“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN …

“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”

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XIV CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)


MESA: CONTABILIDAD, AUDITORIA Y FISCAL

Autor: MA Ricardo González Álvarez

[email protected]

Coautores: MA José Antonio Martínez Murillo

[email protected]

M.A. Silvia Mata Zamores

[email protected]

Universidad Autónoma de Aguascalientes

Av. Universidad 940

C.P. 20131

CD UNIVERSITARIA

TEL. 01 449 910 90 73 EXT. 9073 CON MTRO JOSE ANTONIO MARTINEZ

MURILLO

FAX: 01 449 910 84 61

[email protected]

Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE) del

Tecnológico de Monterrey en Monterrey, N. L.DEL 26 AL 30 DE ABRIL 2010

MONTERREY NUEVO, LEON.


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Abstract Las empresas en su operación afrontan múltiples retos en un ambiente dinámico

producto de la globalización lo que obliga a sus directivos allegarse de información

mediante sistemas sencillos y confiables que les provean de elementos significativos

y relevantes en la toma oportuna de las mejores decisiones. En este contexto

vertiginoso que enfrentan los directivos esta el reto de ser competitivos y la

obtención de óptimos resultados, fincados en la eficiencia operativa y contando con

una herramienta que les permitan una oportuna comparación de lo obtenido con lo

esperado, pero tal comparación ya no se puede realizarse al final de cada periodo,

es esencial el monitoreo del comportamiento de áreas vitales en la operación de las

empresas de forma oportuna, sistemática y constante.

El presente trabajo pretende diseñar un sistema de indicadores que permitan a los

directivos de una empresa comercializadora de agroquímicos, establecida en

nuestro estado medir el comportamiento y evolución de su operación, mediante la

confrontación de datos integrados con elementos de análisis cuantitativo y

cualitativo, en sus actividades sustantivas, además de elementos financieros y no

financieros que permitan medir su desempeño.

Palabras clave: Control, Estados Financieros, Indicadores.


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INDICE

TEMA PAG

Introducción……………………………………………………………………… 4

Definición y formulación del problema …………………………………….. 4

Objetivo…………………………………………………………………………… 4

Marco Teórico

Control……………………………………………………………………………. 5

Importancia………………………………………………………………………. 6

Áreas de aplicación…………………………………………………………….. 6

Limitaciones…………………………………………………............................ 7

Diseño Metodológico

Antecedentes……………………………………………………………………. 8

Justificación…………………………………………………............................ 9

Perfil de la empresa…………………………………………………………….. 11

Integración de la propuesta…………………………………………………… 13

Misión, Visión, Objetivo General, económico, social............................. 14

Factores de éxito……………………………………………………………….. 15

Factores de control…………………………………………………………….. 16

Indicadores financieros……………………………………………………….. 19

Conclusiones……………………………………………………………………. 28

Bibliografía………………………………………………………………………. 30


4

Introducción

Desde que la administración ha sido objeto de estudio ha tenido diversas versiones

de visualizar e identificar sus elementos distintivos ya sea denominándolas en forma

diferente o ubicándolos en orden distinto, pero al paso del tiempo particularmente en

la segunda mitad del siglo pasado, se aprecia un consenso al aceptar en términos

generales, sin estar exento de cierto escrutinio, sus cuatro funciones básicas las

cuales son: la planificación, la organización, la dirección y el control. En la ubicación

de esta última fase si existe coincidencia ya que todos consideran al control como la

función que se aplica, cuando las anteriores se han cumplido, esta además muy

ligada a la planeación, pues esta establece las metas y los métodos para

conseguirlo. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar,

organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el

empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar

las metas establecidas para la organización. El llamado también proceso

administrativo no es otra cosa sino manejar las empresas en forma sistemática, con

frecuencia se habla que los gerentes desempeñan ciertas actividades

interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la

organización, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales e involucra

diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo

de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.

DEFINICIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA El manejo de cualquier actividad empresarial debe estar sujeta a la mediación

objetiva y sistemática de resultados, es fundamental pues, dentro de sus finalidades

saber si la organización está bajo control, por lo tanto se debe evaluar la ejecución y

los resultados obtenidos mediante la aplicación de unidades de medida, ya sean

estos referidos a tiempo, dinero, porcentaje y una vez realizada ésta, confrontar los

logros conseguidos para proceder, si es necesario, a los ajustes y correcciones

procedentes.

Esta labor para los administradores además de necesaria se vuelve constante y por

lo tanto deben de contar con herramientas que les permitan permanentemente

juzgar el rumbo que manifiesta la empresa y el desempeño que han tenido cada una

de sus áreas en relación a la misión y visión de la misma así como del fiel

cumplimiento de las metas establecidas.


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OBJETIVO El presente trabajo tiene como objetivo caracterizar mediante el diseño de una

propuesta de indicadores básicos medir el desempeño en una empresa

comercializadora de agroquímicos, establecida en nuestra localidad, tomando como

base el establecimiento de un conjunto de elementos significativos de análisis que

justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la estrategia

y la estructura de su organización, y de otorgarle al sistema de información,

elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no

financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del

control.

Contempla además la elaboración de un sistema de alimentación y retroalimentación

de información eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema

de control de gestión sistémico y estratégico, a través de la identificación de

indicadores que permitan medir el desempeño de las áreas medulares de la

operación de la empresa contemplando, en esta propuesta, las tres fases que son

bien definidas en todo proceso de control, como son:

• Medición del desempeño.

• Comparación del desempeño con el estándar o la norma y comprobación de

las diferencias que existen.

• Corrección de las desviaciones detectadas, aplicando las medidas que sean

necesarias

MARCO TEORICO Control

Diferentes autores al definir el control como función de la administración, emplean

conceptos similares en los que se aprecian elementos comunes, teniendo plena

coincidencia al identificar su objetivo, ya que señalan como el que mide y evalúa el

desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita, distinguiéndose como

un proceso esencialmente regulador, que cierra el ciclo del proceso, siendo a la vez

el medio de revisión que se da en todas las demás funciones administrativas

ayudando a medir el desempeño de la planeación la organización, de la dirección y

también a medir su propia eficacia. Por otra parte el control puede ser definido bajo


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dos dimensiones, una considerada limitada y otra amplia, la primera se concibe

como la verificación de los resultados conseguidos en el seguimiento de los

objetivos planteados o realizados por los niveles directivos debidamente

estandarizados en términos cuantitativos, la segunda, es considerado como una

actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la

entidad, orientando a la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos

bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos que permite corregir

desviaciones a través de indicadores.

Es el mecanismo de control que detecta cualquier desvío de los patrones normales

haciendo posible la debida regulación, por lo tanto todo control implica,

necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo esperado, la cual puede

realizarse al final de cada periodo establecido, o cuando se observe que los

resultados logrados no se alcanzaron o se apartaron de lo que se esperaba, sin

tomar en cuenta el momento de su cuantificación.

Importancia

Una de las razones más evidentes de la importancia del control se basa en la

premisa de que hasta el mejor de los planes por bien elaborado que sea tiene

componentes de predicción y variables con margen de manejo estrecho que son

proclives a sufrir desvíos, tanto internos como externos y se conviertan en

oportunidad de mejora Algunos de ellos pueden ser:

• Establecer mejores niveles de calidad

• Afrontar y actuar ante el cambio

• Optimizar los ciclos

• Dotar de valor agregado

• Propiciar la delegación y el trabajo en equipo

AREAS DE APLICACION

El campo de actuación del control son todas las áreas y en todos los niveles de la

empresa, se puede decir que prácticamente todas las actividades de una empresa

están bajo alguna forma de control o monitoreo.


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Sin embargo, en cada empresa se destacan algunas más relevantes, en razón de la

actividad y complejidad de la misma, pero en términos amplios, se pueden señalar

algunas que son recurrentes o básicas en la mayoría de ellas, como son:

Área de manufactura: La función del control en esta área busca el incremento de la

eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del

producto, o servicio prestado, aplicando técnicas como estudios de tiempos y

movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas, los

principales puntos de interés existentes en esta área para el control, son los

siguientes: Producción, calidad, inventarios, costos, tiempos de producción,

compras, operaciones productivos, control de desperdicios, control de

mantenimiento y conservación.

Área de comercialización: Es el área de la empresa que se encarga de vender o

comercializar los productos o servicios, que puede representar la de mayor interés,

según el giro de la empresa, se pueden destacar, las siguientes:

• Ventas: Volumen total de las ventas, tipos de artículos vendidos, volumen de

ventas estacionales, estratificada por precio de artículos vendidos,

identificadas por tipo de cliente, cuantificadas por territorios o región, por

vendedores, volumen por departamento, por costos de los diversos tipos de

ventas.

• Mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas

donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende

áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y

promoción.

Área financiera: Proporciona información acerca de la situación financiera de la

empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y

actividades que la integran. Para la mayoría de las empresas resulta un área de

especial interés por la naturaleza y efecto debiendo tener una operación eficiente y

controlada con mayor atención, se encarga de los recursos financieros, como el

capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales

controles en el área financiera pueden ser: Control presupuestario y costos.

Área de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad en la

implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del

cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al

reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios,


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seguridad e higiene y prestaciones, algunos de los controles que se pueden aplicar

son los que siguen: Controles de asistencia, Control de vacaciones, Control de

percepciones salariales.

Limitaciones Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán

alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para

fijar lo qué debe hacerse y el cómo.

El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los

objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles

sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos

reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.

El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información

obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qué

medidas deben ser necesarias tomar.

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han

sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una

explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del

evaluador debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que

le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como pueden ser

los siguientes: Búsqueda de culpables, Dispersión de la responsabilidad, Confusión,

Nostalgia.

DISEÑO METODOLÓGICO

PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUIMICOS

Antecedentes En los últimos años se percibe un panorama mundial y regional de agresiva

competencia, debilitamiento de la economía y contracción de las actividades e

inversiones en todos los sectores industriales y comerciales, ante este horizonte

externo, las empresas se encuentran en la necesidad de mirar hacia dentro y

evaluar detenidamente sus procesos operativos, y mecanismos de toma de

decisiones, con la finalidad de identificar áreas de mejora, modificación o sustitución

que les permitan mantener o resarcir al menos, sus niveles de rentabilidad ya no


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necesariamente aspirando al desarrollo o crecimiento sostenido que les marcaron

las tendencias anteriores, sino conservar la actividad en sus niveles actuales, con

rasgos de clara sobre vivencia sin marginar ni desatender las señales de

incertidumbre, agotamiento o pesimismo mundial.

Ahora bien, si dirigimos la atención y nos ubicamos en el contexto de cualquier

actividad empresarial de nuestra localidad, cuál será la actitud que se debe de

asumir para conducirla dentro de parámetros de eficiencia y rentabilidad en climas

adversos sometiéndose a la mediación objetiva y sistemática de resultados.

Resultaría fundamental en un análisis somero saber si la organización se conduce

dentro de lo planeado, es decir determinar si está bajo control, por lo tanto se debe

evaluar la ejecución y los resultados obtenidos mediante la aplicación de unidades

de medida, ya sean estos referidos a tiempo, dinero, porcentaje, u otra unidad de

medida y una vez realizada esta, confrontar los logros conseguidos para proceder, si

fuere necesario, a los ajustes y correcciones procedentes. Esta labor para los

administradores además será necesaria y se vuelve constante y por lo tanto es

imprescindible contar con herramientas que les permitan permanentemente juzgar el

rumbo que manifiesta la empresa y el desempeño que han tenido cada una de sus

áreas en relación a la misión y visión de la misma así como del fiel cumplimiento en

cada una de ellas en las metas establecidas. La dinámica administrativa que se

torna envolvente, limita el tiempo de corroborar en forma constante y sistemática que

tanto se ha logrado de sus objetivos sociales, no bastara por lo tanto la disposición

de habilidades directivas si estas no son acompañadas de la evaluación de sus

resultados.

Esto necesariamente debe despertar y motivar la exploración de nuevas formas de

actuar, controlar y decidir, son estas algunas de las consideraciones que alentaron el

presente trabajo, al elaborar una PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR

EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUIMICOS

como una aportación y a la vez aplicación de los conocimientos obtenidos en el

curso de posgrado realizado en el área de administración.

Justificación La enorme complejidad y competitividad de los mercados, producto ello de cambios

continuos, profundos y acelerados en un entorno globalizado, requiere de un


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máximo de eficacia y eficiencia en el manejo de las empresas. Asegurar niveles

mínimos de rentabilidad implica hoy día la necesidad de un alto aporte de creatividad

destinado a encontrar nuevas formas de garantizar el éxito.

Lo primero que debe comprenderse dentro de este nuevo contexto es la interrelación

entre los diversos sectores y procesos de la empresa. Analizar y pensar en función

de éstas relaciones es pensar en forma o de manera sistémica. Quedarse sólo con

índices financieros sin saber la razón de ser de ellos ya no sirve. Actualmente se

requiere de un trabajo en equipo que involucre tanto en la planificación, como en las

demás funciones administrativas a todos y cada uno de los sectores o áreas de la

empresa.

Para conseguir satisfactoriamente el objeto social en toda empresa es preciso

destinar en cada uno de los componentes que integran el proceso administrativo el

momento que merecen y dentro de ellos el control resulta ser uno de particular

importancia en una eficiente gestión, pues se encarga de la medición y corrección

del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa

y los planes ideados para alcanzarlos. Sin planes y objetivos, el control es imposible,

dado que el desempeño debe medirse con base en ciertos criterios establecidos.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador

puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en

la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a mediano o a largo plazo.

Generalmente, mientras más claros, completos y coordinados sean los planes y más

amplio el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control pues una

de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias y desviaciones

que se presentan entre la ejecución y la planeación.

Esta función no es limitada a los directivos sino corresponde a todos los niveles que

intervienen en la administración, desde los niveles jerárquicos superiores hasta los

niveles en donde se realizan labores de supervisión.

El Administrador junto con las áreas funcionales, como niveles más importantes de

la estructura jerárquica, tienen un papel muy relevante con respecto a la función de

planificación y por lo tanto de disponer de información ágil, oportuna y confiables que

le permita medir la evolución de como se está operando y de lo que se espera que

sea el desempeño de todos y cada uno de los integrantes que conforman la

empresa. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se


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establecen en la planeación y para controlar es imprescindible medir y cuantificar

resultados.

Para el establecimiento de buenos sistemas de control, en base a indicadores es

preciso identificar primero las principales áreas del desempeño de la administración

y de cada una en los puntos de venta.

Estas áreas, que son donde se generan los resultados son elementos de la unidad u

organización que han de funcionar eficazmente si se quiere que la empresa tenga

éxito. Casi siempre incluyen grupos muy importantes de actividades afines que

ocurren en ellas por ejemplo: las transacciones financieras, la comercialización, la

recuperación de la cartera las relaciones entre gerente y subordinados o las

operaciones de recepción-entrega de los productos. Los controles generales que se

establezcan desde el nivel central superior para estas áreas claves, ayudarán a

definir los sistemas de control más detallados y los estándares que se deben aplicar

a los niveles operativos inferiores.

Las etapas de Ejecución y Control, en un corto plazo que normalmente se establece

en una temporalidad menor a un año serán desempeñadas por los niveles medios e

inferiores de la pirámide como seria en este caso de las sucursales.

Algunas ventajas que ofrece el diseñar una serie de indicadores para medir el

desempeño como herramienta para la administración en su actividad cotidiana son

las siguientes:

• Facilita el proceso de toma de decisiones.

• Es un instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.

• Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como

cualitativas.

• Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.

• Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y

con la periodicidad adecuada.

Perfil de la empresa La empresa elegida para el presente trabajo es una sociedad mercantil constituida y

establecida en Aguascalientes, hace más de treinta años cuyo principal objetivo fue

satisfacer el mercado local de semillas e insumos agrícolas, conformado

principalmente por cultivos característicos de la región, como vid, durazno, chile, ajo

y forrajes, en el transcurso de los años, gradualmente fue incursionando a otros


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estados de la región como San Luis Potosí, Zacatecas y Querétaro. En sus orígenes

operó varios años como persona física a manera de negocio familiar, adoptando, al

paso de los años, la figura de sociedad mercantil, la cual ha experimentado algunos

cambios y ha tomado decisiones en su operación que le han permito mantener su

crecimiento y consolidación, como actualmente se encuentra.

Su organización es de tipo funcional, su primer nivel está a cargo de un Gerente

General quien tiene a cargo las funciones administrativas, apoyado en dos áreas

operativas bien definidas, como son las finanzas y la comercialización.

El Contralor se auxilia con varios encargados que atienden la tesorería, contabilidad,

recursos humanos, compras y almacén.

La Gerencia de Ventas, es apoyado por tres coordinadores regionales que a su vez

supervisan las actividades de cada gerente de sucursal, establecida en las

diferentes regiones, de los estados ya mencionados.

El mercado está conformado por las zonas geográficas de influencia y para

atenderlo cuenta con diez puntos de venta al público, con personal de perfil técnico

operativo definido, ubicadas en las regiones de mayor actividad agrícola en los

estados antes señalados.

Las ventas se realizan de tres posibles formas:

• Directa

• A través de sub distribuidores

• Por sucursal

En cada sucursal se cuenta con un encargado de las ventas, que coordina la

promotoría de distribuidores y brinda además asesoría técnica especializada sobre

los productos requeridos por cada uno de los cultivos propios de la región y del

resguardo del almacén.

El mercado de sus productos agrícolas se divide en cuatro sectores básicos:

• Fertilizantes

• Semillas

• Agroquímicos

• Otros

Los distribuidores regionales suelen contar con un área de venta exclusiva (Estado o

región).

El crédito en sus operaciones es un factor de venta esencial, teniendo rasgos

acentuados de negocio financiero. La cobranza se pacta a plazo el cual suele variar


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ampliamente pudiendo ser de contado o ir hasta la cosecha o venta del producto. El

servicio también es un elemento diferenciador, manifestado en la disponibilidad del

producto que se ajustan a las necesidades de los clientes, servicio técnico y

conocimiento del mercado respaldado por los años de experiencia en sus zonas de

influencia.

La plantilla laboral está integrada por 52 personas con perfiles en las áreas

administrativas, técnicas y promotora sobre productos requeridos por los cultivos de

cada región, estos representan cerca del cincuenta por ciento del personal.

Su proveeduría de agroquímicos la realiza principalmente por medio de empresas

transnacionales de alta tecnología que si bien compiten entre ellas, sus marcas

tienen un alto reconocimiento que les da una gran fuerza de negociación con el

distribuidor.

En el caso de los fertilizantes los proveedores salvo algunas excepciones son

numerosos y no están concentrados lo que trae una fuente de abastecimiento de

alto volumen pero de precios de un genérico. Si bien se pueden mejorar las

condiciones de compra mejorando volúmenes también por tratarse de productos

exclusivos los márgenes son más reducidos para posibles competidores y grandes

compradores, siendo el factor diferenciador predominante la marca de los productos.

Se es un cliente importante a nivel regional pero substituible para las grandes

marcas dominantes, lo que lo hace vulnerable ante el eventual apetito de viables

competidores en un contexto de alta voracidad comercial y escaso crecimiento del

mercado.

El potencial crecimiento del mercado a largo plazo está muy ligado a las políticas

gubernamentales de apoyo al campo, que no han sido suficientemente sostenidas,

al corto plazo, está condicionado a la demanda de los precios esperados de las

cosechas.

INTEGRACION DE LA PROPUESTA Para conocer la perspectiva de esta empresa, es necesario ubicarnos como punto

de partida desde su misión, visión y objetivos, los que se encuentran enunciados en

los siguientes términos:

MISIÓN


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Ofrecer al sector agrícola soluciones integrales de manera ágil y profesional, con un

espíritu de calidad, mejora continua, innovación y responsabilidad con la comunidad.

VISION Ser la mejor opción para empleados, accionistas, clientes y socios comerciales,

generando un negocio de vanguardia impulsado por un equipo de trabajo

comprometido y motivado.

OBJETIVO GENERAL Brindar a la Agricultura de la zona, soluciones racionales e integrales a sus

problemas; con productos de calidad y además ser promotores del cambio, a través

de apoyos técnicos profesionales.

OBJETIVO ECONOMICO Obtener utilidades acorde a la inversión y riego que existente en la propia empresa.

OBJETIVO SOCIAL

Contribuir con la creación de empleos para ayuda de sustento de 50 familias

directamente. Ayudar a la generación de alimentos de calidad y una mayor

productividad a los agricultores a través de la asesoría.

Tomando como referente los postulados anteriores se pueden identificar claramente

los argumentos de carácter estratégico, que orientan su actuación, como son:

• Ofrecer al sector agrícola soluciones integrales y una mayor productividad.

• Responsabilidad con la comunidad.

• Ser la mejor opción para empleados, accionistas, clientes y socios

comerciales.

• Contribuir con la creación de empleos.

• Ayudar a la generación de alimentos de calidad.

Derivado de su lectura se focalizan sus propósitos en: Sector agrícola, Empleados,

Accionistas, Clientes, Socios comerciales.

La administración, por su parte, adquiere el reto de comprender y actuar

operacionalmente los objetivos estratégicos y lograr la satisfacción de cada uno de

ellos realizando una gestión eficiente mostrando resultados evaluables aplicando

oportunamente las medidas de control pertinentes que le garanticen al final, el éxito

de su misión.

Esas medidas de control se pueden aplicar en dos horizontes, uno de mayor tiempo

que resultará estratégico y otro de menor alcance que será operativo. Para los

propósitos de la presente práctica, se ocupará de este último dirigiendo la atención y


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análisis sobre las operaciones de la misma, conjuntamente con sus características y

giro comercial.

Siendo su objeto social la comercialización de agroquímicos e insumos para el

campo, son cinco procesos primordiales o áreas de control que merecen el mayor

interés y en los que se sustenta el logro de su misión las cuales son: Financieros,

Comercialización, Operación, Recursos Humanos y Almacén.

Con ello se tendrá una inicial aproximación de localizar los procesos críticos que

constituyen la orientación para realizar una propuesta de indicadores que permitan

evaluar el desempeño de la empresa en cuestión.

Complementando lo anterior, enseguida es necesario conceptuar algunos factores

de éxito, y controles más comunes a tomarse en cuenta:

FACTORES DE ÉXITO

FACTORES DE ÉXITO DEFINICION ASPECTOS CLAVE

EFICACIA

Cumplimiento de metas.

Mide el grado porcentual

de cumplimiento con

respecto a una meta

� Adecuación de

recursos

� Costo-Efectividad

� Costo-Beneficio

EFECTIVIDAD

Congruencia entre lo

planificado y los logros

obtenidos en el tiempo.

� Metas formuladas

� Cumplimiento de metas

� Logros

� Gestión

RESULTADO/RELEVANCIA Para qué se investiga.

Mide el total alcanzado.

� Pertinencia

� Impacto

� Oportunidad

PRODUCTIVIDAD

Capacidad

transformadora del

conocimiento producido.

Mide la relación costo-

producto

� Cobertura

� Costos

� Calidad

DISPONIBILIDAD DE

¿Con qué se dispone y

cuánto

� Humanos

� Materiales


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RECURSOS

se requiere? � Financieros

LOS FACTORES DEL CONTROL

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Presupuestos Estudios de tiempos Presupuestos Evaluación de la

actuación

Estimaciones Fechas límite Costo por metro

cuadrado Pruebas

psicológicas

Productos

terminados Programas Costo estándar Inspecciones

visuales

Unidades Vendidas Tiempo-máquina Pronósticos Coeficientes

Unidades

rechazadas

Medición del trabajo Contabilidad Rendimiento de

personal

Inventarios de

personal

Procedimientos Productividad Informes

Medición del trabajo Estándares Rendimiento

s/inversión

Procedimientos

Pronósticos Estándares

Control de

inventarios

Calificación de

méritos

Partiendo de la visión y estrategia de la empresa se definen los objetivos requeridos

y sus indicadores en seguida se señalan en forma ejemplificada algunos de los más

significativos para cada área:

Financieros: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas.

Esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos

índices de rendimiento.

Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar

indicadores son:

• Productividad


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• Utilización de los activos

• Rentabilidad del capital invertido

• Liquidez

• Endeudamiento

Comercialización: Se responde a las expectativas de los clientes, y las ventas ya

que de éstas dependerán en gran medida la generación de ingresos y utilidades Los

temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores

sobre:

• Participación de mercado

• Retención de clientes

• Rotación de cuentas por cobrar

• Satisfacción de clientes

• Rentabilidad de clientes

• Volumen de ventas

Operación: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los

procesos operativos claves de la organización de la empresa. Del éxito de este

factor hay que seleccionar indicadores de:

• Eficiencia presupuestal

• Efectivo generado en la operación

• Servicio post venta

• Impacto por financiamientos externos

Recursos Humanos -Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e

indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la

empresa. La importancia de invertir para crear valor futuro. Sin empleados

motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan

indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y

entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este

modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que

seleccionar indicadores son:

• La satisfacción del empleado

• La retención -Rotación


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• Su productividad

Almacén: Referidos a los objetivos e indicadores enfocados al adecuado manejo y

resguardo de este recurso importante. Los indicadores que miden:

• Su rotación

• Periodo de conversión

• Caducidad

• Obsolescencia

El sistema de control propuesto, se basa en esquematizar los puntos y secuencia del

proceso, como se muestra de la siguiente manera:

Con los referentes anteriores, a continuación se relacionan los indicadores que, con

las limitaciones que enmarca una propuesta, muestran algunos de los más

representativos sin pretender ceñir su uso, ya que de estos se derivan un

considerable número destinados a medir el desempeño de la empresa elegida con

mayor particularidad y detalle, la pretensión es dotar de elementos básicos partiendo

de la información proporcionada, centrados en las áreas neurálgicas de su

operación.

El sistema de control propuesto, se basa en esquematizar los puntos y secuencia

del proceso, como se muestra de la siguiente manera:


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INDICADORES FINANCIEROS COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos

BALANCES GENERALES COMPARATIVOS Conceptos 2006 2007 2008

ACTIVO Activo Circulante: Caja, Bancos e Inversiones 1,448,848 822,391 3,634,850 Clientes 112,675,450 118,484,781 51,869,899 Deudores Diversos 2,678,532 4,612,731 2,718,793 Inventarios 19,453,782 21,963,144 30,857,858 Pagos Anticipados 5,125,478 8,372,665 6,737,847 Total Activo Circulante 141,382,090 154,255,712 95,819,247 Activo Fijo:


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Terreno 0 Edificio y Construcciones 0 Maquinaria y Equipo 703,456 737,729 1,445,582 Mobiliario y Equipo de Oficina 164,848 164,848 397,562 Equipo de Transporte 325,450 374,080 458,779 Otros Activos 64,965,231 69,144,574 70,460,444 Actualización Activo Fijo

Depreciación Acumulada

(298,190) -516,887

(759,884) Total Activo Fijo Neto 65,860,795 69,904,344 72,002,483 TOTAL ACTIVO 207,242,885 224,160,056 167,821,730 PASIVO Y CAPITAL Pasivos: Proveedores 55,845,621 66,741,683 30,457,885 Impuestos Por Pagar 1,763,325 2,119,028 1,166,189 Acreedores Diversos 645,230 1,542,221 550,621 PTU Por Pagar 3,175,169 3,735,493 4,031,960 Préstamos Corto Plazo 6,221,585 5,474,139 17,371,371 Total Pasivo Corto Plazo 67,650,930 79,612,564 53,578,026 Préstamos Largo Plazo 67,123,450 65,141,637 35,315,071 Total Pasivos 134,774,380 144,754,201 88,893,097 Capital Contable: Capital Social 2,499,450 2,499,450 13,000,000 Utilidades Acumuladas 63,899,550 69,796,299 57,376,608 Reservas de Capital 172,763 172,763 725,278 Superávit por Reevaluación 0 0 0 Resultado del Ejercicio 5,896,742 6,937,343 7,826,747 Total Capital Contable 72,468,505 79,405,855 78,928,633 TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 207,242,885 224,160,056 167,821,730

COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVOS

Conceptos 2006 2007 2008

Ventas

104,100,432

122,471,096

136,078,996

Costo de Ventas

84,853,007 99,827,067

110,918,963

Utilidad Bruta

19,247,425 22,644,030

25,160,033


21

Gastos de Administración

1,713,140 2,015,459

2,239,399

Gastos de Venta

8,308,318 9,774,491

10,860,546

Depreciación

185,893 218,697

242,997

Gastos de Operación

10,207,351 12,008,648

13,342,942

Utilidad de Operación

9,040,075 10,635,382

11,817,091 Costo Integral de Financiamiento:

Gastos Financieros

383,136 450,748

500,831

Productos Financieros

(102,503)

(120,592)

(133,991) Pérdida (Ganancia) en Cambios

(312,469)

(367,610)

(408,456)

Total Costo Integral de Financiamiento

(31,836)

(37,454)

(41,616)

Resultado Antes de Impuestos

9,071,911 10,672,836

11,858,707

ISR

3,175,169 3,735,493

4,031,960 PTU - - -

Utilidad Neta

5,896,742 6,937,343

7,826,747 COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en porcentajes

BALANCES GENERALES COMPARATIVOS

Conceptos 2006 2007 2008 ACTIVO Activo Circulante: Caja, Bancos e Inversiones 0.7% 0.4% 2.2% Clientes 54.4% 52.9% 30.9% Deudores Diversos 1.3% 2.1% 1.6% Inventarios 9.4% 9.8% 18.4% Pagos Anticipados 2.5% 3.7% 4.0% Total Activo Circulante 68.2% 68.8% 57.1% Activo Fijo: Terreno 0.0% 0.0% 0.0% Edificio y Construcciones 0.0% 0.0% 0.0% Maquinaria y Equipo 0.3% 0.3% 0.9%


22

Mobiliario y Equipo de Oficina 0.1% 0.1% 0.2% Equipo de Transporte 0.2% 0.2% 0.3% Otros Activos 31.3% 30.8% 42.0% Actualización Activo Fijo 0.0% 0.0% 0.0% Depreciación Acumulada -0.1% -0.2% -0.5% Total Activo Fijo Neto 31.8% 31.2% 42.9% TOTAL ACTIVO 100.0% 100.0% 100.0% PASIVO Y CAPITAL Pasivos: Proveedores 26.9% 29.8% 18.1% Impuestos Por Pagar 0.9% 0.9% 0.7% Acreedores Diversos 0.3% 0.7% 0.3% PTU Por Pagar 1.5% 1.7% 2.4% Préstamos Corto Plazo 3.0% 2.4% 10.4% Total Pasivo Corto Plazo 32.6% 35.5% 31.9% Préstamos Largo Plazo 32.4% 29.1% 21.0% Total Pasivos 65.0% 64.6% 53.0% Capital Contable: Capital Social 1.2% 1.1% 7.7% Utilidades Acumuladas 30.8% 31.1% 34.2% Reservas de Capital 0.1% 0.1% 0.4% Superávit por Reevaluación 0.0% 0.0% 0.0% Resultado del Ejercicio 2.8% 3.1% 4.7% Total Capital Contable 35.0% 35.4% 47.0% TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 100.0% 100.0% 100.0% COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS

Cifras en porcentajes ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVOS

Ventas 100.0% 100.0% 100.0% Costo de Ventas 81.5% 81.5% 81.5% Utilidad Bruta 18.5% 18.5% 18.5% Gastos de Administración 1.6% 1.6% 1.6% Gastos de Venta 8.0% 8.0% 8.0% Depreciación 0.2% 0.2% 0.2% Gastos de Operación 9.8% 9.8% 9.8% Utilidad de Operación 8.7% 8.7% 8.7% Costo Integral de Financiamiento: Gastos Financieros 0.4% 0.4% 0.4% Productos Financieros -0.1% -0.1% -0.1% Pérdida (Ganancia) en Cambios -0.3% -0.3% -0.3% Total CIF 0.0% 0.0% 0.0%


23

Resultado Antes de Impuestos 8.7% 8.7% 8.7% ISR 3.1% 3.1% 3.0% PTU 0.0% 0.0% 0.0% Utilidad Neta 5.7% 5.7% 5.8%

COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos BALANCES GENERALES COMPARATIVOS Análisis de aumentos y disminuciones

Conceptos Variaciones Variaciones

ACTIVO 2006 2007 2007-2006 2008 2008-2007 Activo Circulante: Caja, Bancos e Inversiones 1,448,848 822,391 -626,457 3,634,850 2,812,459

Clientes 112,675,450 118,484,781 5,809,331 51,869,899 -

66,614,882 Deudores Diversos 2,678,532 4,612,731 1,934,199 2,718,793 -1,893,938 Inventarios 19,453,782 21,963,144 2,509,362 30,857,858 8,894,714 Pagos Anticipados

5,125,478

8,372,665

3,247,187

6,737,847

(1,634,818)

Total Activo Circulante 141,382,090 154,255,712 12,873,622 95,819,247

-58,436,465

Activo Fijo: Terreno 0 0 0 0 0 Edificio y Construcciones 0 0 0 0 0 Maquinaria y Equipo 703,456 737,729 34,273 1,445,582 707,853 Mobiliario y Equipo de Oficina 164,848 164,848 0 397,562 232,714 Equipo de Transporte 325,450 374,080 48,630 458,779 84,699

Otros Activos

64,965,231

69,144,574

4,179,343

70,460,444

1,315,870 Actualización Activo Fijo 0 0 0 0 0 Depreciación Acumulada

(298,190)

(516,887)

(218,697)

(759,884)

(242,997)

Total Activo Fijo Neto 65,860,795 69,904,344 4,043,549 72,002,483 2,098,139


24

COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos BALANCES GENERALES COMPARATIVOS Análisis de aumentos y disminuciones

ACTIVO 2006 2007 Variaciones %

TOTAL ACTIVO 207,242,885 224,160,056 16,917,171 167,821,730 -

56,338,326 PASIVO Y CAPITAL Pasivos:

Proveedores 55,845,621 66,741,683 10,896,062 30,457,885 -

36,283,798 Impuestos Por Pagar 1,763,325 2,119,028 355,703 1,166,189 -952,839 Acreedores Diversos 645,230 1,542,221 896,991 550,621 -991,600 PTU Por Pagar 3,175,169 3,735,493 560,324 4,031,960 296,467 Préstamos Corto Plazo 6,221,585 5,474,139 -747,446 17,371,371 11,897,232 Total Pasivo Corto Plazo 67,650,930 79,612,564 11,961,634 53,578,026

-26,034,538

Préstamos Largo Plazo 67,123,450 65,141,637 -1,981,813 35,315,071

-29,826,566

Total Pasivos 134,774,380 144,754,201 9,979,821 88,893,097 -

55,861,104 Capital Contable: Capital Social 2,499,450 2,499,450 0 13,000,000 10,500,550 Utilidades Acumuladas 63,899,550 69,796,299 5,896,749 57,376,608

-12,419,691

Reservas de Capital 172,763 172,763 0 725,278 552,515 Superávit por Reevaluación 0 0 0 0 0 Resultado del Ejercicio 5,896,742 6,937,343 1,040,601 7,826,747 889,404 Total Capital Contable 72,468,505 79,405,855 6,937,350 78,928,633 -477,222 TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 207,242,885 224,160,056 16,917,171 167,821,730

-56,338,326


25

Activo Circulante: Caja, Bancos e Inversiones 822,391 3,634,850 2,812,459 342.0% Clientes 118,484,781 51,869,899 -66,614,882 -56.2% Deudores Diversos 4,612,731 2,718,793 -1,893,938 -41.1% Inventarios 21,963,144 30,857,858 8,894,714 40.5% Pagos Anticipados 8,372,665 6,737,847 -1,634,818 -19.5% Total Activo Circulante 154,255,712 95,819,247 -58,436,465 -37.9% Activo Fijo: Terreno 0 0 0 0.0% Edificio y Construcciones 0 0 0 0.0% Maquinaria y Equipo 737,729 1,445,582 707,853 96.0% Mobiliario y Equipo de Oficina 164,848 397,562 232,714 141.2% Equipo de Transporte 374,080 458,779 84,699 22.6% Otros Activos 69,144,574 70,460,444 1,315,870 1.9% Actualización Activo Fijo 0 0 0 0.0% Depreciación Acumulada -516,887 -759,884 -242,997 47.0% Total Activo Fijo Neto 69,904,344 72,002,483 2,098,139 3.0% TOTAL ACTIVO 224,160,056 167,821,730 -56,338,326 -25.1% PASIVO Y CAPITAL Pasivos: Proveedores 66,741,683 30,457,885 -36,283,798 -54.4% Impuestos Por Pagar 2,119,028 1,166,189 -952,839 -45.0% Acreedores Diversos 1,542,221 550,621 -991,600 -64.3% PTU Por Pagar 3,735,493 4,031,960 296,467 7.9% Préstamos Corto Plazo 5,474,139 17,371,371 11,897,232 217.3% Total Pasivo Corto Plazo 79,612,564 53,578,026 -26,034,538 -32.7% Préstamos Largo Plazo 65,141,637 35,315,071 -29,826,566 -45.8% Total Pasivos 144,754,201 88,893,097 -55,861,104 -38.6% Capital Contable: Capital Social 2,499,450 13,000,000 10,500,550 420.1% Utilidades Acumuladas 69,796,299 57,376,608 -12,419,691 -17.8% Reservas de Capital 172,763 725,278 552,515 319.8% Superávit por Reevaluación 0 0 0 0.0% Resultado del Ejercicio 6,937,343 7,826,747 889,404 12.8% Total Capital Contable 79,405,855 78,928,633 -477,222 -0.6% TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 224,160,056 167,821,730 -56,338,326 -25.1%

COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos


26

ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIÓN FINANCIERA

Efectivo Generado Por Operación: 2007 2008 Utilidad Neta 6,937,343 7,826,747 Depreciaciones 218,697 242,997 Subtotal 7,156,041 8,069,744 Capital de Trabajo: Cuentas Por Cobrar (5,809,331) 66,614,882 Inventarios (2,509,362) (8,894,714) Proveedores 10,896,062 (36,283,798) Impuestos Por Pagar 355,703 (952,839) PTU Por Pagar 560,324 296,467 Suma Capital de Trabajo 3,493,396 20,779,998 Efectivo Generado por Operación 10,649,436 28,849,742 Efectivo Actividades Financieras: Capital Social - 10,500,550 Deudores y Acreedores Diversos (1,037,208) 902,338 Pago de Dividendos 7 (18,804,519) Créditos (2,729,259) (17,929,334) Pagos Anticipados (3,247,187) 1,634,818 Efectivo Por Financiamiento (7,013,647) (23,696,147) Efectivo Actividades de Inversión: Terreno - - Edificio y Construcciones - - Maquinaria y Equipo (34,273) (707,853) Mobiliario y Equipo de Oficina - (232,714) Equipo de Transporte (48,630) (84,699) Otros Activos (4,179,343) (1,315,870) Efectivo Por Inversiones (4,262,246) (2,341,136) Efectivo Generado en el Período (626,457) 2,812,459 Saldo Inicial de Efectivo 1,448,848 822,391 SALDO FINAL EFECTIVO 822,391 3,634,850

COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos


27

INDICADORES FINANCIEROS

Medición Nombre de razón Formula 2006 2007 2008 LIQUIDEZ

MEDIATA AC/PCP 2.09 1.94 1.79

LIQUIDEZ PRUEBA ACIDA (AC-INVs)/PCP 1.80 1.66 1.21 CAPITAL DE

TRABAJO AC-PCP 73.74

1 74.64

3 42.24

1

APALANCAMIENTO FINANCIERO

PT/CC 1.86 1.82 1.13

ESTRUCTURA FINANCIERA

CC/PT 0.54 0.55 0.89

ENDEUDAMIENTO

DEPENDENCIA BANCARIA

PRE BAN/AT 0.35 0.32 0.31

ENDEUDAMIENTO

PT/AT 0.65 0.65 0.53

MULTIPLICADOR DEL CAPITAL

(PT+CC)/CC 2.86 2.82 2.13

COBERTURA DE INTERESES

UOP/GF 23.59 23.59 23.59

COBERTURA COBERTURA PASIVOS C.P.

EGO/PCP 0.13 0.54

COBERTURA PAGOS CREDITO

EGO/PGO.PRINCIPAL

N.P. N.P.

ROT. DE INVENTARIOS

IPT/(CV/Dias) 82.54 79.20 100.15

MOVILIDAD RECUPERACION CARTERA

CxC/(VN/Dias) 389.65

348.28

137.22

ROTACION PROVEEDORES

PRO/(CV/Dias) 236.93

240.69

98.85

CICLO ECONÓMICO

ROT INVs+CxC-PROV

235.26

186.80

138.52

ROTACIÓN ACTIVOS L.P.

VN/AFN 1.58 1.75 1.89

PRODUCTIVIDAD

ROTACION DEL CAPITAL

VN/CC 1.44 1.54 1.72

ROTACION ACTIVO TOTAL

VN/AT 0.50 0.55 0.81

RENDIMIENTO INV. PROPIA (ROE)

UN/CC 8.14%

8.74%

9.92%


28

RENTABILIDAD RENDIMIENTO INV. TOTAL (ROA)

UN/AT 2.85%

3.09%

4.66%

MARGEN DE UTILIDAD NETA (ROS)

UN/VN 5.66%

5.66%

5.75%

COMERCIALIZACIÓN

Participación en el mercado Ventas totales de la zona/ventas por sucursal

Atención al cliente Importe de las devoluciones / ventas totales

Cobertura de la zona por sucursal Numero de clientes atendidos/ promedio anterior

Crecimiento de ventas Ventas actuales/ Ventas periodo anterior

Periodo promedio de cobro 360 días/ rotación de cuenta de Clientes

Periodo de cobro Saldo de Clientes/ventas diarias a crédito

Ventas diarias a crédito Ventas total a crédito/360 días

Efectividad en el crédito Cuentas incobrables anuales / Saldo promedio de Clientes

Generación de flujo de efectivo Ventas de contado / ventas netas totales

Desempeño Ventas presupuestadas/ventas realizadas

Rentabilidad por cliente Ventas por cliente / total de ventas

Margen de contribución Ventas totales/costos variables totales

Inversión promedio en Clientes Costo total de ventas anuales a crédito/rotación de cuentas por cobrar

Rotación de Clientes 360 días/ periodo promedio de cobro

Productividad de las Ventas -accionistas

Ventas totales/capital contable

Productividad de las ventas - pasivo

Ventas netas/capital de trabajo

OPERACIÓN

Eficiencia presupuestal Presupuesto ejercido por

sucursal/presupuesto total asignado Ciclo de operación Antigüedad promedio del inventario + periodo

e cobranza promedio


29

Productividad Utilidad neta/ventas netas

Rentabilidad Utilidad neta /capital contable

Gastos sin requerimiento de fondos Depreciaciones / gastos totales

Percepciones al personal Total de sueldos y prestaciones/gastos totales

Desempeño Utilidad presupuestada/utilidad neta

Utilidad marginal Costo de ventas/ventas netas

Utilidad por acción Utilidad neta / numero de acciones

Impacto del financiamiento externo Costo integral de financiamiento/total de gastos

Plazo promedio de proveedores Total de Proveedores/costo de ventasx30

Ciclo operativo Plazo promedio inventarios + plazo promedio de cobro

ALMACÉN

Plazo promedio de inventarios Inventarios/costo de ventasx30 Costo total del inventario Costo total de ordenar + costo total de

mantener Costo total de ordenar Costo de orden( demanda anual/cantidad

pedid Costo total de mantener Cantidad pedida/2 Numero de pedidos Demanda anual/cantidad optima Inventario promedio Cantidad pedida/2 Obsolescencia Total de inventario obsoleto/promedio

inventario RECURSOS HUMANOS

Desempeño Cumplimiento de metas/presupuesto Satisfacción Colaboración en clima laboral Rotación del personal Altas –bajas anuales/numero de

empleados Productividad Total de personal/ resultado del ejercicio Capacitación Personal capacitado anual/Total de

personal


30

CONCLUSIONES

El control es una función fundamental dentro del proceso administrativo que mide y

evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita, cierra el círculo

de este proceso, y a la vez da origen a nuevos proceso de planeación y toma de

decisiones. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La

aplicación de un adecuado control en las organizaciones pretende atender dos

finalidades principales: por una parte corregir fallas o errores existentes y por la otra

prevenir nuevas desviaciones en los procesos. Para que el control sea efectivo y logre

sus objetivos, debe llevarse a cabo en forma integral y aplicarse en todo tiempo en la

empresa. El control se apoya en la evolución e inspección de las variables

organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden

llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Como quedó expresado anteriormente

se pueden puntualizar algunos aspectos que se deben de privilegiar al aplicar un

efectivo sistema de control y esto es, detectar las áreas neurálgicas de la operación y

focalizar la medidas pertinente para evaluar su desempeño, ya que son las que

sustentan el logro de los objetivos estratégicos de la empresa, como son las finanzas,

comercialización y el recurso humano, entre otros

Es necesario y primordial tener siempre en cuenta la estrecha relación sistémica entre

los distintos índices representativos de las diversas áreas, conceptos, procesos,

actividades y resultados de la corporación, para obtener el control integral

Por ello se procedió a desarrollar y explicar el proceso en forma piramidal, partiendo de

los objetivos finales a lograr, se determinan en forma secuencial los indicadores de las

metas inmediatas inferiores a lograr, a efecto de hacer posible los objetivos

fundamentales.

Un aspecto a tenerse en consideración en todo proceso de control, son los factores

externos, como los que actualmente se manifiestan persistentemente y el seguimiento

o monitoreo que sobre éstos deben efectuarse con el objeto de prevenir y reaccionar

en tiempo y forma ante los desvíos o desequilibrios, que afectan a la empresa.


31

La formulación y aplicación de indicadores como herramienta de control en una

unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin

embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera controlar es

importante porque establece medidas para corregir oportunamente las desviaciones,

de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a

personas, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar cambios,

para que no vuelvan a presentarse en el futuro, localiza los sectores primordiales de la

administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas,

proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra

tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los

recursos de la empresa.

Por lo tanto un sistema de control a base de indicadores para medir el desempeño y

comportamiento de los factores críticos en una empresa, es una herramienta que

auxiliará a la administración en definir: quién, cómo y cuándo aplicará las estrategias de

control, además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en sus

diferentes niveles

Las empresas hoy en día no pueden ni deben ser administradas de la forma en que lo

fueron en el pasado. Los escenarios y problemas son nuevos, requieren nuevas

soluciones, los tiempos se aceleran y las dificultades tienen mayor peso y profundidad,

necesitándose de nuevas formas de evaluación, medición, y análisis, para ser exitosas,

esta es la modesta aportación, y aspiración que encierra la presente propuesta.

BIBLIOGRAFIA KENNEDY RALPH. Estados financieros, forma, análisis e interpretación. LIMUSA Noriega Editores 1997 KOONTZ. HAROLD. Elementos de Administración. McGraw-Hill/Interamericana de México D.F. México: Ed., 1994. -420p.78 ANDREW J DUBRIN Fundamentos de Administración THOMSON Editores México D.F. 2000 GUAJARDO CANTU GERARDO. Contabilidad Financiera. Mc Graw Hill 1999 OCHOA SETZER GUADALUPE. Administración Financiera. ALHAMBRA MEXICANA 1997 MUELLER-GERNON-MEEK. Contabilidad una perspectiva Internacional. Mc Graw –Hill 1999 RAMIREZ PADILLA DAVID NOEL. Contabilidad Administrativa Mc Graw Hill. 2000 MAUREEN BENNETT. Guía para el crecimiento de la Pequeña Empresa. Cia. Editorial Continental 1992 ANZOLA ROJAS SERVULO. Administración de pequeñas Empresas. Mc Graw –Hill 1995

Propuesta de indicadores para medir el desempeño en una empresa comercializadora de agroquímicos

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