Proyecto de grado - vitela.javerianacali.edu.co
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DISEÑO DETALLADO DEL PROCESO DE “DESARROLLO DE ACABADOS DE JEANS”
EN EL ÁREA DE LAVANDERÍA DE LA EMPRESA COLFACTORY CALI EMPLEANDO
LA METODOLOGÍA LEAN PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM
DANIELA GUTIÉRREZ JIMÉNEZ
JULIÁN ALEJANDRO RODRÍGUEZ HERNÁNDEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2016
TABLA DE CONTENIDO
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................... 5
1.1. Planteamiento del problema ..................................................................................................... 5
1.2. Descripción del problema ......................................................................................................... 5
2. OBJETIVOS.................................................................................................................................. 14
2.1. Objetivo general ..................................................................................................................... 14
2.2. Objetivos específicos ............................................................................................................. 14
3. ANTECEDENTES ........................................................................................................................ 15
4. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................. 17
4.1. Metodología LPS ................................................................................................................... 17
4.2. Sistema integrado de gestión .................................................................................................. 18
4.3. Relación entre Lean y Green .................................................................................................. 18
4.4. Ecodiseño .............................................................................................................................. 19
4.5. Conjunto de herramientas que integran lean y medio ambiente .............................................. 20
4.6. Reconversión a tecnologías limpias ........................................................................................ 21
5. METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 22
5.1. Análisis para determinar cómo emplear LPD en la organización. ............................................ 22
5.2. Arranque de proyecto ............................................................................................................. 23
5.3. Diagnóstico detallado y mejoras preliminares ......................................................................... 24
5.4. Diseño detallado .................................................................................................................... 25
5.5. Probar el nuevo sistema .......................................................................................................... 28
5.6. Mejorar diseño del sistema. .................................................................................................... 29
5.7. Conclusiones de validación de la metodología ........................................................................ 29
5.8. Despliegue externo y flexibilización ....................................................................................... 29
5.9. Cambios propuestos para mejorar la gestión ambiental en la metodología de implementación de LPD 29
6. RESULTADOS ............................................................................................................................. 31
6.1. Análisis para determinar cómo emplear LPD en la organización. ............................................ 31
• Diagnóstico preliminar. .......................................................................................................... 31
• Análisis de causas. ................................................................................................................. 31
• Selección de LPD. .................................................................................................................. 31
6.2. Arranque de proyecto ............................................................................................................. 32
• Conseguir el respaldo de la gerencia. ...................................................................................... 32
• Project charter. ....................................................................................................................... 32
• Entrenamiento preliminar. ...................................................................................................... 33
• Establecer la obeya del proyecto. ............................................................................................ 33
6.3. Diagnóstico detallado y mejoras preliminares ......................................................................... 33
• Definición del equipo, instrucción y entrenamiento. ............................................................... 34
• Establecer las partes interesadas. ............................................................................................ 34
• Realización de PDVSM actual. .............................................................................................. 34
• Interacciones ambientales del proceso de desarrollo de muestras ............................................ 37
• Análisis de diferentes tipos de desperdicio. ............................................................................. 45
• Análisis de la alineación del sistema con la estrategia. ............................................................ 47
• Identificación de riesgos macro. ............................................................................................. 49
• Definición de sistemas de medición. ....................................................................................... 49
• Análisis consolidado de las causas. ......................................................................................... 49
• Definición de los objetivos específicos. .................................................................................. 52
• Proponer un PDVSM futuro, un Gantt del estado futuro, y un esquema del sistema de desarrollo de producto (SPD) de acuerdo al ciclo PHVA. ............................................................................... 52
6.4. Diseño detallado. ................................................................................................................... 61
• Mejoras al proceso actual. ...................................................................................................... 61
• Lean Enterprise. ..................................................................................................................... 77
• Estructuración y formalización. .............................................................................................. 78
• Probar el nuevo sistema. ......................................................................................................... 83
• Verificar el logro de los objetivos de los procesos................................................................... 86
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 90
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 92
ANEXOS .............................................................................................................................................. 96
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Causas del problema ....................................................................................................... 7 Figura 2. Value Stream Mapping (del estado actual del proceso) .............................................. 12
Figura 3. Fases de la metodología LPD y relación con los objetivos .......................................... 23
Figura 4. Value Stream Mapping actualizado (del estado actual del proceso) ........................... 36
Figura 5. Interacciones ambientales ............................................................................................. 38 Figura 6. Procesos involucrados en el acabado de muestras ........................................................ 41 Figura 7. Diagrama de flujo del agua dentro de la organización ................................................. 43
Figura 8. Sistema de uso de agua propuesto ................................................................................ 44 Figura 9. Desperdicios.................................................................................................................. 47 Figura 10. Impacto ambiental de los desperdicios ....................................................................... 47 Figura 11. Relación existente entre la estrategia de la organización con el sistema de desarrollo de acabados ................................................................................................................................... 48
Figura 12. Análisis consolidado de causas actualizado................................................................ 51 Figura 13. Diagrama de especialidades y estructura .................................................................... 63 Figura 14. Objetivos de cargos ..................................................................................................... 67 Figura 15. Software de gestión - menú principal ....................................................................... 71 Figura 16. Software de gestión - registro de muestras ................................................................ 71 Figura 17. Software de gestión - ruta de lavado de muestras ...................................................... 72 Figura 18. Software de gestión - ficha técnica de lavado ............................................................. 72 Figura 19. Software de gestión - informe de indicadores ........................................................... 72 Figura 20. Ejemplo ciclo de vida de los jeans y sugerencias ecológicas ..................................... 77
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Consumo total en m3 del agua que demanda la empresa .............................................. 45
Tabla 2. Costo de mano de obra asociado a una muestra. ........................................................... 87 Tabla 3. Consumo total de agua mes ............................................................................................ 88
Tabla 4. Costo de vertimiento mensual de agua ........................................................................... 88 Tabla 5. Benficios máquina Tonello ............................................................................................. 88 Tabla 6. Costo por reprocesos .................................................................................................... 888
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Project charter............................................................................................................... 95
Anexo B. Entrevista semiestructurada a la diseñadora de Ela. ..................................................... 97
Anexo C. Requerimientos de las partes interesadas de la empresa y del proyecto. ..................... 99
Anexo D. Porcentaje de tipo de lavado que más se repiten. ....................................................... 100
Anexo E. Sistema de recirculación de agua residual de la fase de enjuague. ............................. 100
Anexo F. Indicador efluente recuperado ..................................................................................... 101
Anexo G. Diagrama de riesgos macro. ....................................................................................... 101
Anexo H. Indicadores del sistema de acabados. ......................................................................... 102
Anexo I. Manual de procedimiento. ........................................................................................... 104
Anexo J. Formato requerimientos de clientes. ............................................................................ 148
Anexo K. Formato deseos de clientes. ........................................................................................ 149
Anexo L. Panel de colección. ..................................................................................................... 150
Anexo M. Formato lista de chequeo – requerimientos del cliente. ............................................ 151
Anexo N. Documento descomposición de valor......................................................................... 152
Anexo O. Portafolio de muestras. ............................................................................................... 153
Anexo P. Máquina Tonello. ........................................................................................................ 153
Glosario
EFECTO PULL: En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta
en todo momento a la demanda, nada se producirá hasta que realmente se requiera
KAIZEN: Mejora continua
MUDA: desperdicio, es decir, todo lo que no agrega valor.
MURA: cuello de botella, flujo disparejo de trabajo.
MURI: irracionalidad, sobrecargar un proceso, condiciones absurdas para trabajadores o
máquinas.
OBEYA: lugar donde se realizan a diario reuniones de trabajo colaborativo con el CE en el cual
con el uso de diferentes herramientas, cada jefe de equipo expone el avance de sus tareas, los
problemas encontrados y los diseños realizados.
TAK TIME: ritmo al que se debe producir para satisfacer la demanda. Resultado del tiempo
disponible dividido la demanda a satisfacer.
1
Resumen
El presente trabajo de grado tuvo como finalidad la realización del diseño detallado del
proceso de desarrollo de acabados en la empresa Colfactory. Cabe resaltar que este proyecto se
enmarca en una metodología global que se encontraba en marcha previamente en la
organización, por lo tanto, para continuar con el proyecto se realizó el empalme con información
recolectada de los primeros puntos de la metodología. Con esto, el proyecto inició con una
actualización al proceso de desarrollo de acabados y se generaron propuestas basadas en el
fortalecimiento de la gestión ambiental y en mitigar los diferentes tipos de desperdicios que se
presentaban en el proceso de acabados. Para esto se realizaron seguimientos a diferentes
muestras con el fin de identificar entradas y salidas del proceso, consumos en planta de los
componentes involucrados, métodos de operación y tiempos en proceso. Con toda esta
información se realizaron las propuestas de mejora y se formalizó la estructuración del nuevo
sistema de desarrollo de acabados para la organización en estudio. Finalmente se diseñó una
prueba piloto la cual se sugiere que realice la empresa con el fin de evaluar el funcionamiento del
nuevo sistema de desarrollo de acabados.
Palabras claves: Lean Product Development System, Product Development, Value
Stream Mapping, Cadena de valor, Desperdicios.
2
Abstract
This degree work was aimed at carrying out the detailed design of the finished garments process
in Colfactory company. Significantly, this project is part of a global methodology that was
previously in place in the organization, therefore, to continue this project it was necessary to
make the connection with the information collected from the first points of the methodology.
With this, the project began with an update to the finished garments process and proposals were
generated based on the strengthening of the environmental management and mitigate or reduce
the different types of wastes that appeared in this process. For this was required to track different
samples in order to identify inputs and outputs of the process, plant consumptions of the different
components involved, methods of operation and process times. After having all this information,
the improvement proposals were made and was formalized the structuring of the new system for
the finished garments process in the organization in study. Finally was designed a pilot test
which is suggested to the company to be made in order to evaluate the performance of the
development of the new system of garments finishing.
Keywords: Lean Product Development System, Product Development Value Stream
Mapping, value chain, waste.
3
Introducción
El sector de la confección en Colombia es una de los más prometedores, por lo cual fue
elegido como uno de los sectores manufactureros de clase mundial en los cuales se enfocarán los
esfuerzos del programa de transformación productiva del gobierno. Sin embargo este tiene
deficiencias en el desarrollo de sus productos, lo cual se refleja en una falta de capacidad para
generar valor, reaccionar rápidamente, ser flexibles y fabricar productos sostenibles que
satisfagan las demandas diversificadas y sigan las tendencias globales (McKinsey & Company,
2009; Sánchez, 2012). En este contexto el desarrollo de productos de Toyota o Lean Product
Development System (LPDS o simplemente LPD) se constituye en una metodología muy útil
para superar las deficiencias anteriores.
LPDS es un sistema para eliminar desperdicios, reducir tiempos de diseño y asegurar que
el producto final da valor al cliente, a través de la interacción constante entre las áreas y
disciplinas. Diana Barón ingeniera industrial y profesora de la universidad Javeriana con
experiencia en la aplicación y experimentación en LPDS ha venido desarrollando una adaptación
de esta herramienta al sector de la confección la cual se ha usado en dos empresas. La
integración de Green Lean a la metodología de implementación de LPDS es el nuevo reto, el
cual se llevara a cabo en el marco del proyecto de mejora del proceso de desarrollo de acabados
de la empresa Colfactory para la marca ELA (del grupo Studio F). Dicho proyecto busca
mejorar la satisfacción de los clientes del proceso y ya se encuentra en marcha por lo cual el
trabajo de grado se centró en actualizar el diagnóstico, terminar de pulir el diseño macro y
principalmente realizar el diseño detallado del proceso de desarrollo de acabados incluyendo
conceptos de Lean Green.
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Debido a los beneficios que LPD genera, este surge como una gran posibilidad para
Colfactory, ya que permite rediseñar el proceso de diseño de acabados dentro de la organización
con miras a realizar solo las actividades que generen valor para el cliente, y lograr así reducción
de costos, desperdicios, aprovechando al máximo los recursos de la organización. Al enriquecer
la metodología de implementación de LPDS con elementos de Lean Green se está contribuyendo
a la sostenibilidad debido a que los procesos de lavandería son los que generan un mayor
impacto ambiental en las empresas de confección. Lo aprendido en Colfactory puede ser usado
por otras empresas del sector para aumentar su competitividad, además permite aplicar
conocimientos de Ingeniería industrial en temas como: lean, desarrollo de producto, métodos y
tiempos, mejora continua, gestión ambiental entre otros.
El presente proyecto se centrará en actualizar el diagnóstico del proceso actual, terminar
de pulir el diseño macro con la inclusión de elementos de Green Lean que mejoren la gestión
ambiental, y principalmente realizar el diseño detallado del proceso de desarrollo de acabados
desde la recepción de la muestra y la información sobre los requerimientos, hasta que se entrega
la muestra en las instalaciones de Studio F. Con lo cual a Colfactory se le entrega la propuesta
de diseño detallado del proceso de acabados en el área de lavandería, junto con el diseño de la
prueba piloto para tres referencias con el fin de ajustar la propuesta de diseño a su forma
definitiva.
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1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
De acuerdo a las visitas realizadas a Colfactory y la información recolectada por los
integrantes del proyecto, se identificó como problema principal la insatisfacción de los
diseñadores de ELA con las propuestas de acabados presentadas por Colfactory. Las
consecuencias del problema son reprocesos, desperdicios, incumplimiento de las entregas de
acabados y flujo de trabajo desigual. A continuación se describe en detalle la empresa, las causas
del problema y sus consecuencias.
1.2. Descripción del problema
Para darse una idea inicial de cuáles son los problemas que el desarrollo de producto
tiene, los integrantes del proyecto realizaron entrevistas informales con el Jefe de Ingeniería, el
Jefe de Lavandería y el Diseñador Gráfico, además de recorrer toda la planta de producción de
Colfactory incluyendo todas las áreas que la conforman no solamente la zona de lavandería
donde se realizan las propuestas de acabados. Posteriormente, para entender un poco la
organización y su contexto, se realizó una reunión y una revisión documental con el Jefe de
Ingeniería Industrial la cual incluyó la revisión de los siguientes aspectos de Colfactory: la
visión, misión, objetivos, estructura, partes interesadas, cadena de suministro, estructura
organizacional, objetivos actuales del desarrollo de producto. También antecedentes del uso de
herramientas lean en la empresa y de proyectos de mejora continua y reacción de las personas
frente a los cambios. Adicionalmente se revisó la documentación existente del desarrollo de
producto y se hizo un seguimiento al proceso de desarrollo de acabados. Lo anterior se puede
resumir a continuación, mediante una descripción general de Colfactory, un diagrama de relación
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que detalle las causas del problema, un VSM del estado actual y el análisis de los desperdicios
del proceso.
Colfactory es una empresa fundada por el dueño de Studio F en el año 2006, inicio sus
labores con veinte trabajadores y luego de crecer año a año, fue nombrado un nuevo gerente y
con su llegada a Colfactory hace un gran énfasis en la innovación y mejora. La misión de
Colfactory es dar soporte operativo a Studio F (incluyendo la marca ELA), respondiendo con
flexibilidad a sus necesidades cambiantes y su visión (no formal) es ser una empresa
caracterizada por alta flexibilidad y la eficiencia operativa, logradas mediante el avance
tecnológico y apoyándose en las personas. Sus principales factores de diferenciación son la
flexibilidad y la calidad. Studio F realiza sus procesos de lavandería en tres plantas de las cuales
2 son externas y una es Colfactory con el 80% de la producción. La posición de Colfactorý
dentro de la cadena de suministro de Studio F es:
Cultivos de fibras vegetales � Empresas químicas, minas � Textileras, fabricantes de insumo�
Studio F central �Colfactory �CEDI �tiendas � consumidores finales.
Para contextualizar un poco el problema que se está presentando actualmente en
Colfactory en la Figura 1 se expondrá un diagrama simplificado que indica las causas
principales del problema y el problema principal identificado:
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Figura 1. Causas del problema
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Este diagrama se centra en que las propuestas de acabados son poco innovadoras, esto
trae como consecuencia que los diseñadores de Studio F estén insatisfechos con los acabados y
por consiguiente muchas propuestas que presentan los diseñadores de Colfactory son rechazadas,
y debido a esto se generan una cantidad de reprocesos (desperdicios). Aquí surge la pregunta del
¿Por qué estos acabados que presentan son tan poco innovadores?, y es debido a que no hay una
información del área comercial de Studio F que permita tener un conocimiento sobre que les ha
gustado a los clientes o que estilos de prendas se han vendido más. Otra causa adicional es el
desconocimiento de las preferencias del dueño de Studio F, quien es de suma importancia ya que
él es el último filtro para decidir que prendas pasan a producirse en masa y posteriormente a
comercializarse en todas las tiendas, entonces al no conocerse los parámetros de decisión que él
tiene se cuenta con un problema muy grande que es la dependencia subjetiva de esta persona
para que acepte o no la prenda. Por otra parte cabe resaltar que en muchos casos las propuestas
no son innovadoras porque tampoco se conoce claramente las preferencias de los diseñadores y
esto es debido a que el acceso a las reuniones donde ellos hablan acerca de que es lo que quieren
es muy restringido.
Por otra parte tampoco hay acceso al tablero que ellos tienen en la sede central donde
exhiben sus ideas de diseño, no se puede ir a las reuniones de los martes y los viernes donde ellos
discuten lo que están haciendo en la colección. Además, hay barreras de comunicación entre
Colfactory y Studio F, pues los de esta última empresa muchas veces no contestan el teléfono o
los correos, lo que se ve por la pantalla no es muy claro, y los diseñadores no dan información
sobre los gustos de sus clientes.
Además, es importante destacar que la diseñadora de Ela, solicitaba tres diferentes tipos
de innovación a Colfactory lo cual es visto por estos últimos como una contradicción y poco
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entendible pero que en realidad se trata de tres tipos de innovación comunes. Un tipo es
innovación radical cuando solicitan algo totalmente diferente a lo que se ha visto, otro tipo es
innovación de ingeniería inversa que es cuando solicitan que se realice algún acabado que ya se
encuentra en el mercado y quieren imitarlo, y por último un tipo de innovación incremental que
es reproducir acabados que ya se han hecho pero con pequeños cambios o modificaciones.
Últimamente a Colfactory no se le está pidiendo innovación radical, sino solo innovación de
ingeniería inversa e innovación incremental.
Otras causas importantes son que Colfactory no cuenta con personas con formación en
diseño y acabados simultáneamente, y que se presenta un conflicto de intereses entre los
diseñadores de Studio F (incluyendo la diseñadora de ELA) y los de Colfactory ya que los
primeros son más enfocados hacia lo estético, con formación 100% en diseño, no ven los detalles
técnicos (o no son de su importancia) mientras que por el lado de Colfactory es todo lo contrario,
su enfoque es más hacia ingeniería, a reducir costos, tiempos, a programar de manera eficaz la
producción y por esto se generan inconvenientes de parte y parte, como entregas tardías y
solicitudes urgentes de algún tipo de desarrollo con lo que se debe reprogramar la producción. Es
por esto que a Colfactory le hace falta alguien que tenga la capacidad de combinar estos dos
enfoques (el técnico y el estético) y pueda hacer una sinergia entre ellos y disminuir el número
de acabados rechazados.
Cabe resaltar por otra parte, que Colfactory no cuenta con el presupuesto suficiente para
ir a ferias internacionales, solo nacionales, los únicos que cuentan con la oportunidad de asistir a
estas ferias internacionales son los diseñadores de Studio F, y esto es muy importante ya que
estos eventos permiten buscar tendencias en moda que ayudan a generar acabados innovadores.
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Por otra parte, los diseñadores de Studio F, argumentan que los de Colfactory están muy
centrados en hacer propuestas para acabados en bottons (piezas inferiores como pantalones) y
denim y no buscan generar innovaciones para blusas u otras telas. Además de esto la
insatisfacción de Studio F con las muestras realizadas por parte de Colfactory tiene otra causa
muy importante que es la deficiencia en el flujo de información, ya que esta tiende a ser muy
verbal desde el inicio del proceso y al final no se logra cumplir con lo que el diseñador de Studio
F tenía en mente, y de aquí se generan los reprocesos, bien sea porque debe hacerse otra vez el
desarrollo o porque se aceptó pero con ajustes.
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Figura 2. Value Stream Mapping (del estado actual del proceso)
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A continuación se describen los tipos de desperdicios se están presentando en el proceso:
(a) Muri: cuando se va a efectuar la entrega final, se solicitan muchas muestras nuevas o
modificaciones de muestras que ya se habían aprobado;( b) mura: retrasos en las fechas de
entrega debido a que los diseñadores insisten en tener pedidos de cambio de color que toman 5
días, en 2 días lo cual no es posible y genera interrupciones en el flujo de trabajo; (c)
correcciones: los diseñadores no explican en detalle lo que necesitan, lo que hace necesario
repetir algunas muestras; (d) transporte: gran parte del transporte de información se hace verbal
generando una especie de “teléfono roto”. Al final el operario realiza lo que el interpreta de la
comunicación verbal y observa en una imagen que está alejada de su puesto de trabajo; (e)
sobre-procesar: Colfactory realiza unos adelantos de muestra y estos deben coincidir con la
muestra original solicitada, pero lo que ocurre usualmente es que no coinciden, ya que no se
documentó adecuadamente como se realizó el acabado, por lo que hay que realizar varias
muestras para lograr un resultado similar.
Cabe resaltar que el porcentaje de muestras entregadas a tiempo es de solo el 55% para
los diseños requeridos por Studio F y del 52% para los de ELA, con lo que se evidencia un alto
porcentaje de entregas tardías, además se observó que existían diseños con hasta once y dieciséis
días en planta, cuando lo prometido a los diseñadores de Studio F es de dos días, además de esto
se tiene que la producción mensual promedio es de 100 mil prendas de las cuales el dieciséis mil
prendas deben ser reprocesadas, es decir el 16% del total.
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2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo general
Proponer el diseño detallado de un sistema de desarrollo del proceso de acabados para
prendas femeninas de la empresa Colfactory, siguiendo una adaptación de la metodología LPDS
que incluya conceptos de Lean Green, de manera que la organización pueda mejorar la
satisfacción de sus clientes, disminuir los desperdicios y los lead times.
2.2. Objetivos específicos
• Actualizar y complementar el análisis del proceso actual de desarrollo de acabados
mediante el uso de herramientas de lean manufacturing como VSM incluyendo aspectos
ambientales, flujograma del proceso y matrices de riesgos.
• Proponer mejoras al proceso de desarrollo actual mediante el uso de la metodología de
implementación de LPD adaptada al sector de la confección la cual incluye conceptos de Lean,
Ecodiseño y Sistema Integrado de Gestión.
• Fortalecer en la metodología de implementación de LPD los aspectos relacionados con la
gestión ambiental mediante la inclusión de elementos de Green Lean y reconversión a
tecnologías limpias.
• Diseñar una prueba piloto con tres referencias con el fin de que a futuro la empresa pueda
ajustar la propuesta del nuevo sistema de desarrollo de acabados y el uso de Lean Green en la
metodología de implementación de LPD.
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3. ANTECEDENTES
La industria textil en Colombia “representa el 8% del PIB manufacturero y el 3% del PIB
nacional, constituye más del 5% del total de exportaciones del país” (Proexport Colombia.
(S.F),) lo cual demuestra que es un sector fuerte en Colombia. A partir del 2013 se dio un punto
de inflexión para esta industria, la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) y la Cámara
Colombiana de las Confecciones y Afines llegaron a un acuerdo para modificar el Decreto 074,
en el cual se puso más aranceles a las importaciones de prendas y calzado” (La Republica 2013).
Lo que se busca con esta modificación es que el cliente valore la calidad de las prendas
nacionales, y así mismo aumentar el crecimiento del sector. Este crecimiento permite una
generación de empleo lo cual ayuda al desarrollo del país. Sin embargo, la mayoría de Pymes en
Colombia no cuentan con el desarrollo, innovación y competitividad necesarios para abarcar un
mercado más grande, nacional e internacional. A causa de esta necesidad que tiene el mercado
colombiano de contar con prácticas que permitan mejorar el desarrollo de producto en empresas
de confecciones, surge el LPD “como una prometedora alternativa al contribuir a la disminución
de desperdicios, el aumento de la capacidad de generar valor, la flexibilidad, rapidez y variedad”
(Barón y Rivera, 2014, p.1). Esta metodología ya ha sido utilizada, inicialmente por Toyota
donde alcanzó su más grande y claro desarrollo, así como en otras empresas de tipo aeroespacial
obteniendo muy buenos resultados. Sin embargo, esta metodología ha sido poco explorada por el
sector de las confecciones.En Colombia se ha desarrollado esta metodología para la industria
textil y de confecciones la cual cuenta con ocho fases (Barón y Rivera, 2014).
Por otra parte en el trabajo de grado “Mejoramiento del sistema productivo de una
fábrica de confecciones en la ciudad de Cali aplicando herramientas lean manufacturing"
(Cabrera y Vargas, 2011, p.1) usaron una metodología similar para ayudar a la empresa a
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mejorar su tiempo de respuesta, ya que no se contaba con un sistema de planeación y
programación de la producción. Con la implementación de esta metodología se logró
determinar falencias a nivel operativo como a nivel productico, además permitió visualizar las
actividades que no agregaban valor.
En el proyecto de grado “desarrollo e implementación de un plan de acción de mejora
continua mediante las herramientas de la manufactura esbelta en el área de importado de la
empresa Colfactory” Se lograron beneficios de tipo económico, debido a la reducción de
actividades que no agregan valor dentro de la organización representado en tiempo de
alistamiento, tiempos de transporte de materia prima, entre otros. Se logra un ambiente laboral
mucho más colaborativo ya que todos trabajan en pro del mejoramiento continuo (Marmolejo y
Mejía, 2012).
Por otro lado específicamente en áreas de lavanderías, se encontró que de acuerdo a una
investigación realizada a prendas de vestir, donde se analizaron materiales y recursos utilizados
como el agua, energía y carbón mineral de 7 industrias, se plantean diferentes acciones y
alternativas de producción más limpia, las cuales fueron organizadas en diferentes grupos:
primero se encuentra la disminución de los consumos de agua. Segundo el mejoramiento de las
características del efluente. Tercero la implementación de un programa de separación en la
fuente, cuarto disminución de emisiones, y finalmente el mejoramiento de la organización
empresarial (Ospina, Montoya y García, 2007).
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4. MARCO CONCEPTUAL
4.1. Metodología LPS
A pesar de que la esencia de LPDS es simple, la aplicación es compleja, lo que hace
deseable la búsqueda de disciplinas complementarias como macroergonomía y sistemas
integrados de gestión para facilitar el proceso de cambio. La macroergonomía, es una
subdisciplina de la ergonomía, que se ocupa de la interface hombre-organización (Hendrick,
2002). Está puede mejorar la aplicación LPDS debido a sus técnicas de gestión del cambio, los
métodos participativos y otras prácticas de mejora de procesos. Por otra parte, el sistema
integrado de gestión fusiona todos los componentes de las normas de gestión en un sistema
coherente para facilitar el logro del propósito y la misión de la empresa (Khanna et al. 2009), es
por eso que puede ayudar al LPDS a adaptarse mejor a la organización.
Diana Barón ha venido desarrollando una adaptación de LPDS al sector de la confección
pues LPDS originalmente fue empleado en la industria automotriz. Los referentes principales
que se tomaron para la adaptación fueron Morgan y Liker (2006), los primeros en definir el
desarrollo de productos de Toyota, entendiendo profundamente el funcionamiento del proceso y
sugiriendo una ruta de cómo implementarlo en otras organizaciones. La adaptación de Diana
Barón se realizó inicialmente en Equilibra una empresa que ofrecía un servicio de confección
personalizada de blusas (Barón y Rivera, 2014, p.1), se continuó en Croquis una empresa de
diseño textil (Arciniegas, Venegas y Barón, 2013). Actualmente la metodología se está usando
en Colfactory en el proyecto que ya está en marcha y el reto es integrar más conceptos de Lean
Green a la metodología.
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4.2. Sistema integrado de gestión
Un sistema integrado de gestión es un “conjunto formado por la estructura de la
organización, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos que se
establecen para llevar a cabo la gestión integrada de los sistemas” (UNE 66177, 2005). Además
un sistema integrado de gestión tiene en cuenta los objetivos y requisitos de las partes interesadas
para cumplir con sus expectativas. Existes normas técnicas como la PAS 99 que ayudan a la
integración de diferentes sistemas de gestión como el de calidad, ambiental y de salud
ocupacional, los cuales pueden estar basados en normas técnicas. La aplicación de estos
sistemas integrados de gestión permite obtener beneficios como el de facilitar la administración
de los procesos orientados a los objetivos, mejorar la comunicación interna, generar mayor
coherencia a la organización y optimizar las actividades de planeación, auditoria y revisión del
sistema de gestión.
4.3. Relación entre Lean y Green
Con la importancia que ha ganado el enfoque en la parte ambiental en los últimos años,
aparece una metodología llamada GPD (Green Product Development), la cual tiene como
objetivo aumentar la competitividad, y productividad pero centrándose en el cumplimiento de los
requisitos ambientales (Johansson y Sundin, 2014).
Lean y Green tienen atributos en común, dentro de los que se encuentra: identificación de
desperdicios y técnicas para su eliminación, reducción del tiempo de entrega, colaboración entre
miembros de la cadena de suministro, el indicador clave de nivel de servicio y además comparten
herramientas y practicas (Dües, Tan, & Lim, 2013). Ambos integran productos y procesos más
eficientes, plantean rediseñar la etiqueta de uso del producto, lo que permite considerar todo el
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ciclo de vida del producto. Para Dües, Tan, & Lim (2013), hay un aspecto en el que Lean y
Green no se conectan del todo y este radica en que Lean ve los aspectos ambientales como un
recurso valioso, y Green ve el medio ambiente como una limitación para el diseño y producción
de productos y servicios
Lean es sinérgico para Green, cuando Lean solo permite que unos volúmenes
determinados fluyan, el impacto ambiental se reduce. Los acuerdos de suministro Lean exigen
altos niveles de intercambio de información, rendimiento rápido, mejora con suministros y un
mínimo de costos de transacción. Este tipo de relación puede proporcionar un incentivo para
realizar actividades conjuntas que mejoren las prácticas ambientales en la cadena de suministro.
Las practicas Green ayudan a ahorrar costos a través de la eficiencia en el uso de los recursos y
la reducción de material innecesario. Por otro lado otro conflicto que se presenta entre Lean y
Green se muestra en este ejemplo; pintar vehículos por lotes, reduce emisiones que contaminante
el aire, pero va en contra del principio Lean de flujo de una sola pieza. Reconociendo y
manejando estos conflictos las firmas pueden desarrollar soluciones que mitiguen las
consecuencias indeseables de Lean (Dües, Tan, & Lim, 2013).
4.4. Ecodiseño
En el diseño de un producto, se debe tener en cuenta todo lo que ocurre con él desde que
se planea hasta que se desecha (ciclo de vida), esto implica considerar cada uno de los riesgos y
requerimientos de costo, medioambientales, culturales, legales y técnicos dentro del sistema del
producto. Las empresas deben crear productos que exploten al máximo su uso, no solo
diseñándolo o creando propuestas para su disposición final, si no también considerando los
recursos que el producto consume durante su vida útil. El Ecodiseño es un enfoque en el cual se
20
toman iniciativas para integrar la prevención de la contaminación y las estrategias de
conservación de los recursos, en el desarrollo de nuevos productos más sostenibles
medioambiental y económicamente (Capuz y Gómez, 2006).
4.5. Conjunto de herramientas que integran lean y medio ambiente
Con el fin de lograr la integración de estos dos aspectos, la Agencia de Protección
Ambiental de Estados Unidos (EPA) se encargó de reunir experiencias de empresas que han
implementado lean con gestión ambiental, en el “Conjunto de Herramientas de Lean y Medio
Ambiente” (EPA, 2007), el cual se enmarca dentro de lo que se denomina Green Lean. La EPA
propone una serie de pasos que inician primero con identificar los desperdicios ambientales,
usando estrategias para alentar a los empleados a identificar y eliminar los desperdicios
relacionados con el medio ambiente como parte de los esfuerzos de Lean. El segundo paso
consiste en realizar un mapa de cadena de valor (VSM-Value Stream Map) para descubrir
desechos materiales, identificar las ideas de mejora de procesos, y anticiparse a las necesidades
de cumplimiento normativo. El tercer paso consiste en organizar eventos kaizen para realizar
mejoras rápidas de los procesos, discutir cómo encontrar oportunidades de mejora ambiental,
manejar las limitaciones reglamentarias, y poner en práctica nuevas herramientas de reducción
de residuos. El último paso es usar 5s+Seguridad que es una poderosa manera de reducir riesgos,
mejorar la gestión de los residuos, y asegurar que las instalaciones de la empresa sean un lugar
seguro y saludable para trabajar. También significa prestar mucha atención a la forma de
gestionar los residuos.
21
4.6. Reconversión a tecnologías limpias
En la guía metodológica “Planes de Reconversión a Tecnologías Limpias” (Ministerio de
Medio de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible, 2011). Se dan unas serie de
recomendaciones con el fin de reducir el impacto ambiental, algo que generalmente las
empresas hacen para cumplir las leyes impuestas por el gobierno, sin embargo este plan va un
poco más allá, debido a que no solo se llega a cumplir los límites establecidos por la ley, sino a
utilizar nuevas tecnologías que mejoran la eficiencia de manera sustancial y así mismo se reduce
el impacto ambiental producido por determinado proceso, la guía también explica que pasos
llevar a cabo para una mejor gestión ambiental. Con la reconversión se busca principalmente
reducir y minimizar la carga contaminante por unidad de producción, antes del sistema de
tratamiento o antes de ser mezclada con aguas residuales domésticas. También se busca reutilizar
o reciclar subproductos o materias primas, por unidad de producción o incorporar a los procesos
de producción materiales reciclados, relacionados con la generación de vertimientos.
22
5. METODOLOGÍA
La versión actual de la metodología LPD adaptada al sector de la confección
(Arciniegas, Venegas y Barón, 2013) se basa en Morgan y Liker (2006), la identificación de
riesgos macro de Kavaler y Spiegel (2003), el sistema integrado de gestión planteado por López
(2008) y la norma PAS 99 (2012), el análisis del ciclo de vida de Capuz y Gómez (2006) y
conceptos de macroegonomía de Hendrick (2002). La metodología consta de ocho fases, de las
cuales el proyecto en curso ya había llevado a cabo las tres primeras pero estas se reforzaron con
algunos conceptos de Lean Green y el diagnóstico detallado se actualizará y complementará. El
trabajo de grado se concentra principalmente en la fase de diseño y en la fase de prueba del
sistema (de esta última solo se hará el plan del piloto). Están fuera del alcance del presente
trabajo las fases mejora del diseño del sistema, conclusiones de validación de metodología y la
fase opcional; es responsabilidad de la empresa decidir si lleva a cabo estas fases a futuro.
En la Figura 3 se muestra en forma general las nueve fases que hacen parte de la
metodología LPD adaptada al sector de la confección y a continuación se explica cada una.
5.1. Análisis para determinar cómo emplear LPD en la organización.
La organización realiza un diagnóstico global del desarrollo de producto (DP) para
cerciorarse de que LPD puede ayudar a mejorarlo. Como parte de esta fase además es necesario
dar una idea global a la gerencia a cerca de LPD y sus posibles ventajas, de manera que se
autorice realizar el diagnóstico.
23
Figura 3. Fases de la metodología LPD y relación con los objetivos
• Diagnóstico preliminar. Por medio de la recolección de información se define el
problema, las posibles causas y el tipo de estructura que prevalece en la empresa.
• Análisis de causas. Se analizan las causas del problema del DP y se comparan con la
metodología LPD para ver sí esta las ataca y cómo adaptar LPD a la empresa.
• Selección de LPD. Después de rectificar que la metodología va a reducir o eliminar las
causas del problema se elige formalmente emplear LPD.
5.2. Arranque de proyecto
Este paso busca conseguir el apoyo para el proyecto.
• Conseguir el respaldo de la gerencia. Todo cambio de gran escala debe partir de la
gerencia, por ello esta etapa consiste en presentarle a esta los resultados del diagnóstico
24
preliminar y la forma general en que se empleara LPD para que esta apruebe el inicio del
proyecto.
• Project charter. Documento que resume los aspectos más importantes del proyecto e
incluye algunos datos claves del diagnóstico, la selección del equipo de implementación, el
problema y los objetivos de mejora entre otros.
• Entrenamiento preliminar . Da a conocer a los que participaran en el proyecto los
aspectos básicos de LPD, un resumen de los resultados del diagnóstico y aspectos generales de la
implementación.
• Establecer la obeya del proyecto. Se entiende por obeya, el lugar en donde se reúnen las
personas interesadas en la realización del proyecto y donde se comparte información.
5.3. Diagnóstico detallado y mejoras preliminares
Se centra en realizar el diagnóstico detallado del DP actual para proponer mejoras.
• Definición del equipo, instrucción y entrenamiento. Se define el grupo de personas que
realizan el mapa de valor del desarrollo de producto y se les explica la forma de realizarlo.
• Establecer las partes interesadas. Se enfoca en definir las partes interesadas del
proyecto y del SDP (Sistema de Desarrollo de Producto) con sus necesidades específicas.
• Realización de PDVSM actual. Consiste en llevar a cabo el mapa de valor actual del
proceso de desarrollo (Product Development Value Stream Map) con las personas entrenadas
para ello.
• Análisis de diferentes tipos de desperdicio. Se centra en identificar los desperdicios que
Morgan y Liker (2006) adaptaron al desarrollo de producto.
• Análisis de la alineación del sistema con la estrategia. Establece la relación que tiene el
DP actual con la estrategia de la compañía, y que tanto está contribuyendo a ella.
25
• Identificación de riesgos macro. Se debe identificar, analizar valorar y evaluar riesgos
que pueden afectar el diseño de producto por ejemplo con los competidores, la política, el medio
ambiente.
• Definición de sistemas de medición. Consiste en establecer las métricas con las cuales
se mide el costo, calidad y tiempo de entrega, para evaluar el éxito del proyecto en el piloto.
• Análisis consolidado de las causas. Busca realizar un análisis profundo de las causas
raíz, para esto es recomendable el uso de un diagrama de relación y/o de los 5 porques.
• Definición de los objetivos específicos. Consiste en determinar los objetivos específicos
de mejora los cuales pueden incluir objetivos de medio y de resultado.
• Proponer un PDVSM futuro, un Gantt del estado futuro, y un esquema del sistema
de desarrollo de producto (SPD) de acuerdo al ciclo PHVA. Se enfoca en realizar un VSM
del estado futuro deseado. En un diagrama de Gantt se identifican las actividades de DP que no
se renuevan para cada colección de prendas. Se usa un ciclo PHVA para dar visión global del
SDP con los componentes más comunes empleados en los sistemas de gestión.
5.4. Diseño detallado
Incluye los elementos de las etapas que Morgan y Liker (2006) denominan organización lean,
tecnología & herramientas y lean enterprise, cuya aplicación genera el nuevo sistema de
desarrollo de producto que se estructura y formaliza siguiendo la metodología de planificación
operativa de López (2008).
• Mejoras al proceso actual. Se identifican las mejoras de acuerdo a los elementos de
organización lean, tecnología & herramientas y lean.
o Organización lean. Esta etapa inicia con el establecimiento del sistema de ingeniero
jefe, en el cual una persona es responsable por el DP. Luego se definen las especialidades
26
requeridas y la estructura a manejar. Posteriormente se establecen las competencias clave de
ingeniería y diseño y cómo seleccionar a las personas para el SDP. Por último se desarrolla un
sistema de despliegue de políticas.
o Herramientas y tecnologías Lean. Esta etapa al principio se enfoca en aquellas
herramientas y tecnologías que requieran un cambio pequeño o inversión mínima. Inicia con
la evaluación de la tecnología actual para descubrir sus limitaciones e identificar necesidades
tecnológicas. Luego se inicia la búsqueda y ensayo de herramientas y tecnología, después se
realizan pruebas más detalladas para el desarrollo de procesos de diseño y prototipos digitales.
Posteriormente es posible trabajar en la ampliación del uso de herramientas lean a lo largo del
proceso, para finalmente llevar a cabo la formalización del sistema de desarrollo de Obeya.
• Lean Enterprise. Una vez se ha adquirido un buen nivel en el uso de LPD y el proceso
de desarrollo se ha estabilizado, es posible, si se desea, involucrar a clientes y proveedores de
manera que la empresa aplique lean en su cadena de suministro. En el alcance del presente
proyecto no está contemplado incluir a clientes finales y proveedores pues aún no se tiene un
adecuado nivel de uso de LPD en Colfactory.
• Estructuración y formalización. En esta etapa se definen el nuevo sistema de desarrollo
de producto que se estructura y formaliza siguiendo la metodología de planificación operativa de
López (2008) para complementar la metodología planteada por Morgan y Liker (2006).
o Definir objetivos, principios, competencias clave de diseño y alcance del sistema.
Consiste en determinar los objetivos del nuevo SDP, los principios bajo los cuales va a operar,
las competencias claves de diseño que la empresa debe desarrollar y de que actividad a que
actividad se extiende el alcance del sistema.
27
o Definir procesos involucrados en el sistema de desarrollo de producto de la
compañía. Consiste en establecer que procesos harán parte del nuevo sistema de desarrollo de
producto.
o Asignar un líder a cada proceso. Busca escoger la persona que deberá dar cuenta del
logro de los objetivos de cada proceso del sistema o del sistema completo, a la cual se le
delega formalmente la autoridad y responsabilidad sobre este. Dicha persona debe contar con
las competencias necesarias y las capacidades de liderazgo para realizar la gestión.
o Identificar requisitos aplicables a los procesos. Este paso se enfoca en definir los
requerimientos que el nuevo SDP debe cumplir, con respecto a los clientes (internos o
externos), la misma organización, la ley y otras normas.
o Ajustar el PDVSM, GANTT y esquema del sistema de desarrollo de producto
siguiendo el ciclo PHVA de acuerdo a los requisitos aplicables. En esta etapa se reajustan
el GANTT, PDVSM y el esquema del ciclo PHVA de acuerdo a la legislación y normatividad
a las cuales esté sujeta la empresa.
o Definir interacciones. Consiste en establecer de manera clara las entradas y salidas de
los procesos del sistema para determinar sus interacciones.
o Determinar la secuencia de las actividades de los procesos. Se centra en determinar la
secuencia lógica de las actividades de cada proceso del sistema de manera que su ejecución y
control puedan ser llevados eficazmente.
o Identificación de impactos ambientales, riesgos y peligros de los procesos. Busca
determinar los riesgos relacionados con aspectos ambientales, de calidad y salud ocupacional
del DP, para un adecuado control y planeación de acciones de tratamiento.
28
o Definir métodos de operación de los procesos. Aquí se debe incluir la maquinaria
necesaria y su instalación, el método, las personas con la descripción de competencias y
habilidades requeridas, los materiales y las condiciones ambientales.
o Definir controles operacionales. Consiste en determinar cuáles procesos se van a
controlar, de qué manera y en qué puntos.
o Definir recursos necesarios para los procesos. Asignar los recursos requeridos para el
SDP los cuales incluyen: instalaciones físicas, maquinaria y equipos, software, hardware,
información, recurso humano, equipo de protección y seguridad, entre otros.
o Establecer el sistema de medición para los procesos. Consiste en determinar métodos
para evaluar el logro de los objetivos basándose en los resultados y en asegurar el
cumplimiento de los controles operacionales y requisitos legales relacionados con los
procesos, por medio de indicadores.
o Documentar los procesos. Es necesario documentar el sistema de gestión de manera que
esto facilite la implementación del piloto y sirva de base para la estandarización.
5.5. Probar el nuevo sistema
En el alcance del trabajo de grado solo se incluye el diseño del piloto no la implementación. Una
vez realizada la implementación se realizan cambios o mejoras y obtener el diseño final del
sistema de desarrollo de producto.
• Implementar piloto. Se prueba el funcionamiento del nuevo sistema empleándolo para el
desarrollo de algunos nuevos productos. En el alcance del trabajo de grado solo se incluye el
diseño del piloto no la implementación.
• Verificar el logro de los objetivos de los procesos. Una vez implementado el piloto se
constata si los objetivos del sistema y los procesos se ha cumplido mediante el empleo de
29
indicadores. En el alcance del trabajo de grado no se incluyó la realización de esta etapa solo su
planeación.
5.6. Mejorar diseño del sistema.
Busca establecer acciones correctivas, preventivas y de mejora basadas en la prueba piloto.
5.7. Conclusiones de validación de la metodología
Se enfoca en establecer sí la metodología de LPD con Lean Green funcionó y de manera se
puede mejorar a futuro.
5.8. Despliegue externo y flexibilización
Sí la empresa es pequeña y parte de su desarrollo de producto es externo, se puede incluir desde
el inicio a los proveedores clave y a los clientes sí se desea. Otra opción es realizar el SDP y
estabilizarlo para posteriormente dar participación a los proveedores clave y a los clientes,
usando además una prueba piloto adicional.
5.9. Cambios propuestos para mejorar la gestión ambiental en la metodología de
implementación de LPD
El fortalecimiento de la gestión ambiental en la metodología LPD explicada previamente
toma como base “The Lean Tool Kit” (EPA, 2007), la “Guía Ambiental del Sector Textil”
(Secretaria Distrital de Ambiente, 2004), “Oportunidades de Producción Limpia en Lavanderías”
(Ospina, Montoya y Garcia, 2007) y la “Guía de Planes de Reconversión a Tecnologías Limpias”
(Ministerio de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible, 2011). En cuanto al diagnóstico
detallado y las mejoras preliminares que se van a hacer al proceso, se realiza ajustes como el de
agregar al equipo que se va a entrenar en LPD, un integrante de EHS (Environmental, Health and
Safety) el cual se encarg de reforzar los conocimientos del equipo en cuestiones ambientales,
30
esto quiere decir que este grupo no solo va a recibir capacitación en LPD, sino que debe recibir
un entrenamiento cruzado junto con EHS.
Para la parte de la definición de los interesados o stakeholders, se debe también tener en
cuenta la comunidad y el gobierno ya que dentro de sus objetivos se encuentra la protección del
medio ambiente y la salud. En cuanto a la realización del PDVSM actual, es pertinente incluir los
aspectos ambientales del estado actual y hacer un mapeo jerárquico de procesos para detallar
flujos de entradas y salidas, además de caracterizar cuales son los efluentes, emisiones, desechos,
entre otros.
Además en la definición de los métodos de operación se incluiye la propuesta de realizar
un reemplazo de materias primas, cambios en maquinaria, re-uso de agua, reciclaje, separación
de desechos, tratamiento de efluentes, ahorro energía, cambio bombillas, ahorro de agua, y
generar listas de chequeo para la toma de decisiones. Con respecto a las necesidades tecnológicas
que se identifiquen en el proceso, se deben incluir los aspectos de EHS, esto para seguir las
guías del plan de reconversión, además de 5s+S.
31
6. RESULTADOS
6.1. Análisis para determinar cómo emplear LPD en la organización.
Para corroborar que LPDS era apropiado para Colfactory, el equipo del proyecto (antes
de la integración de los autores de este trabajo) realizó una reunión con el Gerente de la
empresa, el Jefe de Lavandería y el Jefe de Ingeniería explicando las características generales de
la metodología y los posibles beneficios de su uso logrando despertar su interés y que autorizara
la recolección de información para llevar a cabo la primera fase. Luego se analizó las
características generales de la empresa, su estructura y proceso de desarrollo de producto para
definir más claramente el problema y sus causas, estableciendo que este puede ser resuelto con
LPDS. Detalles adicionales de esta primera fase se explican a continuación.
• Diagnóstico preliminar.
Anteriormente, en la descripción del problema…en el numeral 1.2…se incluyeron y
especificaron los datos que se utilizaron para realizar este diagnóstico.
• Análisis de causas.
Este análisis se ve reflejado en la figura 1 diagrama de causa y efecto, además de
esto…en el numeral 2.1…se incluye una explicación detallada del diagrama de relación donde se
profundiza en cada problema y en sus consecuencias.
• Selección de LPD.
La selección de LPD se da al concluir que el problema que se presenta en el área de
desarrollo de acabados de la empresa es de tipo sistémico, además de encontrar varios tipos de
32
desperdicios, reprocesos y la falta de conocimiento sobre las actividades que agregan valor para
el cliente.
6.2. Arranque de proyecto
Como se destacó anteriormente, este proyecto ya se encontraba en marcha, por lo cual los
autores de este trabajo de grado, debieron integrarse al proyecto principal. En ese momento ya se
había realizado un diagnóstico y un diseño macro del proceso de desarrollo de acabados pero
este debía complementarse.
A fin de retomar el proyecto se realizó una reunión con el equipo de trabajo: el Gerente
General, el Ingeniero Jefe de Lavandería, la Jefe Administrativa, la persona encargada de salud
ocupacional, el Practicante de Gestión Ambiental, la Directora del Proyecto de Grado, el
Diseñador de Acabados para ELA y los estudiantes del trabajo de grado. En esta reunión se
habló sobre conceptos básicos de LPD, lo que se tenía hasta el momento en el proyecto, lo que se
iba a hacer en adelante y finalmente los roles de cada uno de los integrantes.
• Conseguir el respaldo de la gerencia.
Desde el inicio del proyecto se contaba con el apoyo de la gerencia, debido a que el
Gerente General de Colfatory pidió la colaboración de la profesora Diana Barón para que lo
ayudara con el problema que se estaba presentando.
• Project charter.
Por medio de este de este documento se logró identificar y resumir los aspectos más
importantes a la hora de dar inicio a un proyecto, en él se determinó el alcance del proyecto, y se
identificaron las partes interesadas (ver Anexo A).
33
• Entrenamiento preliminar.
Inicialmente se facilitó a los estudiantes unas lecturas previas, principalmente para
actualizarlos sobre lo que se había hecho hasta el momento en el proyecto, y saber cómo se
incluían dentro del proyecto, dentro de las lecturas se tuvo en cuenta material adicional
relacionado con la parte ambiental como lecturas sobre Green Lean y producción más limpia en
lavanderías. A fin de lograr completa claridad sobre el desarrollo del proyecto, se realizan
sesiones de discusión con la directora de trabajo de grado.
Se enviaron archivos electrónicos sobre conceptos básicos de lean, la metodología de
implementación de LPD en otra empresa del sector textil y temas relacionados con la gestión
ambiental, al Jefe de Lavandería, la Jefe Administrativa, la persona encargada de salud
ocupacional, el Practicante de Gestión Ambiental, y el Diseñador de Acabados. Posteriormente
se realizaron sesiones de discusión, donde se tratan de aclarar conceptos ahí contenidos, se ve
cómo se implementó LPD en el pasado y se visualiza a futuro que aspectos se debe tener en
cuenta para aplicar en la compañía
• Establecer la obeya del proyecto.
Las reuniones del proyecto se realizaban en la oficina de la profesora Diana Barón en la
Pontificia Universidad Javeriana, y dentro de la empresa en la oficina del diseñador de
Colfactory.
6.3. Diagnóstico detallado y mejoras preliminares
Dentro de la metodología se encuentra la etapa de diagnóstico detallado para evaluar el
estado actual de la empresa, y así mismo proponer mejoras. Los detalles de esta fase se muestran
a continuación.
34
• Definición del equipo, instrucción y entrenamiento.
Se definio que el PDVSM que ya se tenía en el proyecto se debe actualizar y para esto se
asignó a los estudiantes, quienes con ayuda de la directora del trabajo de grado, y el Jefe de
Lavandería explicaron al el Diseñador y a la personas de EHS lo básico que requerían para
participar en la revisión del mapa.
• Establecer las partes interesadas.
Se enfoca en definir las partes interesadas del proyecto y del SDP (Sistema de Desarrollo
de Producto) con sus necesidades específicas. Una de las partes interesadas es el gobierno en
cabeza del Ministerio del Medio Ambiente, el cual se encarga de definir la política Nacional
Ambiental y promover la recuperación, conservación, protección, ordenamiento, manejo, uso y
aprovechamiento de los recursos naturales renovables, a fin de asegurar el desarrollo sostenible y
garantizar el derecho de todos los ciudadanos a gozar y heredar un ambiente sano.
Otra parte interesada es la diseñadora de ELA que solicita el desarrollo de acabados, para
conocer sus necesidades en el proyecto ya se había llevado a cabo una entrevista
semiestructuradas (ver Anexo B). Para complementar lo anterior, en la misma época, la
estudiante en práctica de diseño que era parte del proyecto realizó un estudio de la personalidad
de la marca apoyándose en la revisión de catálogos de colecciones anteriores, la página web y
vistas a las tiendas de ELA. Los requerimientos de las otras partes interesadas de la empresa y
del proyecto se explican con más detalle. (ver Anexo C).
• Realización de PDVSM actual.
Se llevó a cabo la actualización del PDVSM como se muestra en la Figura 4, con la
colaboración del equipo nombrado…en el numeral…6.3.1…Los cambios que tuvo el PDVSM
35
fueron: El registro de la entrada anteriormente se realizaba al final del proceso, ahora este
registro se realiza en el momento en que ingresa la prenda a la empresa. Por otro lado
inmediatamente se determinan los procesos a realizar se llena la ficha técnica de diseño. Dentro
de los procesos que se realizan a la prenda, se incluye uno nuevo y es el acabado con láser.
Finalmente se agrega el consumo de agua de una muestra, ya que este es el que genera el
consumo más representativo, y sobre el cual debe hacerse un proceso de mejoramiento.
36
Figura 4. Value Stream Mapping actualizado (del estado actual del proceso)
37
• Interacciones ambientales del proceso de desarrollo de muestras
Con el fin de establecer las interacciones ambientales que hay dentro del proceso de
desarrollo de muestras, se recolectó información de la ficha técnica de ochenta desarrollos de
muestras en donde se enmarca la ruta de los procesos por los cuales se va a someter la prenda de
modo que se logre el acabado deseado. En esta ruta o ficha de lavado se especifica qué tipo de tela
se va a utilizar, las características del acabado solicitado por el diseñador de ELA, y finalmente los
procesos de lavado a los que será sometida la prenda. Con la información recolectada se hizo uso de
un sistema binario en donde se marcaba con 1 si la referencia en estudio llevaba determinado
proceso y 0 de lo contrario, a continuación se determina la cantidad de cada uno de los procesos en
relación al total de muestras donde finalmente logró determinar el porcentaje de muestras que llevan
determinado proceso, (Ver Anexo D).
Por otro lado se realizó seguimiento a una prenda que llevaba estos procesos y con la cual se
determinó las entradas y salidas de los procesos, tal como se muestra en la Figura 5, adicional a esto
se realiza un registro del consumos de agua, químicos y energía necesaria para realizar la muestra.
38
5 kw
DESENGOME BLANQUEO
BLEACHNEUTRALIZADO
SUAVIZADO
AGUA
QUÍMICOS
ENERGÍA
VAPOR
AGUA RESIDUAL
SÓLIDOS
CENTRIFUGADOSECADOENERGÍA
LÁSERENERGÍA
VAPORES
HUMO
SPRAYBRILLOS
QUÍMICOS
ENERGÍA
VAPORES
DESTROYEDENERGÍAPARTÍCULAS
SÓLIDAS
TELAS
MUESTRAS
120 L
48 g/L2.5 L/s
94.95 mg/L
420 g
1
2 g
5 kw
0,5 kw
0,5 kw
0,3 kw
5 g
Figura 5. Interacciones ambientales
Colfactory a lo largo de todo el proceso productivo impacta de manera directa e indirecta el
agua, el aire y el suelo. El agua es el recurso natural con el mayor impacto, al ser el recurso de
mayor consumo dentro del proceso productivo y al ser enviada por el sistema de alcantarillado
contaminado con diferentes químicos sin ningún tipo de tratamiento, únicamente pasando por unas
rejillas en donde se captura el material particulado como motas y residuos de tela.
39
Por otro lado teniendo en cuenta que existen ciertos los lavados que se hacen a temperaturas
superiores a 60 o hasta 80 grados Celsius, esto hace que el agua también deba ser climatizada de
modo que no perjudique el ecosistema al llegar a los ríos.
Por otro lado los vapores son una fuente importante de contaminación del aire, ya que se
utilizan químicos con concentraciones que pueden ser perjudiciales si no se toman las medidas
necesarias. La principal fuente de energía es la eléctrica, utilizada para el funcionamiento de todas
sus máquinas y a su vez para la generación de vapor. Por otro lado los residuos sólidos y partículas
provienen principalmente de la misma tela de los pantalones, ya sea en el agua debido a hilos que se
desprenden durante el proceso de lavado, o en el aire cuando se realizan los distintos acabados
manuales. Finalmente la generación de humos provenientes de penetrar el pantalón con láser,
después de que ha sido impregnado con diferentes químicos son otra forma leve de contaminación.
A continuación se describe cada uno de los procesos involucrados, la descripción y los
químicos usados.
PROCESO DESCRIPCIÓN QUIMICOS USADOS DESENGOME La finalidad de este proceso es
eliminar grasas, aceites, colorantes naturales y suciedad que pueda contener la tela. Es el primer proceso siempre.
- Request 1704 - Lubricol RC - Recolpal sfl.k
BLANQUEO Este proceso se realiza cuando se requiere alto grado de blanco, ya sea para posterior teñido con colores claros o para blanqueo óptico que es utilizado para destacar el contraste del hilo de trama blanco con el hilo de urdimbre azul, proporcionando vivacidad.
- Request cu - Estabilizador rc
BLEACH Este proceso se realiza en caso de que con el blanqueo no se llegue al tono deseado, se disuelve
- Hipoclorito de sodio.
40
inicialmente una cantidad determinada de hipoclorito de sodio en el agua, una vez culmine el ciclo de lavado se verifica si la prenda obtuvo el tono deseado, si no se procede a agregar un poco más.
CENTRIFUGADO Es el proceso que consiste en retirar el agua de las prendas que salen de las lavadoras y sirve para eliminar la mayor parte de su humedad.
BRILLOS Proceso de oxidación provocada por la aplicación de permanganato de potasio sobre la zona deseada; también se puede aplicar en spray.
- Permanganato de Potasio
LASER Proceso mediante el cual se realizan acabados tipo desgaste en el pantalón. Es la tecnología más avanzada, rápida y genera únicamente un humo leve al quemar el tejido. Los diseños deben ser realizados y programados en el computador para ser cargados a la máquina y obtener el resultado deseado.
DESTROYED Es la destrucción de los hilos por abrasión o cortes, utilizando esmeril en bordes de botas, bolsillos o pretinas, que luego con el lavado hacen más visible el hilo de trama (blanco).
NEUTRALIZADO Lavado de la prenda para neutralizar los procesos de degradación en Stone y esponja.
- Bisulfito - Disperbrown - Request 1704
SUAVIZADO
Es el proceso que consiste en la terminación del proceso donde se eliminan todos los contaminantes de la prenda.
-Easy soft
41
SPRAY LOCAL SPRAY TOTAL
Este proceso consiste en rociar con spray la prenda de permanganato de potasio para logar un desgaste en el tono bien sea en el total de la prenda como de manera local en ciertas partes.
- Permanganato de potasio.
Figura 6. Procesos involucrados en el acabado de muestras
Con el fin de contrarrestar el impacto que genera la acumulación de estos químicos los cuales
atentan contra el ecosistema en general y mayor medida a los organismos acuáticos se propone el
reemplazo de ciertos químicos por otros de sello verde, o que son más amigables con el medio
ambiente. A continuación se expondrán que químicos se van a reemplazar, por cual se va a
reemplazar y cuál sería el impacto que se generaría en términos ambientales por el cambio.
o Químicos propuestos para disminuir el impacto ambiental:
• Biobleach lc rt2: Este químico es usado en los procesos de blanqueo, permite bajar la
temperatura de los procesos de blanqueo unos 20º Celsius aproximadamente, con lo que se
disminuye un 30% el consumo de energía, además de esto minimiza notablemente las
concentraciones de contaminantes en el medio ambiente derivados de su uso y contiene buenas
propiedades para bio-eliminación.
• Bioclay eco: Este químico es usado en los procesos de blanqueo Su química es basada
en minerales naturales con bajos niveles como DBO y DQO. el BIOCLAY ECO ofrece una
excelente alternativa para la preservación del medio ambiente ya que produce baja de espuma, y es
muy efectivo en máquinas de tintura. También elimina la necesidad de utilizar estabilizadores
adicionales, humectantes, emulsificantes, lubricantes y antiespumantes. Por otro lado se logra un
alto grado de blancura sin dañar la fibra de algodón. Es especialmente útil en el blanqueo de telas
teñidas.
42
• Eco-full pretrat rc: La cuidadosa formulación de este químico, minimiza
notablemente las concentraciones de contaminantes en el medio ambiente derivados de
su uso. No contiene Apeos (Alkilfenoles Etoxilados) y los agentes tensoactivos
utilizados en este producto se clasifican como fácilmente degradables.
• Ecofull White Lt: Es un químico utilizado en el proceso de blanqueo, reduce la
temperatura de blanqueo ya que permite blanqueos a temperaturas inferiores a 60°C,
ahorro de energía debido a que se utiliza menos vapor, reducción en los tiempos de ciclo
ya que a temperatura más baja menos tiempo de calentamiento se requiere.
o Propuestas para el manejo de agua dentro de la organización
En la Figura 7 y Figura 8 se presenta un esquema del curso del agua desde el suministro de
pozo hasta que se vierte por el sistema de alcantarillado luego de culminar todos los procesos dentro
de la compañía.
43
Figura 7. Diagrama de flujo del agua dentro de la organización
Fuente: Plan de uso eficiente de ahorro de agua [imagen]. (2015)
44
Figura 8. Diagrama técnico flujo de agua
Fuente: Plan de uso eficiente de ahorro de agua [imagen]. (2015)
Teniendo en cuenta que el vertimiento de aguas residuales y el consumo de agua hacen parte
del mayor impacto ambiental que se está dando en los procesos de desarrollo de acabados y en
términos generales en toda la compañía, nace la posibilidad de apoyar ciertas propuestas que habían
planteado en la empresa pero que no se han llevado a cabo como lo es el tratamiento de estas aguas
a fin de minimizar su impacto y generar un ahorro en el consumo de agua que se está presentando
actualmente. A continuación se expone una tabla que resume el consumo realizado por cada una de
las actividades dentro de la compañía en metros cúbicos.
45
Tabla 1.
Consumo total en m3 del agua que demanda la empresa
Actividad Día Semana Mes Año
Procesos lavandería 106,28 637,71 2550,93 30611,16
Uso de baños 18,01 108,04 432,14 5185,68
Aseo general 0,164 0,99 3,94 47,232
Total 124,45 746,74 2.987,01 39.462,62
A fin de disminuir este consumo de agua y teniendo en cuenta que los procesos de lavado
representan el 85% del consumo total en planta, se propone a Colfactory retomar la evaluación del
sistema de tratamiento de agua residual producida para el área de lavandería el cual fue un trabajo
realizado por el área de Salud Ocupacional y Gestión Ambiental pero hasta el momento no se ha
llevado a cabo por la compañía.
Debido a que el 65% del agua consumida en los procesos de lavado se utiliza para enjuagues
de prendas en los que la contaminación del agua es mínima, hace posible la reutilización de la
misma para el riego y los baños, de acuerdo a información suministrada por miembros de la
empresa. Estos miembros también plantean el uso de un sistema de tratamientos de aguas (ver
Anexo E).
En cuanto al control y monitoreo de esta propuesta se cuenta con un nuevo indicador (ver
Anexo F) y que permita conocer el % de agua recuperada y para el cual se tiene como meta para el
primer año recuperar un 40% del total del agua después de implementada la propuesta.
• Análisis de diferentes tipos de desperdicio.
En esta etapa se identifican en detalle los diferentes tipos de desperdicios presentes en el
proceso de desarrollo de producto en el área de lavandería. Para determinar cuáles desperdicios se
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seguían presentado e identificar más causas del problema se realizó seguimiento en el área de
muestras.
Tipo Desperdicios presentados Actualización de desperdicios
Mu
ri
Cuando se encuentra cerca la entrega final de colección se solicitan muchas muestras nuevas o modificaciones de muestras que ya habían sido aprobadas.
Esta situación se sigue presentando
Mu
ra
Se contabilizan retrasos en la fecha de entrega porque pese a que se ha dicho que los acabados que incluyen cambio de color actualmente toman 5 días, los diseñadores insisten en solicitarlos para tenerlos listos en dos días por lo cual su flujo de muestras se ve interrumpido.
Esta situación se sigue presentando
Mu
da
•Esperas: a. El servicio de Internet no funciona bien por lo que se interrumpen las teleconferencias con el diseñador gráfico y tiene que comunicarse sólo por correo. El Jefe de Lavandería es quien tiene el celular del área luego cuando la diseñadora de ELA necesita hablar con el diseñador gráfico debe esperar a que estén juntos. b. Cuando la muestra llega por vía email como imagen fotográfica, el operario encargado de realizar el proceso de lavado debe desplazarse desde su estación de trabajo hasta el área donde se encuentran los creativos para observar la imagen, y según su experiencia determinar el tono que debe de tener la prenda. c. El registro de las entradas de las muestras también genera esperas ya que no se hace en el momento en el que llega, sino un tiempo después, esto puede hacer el registro más tedioso y la carga de trabajo mayor, debido a que pueden llegar más muestras a la planta y por ende se hará más confuso y difícil el registro de estas.
a. Esta situación actualmente no se presenta debido a que el diseñador de Colfactory se desplaza hasta 2 veces al día a las instalaciones de STF a fin reunirse personalmente con el diseñador; entregar y a recibir prendas. b. Esta situación se sigue presentando c. Esta situación actualmente no se presenta debido a que el registro se hace justo en el momento que ingresa la prenda a la planta por motivo de inventarios.
•Corrección: a. Los diseñadores no explican en detalle que necesitan lo que hace necesario repetir algunas muestras. b. Los resultados obtenidos en las máquinas para hacer las muestras son distintos a los de las máquinas de producción por lo cual para obtener un resultado similar hay que reprocesar en ocasiones.
a. Esta situación se sigue presentando b. Esta situación se sigue presentando
•Transporte: a. El excesivo transporte de la información es un desperdicio muy frecuente que se observó durante el proceso ya que el diseñador de ELA transmite de
a. Acá se presenta una nueva situación y se da debido a que el diseñador de Colfactory se
47
forma verbal las características que debe tener la prenda, a su vez el diseñador de Colfactory comunica a los operarios lo que se debe realizar de acuerdo a lo acordado con el diseñaron. A lo largo de todo este proceso la información puede ser interpretada de forma incorrecta dando como resultado inconformidades, reprocesos y cambios en la muestra.
desplaza hasta 2 veces al día a las instalaciones de STF a reunirse con el diseñador; entregar y a recibir prendas.
•Sobre procesar: a. Este tipo de desperdicio se manifiesta con los adelantos es decir las contramuestras que se realizan antes de producir la primera tanda de producción y que deben coincidir con la muestra original de acabados. Usualmente los adelantos no coinciden con la muestra original, pues no se documenta el proceso adecuadamente lo que implica realizar varios ensayos para obtener un resultado similar.
a. Esta situación se sigue presentando. b. Acá se identifica una nueva situación y es que durante el proceso de desarrollo de la muestra se generan reprocesos para encontrar el tono deseado de la prenda ya que no se tiene un estándar de las concentraciones que se deben usar para llegar a un tono deseado.
Figura 9. Desperdicios
Desperdicio de tipo ambiental: Cada uno de los tipos de desperdicios mencionados
anteriormente, generan a su vez desperdicios de tipo ambiental, estos se muestran en la Figura 10.
TIPO DE DESPERDICIO IMPACTO AMBIENTAL
Esperas Daños de la prenda por contaminación con otros productos.
Corrección Consumo de energía, agua, materia prima, aumento de emisiones y vertimientos para llegar a la muestra definitiva.
Transporte Consumo de combustible y aumento de emisiones por prenda producida
Sobre procesar Consumo de energía, agua, materia prima, aumento de emisiones y vertimientos para llegar a la muestra definitiva.
Figura 10. Impacto ambiental de los desperdicios
• Análisis de la alineación del sistema con la estrategia.
Es importante establecer la relación existente entre la estrategia de la organización con el
sistema de desarrollo de acabados, para determinar que tanto el desarrollo de acabados puede
contribuir al cumplimiento de esta como se muestra en la Figura 11
48
Declaración Gerencial
relacionada
Concepto Actividad de desarrollo
relacionada
Aporte de la actividad al cumplimiento de la
estrategia
Misión Colfactory
Dar soporte operativo a Studio F respondiendo con flexibilidad a sus necesidades
Todo el proceso de desarrollo de muestras
Disminuir el lead time con el cual pueden atender a la marca ELA de Studio F.
Visión Colfactory
• Avance tecnológico • Eficiencia operativa apoyándose en las personas • Flexibilidad
Todo el proceso de desarrollo de acabados
Actualización de equipos, ahorro de energía, mejoramiento de los métodos operativos en el área de desarrollo de muestras.
Factor diferenciación
Colfactory
Calidad y flexibilidad Elaboración de muestras, alistamientos, programación
Capacidad de innovación mucho mayor, aumento de la satisfacción del cliente de ELA por adquirir prendas que hacen un aporte al medio ambiente.
Misión de Studio F.
Nuestra misión es resaltar la belleza de la mujer, brindando la mejor alternativa de moda… con productos innovadores que la hagan sentirse bien, sobresalir en cualquier ocasión de uso y reflejar toda la feminidad y sensualidad en su look.
Investigación de tendencias, elaboración de muestras
Capacidad de innovación mayor con lo que mejora su nivel de servicio a Studio F brindando acabados vanguardistas.
Lineamientos estratégicos
Studio F darle un aire aún más internacional a sus diseños
Investigación de tendencias
Actualización en cuanto tendencias de moda haciendo parte de ferias internacionales.
Figura 11. Relación existente entre la estrategia de la organización con el sistema de desarrollo de acabados
49
• Identificación de riesgos macro.
Para identificar los riesgos a los que está expuesta la empresa se realiza un figura que
permite de manera sencilla apreciar los controles que se tienen actualmente para mitigar dichos
riesgos, la persona encargada de realizar el control y finalmente el responsable final. Dicha
clasificación se realiza en conjunto con el Jefe de Lavandería, y la persona de salud ocupacional.
(Ver Anexo G).
• Definición de sistemas de medición.
Al inicio del proyecto se proponen cinco indicadores para identificar el grado de
cumplimiento de las propuestas para alcanzar los objetivos; muestras entregadas a tiempo, muestras
aprobadas en el primer filtro, cambios en las muestras, muestras aprobadas en el segundo filtro y
finalmente reprocesos. En este punto se proponen dos nuevos indicadores ambientales con los que
será posible medir el consumo de agua por muestra realizada, y el porcentaje de químicos que han
sido reemplazados por otros amigables con el medio ambiente.
Para cada uno de los indicadores se define la descripción del indicador, la unidad de medida,
el cálculo a realizar, la frecuencia con que se debe realizar el reporte y finalmente una muestra de
cómo se debe hacer el seguimiento; cabe resaltar que los datos aquí mostrados no son reales, se
realizan para términos ilustrativos. (ver Anexo H)
• Análisis consolidado de las causas.
Este análisis se realizó tomando como base el diagrama de relación nombrado…en el
numeral 2.1…ya que es una buena forma para identificar las causas raíz del problema. Cada una de
50
las causas observadas en el diagrama fue discutida con el Jefe de Lavandería y con el Diseñador, de
esta forma se logró determinar cuáles de estas causas no se siguen presentando (tres), las cuales se
resaltan en la Figura 12.
51
Figura 12. Análisis consolidado de causas actualizado
STF no suministra información de que
prefiere el cliente final
Demoras en los tiempos de
ciclo
Reprocesos (2)
Los diseñadorestienden a ser muy
verbales y al retransmitir la información .esta se pierde
No se documenta los ajustes que se hicieron en la
muestra
La información gráfica sobre las prendas no está
disponible en la zona de proceso .
El operario debe estarse desplazando a donde el diseñador
(1)
Muchas veces el operario realiza la muestra como el
cree que es.
No se Identificaen que máquinas se logran los resultados con menos
varicación para un determinado proceso
Poca motivación para presentar diseños
propios
La producción del adelanto no es igual
a la muestra.
Insatisfacción de
diseño con las
propuestas de
acabados
Colfactory no tiene presupuestopara viajar a buscar tendencias y
técnicas
Diseño con frecuencia no da requisitos claros con respecto a que
desea
Muchas propuestas de acabados no son
aprobadas por STF
Retrasos en las entregas
Propuestas de acabados poco
innovadoras
La muestra no es como el diseñador
esperaba
Aumento en costos de desarrollo
Consume capacidad disponible
Producción de menos
propuestas
Horas extras
No se conoce claramente las
preferencias de los diseñadores
No se conoce claramente las
preferencias del dueño de Studio F
Inadecuadaconservación del
conocimiento técnico
No usan lugar apropiado para
mezclar
Precisión de las mezclas
No se realizan ensayos
preliminares con telas nuevas
No hay persona con formación en diseño y
acabados
No se aprovechan desarrollos
previos
Productividad diseñador gráfico
Niveles de ruidoaltos
Interrupciones
(1)
(2)
No hay información del area comercial
sobre que vende bien
Barreras en la comunicación entre Diseño y Lavandería
Variaciones en los tonos de los rollos de
tela
No asistencia de Colfactory a la
reunión de diseño martes y viernes
Colfactory no consulta el tablero con ideas de diseño
para colecciones
No se pre-aprueba un rango permitido de
variación
Procesos de 5 días los exigen
en dos
Propuestas centradas enbottons y denim
Solicitudes de diseño aparentemente contradictorias
52
Una de las causas que afectaban la productividad del diseñador era el nivel de ruido, por lo
que la empresa realizó una reubicación del puesto de trabajo, donde queda aislado de cualquier
ruido que pueda generar el área de producción. Por otra parte el no realizar ensayos a las telas
nuevas generaba reprocesos, la empresa decidió mediante un acuerdo con el diseñador que se hagan
pruebas en cada uno de los procesos involucrados, incluyendo el comportamiento que tiene la tela
frente al laser, y si es posible realizar el acabado por este medio. Finalmente el hecho de que existan
barreras en la comunicación con la diseñadora de ELA deja de ser una causa del problema, ya que el
diseñador ahora realiza visitas personales a las instalaciones de Studio F (sede central de la marca
ELA).
• Definición de los objetivos específicos.
Estos objetivos se encuentras plasmados…en el numeral 3…e incluyen principalmente
proponer mejoras al sistema de desarrollo de acabados actual, incluir elementos de gestión
ambiental y el diseño de una prueba piloto para tres referencias, con el fin de eliminar todos los
desperdicios y aumentar el valor percibido por el cliente.
• Proponer un PDVSM futuro, un Gantt del estado futuro, y un esquema del
sistema de desarrollo de producto (SPD) de acuerdo al ciclo PHVA.
Con el PDVSM futuro que se muestra en la Figura 13 se planean las mejoras al proceso de
desarrollo representando los cambios que se llevaran a cabo. No se considera necesario realizar un
diagrama de Gantt para describir el nuevo sistema pues el PDVSM y el esquema lo describen
suficientemente.
53
Figura 13. Vsm de estado futuro
54
El esquema del ciclo PHVA, permite dar una visión global del sistema de desarrollo de
acabados con los componentes más comunes empleados en los sistemas de gestión modernos
entre los cuales se encuentran de la calidad (ISO 9001), ambiental (ISO 14001) y de salud
ocupacional (OHSAS 18001). Los requerimientos comunes de estas tres normas se especifican en
la norma Pass 99 versión 2012 y en la estructura de alto nivel de la ISO (Icontec, 201), por lo que
se utiliza como base para la realización del manual de procedimiento (ver Anexo I).
Teniendo en cuenta la metodología de Toyota y la empleada en Croquis se realiza la
adaptación para Colfactory definiendo las etapas de desarrollo de colección (ver Anexo I).
Igualmente se plantea el empleo de algunas herramientas de LPDS que pueden ser
adaptadas a Colfactory, entre ellas están:
En la metodología de LPDS se establecen diferentes tipos de diseño por lo tanto a cada uno
se asigna un porcentaje de tiempo de desarrollo, en el caso de Colfactory son:
• Muestras basadas en solicitudes específicas o prendas suministradas por los diseñadores
de ELA: 70% del tiempo de desarrollo.
• Muestras basadas en las tendencias propuestas por los diseñadores de ELA: 10% del
tiempo de desarrollo.
• Muestras que aprovechan subsistemas o desarrollos pasados: 10% del tiempo de
desarrollo.
• Muestras arriesgadas (innovadoras): 10% del tiempo de desarrollo.
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Tiempo de entrega: para los diseñadores de ELA quienes son los clientes del proceso no
hay un volumen claramente definido de muestras a solicitar cada temporada por lo cual en el corto
plazo no es posible establecer un takt time, lo que si resulta muy importante para ellos es que todas
las muestras tengan un tiempo de entrega de dos días sin importar el tipo de acabado.
Voz del cliente. Es importante identificar lo que los clientes finales valoran de ELA, por lo
tanto se debe recopilar las sugerencias u opiniones que tengan sobre los acabados de las prendas
para ejercer una continua retroalimentación del proceso de desarrollo, se plantea la utilización de
diversos medios para recopilar la información:
• Establecer mensualmente una reunión con la persona de ventas encargada de definir
las prioridades de producción para que pueda dar retroalimentación sobre acabados
comercialmente exitosos, ideas sobre acabados que pueden tal vez tener buena aceptación,
retroalimentación de los clientes y con respecto a muestras de innovación y de aprovechamiento de
desarrollos anteriores.
• Reunir trimestralmente un grupo de clientes fieles en las instalaciones de alguna de las
tiendas de cada marca, con el fin de que estas propongan diseños de acuerdo a sus gustos y opinen
a cerca de propuestas de muestras. Para llevar a cabo la actividad, el desarrollador entrega el
“Formato requerimientos de clientes” (ver Anexo J). En la reunión participará otra persona de
muestras quien redactará las opiniones y propuestas de los clientes durante la reunión en el
“Formato deseos de clientes” (ver Anexo K).
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Para cada colección Colfactory ya realiza la compilación de información a través de
páginas de Internet de moda y bases de datos y esa actividad debe mantenerse, así como las visitas
a ferias y eventos nacionales.
• Se propone establecer una reunión periódica en la cual los diseñadores de la sede
principal socialicen con todos los miembros del equipo de desarrollo de la empresa incluyendo al
diseñador gráfico de Colfactory, información obtenida durante sus viajes internacionales.
• Es aconsejable que el diseñador gráfico asista a las reuniones de adelanto de colección
de los martes y viernes para estar más en contacto con la necesidades, gustos y prioridades de los
diseñadores.
• El diseñador de Colfactory (cuya formación es en diseño gráfico) puede apoyarse en
un estudiante en práctica de la carrera Diseño de Vestuario que se encargue de desarrollar las
funciones de un “Cool Hunter” o “Cazador de tendencias”, aportando ideas innovadoras para la
realización de acabados, manteniendo al equipo de trabajo de muestras conectado con el mundo de
la moda.
• El diseñador gráfico también debe consultar periódicamente el panel de la sede
principal donde se exhiben las telas, texturas e imágenes que inspiran la colección en curso, y
teniendo en cuenta estos factores y las sugerencias de los clientes, integrarlos y crear su propio
“Panel de colección”, para presentar a la diseñadora de ELA. (ver Anexo L)
Por otro lado para verificar el cumplimiento de lo que los clientes definen como valioso
detallado en la reunión con estas, se plantea la utilización de una lista de chequeo llamada “Lista
de chequeo requerimientos clientes” (ver Anexo M), al finalizar el proceso de desarrollo, en la
57
cual se fijan los porcentajes de cumplimiento de los requerimientos de los clientes en el producto
terminado.
Descomposición de valor. A partir de la información recolectada en la reunión con los
clientes, el comercial y los diseñadores se realiza un documento de descomposición de valor (ver
Anexo N), para identificar las preferencias de los clientes y poder obtener un panorama interno de
ellas. El diseñador gráfico con la estudiante en práctica de diseño formulan un conjunto de metas,
pactando al mismo tiempo con los demás trabajadores del área de muestras unos objetivos
específicos para cada actividad.
Pautas para programación de muestras. Una gran parte del tiempo de desarrollo (60%) se
emplea para responder a las solicitudes específicas que la diseñadora de ELA hace respecto a
llevar a cabo sus ideas o realizar un acabado similar al de una prenda suministrada por ellos. Este
tipo de pedidos deben realizarse en un plazo de dos días y se continúan manejando como hasta
ahora, en orden de llegada, a menos que el diseñador solicitante solicite que una muestra
específica sea expeditada. Sin embargo el área puede realizar una programación para las muestras
de innovación, las que re-utilizan elementos de otros acabados previamente desarrollados y las
propuestas para complementar las colecciones de los diseñadores. Para dicha programación el
referente es el calendario de diseño de la sede principal y los dos hitos de partida para la
elaboración de propuestas son la llegada de las telas de una colección y posteriormente la
definición de los cuatro paneles de la misma.
Cuando llegan las telas de la colección deben programarse y realizarse las pruebas básicas
de las telas las cuales consisten en probar los acabados más comunes para documentar el
58
desempeño general de la tela, su resistencia y bajo que parámetros de las variables del proceso se
obtienen mejores resultados. Estas muestras físicas quedan almacenadas en un portafolio (ver
Anexo O), y la información de ellas se almacena en el software de gestión. La información técnica
obtenida facilita los desarrollos posteriores de acabados específicos y las muestras físicas pueden
ser además un punto de partida para solicitudes de los diseñadores.
Cuando los diseñadores han definido los paneles de la colección entonces pueden
programarse y realizarse propuestas de acabados alineadas con las tendencias que eligieron los
diseñadores que complementen las ideas que estos han solicitado. Las innovaciones radicales
pueden programarse y trabajarse en aquellas épocas del año en las cuales no hay muchas
solicitudes por parte de diseño como por ejemplo después de la segunda semana de diciembre.
Dichas innovaciones por no estar directamente conectadas con paneles específicos pueden
trabajarse meses antes del arribo te telas, por ejemplo empleando telas que ya se consideran de
línea para la empresa y cuyo uso es frecuente o empezarse a trabajar tan pronto arriban las telas de
una colección.
Subsistemas. El concepto de subsistema es aplicable a los acabados si se documenta en
detalle cómo se logró un acabado y la composición de la tela en la cual se hizo, tanto a nivel de
muestra como a nivel industrial con la primera tanda del lote. Pese a que es muy posible que varios
parámetros deban ser cambiados para nuevos desarrollos los parámetros de referencia de lo que ya
se realizó en el pasado dan un buen punto de partida que reduce el número de intentos necesarios
para obtener el resultado deseado. Los subsistemas pueden ser por ejemplo: teñidos, manualidades,
acabados en laser. Dichos subsistemas pueden entonces mezclarse para una colección futura por
ejemplo un teñido que iba sin manualidad puede usarse en otra colección mezclado con una
59
manualidad de otro subsistema. Si en los programas para edición de imagen cada subsistema se
archiva como una capa por aparte entonces luego pueden sobreponerse capas en el computador y
observar una aproximación del resultado que se obtendrá para definir si se justifica o no hacer la
muestra.
Eventos de integración. Concepto de la metodología LPDS para ayudar a crear un efecto
pull a la empresa en el proceso de desarrollo de producto, pues define la planeación global para
este, así como su seguimiento por medio de eventos más no de tareas determinadas. Los eventos
de integración son de dos tipos, el primer tipo son los relacionados con las muestras solicitadas
directamente por los diseñadores y el segundo tipo los relacionados con las propuestas
complementarias, las que re-usan sistemas y las innovadoras.
Los eventos de integración del primer tipo son las reuniones que actualmente viene
realizando el diseñador de Colfactory con la diseñadora de ELA cada vez que ella solicita alguna
muestra para definir claramente que se requiere y luego las reuniones para entregarles las muestras
y verificar su satisfacción. En estas reuniones de entrega de muestras también puede aprovecharse
para entregar muestras de las realizadas por iniciativa propia. También puede considerarse como
reuniones de integración las realizadas actualmente los martes y viernes en la sede central para
adelantos de colección.
Las reuniones de integración del segundo tipo se centran en la creación de propuestas que
por iniciativa propia presenta Colfactory a la diseñadora de ELA
• Reunión para la socialización de la información para el desarrollo de la pre-colección: en
este evento se revisa la información de clientes, de páginas de Internet de moda, de la competencia
60
y de otras fuentes. Dicha información se filtra definiendo cual será usada y cual no para el
desarrollo de muestras.
• Reunión de inicio de la pre-colección: formulación de metas y asignación de tareas con
respecto a las muestras que se definió elaborar.
• Reunión de seguimiento de pre-colección: es la reunión donde se hace seguimiento a las
metas establecidas para el proceso de desarrollo (Puede remplazarse por un reporte).
• Reunión de entrega de colección: en esta reunión se entrega la colección y se realiza el
análisis de cumplimiento de metas establecido en la reunión de inicio de pre-colección.
• Reunión de evaluación de colección vendida: se evalúan los resultados finales de la
colección, sí se cumplieron las ventas presupuestadas, el tiempo que tomó finiquitar la colección,
sí se presentaron retrasos en la misma y sí se cumplieron con los requerimientos de los clientes. En
esta reunión también se puede incluir información de los resultados obtenidos con respecto a lo
pedido por los diseñadores.
Curvas de desempeño. Las curvas de desempeño utilizadas en LPDS podrían utilizarse a
futuro junto con los objetivos planteados para el proceso. Estas curvas de desempeño se llevarían a
cabo con el fin de fijar unas metas de diseño y realizar el seguimiento a las mismas. Esta
herramienta de LPDS fue analizada pero como no es crítica para el tipo de producto de Colfactory
no será utilizada en el corto plazo, pues las prendas no necesitan cumplir con niveles de
desempeño exactos con respecto a determinadas variables cuantitativas.
61
6.4. Diseño detallado.
En esta etapa de la metodología se realizan propuestas de mejora, cuya aplicación genera el
nuevo sistema de desarrollo de producto se estructura y se formaliza.
• Mejoras al proceso actual.
En este paso se identifica cada sub-etapa de la metodología y se realiza la adaptación para
Colfactory. Antes de diseñar mejoras extensivas el equipo del proyecto en el pasado realizó
mejoras preliminares al proceso actual implementando un sistema piloto de Kanban para el
manejo de las muestras pero pese a que el sistema funcionó muy bien este no está siendo usado, se
sugiere retomarlo para que haga parte del proceso formal. Igualmente los integrantes del proyecto
habían realizado, por la misma época, un ensayo de un catálogo de acabados lo cual
conceptualmente puede relacionarse con los ensayos preliminares a los nuevos materiales que
recientemente se incorpora al proceso. Este catálogo integrado con los ensayos funcionaría de la
siguiente forma: En el momento en que llegada de una nueva tela se solicita la ficha técnica de la
misma, una vez se analizan las características, se somete a los diferentes procesos para ver cómo
se comporta, cada uno de los ensayos se documenta para en un futuro poder replicar el tono.
Finalmente se agrega al catálogo la muestra con diferentes tonos, esto con el fin que cuando los
diseñadores de Colfactory y ELA se reúnan, se defina de manera acertada el tono que se desea y
no quede a interpretación del operario que va a realizar el proceso,
o Organización lean.
• Desarrollo de sistema de Ingeniero Jefe: Para coordinar el proceso de desarrollo de
acabados en Colfactory, asume el rol de ingeniero jefe el diseñador de dicha empresa, el cual
62
junto al estudiante en práctica de diseño, forma un equipo similar a los equipos de desarrollo de
módulos utilizados por Toyota. A nivel macro tomando en cuenta todo el proceso de desarrollo de
producto de ELA, la diseñadora de dicha marca asume el rol de ingeniera jefe y el área de
desarrollo de acabados de Colfactory tiene el rol equivalente al de un proveedor externo clave.
• Definición de especialidades y estructura: Las especialidades son las funciones que
sirven de base al desarrollo de producto buscando escuchar los requerimientos del cliente y
establecer una relación redituable con él. En el caso de Colfactory las especialidades propuestas
son:
• Innovación y desarrollo
• Interpretación del diseño
• Producción
• Voz del cliente
• Mercadeo
• Ventas
La especialidad que está en conexión con el cliente final y con la cliente interna (la
diseñadora de ELA) es la “Voz del cliente”, el resto de las especialidades generan los medios para
satisfacer la voz del cliente. En la Figura 13 se identifica la interacción entre las especialidades del
sistema y la estructura correspondiente a cada una de ellas para el proceso de desarrollo de
Colfactory.
63
Figura 14. Diagrama de especialidades y estructura
Voz del cliente: identifica aquello que es deseado por el cliente y lo da a conocer a la
empresa. Incluye información recolectada en visitas periódicas a algunas tiendas (hablando con
clientas, vendedoras y administradoras), recolección de sugerencias de la diseñadora de ELA,
encuestas periódicas de servicio a ella, discusiones en redes sociales, conversaciones con la
persona de ventas que prioriza las órdenes de producción.
Mercadeo: ayuda a identificar tendencias de prendas femeninas y otorgar las bases a las
otras especialidades para satisfacer las necesidades de sus clientes. Comprende la recolección,
consolidación, análisis y difusión de: estadísticas de los productos más vendidos, los comentarios
de la diseñadora de ELA, paneles de las colecciones, tablero de la colección, viajes internacionales
que realizan los diseñadores de ELA y los viajes nacionales de las personas de lavandería,
participación en las reuniones de adelanto de colección, consulta de bases de datos de diseño y la
observación de tendencias (street vision, cool hunting).
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Innovación y desarrollo: definen que conceptos y muestras de acabados se propondrán por
iniciativa de Colfactory a la diseñadora de ELA, permitiendo realizar nuevos acabados o mejoras a
los existentes.
Interpretación del diseño: consiste en definir los detalles necesarios para poder producir un
acabado, partiendo de la idea general que tenga un diseñador o los de innovación y desarrollo.
Producción: lleva a cabo las ideas desarrolladas por innovación y desarrollo, encargándose
además de definir todo lo necesario para que los acabados puedan realizarse a escala industrial.
Ventas: permite entregar oportunamente y en óptimas condiciones las muestras a la
diseñadora de ELA, de una manera cálida, dinámica y creativa, que permita visualizar las
propuestas de forma llamativa y que facilite el que los diseñadores visualicen su posible uso en las
prendas (ej. imágenes con la ubicación en diferentes partes de la prenda, modelos a escala de
diferentes acabados; tonos, rotos, desgastes de manera que la diseñadora de ELA tenga la
posibilidad de integrarlos).
• Identificación de competencias clave de ingeniería y diseño.
Las cuatro competencias claves de diseño para Colfactory se detallan en el manual del
procedimiento (Ver Anexo I)
• Desarrollo e implementación del nuevo sistema de selección de personas del
sistema de desarrollo de acabados: El proceso de selección que se implementará en Colfactory
se basará como primera medida en un el perfil por competencias de los cargos del área. También
se empleara el filtro que el departamento de Recursos Humanos de Studio F realiza a los
65
candidatos, el cual incluye la prueba de personalidad PF16. Se propone establecer los rasgos de
personalidad deseables para cada cargo del área de muestras, de manera que los resultados de la
PF16 puedan ser más aprovechados y contribuyan a una mejor selección. Es muy importante que
las personas sean flexibles tomen rápido decisiones, toleren bien la presión y las jornadas largas de
trabajo pues estas son comunes en el área. Luego del filtro de Recursos Humanos el candidato
presentará una prueba tipo assessment center, es decir estar en una situación que simula con un
ejercicio práctico actividades cotidianas de su cargo potencial. Por ejemplo actualmente en el
proceso de selección para desarrollador de acabados, el candidato debe reproducir una prenda y
hacer dos propuestas a la diseñadora de ELA quien evalúa su desempeño (en los cargos operativos
quien evalúa es el Jefe de Lavandería). El candidato elegido por el diseñador (u otra persona pre-
determinada) posteriormente tiene una entrevista con el Jefe de Lavandería y con el Gerente de
Colfactory. En el caso de personal operativo el candidato no será entrevistado por el Gerente
General. Una parte del proceso actual que se conservará es la verificación de referencias.
• Desarrollo de un sistema de despliegue de políticas. El personal de la empresa no
tiene formalmente establecido su direccionamiento estratégico pero si lo expresa de manera verbal
por lo que en una reunión con la gerencia de Colfactory se dejó por escrito lo que pensaban, como
un punto de partida para definir y alinear más el sistema de desarrollo de producto, a continuación
se muestra lo acordado.
Misión. Dar soporte operativo a Studio F respondiendo con flexibilidad a sus necesidades
cambiantes.
66
Visión. La empresa desea ser reconocida en el año 2018 por su avance tecnológico,
eficiencia operativa basada en las personas, autonomación y flexibilidad.
Política de gestión integrada de desarrollo de acabados de Colfactory. El área de desarrollo
de acabados de lavandería de la empresa Colfactory busca responder a las necesidades creativas de
los diseñadores de ELA y estén alineados con los requerimientos y expectativas de los clientes
finales, con rapidez, innovación y flexibilidad, teniendo en cuenta estándares de calidad, salud
ocupacional, seguridad industrial y medioambiente.
Nos comprometemos con la búsqueda y conservación de conocimiento y tecnología para el
mejoramiento continuo de nuestras operaciones y el desarrollo de nuestros colaboradores.
Buscamos periódicamente retroalimentación de nuestros clientes y partes interesadas, llevando
además procesos de medición, para realizar acciones preventivas, correctivas y de mejora.
Con el objetivo de garantizar y mantener la integridad de los trabajadores de Colfactory,
evitando cualquier tipo de accidente o enfermedad profesional, la empresa cuenta con la
infraestructura, instalaciones y puestos de trabajo adecuados y adaptados a sus empleados.
Para el cumplimiento efectivo de la presente política, la dirección se compromete a
comunicar y suministrar de manera oportuna los recursos requeridos y se compromete al
cumplimiento de las normas ambientales establecidas para ejercer sus funciones, contribuyendo
de manera positiva a la comunidad.
Objetivos para los cargos: Del mismo modo se detallan los objetivos que corresponden a
cada cargo de desarrollo de producto para llevar a cabo la misión, visión y política.
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Jefe de Lavandería
Gestionar la asignación de recursos para el área, asegurar el enfoque en el cliente y las partes interesadas, el cumplimiento de los estándares de calidad, ambientales, de salud ocupacional y seguridad. Planear y gestionar la consecución de tecnología y nuevo conocimiento.
Analista de métodos y tiempos
Contribuir a la estandarización de los procesos de elaboración de acabados de manera que estos sean confiables y reproducibles. Ayudar a preservar el nuevo conocimiento mediante su formalización para facilitar su uso futuro.
Desarrollador de acabados
(Diseñador de Colfactory)
Analizar, desplegar y usar las necesidades y expectativas de los diseñadores y las clientes finales para generar propuestas de acabados innovadores, que cumplan con los requerimientos. Realizar el proceso de venta de acabados a los diseñadores.
Auxiliar de muestras
Dar apoyo operativo para facilitar las labores del desarrollador de acabados y del Jefe de Lavandería, contribuyendo a un correcto registro y seguimiento de las muestras.
Operario de lavado
Satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, mediante el cumplimiento de las especificaciones con las cuales se le solicita un acabado.
Operario prueba de
color
Satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, mediante el cumplimiento de las especificaciones con las cuales se le solicita un acabado.
Operario de spray
Satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, mediante el cumplimiento de las especificaciones con las cuales se le solicita un acabado.
Programador láser
Satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, mediante el cumplimiento de las especificaciones con las cuales se le solicita un acabado.
Estudiante en práctica de
diseño
Recolectar, consolidar, analizar, priorizar y desplegar información sobre tendencias y voz del cliente. Proponer ideas para nuevos acabados, colaborar en el proceso de venta.
Figura 15. Objetivos de cargos
o Herramientas y tecnologías Lean
• Evaluación de la tecnología actual. El registro de entrada y salida de las prendas se
realiza en un archivo de Excel, el cual alimenta un sistema que se encarga de realizar el inventario.
Los procesos que se van a realizar a una prenda y el costo de los mismos se realiza en otro archivo
de Excel, esto implica que se cree un archivo de estos cada vez que llega una muestra nueva. Por
68
otro lado para realizar los diferentes diseños de acabados se utiliza Corel, Illustrator, Adobe
Photoshop.
En cuanto a maquinaria se tiene una máquina laser GFK de la marca Jenealogía con la que
se realizan efectos de desgaste en las prendas, con lo que se reemplaza el uso de químicos
utilizados anteriormente para este fin. Por otro lado se cuenta con una máquina de ozono G2 que
se usa para decolorar y envejecer las prendas, esta máquina usa 0% de agua y químicos, que son
reemplazados por ozono.
• Definición de las necesidades de Tecnología.
Sistema de información: Para el manejo de la información se identificó la necesidad de un
software de gestión de muestras en el que se diligencie: el registro de la muestra, la ruta de lavado,
la ficha técnica de lavado, esto con el fin de almacenar toda la información para generar los
diferentes informes de indicadores mencionados…en el numeral 6.3.8…El sistema funcionaría de
la siguiente forma: Inicialmente como se muestra en la Figura 16, hay un menú principal donde la
persona interesada puede seleccionar la acción que desea realizar dentro del sistema.
En caso que la persona desee realizar el registro de la prenda como se muestra en la Figura
17, se ingresa la referencia, la fecha en que ingresa la prenda a la empresa, la fecha de salida de la
misma y finalmente el estado de la prenda; si ya fue aprobada por el cliente o se encuentra
pendiente de aprobación. Con la información anterior almacenada se genera el indicador de
muestras aprobadas en el primer y segundo filtro.
Si la persona desea realizar el registro de la ruta de lavado como se muestra en la Figura
18, ingresa la referencia de la prenda, el tipo de tela, la ruta de lavado que se va a realizar y
69
finalmente debe seleccionar si la muestra entra por primera vez, si no es la primer vez que ingresa
la prenda debe indicar el motivo por el que se realiza el reproceso. Con la información anterior se
genera el indicador de muestras reprocesadas y los cambios realizador por muestra, adicional a
esto a futuro puede ver históricamente cuales son los motivos por los cuales son devueltas las
prendas y los procesos que más se repiten en ellas.
Por otro lado se encuentra el registro para la ficha técnica de lavado, esta permite que el
operario ingrese la referencia del producto, el peso de la tela como se muestra en la Figura 19. Al
estar parametrizada la relación que tiene el peso de la prenda con la cantidad de químico a usar,
calcula las concentraciones que se deben adicionar en cada proceso, esto evita errores que se
puedan presentar al realizar estos cálculos manualmente. Para lo anterior se debe tener en cuenta
que se debe adquirir un computador portátil para facilitar este diligenciamiento.
Finalmente se muestra una pantalla Figura 20, con los diferentes indicadores que se llevan
en el área de muestras cuyo análisis facilita la toma de decisiones en el área. Adicional a todo lo
nombrado anteriormente este sistema permite que la información esté disponible en cualquier
momento lo que reduce el proceso de búsqueda de documentación en un 80%.
Maquinaria: Se identifica la necesidad de adquirir una lavadora G1 LW-LW1 de la marca
Tonello (Ver Anexo P) cuyos beneficios radican en: reducción de un 70% en el consumo de agua,
cuenta con un software que optimiza las funciones de la máquina y permite almacenar un elevado
número de recetas, esto evita que el operario deba parametrizar de manera manual la máquina,
también permite aplicar productos auxiliares que generan una mayor variedad de acabados.
70
Adicional a esto, la prenda sale completamente seca, lo que evita que se realice un centrifugado
posterior. La empresa ya ha adquirido este tipo de máquina.
Diseño: El uso de un programa gráfico que permita visualizar el posible uso de las
propuestas de acabado en las prendas también es un requerimiento de tecnología detectado. Ese
programa de diseño puede servir también para facilitar a futuro:
• La combinación de subsistemas.
• Facilidad para el uso de diferentes tipos de siluetas de prendas.
• Posibilidades de digitar las especificaciones de las piezas.
• Agilidad para la elaboración de la ficha demo.
• Facilidad para modificación de especificaciones.
• Compatibilidad con la exportación e importación de archivos de otros programas.
• Facilidad en la difusión de propuestas durante el proceso de venta interna de
acabados para los diseñadores.
Sistema de tratamiento y reutilización de aguas residuales: Debido a los altos niveles de
agua que se utiliza durante todo el proceso se identifica la necesidad de realizar un tratamiento a el
agua, primero por los contaminantes que pueda contener esta y segundo para reutilizarla, esto
generaría ahorro en los costos de vertimientos que se cobran en el momento, y adicional a esto una
contribución al medio ambiente.
Medición de impacto ambiental: Se identifica la necesidad de realizar la evaluación del
impacto ambiental generado por los químicos que se utilizan. Que incluya elementos de consumo
71
de agua, energía uso de productos químicos y salud de los trabajadores. Esta evaluación permite
identificar mejoras en los diferentes procesos.
Figura 16. Software de gestión - menú principal
Figura 17. Software de gestión - registro de muestras
72
Figura 18. Software de gestión - ruta de lavado de muestras
Figura 19. Software de gestión - ficha técnica de lavado
Figura 20. Software de gestión - informe de indicadores
73
• Adaptación de la tecnología:
Para el diseño se recomienda utilizar a futuro el Software Audaces u Optitex como
segunda opción, tomando como referencia el estudio de funcionalidad realizado por Barón
(2012), en el cual se evalúa además su practicidad en cuanto a su uso en la ciudad de Cali, su
desempeño, grado de penetración en el mercado y la facilidad de acceso al soporte técnico a
nivel nacional. Para realizar la medición del impacto ambiental se recomienda utilizar el
software desarrollado por Jeanología llamado EIM que es el primer software de medición del
impacto ambiental específicamente para la industria del acabado de las prendas creado para
proporcionar las lavanderías de prendas de vestir una herramienta que les ayuda a construir
procesos más sostenibles.
• Desarrollo de procesos de diseño y prototipos digitales. El Software Audaces se puede
implementar a futuro para llevar a cabo el diseño de las prendas.
• Ampliación del uso de herramientas lean. En esta etapa se detalla el ciclo de vida de las
prendas de ELA cuyos acabados se elaboran en el área y la disposición de final de las mismas.
Ciclo de vida: el ciclo de vida de los jeans se analiza tomando como referente el estudio
realizado por Levi Strauss & Co acerca del impacto de unos Levis 501 y el estudio de la
Agencia del Medio Ambiente y el control de la Energía (Ademe) de Francia, debido a que no
se cuenta con los recursos para realizar un estudio de ciclo de vida para Colfactory. Al analizar
el ciclo de vida completo de esta prenda de vestir, desde el cultivo del algodón hasta que la
prenda se convierte en residuo, se descubrió que gran parte de sus efectos negativos se
producen durante su uso, es decir, durante cada lavado y planchado.
74
El estudio de la agencia francesa se basa en unos jeans estándar de 666 gramos, con
cuatro botones y seis remaches metálicos, producidos en Túnez y vendidos en Francia.
Además, considera que los pantalones tienen una duración de cuatro años, son utilizados en
promedio una vez por semana y son lavados en máquina a 40 grados de temperatura cada tres
utilizaciones. En cinco de las 13 categorías analizadas no hay grandes diferencias en los efectos
de producir la prenda, utilizarla para vestirse o deshacerse de ella al final de su ciclo de vida:
cambio climático, acidificación del aire, contaminación fotoquímica, eutrofización y
ecotoxicidad sedimentaria. Asimismo, en cuatro de las categorías se produce un impacto mayor
en la etapa de fabricación: reducción de recursos no renovables, consumo de agua, reducción
de la capa de ozono y ecotoxicidad acuática. Y en otras cuatro el principal daño ambiental
ocurre por el uso de los pantalones: consumo de energía primaria, toxicidad en humanos,
ecotoxicidad terrestre y residuos sólidos. El trabajo, realizado por Bio Intelligence Service, con
datos de la empresa de vaqueros Ober, sitúa el origen del algodón en plantaciones intensivas de
India, y en menor medida de Uzbékistan y Egipto (los principales productores de este material,
junto a China, EEUU o Pakistán). La cantidad de algodón cargado en cada uno de estos
destinos es determinado en el estudio por la participación de estos tres países en el mercado
mundial. Los cargamentos de India y Uzbékistan cubren un largo viaje de 7.500 y 11.000
kilómetros, respectivamente, hasta llegar al puerto de Singapur, y allí son embarcados para
recorrer otros 10.000 km hasta Túnez. El trayecto desde Egipto es mucho más corto: 240 km
hasta el puerto de Alejandría y otros 1.886 Túnez, de donde se llevan a Italia para finalmente
llegar a Paris.
El estudio resalta el alto consumo de agua para los cultivos de algodón (aprox. 7.000
litros por kilo de fibra), así como la contaminación con pesticidas y herbicidas. Luego se
75
analizó la elaboración de la tela (1,5 m2 de tela), a la cual se le realizan distintos tratamientos
para dar a esta prenda el aspecto de gastado con el que se quiere que llegue a las tiendas. El
trabajo de Ademe evalúa también el impacto de los cuatro botones y de los remaches
metálicos, contabiliza el consumo de energía en los desplazamientos y en cada parte del ciclo.
Paradójicamente, al final algunos impactos importantes asociados a ese pantalón van a
depender más del programa que se utilice en la lavadora de casa, de la frecuencia con la que se
laven o de que se emplee o no una secadora eléctrica. De hecho, a pesar de los miles de
kilómetros que puede recorrer el algodón, el estudio calcula que el 70% del gasto de energía se
produce por su lavado y planchado.
Según la evaluación de Levi Strauss & Co, el 58% de las emisiones de efecto
invernadero y el 48% del consumo de agua se generan durante el lavado, secado y planchado
en casa.
El trabajo de la agencia francesa analiza distintas opciones para reducir el impacto
ecológico, por ejemplo, cuando el algodón proviene de agricultura ecológica (que no utiliza
pesticidas ni abonos químicos), la cantidad de agua requerida se mantiene pero la
contaminación de recursos hídricos disminuye un 90%. No hay muchas variaciones en los
impactos cuando se evalúa la diferencia entre botones o remaches de acero inoxidable, cobre o
latón, o entre distintos tratamientos de los jeans. Sin embargo, sí hay cambios apreciables en la
forma en qué se usen esos pantalones. En concreto, el estudio estima que, si en lugar de
lavarlos cada tres utilizaciones, se hace cada cinco, los impactos se reducen entre un 3% y un
33%; y si se amplía aún más a cada 10 utilizaciones, la disminución entonces es de entre un 5%
y 55%.
76
En la hipótesis de estudio, los pantalones se lavan a 60 grados de temperatura en una
lavadora con etiqueta energética C. Los impactos serán menores si se cambia este
electrodoméstico por otro más eficiente de la clase A. Y aún bajarán más, si se utiliza un
programa con agua fría. Según el estudio, esta última opción puede disminuir un 23% el gasto
de energía. De forma similar, tiene una gran importancia el tiempo que duren los pantalones o
si en lugar de meterlos en una secadora eléctrica se dejan colgados para que se sequen al sol.
ELA puede exigir a sus proveedores de tela certificaciones que aseguren la utilización
de algodón orgánico y técnicas basadas en la producción más limpia. Además puede asegurar
una adecuada gestión de sus residuos, disminuir la emisión de residuos contaminantes en el
agua y el consumo de esta en los procesos de lavado además de emplear etiquetas de cuidado
de ropa que den recomendaciones ecológicas como:
• Uso del detergente de baja espuma que requiera poca agua para su remoción y sea
amigable con el ambiente (e.g el de Amway)
• Uso del secado al aire libre en vez del de máquina para reducir la energía que se
invierte en el mismo.
• Enseñar técnicas para extender las prendas, las cuales no conlleven a su planchado.
La Figura 21 muestra un ejemplo de las medidas tomadas por Levi´s y como las ha
publicitado a sus clientes finales
77
Figura 21. Ejemplo ciclo de vida de los jeans y sugerencias ecológicas
Fuente: Recuperado de: http://www.lavidadeserendipity.com/wp-content/uploads/2012/04/levis-waterless1.jpg
• Formalización del sistema de desarrollo de Obeya. El lugar en donde se reúnen las
personas interesadas en la realización del proceso con el objetivo de compartir información e
intercambiar ideas, se ilustra… en el numeral 6.2.4… Esta obeya es la del proyecto de mejora
del desarrollo de acabados, la obeya del desarrollo de colecciones está ubicada en la sede
principal de Studio F donde se realizan las reuniones de adelanto de colección.
• Lean Enterprise.
Una vez se ha adquirido un buen nivel en el uso de LPD y el proceso de desarrollo se
ha estabilizado, es posible, si se desea, involucrar a clientes y proveedores de manera que la
empresa aplique lean en su cadena de suministro. En el alcance del presente proyecto no está
78
contemplado incluir a clientes finales y proveedores pues aún no se tiene un adecuado nivel de
uso de LPD en Colfactory.
• Estructuración y formalización.
En esta etapa se definen el nuevo sistema de desarrollo de producto que se estructura y
formaliza siguiendo la metodología de planificación operativa de López (2008) para
complementar la metodología planteada por Morgan y Liker (2006).
o Definir objetivos, principios, competencias clave de diseño y alcance del sistema.
Consiste en determinar los objetivos del nuevo sistema de desarrollo de producto; los principios
bajo los cuales va a operar (Ver Anexo I), los que se fijan fundamentándose en los componentes
del sistema socio-técnico de desarrollo de Toyota definidos mediante 13 principios planteados
por Morgan y Liker (2006), y de que actividad a que actividad se extiende el alcance del
sistema.
o Definir procesos involucrados en el sistema de desarrollo de producto de la compañía.
Consiste en establecer que procesos harán parte del nuevo sistema de desarrollo de producto. El
sistema consta de dos procesos: generación de elementos básicos de diseño y proceso de
desarrollo de acabados. El proceso de generación de elementos básicos de diseño se subdivide en
los subprocesos de desarrollo del módulo de diseño, desarrollo de material gráfico (para
visualizar acabados, así como su combinación y ubicación en la prenda), y diseño del proceso de
venta. La empresa seguirá prestando de manera similar a la actual sus servicios de desarrollo de
acabados solicitados por los diseñadores pero fortalecerá mucho más la generación de propuestas
innovadoras desarrolladas por iniciativa propia para fortalecer o complementar las colecciones
realizadas por los diseñadores de ELA y Studio F por medio de colecciones de acabados. A
79
continuación se explica las etapas propuestas para el desarrollo de dichas colecciones: (Ver
Anexo I) archivo flujograma propuesta proceso desarrollo de colección
o Asignar un líder a cada proceso. El líder del sistema de desarrollo de acabados, el cual
incluye los dos macroprocesos es el Jefe de la Lavandería. El diseñador de Colfactory es el
encargado del rol de Ingeniero Jefe en el desarrollo de las muestras.
o Identificar requisitos aplicables a los procesos. Este paso se enfoca en definir los
requerimientos que el nuevo SDP debe cumplir respecto a las partes interesadas y la
organización (Anexo C), la ley y otras normas. Los requisitos comunes que las normas ISO
140001, ISO 9001 y la OHSAS 18001 comparten están en la Figura 2 del Anexo I, a
continuación solo se listan los específicos de cada norma.
ISO 9001
- Determinación de las necesidades del mercado y la interacción con los clientes.
- Control de la provisión externa de bienes y servicios.
- Requisitos del producto: envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación
de cambios en los contratos o pedidos, registros de los resultados de la revisión y de las
acciones originadas por la misma.
- Procesos de desarrollo, transferencia del desarrollo y control del desarrollo.
- Retroalimentación de los clientes incluyendo quejas.
- Evaluación de los proveedores.
- La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto para
verificar que se cumplen los requisitos del mismo.
ISO 18001
80
- La organización debe implementar y mantener unos procedimientos para la continua
identificación de peligros.
- Metodología: definirse con respecto a su alcance, naturaleza y oportunidad; prever los
medios para la identificación, priorización y documentación de los riesgos y la aplicación
de los controles.
- Documentar resultados de identificación de peligros, valoración de riesgos y de los
controles determinados.
- Registros de formación relacionada con sus riesgos de S y SO.
- Documentar comunicaciones pertinentes de las partes interesadas externas.
- Documentar descripción de los principales elementos del sistema de gestión S y SO.
- Documentar registros determinados por la organización para asegurar la eficacia de la
planificación, operación y control de procesos relacionados con la gestión de sus riesgos.
- Procedimientos documentados para cubrir situaciones en la que la ausencia de los
controles podría conducir a la desviación de la política y objetivos.
- La organización debe implementar y mantener unos procedimientos para hacer
seguimiento y medir regularmente el desempeño.
- Registros de resultados de evaluación periódica al sistema de S y SO y a la evaluación de
cumplimiento legal.
- Procedimiento documentado para registrar, investigar y analizar incidentes. (evaluar
necesidad de acción correctiva y preventiva, mejora continua)
ISO 14001
- Documentar: identificar aspectos ambientales, además de los impactos ambientales que
se puedan generar.
81
- Documentar: objetivos y metas ambientales.
- Documentar: funciones, responsabilidades y autoridad.
- Documentar comunicaciones de las partes interesadas.
- Procedimientos documentados en caso de que la ausencia de que aquellas operaciones
relacionadas con lo ambiental para controlar situaciones en que su ausencia podría llevar
a desviaciones de la política.
- Documentación de seguimiento de los controles y operaciones que puedan tener un
impacto significativo en el medio ambiente.
- Registros de evaluaciones periódicas de cumplimiento legal.
o Ajustar el PDVSM, GANTT y esquema del sistema de desarrollo de producto
siguiendo el ciclo PHVA de acuerdo a los requisitos aplicables. Se identifican los requisitos
aplicables para el proceso de desarrollo de acabados y con base a esta información se hacen las
modificaciones correspondientes al PVSM y el ciclo PHVA del sistema. (ver Anexo I - Visión
macro del proceso de desarrollo acabados).
o Definir interacciones. En esta etapa se identifican las entradas y salidas para cada proceso de
desarrollo de acabados incluyendo el proveedor y el cliente. (ver Anexo I – Definición de
interacciones de las actividades que hacen parte del desarrollo de acabados).
o Determinar la secuencia de las actividades de los procesos. La secuencia de las actividades
que hacen parte del proceso de Colfactory se determinó en base a la actualización que se hizo del
diagnóstico, donde se identificaron posibles mejoras para reducir los desperdicios. (ver Anexo I
– PDVSM futuro)
o Identificación de impactos ambientales, riesgos y peligros de los procesos. Los impactos
ambientales, riesgos y peligros que se presentan en el desarrollo de acabados de Colfactory se
82
identifican haciendo uso de las tablas de valoración existentes en la compañía, de las cuales se
hizo una adaptación para involucrar aspectos ambientales y de calidad. (ver Anexo I).
o Definir métodos de operación de los procesos. En esta etapa se definen los procesos
involucrados en el desarrollo de acabados y se establecen los recursos para llevar a cabo cada
uno de los procesos. (ver Anexo I – Recursos necesarios para los procesos). Por otra parte se
detallan las habilidades y competencias que deben tener los cargos involucrados en el sistema de
desarrollo de acabos. (ver Anexo I – Perfiles de cargo). Adicional a esto se realiza una
evaluación de condiciones ambientales para determinar el grado de aceptación de la condición.
(ver Anexo I – Metodología de riesgos).
o Definir controles operacionales. Se analizan los factores de variación del proceso de
desarrollo de acabados como: método, mano de obra, maquinaria, materiales y condiciones
ambientales (ver Anexo I – control de variación del proceso). Y se detallan que controles están
establecidos y cuál es el objetivo del control.
o Definir recursos necesarios para los procesos. Se definen los procesos involucrados en el
desarrollo de acabados y se establecen los recursos físicos, instalaciones, maquinaria y equipos,
software, hardware, información, para llevar a cabo cada uno de los procesos. (ver Anexo I –
Recursos necesarios para los procesos). Por otro lado se expone lo correspondiente a la gestión
del talento humano, las competencias y habilidades que requieren las personas del SDA (ver
Anexo I – Perfiles de cargo).
o Establecer el sistema de medición para los procesos. Se definen los diferentes indicadores
con los cuales se realizará seguimiento al cumplimiento de los objetivos. (ver Anexo I – Sistemas
de medición).
83
o Documentar los procesos. La documentación de los procesos, de cómo funciona el sistema
de desarrollo de acabados para la empresa Colfactory, se describen en el manual de
procedimiento que se utilizara como guía para todo el proceso (ver Anexo I)
• Probar el nuevo sistema.
Con el fin de realizar cambios o mejoras y obtener un diseño final del sistema de
desarrollo de acabados se realiza el diseño de una prueba piloto.
Prueba piloto para 3 muestras con innovación radical, incremental y de solicitud del
diseñador.
• Definición de que semana se correrá el piloto
El diseñador de Colfactory junto con la diseñadora de ELA deben definir en qué
semana va se a correr el piloto teniendo en cuenta que esta no interfiera de manera crítica con
la programación de desarrollo de acabados para Colfactory ni con la programación de
actividades en ELA.
• Recolectar información de cliente interno, clientes finales, subsistemas y tendencias
A partir de reuniones semiestructuradas se identifica que requerimientos tiene la
diseñadora de ELA y bajo que parámetros de decisión se está rigiendo actualmente para
aprobar o no una muestra presentada por Colfactory. Por otra parte se recolecta información de
los clientes finales a partir de reuniones en dos puntos de venta de ELA (Chipichape y
Cosmocentro) en donde se solicitara a 10 clientas que diligencien el formato “requerimientos
de clientes” (ver Anexo J), paralelo a esto uno de los dos encargados de recolectar la
84
información se encarga de diligenciar el formato “deseos de clientes” (ver Anexo K) en el cual
se identifica cuáles son los gustos de los clientes finales.
En cuanto a los subsistemas y tendencias los encargados de realizar la prueba piloto
deben reunirse con el diseñador de Colfactory y recolectan información detallada de las
páginas de Internet de moda a las cuales tiene acceso únicamente el diseñador. En estas páginas
se deben identificar las tendencias en cuanto a prendas, que tipos de subsistemas o acabados se
están trabajando actualmente y que sea viable desarrollar en la prueba piloto, además se debe
tener en cuenta si se han realizado últimamente viajes a ferias internacionales y que se
recolecte como información dentro de este punto.
• Recomendaciones para compra de telas
Después de recolectar la información de los requerimientos de los clientes, las
tendencias y subsistemas se plantea que la tela que se va a utilizar para el desarrollo de la
muestra en el piloto sea elegida teniendo en cuenta recomendaciones técnicas dadas por la
experiencia de Diseñador de Colfactory en cuanto al desempeño en proceso. Además de esto
el piloto se espera correr con un proveedor nacional de modo que el tiempo de entrega (lead
time) sea el menor.
• Realizar pruebas técnicas
Para este punto del desarrollo de la prueba piloto se deben realizar las pruebas técnicas
a la tela definida para el desarrollo de la muestra en donde se contemplan pruebas como
resistencia al laser, resistencia física de la prenda, resistencia estructural y todo esto teniendo
en cuenta las variables del producto como tono y apariencia física.
85
• Integración de paneles de ELA con Colfactory
Los paneles que la diseñadora de ELA tenga para la colección que esté desarrollando
cuando se lleve a cabo el piloto se integran con el panel que el diseñador de Colfactory
proponga, con el fin de generar una pre-colección de prueba. Este nuevo panel unificado va a
servir como inspiración para el desarrollo de las 3 muestras necesarias para el despliegue de la
prueba piloto.
• Formulación de metas y definición de tareas
Luego de realizar las pruebas a las telas que se usaran en el piloto se define junto con el
Diseñador de Colfactory y la Diseñadora de ELA que metas se van a cumplir en esta colección
en el desarrollo de las tres muestras de acabados con innovación radical, incremental y de
especificaciones de la diseñadora de ELA. Luego de tener definido que metas medibles se van
a tener, se comienza a hacer el despliegue de tareas para el equipo del Diseñador de Colfactory
en donde se definen que tipos de lavados, manualidades y en general que procesos se van a
realizar de modo que se cumpla con estas metas planteadas por la Diseñadora de ELA.
• Elaboración de muestras
En este punto se debe llevar a cabo el desarrollo de las tres muestras a partir de la pre-
colección y todos los requerimientos que se mencionaron anteriormente. En este punto es clave
que los encargados de realizar la prueba piloto tengan en cuenta para cada uno de los pasos
enunciados en el VSM cuál es el comportamiento de las variables claves como tiempo y
método además de realizar el seguimiento a los indicadores de modo que se logre calcular el
impacto real de manera cuantitativa en el desarrollo de acabados con la metodología LPDS e
identificar las posibles mejoras al nuevo sistema de desarrollo de acabados.
86
• Aprobación en filtros y ajustes finales
Luego de que se hayan entregado las muestras a la diseñadora de ELA y ella haya
realizado la verificación de los requerimientos solicitados, la diseñadora las presenta en una
de las reuniones que se lleva a cabo en la sede de Studio F los martes y viernes para que pasen
por una serie de filtros de aprobación, que pueden generar recomendaciones de cambios. Luego
se llevan a cabo las recomendaciones de cambios en la lavandería de Colfactory, se envían para
aprobación final, se programa el desarrollo de los adelantos previos a la producción a escala
industrial y se evalúa el resultado de la prueba piloto junto con las lecciones aprendidas de
modo que se generen cambios en el manual y quede en su versión final.
• Verificar el logro de los objetivos de los procesos.
Una vez implementado el piloto se constata si los objetivos del sistema se ha cumplido
y se analiza el desempeño mediante el empleo de los indicadores, el seguimientos y control
(ver Anexo I). En el alcance del trabajo de grado no se incluyó la realización de esta etapa solo
su planeación. La Figura 22 resume los impactos que se esperan al usar el nuevo sistema de
desarrollo de acabados. Debido a que cada desarrollo de muestra se realiza de diferente forma y
lleva procesos diferentes, no se puede determinar un tamaño de muestra representativo. Sin
embargo por medio de información de la ficha técnica de 80 desarrollos que se habían
realizado anteriormente se determinaron los procesos más repetitivos y en base a estos se le
hizo seguimiento a una prenda que pasara por dichos procesos; se tomó el tiempo y los
consumos por prenda.
87
Situación actual Situación deseada luego de implementar las mejoras
El lead time de una muestra es actualmente de 1312 minutos, lo que representa 21,86 horas
Se logra un lead time de una muestra de 1154 minutos, lo que representa 19,23 horas, es decir una reducción del 12%
El porcentaje de tiempo que agrega valor al proceso actualmente es de 38%
El porcentaje de tiempo que agrega valor al proceso es de 52%, es decir un aumento de valor de un 14%.
Consumo de agua actual es de 120 litros por prenda
El consumo de agua propuesto es de 84 L por prenda, es decir una disminución de 30%
La ocupación del operario para realizar una muestra es de minutos 433 minutos.
La ocupación del operario propuesto es de 383 minutos, lo cual representa un aumento del 12% en la disponibilidad del tiempo para hacer más muestras
Figura 22. Comparación estado actual y estado propuesto.
En la Tabla 2 se determina el costo de la mano de obra asociado al producto, y se
identifica una reducción del 12% con el método propuesto, esto a su vez representa un aumento
en la disponibilidad de tiempo del operario que puede ser empleada en la elaboración de más
muestras.
Tabla 2. Costo de mano de obra asociado a una muestra.
Actual Propuesto
Tiempo de proceso 437 min 383 min
Costo operario por minuto $24,26 $24,26
Costo total operario por muestra $10.601 $9.291
En la Tabla 3 se determina el consumo de agua asociado al promedio de muestras que
se realizan mensualmente en la empresa, así mismo en la Tabla 4 el costo asociado al
vertimiento de aguas residuales. Con el nuevo sistema de desarrollo de muestras se logra
obtener una reducción del 30% tanto en consumo como en costos.
88
Tabla 3. Consumo total de agua mes
Actual Propuesto
Cantidad de agua por muestra (L) 120 84
Cantidad de muestras promedio mes 190 190
Consumo total de agua mes (L) 22800 15960
Tabla 4. Costo de vertimiento mensual de agua
Actual Propuesto
Vertimiento de agua por muestra (m3) 0,12 0,08
Tarifa de vertimiento ($/m3) $2.355 $2.355
Vertimiento de agua por el total de
muestra mes (m3) 23 16
Costo total vertimiento por muestra mes $53.694 $37.586
La propuesta de la compra de una lavadora G1 LW-W1 de marca Tonello se encontró
que el costo actual es de 180.000 Euros, la compra de esta máquina no genera un retorno
representativo de tipo económico, pero si un gran impacto en términos de responsabilidad
social y ambiental (Ver Tabla 5), sin dejar de lado el hecho de que el consumo de agua al
reducirse en un 70% generará un ahorro en el consumo, aunque su representación económica
actual no sea muy alto.
Tabla 5 Beneficios Máquina Tonello
Actual Propuesto
Costo de la máquina €
180.000 Consumo total de agua año (m3) 274 82 Costo vertimiento anual $644.328 $193.298
89
En la Tabla 6 se identifican los costos por reprocesos, los cuales actualmente
representan un 28% y de acuerdo a lo propuesto en el indicador (Ver Anexo H) se plantea
disminuirlo a un 15%. El costo total de reprocesos anual es de $5.107.200 y se reducirá al
primer año a $2.736.000
Tabla 6. Costo por reprocesos
Actual Propuesto
año 1 Porcentaje de reprocesos 28% 15% Costo promedio por unidad $8.000 $8.000 Cantidad de muestras por mes 190 190 Costos totales por año $5.107.200 $2.736.000
Teniendo en cuenta lo propuesto en los indicadores (Ver Anexo H) se plantea un
aumento de un 22% en las muestras aprobadas en el primer filtro, debido a que se conocerá
mejor los requerimientos del cliente y de muestras aprobadas en el segundo filtro se espera un
aumento del 15%.
90
7. CONCLUSIONES
Con el desarrollo de este trabajo de grado se puede concluir que la comunicación, el
transporte de información y datos entre las diferentes áreas de la organización es de suma
importancia, debido a que la pérdida de cualquier detalle puede generar reprocesos o rechazo de
productos por parte del cliente. Esto se pudo evidenciar en el transporte de información de forma
verbal, donde era interpretada de diferentes maneras y había pérdida de la misma. Es por esto
que la comunicación verbal debe ir acompañada de registros físicos y virtuales de modo que se
tenga disponibilidad de información en forma inmediata como se propone con el software de
gestión de acabados. Además es importante resaltar que la información almacenada por este
software debe ser analizada de manera que permita la toma de decisiones.
El consumo de agua es un factor crítico dentro de la empresa, con la implementación de
las propuestas se espera la disminución de un 30% en el indicador de consumo de agua por
muestra. Por otro lado el indicador de entrega de muestras a tiempo se presume que aumenta
hasta un 70% esto por el aumento en la disponibilidad de tiempo del operario.
Por otra parte el hecho de contar con tantos filtros para aprobar o rechazar una muestra,
aumenta el nivel de complejidad del proceso, ya que esta decisión depende de muchos factores
de variación, es por esto que el mayor inconveniente es que se debe contemplar la subjetividad
de las personas encargadas de realizar dichos filtros. Para disminuir esta variabilidad, se plantea
que el desarrollo de muestras para colección se realice teniendo en cuenta la opinión y los deseos
de las partes involucradas en el desarrollo desde antes de la pre-colección. Lo anterior se ve
representado en el indicador de muestras reprocesadas donde se espera una disminución del 10%
de reprocesos.
91
8. RECOMENDACIONES
En términos generales las lavanderías industriales, impactan de manera crítica al medio
ambiente, no solo al incurrir en consumos excesivos de recursos naturales como el agua, sino que
además impactan de manera directa el aire y el agua por la generación de emisiones y efluentes
contaminantes derivados de químicos como el permanganato de potasio para la realización de
ciertos tipos de acabados. Es por esto que se plantea a la empresa retomar la propuesta de
implementación de una planta de tratamiento de agua residual (ya realizada como trabajo de
grado de pregrado de estudiantes de Ingeniería Sanitaria) a fin de generar un menor impacto al
medio ambiente.
Por otro lado se recomienda a Colfactory el re-uso de agua, mediante la implementación
del sistema de tratamiento y bombeo del agua destinada a realizar los enjuagues en los procesos
de lavado, teniendo en cuenta que en promedio el 60 al 65% del consumo total en un lavado es
destinado a realizar el enjuague de la lavadora y en donde la contaminación del agua es mínima y
puede destinarse para funciones como baños y aseo general.
Respecto al fortalecimiento de la parte ambiental se recomienda la utilización de
herramientas, mediciones y controles para cada uno de los aspectos involucrados. Además de
realizar pruebas con diferentes técnicas y productos que generen un menor impacto tanto al
medio ambiente como a las personas que se encargan de realizar los diferentes procesos.
A corto plazo se recomienda a la empresa implementar la prueba piloto, a fin de evaluar
el comportamiento del nuevo sistema de desarrollo de acabados.
Finalmente Colfactory debe continuar con el mejoramiento de todos los procesos
involucrados en el desarrollo de acabados, ya que debe responder a la demanda de ELA, que
cada vez posiciona más su marca en el mercado tanto nacional como internacional.
92
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Salud ocupacional Colfactory. (2015). Plan de uso eficiente de ahorro de agua. Cali.
96
ANEXOS
Anexo A. Project charter
Titulo del proyecto
Rol Nombre
Campeón de la direcciónMauricio Caro (Gerente de producción y diseño)
SenseiDiana Isabel Barón (Directora trabajo de grado)
Autores del proyectoDaniela Gutiérrez y Julian Rodríguez
Empleados
Casa matriz de Studio F y diseñadores de Ela
Comunidades localesGobierno, empresas del sector
Autores del proyecto
Director de trabajo de gradoFormulación del problema Formulación de metas
Se identificó como problema principal la insatisfacción de los diseñadores de Ela con las propuestas de acabados presentadas por Colfactory. Las consecuencias del problema son reprocesos, desperdicios, incumplimiento de las entregas de acabados y flujo de trabajo desigual.
Proponer el diseño detallado de un sistema de desarrollo del proceso de acabados para prendas femeninas de la empresa Colfactory, siguiendo una adaptación de la metodología LPDS que incluya conceptos de Lean Green, de manera que la organización pueda mejorar la satisfacción de sus clientes, disminuir los desperdicios y los leadtimes.
Dueños y socios
Project CharterDISEÑO DETALLADO DEL PROCESO DE “DESARROLLO DE ACABADOS DE JEANS” EN EL ÁREA DE
LAVANDERÍA DE LA EMPRESA COLFACTORY CALI EMPLEANDO LA METODOLOGÍA LEAN PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM
Equipo del proyecto Partes interesadasClientas
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Impacto del problema VOC- Voz de los clientes claves
Los clientes finales buscan prendas de vestir de calidad, variedad para todo tipo de ocasión, que sean únicas y amigables con el medio ambiente.
Los dueños y socios desean el crecimiento de Colfactory, respondiendo de manera eficiente y eficaz a las necesidades de su casa matriz Studio F y diseñadores de Ela, de modo que se facilite su labor y permitan un sostenimiento económico. Además, quieren obtener información sobre las condiciones actuales de la empresa, llegar a disminuir los tiempos de espera y la sobrecarga de trabajo.
La Comunidad local espera por parte de Colfactory el uso responsable de los recursos naturales y el cuidado del medio ambiente en sus procesos y productos.
5.Demoras: Se contabilizan retrasos en la fecha de entrega porque pese a que se ha dicho que los acabados que incluyen cambio de color actualmente toman 5 días, los diseñadores insisten en solicitarlos para tenerlos listos en dos días por lo cual su flujo de muestras se ve interrumpido.
La directora de trabajo de grado busca generar mayor conocimiento y adaptabilidad de la metodología aumentando su uso en el sector industrial.
La comunidad educativa busca la generación de mayor conocimiento para servir de soporte y sea utilizado por estudiantes de la Universidad. Los autores del proyecto desean obtener mayor conocimiento al poner en práctica lo aprendido durante el pregrado.
6. Correcciones: Los diseñadores no explican en detalle que necesitan lo que hace necesario repetir algunas muestras. Los resultados obtenidos en las máquinas para hacer las muestras son distintos a los de las máquinas de producción por lo cual para obtener un resultado similar hay que reprocesar en ocasiones.
1. Tiempos de espera : Se esta cumpliendo con la promesa de entrega a los clientes un promedio de 40% para Ela y un 57% para Studio f.
Los empleados buscan que se tengan en cuenta sus puntos de vista, que mejore su conocimiento sobre el proceso que se esta modificando, que se disminuya su carga laboral, los reprocesos y los tiempos de espera debido a terceros como la aprobación o desaprobación de las muestras por los diferentes filtros.
La casa matriz de Studio F y diseñadores de Ela espera que al implementar este nuevo sistema de desarrollo de acabados se disminuya el tiempo de entrega de una muestra, aumente la generación de muestras por parte de Colfactory y mejore la comunicación entre las partes de modo que se logren los requerimientos acordados.
2. Movimientos innecesarios: Desplazamientos innecesarios de los operarios para visualizar la muestra cuando esta llega de manera virtual.
3. Ajustes de prendas: Se da por la falta de parametrización en el método de aprobación de muestras, ya que se depende casi en su totalidad de la subjetividad de los diseñadores y el dueño de Studio f.
4. Excesivo transporte de información: La información de los requerimientos de la prenda los recibe el diseñador y este la da a los operarios, todo se hace de manera verbal lo que provoca en muchas ocasiones que esta información se pierda o se interprete de manera diferente.
Alcance Plan del proyecto Planeado Actual
Actualizar y complementar el análisis del proceso actual
Septiembre 20015 - Diciembre 2015
Aprobación gerencial
Actualizar el diagnóstico del proceso actual, realizar el diseño detallado del proceso de desarrollo de acabados desde la recepción de la muestra y la información sobre los requerimientos, hasta que se entrega la muestra en las instalaciones de Studio F. Con lo cual a Colfactory se le entregará la propuesta del diseño detallado para acabados en el área de lavandería, junto con el diseño de la prueba piloto para tres referencias con el fin de ajustar la propuesta de diseño a su forma definitiva.
Proponer mejoras al proceso de desarrollo actual
Enero 2016 - Febrero 2016
Marzo 2016 - Mayo 2016
Fortalecer en la metodología de implementación de LPD los aspectos relacionados con la
gestión ambiental
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Anexo B. Entrevista semiestructurada a la diseñadora de ELA.
Entrevista abierta
Entrevistado: Xiomara.
Cargo: Diseñador ELA.
Expectativas.
1. ¿Qué desea en el servicio de desarrollo de acabados de lavandería que no ha
encontrado?
R/ No he encontrado como ese canal de comunicación que sea totalmente efectivo. Con
frecuencia Julián y yo nos comunicamos vía Skype y el problema es que a mí me falla mucho,
por esta razón hemos optado por comunicarnos mediante el correo electrónico, yo le envió a
Julián las fotos de las muestras y es así como nos hemos venido comunicando.
Requerimientos.
2. Nombre características específicas que requiere en el servicio de desarrollo de acabados (Ej.
Horarios de atención, tiempos de entrega, asesoría, instalaciones, personal que lo atiende)
R/ Básicamente necesito esa capacidad y es flexibilidad a la hora de la resolución de los
problemas que se presentan, también está la disposición para comunicarse, porque ha habido
casos en los que para comunicarse vía telefónica no es posible, porque German no está y él es
el que está a cargo del celular, esta situación demora y entorpece la comunicación entre las
empresas.
99
Percepción general Colfactory.
3. ¿Qué piensa de Colfactory?
R/ Pienso que es una empresa que a futuro va a tener un gran potencial en cuanto al servicio
que ofrece, he tenido la oportunidad de trabajar en los campos de lavandería, bordado y
estampado con Colfactory, y me parece que se ha hecho un gran trabajo.
4. ¿Qué debemos mejorar?
R/ En cuanto a que se debe mejorar, yo creo que en el tiempo en que llegan las prendas, debido
a la distancia que hay entre las dos empresas a veces es un poco demorado, también se debe
mejorar un poco la resolución de problemas, ya que si sucede algún tipo de inconveniente yo
me tengo que desplazar hasta Colfactory para tratar de resolverlo, yo creo que ese es un punto
en el cual e debe trabajar más. También hay que mejorar la producción en sí, porque he tenido
inconvenientes en los cuales la producción no es totalmente igual a las muestra.
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Anexo C. Requerimientos de las partes interesadas de la empresa y del proyecto.
Partes interesadas empresa
Necesidades, expectativas y requerimientos
Dueños y socios Rentabilidad del negocio, crecimiento y posicionamiento de la
marca.
Empleados Condiciones de trabajo dignas, seguras, crecimiento y desarrollo.
Proveedores Fidelidad del cliente, pagos oportunos, relaciones a largo plazo. Comunidades locales Generación de empleo, inversión en el sector, mínima
generación de ruido y emisiones. Organizaciones medioambientales
Emisiones que cumplan con la norma, protección de las especies y el medio ambiente.
Gobierno Pago de impuestos, cumplimiento de las normas.
Partes interesadas proyecto
Necesidades, expectativas y requerimientos
Operarios Tener un proceso estandarizado, para disminuir los reprocesos, y cumplir con los requerimientos del área
Diseñadores de ELA Tener muestras con las especificaciones solicitadas, recibir propuestas de acabados innovadores, obtener respuesta rápida a sus requerimientos.
Autores del proyecto Obtención de conocimiento y experiencia en la realización de trabajos de investigación.
Director de trabajo de grado
Generación de mayor conocimiento en la integración de dos metodologías a una empresa para difundirla a futuro en más empresas del sector, además de la obtención de prestigio.
101
Anexo D. Porcentaje de tipo de lavado que más se repiten.
Anexo E. Sistema de recirculación de agua residual de la fase de enjuague.
Fuente: Plan de uso eficiente de ahorro de agua [imagen]. (2015)
102
Anexo F. Indicador efluente recuperado
Anexo G. Diagrama de riesgos macro.
103
Anexo H. Indicadores del sistema de acabados.
104
Indicador Descripción Unidad de
medidaCálculo
Frecuencia de
reporte
Cambios por
muestra
Número de cambios
realizados en la muestra
respecto al total de
muestras
Porcentaje Mensual
Seguimiento
�°�������� ��������� ∗ 100
�������������
0%
20%
40%
201
5
201
6
Jan
-16
Feb
-16
Ma
r-1
6
Ap
r-1
6
Ma
y-1
6
Jun-
16
Jul-1
6
Cambios x muestra
Muestras año
Muestras mes
Meta
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Anexo I. Manual de procedimiento.
Manual de procedimientos Número: Versión: 1.0
Fecha de emisión: Mayo 20 de 2016
Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados
Páginas:
Elaborado por: Autores
Revisado por: Directora trabajo de grado
Aprobado por: Gerente general
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TABLA DE CONTENIDO
1. MANUAL DE PROCEDIMIENTO ............................................................................. 108
1.1. Objetivo general del manual del sistema de desarrollo de acabados ........................... 108 1.2. Alcance del manual del sistema de desarrollo de acabados ......................................... 108 1.3. Definiciones ................................................................................................................. 108 1.4. Objetivos generales del sistema de desarrollo de producto.......................................... 111 1.5. Principios del sistema de desarrollo de producto ......................................................... 111 1.6. Competencias claves de diseño .................................................................................... 112 1.7. Aspectos claves que sirven de base al sistema de desarrollo de acabados ................... 112 1.8. Visión macro del proceso de desarrollo de producto ................................................... 113 1.9. Etapas detalladas del proceso de desarrollo de colección ............................................ 118 1.10. Complejidad ................................................................................................................. 135 1.11. Metodología de riesgos ................................................................................................ 135 1.12. Perfiles del cargo .......................................................................................................... 144 1.13. Control de cambios....................................................................................................... 147 1.14. Formatos ....................................................................................................................... 147
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TABLA DE FIGURAS
Figura 1.Principios Sistema Lean de Desarrollo de Acabados ................................................... 113 Figura 2. PHVA .......................................................................................................................... 114
Figura 3. Mapa de valor para el sistema de desarrollo de acabados de Colfactory. ................... 117
Figura 4. Desarrollo de colección. .............................................................................................. 118 Figura 5. Interacción de actividades - Desarrollo de acabados .................................................. 121 Figura 6. Interacción de actividades - Desarrollo de colección .................................................. 124 Figura 7. Recursos necesarios - Desarrollo de acabados ............................................................ 124 Figura 8. Recursos necesarios - Desarrollo de colección ........................................................... 127 Figura 9. Sistemas de medición .................................................................................................. 129 Figura 10. Control de variación del proceso de desarrollo de acabados. .................................... 130 Figura 11. Control de variación del proceso de desarrollo de colección. ................................... 134 Figura 12. Determinación del nivel de deficiencia ..................................................................... 136 Figura 13. Determinación del nivel de exposición. .................................................................... 136 Figura 14. Determinación del nivel de probabilidad para seguridad y salud en el trabajo. ....... 137
Figura 15. Niveles de probabilidad ............................................................................................. 137 Figura 16. Nivel de consecuencia ............................................................................................... 138 Figura 17. Determinación nivel de riesgo. .................................................................................. 138 Figura 18. Significado nivel de riesgo. ....................................................................................... 139 Figura 19. Aceptabilidad del riesgo. ........................................................................................... 139 Figura 20. Nivel de detección de riesgos ambientales y de calidad ............................................ 140 Figura 21. Determinación del nivel de probabilidad para riesgos ambientales o de calidad. ..... 140
Figura 22. Matriz de riesgos - Seguridad. ................................................................................... 140 Figura 23. Matriz de riesgos – Medio ambiente. ........................................................................ 141 Figura 24. Matriz de riesgos - Calidad ........................................................................................ 142
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1. MANUAL DE PROCEDIMIENTO
1.1. Objetivo general del manual del sistema de desarrollo de acabados
Establecer una guía metodológica que permita llevar a cabo el desarrollo de acabados
de la marca ELA en la empresa Colfactory.
1.2. Alcance del manual del sistema de desarrollo de acabados
El documento aplicará para el desarrollo de prendas femeninas de ELA en la empresa
Colfactory desde la recepción de la solicitud de la muestra hasta la entrega de la muestra en las
instalaciones de Studio F; para lograr lo anterior se emplea la metodología Lean Product
Development con conceptos complementarios de Sistema de Gestión Integrado, Green Lean,
Análisis de Ciclo de Vida y Ecodiseño.
1.3. Definiciones
El siguiente glosario es una adaptación del glosario del trabajo de grado “Diseño del
sistema de desarrollo de producto para blusas en tejido plano en una empresa de Cali siguiendo
la metodología lean” (Barón & Rivera, 2011)
ADELANTOS: contramuestras de los acabados que se realizan previas a la producción a escala
industrial.
CAMPEÓN DE LA DIRECCIÓN: persona dentro de la gerencia que cuenta con el poder y las
influencias suficientes para ayudar al proyecto de LPDS.
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CHIEF ENGINEER (CE): ingeniero en jefe, es el responsable de coordinar el desarrollo del
producto y además asegura la generación de valor para el cliente.
EVENTOS DE INTEGRACIÓN: reuniones utilizadas por Toyota para ayudar a crear un efecto
“pull”, realizar la planeación global y el seguimiento del desarrollo de producto.
FICHA TÉCNICA DE DISEÑO: Es el documento donde se plasman todas las especificaciones
de diseño, y procesos que lleva la prenda para lograr determinado acabado.
FICHA TÉCNICA DE LAVADO: Es el documento donde se plasma toda la información
relacionada con los procesos de lavado, en este se incluyen concentraciones, duración de ciclo de
lavado y temperatura del proceso.
FLUJO DE INFORMACIÓN: es la manera en la que fluye la información a lo largo de la
organización.
HOSHIN KANRI: metodología que establece la formulación estratégica por medio de la
consolidación de sus objetivos y la despliega a todos los miembros de la organización.
INGENIERÍA CONCURRENTE: sistema de trabajo donde, siembre que sea posible, se integran
y realizan simultáneamente las actividades de ingeniería en el desarrollo de producto y en el
proceso productivo.
INGENIERÍA INVERSA: proceso para construir o recrear un evento u objeto del pasado a partir
de pruebas, mediciones, y análisis.
JERARQUIZACIÓN DE PROVEEDORES: clasificar los proveedores según su grado de
desarrollo y su importancia para la empresa.
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LEAD TIME: plazo de tiempo de entrega de un producto.
LEAN PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM (LPDS): sistema de desarrollo de producto creado
por Toyota, que permite determinar lo que el cliente valora, ser ágil y reducir el uso de recursos,
también emplea conceptos de Ecodiseño, ingeniería concurrente e inversa.
MAPA DE VALOR: gráfico empleado en Lean para representar visualmente el flujo de material
e información para entender un proceso y detectar las actividades que no agregan valor.
OBEYA: lugar donde se realizan a diario reuniones de trabajo colaborativo con el CE en el cual
con el uso de diferentes herramientas, cada jefe de equipo expone el avance de sus tareas, los
problemas encontrados y los diseños realizados.
PRODUCT DEVELOPMENT VALUE STREAM MAP (PDVSM): mapa de valor para el sistema
de desarrollo de producto.
SISTEMA DE DESARROLLO DE ACABADOS: sistema de desarrollo de acabados creado
para la empresa Colfactory que permite la generación de acabados más innovadores, generando
valor agregado al cliente.
TAKT TIME: ritmo al que se debe producir para satisfacer la demanda. Resultado del tiempo
disponible dividido la demanda a satisfacer.
TIEMPO DE CICLO: tiempo normal para completar una operación en un producto.
VALOR: es lo que hace que el cliente bien informado valore de un producto o servicio y por lo
cual está dispuesto a pagar.
VALUE DECOMPOSITION: despliegue de lo que el cliente valora en cada nivel de los
procesos de desarrollo.
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1.4. Objetivos generales del sistema de desarrollo de producto
Diseñar acabados para Denin que:
• Satisfagan las necesidades y expectativas del diseñador de ELA y el mercado objetivo.
• Vayan con las declaraciones gerenciales de Colfactory y Studio F (propietario de la
marca ELA).
• Tengan ciclos de vida que reduzcan el impacto ambiental y protejan la salud de las partes
interesadas.
• Sean rentables para la empresa.
• Sean innovadores, con un estilo internacional acorde a la personalidad de la marca.
Diseñar procesos de producción y venta al cliente interno (diseñador de ELA):
• Enfocados en el cliente
• Estandarizados
• Rápidos
• Flexibles
• Confiables
• Seguros y amigables con el medio ambiente
1.5. Principios del sistema de desarrollo de producto
Los principios nombrados a continuación son adaptados de los principios del desarrollo
de producto de Toyota Morgan y Liker (2006).
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• Información de desarrollo compartida: alto nivel de veracidad, disponibilidad y
accesibilidad de este tipo de información entre diseñadores y el Jefe de la Lavandería.
• Competencias del desarrollo: Los participantes en el desarrollo deben contar con la
experiencia necesaria y deben de estar capacitados funcionalmente.
• Direccionamiento de responsabilidades: El Jefe de Lavandería y el Diseñador de
Colfactory delegarán las funciones principales a los operarios y se les brindará apoyo acerca de
las labores que tendrán que desempeñar.
1.6. Competencias claves de diseño
Para Colfactory las competencias claves de diseño son básicamente cuatro: capacidad
para generar acabados innovadores, rapidez para entregar las muestras solicitadas por los
diseñadores, reproductibilidad (lograr que la producción sea muy similar a la muestra) y
flexibilidad para reaccionar a los cambios de diseños, tiempos de entrega y prioridades. Estas
competencias deben ser desarrolladas y protegidas constantemente pues contribuyen a la
diferenciación de la empresa.
1.7. Aspectos claves que sirven de base al sistema de desarrollo de acabados
En la Figura 1 se pueden observar los principios para el sistema de desarrollo de
producto de acabados en Colfactory, dentro de los que se agrupan herramientas y tecnología,
habilidades de las personas y formas de operar de la empresa.
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Figura.1 .Principios Sistema Lean de Desarrollo de Acabados
1.8. Visión macro del proceso de desarrollo de producto
1.8.1. PHVA.
La Figura 2 muestra el sistema de desarrollo de acabados de Colfactory, el cual se basa
en el ciclo PHVA
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Figura 2. PHVA
Análisis del desempeño. Este análisis se realiza siguiendo los lineamientos de la norma SL
versión 2006. En esta norma el análisis del desempeño incluye seguimiento y medición, análisis
de datos, auditoría interna y revisión por la dirección. Cada uno de dichos elementos se explica
a continuación:
Monitoreo y medición de indicadores clave. Mediante los indicadores definidos …en el
numeral…1.9.3… será posible hacer un seguimiento al sistema de desarrollo de acabados, estos
deben ser medidos y analizados en el tiempo que se ha establecido. Este reporte de indicadores
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estará a cargo del Analista de Métodos y Tiempos, y el Jefe de Lavandería serán los encargados
de analizar y tomar medidas correctivas.
Evaluación del cumplimiento. El Jefe de Lavandería realizará la evaluación del cumplimiento
de los objetivos del sistema de desarrollo de acabados, y con esta información plantear acciones
de mejora.
Manejo de no conformidades. Para el registro de las no conformidades se utilizará el “software
de gestión de muestras” el cual será diligenciado por el diseñador, ya que él es el encargado de
recibir la muestra en primera instancia. Posteriormente la conformidad será discutida con el Jefe
de Lavandería para tomar las acciones necesarias, y finalmente evaluar si estas acciones lograron
solucionar el problema, y dejar cerrada la no conformidad.
Auditorías. El Gerente General de Colfactory realizará esta auditoria dos veces al año a fin de
valorar el desempeño del proceso de desarrollo de acabados y el cumplimiento de las acciones
correctivas y los planes de mitigación que se acuerden para las no conformidades detectadas. Se
asigna a alguien de otra área diferente a Lavandería para que realice auditorias trimestrales.
Mejora continua. El proceso de mejora continua de Colfactory se realiza utilizando la
herramienta hansei (Morgan y Liker, 2006). Colfactory debe estar enfocado en la mejora
continua del proceso de desarrollo de acabados haciendo uso de la política, objetivos, resultados
de auditorías, análisis de indicadores, hansei (autoreflexión individual y grupal a cerca de los
errores cometidos y como mejorarlos), acciones correctivas, preventivas y la revisión gerencial.
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Las acciones correctivas se llevan a cabo en el momento en que se identifica una no
conformidad con el fin de atacar la causa raíz y las acciones preventivas se utiliza cuando es
detectada una no conformidad potencial.
En la reunión de evaluación de colección vendida se llevará a cabo el hansei, en el cual
se evalúan los indicadores del proceso y al mismo tiempo el desempeño de los empleados del
sistema de desarrollo, con preguntas directas sobre opiniones, aportes y sugerencias sobre su
desempeño, el de otros y el de la colección. Posterior a esto el Jefe de Lavandería acuerda junto
con los empleados, los compromisos de mejora con fecha límite y responsable. Lo anterior
debe registrarse en un acta a la cual el Jefe de Lavandería realizará el debido seguimiento.
Revisión gerencial. Esta es efectuada por el Jefe de Lavandería y el Gerente General, quienes
evalúan los indicadores, retroalimentación de los clientes, auditorias y actas de las reuniones de
evaluación final de las colecciones (entradas) y estado de las acciones de mejora (salidas), esta
revisión debe hacerse a futuro de manera quincenal posterior a la implementación definitiva y
después de seis meses la revisión debe ser mensual.
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1.8.2. PDVSM. Mapa de valor para el sistema de desarrollo de acabados de Colfactory.
Figura 3. Mapa de valor para el sistema de desarrollo de acabados de Colfactory.
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1.9. Etapas detalladas del proceso de desarrollo de colección
Figura 4. Desarrollo de colección.
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El proceso de desarrollo de colección se divide en las siguientes etapas:
1. Adaptar numeración de semanas que defina ELA para la colección de prendas.
Se define un mismo sistema de numeración de semanas tanto para Colfactory como para
ELA, de modo que permita manejar una comunicación más precisa con respecto a que
colecciones se van a presentar en determinadas semanas.
2. Estudiar voz del cliente interno (Diseñador ELA), cliente final, subsistemas
existentes y tendencias. Para conocer que desea el cliente interno (Diseñador de ELA) y
las clientes finales se hace de los formatos “Requerimientos de clientes” y “Deseos de
clientes” los cuales se entregan a los clientes finales para que estas propongan ideas de
acabados innovadores de modo que permita alimentar el panel de colección con el que se
cuenta en Colfactory . Se revisan además las fichas técnicas de lavados ingresadas en el
software de gestión de acabados de muestras para buscar posibles subsistemas que puedan
ser reutilizados o adaptados. Adicionalmente se revisan bases de datos e información del
estudiante en práctica para entender que tendencias de moda están vigentes.
3. Formular recomendaciones técnicas de Colfactory para compra de telas por
parte del diseñador de ELA. En el momento de adquirir telas nuevas, dar
recomendaciones técnicas al diseñador de ELA basadas en experiencias pasadas, para evitar
materiales que han presentado problemas durante el desarrollo de acabados en colecciones
anteriores y aprovechar otros que han sido muy versátiles. También puede darse pautas para
detectar telas que posiblemente presenten problemas, de manera que estas no sean
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adquiridas. También se recomienda que se solicite las fichas técnicas de las telas que
potencialmente se quiere adquirir, de manera que el diseñador de Colfactory pueda dar
recomendaciones puntuales.
4. Realizar pruebas técnicas a telas compradas. Cuando se piense en adquirir telas
nuevas se deben realizar pruebas de lavado, aplicación de permanganato de potasio y laser,
manualidades, a muestras de telas y documentar resultados.
5. Integrar los paneles de ELA con los paneles de Colfactory resultado de lo
realizado en los pasos 2 y 4 para acordar la pre-colección (Incluye despliegue del valor
con el formato de descomposición del valor). Basándose en los resultados de la voz del
cliente, la descomposición del valor, los paneles de Colfactory y los paneles de ELA,
realizar una integración de estos para proponer una pre-colección más acorde con las
necesidades del cliente final.
6. Formular metas y asignar tareas. A partir de reuniones con los clientes de ELA
se propone la descomposición del valor percibido por las mismas mediante la información
suministrada en el formato “Descomposición de valor” de modo que se permita establecer
metas medibles y alcanzables para la colección. La información será entregada a los
trabajadores que participen en dichas actividades para determinar que hay que tener en
cuenta para satisfacer al cliente.
7. Recolectar información para realizar las tareas. De acuerdo a las metas y tareas
acordadas en el Paso 6 entre el diseñador de ELA y el de Colfactory, cada integrante de la
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lavandería recolecta la información que necesite para llevar a cabo las tareas a su cargo, la
mayoría de tareas se relacionan con acabados específicos solicitados por la diseñadora de
ELA.
8. Diseñar propuestas detalladas de acabados basándose en la pre-colección,
usando subsistemas que incluyen procesos y rango de tono aceptables acordados con
el diseñador de ELA. El diseñador de ELA en Colfactory junto con su equipo diseñan los
tipos de acabados que se van a manejar (pre-colección) de modo que se satisfaga la
necesidad no solo del diseñador de ELA sino las clientes finales.
9. Elaborar muestras confirmando cumplimiento de requerimientos y despliegue.
El diseñador de ELA junto con su equipo de trabajo se encarga de generar propuestas para
la nueva colección rigiéndose por estos parámetros establecidos por los clientes y los
requerimientos de la diseñadora de ELA.
10. Venta de los acabados de innovación radical al diseñador de ELA y entrega de
acabados generados por solicitudes especificas (verificando con respecto a requisitos
de clientes finales, del diseñador de ELA y la pre-colección). Presentar los acabados con
innovación radical y verificar con respecto a los requisitos de las clientes finales, del diseño
de ELA y la pre-colección.
11. Esperar la decisión final de acuerdo a los filtros de Studio F para la inclusión
en la colección. Pasar la prenda por todos los filtros con los acabados y realizar las
modificaciones solicitadas.
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12. Elaboración de adelantos previos a la elaboración a escala industrial. Se
realizan adelantos por parte del Diseñador de ELA y su equipo teniendo en cuenta lo
mencionado anteriormente con respecto a la retroalimentación hecha por los clientes finales
y que subsistemas se van a trabajar.
13. Evaluar la colección y lecciones aprendidas. Retroalimentar los resultados
obtenidos con la colección de modo que se fortalezca la generación de acabados
innovadores en la colección.
1.9.1. Definición de interacciones de las actividades que hacen parte del desarrollo de
acabados y de colección.
En la Figura 5 y la Figura 6 se identifican las entradas y salidas para cada proceso
de desarrollo de acabados y de colección respectivamente, incluyendo el proveedor y
cliente para cada uno.
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes Diseñador de ELA Requerimientos de
diseño solicitados Recibir muestra Diseñador con
muestra física Diseñador Colfactory
Diseñador Colfactory
Muestra física
Registrar la entrada
Muestra referenciada en el sistema junto
con fecha de ingreso
Software de gestión de acabados
Diseñador de ELA Muestra física con especificaciones del diseñador de ELA
Analizar el diseño Planeación ruta de proceso o lavado que requiere para cumplir con las necesidades
de la muestra
Diseñador de Colfactory
Diseñador de ELA Ruta de lavado planeada y lista para
definir la ficha técnica
Revisar especificaciones
de diseño
Ruta de lavado preestablecida
Diseñador de Colfactory
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Diseñador de Colfactory
Ruta de lavado preestablecida
Determinar proceso
Ruta de lavado definida junto con concentraciones de químicos a utilizar.
Operario
Diseñador de Colfactory
Ruta de lavado definida
Diligenciar ficha técnica de diseño.
Formato diligenciado de ficha técnica de
diseño
Operario/a
Diseñador de Colfactory
Procesos de lavados y manualidades a
realizar
Programar Determinación del orden de los lavados
y manualidades.
Operario/a
Diseñador de Colfactory
Muestra en físico para toma de
medidas
Tomar medidas antes del proceso
Medición de variables como
dimensiones de la prenda y peso
Operario/a
Diseñador de Colfactory
Imagen de la muestra físico
Revisar imagen por parte del
operario
Imagen revisada y lista para
Operario/a
Software de gestión de acabados
Información de las características de la
prenda
Revisar tabla de referencia
Determinar que concentraciones de
químicos se requieren para cada
lavado
Operario/a
Diseñador de Colfactory
Ruta de lavado Diligenciar ficha técnica de lavado
Formato diligenciado ficha técnica de
lavado
Operario/a
Proveedores de químicos
Fichas técnicas de químicos
Formular los químicos
Químicos para lavados
Operario/a
Operario/a Lavadora vacía y condiciones iniciales para
efectuar el respectivo proceso
de lavado
Alistar la máquina
Máquina lista para realizar proceso
Operario/a
Operario/a Químicos formulados para
lavado
Dispensar químicos
Mezcla para lavar Operario/a
Operario/a Prenda/s para realizar lavado
Lavar prenda Prendas con lavado realizado
Máquina de lavado
Operario/a Prenda húmeda Centrifugar Prenda semihúmeda Centrifugadora Operario/a Prenda semihúmeda Secar Prenda seca Secadora Operario Prenda lista para
aplicación de láser Realizar láser Prenda con acabados
de láser Área de Láser
Operario/a Permanganato de potasio bajo las concentraciones
establecidas para su respectivo proceso
Preparar químico para manualidad
Químicos listos para realizar manualidad
Operario/a
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Operario/a prenda Realizar manualidad
Prenda con acabados manuales
Operario/a
Operario/a Prenda con manualidades
Lavar prenda Prenda lavada Área de lavado
Operario/a Prenda húmeda Centrifugar Prenda semihúmeda Centrifugadora Operario/a Prenda semihúmeda Secar Prenda seca Secadora
Operario/a Prenda lista para toma de medidas
Tomar medidas después del
proceso
Prenda con dimensiones después
de lavados
Operario
Diseñador de Colfactory
Prenda lista para revisión
Revisar muestra Estado de la muestra Diseñador de Colfactory
Diseñador de Colfactory
Muestra lista para ser aprobada
Aprobar internamente
Aprobado, no aprobado, con correcciones
Jefe de Lavanderia
Operarias de control de calidad
Muestra lista Auditoria de calidad STF
Diseñador de Colfactory
Operario Registrar despachos
Software de gestión de acabados
Auditoría despachos STF
Operario/a
Diseñador de Colfactory
Muestra lista para revisión del
diseñador de ELA
Llevar muestra a Studio F
Aprobado, no aprobado, con correcciones
Diseñador de ELA
Figura 5. Interacción de actividades - Desarrollo de acabados
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes Diseñador de ELA Numeración de
semanas utilizado en grupo Studio F
Adaptar numeración de
semanas
Adaptación de numeración de
semanas a Colfactory.
Diseñador de Colfactory
Clientes Sugerencias de clientes interno y
cliente final
Estudiar Voz del cliente interno y
cliente final
Propuestas para pre-colección
Diseñador de Colfactory
Diseñador de Colfactory
Recomendaciones para compra de
telas
Formular recomendaciones técnicas de telas
Características para tener en cuenta en la
compra de telas
Diseñador de ELA
Diseñador de Colfactory
Ficha técnica de la tela
Realizar pruebas técnicas
Comportamiento de la tela
Operario/a
Diseñador de ELA y Clientes
Panel de ELA y sugerencias de
cliente final
Integrar paneles de ELA y
sugerencias de clientes
Panel de colección de Colfactory
Diseñador de Colfactory
Diseñador de Colfactory
Información del cliente
Formular metas y asignar tareas
Metas medibles y tareas asignadas
Operario/a
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Diseñador de Colfactory
Tareas asignadas a los miembros del
equipo
Recolectar información para
realizar tareas
Acabados de las prendas
Operario/a
Diseñador ELA y Diseñador de Colfactory
Información del cliente final
Diseñar propuestas de
acabados
Pre-colección Clientes finales
Operario/a Requerimientos del cliente interno
Elaborar muestras Prenda terminada Diseñador de Colfactory
Diseñador de Colfactory
Prendas con diferentes acabados
Venta de acabados al diseñador de
ELA
Decisión de compra Diseñador de ELA
Diseñador de ELA Muestra lista y aprobada
Esperar la decisión final del
cliente
Decisión de compra Diseñador de Colfactory
Diseñador de ELA Retroalimentación del cliente interno
Elaborar adelantos previos
Prenda terminada Diseñador de Colfactory
Diseñador de ELA Cumplimiento de requerimientos del
cliente
Evaluar la colección y lecciones
aprendidas
Propuestas de mejora Diseñador de Colfactory
Figura 6. Interacción de actividades - Desarrollo de colección
1.9.2. Recursos necesarios para las actividades de desarrollo de acabados y de
colección.
Los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades de desarrollo de acabados y de
colección en Colfactory se muestran en la Figura 7 y Figura 8 respectivamente.
Actividades Instalaciones físicas,
Herramientas y tecnología Información Mobiliario, equipos de
protección y seguridad
Recibir muestra • Oficina para realizar la reunión.
• Computador con acceso a internet.
• Sillas y mesas Registro de entrada • Computador con acceso a
software para gestión de muestras.
• Oficina e implementos de oficina
• Referencia de la prenda.
• Silla y mesa
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Análisis de diseño • Oficina e implementos de oficina.
• Computador con acceso a internet.
• Bases de datos de diseño.
• Páginas de Internet referentes a la moda.
• Silla y mesa que se ajuste a las dimensiones del puesto de trabajo (Silla y mesa ergonómica).
Revisar especificaciones de
diseño
• Oficina e implementos de oficina.
• Silla y mesa
Revisar tabla de color • Oficina e implementos de oficina.
Determinar proceso • Oficina e implementos de oficina.
• Silla y mesa
Diligenciar F.T de diseño
• Computador con acceso a software para gestión de muestras.
Oficina e implementos de oficina
Tomar medidas antes del proceso
• Computador con acceso a software para gestión de muestras.
• Implementos de medición (metro)
• Silla y mesa
Revisión imagen operario
• Computador con acceso a software para gestión de muestras.
• Silla y mesa
Revisar tabla de referencia
• Computador con acceso a software para gestión de muestras.
Diligenciar Ficha Técnica de lavado
• Computador con acceso a software para gestión de muestras.
•
• Silla y mesa
Formulación de químicos
• Computador con acceso a software para gestión de muestras.
Dispensar químicos • Implementos de medición (recipientes con medidas)
Lavado • Lavadora Centrifugar • Centrifugadora
Secar • Secadora Realizar laser • Computador con Software
de diseño • Máquina laser
• Base de datos de diseño de acabados laser
• Silla y mesa que se ajuste a las dimensiones del puesto de trabajo (Silla y mesa ergonómica).
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Preparar químico para manualidad
• Implementos de medición (recipientes con medidas)
• Mesa
Realizar manualidad • Computador con Software de diseño
• Implemento de spray • Motortool
• Tapabocas
Revisión muestra • Oficina e implementos de oficina.
• Computador con acceso a internet.
• Silla y mesa
Aprobación interna • Oficina e implementos de oficina.
• Computador con acceso a internet.
• Silla y mesa
Auditoria de calidad STF
• Oficina e implementos de oficina.
• Silla y mesa
Registrar despachos • Computador con acceso a software para gestión de muestras.
• Oficina e implementos de oficina.
• Silla y mesa
Figura 7. Recursos necesarios - Desarrollo de acabados
Actividades Instalaciones físicas,
Herramientas y tecnología Información
Mobiliario, equipos de protección y seguridad
Adaptar numeración de semanas
• Oficina e implementos de oficina.
• Computador con acceso a office
• Silla y mesa
Estudiar Voz del cliente interno y
cliente final
• Computador con acceso a office
• Silla y mesa
Formular recomendaciones técnicas de telas
• Oficina e implementos de oficina.
• Computador con acceso a office
• Silla y mesa
Realizar pruebas técnicas
• Maquinaria involucrada en los diferentes procesos
Integrar paneles de ELA y sugerencias
de clientes
• Computador con acceso a internet.
• Bases de datos de diseño.
• Páginas de Internet referentes a la moda.
• Silla y mesa que se ajuste a las dimensiones del puesto de trabajo (Silla y mesa ergonómica).
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Formular metas y asignar tareas
• Oficina e implementos de oficina.
• Silla y mesa
Recolectar información para
realizar tareas
• Oficina e implementos de oficina.
• Computador con acceso a office
• Silla y mesa
Diseñar propuestas de acabados
• Computador con acceso a internet.
• Bases de datos de diseño.
• Páginas de Internet referentes a la moda.
• Silla y mesa que se ajuste a las dimensiones del puesto de trabajo (Silla y mesa ergonómica).
Elaborar muestras • Maquinaria involucrada en los diferentes procesos
Venta de acabados al diseñador de ELA
• Oficina e implementos de oficina.
• Silla y mesa
Esperar la decisión final del cliente
Elaborar adelantos previos
• Maquinaria involucrada en los diferentes procesos
Evaluar la colección y lecciones aprendidas
• Oficina e implementos de oficina.
• Silla y mesa
Figura 8. Recursos necesarios - Desarrollo de colección.
1.9.3. Seguimiento y control
1.9.3.1. Definición de sistemas de medición.
Cuantifican el grado de cumplimiento de la propuesta y hacen seguimiento a las
variables operacionales del proceso de desarrollo de acabados ver Figura 9.
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Figura 9. Sistemas de medición
1.9.3.2. Eventos de integración.
Reuniones que tienen como objetivo la proposición y recolección de ideas para el
desarrollo de los acabados, y al mismo tiempo para el seguimiento de los objetivos y las
metas propuestas al inicio de la ejecución de la colección. Los eventos de integración que
se realizarán son:
� Recolección de información para el desarrollo de la pre-colección: En este evento se
recolecta la información de clientas, la diseñadora de ELA, de páginas de Internet de
moda, de la competencia y de otras fuentes.
Indicador Fórmula Frecuencia medición
Entrega de muestras a
tiempo(nivel de
servicio)
Mensual
Muestras aprobadas
(filtro 1)Mensual
Cambios en la muestra Mensual
Muestras aprobadas
(filtro 2)Mensual
Reproceso Mensual
Consumo de agua por
prendaMensual
Productos amigables
con el medio ambienteAnual
�°��������� �������������� ∗ 100
����� ��������
�°���������������� ∗ 100
�������������
�°�������� ��������� ∗ 100
����������
�°���������������� ∗ 100
�������������
�°�������� ������������ ∗ 100
����� ��������
�� ����������� ��������
�������������
�������������� ������ ��� ��
����� ������� ��������
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� Reunión de inicio de la pre-colección: En esta reunión se tratan temas de desarrollo
de concepto de pre-colección y formulación de metas y asignación de tareas.
� Reunión de seguimiento de pre-colección: Es la reunión donde se hace seguimiento
a las metas y tareas acordadas para el proceso de desarrollo de muestras.
� Reunión de entrega de colección: En esta reunión se entrega la colección y se
realiza el análisis de cumplimiento de metas y tareas establecidas en la reunión de inicio de
pre-colección.
� Reunión de evaluación de los resultados de la colección de acabados (incluyendo las
ventas de estos a la diseñadora de ELA) y sí se cumplieron con los requerimientos de los
clientes finales y la diseñadora de ELA.
� Reunión de evaluación de colección vendida a los clientes finales de los productos
ELA: En esta reunión se evalúan los resultados finales de la colección, sí se cumplieron las
ventas presupuestadas, el tiempo que tomó finiquitar la colección, sí se presentaron retrasos
en la misma
1.9.3.3. Controles operacionales.
A continuación se detalla el seguimiento y control del desarrollo de acabados y del
desarrollo de la colección. Ver Figura 10 y Figura 11 respectivamente.
Control de variación del proceso de desarrollo de acabados
Proceso Factor de variación Control establecido Objetivo control Recibir muestra
Método
Documentación
Verificar que la ficha de especificaciones, se encuentre completamente diligenciada y de manera clara, para evitar
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confusiones. Determinar el tono con la
tabla de muestras.
Personas
Competencias
El encargado de este proceso debe contar con las aptitudes y
actitudes necesarias en el momento de analizar y
negociar el acabado que quiere el cliente.
Registro de entrada
Método
Documentación
Registrar de manera adecuada la referencia, el estado y la
fecha de ingreso de la prenda.
Maquinaria y equipo
Mantenimiento
Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo al
equipo de cómputo, para evitar perdida de información
en caso de fallas. Análisis y
revisión de diseño para determinar
procesos
Personas
Competencias
El encargado de este proceso debe contar con las aptitudes y
actitudes necesarias para analizar y determinar que procesos se deben llevar a
cabo para llegar a un acabado determinado
Diligenciar Ficha Técnica (F.T) de
diseño
Método
Documentación
Verificar que la ficha técnica de diseño se encuentre
completamente diligenciada y de manera clara, para evitar
confusiones.
Maquinaria y equipo
Mantenimiento
Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo al
equipo de cómputo, para evitar pérdida de información
en caso de fallas. Tomar medidas
antes del proceso
Método
Documentación Registrar de manera adecuada
las medidas de la prenda. Diligenciar F.T de
lavado
Método
Documentación
Verificar que la ficha técnica de lavado se encuentre
completamente diligenciada y de manera clara, para evitar
confusiones.
Maquinaria y equipo
Mantenimiento
Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo al
equipo de cómputo, para evitar pérdida de información
en caso de fallas.
El encargado de este proceso debe estar familiarizada con
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Personas Competencias los procesos de lavado Formulación de
químicos
Personas
Competencias
Verificar que el personal encargada cuente con las
habilidades, estudio, formación y experiencia
necesaria para la ejecución de sus labores
Condiciones ambientales
Condiciones adecuadas
y manejo de las 5’s
Velar por un puesto de trabajo ordenado, limpio y adecuado
para llevar a cabo las funciones de este proceso.
Además hacer un correcto uso de los químicos
Materiales
Seguimiento, medición
y preservación
Examinar que la materia prima cumpla con la calidad requerida y su uso se
encuentre dentro de las regulaciones que rigen la
empresa. Alistamiento de
máquina
Personas
Competencias
Verificar que el personal encargada cuente con las
habilidades, estudio, formación y experiencia
necesarios para la ejecución de sus labores
Lavado
Personas
Competencias
Verificar que el personal encargado cuente con las habilidades, formación y
experiencia necesaria para la ejecución de sus labores
Maquinaria y equipo
Mantenimiento
Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo a la máquina con el fin de evitar
futuras fallas. Condiciones ambientales
Condiciones adecuadas Verificar que el sistema mecánico para desagüe
funcione de manera adecuada, para evitar desperdicio de
agua. Centrifugar, secar
y realizar láser
Personas
Competencias
Verificar que el personal encargada cuente con las habilidades, formación y
experiencia necesaria para la ejecución de sus labores
Maquinaria y equipo
Mantenimiento
Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo a la máquina con el fin de evitar
futuras fallas.
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Realizar manualidad
Personas
Competencias
Verificar que el personal encargado cuente con las
habilidades, estudio, formación y experiencia
necesaria para la ejecución de sus labores
Condiciones ambientales
Condiciones adecuadas
y manejo de las 5’s
Velar por un puesto de trabajo ordenado, limpio y adecuado
para llevar a cabo las funciones de este proceso.
Además hacer un correcto uso de los químicos
Materiales
Seguimiento, medición
y preservación
Examinar que la materia prima cumpla con la calidad requerida y su uso se
encuentre dentro de las regulaciones que rigen la
empresa. Revisión muestra
Método
Documentación
Verificar que la muestra cumpla con la ficha de
especificaciones, además de registrar cualquier cambio que
se realice a la muestra.
Personas
Competencias El encargado de este proceso debe contar con la experiencia necesaria, para determinar que
la muestra cumple con las especificaciones.
Aprobación interna
Personas
Competencias
El encargado de este proceso debe contar con la experiencia necesaria, para determinar que
la muestra cumple con las especificaciones del cliente y se puede proceder al destino
final Registrar despachos
Método
Documentación
Registrar de manera adecuada la referencia, el estado y la
fecha de salida de la prenda.
Maquinaria y equipo
Mantenimiento Realizar de manera periódica mantenimiento preventivo al
equipo de cómputo, para evitar perdida de información
en caso de fallas. Figura 10. Control de variación del proceso de desarrollo de acabados.
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Control de variación del proceso de desarrollo de colección
Proceso Factor de variación Control establecido Objetivo control
Etapas del proceso de
desarrollo de colección
Método
Registro y Documentación
Estandarizar cada uno de los pasos del proceso de desarrollo de colección Verificar que toda la
documentación se encuentre diligenciada.
Personas
Competencias
El encargado de este proceso debe contar con las
aptitudes y actitudes necesarias en el momento de analizar y negociar el acabado que quiere el
cliente.
Materiales Evaluación de materiales
Con el fin de evitar reprocesos por daño de la
prenda se evalúa con anterioridad materiales
como las telas Maquinaria y equipos Seguimiento a variables de
los equipos Se busca que la maquinaria y equipos se mantengan en las condiciones normales
del proceso. Figura 11. Control de variación del proceso de desarrollo de colección.
1.9.4. Tipos de innovación
A continuación se definen los tipos de innovación que se emplean en el desarrollo
de acabados de Colfactory:
• Muestras basadas en solicitudes específicas o prendas suministradas por la diseñadora de
ELA: 70% del tiempo de desarrollo.
• Propuestas de muestras basadas en las tendencias propuestas por la diseñadora de ELA:
10% del tiempo de desarrollo.
• Propuestas de muestras que aprovechan subsistemas o desarrollos pasados: 10% del
tiempo de desarrollo.
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•Propuestas de muestras arriesgadas (innovadoras): 10% del tiempo de desarrollo.
1.10. Complejidad
Se refiere al grado de complejidad de la muestra, el cual depende del tono al que se quiera
llegar, el desgaste y la cantidad de rotos que se deseen obtener. Las prendas que llevan este
tipo de acabados tan complejos generan un mayor reproceso, tiempos de elaboración más
largos, y defectos al momento de tratar de repetir el mismo acabado en otra prenda.
1.11. Metodología de riesgos
En el sistema de desarrollo de acabados de Colfactory se debe detectar
constantemente los riesgos más relevantes y que pueden traer consigo mayores
consecuencias a las partes interesadas, el ambiente y la empresa, a los cuales se les hará un
control mínimo dos veces al año, para evaluar y tomar medidas preventivas y correctivas
según sea el caso. A continuación se muestran las tablas para valorar las consecuencias y la
ocurrencia de los riesgos, también la tabla para definir que hacer de acuerdo al nivel de
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riesgo evaluado. (Ver figura 12 a la 23).
Figura 12. Determinación del nivel de deficiencia
Figura 13. Determinación del nivel de exposición.
Nivel de deficiencia Valor de ND Significado Significado propuesto
Muy Alto (MA) 10
Se ha (n) detectado peligro (s) que determina(n) como posible la generación de incidentes o consecuencias
muy significativas, o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula o no
existe, o ambas.
la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes respecto al
riesgo es nula o no existe.
Alto (A) 6
Se ha (n) detectada algún (os) peligro (s) que pueden dar lugar a consecuencias significativa (s), o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es baja,
o ambas.
la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es baja.
Medio (M) 2
Se han detectado peligros que pueden dar lugar a consecuencias poco significativas o de menor
importancia, o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada, o ambas.
la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada.
Bajo (B) No se asigna valorNo se ha detectado consecuencia alguna, o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es alta,
o ambas. El riesgo está controlado.
la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es alta. El
riesgo está controlado.
Nivel de exposición Valor de NE Significado
Continua (EC) 4La situación de exposición se presenta sin interrupción
o varias veces con tiempo prolongado durante la jornada laboral
Frecuente (EF) 3La situación de exposición se presenta varias veces
durante la jornada laboral por tiempos cortos
Ocasional (EO) 2La situación de exposición se presenta alguna vez
durante la jornada laboral y por un período de tiempo corto
Esporádica (EE) 1La situación de exposición se presenta de manera
eventual
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Figura 14. Determinación del nivel de probabilidad para seguridad y salud en el trabajo.
Figura 15. Niveles de probabilidad
4 3 2 1
10 MA-40 MA-30 A-20 A-10
6 MA-24 A-18 A-12 M-6
2 M-8 M-6 B-4 B-2
Nivel de exposición (NE)
Nivel de deficiencia (ND)
Nivel de probabilidad
Nivel de probabilidad
Valor de NP Significado Seguridad y Salud en el trabajo Significado Ambiental Significado Calidad
Muy Alto (MA) Entre 40 y 24
Situación deficiente con exposición continua o muy deficiente con exposición frecuente. Normalmente la materialización del riesgo
ocurre con frecuencia
La eficacia de las medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula o es baja. La situación de exposición se presenta sin interrupción o varias veces con tiempo prolongado durante la jornada laboral, o la situación de exposición se presenta
varias veces durante la jornada laboral por tiempos cortos. normalmente la materialización del riesgo
ocurre con frecuencia
La eficacia de las medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula o es baja. La situación de exposición se presenta sin interrupción o varias veces con tiempo prolongado durante la jornada laboral, o la
situación de exposición se presenta varias veces durante la jornada laboral por tiempos cortos.
normalmente la materialización del riesgo ocurre con frecuencia
Alto (A) Entre 20 y 10
situación deficiente con exposición frecuente u ocasioanal, o bien situación muy deficiente con
exposición ocasional o esporádica. La materialización del riesgo es posible que suceda
varias veces en la vida laboral.
La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula, no existe o es baja .La situación de exposición se presenta alguna vez o varias veces durante la jornada laboral y por un período de tiempo corto. situación deficiente
con La materialización del riesgo es posible
La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula, no existe o es baja
.La situación de exposición se presenta alguna vez o varias veces durante la jornada laboral y por un período
de tiempo corto. situación deficiente con La materialización del riesgo es posible
Medio (M) Entre 8 y 6
Situación deficiente con exposición esporádica o bien situación mejorada con exposición
continuada o frecuente. Es posible que suceda el daño alguna vez.
La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada o baja. La situación de exposición se presenta varias veces de manera
eventual sin interrupción o varias veces por tiempo prolongado durante la jornada laboral por tiempos cortos de manera eventual. Es posible que suceda
el daño alguna vez.
La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada o baja. La situación de
exposición se presenta varias veces de manera eventual sin interrupción o varias veces por tiempo prolongado
durante la jornada laboral por tiempos cortos de manera eventual. Es posible que suceda el daño alguna vez.
Bajo (B) Entre 4 y 2
Situación mejorable con exposición ocasional o esporádica, o situación sin anomalía destacable
con cualquier nivel de exposición. No es esperable que se materialice el riesgo, aunque
puede ser concebible.
La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada y la situación de exposición
se presenta de manera eventual o alguna vez durante la jornada laboral y por un período de
tiempo corto. No es esperable que se materialice el riesgo, aunque puede ser concebible.
La eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada y la situación de exposición se presenta de manera eventual o alguna vez durante la
jornada laboral y por un período de tiempo corto. No es esperable que se materialice el riesgo, aunque puede
ser concebible.
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Figura 16. Nivel de consecuencia
Figura 17. Determinación nivel de riesgo.
Daños personales Daños ambientales Daños calidad
Mortal o catastrófico (M)
100 Muerte (s)Contaminación alta no
reversibleInsatifacción total, pérdida del
cliente
Muy grave (MG)
60Lesiones o enfermedades graves
irreparables (incapacidad permanente parcial o invalidez)
Contaminación media reversible
Insatisfacción alta con quejas y reclamos
Grave (G) 25Lesiones o enfermedades con incapacidad
laboral temporal (ILT)Contaminación leve reversible Insatisfacción leve y quejas
Leve (L) 10Lesiones o enfermedades que no requieren
incapacidadNo contamina Incomodidad menor del cliente
SignificadoNivel de
consecuenciasValor NC
40-24 20-10 8-6 4-2
100 I 4 000-2 400 I 2 000-1 200 I 800-600 II 400-200
II 200
III 120
25 I 1 000-600 II 500 -250 II 200 -150 III 100 -50
II 200
III 100
Nivel de riesgo NR = NP x NC
III 80-60II 400-240
Nivel de probabilidad (NP)
III 40 / IV 2010
Nivel de consecuencias
(NC)
I 2 400-1 44060 I 1 200-600 II 480 - 360
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Figura 18. Significado nivel de riesgo.
Figura 19. Aceptabilidad del riesgo.
Nivel de riesgo Valor de NR Significado
I 4000 - 600Situación crítica. Suspender actividades hasta que el riesgo esté bajo control. Intervención urgente
II 500 - 150
Corregir y adoptar medidas de control de inmediato. Sin embargo, suspenda actividades si el nivel de riesgo está por encima o es igual a 360
III 120 - 40Mejorar si es posible. Sería conveniente justificar la intervención y su rentabilidad.
IV 20
Mantener las medidas de control existentes, pero se deberían considerar soluciones o mejoras y se deben hacer comprobaciones periódicas para asegurar que el riesgo aún es aceptable.
Nivel de riesgo Significado
I No aceptable
II No aceptable o aceptable con control específico
III Aceptable
IV Aceptable
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Figura 20. Nivel de detección de riesgos ambientales y de calidad
Figura 21. Determinación del nivel de probabilidad para riesgos ambientales o de calidad.
Nivel de deteccion Valor de NE Significado
Desconocida (EE) 4Imposible de
detectar
Baja (EO) 3No es fácil de
detectar
Buena (B) 2Se detecta con
relativa facilidad
Alta (A) 1Muy fácil de
detectar
4 3 2 1
10 MA-40 MA-30 A-20 A-10
6 MA-24 A-18 A-12 M-6
2 M-8 M-6 B-4 B-2
Nivel de probabilidad
Nivel de detección (ND)
Nivel de deficiencia (ND)
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Figura 22.Matriz de riesgos – Seguridad
VALORACIÓN DEL RIESGO
CLA
SIF
ICA
CIÓ
N
DE
SC
RIP
CIÓ
N
FUENTE MEDIO INDIVIDUO
NIV
EL
DE
DE
FIC
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NIV
EL
DE
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EL
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EL
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GO
ACEPTABILIDAD DEL RIESGO
No.
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NC
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CIF
ICO
(SI
o N
O)
ELIMINACIÓN SUSTITUCIÓNCONTROLES DE
INGENIERÍA
CONTROLES ADMINISTRATIV
OS, SEÑALIZACIÓN, ADVERTENCIA
EQUIPOS/ ELEMENTOS DE
PROTECCIÓN PERSONAL
lavado, secado, centrifugación de
prendasSI FÍSICO
Exposición a altas temperaturas por
deficiente
ventilación
Disconfort térmico,
agotamiento por calor,deshidratación, disminución laboral,
deshidratación
6 4 24MUY ALTO
10 240 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
64Deshidratación,
disminución laboral
Ventilación Extractiva
lavado, secado, centrifugación de
prendasSI AMBIENTAL
Vertimiento de aguas
contaminadas a con quimicos al
alcantarillado municipal
alteraciones en las
especies acuaticas por causa de los quimicos usados para los lavados.
6 4 24MUY ALTO
10 240 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
lavado, secado, centrifugación de
prendasSI QUÍMICO
Manejo de quimicos en el
proceso de lavado
húmedo
Problemas a nivel respiratorio,
irritaciones, quemaduras,
dermatitis u otro tipo de complicaciones
derivados de la exposición y el
quimico utilizado.
Uso de epp respiratoria
6 3 18 ALTO 10 180 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
64
Alteraciones de vías
respiratorias y piel
Capacitación manejo,
transporte y almacenamient
o seguro de productos químicos
Protección dérmica
lavado, secado, centrifugación de
prendasSI DE SEGURIDAD
Falta de señalización y demarcación de las zonas de trabajo, falta de señales
de precaución (Piso Húmedo)
Caidas, Golpes, fracturas
Programa de pasusas activas
Realizar pausas
activas en la mañana y en
la tarde
2 3 6 MEDIO 25 150 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
64 Fracturas
Programa de seguridad
basada en el comportamient
o
Lavado, secado, centrifugación de
prendasSI BIOMECÁNICO
Posición de Bipedestación,
Movimientos de flexoextensión,
levantamiento de
cargas no superiores a 15 kg.
Lesiones osteomusculares,
trauma acumulativo
Inspecciones periodicas de
seguridad
Capacitación y
entrenamiento en normas
generales de seguridad.
2 3 6 MEDIO 10 60 III ACEPTABLE 64Trauma
acumulativo
Continuar con el programa de
pausas activas.
Lavado, secado, centrifugación de
prendasSI DE SEGURIDAD
Manejo de materiales
combustibles e inflamables
Incendios, explosiones, perdidas
humanas
Capacitación y
entrenamiento en normas
generales de seguridad.Uso de epp
2 3 6 MEDIO 25 150 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
64 Quemaduras
Programa de seguridad
basada en el comportamient
o
Inspecciones periodicas de
seguridad
Lavado, secado, centrifugación de
prendasSI DE SEGURIDAD
Manejo de la máquinaria
(Lavadoras, secadoras)
Golpes, Atrapamientos,
Lesiones en manos
Capacitación y
entrenamiento en normas
generales de seguridad.Uso de epp
2 3 6 MEDIO 10 60 III ACEPTABLE 64 Fracturas
Programa de seguridad
basada en el comportamient
o
Dotar de EPP
Lavado, secado, centrifugación de
prendasSI FÍSICO
Exposición a ruido
por el funcionamiento de
las lavadoras y secadoras
industriales
Perdida de la audición.
Uso protección
auditiva2 4 8 MEDIO 25 200 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
64Perdida de la
audición.
Realizar estudio de nivel de exposición
a ruido, implementar programa de
vigilancia
Revisión del
sistema de seguridad de la máquina, Dotar de EPP
al personal.
Aplicación Químicos
SI BIOMECÁNICO
Posición de Bipedestación,
Movimientos de
flexoextensión, y de pinza
Lesiones osteomusculares,
trauma acumulativo
Programa de pasusas activas
Realizar pausas
activas en la mañana y en
la tarde
2 3 6 MEDIO 25 150 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
Trauma acumulativo
Continuar con el programa de
pausas activas.
Aplicación Químicos
SI QUÍMICO
Manejo de quimicos para el
desgaste o tintura del jean u otros
pigmentos
Problemas a nivel respiratorio, irritaciones,
quemaduras,
dermatitis u otro tipo de complicaciones
derivados de la exposición y el
quimico utilizado.
Protección Respiratoria,
Traje completo, Guantes
6 4 24MUY ALTO
25 600 I NO ACEPTABLE
Alteraciones de vías
respiratorias y piel
Capacitación y entrenamiento
en manejo adecuado de sustancias químicas.
Aplicación Químicos
SI FISICO
Exposición a altas
temperaturas por deficiente
ventilación
Alteraciones
cutáneas (erupciones,
quemaduras), agotamiento por
calor,deshidratación,
deficit salino, bajo rendimiento
Extractores de aire
2 4 8 MEDIO 25 200 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
Deshidratación, disminución
laboral
Ventilación extractiva mejorada
Laser SI BIOMECÁNICO
Posición de Bipedestación.
Movimientos de
flexoextensión.
Lesiones osteomusculares,
trauma acumulativo
Programa de pasusas activas
Realizar pausas activas en la
mañana y en la tarde
2 4 8 MEDIO 60 480 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
Trauma acumulativo
Continuar con el programa de pausas activas.
Laser SI BIOMECÁNICO
Posición sedente durante la mayoria
de la jornada de trabajo
Lesiones
osteomusculares, trauma acumulativo
Programa de pasusas activas
Realizar pausas activas en la
mañana y en la tarde
2 3 6 MEDIO 25 150 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
Trauma acumulativo
Continuar con el programa de pausas activas.
Laser SI FÍSICO
Exposición a ruido por el
funcionamiento de la máquina laser
flexi.
Perdida de la
audición, fatiga, lesiones a nivel
auditivo.
2 4 8 MEDIO 26 208 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
Perdida de la audición.
Realizar estudio de nivel de exposición
a ruido, implementar programa de
vigilancia auditiva,
Dotar de EPP
Laser SI FÍSICO
Exposición a radiaciones no
ionizantes (manejo
de máquina laser)
Quemaduras, heridas 6 3 18 ALTO 25 450 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
Quemaduras
Revisar mantenimiento preventivo de las máquinas
laser.
Revisión del sistema de
seguridad de la máquina,
Dotar de EPP al personal.
Laser SI QUÍMICO
Exposición a gases y vapores
provenientes del uso de la máquina
laser
0 BAJO 25 0 IV ACEPTABLE
Manualidad SI BIOMECÁNICO
Posición de
bipedestación durante la jornada
de trabajo, movimientos de flexoextensión,
repetitivos, pinza
Lesiones a nivel osteomuscular,
trauma acumulativo
Programa de pasusas activas
Realizar pausas
activas en la mañana y en
la tarde
6 4 24MUY ALTO
25 600 I NO ACEPTABLETrauma
acumulativo
Continuar con el programa de pausas activas.
Manualidad SI FÍSICO
Exposición a altas temperaturas por
deficiente ventilación
Disconfort térmico, agotamiento por
calor,deshidratación,
disminución laboral, deshidratación
6 4 24MUY ALTO
25 600 I NO ACEPTABLEDeshidratación,
disminución laboral
Ventilación Extractiva,
sistemas de ventilación adecuados
Manualidad SI FÍSICO
Exposición a ruido causado por las
máquinas y elementos de
trabajo
Perdida de la audición, fatiga,
lesiones a nivel auditivo.
Uso protección
auditiva6 4 24
MUY ALTO
26 624 I NO ACEPTABLEPerdida de la
audición.
Realizar estudio de nivel de exposición
a ruido, implementar programa de
vigilancia auditiva,
Manualidad SI QUÍMICO
uso de quimicos dentro del proceso
para el desgaste del indigo o jean.
Problemas a nivel respiratorio, irritaciones,
quemaduras,
dermatitis u otro tipo de complicaciones
derivados de la exposición y el
quimico utilizado.
Uso de epp respiratoria
6 3 18 ALTO 25 450 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
Alteraciones de vías
respiratorias y piel
Capacitación y entrenamiento
en manejo adecuado de sustancias químicas.
Manualidad SI QUÍMICO
Material Particulado
(Concentración de particulas de la
tela en el ambiente)
Lesiones a nivel respiratorio
Uso de epp respiratoria
6 3 18 ALTO 25 450 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
Alteraciones de vías
respiratorias
Manualidad SIDE SEGURIDAD (MECÁNICO)
Manejo de máquinaria,
prensa, plancha de vapor
Lesiones en manos, heridas
2 3 6 MEDIO 25 150 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE CON
CONTROL ESPECIFICO
Lesiones en manos, heridas
Capacitación en manejo de herramientas manuales, manejo de maquinaria,
señalización, instalar
sistemas de seguridad.
Manualidad SIDE SEGURIDAD
(LOCATIVO)Poco espacio de
trabajoGolpes, caídas 0 4 BAJO 60 Caídas
Programa de seguridad
basada en el comportamient
o
Manualidad SI FÍSICO-QUÍMICOPresencia de carga
combustible e inflamable
Incendios, explosiones, perdidas humanas
2 3 6 MEDIO 25 150 II ACEPTABLEPérdidas humanas
San
dbla
st
OP
ER
ATI
VO
Lase
rLa
vand
ería
OP
ER
ATI
VO
EVALUACIÓN DEL RIESGO
OP
ER
ATI
VO
CONTROLES EXISTENTESPELIGROS
EFECTOS POSIBLESACTIVIDADES
PR
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OP
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ATI
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Man
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MEDIDAS DE INTERVENCIÓNCRITERIOS PARA CONTROLES
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Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados
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Revisado por: Directora trabajo de grado
Aprobado por: Gerente general
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Figura 23.Matriz de riesgos - Medio ambiente
FUENTE MEDIO INDIVIDUO
NIV
EL
DE
DE
FIC
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CIA
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NIV
EL
DE
DE
TEC
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O
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AL
ES
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CIF
ICO
(SI
o N
O)
Disposición de un pozo del cual no se reciben cobros por consumo de
agua. Métodos actuales de trabajo
contador o medidor de consumo de agua
de pozo6 1 6 Medio 60 360 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE
CON CONTROL ESPECIFICO
compra de maquinaria que
reduce el consumo de agua en un
70%
proyección: STAR sistema de tratamiento
de agua residual
(evaluación)
Necesidad de desgastar prendas con químicos.
6 2 12 Alto 100 1200 I NO ACEPTABLE
búsqueda de químicos
amigables con el medio ambiente
proyección: STAR sistema de tratamiento
de agua residual
(evaluación)
Falta de planta de tratamientos residuales
(ptar)6 1 6 Medio 100 600 I NO ACEPTABLE
proyección: STAR sistema de tratamiento
de agua residual
(evaluación)
Funcionamiento de lavadoras y secadoras
6 1 6 Medio 60 360 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE
CON CONTROL ESPECIFICO
Realizar la adquisición de maquinaria con
menor consumo de
energía
Funcionamiento de lavadoras y secadoras
Se cuenta con un filtro que atrapa gran
cantidad de partículas2 2 4 Bajo 100 400 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE
CON CONTROL ESPECIFICO
Adaptar un sistema de
filtración mas avanzado de
manera que no queden
residuos de partículas
Desprendimiento de partículas solidas de la
prenda
Se hace uso de una rejilla, en la cual
quedan atrapadas las partículas solidas
2 1 2 Bajo 25 50 III ACEPTABLE
Se realiza limpieza a los cárcamos con
un Vactor (camion que bombea los
residuos solidos a un
tanque y luego hace
dispocision final de ellos)
Generación de emisiones gaseosas por desgaste de la prenda con laser.
1 0 10 0 IV ACEPTABLE
Funcionamiento de maquinaria y equipos
6 1 6 Medio 60 360 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE
CON CONTROL ESPECIFICO
Realizar la adquisición de maquinaria con
menor consumo de
energía
Aplicación de spray con permanganato de potasio
Se cuenta con un filtro que atrapa cierta
cantidad de partículas
Cabina especializada para
la aplicación de este producto
6 1 6 Medio 100 600 I NO ACEPTABLE
Realizar los diferentes acabados
haciendo uso del láser
Necesidad de realizar acabado (rotos) a las
prendas
Se usa aire comprimido, en vez de energía eléctrica
para reducir el consumo de la misma
6 1 6 Medio 60 360 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE
CON CONTROL ESPECIFICO
Potencializar el Láser para evitar esta actividad
Necesidad de realizar acabado (rotos) a las
prendas10 1 10 Alto 25 250 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE
CON CONTROL ESPECIFICO
Adquirir sistema de vacio para
extracción y filtración del
material particulado
Necesidad de desgastar prendas con químicos.
10 2 20 Alto 100 2000 I NO ACEPTABLE
Realizar evaluacion de
quimicos alternativos que
no genere daños al medio
ambiente
MEDIDAS DE INTERVENCIÓN
AMBIENTAL
LAV
AN
DE
RIA
Consumo de energía eléctrica
Agotamiento de los recursos naturales (mineral
empleado para la generación de energía termoeléctrica, carbón)
Emisiones de gases Contaminación del recurso
aire por emisiones atmosféricas
Descargas de aguas no tratadas adecuadamente.
Consumo de energía eléctrica
Presencia de partículas sólidas en el agua
Combustión de material
Uso de insumos químicos para procesos de lavado
Uso de insumos químicos para procesos de lavado
Contaminación de agua y suelo
AR
EA
/CA
RG
O
Consumo excesivo de agua
Agotamiento de los recursos naturales
Reducción de recursos naturales
Contaminación de agua y suelo
Contaminación de agua y suelo
Agotamiento de los recursos naturales (mineral
empleado para la generación de energía termoeléctrica, carbón)
Contaminación de agua y suelo
Contaminación del recurso aire.
Contaminación del aire debido (quema de mineral
empleado para la generación de energía
termoeléctrica)
EVENTOS (ASPECTOS)EFECTOS POSIBLES
AMBIENTALES (IMPACTOS)CAUSA
CONTROLES EXISTENTES EVALUACIÓN DEL RIESGO
Lase
rM
anua
lidad
Emisiones de gases
Presencia de partículas sólidas en el aire
Contaminación del aire
Consumo de aire comprimido
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Fecha de emisión: Abril de 2016
Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados
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Elaborado por: Autores
Revisado por: Directora trabajo de grado
Aprobado por: Gerente general
143
Figura 24. Matriz de riesgos - Calidad
FUENTE MEDIO INDIVIDUO
NIV
EL
DE
DE
FIC
IEN
CIA
(N
D)
NIV
EL
DE
DE
TE
CC
ION
(N
E)
NIV
EL
DE
P
RO
BA
BIL
IDA
D (N
D*N
E)
INT
ER
PR
ETA
CIÓ
N D
EL
NIV
EL
DE
P
RO
BA
BIL
IDA
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O)
Variación en las cantidades de
químicos usados.- tiempo -termperatura-
manipulacion
programación de
parámetros iniciales
revisión de tono durante
proceso2 3 6 Medio 60 360 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE
CON CONTROL
ESPECIFICO
Maquinaria que funciona con estándares y
parámetros, no requiere de procesos manuales
Lavados con químicos inadecuados en una
tela o cantidad de lavados mayor a la
deseada
Control de calidad
durante las etapas
intermedias del proceso
Énfasis a todo el
personal en el
autocontrol y responsabili
dad
6 3 18 Alto 60 1080 INO
ACEPTABLE
Estandarizar la cantidad de quimicos,
dependiendo de los procesos
Desconocimiento de las características y propiedades de esa
tela
Realizar pruebas en la tela para
ver como se comporta con los
diferentes lavados
10 3 30 Alto 60 1800 INO
ACEPTABLE
solicitar ficha técnica de la tela
al proveedor
Reprocesos
Control de calidad
durante las etapas
intermedias del proceso
Énfasis a todo el
personal en el
autocontrol y responsabili
dad
2 2 4 Bajo 10 40 III ACEPTABLE
Reproceso, comportamiento de la tela frente al acabado,
concentración de químicos, tono
6 3 18 Alto 100 1800 INO
ACEPTABLE
Realizar recomendaciones
sobre el comportamiento
de la tela a la perona
encargada de este proceso
Documentación incompleta de los
procesos y registro de cambios que se
realizan a la muestra
10 2 20 Alto 10 200 II
NO ACEPTABLE O ACEPTABLE
CON CONTROL
ESPECIFICO
Acompañamiento durante la
producción del personal de muestras
El operario no documento
adecuadamente la ficha del proceso.
Medidas disciplinaria
s10 2 20 Alto 60 1200 I
NO ACEPTABLE
Realizar revisiones
aleatorias al proceso de
documentación
MEDIDAS DE INTERVENCIÓN
CALIDAD
EVENTO
Tono inadecuado de la prenda solicitada por
diseñadores
Daño de la prenda
Realización de lavados inadecuados en cierta
tela.
Incumplimiento en el costo de desarrollo de
muestras
Reprocesos, demoras en las entregas a tiempo y
devoluciones
Insatisfacción de los clientes por pérdida del
producto
EFECTOS POSIBLE CAUSA
Incumplimiento con los tiempos de entrega de
muestra
Inconformidad por parte del cliente final
Inconsistencias entre la muestra y la ficha técnica
CONTROLES EXISTENTES EVALUACIÓN DEL RIESGO
Inconformidad por parte del cliente final
Inconvenientes para lograr de nuevo este acabado
Pérdida del producto
Disminución en las ganancias de la empresa
Información incompleta sobre los procesos que
llevo la prenda
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Manual de procedimientos Número: Versión: 1.0
Fecha de emisión: Abril de 2016
Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados
Páginas
Elaborado por: Autores
Revisado por: Directora trabajo de grado
Aprobado por: Gerente general
144
1.12. Perfiles del cargo
Se detallan los perfiles del cargo para el proceso de desarrollo de acabados
• Ingeniero Jefe (Este cargo es desempeñado por el Diseñador de Colfactory).
o Educación: Estudios profesionales o técnicos en diseño de vestuario o carreras
afines.
o Experiencia: experiencia mínima de dos años en el desarrollo de acabados.
o Formación: Conocimiento del sistema de desarrollo de acabados, manejo de
sistemas de información, Excel y programas de diseño. Conocimiento de
conceptos de lean Lean y otras técnicas de mejora continua.
o Habilidades y características personales: Pensamiento crítico, responsabilidad,
tener disposición para trabajar en equipo, liderazgo, habilidades en la
planificación, ejecución y gestión de proyectos.
o Funciones: Dirigir el proceso de desarrollo de acabados. Coordinar la recolección
de información de los clientes, identificar y hacer seguimiento a metas y objetivos
para el proceso, definir concepto de la colección, liderar las reuniones del proceso.
o Reporta a: Jefe de Lavandería
o Personal que le reporta: Auxiliar de Diseño, Operarios, Programador Láser
• Auxiliar de Diseño.
o Educación: Estudiante en práctica de diseño de modas técnico o profesional.
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Manual de procedimientos Número: Versión: 1.0
Fecha de emisión: Abril de 2016
Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados
Páginas
Elaborado por: Autores
Revisado por: Directora trabajo de grado
Aprobado por: Gerente general
145
o Experiencia: No es requerida, pero es deseable experiencia en diseño de
colecciones.
o Formación: Conocimiento del sistema de desarrollo de acabados, manejo de
sistemas de información, Excel y programas de diseño. Conocimiento de
conceptos de lean Lean.
o Habilidades y características personales: Comunicación efectiva y asertiva,
creatividad, habilidades para el trabajo en equipo, proactividad, responsabilidad.
o Funciones: Analizar información de preferencias del cliente, dar apoyo en la
recolección de información de tendencias actuales de la moda.
o Reporta a: Ingeniero Jefe.
o Personal que reporta: N/A.
• Jefe de Lavandería:
o Educación: Profesional en Ingeniería Industrial.
o Experiencia: Experiencia mínima de dos años en lavanderías industriales.
o Formación: Manejo de Excel y software Milenium Enterprise, contar con
conceptos de calidad, procesos productivos y manejo de personal. Conocimientos
a nivel medio en la metodología Lean Product Development System (LPDS), Lean
Manufacturing y otras técnicas de mejora continua.
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Manual de procedimientos Número: Versión: 1.0
Fecha de emisión: Abril de 2016
Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados
Páginas
Elaborado por: Autores
Revisado por: Directora trabajo de grado
Aprobado por: Gerente general
146
o Habilidades y características personales: Comunicación efectiva, habilidades para
el trabajo en equipo, proactiva, creativa, trabajo, liderazgo, habilidades en la
planificación y ejecución de proyectos.
o Funciones: Gestionar la asignación de recursos para el área, asegurar el enfoque en
el cliente y las partes interesadas, el cumplimiento de los estándares de calidad,
ambientales, de salud ocupacional y seguridad. Planear y gestionar la consecución
de tecnología y nuevo conocimiento.
o Reporta a: Gerente General de Colfactory.
o Personal que le reporta: Diseñador, Operarios e Indirectamente proveedores de
telas, talleres de confección, y proveedor de lavado y suavizado.
• Operarias.
o Educación: Bachillerato
o Experiencia: deseable experiencia en lavanderías de al menos 6 meses,
o Formación: Manejo básico de herramientas informáticas, experiencia técnica uso
de equipo de lavado, conocimientos a nivel básico de Lean Manufacturing.
o Habilidades: Persona proactiva, buena disposición, buenas relaciones
interpersonales.
o Funciones: Realizar los diferentes procesos de lavado para lograr el acabado
solicitado por el cliente.
o Reporta a: Asistente de calidad e Ingeniero Jefe.
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Manual de procedimientos Número: Versión: 1.0
Fecha de emisión: Abril de 2016
Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados
Páginas
Elaborado por: Autores
Revisado por: Directora trabajo de grado
Aprobado por: Gerente general
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o Personal que reporta: N/A.
• Programador Láser.
o Educación: Estudios profesionales o técnicos en diseño de vestuario o carreras
afines.
o Experiencia: experiencia mínima de dos años en el desarrollo de acabados.
o Formación: Conocimiento del sistema de desarrollo de acabados, manejo de
sistemas de información, Excel y programas de diseño. Conocimiento de
conceptos de lean Lean Manufacturing
o Habilidades y características personales: Creatividad, habilidades para el trabajo
en equipo, proactividad, responsabilidad.
o Funciones: Desarrollar acabados específicamente que se puedan realizar con el
láser, teniendo en cuenta las tendencias actuales de la moda.
o Reporta a: Ingeniero Jefe.
o Personal que reporta: N/A.
1.13. Control de cambios
Número Descripción Fecha
1.0 Versión inicial del manual Mayo 2016
1.14. Formatos
Formatos utilizados en el proceso de desarrollo de acabados de Colfactory.
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Manual de procedimientos Número: Versión: 1.0
Fecha de emisión: Abril de 2016
Título: Manual Del Sistema De Desarrollo De Acabados
Páginas
Elaborado por: Autores
Revisado por: Directora trabajo de grado
Aprobado por: Gerente general
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• Requerimientos de clientes
• Lista de chequeo requerimientos de clientes
• Resumen reunión “Deseos de clientes”
• Documento descomposición de valor
• Formato de estandarización de proceso de centrifugado
• Ficha técnica de diseño
• Ficha técnica de lavado
43 de 43
149
Anexo J. Formato requerimientos de clientes.
Tono __ Modelo __
Tela __ Moda __
Clásicos __ De pretina ancha __
Pitillos __ Capri __
Acampanados __ Otros __ Cual?
Claro __ Oscuro __
Medio __
Suave __ Fuerte __
Medio __
Pocos Muchos
Medios
Recomendaciones: ROTOS
Comentarios adicionales:
Recomendaciones:
Recomendaciones:
MODELO DEL JEAN
Recomendaciones: TONO
Recomendaciones: DESGASTE
Nombre de quien diligencia el formato :
FACTOR MAS IMPORTANTE
PARA COMPRAR UN JEAN
Elaboró: Revisó: Aprobó:
X
X
X
X
X
CODIGO:
FECHA:
VERSION:
PAGINAS:
REQUERIMIENTOS DE CLIENTES
150
Anexo K. Formato deseos de clientes.
Elaboró: Revisó: Aprobó:
Comentarios adicionales:
Revisado por:
TONO
Yo deseo:
DESGASTE
Yo deseo:
ROTOS
Yo deseo:
Nombre de quien diligencia el formato :
FACTOR MAS
IMPORTANTE PARA
COMPRAR UN JEAN
Yo deseo:
MODELO DEL JEAN
Yo deseo:
CODIGO:
FECHA:
VERSION:
PAGINAS:
DESEOS DE CLIENTES
151
Anexo L. Panel de colección.
152
Anexo M. Formato lista de chequeo – requerimientos del cliente.
Elaboró: Revisó: Aprobó:
CODIGO:
FECHA:
VERSION:
PAGINAS:
LISTA DE CHEQUEO -
REQUIERIMIENTOS DEL CLIENTE
Comentarios:
COLOR DEL TONO
Poner porcentaje (%) de cumplimiento
de requerimiento del cliente
Nombre de quien diligencia el formato :
INTENSIDAD DE LA MANUALIDAD
PROCESO DE LAVADO
UBICACIÓN DE LA MANUALIDAD
153
Anexo N. Documento descomposición de valor.
Elaboró: Revisó: Aprobó:
CODIGO:
FECHA:
VERSION:
PAGINAS:
Documento - Descomposición de
valor
PROCESO
Recibir muestra
Registro de entrada
Análisis de diseño
Revisar especificaciones de
Revisar tabla de color
Determinar proceso
Diligenciar F.T de diseño
Tomar medidas antes del proceso
Revisión imagen operario
Revisar tabla de referencia
Diligenciar F.T de lavado
Formulación de químicos
Dispensar químicos
Lavado
Centrifugar
Secar
Realizar laser
Preparar químico para
Realizar manualidad
Revisión muestra
Aprobación interna
Auditoria de calidad STF
Registrar despachos
Nombre de quien diligencia el formato :
Comentarios:
154
Anexo O. Portafolio de muestras.
Anexo P. Máquina Tonello
Fuente: Recuperado de: https://www.tonello.com/es/product/g1-lw-lw1