Universidad Tecnolgica de La Paz

Profesora Karina Mara Chvez SurezCalidad

Propuestas que contribuyen al mejoramiento del ambiente de trabajo y a la productividad de una organizacin.

Alumnas:Mara Fernanda Garca ValdezMayra Guadalupe Sagaon Pizao

Carrera y Grupo:Desarrollo de Negocios 1 A

Fecha de entrega: 03/12/14

ndiceIntroduccin 4Marco Conceptual5 1. Principios de seguridad e higiene en el trabajo5 1.1 Seguridad Industrial6 1.1.1 Definicin6 1.1.2 Antecedentes6 1.1.3 Importancia7 1.1.4 Herramientas y Equipo9 1.1.5 Lineamientos de seguridad11 1.2 Principios de higiene14 1.2.1 Definicin 14 1.2.2 Importancia de la higiene en diferentes procesos laborales14 1.2.3 Lineamientos de higiene que se aplican en distintas reas de trabajo 14 1.3 Metodologa 5s16 1.3.1 Antecedentes16 1.3.2 Definicin 16 1.3.3 Etapas17 1.3.4 Objetivos18 1.3.5 Importancia18 1.3.6 Ventajas y desventajas de la implantacin de la metodologa 5s18 2. Filosofas para el logro constante de la productividad con JIT Y KAN-BAN19 2.1 Kan Ban19 2.1.1 Definicin 19 2.1.2 Antecedentes20 2.1.3 Objetivos21 2.1.4 Tarjetas viajeras21 2.1.5 Importancia21 2.1.6 Aplicaciones22 2.1.7 Ventajas y desventajas22 2.2 Justo a tiempo23 2.2.1 Definicin23 2.2.2 Antecedentes23 2.2.3 Objetivos25 2.2.4 Importancia25 2.2.5 Aplicaciones26 2.2.6 Ventajas y desventajas26Metodologa28 Datos de la empresa29 Diagrama de flujo del proceso de la metodologa 30Resultados33 Caso a analizar33 Diagrama de flujo del proceso de servicio del rea de comercializacin35 Propuestas37 Programa de 5s con las estrategias de seguridad e higiene37 Justificacin38 De controles visuales (de acuerdo a la metodologa de Kan-Ban)38 Justificacin40 De distribucin de planta (de acuerdo a la metodologa de JIT41 Justificacin 41Conclusiones42Bibliografa 43IntroduccinPara que una empresa siempre lleve un buen ritmo de trabajo se tiene que tomar en cuenta la relacin que existe entre los factores fsicos y los humanos, ya que estos influyen de manera considerable en la motivacin, satisfaccin y resultados del personal. De igual manera que la seguridad, productividad y la calidad juegan un papel importante, dentro de las empresas, por eso es que se deben cuidar lo ms posible.Y los mtodos que se empezaron a estudiar al inicio de la actividad son aplicados de manera mundial y las empresas que las llevan a cabo tienen un potencial de productividad muy alto. Tal es el caso de la empresa Toyota, pese a que pasan los aos, la empresa nunca se ha visto en un problema de manera interna en sus reas de trabajo. Ya sea por falta de integracin por parte del personal debido a mala comunicacin entre los mismos. El orden y la organizacin son el objetivo central de estos mtodos, pues son importantes ya que un rea de trabajo organizada y ordenada garantiza que el empleado de su mximo potencial beneficiando as a la empresa para la cual labora. Pues ayuda a que sean eliminados pasos innecesarios, que ocasionan que el proceso se tarde ms de lo necesario. Al igual que reduce costos por la adquisicin de materiales en mal estado, reduce tiempo en inventarios, ya que se lleva un control del trabajo y del proceso que se est llevando a cabo. Estos mtodos a diferencia de las herramientas bsicas con las que se trabajaron anteriormente le dan un significado distinto al personal que labora en las empresas, pues entiende que si no hay motivacin, no se pueden llevar a cabo los procesos que generen un servicio o producto. As que por tal motivo se nos fue encargada la actividad de llevar a la prctica estos mtodos en una problemtica que se presente en una empresa en un rea especfica. Haciendo la observacin detallada del avance favorable de la empresa al emplear los mtodos antes mencionados. Y tenemos como objetivos principales:El alumno establecer principios de seguridad e higiene para contribuir al mejoramiento del ambiente de trabajo.El alumno propondr mejoras a un proceso mediante las tcnicas Kan-Ban y Justo a Tiempo para contribuir a la productividad de la organizacinMarco conceptual1. Principios de seguridad e higiene en el trabajo

Laseguridaden el trabajo es una disciplina que tiene como misin el estudio de los accidentes de trabajo analizando las causas que lo provocan.LaHigiene Industriales una disciplina que estudia las enfermedades profesionales a las cuales pueden verse sometidos los trabajadores.El objetivo de ambas disciplinas es laprevencinde los accidentes y/o enfermedades profesionales. (1)Seguridad e Higiene en el Trabajo son actividades relacionadas con la continuidad de laproduccinyla moralde los empleados.Seguridad en el Trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, mdicas, educacionales y psicolgicas empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir o convencer a las personas sobre la implantacin de medidas preventivas. Suempleoes indispensable para eldesarrollosatisfactorio del trabajo. Cada vez es mayor el nmero de personas que establecen sus propios servicios de seguridadtienen la finalidad de establecer normas y procedimientos, que ponen en prctica los recursos disponibles para lograr la prevencin de accidentes y controlan los resultados y an fracasan porque no estn apoyados en directrices bsicas bien delineadas y comprendida por ladireccinde la empresa o porque no fueron debidamente desarrolladas en sus diferentes aspectos. Elprogramaparte del principio que la prevencin de accidentes es alcanzada por la aplicacin de medidas de seguridad adecuadas y que solo pueden aplicarse acertadamente con un trabajo de equipo.LaHigienedel Trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y el ambiente fsico donde son ejecutadas. La higiene del trabajo est relacionada con el diagnstico y con la previsin de las enfermedades ocupacionales a partir de estudio y el control de dos variables: Elhombrey su ambiente de trabajo. (2)1.1 Seguridad industrialLa seguridad industrial es una parte esencial parauna empresaque trae consigo muchos beneficios al evitar grandes prdidas utilizando unaestrategiade seguridad e implementacin. (3)1.1.1 DefinicinConjunto de normas que se desarrollan una serie de prescripciones tcnicas a las instalaciones industriales y energticas que tienen como principal objetivo la seguridad de los usuarios, por lo tanto se rigen por normas de seguridad industrial, reglamentos de baja tensin, alta tensin, calefaccin, gas, proteccin contra incendios, aparatos a presin, instalaciones petrolferas, etc., que se instalen tanto en edificios de uso industrial como de uso no industrial. (4)1.1.2 AntecedentesAntes del siglo XVII no existan estructuras industriales y las principales actividades laborales se centraban en labores artesanales, agricultura, cra de animales, etc., se producan accidentes fatales y un sinnmero de mutilaciones y enfermedades, alcanzando niveles desproporcionados y asombrosos para la poca los cuales eran atribuidos al designio de la providencia.Estos trabajadores hacan de su instinto de conservacin una plataforma de defensa ante la lesin corporal, lgicamente, eran esfuerzos personales de carcter defensivo y no preventivo. As naci la seguridad industrial, reflejada en un simple esfuerzo individual ms que en un sistema organizado.Con la llegada de la llamada Era de la Mquina se comenz a ver la necesidad de organizar la seguridad industrial en los centros laborales.La primera Revolucin Industrial tuvo lugar en Reino Unido a finales del siglo XVII y principio del siglo XVIII, los britnicos tuvieron grandes progreso en lo que respecta a sus industrias manuales, especialmente en el rea textil; la aparicin y uso de la fuerza del vapor de agua y la mecanizacin de la industria ocasion un aumento de la mano de obra en las hiladoras y los telares mecnicos lo que produjo un incremento considerable de accidentes y enfermedades.Los datos recopilados nos presentan fabricas en las que se puede apreciar que las dos tercera parte de la fuerza laboral eran mujeres y nios con jornadas de trabajo de 12 y 14 horas diarias y seria deficiencia de iluminacin, ventilacin y sanitaria. En esa poca las mquinas operaban sin ningn tipo de proteccin y las muertes y mutilaciones ocurran con frecuencia. En el ao 1871 el 50% de los trabajadores mora antes de cumplir los 20 aos de edad debido a las psimas condiciones de trabajo.En 1833 se realizaron las primeras inspecciones gubernamentales y fue en el ao 1850 cuando se verificaron mejoras como resultado de las recomendaciones formuladas. La legislacin acort la jornada de trabajo, estableci un mnimo de edad para los nios y trabajadores e hizo algunas mejoras en las condiciones de seguridad.La demora en legislar sobre la proteccin y concienciacin de los trabajadores fue muy prolongada pues el valor humano no tena sentido frente al lucro indiscriminado de los patronos, quienes desconocan las grandes prdidas econmicas, sociales y de clientes que esto supona para sus industrias.En el siglo XIX, en los Estados Unidos de Amrica las fabricas se encontraban en rpida y significativa expansin, al mismo tiempo se incrementaban los accidentes laborales. En 1867, comienzan a prestar servicio en Massachusetts los inspectores industriales o fabriles. En 1877 se promulga la primera Ley que obliga resguardar toda maquinaria peligrosa. Ms tarde, se realizan esfuerzos para establecer responsabilidades econmicas al respecto.En 1883 se pone la primera piedra de la seguridad industrial moderna cuando en Pars se establece una firma que asesora a los industriales. Pero es en este siglo que el tema de la seguridad en el trabajo alcanza su mxima expresin al crearse la Asociacin Internacional de Proteccin de los Trabajadores. En la actualidad la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, constituye el organismo rector y guardin de los principios e inquietudes referente a la seguridad del trabajador. (5)1.1.3 ImportanciaAlgunos sectores empresariales an consideran este tema de poca relevancia, sin embargo no debera de ser as, ya que si entramos a considerar y cuantificar los costos que implican los daos a los equipos por mal manejo por falta de mantenimiento y que son gastos que tiene que asumir la empresa en el menor tiempo posible, entonces empezamos a perfilar ms claramente el peso de manejar buenas prcticas de seguridad industrial.Por otro lado, aunque tal vez sea aun ms relevante, est la correcta aplicacin de la seguridad industrial para evitar accidentes entre los empleados, puesto que este tipo de traumatismos afectan a la empresa en muchos aspectos, como perder al trabajador y con l su experiencia y la prdida de tiempo para el cumplimiento de los pedidos. En fin son muchos los puntos crticos de all la importancia de la seguridad industrial, que es la que se ocupa de detectar y controlar los riesgos que podran producir accidentes en los espacios de trabajo. Accidentes, que pueden ser causados por: naturaleza del trabajo; condiciones del ambiente; equipos; materiales; conductas humanas.Dentro de los elementos de la seguridad industrial hay uno de vital importancia y es el relacionado con los riesgos de incendio. Para contrarrestar estos tipos de confrontaciones se cuenta con los extintores, que son aparatos porttiles diseados especialmente para combatir incendios incipientes. Otro de los factores de cuidado es la accidentalidad laboral, que se entiende como el suceso imprevisto y repentino que sobreviene por causa o con ocasin del trabajo y que produzca una lesin orgnica perturbadora. Ejemplo de estos son: cadas, golpes, compresiones etc. Pero tambin hay que recordar que hay otros factores que pueden propiciar el que ocurran accidentes tales como: falta de experiencia o habilidad, defectos fsicos o psquicos, como tambin excesiva presin para el cumplimiento del trabajo.Se identifica como principal origen de los accidentes al elemento humano quien por negligencia, ignorancia, exceso de trabajo, autoconfianza, falta de inters, desatencin, prisa, movimientos innecesarios, mala visin, mala audicin, problemas socios econmicos y otros ms, comete errores que ponen en peligro su integridad fsica y en ocasiones igualmente la de sus colegas. Otro foco donde se generan los accidentes est definido por condiciones de trabajo precarias, como lo podran ser la Iluminacin deficiente, mala ventilacin, desaseo, falta de orden en el lugar de trabajo etc.Los datos que se acaban de mencionar deberan de hacer reflexionar a las empresas acerca del hecho que la eficiencia y la competitividad hoy en da no tienen que ver exclusivamente con movimientos contables y financieros, sino que tambin van estrechamente ligados a un cuidadoso manejo del desperdicio de tiempo y trabajo a consecuencia de accidentes prevenibles o mal mantenimiento de los equipos y/o maquinarias de trabajo. Por lo que una supervisin ms estrecha y eficiente de estos aspectos bien se traducir en una ventaja, pues en la medida que se oriente y se tome conciencia acerca de la necesidad de proteger a las personas, bienes, procesos, ambientes de trabajo en las empresas estos se transformarn en una poderosa arma competitiva. (6)1.1.4 Herramientas y equipos Herramientas manuales: Son aquellos tiles simples para cuyo funcionamiento acta nica y exclusivamente el esfuerzo fsico del hombre, exceptuando las accionadas por energa elctrica o por medios neumticos. En cada trabajo se utilizar la herramienta adecuada, emplendola para la funcin que fueron diseadas. No se emplearn, por ejemplo, llaves por martillos, destornilladores por cortafros, etc.Cada usuario comprobar el buen estado de las herramientas antes de su uso, inspeccionando cuidadosamente mangos, filos, zonas de ajuste, partes mviles, cortantes y susceptibles de proyeccin, y ser responsable de la conservacin tanto de las herramientas que l tenga encomendadas como de las que utilicen ocasionalmente. Deber dar cuenta de los defectos que se observe a su superior inmediato, quien las sustituir si aprecia cualquier anomala.En trabajos en altura se llevarn las herramientas en bolsa o mochila existentes a tal fin o en el cinto portaherramientas, con el fin de tener las manos libres.Cuando se trabaje en alturas se tendr especial atencin en disponer las herramientas en lugares desde los que no puedan caerse y originar daos a terceros.Las herramientas de corte se mantendrn afiladas y con el corte protegido o tapado mediante tapabocas de caucho, plstico, cuero, etc.Las herramientas debern estar ordenadas adecuadamente, tanto durante su uso como en su almacenamiento, procurando no mezclar las que sean de diferentes caractersticas. (7)En la seguridad industrial es muy importante que el trabajador profesional utilice con eficacia los equipos de proteccin individual que la empresa provee. Estos equipos estn diseados para proteger la integridad fsica del trabajador y optimizar su seguridad en la actividad. Entre otros elementos de uso comn se deben destacar los destinados a proteger las vas respiratorias y odos, utilizargafas de seguridaden los trabajos con salpicaduras, chispas y deslumbramientos; utilizarcalzado de seguridadsi existe riesgo de lesin en los pies y cinturn de seguridad en los trabajos de altura. Adems de la correcta utilizacin de los elementos y equipos de proteccin se debe tener en cuenta utilizar ajustada laropa de trabajo, sin llevar partes rotas, o elementos colgantes. Cuando el equipo se deteriora o se observan fallas, se debe comunicar inmediatamente al personal responsable. Las herramientas manuales deben ser utilizadas solo para sus fines especficos. Se deben dejar en lugares que no produzcan accidentes cuando no son utilizadas, y se deben retirar del uso cotidiano cuando sufren imperfecciones, defectos o desgastes por la utilizacin.Adems del equipo y las herramientas es importante la ropa ya que segn las diferentes tareas a desarrollar no est permitido guardar herramientas en bolsillos de la indumentaria, tampoco colgarlas de cintos de seguridad, o enganchar enzapatos especiales. Solo en los casos que el diseo de la ropa lo requiera y tenga bolsillos diseados a tal fin, podrn llevarse herramientas en la ropa de trabajo. Es necesario concientizar e instruir detalladamente en el modo de utilizar la vestimenta. Los riesgos de accidentes y las posibilidades de lesiones en los individuos aumentan cuando la ropa de trabajo es mal utilizada. Siempre que se detecten roturas, desgarros o anomalas de la fabricacin se debe indicar su reemplazo para seguridad del trabajador y del equipo que comparte actividades diarias. Conocer los riesgos de accidentes es muy importante para prevenir e implementar normas adecuadas. En el desarrollo de la actividad laboral cotidiana es de gran importancia utilizar la indumentaria adecuada. No reemplazar el material de trabajo por ropa o vestimenta parecida pero de diferente material de elaboracin. Un caso tpico relacionado con el reemplazo de ropa de trabajo por otra parecida es en la utilizacin deguantes. Los guantes se encuentran elaborados especficamente para cubrir los requerimientos de cada actividad laboral. Cuando se desarrollan tareas orientadas al manejo de electricidad se utilizanguantesespecficos, de igual modo con las tareas en alturas, la manipulacin de qumicos, movimientos de metales, tareas de soldadura y actividades especializadas. Utilizar guantes que fueron diseados para una actividad en tareas diferentes, no es un buen consejo para ningn trabajador profesional. Los riesgos son numerosos cuando no se respetan las funciones de cada indumentaria de trabajo.(8)1.1.5 Lineamientos de seguridad que se aplican en distintas reas de trabajo 1.-Reporte Actos y condiciones inseguras inmediatamente. Los actos inseguros son la causa ms importante de las lesiones en eltrabajo. Un acto inseguro es la accin de unapersonaque lo pone enriesgode sufrir una lesin, o de provocarla en sus compaeros de trabajo. El reporte debe hacerse ante el supervisor. 2.-No fumar en las reas de trabajo. Est estrictamente prohibido fumar en la Planta y patios exteriores, excepto en sanitarios, comedor y rea de oficinas.

3.-No limpiarse la ropa con elairecomprimido. Si desea limpiarse la ropa de partculas, hgalo con la mano y nunca con aire comprimido o utilice un cepillo de cerdas suave y al momento de cepillarse hgalo dirigiendo elmovimientoendireccina sus pies o hacia abajo y nunca hacia su cara.4.-No jugar en las reas de trabajo. Nunca cometa actos de indisciplina que pongan en riesgo la integridad de Usted mismo y la de sus compaeros, apguese al Reglamento Interior de Trabajo dela empresay a lo establecido en laLeyFederal de Trabajo.5.-Portar lentes de seguridad. Este es un requisito bsico de entrada al edificio. Los lentes deben de ajustrselos y siempre portarlos durante su estancia en el interior del edificio, inclusive durante la media hora de descanso; excepto en reas de oficinas, comedor ymetrologa.

6.-Portar tapones auditivos lavables correctamente. Este es un requisito bsico de entrada. Para colocarse correctamente los tapones, hale el lbulo superior de la oreja hacia arriba para rectificar el canal auditivo e inserte con la otra mano el tapon realizando un pequeo giro (efecto tornillo) y siempre portarlos durante su estancia en el interior del edificio, inclusive durante la media hora de descanso; excepto en areas de oficinas, comedor y metrologa.7.-Portar proteccin para las manos (guantes). Este es un requisito particular de cada estacin de trabajo. Y lo primero que debe de verificar es que sean de su medida y cuando est trabajando con substancias lquidas stos debern de ser impermeables. No contamine el interior de los guantes.

8.- Portar zapatos de seguridad o casquillos. Este tambin es un requisito bsico de entrada a la planta. Siempre que maneje las partes y la herramienta en su estacin de trabajo, sujete fuertemente stos para evitar que caigan y golpeen sus pies u otra parte del cuerpo.

9.-Prohibido el uso de joyera en las estaciones de trabajo. No deber portar anillos, relojes, pulseras, esclavas, cadenas o gargantillas que sobresalgan de su barbilla al momento de agacharse, ropa suelta o mangas largas o cadenas que puedan ser atrapada porsistemasrotativos. Antes de comenzar a trabajar en su estacin de trabajo remuvase todo tipo de joyera arriba descrito. Si usa el pelo largo, recjaselo y si trae mangas largas, stas debern de recogerse hasta nivel de codo.10.-No ingerir ningn tipo de alimento en el rea de trabajo. Est prohibido ingeriralimentosen las reas de trabajo. Guarde sus alimentos en su casillero asignado y nunca se lleve stos al rea de trabajo y si es usted contratista, no deber de introducir sus alimentos a la planta. El nico lugar autorizado dentro de lasplantaspara ingerir alimentos es el comedor o reas de oficinas.

12.-Disponer apropiadamente de los residuos peligrosos y no peligrosos. Todo el equipo de proteccinpersonal(EPP) y cartn que est contaminado conaceite, grasa,pintura, solvente, etc., as como trapos, filtros de papel o tela, etc. debern ser depositadas en las reassatlites(tibor con tapa roja) de su rea. Lo mismo deber de hacer con todo tipo de contenedor vaco que se genere en su rea de trabajo, pero en su respectiva rea satlite.

13.-Guardas de seguridad. Ests son dispositivos de seguridad que por ningn motivo debern ser removidas de su lugar excepto en casos demantenimientode la maquinaria o equipo (si es necesario), pero una vez terminado ste, las guardas debern ser instaladas inmediatamente y hasta entonces el trabajador podr iniciar sus labores. Si usted observa que en su equipo o maquinaria hace falta la implementacin de un dispositivo de resguardo o mejorar el ya existente, comuncaselo a tu supervisor verbalmente y por escrito utilizando el formato de reporte de incidente (En ste caso sera una Condicin Insegura).

14.-Siga la tcnica de levantamiento y acarreo Cuando tengas que levantar un objeto que est a nivel de piso hazlo como sigue: 1. Acrquese y revise su tamao o peso. Lo puedo? 2. Coloque sus pies cerca del objeto y seprelos para mejor balance 3. Manteniendo recta su espalda, doble las rodillas y sujtelo firmemente 4. Utilizando losmsculosde los muslos, levante el objeto mantenindolo cerca del cuerpo, siga manteniendo su espalda recta. 5. Levntelo hasta tenerlo en posicin cmoda, sin torcer la cintura 6. Voltee el cuerpo utilizando los pies e inicie el recorrido, no sin antes haber verificado que el camino que seguir est despejado. 7. El bajar la carga es tan importante como levantarla. Utilice los msculos de los muslos, doble sus rodillas y mantenga su espalda recta; una vez en posicin cmoda y segura suelte el objeto

15.-Manejo de montacargas por personal autorizado. Solo personal con licencia puede manejar un montacargas. No se permiten pasajeros. El operador de montacargas es responsable de la Seguridad de los peatones. El peatn siempre tiene la preferencia. En cada interseccin hay que tocar el claxon. En cada turno hay que llenar la lista de revisin del montacargas.

16.- No Correr en la planta. Por ningn motivo debe de correr dentro de una instalacin industrial ya que existen un gran nmero de peligros que se magnifican para una persona movindose rpidamente: Aceite obasurao cables en el piso, Montacargas o movimiento demateriales, personal en movimiento etc. Aun en situaciones de emergencia debe mantener la calma y no correr ya que esto causa ms lesiones que la propia emergencia. (9)

1.2 Principios de higienePara evitar que se produzca un dao a la salud,laHigieneIndustriales la disciplina preventiva que estudia las condiciones del medio ambiente de trabajo, identificando, evaluando y controlando los contaminantes de origen laboral.1.2.1 DefinicinPuede definirse como la tcnica no mdica de prevencin de enfermedades profesionales. (10)1.2.2 Importancia de la higiene en diferentes procesos laboralesLa higiene industrial contribuye a mejorar los lugares de trabajo para controlar y prevenir las enfermedades profesionales, uno de los aspectos ms importantes de la seguridad y salud ocupacional. Adems cuenta con diversas medidas que pueden prevenir eficientemente el desarrollo de este tipo de enfermedades, a la vez que mejora los ambientes de trabajo e influyen a optimizar la calidad de vida del trabajador durante la jornada laboral. (11)1.2.3 Lineamientos de higiene que se aplican en distintas reas de trabajo.Para que se d una buena higiene en el trabajo hay que seguir los siguientes puntos:- Los trabajadores deben lavarse cuidadosamente las manos y uas antes de cualquier proceso. Deben tener las uas cortas y, si es posible, usar guante de goma.- Para entrar en la zona de trabajo, se debe usar un delantal limpio, una malla, para proteger al alimento de la posible contaminacin con cabellos y una mascarilla para evitar contaminacin por microbios.- Los utensilios y equipos de trabajo deben estar apropiadamente limpios, de manera de eliminar cualquier basura o material orgnico remanente.- Los envases (frascos y botellas de vidrio), deben ser lavados con agua caliente antes de llenarse con alimento.- Los desechos de la produccin, deben retirarse diariamente de la zona de produccin.- Antes de etiquetar y almacenar los envases con el producto, stos deben limpiarse y secarse por fuera.- El lugar de almacenamiento del producto terminado, debe estar limpio y libre de cualquier contaminacin (fumigado previamente). Este debe ser un lagar fresco y seco.- Una vez terminado el ciclo de trabajo, la zona de produccin debe quedar perfectamente limpia. Para ello se deber realizar un preenjuage con agua a 40C (con ello se remueve cerca del 90% de la suciedad), luego se har un lavado con detergente, y finalmente se enjuagar con agua a temperatura de 3846 C.- Se deber efectuar una desinfeccin tanto del recinto como de sus equipos cada 15 das. Para lo cual, primero se aplicar soda (2%) y luego cido ntrico (1.5%) a una temperatura de 75 C. Finalmente habr un enjuaga con agua.Mientras la higiene es un principio que se aplica a las personas, la sanidad industrial se aplica a los equipos, las instalaciones y los locales usados en la produccin. Es muy importante tener en cuenta diversas normas que permitan adecuar las instalaciones a condiciones de sanidad industrial que aseguren un funcionamiento conveniente del proceso.Estas normas son igualmente vlidas, para pequeas empresas, para empresas medianas y grandes, para empresas artesanales, y tambin para su aplicacin en el hogar: - Las construcciones deben adecuarse de manera de poder limpiarlas con facilidad, sin dejar espacios ciegos donde no se pueda llegar con el sistema de limpieza y desinfeccin.- Los equipos deben ser disonados para no dejar lugares ciegos donde se pueda acumular material que se descomponga causando serios problemas de contaminacin.- Todas las superficies que se exponen al alimento deben limpiarse y desinfectarse apropiadamente, de acuerdo a una frecuencia que depender del tipo de materia prima y proceso usado. En general, frotas y hortalizas dejan residuos fciles de limpiar.- Nunca un proceso de desinfeccin puede realizarse sobre una superficie. Es condicin bsica para un buen proceso de desinfeccin, el haber limpiado la superficie previamente.- Los productos usados, tanto en el proceso de limpieza como de desinfeccin deben ser de las listas de productos autorizados por las autoridades sanitarias locales, cuidando expresamente no causar dono al medio ambiente usando productos de dudosa degradebilidad.- Ningn proceso de desinfeccin podr nunca, por s solo, reemplazar un trabajo que respete diariamente las normas generales de higiene. (12)1.3 Metodologa 5 sEs una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos. (13)1.3.1 AntecedentesLa metodologa de las 5S naci en Toyota en los aos 60, es decir, en un entorno industrial y con el objetivo de apoyar la gestin visual de las empresas.

1.3.2 DefinicinEl mtodo de las5S, as denominado por la primeraletradel nombre que enjaponsdesigna cada una de sus cinco etapas, es una tcnica degestin japonesabasada en cincoprincipiossimples.1.3.3 EtapasClasificacin (seiri): separar innecesariosEs la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.Orden (seiton): situar necesariosSe pueden usar mtodos degestin visualpara facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.Limpieza (seis): suprimir suciedadUna vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalasConsiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las5Spueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da.Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorandoCon esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema5Sy elaborando acciones demejora continua, cerrando el cicloPDCA(Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema5Spierde su eficacia.Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las5Sy el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

1.3.4 Objetivos Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Mejorar la seguridad en el trabajo. (14)

1.3.5 Importancia La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, un puesto de trabajo limpio y seguro nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia unos objetivos muy concretos.Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons. Simplemente,es un principio bsico de mejorar nuestra viday hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. (15)

1.3.6 Ventajas y desventajas de la implantacin de la metodologa 5s Los beneficios que se obtienen con esta metodologa son:Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: Menos productos defectuosos. Menos averas. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados intiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: Ms espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperacin y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto. (13)

2 Filosofas para el logro constante de la productividad con JIT Y KAN-BAN Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROLDEINVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos, KANBAN funcionara efectivamente en combinacin con otros elementos de JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del rea de trabajo y flujo de la produccin. (16)

2.1 Kan Ban KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin". (16)

2.1.1 DefinicinEs unsistema de informacinque controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de lafbrica, como entre distintas empresas.Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo. (17)2.1.2 AntecedentesHasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizabanpronsticossobre lademanday, segn los resultados, colocaban losproductos. En muchas ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico.El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se produca el denominado"efecto ltigo": mayor produccin, ms stock y menor servicio.Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en losEstados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes: Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposicin de losclientes. Cuando estos productos alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin saca los productos delalmacny repone la cantidad que ha sido consumida.Los japoneses interpretaron el hecho de que una seccin de productos (o un contenedor) est vaca, como una orden (orden de reposicin de productos). Esto despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin (en japons: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva tcnica de produccin, una produccin a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto detrabajo slo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.Ampliando esta idea; satisfacer la demandarealdel pblicoconsumidorsera elobjetivoprincipal, al mismotiempoque minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancas almacenadas y loscostos. Permitir que sea el mercado quien "jale" las ventas:Que sea el pedido el que ponga en marcha la produccin,y no la produccin la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el da previsto, y a uncostomnimo.Desde entonces esta tcnica se desarroll muy rpidamente en Japn, especficamente enla empresaTOYOTA y comenz a funcionar bien desde 1958. La generalizacin de esta idea al sistema de produccin devendra en el sistema Kanban.

2.1.3 ObjetivosLos principales objetivos son: Incrementar la fuerza de trabajo. Minimizar el stock de inventario. Recortar tiempos muertos. Incrementar el nivel de servicio al cliente Incrementar productividad. Reduccin de desperdicios de materia prima. Reduccin de desperdicio de tiempo. Reduccin de Inventario en Proceso. (18)

2.1.4 Tarjetas viajerasTambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.

2.1.5 ImportanciaEs importante porque previene que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario, adems de que facilita el control del material de la empresa.

2.1.6 Aplicaciones El mtodo kanban slo puede ser aplicado en sistemas de produccin repetitiva, donde los productos son estandarizados y la produccin es relativamente estable, siendo forzoso que el proceso de produccin est organizado en serie. Aunque Kanban est pensado para proyectos de software, al ser un mtodo tan simple y con reglas tan sencillas, tambin puede aplicarse a prcticamente cualquier entorno de trabajo. El problema est ms ensaber aplicarlo bienque en si es idneo o no. (19)2.1.7 Ventajas y desventajas Ventajas: Disminuir o eliminar los stock intermedios (entre procesos). Cumplir los tiempos de entrega demandados por el cliente. Mejorar la calidad del producto por una mejor deteccin de los defectos del mismo. Evitar el manejo excesivo de materiales. Facilitar el control de la produccin. Obtener un sistema de produccin flexible segn la demanda. Reduce inventarios y obsolescencia de productos Reduce desperdicios y basuraDesventajas: Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores. El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas. Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores. Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones. Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, prdidas importantes. (20)

2.2 Justo a tiempoLos sistemas de produccin conocidos comoJIT (Just In Time, Justo a tiempo)han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas.2.2.1 DefinicinLa filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan (21)2.2.2 AntecedentesEljust in timenaci enJapn, donde fue aplicado por laempresaautomovilstica Toyota que lo empez a utilizar aprincipiosde los aos 50 y el propsito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento decomprasde materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando porrecursoshumanos,finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones decostosnunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de losclientesa los costos ms bajos posibles como se ha comentado en laintroduccin. En unanacinpequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente elahorrode espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.Adems, lahistoriatiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T. Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y eldesarrolloindustrial eranpropiedadcasi exclusiva de losEstados UnidosdeAmrica, debido en gran parte a su victoria en la IIGuerra Mundial, la cual perjudic enormemente a lanacinnipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en laguerra, Japn. El avance de laelectrnicay otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientesindustriasse asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una ferozcompetencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia, La innovacin.El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota demercadoy, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en estadireccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevoproductohasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: El J.I.T.. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dosproblemasa la vez:la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: " reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras".La primera empresa que implanto este mtodo productivo, Toyota, se convirti rpidamente en lderes mundiales en su sector. Laeficaciadel J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin, Personallaboral, Direccin,...El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el J.I.T. en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden algrupode empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las europeas. (22). 2.2.3 ObjetivosLos principales objetivos del Justo a Tiempo son:1. Atacar las causas de los principales problemas2. Eliminar despilfarros3. Buscar la simplicidad4. Disear sistemas para identificar problemas. (23)2.2.4 ImportanciaEste estudio es de gran importancia, ya que nos aporta los siguientes beneficios: Mayor velocidad en la salida del producto terminado. Fcil sistema pago Simplificacin de la planificacin de la produccin

Flexibilidad de altas y bajas de produccin

Mejora en la calidad

Satisfaccin e identidad del empleado (24)

2.2.5 Aplicaciones Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar: Los inventarios reducidos. El mejoramiento en el control de calidad. La fiabilidad del producto. El aprovechamiento del personal (25)

2.2.6 Ventajas y desventajasBeneficiosLa ventaja principal de un sistema justo a tiempo es que eliminar el desperdicio y har que la empresa sea ms eficiente. Muchas empresas son capaces de acabar con sus almacenes y tener ms productos fabricados y listos para enviar o vender. Dell es una compaa que ha implementado los sistemas JIT. Cuando un cliente se dirige a la pgina web de Dell, elige las opciones que quiere para su equipo. Las computadoras entonces, se fabrican bajo pedido. Dell se ha convertido en un gran xito como uno de los principales fabricantes de computadoras. Dell es ms eficiente, ya que no tiene computadoras a la espera de ser vendidas y quedando obsoletas a medida que avanza la tecnologa.Construir relacionesUn sistema JIT permite una mejor relacin con los proveedores. Los fabricantes necesitan tener un proveedor con el que pueden contar. Por lo general, esto significa que uno o dos proveedores obtendrn los negocios de la empresa, de manera que cuando se ordenan los productos, se pueda confiar en que sern recibidos a tiempo.ProductividadCon ms nfasis en los productos terminados, las metas se incrementarn, lo que a su vez aumentar la productividad. Mayor productividad significa mejor participacin de los trabajadores, menos absentismo y ms oportunidades de recompensa al completar las tareas. Los empleados de ms alta calidad pueden realizar tareas ms especializadas tales como la investigacin en lugar de concentrarse todo el tiempo en el control de inventario.Interrupcin de suministroEl sistema JIT puede ser un problema porque el negocio tiene que depender el uno del otro. El proveedor depende del fabricante, el fabricante depende del proveedor y el cliente depende de ambos. Si un despido o huelga se produce, una compaa no podr producir la cantidad necesaria de producto y esto puede afectar a la siguiente empresa en la cadena. Debido a que este es un sistema de oferta y demanda, si el consumidor est comprando menos de un producto esto afectar tanto al fabricante como al proveedor.AlteracionesLa otra complicacin principal en los sistemas justo a tiempo es cuando un producto cambia. Si la calidad dicta que un producto debe ser alterado a la mitad de la produccin, este tendr que ser desechado y otro tendr que crearse desde el principio. El JIT no permite cambios en los productos, ya que las piezas no se almacenan. Solo lo que se necesita para un artculo en particular, una cantidad exacta se mantiene en el inventario. (26)

Metodologa1.- Seleccionar una empresa con problemas en la productividad de sus reas. 2.- Ubicar un rea de la empresa que se quiera mejorar.3.- Detectar la problemtica central del rea.4.- Si el rea seleccionada no tiene deficiencias en su productividad, hay que seleccionar otra.5.- Una vez seleccionada el rea y la problemtica, implementar las metodologas que se han estudiado al inicio de la unidad.6.- En caso de no recordar su contenido, revisa apuntes y las exposiciones realizadas con anterioridad. 7.- Entendidas las metodologas, proceder a desplegarlas en la problemtica encontrada. 8.- Desarrollar el mtodo 5s en el rea seleccionada; a) Seiri (Clasificacin): Separar innecesarios. b) Seiton (Orden): Situar necesarios. c) Seiso (Limpieza): Suprimir suciedad. d) Seiketsu (Estandarizar): Identificar anomalas. e) Shitsuke (Auto-disciplina y hbito): Seguir mejorando.9.- Desarrollar el mtodo de Kan-Ban en el rea seleccionada; a) Eliminacin de desperdicios. b) Mejora continua. c) Participacin plena del personal. d) Flexibilidad de la mano de obra. e) Organizacin y visibilidad.10.- Desarrollar el mtodo JITen el rea seleccionada; a) Atacar los problemas fundamentales. b) Eliminar despilfarros. c) Buscar la simplicidad. d) Disear sistemas para identificar problemas.11.- Una vez desarrollados los procesos anteriores, observar que cambios tuvo el rea seleccionada. 12.- Si el rea no presenta cambios favorables. Repetir los pasos 5-11 de nuevo.13.- Obtener tus resultados.14.- A rengln corrido anota tus conclusiones.

Datos de la empresa: Dominos Pizza.Blvd. Forjadores de Sudcalifornia 4215Bella Vista, La Paz, BCS01 612 121 1515Diagrama de flujo:

Inicio.

Seleccionar una empresa.

Implementar las metodologas estudiadas.NO1SITiene deficien-cias?Detectar el problema.

1Ubicar el rea a mejorar

2

Se entienden?Desarrollar el mtodo JIT. Desarrollar el mtodo 5sRevisar apuntes y exposiciones. Desplegarlas en la problemtica.1NOSI

Desarrollar el mtodo Kan-Ban.

Observar cambios en el rea.

2

1

Hay cambios?

Repetir el proceso (5-11)NO

Fin.Escribir conclusiones. Obtener resultados.SI

ResultadosCaso a analizar:Dominos Pizza es una de las cadenas de restaurantes de entrega de comida rpida ms grande, exitosa e innovadora de Mxico y para alcanzar el estndar de servicio es necesario para lograrlo, mantenemos una estricta poltica de eficiencia y trato tico y honesto hacia nuestros clientes, proveedores, colaboradores, asociados y a la comunidad en general. Sin embargo varios de los clientes de este establecimiento no piensan lo mismo, ya que la mayora de las quejas son respecto al tiempo de entrega de las rdenes para consumir este producto en el mismo establecimiento. El gerente del negocio(el cual no estaba enterado sobre este problema), al revisar el buzn de Quejas y Sugerencias que se encuentra en el establecimiento para que os clientes puedan ayudar a que los servicios sean de mayor calidad, se encontr con la noticia de que los clientes se encontraban insatisfechos con respecto al tiempo de espera para recibir el producto que esta empresa produce. Puesto que el tiempo que una pizza tarda en cocinarse, no excede los 30 minutos, y el tiempo de espera es alrededor de 1 hora y 15 minutos. El gerente en esa misma tarde paso a hacer una revisin para percatarse en qu rea se localizaba el problema que impeda que las entregas fueran ms rpidas. Observo a la cajera la cual toma la orden del cliente. Pero aqu no haba problema puesto que la cajera tomaba la orden de manera eficaz y eficiente. Enseguida se dirigi al rea de la cocina, y es aqu donde es problema se dio a notar de inmediato. Pues en primer lugar, las rdenes no se colocaban en el lugar correcto, quien las reciba las aventaba sobre una mesa que estaba llena de servilletas y bolsitas de ktchup y crema. Lo que conllevaba a que cuando se tomaban las bolsitas de ktchup y crema las ordenes se cayeran y debido a la prisa no las levantaban. Despus de esto se observ que los ingredientes de las pizzas estaban regados por todas partes sin siquiera tener un orden que permitiera el fcil manejo de los mismos. El rea de trabajo estaba sucia, los pisos con manchas, los utensilios que se utilizaban estaban amontonados en una esquina de la cocina, lo cual hacia que el espacio se redujera considerablemente. Al no colocarse los pedidos en un lugar visible, los cocineros preparaban pizzas sin sentido y sin razn, utilizando ms insumos de los necesarios. El que entrega las pizzas al no tener el papel en donde estaba el nombre del cliente, optaba por gritar los ingredientes de la pizza que ya estaba preparada, pero cuando haba mucha gente en el local, no se escuchaban sus gritos, era muy poco tolerante, pues solo gritaba el ingrediente 1 vez y si no respondan regresaba la pizza y claro est que cuando el cliente se acercaba a preguntar por su producto se le deca que su pedido haba pasado y ya no se poda entregar, pues ya estaba fra y las polticas de la empresa no lo permitan, esto generaba molestia por parte de los clientes quienes salan del establecimiento sin su producto y enojados. Y por ltimo el gerente se dio cuenta de que haba demasiado personal dentro de esta rea. Ya que se encontraba quien recibe las ordenes, 6 cocineros, el lavaplatos y quien entrega las pizzas. Esto hacia que la movilidad de los empleados se limitara y no pudieran rendir al mximo en su trabajo.

Diagrama de flujo del proceso de servicio del rea de comercializacin

2Seguir con la preparacin de la pizza.Hacer una lista de compras y mandar al encargado de las compras a surtir la alacena.NOSISe tienen los ingredientes?Se empieza a preparar la pizza.NOPedir una copia a la cajera.Se recibi el pedido?Se toma la orden al cliente.Se recibe la orden.SISe manda el pedido a la cocina.Inicio

1

Recibe la pizza y la orden de pedido.Terminar la pizza y llevarla a entregas.

El encargado llama por su nombre al cliente, para entregarle su pedido.

Se hizo la entrega?

Esperar 10 minutos a que se presente el cliente, sino se regresa a la cocina.

NO

Se despide al cliente y se le invita a regresar.SI

Se le desea Buen provecho al cliente

Fin.

PropuestasPrograma de Metodologa 5sa) Clasificacin:Tener a la mano los ingredientes que son ms comunes (Salsa, masa, queso) y los extra ponerlos en un lugar donde no estorben, pero visibles. Al igual que los ingredientes que ya no estn en condiciones de ser usados, hay que desecharlos. *Propuesta: Hacer una revisin de alacenas y refrigeradores para ver los alimentos que ya no estn ptimos para el consumo y llevar un control de ellos en una lista o bitcora. b) Orden:En la cocina que es donde est el problema radical, poner cada cosa en su lugar, esto quiere decir que los ingredientes van en una parte, siempre en contenedores que los separen para que no se revuelvan.*Propuesta: Dividir la cocina de manera imaginaria, en donde se ubiquen las cosas que ms se utilizan para maximizar el espacio y as los empleados puedan trabajar ms. c) Limpieza:Los utensilios que se usaron es recomendable no dejarlos que se junten o se amontonen, ya que esto genera que los aromas se junten aparte de que es espacio se reduce, e impide la circulacin. Si se derramo algn lquido hay que limpiarlo lo ms rpido posible. *Propuesta: Es primordial que el encargado de lavar los trastes no deje que se amontonen, y los vaya lavando conforme van saliendo para evitar que se acumulen. Al igual que la limpieza de los pisos hay que actuar de manera activa, cuando se vea que se cae algo para limpiarlo y evitar que se manche el piso, pues esto hace que el empleado no tenga motivacin alguna para trabajar. d) Estandarizar:Si uno de los cocineros ve que las ordenes no estn siendo colocadas en su lugar, debe de actuar, ya sea que ponga el ejemplo o hablar con su jefe inmediato para que tome cartas en el asunto y se reduzcan los tiempos de entrega del producto. *Propuesta: Antes de contratar al personal darles cursos de cmo deben de hacer su trabajo y mostrarles las herramientas de trabajo para que se vayan familiarizando con ellas para evitar que se les d un mal uso cuando ya se est laborando en la empresa.e) Auto-disciplina y hbito: Una vez que la cocina se encuentre en ptimas condiciones para laborar, no perder la costumbre de darle el debido uso a las herramientas de trabajo. *Propuesta: Una vez que el personal ya est capacitado y este enterado de que las cosas se deben hacer de cierta manera. Para seguir con esta costumbre, una manera de motivarlos es darles reconocimientos o premios por mantener sus reas de trabajo en orden, tal como un incentivo monetario o un reconocimiento por su esfuerzo a lo largo de un mes o de una semana segn lo considere el jefe.Justificacin:Este mtodo es uno de los ms factibles para las empresas pequeas ya que no tiene mucha ciencia su aplicacin a dems que es de fcil comprensin y da resultados muy favorables y de manera inmediata. Todas las empresas tendran un ptimo desempeo si llevaran a cabo este mtodo. De controles visuales (de acuerdo a la metodologa Kanban)a) Eliminacin de desperdicios:Despus de cierto tiempo se debe de hacer una revisin de los insumos que se compraron y ver las fechas en las que se compraron para hacer clculos de su tiempo de vida y lo que ya no sirva desecharlo para dejar espacio a los insumos ms recientes. *Propuesta: Llevar el control de las compras y ponerlas en un calendario para saber en cuanto tiempo se van a echar a perder y utilizarlos en primer lugar antes que los dems.

b) Mejora Continua: Una vez que se tenga un control de los alimentos y se est en orden la cocina, esto debe de seguir constantemente, no se debe de dejar ni un da de hacer lo que hace que la empresa mejore. *Propuesta: Con el uso de los incentivos y reconocimientos es seguro que la mejora de la empresa va a seguir, pues los empleados se encuentran motivados a trabajar mejor cada da. c) Participacin plena del personal:Cuando las cajeras vean que la cocina toma otro rumbo, claro con el fin de mejorar, toda la empresa va a empezar colaborar con la mejora de su rea de trabajo, y as todo el personal va a hacer que la empresa mejore cada da. *Propuesta: Motivar al personal en general a trabajar con un mejor ritmo. d) Flexibilidad de la mano de obra:Si el gerente se pone a gritarle al personal y a quitarles privilegios, la empresa va a tomar una actitud negativa, todo lo contrario a lo que se quiere lograr. *Propuesta: Es mejor que al personal se le tenga contento (pero con moderacin), para que no pierdan el ritmo de trabajo y ayuden a la empresa a mejorar. e) Organizacin y visibilidad: En cuanto ms organizada se tenga el rea de la cocina las entregas se harn en un menor tiempo, y lo clientes dejaran de quejarse, a lo que la empresa comenzara a mejorar. *Propuesta: Tener y mantener al personal organizado para que la empresa mejore cada da.

Justificacin:Es un poco ms objetivo este mtodo ya que este es aplicado ms que nada a las empresas grandes que tienen mucha mano de obra, pero al igual que los otros sirve para que la empresa crezca significativamente, y mejore sus reas ms dbiles y refuerce a las mejores.

Sistema de Tarjetas Kan-Ban para reducir el tiempo de espera.

PendientesEn ProcesoTerminadas

rdenes. Preparacin de la pizza rdenes entregadas

De distribucin de planta (de acuerdo a la metodologa JIT)a) Atacar los problemas fundamentales: Hay que evitar el desorden que se arma en la cocina por lo que se propone ordenar desde alimentos o ingredientes (hacer una clasificacin) hasta los utensilios.b) Eliminar despilfarros: Los utensilios e ingredientes que estn de ms se tendrn que apartar al momento de la preparacin de cada pizza.c) Buscar la simplicidad: Hay demasiadas personas en el rea de cocina por lo que ese nmero tendr que reducirse de 6 a 3.d) Disear sistemas para identificar problemas: Aplicar sanciones a quien no cumpla con el tiempo establecido.Justificacin: Para el primer paso, se necesitaran muebles donde se acomoden los utensilios y estn al alcance de los cocineros al igual que los ingredientes que debern acomodarse en recipientes. En el segundo paso, al momento de hacerse una pizza hay que evitar sacar ingredientes que no corresponden a la preparacin de dicha pizza para as evitar que se desperdicien. En el tercer paso, es muy importante ya que muchas personas en la cocina puede provocar caos, as que 3 sern mejor que 6, ya que con este numero de cocineros ser suficiente para hacer las pizzas si se organizan bien de acuerdo a los pasos anteriores. Y por ltimo, si no estn cumpliendo con los puntos anteriores se debern sancionar, ya que deben cumplir con cierto lmite de tiempo al momento de entregar la pizza y evitar que se pierda dinero, sino, ser descontado del trabajador.

ConclusinYa finalizado el trabajo pudimos percatarnos de los distintos modos en que podemos emplear diferentes metodologas para poder proponer mejoras a cualquier proceso de una empresa, ya que suele pasar que ya sea en compaas grandes o pequeas, siempre se presentan problemas que alteran los procesos para hacer un producto o llevar a cabo un servicio y puede ocasionar que la empresa genere problemas mayores que la hagan ir a la quiebra, por lo que es muy importante implementar buenas metodologas para poder minimizar estos problemas hasta que desaparezcan y ejemplo de algunas de ellas son Kanban, 5S y Justo a tiempo, que son de gran ayuda ms que nada en el orden de los procesos, que se hagan de manera correcta, eficaz y eficientemente, tratando de no desperdiciar, ser ordenados, cuidadosos, evitar errores, ser responsables y mantener buena limpieza ya que tambin es de suma importancia ya que teniendo una buena higiene y seguridad podemos realizar nuestro trabajo de la mejor manera y as evitar accidentes y/o enfermedades.Entonces, si hacemos un conjunto de los puntos anteriores y los aplicamos de manera correcta en nuestra empresa, podremos obtener buenos y mejores resultados.

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