Propuesta de Mejoramiento, Mediante Aplicación de un ...
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Propuesta de Mejoramiento, Mediante Aplicación de un Modelo de Referencia de Análisis
de SCM a la Operación de la Lavandería Texclin
Eyder Andrés Duarte Bernal
Edgar Daniel Motavita Cortes
John Stiven Perdomo García
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Administración Logística. Profesional en Administración Logística
Tutor: Francisco Villalba Cruz
Magister en Redes Valor y Logística
Línea de Investigación:
Gestión Empresarial
Fundación Universitaria Panamericana
Ciencias Empresariales
Administración Logística
Bogotá, Colombia
2017
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Agradecimientos
Gracias a cada persona que nos brindaron apoyo y aportes de una manera u otra para la
realización del proyecto de grado.
A nuestro tutor de tesis Magister en Redes de Valor y Logística Francisco Villalba Cruz,
por su colaboración y orientación en el desarrollo de la investigación, al Gerente General de la
Lavandería Texclin el señor Marco Fidel Suarez Coy por su colaboración y confianza para el
desarrollo del proyecto y a los operarios de lavandería que con su ayuda nos brindaron
información.
De la misma forma agradecemos el apoyo de los docentes del grupo de investigación en
Gestión Empresarial de la Universidad Panamericana, quienes siempre estuvieron prestos a
brindarnos asesorías y orientaciones pertinentes para el desarrollo de nuestra investigación. A
todos los profesores a quienes les debemos el conocimiento adquirido durante la formación
académica, finalmente un agradecimiento a la universidad la cual nos preparó y nos dio la
oportunidad de desarrollarnos constantemente como profesionales para un futuro competitivo.
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Declaración
Los autores certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración se han
respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo de la misma
forma que las citas de citas y se declara que ninguna copia textual supera las 400 palabras. Por
tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de plagio, ni por similitud ni por identidad. Los
autores son responsables del contenido y de los juicios y opiniones emitidas.
Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del
trabajo de investigación titulado Propuesta de Mejoramiento, Mediante Aplicación de un Modelo
de Referencia de Análisis de SCM a la Operación de la Lavandería Texclin, siempre que se haga
la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabajo, sus autores y otros.
Investigadores:
Estudiantes:
Eyder Andrés Duarte Bernal
Edgar Daniel Motavita Cortes
John Stiven Perdomo García
Tutor:
Francisco Villalba Cruz
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Título
Propuesta de Mejoramiento, Mediante Aplicación de un Modelo de Referencia de Análisis
de SCM a la Operación de la Lavandería Texclin
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Resumen
En el siguiente trabajo de grado, se plantea una propuesta de mejora y un conjunto de
recomendaciones mediante la implementación de un modelo aplicado a la lavandería Texclin,
donde se realiza el proceso de lavado, secado, planchado y acople de prendas. En Texclin se
procesa actualmente un promedio diario de 280 y 320 prendas en lavado de agua y lavado en
seco respectivamente. La empresa no cuenta en la actualidad con datos históricos sobre sus
operaciones, por lo tanto, se requiere del análisis y evaluación de las diferentes operaciones
tomando en cuenta la mano de obra operativa, tiempos de procesos, distribución de equipo, en el
que se identificaron, mediante el diagrama de causa-efecto, algunas falencias tales como, no
contar con el manejo y control de insumos y su dosificación no estandarizada, errores en la
planeación del aprovisionamiento y falta de comunicación entre las áreas operativas de la
lavandería. Esto trae como consecuencia que se presenten incumplimientos del 21% en las
entregas bimestrales, equivalentes a la pérdida de un día laboral, trayendo como resultado la baja
credibilidad por parte de los clientes y el no poder alcanzar el nivel de crecimiento planeado.
Teniendo en cuenta las falencias descritas en la lavandería Texclin, se busca asegurar la
continuidad del flujo de los insumos y materias primas necesarias para el desarrollo de la
operación, motivo por el cual se propone la aplicación de un modelo logístico, herramienta que
determina la importancia y el manejo de las áreas involucradas en la cadena de suministros.
Palabras Claves
Lavanderia, Modelo logístico, logística, cadena de suministros.
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Abstract
In the following degree thesis, a proposal for improvement is presented as well as a set
of recommendations by implementing a model on the laundry Texclin, which work is washing,
drying, ironing and garment coupling. Texclin currently processes a daily average of 280 and
320 garments in water washing and dry washing respectively. The company currently does not
have historical data on the operations, therefore, it is necessary the analysis and evaluation of the
different operations taking into account the labour of the operative work, the times of processes,
the distribution of the equipment, in which was determined, using the cause-and-effect diagram,
some shortcomings such as, without the use and control of inputs and their non-standardized
dosage, errors in the planning of supply and lack of communication between the operating areas
of the laundry. This is because there are 21% failures in deliveries, equivalent to the loss of one
working day, resulting in low credibility on the part of customers and failure to reach the level of
planned growth.
Considering the faults described in the Texclin lavender, it is sought to ensure the
continuity of the flow of inputs and raw materials necessary for the development of the operation
by which it is proposed to apply a logistic model, a tool that determines the importance and the
Management of the areas involved in the supply chain.
Keywords
Laundry, Logistics model, logistics, supply chain.
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Contenido
1. Planteamiento de la pregunta o problema de investigación ...................................................... 12
2. Introducción ............................................................................................................................. 16
3. Justificación ............................................................................................................................. 18
4. Objetivos ................................................................................................................................. 21
4.1 Objetivo general ...................................................................................................................... 21
4.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................. 22
5. Marco Teórico ........................................................................................................................ 23
5.1 Marco Conceptual ................................................................................................................. 23
5.2 Marco Referencial ................................................................................................................ 35
5.2.1 Modelo Pronóstico de la Demanda ...................................................................................... 37
5.2.2 Modelo de Categorización ABC .......................................................................................... 38
5.2.3 Modelo Áreas de Almacenamiento ...................................................................................... 38
5.2.4 Modelo Costos Integrales de Logística ................................................................................ 39
5.2.5 Modelo Clásico de Diagnóstico Industrial ........................................................................... 39
5.2.6 Modelo Scor ......................................................................................................................... 40
6. Metodología y Materiales ........................................................................................................ 44
6.1 Tipo De Estudio ...................................................................................................................... 44
6.2 Recolección Datos Fuentes Primarias ..................................................................................... 45
7. Resultados ............................................................................................................................... 46
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7.1 Plan de Mejora ........................................................................................................................ 52
7.1.1 Antecedentes ........................................................................................................................ 52
7.1.2 Plan de Consumo ................................................................................................................. 53
7.1.2 Características del Resultado del Plan de Mejora ................................................................ 53
7.1.3 Impacto Estratégico .............................................................................................................. 58
7.1.4 Restricciones del Plan .......................................................................................................... 59
8. Conclusiones ......................................................................................................................... 60
9. Recomendaciones ................................................................................................................. 61
10. Anexos .................................................................................................................................. 62
11. Referencias bibliográficas .................................................................................................... 64
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Contenido de Figuras
Figura 1. Diagrama Causa – Efecto Identificación de la Problemática Actual ............................ 13
Figura 2. Grafico Pareto Causas Actuales .................................................................................... 14
Figura 3. Problemáticas Propuestas Actuales ............................................................................... 14
Figura 4. Cadena de Suministros Característica. .......................................................................... 31
Figura 5. Configuración de la cadena de suministro y su integración con la logística. ................ 32
Figura 6. Relación de la logística con el concepto de las 4 P´s. ................................................... 34
Figura 7. Los 5 procesos clave de gestión del modelo Scor. ........................................................ 41
Figura 8. Los 5 subniveles de gestión del modelo Scor. ............................................................... 43
Figura 9. Diagrama de Flujo ......................................................................................................... 49
Figura 10. Cronograma de Lavado en Agua ................................................................................. 50
Figura 11. Cronograma de Lavado en Seco .................................................................................. 51
Figura 12. Porcentaje de Lavado de Prendas ................................................................................ 52
Figura 13. Mapa de Procesos Propuesta de Mejora ...................................................................... 54
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Contenido de Tablas
Tabla 1 Diagnostico Causa-Efecto................................................................................................ 13
Tabla 2 Simbología de Actividades .............................................................................................. 24
Tabla 3 Tiempos y Movimientos Lavado en Agua ....................................................................... 46
Tabla 4 Tiempos y Movimientos Lavado en Seco ........................................................................ 47
Tabla 5 Tiempos y Movimientos del Planchado, Pulido y Acople ............................................... 48
Tabla 6 Plan de Consumo ............................................................................................................. 53
Tabla 7 Proceso llegada cliente / Diagnostico .............................................................................. 56
Tabla 8 Proceso Preparación / Diagnostico .................................................................................. 57
Tabla 9 Proceso Despacho Clientes .............................................................................................. 58
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1. Planteamiento de la pregunta o problema de investigación
La logística es el proceso de gestión de la cadena de suministros encargada de planificar,
implementar y controlar los bienes y servicios de forma eficiente y efectiva de un punto A un
punto B, esta involucra las actividades y procesos de una organización para la óptima
administración del flujo de insumos y materias primas, para lograr que todo esto, se encuentran
en la cantidad, lugar y momento adecuado y correcto, con la finalidad de satisfacer las
necesidades del cliente. (Logística Integral, 2011).
La lavandería Texclin, se dedica desde hace 10 años al servicio de lavado, secado,
planchado y acople de prendas. Actualmente la empresa cuenta con una planta propia y dos
sucursales en Bogotá, en la localidad de Suba, y tienen 12 empleados, los cuales son 8 operativos
y 2 en cada sucursal y 2 administrativos, no tienen procesos y cadena de aprovisionamiento
establecidos, no conocen con exactitud la cantidad de insumos que se utilizan en cada actividad,
esto tiene como consecuencia los reprocesos y perdida de insumos.
Durante el desarrollo del proyecto, se realizó un diagnóstico inicial de los principales
problemas que causan el rompimiento del flujo de insumos, mediante el diagrama de causa –
efecto, encontrando que las falencias se originan por no contar con claridad en el manejo de los
procesos logísticos, comunicación interna, manejo y control de insumos, por ende estas son las
principales causas para tener en estos momentos la pérdida constante de clientes generando las
demoras en la entrega de las prendas, esto se refleja en la siguiente Figura 1.
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Figura 1. Diagrama Causa – Efecto Identificación de la Problemática Actual Lavandería Texclin.2017, por Fuente
Propia.
En el siguiente Tabla 1, se presentan los problemas más relevantes al momento de hacer
las preguntas para generar el diagnostico causa-efecto.
Tabla 1
Diagnostico Causa-Efecto
Nota. Tabla 1. Diagnostico Causa – Efecto. Actual de la Lavandería Texclin.2017, por Fuente Propia.
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En la siguiente Figura 2, se presenta por el grafico de Pareto las diferencias causas presentadas
en el diagnostico causa- efecto.
Figura 2. Grafico Pareto Causas Actuales de la Lavandería Texclin.2017, por Fuente Propia
En la siguiente Figura 3, se evidencia el índice de participación de cada una de las
problemáticas propuestas por el equipo de la lavandería Texclin al momento de hacer el
ejercicio.
Figura 3. Problemáticas Propuestas Actuales de la Lavandería Texclin.2017, por Fuente Propia
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Actualmente la lavandería Texclin al no contar con la identificación de actividades, se
está quedando a la vanguardia y a las exigencias del mercado ya que este es cada vez más
competitivo, para realizar un análisis se tuvo en cuenta una toma de tiempos durante 8 semanas,
6 días de la semana, con una jornada laboral de 10 horas de operación en cada actividad y se
evaluó que el proceso que dura el lavado en agua es de 55 minutos y lavado de seco de 1 hora y
36 minutos, en este momento los rompimientos se da porque la falta de insumos como el
percloroetileno y suavizante, esto genera incumplimientos de 10,5 % mensual, retrasando de la
operación por lo que no cuentan con un stock de seguridad.
Entonces para mejorar los procesos se va a proponer un conjunto de recomendaciones
mediante la aplicación de un modelo logístico, y se va a medir con los siguientes indicadores
aplicados a este que son; rendimiento, fiabilidad en el cumplimiento, velocidad y atención.
Adicionalmente a partir de la propuesta de la lavandería, los estudiantes de la Fundación
Unipanamericana se ponen en práctica los conocimientos adquiridos en la formación académica.
Pregunta problema
¿Cuáles son las recomendaciones que, mediante la aplicación de un modelo de análisis de
operaciones de SCM a definir, permiten el mejoramiento del flujo de las operaciones y el
cumplimiento de la oferta de servicio a los clientes de la lavandería Texclin en el corto plazo?
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2. Introducción
En el siguiente trabajo de Propuesta de mejoramiento, mediante aplicación de un
modelo de referencia de análisis de SCM a la operación de la Lavandería Texclin, se elabora con
el fin de mostrar la realidad actual de las empresas ya que la globalización y competitividad, es
indispensable para permanecer en el mercado es necesario tener un progreso en la flexibilidad,
velocidad y productividad. La necesidad de un manejo eficiente desde su origen de los insumos,
materias primas y servicios hasta la entrega del producto terminado al cliente final, con esto se
mejora la integración de la empresa que permite, facilitar y perfeccionar la operación, que
implica la administración de toda la cadena de suministros.
El siguiente trabajo de grado tiene como objetivo, identificar los requerimientos de
servicio por parte de los clientes de la lavandería Texclin, que permitan establecer cuál es la
demanda de servicio, describir la promesa de servicio, mediante el análisis de la capacidad de los
procesos, a fin de proponer un conjunto de recomendaciones, mediante la aplicación de un
modelo de análisis de SCM, que permitan el mejoramiento del flujo de las operaciones y el
cumplimiento de la oferta de servicio a los clientes de la lavandería Texclin en el corto plazo,
para evidenciar los requerimientos de materia, información y energía necesarios para la
operación.
Se basara de un análisis preliminar de tiempos para asegurar la continuidad del flujo de
los insumos y materias primas necesarios para el desarrollo de la operación de la Lavandería
Texclin, se realizó un plan de muestreo estructurado y un análisis de causa-efecto con los
operarios y se presentó en la mayoría de los casos el rompimiento en el flujo de insumos que se
presenta, por causa de retrasos en la falta la compra de estos o en su dosificación, se han dejado
de entregar 8.912 prendas que representa un 21% de demoras en las entregas e incumplimiento
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bimestrales, se repite el no cumplimiento de entregas con frecuencia se presentan
aproximadamente dos veces por semana, de acuerdo a los análisis planteados encontramos que la
principal causa es que los insumos se acaban porque no hay un control en el uso y manejo de
estos, la lavandería no cuentan con una medida estándar para la dosificación del percloroetileno,
otros insumos y no existe el stock de seguridad.
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3. Justificación
Debido a la influencia que conllevó a la globalización y a la necesidad de las empresas
han desarrollado habilidades de satisfacer a sus clientes y que estas a su vez aumenten las
ventajas competitivas que integren constantemente las habilidades de servicio con las
expectativas del cliente, es indispensable que exista una alta exigencia y compleja participación
de un país en el comercio internacional de bienes y servicios, le da a esa país una posición e
imagen tal, que le permiten participar activamente en el diseño de la política internacional.
(Martínez, R 2000).
Según (Robenson JF & Copacito WC 1994) afirman que “En la actualidad para que las
empresas sean competitivas, deben entender todas las fases del aprovisionamiento y como se
mueve por lo mínimo el mercado local. Esto depende de las importaciones para sostener las
líneas de producción y para proveer clientes con un amplio rango de mercancías.”, donde se
propone la necesidad de tener un sistema eficaz de aprovisionamiento.
Adicionalmente, el aprovisionamiento toma importancia a medida que se desarrolla un
mercado globalizado, donde se puede encontrar los productos necesarios en cualquier parte del
mundo, así, tal y como lo plantea (Ballou, R 1999): “La globalización e internacionalización de
la industria en todo el mundo dependerá en gran medida del desempeño logístico y de sus costos,
así las empresas toman una visión global de sus operaciones.”
Al proponer un conjunto de recomendaciones mediante la aplicación de un modelo
logístico para la lavandería Texclin que permita una mejor planeación del aprovisionamiento, es
una estrategia que deben seguir y aprovechar las demás empresas del gremio, para mejorar las
oportunidades de crecimiento y su incursión en los mercados globales y a la vanguardia de la
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situación cambiante de los mercados y la constante exigencia por parte de los proveedores de
solicitar productos más rápido y a menores costos hacen imprescindible optimizar la forma en
que se administran los inventarios de la compañía.
La propuesta de trabajo de grado es el resultado de la integración de los conocimientos
adquiridos en la formación académica, mostrando los diferentes temas vistos y analizados en el
transcurso de cada uno de los ciclos de Administración Logística, junto con el interés de
formular proyectos que contribuyan al desarrollo de los procesos logísticos de la industria
nacional y que se vean plasmados en la lavandería Texclin.
Teniendo en cuenta las características antes mencionadas, permitirá a la organización
optimizar su operación, mejorar los niveles de servicio, evitar pérdida en las ventas, reducir o
eliminar costos innecesarios por almacenamiento de bienes y registrar sus esfuerzos a una
administración de la cadena de aprovisionamiento orientada a una estrategia de producción,
basada en un adecuado conocimiento de la demanda.
Por tal motivo, las ideas aquí propuestas se pueden identificar como serían los procesos
de la Cadena de Aprovisionamiento en la empresa, con el fin de asegurar la continuidad del flujo
de los insumos y materias primas necesarios para el desarrollo de la operación de la lavandería
Texclin, que garantice la demanda de producto terminado de sus clientes actuales y potenciales,
mediante lo cual se logra optimizar los procesos de planeación y la implantación de
herramientas prácticas que contribuyan a mejorar y reducir los costos asociados a las operaciones
y manejo de recursos de espacio, personal, material y equipos, integrando toda la estructura
organizacional de la misma como lo son comercial, producción, planeación, inventarios y
aprovisionamiento de materiales.
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Mediante el análisis de tiempos se evidencio novedades del 21 %, este porcentaje
corresponde a prendas que no son entregadas a tiempo y se deben almacenar en la bodega, por lo
tanto, este es el único inventario esporádico que se presenta, en la observación que se presento
fue que 7.068 prendas son entregadas a tiempo y estas representan un 79% de la operación de los
dos meses.
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4. Objetivos
4.1 Objetivo general
Proponer un conjunto de recomendaciones, mediante la aplicación de un modelo de
análisis de SCM a definir, que permitan el mejoramiento del flujo de las operaciones y el
cumplimiento de la oferta de servicio a los clientes de la lavandería Texclin en el corto plazo.
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4.2 Objetivos Específicos
Identificar los requerimientos de servicio por parte de los clientes de la lavandería Texclin,
que permitan establecer cuál es la demanda de servicio.
Analizar las variables que inciden en el rompimiento de los flujos están afectando la
operación actual de la lavandería Texclin.
Describir la promesa de servicio de la lavandería Texclin, mediante el análisis de la capacidad
de los procesos.
Proponer un conjunto de recomendaciones, mediante la aplicación de un modelo para la
lavandería Texclin, a fin de evidenciar los requerimientos de materia, información y energía
necesarios para la operación.
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5. Marco Teórico
5.1 Marco Conceptual
Se tuvo en cuenta el análisis de la operación y toma de tiempos para realizar los procesos,
mediante la metodología del BPMN sus siglas en inglés significa “Business Process Modeling
Notation”, es un diagrama estándar de flujo en el que se logra el modelamiento de los procesos y
la secuencia de las actividades identificadas con su respectiva simbología, en este se incluye toda
la información que es necesaria para el análisis. (BPMI, 2011)
Con el diagrama podemos representar una forma clara y diferente para llevar a cabo los
procesos de la operación y cada recorrido esto tiene aplicaciones específicas como:
Diagrama de Operaciones: Consiente en visualizar solo las operaciones e inspecciones
durante el lavado de prendas.
Diagrama de Procesos: Simboliza detalladamente todas las actividades que se realiza
durante el lavado de la prenda, es decir la operación, inspección, almacenaje, transporte y
demoras con el fin de mirar los costos, actividades y procesos que están ocultos.
Diagrama de recorrido: Este representa el recorrido que hace la prendad donde se inicia
el recorrido durante el proceso de lavado, esto permite mirar la distribución del equipo que hay
en la planta.
Los elementos básicos para la elaboración de un diagrama de procesos son mediante la
siguiente simbología y actividades:
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Tabla 2
Simbología de Actividades
Símbolo Actividad
Operaciones manuales
Operaciones automáticas sin intervención humana
Operaciones mentales (Incluida entrada de datos en terminales)
Demora o espera pendiente de otra operación
Transporte
Nota. Tabla 2. Simbología de Actividades. 2017, por Fuente Propia.
• El sector de las lavanderías: Está definido por el Código Industrial CIIU 9301 el que
dice que pertenece al grupo de establecimientos que tienen como su actividad económica
principal el lavado y limpieza de prendas en tela y de piel, incluso la limpieza en seco, este sector
está conformando por pequeños micro empresarios que se ubican en diferentes localidades de
Bogotá. (Banco de la Republica de Colombia, 2010).
• Lavado en seco: Proceso mediante el cual se utilizan químicos para retirar la suciedad y
manchas que tenga la prenda, los químicos utilizados en este proceso no contienen agua, disuelve
las grasas y aceites, el tiempo de lavado de cada prenda es de 20 minutos y una capacidad para
15 kg.
• Lavado húmedo: En este proceso se maneja agua y solventes, la cual el agua dilata las
fibras de la prenda donde actúan los disolventes, algunas prendas sufren deterioro y generan gran
cantidad de agua residual este proceso tiene un tiempo de 25 minutos con una capacidad de 30
kg.
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• Máquina de armario: esta tiene un proceso donde tiene dos funciones que es lavado y
secado esta máquina tiene un sistema de circulación de aire “no ventilado” con una capacidad
para 15kg y su duración son 20 minutos en el proceso.
• Lavadora de agua: Esta máquina se utiliza para lavar prendas con detergentes
convencionales y a su vez seca la prenda por acción de vapor y fuerza centrifugada su tiempo es
de 25 minutos con capacidad para 30 kg.
• Maquina centrifuga eléctrica: Esta máquina extrae los solventes y el agua de las
prendas por medio de un centrifugado de alta velocidad su tiempo es de 15 minutos con una
capacidad 20 kg.
• Prensa de planchado: Esta máquina elimina las arugas con vapor de agua las que
tenemos, estas son manuales, el tiempo de planchado y dependiendo la prenda es de 5 a 10
minutos.
• Disolventes: Estos químicos ayudan a extraer las grasas y aceites este tipo de sustancias
se caracterizan por contener una estructura molecular el carbono, pueden ser oxigenados,
hidrocarburos o halogenados, estos químicos son derivados del petróleo.
• Per cloro: Es un líquido se utiliza para la limpieza en seco, limpieza y desengrase de
metales y proceso de productos textiles.
Las etapas del servicio son las siguientes:
• Recepción de las prendas
• Clasificación por color, prendas blancas
• Prelavado esto consiste en la eliminación de manchas de grasa usando productos
químicos.
• Lavado en una máquina de lavado horizontal
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• Centrifugado e hidroextractora
• Secador rotativo electrónico
• Perfumado de las prendas
• Embalaje de prendas
• Entrega al cliente se puede hacer directamente o en domicilio según como se haya hecho
el servicio.
Materia prima e insumos utilizados en el proceso
• Quitamanchas manchas para ropa (presentación por 5lts.)
• Jabón en polvo (Presentación 20 kg)
• Suavizante 1º perfumado según referencia (presentación 5lts)
• Apresto (químico para que las prendas tengan mayor consistencia en los tejidos) para
ropa (presentación 5lts)
• Lavandina para ropa blanca (presentación 5lts)
• Lavandina para ropa de color (presentación 5lts)
• Bolsas de 60x90 y 30x20 cm con logo
Según algunos autores definen la Logística como:
El traslado de materiales que involucran desde una fuente u origen hasta un destino o
cliente final (J.F Magee, 1968). Según (Bernard Lalonde, 1971) es la asociación de la gestión de
los materiales con la distribución física. Según el National Council of Physical Distribution
Management (NCPDM), el término gestión de la distribución física integra todas las actividades
encaminadas a la planificación, implementación y control de un flujo eficiente de materias
primas, recursos de producción y productos finales, desde el punto A un punto B de consumo,
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Ballou (1991), define la logística empresarial como cada una de las actividades
relacionadas con el movimiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y
los puntos de consumo. La logística está asociada al ciclo de aprovisionamiento y producción, su
origen se remonta desde la segunda guerra mundial desempeñando funciones para satisfacer las
necesidades de los ejércitos con actividades de aprovisionamiento, transporte y localización; este
concepto ha ido evolucionando como ventaja competitiva y es fundamental en las empresas
modernas (Bureau Veritas Formación, 2011).
La situación económica debilitada como consecuencia de la guerra, tuvo como resultado
en los 50`s el inicio de la logística empresarial y se fortaleció con las técnicas orientadas a una
mejora organizacional y a su vez se presentaron cambios importantes en las condiciones
tecnológicas y de los ciclos económicos con las etapas de crecimiento y de recesión que fueron
un foco de desarrollo para el sector, tomando fuerza la distribución física y la gestión de
inventarios (Casanova y Cuatrecasas, 2011).
La National Council of Physical Distribution Management (NCPDM, 1962), fue la
primera institución mundial en el estudio, desarrollo y expansión de la logística, que la definió
como el concepto de gestión de la distribución física que integra todas las actividades orientadas
a la planificación, implementación y control de un flujo eficiente de materias primas, recursos de
producción y producción de productos finales desde el punto de origen al del consumo.
La aparición de una nueva situación económica a mediados de los años 70, determino un
incremento de la competencia a nivel internacional, la escasez de materias primas
fundamentales y por un descenso de la productividad, estas son las razones principales para que
la logística se convierte en una de las áreas funcionales principales de una organización,
(Fusté, 1999), plantea que todas las áreas de la organización trabajan de forma coordinada
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con una dirección de conjunto garantizarían lo que se conoce con el término de enfoque
logística.
Como es mencionado en el manual sobre logística más popular entre las escuelas de
negocios “Business of Logistics Management” (Ballou, 1973), en los años 70`s la logística
empezó a ganar importancia en el estudio como disciplina de los negocios, incorporación a la
gestión de la distribución física y gestión de aprovisionamiento.
Con la aparición a nivel académico y empresarial del costo total, surge el concepto de
Logística Integral este agrupa técnicas y actividades que gestionan y coordinan los flujos de
materiales, insumos e información, con el objetivo fundamental de asegurar un nivel
determinado de servicio al menor costo posible, para satisfacer y priorizar las necesidades, la
flexibilidad de respuesta, aumentar los tiempos de respuesta y los costos en bienes y servicios de
un cliente, en calidad, cantidad, lugar y tiempo, (Servera - Francés, 2010).
A partir de 1980, la logística se hace imprescindible donde se produce la integración de
todos los elementos que forman la cadena logística y surge la era de la logística integral. A pesar
de todo, actualmente existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la necesidad
de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución para así gestionar la
totalidad del proceso logístico, por lo tanto, esto es un concepto clave para el desarrollo de la
investigación, ya que toda empresa requiere de la coordinación de todas las actividades desde la
adquisición de materia prima e insumos hasta la satisfacción del cliente final. El cliente se
convierte en factor principal del proceso y los sistemas logísticos diseñan con un enfoque
integral. (Meserón, 2007).
En la década de los 90`s fue el desarrollo del proceso logístico con todos los avances
tecnológicos y la aceleración de la globalización , el que facilito la administración de la cadena
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de aprovisionamiento mediante el uso del código de barras para identificar productos y servicios,
sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y operación, para que el
sistema logístico de la empresa contribuya a la consolidación de ventajas competitivas, se debe
desarrollar estrategias con un enfoque global encargadas de gestionar los flujos de productos de
toda la cadena logística. Es por esto que el sector logístico diseñe y explote de modo que se
juegue el papel importante y central adoptando la búsqueda de ventajas competitivas para las
organizaciones en la actualidad (Stock et al., 1998), según (Fung y Wong, 1998) las empresas
que aplicaban una función logística eficiente habían alcanzado ventajas competitivas a través de
cuatro factores que reducen significativamente los costos, mejora el servicio logístico, sobre todo
a través de la reducción del tiempo del ciclo de pedido y la entrega, mejora en los tiempos de
aprovisionamiento mediante una eficiente gestión de inventarios y el incremento de la
satisfacción del cliente.
En el libro Creating Logistics Value (Novack, Langley y Rinehart, 1995), la generación
de valor logístico, marco el inicio de la etapa evolucionó la función de la logística, adquiriendo
una relevancia dentro de la gestión empresarial; no sólo es una variable estratégica de
diferenciación de la competencia, también, es capaz de generar valor para el cliente, y,
consecuencia, aumentar su satisfacción y lealtad, (Mentzer et al., 2004).
En la actualidad se identifica un interés continuo en el estudiar la integración de la
función logística a lo largo de toda la cadena de suministro con el fin de ofrecer un mayor valor
agregado al cliente final , esta función logística tiene su origen en el concepto de Supply Chain
Management, por la cual se entiende como la integración y coordinación entre todas las
empresas del canal de suministro como lo son proveedores, fabricantes, distribuidores,
operadores logísticos, clientes, entre otros elementos que planifiquen y gestionen de todas las
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actividades necesarias para poner el producto a disposición del cliente. (Davis-Sramek y Fugate,
2007).
La logística gira en torno al tiempo y al lugar en la creación de valor, la manufactura crea
valor de forma y el marketing, la ingeniería y las finanzas crean valor de posesión mediante
mecanismos como la publicidad, el apoyo técnico y los términos de venta y comercialización
(Ballou, 2004).
El proceso logístico está integrado por diferentes etapas por las cuales pasan los materiales,
bienes o servicios desde su origen hasta cliente final.
En estas etapas se encuentra el aprovisionamiento, está relacionada con el flujo de
mercancías desde el proveedor hasta el proceso de producción, se ve en el proceso y en las
actividades asociadas con la identificación de necesidades de adquisición, criterios de selección,
preselección de proveedores, selección final de proveedores y la supervisión de su funcionamiento
y almacenamiento de productos. (Kakouris, 2006).
También en esta etapa encontramos el almacenamiento, la actividad se custodia, protege y
controla los bienes para así garantizar el estado. (Bureau Veritas Formación, 2011).
De acuerdo con Sipper y Bulfin (2003), los inventarios son reservas de materias primas,
provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que surgen en numerosos
puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una empresa.
Por lo tanto, la logística emerge como una herramienta de apoyo fundamental,
desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la
administración de la cadena de suministros que es la técnica de movimiento y almacenamiento de
materiales e información generadas por la globalización de las economías en los mercados en las
31
últimas décadas, ha generado una dinámica en las empresas de tal forma que han tenido que
rediseñar la manera tradicional de hacer sus negocios. (Ballou, 2004 y Sánchez et al, 2002).
Según Gómez y Acevedo, (2006), actualmente el manejo de la cadena de suministros es
uno de los temas más importantes en cualquier empresa, se trata de aplicar un enfoque sistemático
y en conjunto de labores dirigidas que garanticen la ejecución y dirección de los flujos de
materiales, información y servicios de los proveedores de materias primas desde un origen hasta
su destino final, con el objetivo de satisfacer al cliente con los productos y servicios en la cantidad,
calidad, plazos y lugar d solicitados con competitividad y preservando el medio ambiente.
Sin embargo, el producto en la globalización de los mercados, estrecha el ciclo de vida de
los productos y de la disponibilidad de información y fuentes de suministros para los
consumidores, han convertido a la logística en factor relevante de éxito de la estrategia empresarial
de las organizaciones a nivel mundial (Christopher, 2004; Ballou, 2004; Lamber et al, 1998).
Figura 4. Cadena de Suministros Característica. Manual práctico de logística 2009, por PILOT
32
Otros autores, sin embargo, han simplificado la explicación asumiendo que la
administración de la cadena de suministro “es la logística, pero extendida más allá de las fronteras
de la empresa” (Sánchez et al, 2002). Desde esta perspectiva y acorde con lo planteado
anteriormente, la logística se encuentra comprendida dentro de la cadena de suministros, formando
parte de la misma. La figura 5, muestra la integración de la Configuración de la cadena de
suministro y su integración con la logística de estos conceptos.
Figura 5. Configuración de la cadena de suministro y su integración con la logística. 2002, por Sánchez et al.
También se debe tener en cuenta es la cadena de valor, este término fue mencionado por
Michel Porter en 1985 el cual decía que es una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual se desordena una empresa en sus partes constitutivas, que busca identificar
fuentes de ventaja competitiva y mejora a en actividades que generen valor, la idea fundamental
de la cadena de valor es indicar y direccionar estratégicamente una empresa y determinar e
identificar las diferentes alternativas que se articulan en las actividades para reducir sus costos.
Con base en lo antes dicho, la cadena de valor no debe de ser confundida con la cadena
de suministro ya que conceptos son muy diferentes entre sí, aunque muy complementarios, es
33
más, se puede decir que una cadena de valor precede en una cadena de suministro (Sánchez et al,
2002).
Como se ha mencionado anteriormente la logística satisface la necesidad del cliente en
valores como el tiempo y lugar, esto es debido al acelerado crecimiento de los consumidores para
obtener sus entregas inmediatamente, los ciclos de vida que cuenta los productos cada vez son
más cortos y de mejor calidad aún menor costo. Todas estas necesidades y responsabilidades han
sido asignadas al área de logística, quien asume los pedidos y directamente logra incrementos en
la productividad y disminución en los costos (Long, 2005).
No obstante, la logística para desempeñar su papel empresarial debe ser considerada y
conectada con otras áreas funcionales de la organización como lo son, finanzas, mercadeo y
producción, estas relaciones definen el rol de la logística dentro de la organización empresarial
por lo que es importante proceder a abordar sus principales correspondencias. (Lamber et al,
1998; Murphy & Wood, 2008). El departamento de logística se relaciona con el área de finanzas
básicamente porque la toma de decisiones logísticas depende de la calidad de la información y de
la contabilidad de costos. Por lo tanto, el área financiera depende de logística para predecir flujos
de caja y define los límites de los recursos basado en los procesos de adquisición de materias
primas, administración de inventarios, procesos de entrega y facturación de productos
terminados (García, 1999).
Por su parte, el concepto de las Cuatro P´s (Price, Place, Product and Promoción)
expuesto por Kotler et al (2003) dice que existe una estrecha relación entre la necesidad que tiene
el mercadeo de tener el producto correcto, a un precio razonable, en excelentes condiciones y
disponible en el lugar adecuado.
34
La figura 6 expone esquemáticamente esta estrecha relación de la logística con el
concepto de las 4 P´s.
Figura 6. Relación de la logística con el concepto de las 4 P´s. Modelo de entregas directas para la reducción de
costos logísticos de distribución en empresas de consumo masivo. 2010, por Sarache.
Se considera la relación de la logística con el área de producción, más recientes son el
“postponement” que buscan retrasar todo lo posible en actividades finales de valor de la cadena
productiva tales como ensamble y empacado logrando la minimización del capital invertido en
productos terminados y al mismo tiempo ofrecer múltiples variantes de un mismo producto al
consumidor final (Murphy & Wood, 2008; Carranza, 2005 y Pau I Cos, 2001).
La principal función del departamento de logística es optimizar la relación de equilibrio
entre el nivel de servicio y los costos asumidos para soportar dicho nivel de servicio, el cual debe
ser analizado de forma cuantificable. Los costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a
35
las funciones de la empresa que gestionan y controlan los flujos de materiales y la información
asociada a estos.
5.2 Marco Referencial
Las consecuencias que se pueden tener en un mal manejo en la cadena de suministros,
pueden llegar a causar traumatismos en toda la operación y sus consecuencias, al momento de
evaluar la producción y los estándares de calidad de servicio se ven afectados directamente con
lo propuesto por la compañía.
Con esta idea se pretende dejar en evidencia un conjunto de recomendaciones mediante la
aplicación de un modelo de la Lavandería Texclin, ya que por la falta de una red logística
enfocada en la producción y en el suministro con la asignación de recursos que esta necesite por
ende no se llega a cumplir con las metas establecidas en los indicadores de esta.
Considerando los enunciados anteriores, como un conjunto de recomendaciones mediante
la aplicación de un modelo logístico que se plantea desde el punto de vista estratégico, es la de
organizar una que se adapte a los cambios y se mantenga con los cambios del mercado sin perder
la competitividad (Logística integral, 2011).
El modelo logístico se convertirá en el soporte que hace posible que las prendas de
Lavandería Texclin, llegue hasta su consumidor en el menor tiempo. Para que esto sea posible, la
red estará conformada por una serie de focos de aprovisionamiento y producción, estos
trabajaran conectados entre sí para poder cumplir con los plazos de entrega al cliente.
En el momento de proponer un conjunto de recomendaciones mediante la aplicación de
un modelo logístico tiene que considerarse una serie de actividades puntuales, que pueden
clasificarse por la frecuencia de revisión y de ajuste. (Logística comercial y empresarial, 2004).
36
En las Mi pymes, los inventarios no cuentan con procedimientos que beneficien la gestión
integral en la empresa, cada área tiene como objetivo optimizar sus propios objetivos y no los de
la organización ni de la cadena, lo que generalmente se traduce en un incorrecto manejo de los
inventarios, presentando inconformidades con las existencias manejadas que conllevan a un bajo
nivel de servicio al cliente, determinado por baja disponibilidad de productos y baja rotación de
inventarios en la cadena de suministros, existen altos niveles de obsolescencia y los ciclos de
gestión de pedidos con los proveedores son muy largos e inestables, asimismo no se cuenta con
una gestión que evalúe el nivel de los inventarios en las empresas (Lopes, Gómez y Acevedo,
2010).
Otra situación que se evidencia en la Lavandería Texclin, es el personal que maneja los
inventarios no tiene el conocimiento para realizar tareas integrales del tema ni el manejo de un
sistema contable que cuente con este módulo y la falta de estructura de la empresa. Es
fundamental que la empresa tenga un adecuado nivel de inventario para el óptimo manejo de la
cadena de suministro, los cuales se deben basar en componentes básicos que permitan al buen
desarrollo de la operación como es la gestión de la demanda, Política de aprovisionamiento,
sistema de codificación y clasificación del producto, organización del ciclo logístico,
planificación y organización de las compras y distribución. (Lopes, Gómez y Acevedo, 2010).
Según (Ayers, 2001), los percepciones que se tienen de tecnología, inventario y cadena de
suministro son importantes para los modelos empresariales que buscan establecer una
combinación de estos tres conceptos, como partes de una estrategia del flujo logístico mediante
un conjunto de recomendaciones mediante la aplicación de un modelo para la gestión
colaborativa del flujo logístico, el constituye un procedimiento para la planificación, ejecución y
control coordinado de los flujos de materiales, informativos y financieros; que mediante el uso
37
de las tecnologías permite la toma de decisiones dinámicas y conjuntas entre todos los actores
del sistema logístico para responder a los objetivos comunes de eficacia y eficiencia.
Para proponer un conjunto de recomendaciones mediante la aplicación de un modelo
logístico, que es el objetivo final de esta tesis, debemos de describir los modelos utilizados con
mayor frecuencia y el análisis que cada uno de estos trae consigo, A continuación, se presentaran
los tipos de modelos sus particularidades y diferencias.
Antes de nombrar los modelos logísticos para el análisis, se definirá que es un modelo,
según (Mora, Martiliano, 2010) los modelos operativos son programas y software sencillos que
se operan en formato Excel y que sirven para planear, calcular y ejecutar eficientemente las
operaciones de importación, almacenamiento y distribución de mercancías a los clientes.
Con esta idea de la definición de Modelo se puede deducir, que los modelos logísticos
son herramientas que se les debe de dar la importancia necesaria para el buen flujo de
información, comunicación e insumos ya que estos están diseñados para planear y administrar en
forma efectiva las operaciones cotidianas de los centros de distribución y almacenes, en términos
de calcular los recursos en mano de obra, estibas, áreas, cubículos y posiciones de
almacenamiento, cargue de camiones, costos de importación y número de camiones necesarios.
Estas herramientas permiten visualizar en forma efectiva las operaciones mediante la
optimización de los recursos inherentes y las necesidades de los usuarios internos.
Teniendo en cuenta la definición de lo que llamamos modelo, procederemos a describir
los modelos más utilizados.
5.2.1 Modelo Pronóstico de la Demanda
Según (Mora, Martiliano, 2010) es una herramienta estadística para establecer la
demanda de un producto o un servicio, de acuerdo a la información histórica de estos, se
38
proyectan los niveles de productor determinados para futuros periodos, con el fin de tener una
información acertada en la planeación de las compras.
Situación en lavandería Texclin, al ser una herramienta estadística este debe de contar con
bases de datos, pero la compañía no tiene un historial de demanda manejada en lo que lleva de
funcionamiento.
5.2.2 Modelo de Categorización ABC
Las características de este modelo para (Mora, Martiliano, 2010) es la que caracteriza el
portafolio de la compañía dependiendo de los movimientos de esta, es decir, los niveles de
ventas, niveles de costo del producto, precio de venta, o familia.
Esto se hace con el fin de determinar políticas en cuanto al control y gestión para el
óptimo mantenimiento del portafolio de la compañía.
Situación en la lavandería Texclin, las categorías de las familias no se tienen claras al
momento, por el problema del historial de las prendas manejadas, ya que este historial se está
manejando hace 3 meses atrás, se parte de la experiencia de los operarios para saber que prendas
se han manejado en los últimos meses.
5.2.3 Modelo Áreas de Almacenamiento
La definición dada por (Mora, Martiliano, 2010) es el modelo que permite el cálculo de
requerimientos en las áreas de almacenamiento y operación de cada una de las compañías, este
permite tener una visión de las necesidades dependiendo de las variables que se presenten para
cada época o estación del año, algunas de estas son:
• Crecimiento de volumen de mercancía.
• Rotación de Inventario.
39
• Pronostico de Ventas.
• Nivel de utilización de espacios.
Situación en la lavandería Texclin, los inventarios que se manejan en la empresa son
mínimos, el único inventario que se lleva es de los insumos manejados, estos están alrededor de
10 insumos, y el espacio que requieren para su almacenamiento es muy poco, refiriéndose a la
planta física.
Por lo anterior, toda el de insumo en lo que tiene que ver con inventarios se lleva de manera
netamente manual (Mediante la observación) y sin ninguna trazabilidad.
5.2.4 Modelo Costos Integrales de Logística
La ilustración que nos da (Mora, Martiliano, 2010) sobre este modelo, es la de conocer,
analizar y controlar los costos que se generan por la operación logística, ya que es importante
tener claro que costos se deben de manejar en la cadena de suministros para poder ofrecer un
servicio de optimo y teniendo presente las variables costo real versus generación de valor.
Situación actual en lavandería Texclin, los empleados realizan las actividades de acuerdo
a las necesidades generadas por los requerimientos de clientes, lo que genera ausencia en el
conocimiento de las fechas de alta demanda.
La situación a la que se enfrenta la compañía por la falta de un óptimo manejo de los
Costos Integrales de Logística es el desplazamiento en cuanto al alto costo que puede llegar a
generar la operación afectando el nivel de servicio prestado.
5.2.5 Modelo Clásico de Diagnóstico Industrial
El autor (Porras 1988), nos indica que las etapas para un modelo clásico que se deben de
tener en cuenta son, tener presente la formulación del problema, establecer los objetivos,
40
proponer las posibles soluciones, realizar un pronóstico de las consecuencias que estas medidas
pueden tener y probar las posibles propuestas, al momento de planear la acción a tomar, para que
el ciclo permita ser evaluado y poder obtener los resultados propuestos en el segundo paso del
modelo.
La situación de la lavandería Texclin, este es uno de los métodos que aplicaría para poder
implementar en la compañía, solo que este es un modelo un poco más de Análisis
Organizacional.
Al momento se requiere un modelo que se implemente sus características tanto en el área
de producción, manejo de proveedores y almacenes.
5.2.6 Modelo Scor
El objetivo del modelo Scor, es el de describir las actividades que se encuentran
involucradas en la cadena de suministros, Según (González, 2013) este modelo permite
intervenir activamente las actividades del negocio para conseguir la demandad propuesta. Se
divide en 5 procesos clave de gestión que son:
• Planificación: en esta se involucran la demanda, la planificación de suministros y
la administración.
• Aprovisionamiento: se describe la infraestructura de abastecimiento y adquisición
de material. Se trata sobre cómo manejar el inventario, acuerdos y rendimiento de proveedores.
• Fabricación: Se involucran las actividades principales del negocio, como lo
son la producción, empaque, producto de ensayo.
• Logística y Devolución: El suministro o distribución incluye la gestión de
pedidos, almacenaje y transporte. También se incluye la recepción de pedidos de clientes y
facturación del producto una vez que se haya recibido.
41
Con ello se busca cubrir todas las interacciones posibles con el cliente, por otra parte, se
pretende contemplar a los actores del proceso (Proveedores y Clientes).
En la figura 7, que indica los 5 procesos claves, y 3 están relacionadas con el modelo
logístico planteado.
Figura 7. Los 5 procesos clave de gestión del modelo Scor. 2013, por Supply-Chain Operations Reference-model
De estos niveles del modelo Scor se desprenden tres niveles de detalle de procesos:
• Nivel Superior (Tipos de Procesos): En este se define el alcance y el contenido
del Modelo de referencia de operaciones y se establecen los objetivos de rendimiento de los
procesos de aprovisionamiento, producción y suministro. Los indicadores de gestión de nivel 1
se relacionan con los procesos de planeación, aprovisionamiento, fabricación, suministro y
devolución. (Navactiva, 2010)
• Nivel de Configuración (Categorías de Procesos): en este segundo nivel el
Modelo abarca 24 categorías de proceso, las cuales son las principales que permiten configurar la
cadena. Específicamente, 5 corresponden a planeación, 3 a aprovisionamiento, 3 a manufactura,
4 a distribución, 6 a devolución y 5 a apoyo. Las 5 primeras son de tipo planeación las demás son
de tipo ejecución. (Lama, 2005).
42
• Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los Procesos): este nivel
trata sobre la desintegración de procesos y es donde se detallan de forma clara los distintos
elementos del proceso para la cadena de suministro. Las categorías en elementos de procesos se
presentan en secuencia lógica con entradas y salidas de información y materiales. Por otra parte,
en este nivel junto con el anterior es donde la empresa puede implantar una estrategia operativa
de acuerdo a su configuración única de la cadena. (Navactiva, 2010)
En cada uno de los niveles, del modelo Scor aporta Indicadores Clave de Rendimiento.
Estos Indicadores se dividen sistemáticamente en cinco Atributos:
• Rendimiento (Performance Attributes)
• Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability)
• Flexibilidad (Flexibiblity)
• Velocidad de Atención (Responsiveness)
• Costo (Cost) y Activos (Assets).
La figura 8 muestra los siguientes 5 subniveles de gestión del modelo Scor.
43
Figura 8. Los 5 subniveles de gestión del modelo Scor. 2013, por Supply-Chain Operations Reference-model
La situación actual de la lavandería Texclin, presenta una demora importante en las
entregas de prendas procesadas, por lo tanto, es el modelo Scor el que contiene las características
en los niveles y sus subniveles para el óptimo desempeño de la operación.
El modelo es una herramienta factible para cualquier tipo de empresa, tiene la capacidad
de permitir la gestión de la cadena de suministros y presentar un horizonte hacia qué resultado se
quiere llegar con la compañía.
Esta afirmación se basa en las 5 características principales del modelo y que para el
sector logístico son de prioridad ya que, para su futura ejecución, permiten interactúan con las
áreas administrativas y con los operadores.
44
6. Metodología y Materiales
La metodología que se va a reflejar en el proceso de esta investigación y la que cumple con
estas características para la elaboración del presente trabajo, es el método deductivo, el cual pasa
de lo general a lo particular y ofrece explicaciones basadas en datos y conclusiones verdaderas
sobre algo en específico.
El método de recolección de información que se realizó fue una entrevista abierta, el cual
el guion de esta se muestra en el (Anexo A) del proyecto, personalmente con el gerente y con
algunos colaboradores se analizó cada uno de las actividades que conforman la lavandería para
estandarizar los procesos, procedimientos y determinar la productividad.
Por lo tanto, se realiza el diagnostico actual de la Lavandería Texclin, con el diagrama
causa – efecto y la observación de las actividades para la toma de tiempos en cada proceso, lo
cual permite las relaciones de múltiples variables que intervienen. Para estandarizar los procesos
de lavado en seco y lavado en agua se realizará la identificación de líneas de operación.
6.1 Tipo De Estudio
El enfoque de esta investigación es de tipo descriptiva, exploratoria y proyectiva se hará
teniendo en cuenta el estado actual de las actividades de la Lavandería Texclin que se necesitan
para cada proceso realizado en la recepción, revisión, chequeo, separación de prendas, selección
de tanda, entrega a prelavado, lavado, calidad, planchado, pulido y acople, teniendo en cuenta la
operación que involucra mano de obra en las actividades y el tiempo utilizado para cada proceso,
para proponer un modelo logístico que permita la solución de los problemas antes mencionados.
45
Atreves, de este estudio se detectan algunos errores y modificación que pueden
organizarse en una descripción adecuada de cada uno de los procesos
6.2 Recolección Datos Fuentes Primarias
Con base en lo anterior se tomó en cuenta la información suministrada por parte de la
gerencia y de los colaboradores de la Lavandería Texclin, los cuales permiten el análisis de las
actividades, el tiempo de jornada laboral e insumos utilizados para el desarrollo de la operación
para cada proceso.
De acuerdo, al análisis anterior se realizaron los diferentes procesos:
El replanteamiento de los procesos es fundamental para un óptimo manejo de la
operación del negocio, ya que sean observado desde una perspectiva de bases de administración
logística y en base a la satisfacción del cliente, lo que con lleva a un proceso de reestructuración
en el proceso y el cambio se va a reflejar en la productividad y en la mejora de los procesos de la
lavandería en todas sus áreas.
Para llevar a cabo el replanteamiento, se realizó el método de tiempos y movimientos del
personal mediante 8 semanas consecutivas de operación por medio de videos de seguridad de
cada proceso, para sacar el promedio de tiempo estándar usado en la realización de cada
actividad.
46
7. Resultados
En la Lavandería Texclin se realizó una toma de tiempos óptimos tanto del lavado en
agua como el lavado en seco, dando como resultado:
En el ciclo de lavado en agua que la maquina está disponible para hacer 15 ciclos en el
día de 40 minutos cada uno, pero por falencias en la operación se ve un aumento de tiempo por
cada ciclo, arrojo como resultado que en 55 min/ciclo, sacando 26 prendas por lo que da un
resultado de 11 ciclos en el día y se obtiene 280 prendas en una jornada de 10 horas hombre.
En la Tabla 3, muestra los tiempos y movimientos de lavado en agua.
Tabla 3
Tiempos y Movimientos Lavado en Agua
Nota. Tabla 3. Tiempos y Movimientos Lavado en Agua Lavandería Texclin. 2017, por Fuente propia.
En el ciclo de lavado en seco la maquina está disponible para hacer 9 ciclos en el día de 70
minutos cada uno, pero por falencias en la operación se ve unos aumentos de tiempo por cada ciclo,
dando como resultado que en 96.50 min/ciclo sacando 51 prendas por lo que da un resultado de 6 ciclos
en el día y se obtiene 320 prendas en una jornada de 10 horas hombre.
En la Tabla 4, muestra los tiempos y movimientos de lavado en seco.
47
Tabla 4
Tiempos y Movimientos Lavado en Seco
Nota. Tabla 4. Tiempos y Movimientos Lavado en Seco Lavandería Texclin. 2017, por Fuente propia.
Tiempos y Movimiento de Planchado, Pulido y Acople
La última fase del servicio es el planchado, pulido y acople de las prendas, la cual
presenta una variación en los tiempos los cuales son:
El planchado tiene una duración de 1.5 minutos por prenda para sacar 213 prendas día.
En el pulido tiene una duración de 5 minutos por prenda para sacar 43 prendas al día.
En el acople tiene una duración 1.5 minutos por prenda para sacar en el día 213 prendas.
Por último, se hace una planilla de despachos dando la verificación de la cantidad de
prendas que quedan listas para la entrega al cliente este proceso dura 30 minutos.
Como se muestra en la Tabla 5, de tiempos y movimientos de planchado, pulió y acople.
48
Tabla 5
Tiempos y Movimientos del Planchado, Pulido y Acople
Nota. Tabla 5. Tiempos y Movimientos del Planchado, Pulido y Acople Lavandería Texclin. 2017, por Fuente propia.
Diagrama de Flujo de la Lavandería Texclin
El modelo basado en acciones, es un sistema que se basa básicamente en dos variables;
los recursos y las actividades las cuales deben estar simbolizadas mediante un flujograma, donde
estén identificadas las actividades desde el comienzo hasta el fin de cada proceso como se
muestra en el Diagrama de Flujo en la figura 9.
49
Figura 9. Diagrama de Flujo Lavandería Texclin. 2017, por Fuente propia
50
Cronograma de Lavado en Agua
Figura 10. Cronograma de Lavado en Agua Lavandería Texclin. 2017, por Fuente propia.
51
Cronograma de Lavado en Seco
Figura 11. Cronograma de Lavado en Seco Lavandería Texclin. 2017, por Fuente propia
52
7.1 Plan de Mejora
7.1.1 Antecedentes
De acuerdo al desarrollo de un diagnóstico inicial de los procesos con los que cuenta la
Lavandería Texclin, se identificaron problemáticas que perjudican y que en este momento son
limitantes para que tengan un incremento del rendimiento como operativo y de clientes , esto se
debe a no tener un sistemas de información para atender adecuadamente los requerimientos de
clientes, registro y control de inventarios, adecuado registro de los requisitos de materias primas
e insumos necesarios para la producción del servicio.
No se manejan actualmente indicadores de gestión en la lavanderia Texclin, ya que no
se tiene un control de cuantas unidades por referencia se estan manejando hasta el momento, la
informaciòn con la cual se trabajo la Figura 12, de porcentaje de lavado de prendas, se tomo de la
implementaciòn de estandares de contabilidad.
Figura 12. Porcentaje de Lavado de Prendas Lavandería Texclin. 2017, por Fuente propia.
53
Las mejoras planteadas deben responder a las necesidades de incremento del
rendimiento operativo de las actividades de los procesos involucrados en la lavandería.
7.1.2 Plan de Consumo
Teniendo en cuenta la cantidad de cada insumo que se requiere para procesar una (1)
prenda se procede a realizar el Plan de consumo para 3.600 prendas:
Tabla 6
Plan de Consumo
Nota. Tabla 6. Plan de Consumo Lavandería Texclin. 2017, por Fuente propia.
7.1.2 Características del Resultado del Plan de Mejora
Para asegurar la continuidad del flujo de materias primas e insumos, se debe mejorar la
comunicación interna, por lo tanto, se propone que el gerente de la empresa mantenga
informados a los colaboradores en cuanto a las propuestas de mejora en los procesos
productivos, buscando el entendimiento y compromiso con su función dentro de este.
54
Debido a la entrevista realizada a los colaboradores de la lavandería, esta no ofrece
programas de capacitaciones de ninguna índole, ya que os operarios deben recibir capacitación
eficaz y efectiva acerca de la propuesta de mejora.
Se debe tener en cuenta para realizar un replanteamiento de los procesos, la participación
del gerente y de cada uno de los colaboradores operativos, con la información suministrada de
manera precisa y oportuna, esto sirve de base para aumentar y tener una mejora continua en el
rendimiento y disminuir la perdida de tiempos operacionales, insumos y de clientes por las
demoras en las entregas.
Debido a que no se cuenta en la actualidad con actividades y procesos establecidos en la
lavandería, se plantea delimitar las dos variables que más impactan con su operación, estas son
actividades y recursos, que van de la mano del flujograma para delimitar las actividades desde su
inicio hasta su final para tener presente los procesos manejados, se pretende dejar establecido un
mapa de procesos operativos que se muestra en la figura 13, esto con el fin de poder empezar a
dar orden para un control interno.
Figura 13. Mapa de Procesos Propuesta de Mejora la Lavandería Texclin. 2017, por Fuente Propia.
55
A continuación, se describen los procesos aplicados para el modelo logístico Scor, los
cuales involucran en una primera una de sus fases está enfocado a gestionar la cadena de
suministros, integrando todos los procesos, tecnología e infraestructura para llegar al objetivo de
la mejora continua.
En la Tabla 7, muestra las características en el proceso de identificación y llegada del
cliente, con un diagnostico en las necesidades o problemas que requieren con las prendas.
El proceso inicia, se debe marca las prendas recibidas y realizar una lista de chequeo de
cada una de las prendas recibidas; la ropa se puede recibir por los carros que suministran o
recogen las prendas en las 2 sucursales, para luego ser entregados a la planta para ser lavada, si
hay alguna inconsistencia en el momento de recibir la ropa se le comunica al cliente si se lava o
se devuelve la ropa entregada.
Insumos: Recepción de la prenda.
Transformación. - Entrega y recepción de ropa.
Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada
Recursos Humanos: Encargado de Recepción
Resultado: Control y aprovisionamiento de la prenda de acuerdo a los índices
establecidos para cada servicio.
56
Tabla 7
Proceso llegada cliente / Diagnostico
Nota. Tabla 7. Proceso llegada cliente / Diagnostico. 2017, por Fuente Propia.
En la Tabla 8, muestra las características en el proceso de preparación y servicio de
lavado de prendas del cliente.
En este proceso se llevan las prendas ya pre lavadas a la lavadora industrial, se vierten
las prendas, se enciende la lavadora, se vierte jabón en polvo y se da espera a que la lavadora
lleve a cabo el proceso de lavado. Luego se drena el líquido de la lavadora y se acciona la
lavadora en modo de centrifugado, se enjuagan las prendas y se drena el líquido con impurezas,
se vuelve a enjuagar. Luego se vierte suavizante a la lavadora con el fin de darle un mejor olor y
textura a las prendas, se centrifuga de nuevo y finaliza con el retiro de las prendas de la lavadora.
Insumos: jabón en polvo.
Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el lavado en agua.
Proceso /
FuenteElementos Descripción Método Elementos Proceso destino
Regulaciones / Reglamentaciones
Normas para atención al cliente
Ficha técnica de insumosN/A
Numero de diagnósticos
Capacitaciones al personal
Procesos de Apoyo Recursos (Tecnológicos y Humanos)
Ventas Personal técnico
Gestión gerencial
Subprocesos y/ o Actividades Salida
Cliente
Necesidad o
Problema,
Prenda
Se marcan las prendas recibidas,
se hace una lista de chequeo y
clasifican, colocándolas en tolvas
donde se dirigirán a la respectiva
máquina, si hay alguna
inconsistencia al momento de
recibir la prenda se le comunica al
cliente, si se lava o se le devuelve.
Atención
personal/
Inspección
Visual
Información de
AveríasReparación Lavado
Proceso Llegada Cliente / Diagnostico
Nombre del proceso Llegada y diagnostico
Objetivo del proceso Identificación actual del cliente
Responsable Servicio al cliente
Entradas
Indicadores Requerimiento de normas
Nivel de satisfacción
Mantenimiento equipos y compras
57
Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada
Recursos Humanos: Operario
Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices establecidos
para cada servicio.
Tabla 8
Proceso Preparación / Diagnostico
Nota. Tabla 8. Proceso Preparación / Diagnostico. 2017, por Fuente Propia.
En la Tabla 9, muestra las características en el proceso de despacho y entregas de
prendas al cliente.
En este proceso se seleccionan y acoplan las facturas de las prendas con su proceso
totalmente terminado, se diligencia la planilla de despacho para su control y por ultimo son
despachadas las prendas a cada punto donde fue recibida la prenda o se entrega a usuario que se
personalmente se dirigió a la planta.
Proceso Preparacion / Diagnostico
Descripción Método Elementos Proceso destino
Regulaciones / Reglamentaciones
Normas para atención al cliente
Ficha técnica de insumos
Proceso / Fuente
Mantenimiento equipos y compras
Indicadores Requerimiento de normas
Nivel de satisfacción N/A
Numero de diagnósticos
Recursos (tegnologicos y humanos)
Diagnostico Personal técnico
gestión gerencial Capacitaciones al personal
Entradas Subprocesos y/ o Actividades Salida
Para despercudir la prenda la persona
encargada frota la prenda aplicándole petcloro
y jabón en barra para las zonas difíciles como
cuellos, dobladillos, mangas y camisas.
Se entrega al
secado la prendas
Por
atención
personal
Satisfacción
cliente Cliente
Nombre del proceso Servicio de lavado
Objetivo del proceso Servicio de lavado de prendas Cliente
Responsable Jefe de Planta
58
Insumos: planchas de despacho, prenda.
Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el acople de facturas.
Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada y que no se tenga
contacto con impurezas
Recursos Humanos: Operario
Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices establecidos
para cada servicio
Tabla 9
Proceso Despacho Clientes
Nota. Tabla 9. Proceso Despacho Clientes. 2017, por Fuente Propia.
7.1.3 Impacto Estratégico
Al hablar de impacto estratégico, se refiere a los compromisos y decisiones que la
lavandería Texclin necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener
rentabilidad.
Proceso /
Fuente Elementos Descripción Método Elementos Proceso destino
Regulaciones / Reglamentaciones
Nombre del proceso Despacho clientes
Objetivo del proceso Identificar el nivel de satisfaccion del cliente
Responsable Administrador
Entradas Sudprocesos y/ o Actividades Salida
Entrega de prenda al cliente Por atención
personal
Satisfacción
total del
cliente
Cliente Cliente Prenda
Nivel de satisfacción cliente
reporta garantíaNormas basicas de atención al cliente
Mantenimiento equipos y compras Estandarización de procesos
Indicadores Requerimiento de normas
N/A
Procesos de apoyo Recursos (tecnológicos y humanos)
Diagnostico Personal técnico
Gestión gerencial Capacitaciones al personal
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Incrementar la satisfacción de los clientes, ya que en este momento se presenta un alto nivel
de insatisfacción, al aumentar este factor a generar una mayor lealtad y por consiguiente un
mejor rendimiento de la lavandería.
Formar colaboradores idóneos y comprometidos, porque con esto se logra y se crea un
ambiente laboral adecuado, permitiendo que él sea el primer representante de la compañía
con sentido de pertenencia.
Garantizar estabilidad financiera, para evaluar, valorar, asignar y gestionar los riesgos
financieros, y mantener su capacidad para desempeñar las funciones esenciales en el
mercado.
Mejorar la productividad mediante la optimización y control de los procesos, logrando
cohesionar a los colaboradores de la lavandería para optimar la comunicación corporativa y
el enfoque hacia el cliente.
7.1.4 Restricciones del Plan
Disponibilidad de tiempo por parte de los colaboradores y personal administrativo que
puedan apoyar e influenciar en el proceso propuesto.
Tiempos de respuesta de los proveedores de acuerdo a la solución requerida.
Resistencia al cambio en las actividades por parte de los colaboradores.
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8. Conclusiones
Mediante el diagnóstico y el estudio del caso mencionado en la metodología a seguir de
la Lavandería Texclin, se comenzaron a identificar a medida de la investigación que la operación
contaba con rompimientos en los procesos de lavado en seco y lavado en agua.
Los resultados obtenidos en la investigación fue estandarizar los procesos de recepción,
revisión y chequeo y separación de prendas, de la Lavandería Texclin.
Tras la evaluación de los movimientos y efectividad en las entregas, se plantea optimizar la
operación de la lavandería texclin, bajo el modelo Scor, ya que este presenta el involucramiento
de las áreas que se han visto afectadas.
Definir el alcance y el contenido de la promesa de entrega al cliente, con esto se evitarán
sanciones legales y a su vez establecer de manera clara las condiciones de pago, fechas, lugar
de entrega de cada una de las prendas, con esto se tendrá un perfeccionamiento y evitar un sobre
stock del inventario del producto procesado.
La lavandería Texclin no cuenta con una estructura robusta para atender un aumento de la
demanda.
Tener una constante comunicación y evaluación de proveedores para poder tener con
claridad precios, un mínimo de unidades a despachar y tiempos de entrega.
Al momento de tener un histórico de prendas entregadas a clientes, se sugiere implementar
un pronóstico de demanda para formar una adecuada programación para la producción.
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9. Recomendaciones
1. Tener en cuenta el alcance de los tiempos estándar establecidos en el estudio, para hacer más
eficiente los procesos operativos.
2. Implementar un dosificador estándar de 100 ml/kg, para evitar desperdicios y tener un uso
eficiente, sobre todo por el percloroetileno que es un insumo de costo alto y por falta de este se ha
presentado los rompimientos del ciclo logístico.
3. Contar con sistema que se pueda realizar un manejo y control de inventario de la bodega y su
vez realizar un inventario cíclico físico mensual.
4. Designar una persona del área operativa para llevar el debido inventario y entrega de insumos y
materia prima.
5. Se recomienda tener más de un proveedor sustituto de los insumos para el lavado de prendas,
ya que se pude presentar falta de estos para poder terminar un proceso.
6. Solicitar asesoría del ARL para capacitar al personal constantemente en salud ocupacional,
manipulación de químicos y uso efectivo de las maquinas, para mejorar el desempeño operativo.
7. Para realizar un correcto diagnóstico y necesidades de la operación es necesario incluir a los
clientes internos y externos para crear una visión y misión de la lavandería.
8. Plantear hojas de control de calidad, para realizar indicadores de desempeño y evaluaciones de
resultados en cada una de las áreas.
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10. Anexos
Guion para la recolección de información en la Lavandería Texclin:
Tipo: Entrevista
1. ¿La lavandería ofrece programas capacitaciones a sus colaboradores?
2. ¿La lavandería cuenta actualmente una herramienta informática para los registros contables y
control de inventarios?
3. ¿La empresa ha establecido alianzas estratégicas para tener una mejor rentabilidad?
4. ¿Qué elementos utilizan para el control de inventarios?
5. ¿Con cuántos personal operativo o colaboradores de tiempo completo cuenta la lavandería?
6. ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para el desarrollo de sus actividades?
7. ¿Cuáles son los clientes al que está orientada el servicio que presta la lavandería?
8. ¿Cómo se planea el servicio del lavado de la lavandería?
9. ¿Qué método es empleado para la estimación de precios del servicio?
10. ¿La lavandería cuanta con una visión y misión?
11. ¿Cuántos clientes aproximadamente tiene la lavandería al mes?
12. ¿Cuántos proveedores de insumos tiene la lavandería actualmente?
13. ¿Tienen otras sucursales? ¿En qué sector de la ciudad se encuentran ubicadas?
14. ¿Han logrado identificar cuáles son las principales lavandería competidoras de Texclin?
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15. ¿Cuáles son los procesos operativos con los que cuenta la lavandería?
Durante la realización de la entrevista, se generaron otras preguntas e inquietudes de gran
interés las cuales se tuvieron en cuenta para el desarrollo del proyecto.
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11. Referencias bibliográficas
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VIII Congreso de Ingeniería de Organización".
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Formación, B. V. (2011). Logística Integral; ISO 28000 (2 ed.). Madrid, España: FC Editorial.
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Gómez M., Cristian Giovanny. (2006). Propuesta de un modelo de gestión logística de
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Porter, M. E. (1999). Ventaja competitiva: creación y sostenimientos de un desempeño superior.
México: Compañía editorial continental.
Villalba, F. (2008). Análisis de Causa Efecto USA.
