Proyecciones financieras/ Financial projections

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How to elaborate and interpret financial projections.

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  • 1. Proyecciones Financieras Presentado por: Marcus A. Sullivan, MBA, CVA Sullivan Consulting, Inc 11 de septiembre de 2012. 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 2. Qu son Proyecciones Financieras? Estimaciones que nos ayudan a cuantificar el futuro de la empresa en cifras de negocio Consiste en pronosticar las ventas, margen bruto, gastos operacionales y ganancias futuras de la empresa Se realizan a base de presunciones assumptions Se realizan a 3 aos; el primer ao se desglosa por mes, los otros 2 aos se anualizan 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 3. Por qu son Importantes las Proyecciones? Demostrar la viabilidad solvencia de la empresa econmica y Determinar las necesidades de capital Establecer la rentabilidad y el nivel de liquidez de una empresa Buscar financiamiento externo de la banca Atraer inversin de capital privado por parte de inversionistas (angel investors) 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 4. Para que nos sirven? Ayudar en la planificacin financiera Determinar el punto de equilibrio del negocio (break-even point) Fijar los ingresos necesarios para que el negocio sea viable Establecer el financiamiento necesario para comenzar Determinar si el negocio es viable y tiene capacidad de repago 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 5. Aspectos Crticos Constituyen un factor clave en la toma de decisiones de la empresa Nos sirven para medir y comparar los resultados econmicos Se determina la salud y el potencial del negocio Son fundamentales para demostrar la solvencia de la empresa Representan una de las secciones ms importantes del plan de negocio 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 6. Qu Debemos Evitar? Ser demasiado agresivos, poner cifras irreales e inalcanzables Que exista mucho riesgo e incertidumbre No se sostienen los ingresos a largo plazo Existe mucha dependencia de cliente o proyecto en particular algn Basarnos en fuentes de datos poco crebles y usar informacin incorrecta u obsoleta Generar desconfianza credibilidad 2012 Sullivan Consulting, Inc. y falta de
  • 7. Factores a Tener en Cuenta Determinar la fuente principal de ingresos, y su procedencia Identificar el volumen de necesarios para cubrir costos ventas Demostrar la recurrencia y sostenibilidad de los ingresos Comenzar con poco endeudamiento e inversin inicial mnima Justificar el capital de trabajo necesario para comenzar el negocio 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 8. Necesidad de Capital y Uso de Fondos Cuantificar la inversin inicial requerida Cuales son los gastos fijos del negocio? De dnde provienen los fondos (financiamiento, inversin, grants) Qu programas existen y como se adaptan a mis necesidades? Cunto capital podemos aportar? Cunto ser el repago mensual? Cul es el costo del capital? 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 9. Financiamiento Identificar el uso de fondos Establecer tipo de financiamiento (prstamo, leasing, lnea de crdito) Determinar si existen colaterales u otras garantas Fijar el periodo mximo de financiamiento Inters fijo o variable Moratorias 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 10. Inversin de Capital Cuanto es el costo del capital? Definir el role y la participacin del inversionista en mi empresa Definir el nivel de control despus de la inversin Calcular el ROI para el inversionista Negociar el retorno de inversin, dividendos anuales y el tiempo para pagar al inversionista (exit strategy) 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 11. Gastos iniciales Alquiler (3 meses) $5,000 Nmina (3 meses) $7,000 Utilidades (3 meses) $1,000 Equipo $9,000 Inventario $24,000 Promocin Total gastos iniciales $4,000 $50,000 Aportacin de capital Ahorros Deuda personal Total aportacin $1,000 $4,000 $5,000 Financiamiento Prstamo comercial $45,000 Total financiamiento $45,000 2011 Sullivan Consulting, Inc.
  • 12. Tipos de Proyecciones Estado de situacin Estados de ingresos y gastos Estado de flujo de efectivo 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 13. Estado de Situacin Proyectado 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 14. De qu se Compone el Estado de Situacin ? Generan ingresos Recursos propios de la empresa Activos Cash, equipo, inventario y C/C Obligaciones financieras Prstamos, crditos e impuestos Pasivos Deuda y pagos Diferencia entre activo y pasivo Pertenece a los accionistas Capital Aporta valor a la empresa 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 15. Ao 1 Ao 2 Ao 3 Activo Cash Inventario Depsitos Cuentas por cobrar Total de Activos Corrientes $1,000 $12,000 $3,000 $20,000 $36,000 $2,000 $18,000 $5,000 $22,000 $47,000 $3,000 $23,000 $7,000 $25,000 $58,000 Equipo y mobiliario Menos: depreciacin acumulada Neto Total Activo $10,000 $1,000 $9,000 $45,000 $15,000 $1,500 $13,500 $60,500 $20,000 $2,000 $18,000 $76,000 Pasivo Deuda suplidores Prstamos por pagar Otras deudas Total Pasivo $7,000 $20,000 $10,000 $37,000 $12,000 $17,000 $15,000 $44,000 $15,000 $14,000 $20,000 $49,000 $8,000 $8,000 $16,500 $16,500 $27,000 $27,000 $45,000 $60,500 $76,000 Capital Inversin Total Capital Total Pasivo y Capital 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 16. ESTADO DE SITUACION (AO 1) Activo Cash Inventario Depsitos Cuentas por cobrar Total Activos a C/P $1,000 $12,000 $3,000 $20,000 $36,000 Equipo Total Largo Plazo $45,000 $7,000 $20,000 $10,000 $37,000 TOTAL PASIVO $37,000 $9,000 $9,000 TOTAL ACTIVOS Pasivo Suplidores Prstamos Otras deudas Total Pasivo Corto 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 17. Puntos Criticos Niveles de endeudamiento altos Falta de liquidez Cuentas por cobrar > 90 das Exceso de inventario Mucha deuda a corto plazo Patrimonio de los dueos es limitado No hay activos fijos (propiedades) que sirvan de colateral 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 18. Estado de Ingresos y Gastos Proyectados 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 19. Estado de Ingresos y Gastos Proyectados Representan los ingresos, gastos operacionales y ganancias que pronostica la empresa Es la proyeccin ms usada y solicitada por los bancos Se desarrollan a partir de assumptions presentes y futuros Nos ayudan a la viabilidad y rentabilidad del negocio a largo plazo 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 20. De que se compone? Ingresos Costo de venta (COGS) Margen bruto Ganancia neta Ganancias antes de impuestos (EBITDA) Gastos operacionales 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 21. Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total Ingresos Ventas Servicios Total Ingresos COGS Margen bruto Gastos operacionales Salarios Alquiler Utilidades Promocin Equipo Seguros Telfono Transportacin Materiales Mantenimiento Total Gastos EBITDA Intereses Depreciacin Ganancia 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 22. Assumptions Son supuestos que nos ayudan a pronosticar las ventas y estn basados en anlisis y escenarios Justifican los resultados y la probabilidad del xito Dan credibilidad a las proyecciones Estn influenciadas por el mercado, competencia, precios, necesidad del producto, costos, localizacin, etc 2012 Sullivan Consulting, Inc.
  • 23. Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ingresos Ventas Servicios Total Ingresos COGS Margen bruto Gastos operacionales Salarios Alquiler Utilidades Promocin Equipo Seguros Telfono Transportacin Materiales Mantenimiento Total Gastos EBITDA Intereses Depreciacin Ganancia $18 $19 $22 $20 $18 $9 $7 $11 $10 $9 $27 $26 $33 $30 $27 $6 $7 $8 $7 $6 $21 $19 $25 $23 $21 $24 $18 $20 $22 $24 $12 $9 $10 $11 $12 $36 $27 $30 $33 $36 $9 $6 $7 $8 $9 $27 $21 $23 $25 $27 $22 $11 $33 $8 $25 $20 $10 $30 $7 $23 $247 $121 $368 $405 $466 $88 $97 $111 $280 $308 $354 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $4 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $2 $2 $2 $2 $1 $2 $2 $2 $1 $2 $2 $2 $4 $3 $2 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $1 $1 $1 $1 $0 $1 $0 $0 $1 $0 $1 $1 $0 $0 $1 $0 $1 $1 $0 $0 $1 $1 $0 $1 $22 $19 $19 $16 $15 $17 $15 $1