  Transferencias  AAPP  

216.823.538   198.115.740   197.668.668   203.020.244  

Investigación   179.053.740   137.055.818   114.324.845   130.773.617  Otros   15.484.823   16.516.486   5.065.662   3.516.490  Total   479.370.064   424.196.088   389.142.931   407.540.339    

Evolución  del  presupuesto  de  gastos     2012   2013   2014   2015  Personal   289.153.725   274.838.192   273.624.854   287.738.012  Cargos   2.403.463   2.432.694   2.426.040   2.406.691  Gastos   corrientes  e  inversiones  

110.463.066   77.171.250   61.323.862   62.458.439  

Investigación   y  becas  

73.589.199   57.082.334   48.373.232   52.981.573  

Financieros     2.232.839   1.750.614   403.080   485.864  Otros     1.527.771   10.920.603   2.991.862   1.469.759  Total   479.370.064   424.196.088   389.142.931   407.540.339    Para   llevar   a   cabo   esa   reducción   del   presupuesto,   la   Universidad   de   Sevilla   ha  optado   por   la   solución   más   sencilla,   que   no   es   la   más   eficiente:   reducir   el   gasto  corriente   en   un   montante   similar   al   recorte   del   ingreso.   Estos   recortes   han   sido  soportados   fundamentalmente   por   los   departamentos   y   los   centros,   lo   que   ha  afectado  muy  negativamente  a   la  docencia  y  en  parte  a   la   investigación.  En  ningún  caso  la  Universidad  ha  optado  por  una  solución  imaginativa  que  pasara  por  afrontar  reformas   estructurales   encaminadas   a   hacer   la   Universidad   más   eficiente,  priorizando  gastos,  gestionándolos  con  sobriedad  y  consiguiendo  ingresos  por  vías  diferentes  a  los  suministrados  por  los  gobiernos  centrales  y  autonómicos.    Todo  eso  es  posible  y  es  lo  que  proponemos  en  una  serie  de  líneas  de  actuación  que  se   recogen   más   abajo,   en   las   cuales   la   gestión   económica   está   al   servicio   de   las  necesidades   de   la   universidad.   Al   proponer   estas   medidas   no   basamos   nuestra  actuación   en   criterios   exclusivamente   contables,   porque   concebimos   la   política  

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económica  de  la  universidad  no  como  un  fin  en  sí  mismo,  sino  como  un  instrumento  para  conseguir  una  universidad  de  calidad.    Líneas  de  actuación.  

1. Reivindicar   con   firmeza   una   financiación   suficiente   a   las   administraciones  central  y  autonómica  y  el  cumplimiento  de  todos  los  compromisos  financieros  contraídos  con  la  US.  

2. Defender   los   intereses   de   nuestra   universidad   en   la   negociación   del   nuevo  modelo  de  financiación  del  sistema  universitario  andaluz.  

3. Realizar   un   diagnóstico   económico-­‐financiero   de   las   diferentes   unidades  organizativas  de  la  US  por  parte  de  profesores  de  las  áreas  de  conocimiento  de  Dirección  y  Administración  de  Empresas  para  optimizar  los  recursos  en  busca  de  la  eficiencia  organizativa.  

4. Incrementar  los  recursos  de  investigación  animando  y  apoyando  a  los  grupos    a  participar  en  todas  las  convocatorias,  especialmente  en  las  áreas  de  ciencias  sociales  y  humanidades  con  menos  tradición  en  investigación.    

5. Realizar   un  plan   claro   y   consensuado  de   las   necesidades   de   infraestructuras  para  realizar  a  medio  y  largo  plazo  con  prioridades  claramente  establecidas.  

6. Reducir   de   forma   racionalizada   los   cargos   académicos,   con   el   consiguiente  ahorro  económico  y  la  recuperación  de  horas  lectivas.  

7. Reducir  de  cinco  a  tres  el  número  de  miembros  de  los  tribunales  de  evaluación  de  tesis  doctorales  así  como  los  miembros    de  los  tribunales  de  evaluación  de  plazas,  como  ya  se  hace  en  muchas  universidades  españolas.  

8. Crear  de  una  oficina  de  captación  de  recursos,  patrocinios  y  mecenazgos  que  dependerá  directamente  de  la  gerencia.  a. Aprovechar  el  patrimonio  artístico  de  la  US  para  que  pueda  ser  incluido  en  

los  circuitos  turísticos  culturales  de  la  ciudad  de  Sevilla.  b. Potenciar   la  marca   “Universidad  de   Sevilla”,   para   comercializar   artículos  

que  sean  atractivos  tantos  a  los  ciudadanos  de  Sevilla  como  a  los  muchos  visitantes  de  nuestra  ciudad.  

9. Realizar   políticas   activas   de   captación   de   estudiantes   de   grado,   postgrado   y  doctorado.  

10. Replantear   la   política   para   que   los   precios   de   las   matrículas   de   estudiantes  extranjeros  extracomunitarios  aproximen    su  coste  al  real.  

11. Incrementar  los  recursos  que  provienen  de  la  formación  permanente,  con  una  postura  proactiva  que  aproveche  el  talento  de  la  US.  

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12. Implantar  una  central  de  compras.  La  US  podría  obtener  un  importante  ahorro  de  costes  si  realiza  grandes  compras  de   los  productos  de  uso  más   frecuentes  (papel,  tóner,  reactivos,  fungibles  diversos…)  

13. Potenciar   la   adopción   de   estándares   abiertos   y   de   software   libre   en   el  desarrollo   de   los   sistemas   de   información   y   de   las   aplicaciones   de   gestión  institucionales.  

14. Reforzar   los   mecanismos   de   control   interno   y   externo   para   favorecer   una  gestión,  transparente,  eficiente  y  responsable.  

15. Descentralizar  de  forma  corresponsable  la  gestión  en  centros,  departamentos  y   servicios,  mediante   el   reforzamiento   de   las   estructuras   administrativas   en  los  centros  y  su  adaptación  flexible  a  las  necesidades  de  la  US.  

16. Elaborar   un   plan   de   sostenibilidad   económica   a   medio   y   largo   plazo   que  permita   la   financiación   de   aquellas   líneas   estratégicas   que   han   de  marcar   el  futuro   de   nuestra   Universidad,   todo   ello   de   forma   transparente   y   con   la  participación  de  los  órganos  de  gobierno  y  de  representación  de  la  comunidad  universitaria  y  de  los  trabajadores  y  trabajadoras.  

17. Implantar   el   Sistema   de   Contabilidad   Analítica   Normalizada   para  Organizaciones  Administrativas  (CANOA)  que  permita  un  estricto  y  minucioso  control  de  los  gastos  acorde  con  los  recursos  asignados.  

18. Facilitar  de  forma  transparente  el  acceso  a  información  precisa  y  desagregada  de  los  órganos  de  gobierno  sobre  los  gastos,  ingresos  y  actuaciones  realizadas  por   los  distintos   centros  presupuestarios  y   rendir   cuentas  de   sus   resultados,  permitiendo  redefinir  políticas  más  eficientes  y  rigurosas.  

   

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VIII.  INFRAESTRUCTURAS  Y  RECURSOS  TECNOLÓGICOS    Una  de  las  carencias  tradicionales  de  la  Universidad  de  Sevilla  es  la  de  no  contar  con  un  Plan   Integral   de   Infraestructuras,  PIF,   participativo   y   adaptable   a   los  requerimientos  actuales  de  la  docencia  y  la  investigación.  Con  demasiada  frecuencia  en  los  últimos  veinte  años  se  ha  puesto  el  acento  en  una  política  de  construcción  de  edificios  en  la  cual  la  comunidad  universitaria  no  ha  podido  participar  ni  decidir.  La   Comisión   de   Espacios,   que   debería   ser   el   órgano   motor   del   cambio,   de  prospectiva   y   de   contacto   permanente   con   las   necesidades   y   exigencias   de   los  diferentes   colectivos   de   la   US,   no   ha   desempeñado   el   papel   que   le   hubiera  correspondido  bajo  otro  modelo  de  gestión  rectoral.  Hay   muchas   universidades   dentro   de   la   Universidad   de   Sevilla,   por   lo   que   los  requerimientos   técnicos  y  exigencias  dotacionales   son  de  una  diversidad   inmensa.  Cada   campus,   cada   facultad,   tiene   una   problemática   diferenciada.   Frente   a   una  política  efectista,  de  devastadores  resultados  económicos,  como  el  de  la  malograda  biblioteca  de  El  Prado,  proponemos  una  política  sostenible,  integrada  y  participativa  que  permita  la  optimización  de  recursos  y  de  la  financiación  económica  disponible  para  evitar  redundancias,  despilfarros  e  incomodidades.  Un  PIF  acordado  por  todos  los   responsables   y   representantes   de   centros   universitarios   es   un   imperativo  categórico  para  la  consecución  de  las  mejores  soluciones  arquitectónicas  posibles.    En   perspectiva,   hay   problemas   urgentes   como   los   relativos   a   la   Politécnica,   la  Facultad  de  Medicina  o,  por  poner  solo  algunos  ejemplos,  el  edificio  de  la  Fábrica  de  Tabacos.  No  pueden  hacinarse  profesores   en  un  mismo  espacio   con   imposibilidad  total  de  desarrollar  los  requerimientos  de  los  planes  de  estudio  adaptados  a  Bolonia.  Es   precisa   una   labor   inmediata   de   dignificación   de   espacios   de   trabajo   para   el  profesorado  y  para  el  PAS.  La   política   de   bibliotecas   no   puede   abordarse   de   espaldas   a   las   exigencias   de   los  diferentes   centros   y   estudios.   No   pueden   seguir   construyéndose   obras   sin   una  planificación  de  actividades  previas  perfectamente  definidas  de  antemano.    Es   rigurosamente   necesario   interactuar   en   tiempo   real   con   el   Plan   General   de  Ordenación   Urbana   de   Sevilla,   para   lo   que   se   necesita   un   contacto   estable,  institucional   y   permanente   con   el   Ayuntamiento.   Una   universidad   repartida   por  toda  la  ciudad  debe  prever  actuaciones  en  el  viario  público  que  pasen  por  asegurar  la   calidad   del   aparcamiento   de   vehículos,   las   dotaciones   de   carril   bici   y   bicicletas  municipales,   los   aparcamientos   cerrados,   seguros   y   fácilmente   accesibles   para  bicicletas,   y   un   control   racional   de   los   flujos   de   estudiantes   en   los   transportes  públicos.  Será  preciso  abordar,  de  común  acuerdo  con  los  distintos  responsables  de  centros,  el   reparto   racional   de   espacios   comunes   en   diferentes   facultades,   para   evitar  

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agravios   en   los   repartos   de   espacios   y   facilitar   la   vida   laboral   y   académica   de  estudiantes,  profesores  y  PAS.  La   devolución   a   la   Escuela   de   Arquitectura   el   papel   director   de   proyectos   debe  compatibilizarse  con  la  apertura  de  concursos  de  obras  a  profesionales  externos.  La  calidad   técnica   y   el   coste   económico   deben   presidir   la   toma   de   decisiones   al  respecto.  En   materia   de   infraestructuras   informáticas   hemos   de   aprovechar   el   inmenso  potencial   de   las   Escuelas   de   Ingeniería   y   el   conocimiento   de   sus   técnicos   y  profesores.   La   apuesta   decidida   por   el   software   libre   permitirá   acabar   con   la  excesiva  dependencia  de  empresas  privadas.    Líneas  de  actuación.  

1. Evaluación   de   la   puesta   en   marcha   de   un   PIF   acordado   con   la   comunidad  universitaria,   revitalizando   el   papel   de   la   Comisión   de   Espacios   y  determinando  las  necesidades  urgentes  como  objetivos  prioritarios.  

2. Establecer   un   cauce   de   interacción   institucional   inmediato   con   el  Ayuntamiento  de  Sevilla  para  integrar  el  crecimiento  de  infraestructuras  de  la  ciudad  dentro  del  campo  de  interés  de  la  Universidad  de  Sevilla.  

3. Actuar  de  manera  inmediata  en   la  resolución  de   los  problemas  de  espacio  de  las  Facultades  en  situación  crítica  de  habitabilidad.  

4. Impulsar   con   criterios   de   accesibilidad   y   usabilidad   de   páginas   web  institucionales   de   la  US   y   de   sus   plataformas   docentes   por   parte   del   todo   el  personal,  especialmente,  de  las  personas  con  discapacidad.  

5. Impulsar  decididamente   la   Interoperabilidad  para   reducir   la  dependencia  de  empresas  privadas  con  un  único  interés  económico.  

6. Puesta   en  marcha  de  un  Plan  de  Migración  hacia   sistemas  de   software   libre,  planificado   y   estructurado   sobre   la   base   de   la   participación   técnica   del  personal  de  la  US.  

   

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D. PROYECCIÓN  SOCIAL    

IX. LAS  RELACIONES  INTERNACIONALES  Y  LA  COOPERACIÓN  AL  DESARROLLO  

Las  relaciones   internaciones  en  la  US  requieren  de  una  puesta  en  valor  a  partir  de  las   realidades   existentes   dentro   de   su   comunidad   universitaria.   Los   grupos   de  investigación   y   profesores   investigadores   que   vienen   estableciendo   contactos   con  grupos  de  otros  países  deben  ser  el  primer  objetivo  de  toda  política  rectoral  en  este  sentido.   Descargar   de   tareas   burocráticas   a   los   IP,   establecer   unidades   de   gestión  administrativa   singularizadas   para   proyectos   de   envergadura   internacional   y  mundial,   constituye   la   manera   más   inmediata   y   económica   de   impulsar   una  verdadera  política  de  internacionalización.  Más   allá   de   la   creación   redundante   de   estructuras   formales   con   denominaciones  variopintas,   es   preciso   centrarse   en   impulsar   a   nivel   interno  medidas   tendentes   a  facilitar  a   los  grupos  e   investigadores  con  probada   trayectoria   investigadora   fuera  de   nuestros   centros   y   laboratorios   un   acceso   más   flexible   y   directo   a   la  internacionalización   de   sus   logros   e   investigaciones.   El   impulso   a   esta   actividad  debe  partir  de  un  análisis  pormenorizado  de  lo  que  significa  a  nuestra  Universidad  en  el  entorno  científico  internacional  frente  a  otras  universidades.    Pero   esta   faceta   de   la   internacionalización   en   la   investigación   es   perfectamente  compatible   con   la   labor   de   fomento   de   la   construcción   del   currículo   académico   y  discente   de   nuestros   jóvenes   profesores   y   de   nuestros   estudiantes.   Las   viejas  políticas   de   reparto   igualitario   de   fondos   presupuestarios   entre   cualquier   tipo   de  solicitante,   deben   virar   hacia   sistemas   de   selección   en   concurrencia   competitiva  entre   las  mejores   propuestas.   Internacionalización   en   la   proyección   curricular   de  nuestros   profesores   implica   apoyar   financieramente   a   quienes   vayan   a   realizar  estancias  de  estudio  con  un  contraste  por  pares  de  sus  propuestas  de  investigación.  Internacionalización   en   programas   como   Erasmus   y   Erasmus-­‐Mundus,   implica  enviar   a   nuestros   alumnos   a   adquirir   una   formación   comparada   de   calidad   que  ayude   de   manera   eficiente   a   impulsar   sus   carreras   discentes,   pero   no   a   que  aprendan  idiomas.    Para  ello  hay  que  auditar  las  necesidades  de  nuestros  servicios  de  investigación  y  de  internacionalización,   que   desarrollan   una   labor   ingente   con   una   infradotación  proverbial,  y  que  deben  ser  punta  de  lanza  de  esta  política  de  internacionalización.  Proyectar   internacionalmente   a   nuestros   jóvenes   investigadores   y   a   nuestros  alumnos  es,  simplemente,  poner  en  primer  lugar  a  las  personas,  que  constituyen  el  capital   humano   que,   en   definitiva,   pone,   con   su   capacidad   y   esfuerzo,   a   la  Universidad  de  Sevilla  en  los  rankings  internacionales.  

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 El  impulso  a  los  títulos,  grados  y  master,  internacionales,  debe  producirse  dando  la  voz  a  los  centros  y  departamentos  para  que  hagan  una  valoración  seria  y  viable  de  cuáles   son   aquellos   estudios   que   deben   impulsarse   internacionalmente   en   un  contexto  de  creciente  competitividad  y  escrutinio  de  la  excelencia.  Estamos  en  una  posición   geoestratégica   idónea   para   volcarnos   con   una   auténtica   vocación   de  enriquecimiento  en  el  conocimiento  hacia  América  por  un  lago  y  hacia  Oriente  por  otro.   Es   preciso   atraer   alumnos   de   todo   el  mundo   con   la   capacitación   en   español  suficiente  para  poder  cursar  nuestros  títulos.  Es  preciso,  recíprocamente,  formalizar  la  impartición  de  asignaturas  en  inglés  en  todas  las  titulaciones.  La  cooperación  al  desarrollo  es  una  actividad  irrenunciable  de  la  US  por  vocación  y  porque  resulta  esencial  en  nuestra  tarea  de  transmisión  de  valores.  En  este  campo  se  ha   recorrido  un   largo  camino  desde   la   creación  de   la  Oficina  de  Cooperación  al  desarrollo   y   la   aprobación  del  Primer  Plan  Propio   en  2008  y   el   segundo  en  2009,  cuyas   líneas   maestras   marcan   el   camino   a   seguir.   Para   garantizar   el   éxito   de   las  actividades   a   promover   es   imprescindible la   implicación   de   toda   la   comunidad  universitaria.   Asimismo   hay   que   promover   una   cultura   de   desarrollo   y     una  evaluación  de   las  acciones  de  cooperación.  Tenemos   la   suerte  de   formar  parte  del  conjunto   de   universidades   de   la   Unión   Europea,   que   es   la   organización  supranacional  que  más  contribuye  a  la  cooperación  internacional.  Además  de  contar  con  la  infraestructura  de  la  Oficina  de  Cooperación,  contamos  con  varios  colectivos  de   miembros   de   la   comunidad   universitaria   enmarcados   en   los   grupos   de  cooperación,   que   vienen   realizando   una   extraordinaria   actividad   en   este   campo  desde  hace   años.  Tenemos  que  visibilizarlos   y  ponerlos   al   frente  de  una   actividad  absolutamente   irrenunciable  para  el   cumplimiento  de   los   fines  últimos  de  nuestra  institución  universitaria,  entre  los  cuales  debemos  el  desarrollo  la  Agenda  post  2015  o  Objetivos  de  Desarrollo  Sostenibles    Líneas  de  actuación    1. Auditar   las   necesidades   reales,   fortalezas   y   debilidades   de   los   servicios   de  

investigación   y   de   internacionalización   y   dotarlos,   con   carácter   urgente,   de  todos   los  medios  materiales  y  humanos  necesarios  para  que  ocupen  el  papel  de  centralidad  que  la  US  requiere  en  los  actuales  momentos.  

2. Agilizar   los   trámites   de   convalidación   de   asignaturas   de   los   alumnos   del  programa  Erasmus  que  hayan  realizado  estancias  en  universidades  europeas.  

3. Proyectar   internacionalmente   las   potencialidades   de   nuestros   grupos   de  investigación   y   de   nuestros   investigadores,   poniendo   a   su   disposición   los  

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servicios  de  apoyo  administrativo  necesarios  para  la  desburocratización  de  su  labor  investigadora.  

4. Determinar  con  precisión  las  actividades  de  investigación  internacionalizables  y  proyectarlas  a  través  de  Andalucía  Tech  de  una  manera  estable  y  sólida.  

5. Poner   el   Centro   Internacional   de   Postgrado   y   Doctorado   al   servicio   de   los  centros   universitarios,   grupos   de   investigación   y   de   los   investigadores   para  que   puedan   aprovechar   sus   medios   materiales   y   humanos   en   el  posicionamiento  internacional  de  sus  actividades  y  logros.  

6. Establecer  programas  de  idiomas  emergentes  singularizados  en  el  Instituto  de  Idiomas  para  favorecer  la  salida  internacional  de  nuestros  mejores  profesores  y  alumnos  y  atraer  a  profesores  y  estudiantes  de  todo  el  mundo,  formándolos  en  habilidades  en  español  para  que  puedan  realizar  de  manera  provechosa  sus  estancias  en  nuestra  universidad.  

7. Crear  una  unidad  de  captación  de  recursos  financieros  internacionales  para  la  ejecución   de   programas   de   cooperación   internacional   bajo   la   marca  Universidad  de  Sevilla.  

8. Fomentar   y   facilitar   el   acceso   a   la   red   de   residencias   universitarias   para   el  acogimiento  de  profesores  y  estudiantes  extranjeros.  

9. Impulsar   activamente   con   los   centros   y   grupos   de   investigación   para   el  establecimiento   de   dobles   grados   y   masteres   internacionales,   dotando  económicamente  proyectos  de  internacionalización  propios  en  este  sentido.  

10. Sensibilizar  a  la  comunidad  universitaria  mediante  la  promoción  de  valores  y  actitudes  centrados  en  la  cooperación,  la  solidaridad  y  la  justicia  social.  

11. Aumentar   la   visibilidad   y   difusión   de   las   acciones   desarrolladas   por   la  Universidad  de  Sevilla  en  materia  de  cooperación  al  desarrollo.  

12. Incentivar   la  realización  de  practicum,  proyectos   fin  de  carrera  o  trabajos   fin  de   máster   en   Universidades   u   ONGDs   en   países   de   renta   media   y   baja,   con  reconocimiento  académico.  

13. Fomentar   la   investigación   en   al   ámbito   de   la   cooperación   al   desarrollo,  mediante   nuevas   líneas   de   investigación,   tesinas,   tesis   doctorales   y  publicaciones.  

14. Desarrollar   acciones   de   cooperación   que   incidan   significativamente   en   la  calidad  de  vida  de  las  comunidades  receptoras.  

15. Desarrollar  la  Red  de  Cooperación  al  Desarrollo  de  la  Universidad  de  Sevilla.      

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 X. LA  US  Y  SU  ENTORNO  

 Corresponde   a   la   Universidad   de   Sevilla   cumplir   con   el   papel   que   la   sociedad  demanda   a   una   universidad   pentacentenaria   de   cuyas   aulas   han   salido   notables  personajes  con  una  proyección  social,  política,  histórica,  científica  y  artística  única  en  el  devenir  de  la  ciudad,  de  Andalucía  y  de  España.  La  US  no  es  solamente  una  de  las  mayores   empresas   públicas   de   este   país,   es   uno   de   los   centros   del   saber  más  reputados   históricamente   a   lo   largo   y   ancho   del  mundo   del   conocimiento   y   de   la  ciencia.  Pero  está  aún  por  conocer  cuál  es  su  proyección  real  en  el  nuevo  contexto  de  la  sociedad  de  la  tecnología  de  la  información  y  la  comunicación.  La  labor  que  la  US  ha  desarrollado    en  los  últimos  tiempos  en  el  mundo  de  la  cultura,  por  ejemplo,  ha  podido  tener  una  relevancia  local  pero  rara  vez  ha  trascendido  más  allá  de  la  ciudad.  Esta  visión  localista  debe  ser  cambiada  por  un  enfoque  mucho  más  abierto;   para   ello   tenemos   una   serie   de   herramientas   que   no   estamos   explotando  adecuadamente.    Debemos   sumarnos   a   las   sinergias   de   los   mejores   movimientos   culturales   que  tienen   su   sede   en   Sevilla   con   patronazgo   público   y   privado   y   aprovechar   nuestra  capacidad   de   transferencia   tecnológica   para   ser   partners   reales   y   en   plano   de  igualdad  con   las  empresas  más  punteras.  Hemos  de  ser  un  referente  de  calidad  en  resultados   de   investigación,   de   logros   artísticos,   culturales   y   de   conocimiento  general.  Para  ello  hemos  de  aprovechar  la  capacidad  museística  de  nuestros  fondos  bibliográficos,  pictóricos  y  escultóricos  para  proyectarlos  internacionalmente  como  destino   apetecible   para   el   turismo   cultural.   Debemos   incluir   nuestra   universidad,  sus   edificios   e   instalaciones   singulares   en   los   recorridos   turísticos   de   la   ciudad.  Pocas  universidades  pueden  presumir  de  ubicarse  en  edificaciones  históricas  de  dos  exposiciones  internacionales  y  mundiales,  1929-­‐1992,  como  la  de  Sevilla,  además  de  contar  con  el  edificio  más  emblemático  que  pueda  soñar  una  universidad,  la  Antigua  Fábrica  de  Tabacos.    El   teatro   universitario,   la   literatura,   la   poesía,   la   pintura,   la   música   de   nuestros  profesores   y   alumnos,   deben   tener   el   eco   en   las   redes   sociales   y   en   los   eventos  organizados  en  la  ciudad,  que  merecen.  Formamos  parte  de  un   tejido  urbano  con  el  que   tenemos  que  crecer  e   interactuar  diariamente.   La   US   debe   ser   un   modelo   de   sostenibilidad   ambiental,   en   sus  edificaciones,   en   sus   procesos   de   movilidad   y   desplazamientos   urbanos,   en   su  interacción  con  el  transporte  intermodal  de  la  ciudad  y  su  entorno.  Debemos  tener  presencia  en   los  plenos  del  Ayuntamiento  de  Sevilla  y  de   la  Diputación  Provincial.  

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Tener  voz  en  todas  aquellas  instancias  que  gestionen  el  alojamiento,  el  acogimiento,  el  transporte,  el  turismo,  la  cultura  en  nuestra  ciudad.  El  entorno  de  la  US  es  cada  vez  más  complejo,  más  interdependiente,  más  exigente.  No  se  pueden  construir  bibliotecas  en  parques  públicos,  hay  que  pensar   junto  con  los   responsables   de   la   ciudad   dónde   deben   estar   nuestras   infraestructuras.   Es  preciso  devolver   a   la  US   el   papel  de   interlocutor   social   imprescindible  que  hemos  perdido  con  tantos  años  de  gestión  autocomplaciente  y  acrítica.    Líneas  de  actuación.  

1. Residenciar   a   nivel   de   rectora   la   interlocución   permanente   con   los  representantes  de  los  poderes  políticos,  sociales,  económicos  y  culturales  de  la  ciudad,  la  provincia  y  la  comunidad  autónoma  

2. Establecer   la   estructura   museística   básica   del   patrimonio   material   e  inmobiliario   de   la   US   para   incluirla   en   los   circuitos   culturales   y   turísticos  locales  y  nacional  

3. Promocionar   las   potencialidades   en   las   diferentes   artes   de   nuestros  profesores,   personal   de   administración   y   servicios   y   estudiantes   desde   el  patronazgo.  

4. Descentralizar  la  actividad  cultural  del  CICUS  recogiendo  las  iniciativas  de  los  alumnos  y  aprovechando  sus  habilidades  en  el  manejo  de    redes  sociales    para  aumentar  su  difusión.  

5. Colaborar  con  las  orquestas  sevillanas  y  los  conservatorios  de  la  ciudad  en  la  organización  de  ciclos  de  conciertos  y  cursos  musicales.    

6. Apoyar  a  la  Facultad  de  Turismo  en  todas  las  iniciativas  de  proyección  turística  que  pongan  el  acento  en  las  potencialidades  de  la  US  como  producto  cultural  y  turístico.  

7. Visibilizar   a   la   US   en   todos   los   órganos   de   decisión   representativos   de   la  ciudad,  la  provincia  y  la  comunidad  autónoma  con  competencias  en  materia  de  cultura  y  turismo.  

     

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E. ACTUACIONES  TRANSVERSALES  

 

XI. RESPONSABILIDAD  SOCIAL  La   responsabilidad   social   (RS)   de   una   institución   supone   un   compromiso  extraordinario   respecto   de   las   obligaciones   que   legal   o   socialmente   le  corresponden.  No  existe  ni  una  medida  ni  una  normativa  que  fije  el  contenido  o  la  extensión   de   esta   actitud   que   libremente   decide   adoptar:   cada   institución   debe  definir   sus   propios   modelos   de   rendición   de   cuentas,   de   transparencia,   de  compromiso   con   la   sociedad   y   de   capacidad   de   comunicación   de   su   propia  actividad,  de  servicio  a  la  sociedad  más  allá  de  lo  exigible.    La  RS  de  una  institución  es,  pues,  el  reflejo  de  su  propio  estilo  de  actuación  y,  con  él,   el   del   personal   que   la   integra.   Supone   superar   el   límite   que   marca   el  agotamiento   de   las   obligaciones   para   entrar   en   el   terreno   de   la   disposición   a  atender  las  peticiones  y  las  propuestas  que,  estando  a  su  alcance,  no  forman  parte  de   sus   misiones.   Supone,   por   tanto,   la   convicción   de   que   las   normas   y   los  procedimientos   básicos   establecidos   no   agotan   las   posibilidades   de   influir   en   la  sociedad,   de   procurar   mejoras   directas   en   nuestro   entorno,   sustituyendo   y  superando  el  concepto  de  exigibilidad  por  el  de  disponibilidad  Dentro  de   las  áreas  que  se  pueden  englobar  en   la  RS  se   incluye   la   transparencia,  cada   vez   más   necesaria   en   todas   las   instituciones.   El   informe   «Examen   de  Transparencia   2014»,   realizado   por   la   Fundación   Compromiso   y   Transparencia  (FCyT),   que   analiza   la   transparencia   en   la  web  de   las   50   universidades   públicas  españolas   clasifica   a   la  US   en   el   grupo  denominado   como  «opacas».  Dicho   grupo  está   formado   por   aquéllas   que   cumplen   menos   de   15   indicadores   de   los   26  analizados   (concretamente   la   US   cumple   solo   13   y   es   la   única   Universidad  andaluza,  junto  con  la  UNIA,  que  se  encuentra  dentro  del  grupo  de  las  opacas)  en  cuanto  a   la  puesta  a  disposición  de  información  relevante  a   los  diferentes  grupos  de  interés  de  forma  visible,  accesible,  comprensible  y  actualizada.    Las  nuevas  tecnologías  permiten  desarrollar  herramientas  muy  útiles  para  cumplir  con   el   objetivo  de   transparencia   y   rendición  de   cuentas  marcado   también  por   la  Ley  19/2013,  de  Transparencia,  Acceso  a  la  Información  Pública  y  Buen  Gobierno.  La  página  web  es  la  herramienta  fundamental  y  debe  canalizar,  en  español  e  inglés,  toda   la   información  referente  a  nuestra  actividad.  La  US  ha  puesto  en  marcha  su  Portal  de  Trasparencia  en  el   curso  pasado,  pero  no  podemos  considerar  que  con  ello  se  cumple  plenamente  con  el  objetivo  de  acceso  a  la  información.    

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Pero   hay   otro   componente   adicional   muy   importante:   la   concepción   de   la  transparencia  como  una   forma  de  gobernar,   la   transparencia  previa  y  en   la   toma  de  decisiones.  No  se  trata  solo  de  informar  de  lo  que  se  ha  hecho,  sino  de  lo  que  se  está   haciendo,   cómo,   por   qué   y   para   qué.   Desafortunadamente,   no   siempre   la  comunidad   universitaria   y   los   órganos   colegiados   han   dispuesto   de   la   suficiente  información  sobre  los  procesos  en  marcha  en  la  universidad.    La  US  debe  caminar  rápidamente   hacia   la   transparencia,   abriendo   sus   canales   de   información   y  poniéndolos   ordenadamente   a   disposición   de   la   comunidad   universitaria   y   de   la  sociedad.      

Líneas  de  actuación.  

1. Elaborar  un  Plan  de  Responsabilidad  Social  de  la  Universidad  y  memorias  de  RS  por  centros.  

2. Impulsar   un   Plan   de   Sostenibilidad   Medioambiental,   que   sea   de   obligado  cumplimiento  a  la  hora  de  planificar  y  revisar  las  infraestructuras  inmobiliarias  y  que  marque  las  líneas  directrices  en  los  procesos  de  reciclado.  

3. Trabajar   en   los   presupuestos   de   la   US   de   forma   que   se   tienda   a   alcanzar  gradualmente  el  destino  del  0,7%  del  presupuesto  de  la  US  a  acciones,  proyectos  y  programas  de  cooperación  al  desarrollo.    

4. Consolidar  los  programas  sociales.  5. Elaborar   códigos   de   conducta   que   han   de   suscribir   proveedores   y  

subcontratistas.  6. Avanzar  en  el  Proyecto  de  Contabilidad  Analítica,  tal  como  impulsa  el  Ministerio.  7. Desarrollar   un   Plan   de   Ayuda   a   Colectivos   desfavorecidos,   por   ejemplo,  

estableciendo   colaboraciones   con   el   Comisariado   para   el   Polígono   Sur,   cuya  responsable  es  una  profesora  de  la  Hispalense.  

8. Situar  a  la  US  en  el  grupo  de  las  universidades  traslúcidas.  

   XII.  IGUALDAD  DE  GÉNERO  Y  RESPETO  A  LA  DIVERSIDAD  

Las  desigualdades  de  género  siguen  persistiendo  en  el  mundo  académico  y  la  US  no  es   una   excepción.   A   pesar   de   la   masiva   incorporación   de   las   mujeres   a   la  universidad,   la   representación   de   las   mismas   en   el   mundo   académico   y   sus  posibilidades  de  promoción  y  carrera  académica  siguen  estando  lejos  de  la  igualdad.  Lograr  una  universidad  más  incluyente  e  igualitaria  y  en  la  que  se  haga  un  mejor  uso  de  sus  recursos  humanos  requiere  de  una  fuerte  voluntad  institucional  y  estructural  haciendo  de  las  políticas  de  igualdad  un  indicador  de  calidad  y  de  la  RS  de  la  US.  Esta  

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apuesta  por   la   inclusión  del  género  en   las  universidades  y   la   investigación  está  en  consonancia   con   el   nuevo  programa  Horizonte  2020  de   la  UE,   habiendo  una   línea  específica,   la   GERI4,   para   la   realización   e   implantación   de   planes   de   igualdad   en  universidades  e  instituciones  de  investigación.  La   lucha   por   la   igualdad   atañe   también   a   la   diversidad   sexual   y   de   género.   La  Universidad  Hispalense  debe  convertirse  en  un  espacio  seguro,  libre  de  homofobia,  y  otras   formas  de  postergación,   impulsando  políticas  de  visibilidad  e   inclusión,  así  como  erradicando  cualquier  forma  de  discriminación  de  nuestro  campus.  El  respeto  a   la   diversidad   es   y   debe   ser   reivindicado   como   una   de   las   mayores   señas   de  identidad  de  nuestra  Universidad.  Las  políticas  de  igualdad  atañen  también  a  la  atención  a  las  personas  con  diversidad  funcional.  Discriminar  no   solo  es   ser   intolerante   con  el  diferente,   sino   también  no  crear  los  entornos  adecuados  de  accesibilidad  o  adaptación  curricular  o  del  puesto  de  trabajo,  para  que  todas   las  personas  puedan  desarrollar  su  actividad.  Es,  por   lo  tanto,   necesario   seguir   avanzando   en   el   llamado   Modelo   de   Diseño   para   Todos,  basado  en  la  inclusión  y  la  igualdad  en  el  que  debemos  implicar  a  toda  la  comunidad  Hispalense.   No   existe   una   Oficina   dedicada   a   la   Integración   de   Personas   con  Discapacidad  y  su  creación  sería  el  primer  paso  para  hacer  efectiva  esta  integración.  Los   estudiantes,   PDI   y   PAS   con   diversidad   funcional   deben   contar   con   los  medios  para  realizar  su  actividad  con  normalidad  proporcionándoles  los  apoyos  necesarios  para  ello.    

Líneas  de  actuación.  

1. Actuar   de   forma   inflexible   en   los   casos   de   acoso   laboral   o   sexual   en   los  distintos  colectivos  de  la  US.  

2. Seguir   elaborando   las   estadísticas   correspondientes   a   los  diferentes   sectores  que  componen  la  comunidad  universitaria,  desagregados  por  sexo  y  edad.    

3. Colaborar  con  el  Instituto  de  la  Mujer  y  las  Universidades  de  la  Comunidad  en  el  desarrollo  de  Políticas  de  Igualdad.    

4. Hacer   actos   de   reconocimiento   a   la   persona,   Departamento   o   Centro   que   se  haya  distinguido  por  la  defensa  de  los  derechos  de  las  mujeres.  

5. Revisar,  los  anuncios  publicitarios  y  las  convocatorias  de  la  Universidad,  para  eliminar  toda  discriminación  por  razón  de  sexo.      

6. Revisar   los  procedimientos  de  promoción  y  contratación  para  garantizar  que  no   se   produzca   discriminación   indirecta   de   género.  Presentar   desagregadas  por  sexo   los  datos  de  aspirantes  y  ganadores/as  de  plazas  convocadas  por   la  

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Universidad  así  como  la  composición  de  las  comisiones,  que  por  ley  han  de  ser  paritarias  

7. Incrementar   gradualmente   el   número   de   mujeres   en   doctorados   honoris  causa.    

8. Incentivar  la  presencia  de  mujeres  científicas  en  los  proyectos  internacionales  e  incrementar  el  número  de  mujeres  entre  las  personas  invitadas  en  calidad  de  expertas  y  conferenciantes  a  los  actos  institucionales  de  la  Universidad.  

9. Establecer  actuaciones  dirigidas  a  animar  a  que  las  mujeres  participen  en  los  órganos  de  toma  de  decisiones.    

10. No  computar  en   los  plazos  para   la  concesión  de  becas   las  bajas  maternales  o  plazos  de  excedencia  por  paternidad/  maternidad.  

11. Establecer  acuerdos  con  la  ONCE  para  mejorar  la  integración  de  los  alumnos,  profesores  y  PAS  con  minusvalías  físicas.    

12. Eliminar   las   barreras   arquitectónicas   de   todos   los   edificios   de   los   diferentes  campus  universitarios