i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle

“Alma Máter del Magisterio Nacional”

ESCUELA DE POSTGRADO

SECCIÓN MAESTRÍA

Tesis Relación de la gestión del talento humano por competencias

en el desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima, año 2015.

Presentada por:

Bach. Adm. Carlos Antonio, CASMA ZÁRATE

Asesor

Dr. Víctor, ASENJO CASTRO

Para optar al Grado Académico de Magíster en Administración con mención en Administración

Lima - Perú

2015

ii

Desde lo más alto, quienes me guían

el día a día a lograr mis metas, Antonio

y Yolanda mis padres queridos.

iii

AGRADECIMIENTOS

A todo el personal de la empresa FerroSistemas que

participó en la recolección de datos y me permitió hacer

posible la presente investigación, institución en la que

vengo prestando mis servicios en la implementación de

servicios informáticos empresariales.

iv

Resumen

En la presente investigación se estudia la relación de la gestión del talento humano por

competencias y el desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima, año 2015.

La muestra estuvo constituida por 84 trabajadores. Los resultados fueron analizados en el

nivel descriptivo, en donde se han utilizado frecuencias y porcentajes y en el nivel

inferencial, en donde se ha hecho uso de la estadística paramétrica y como tal se ha

utilizado el coeficiente de correlación de r de Pearson. Los resultados indican que la

gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral se expresan

predominantemente en un nivel medio. Asimismo, existe relación significativa entre las

variables estudiadas.

Palabras clave: Gestión del talento humano por competencias, desempeño laboral.

v

Abstract

In this research the relationship of human talent management competencies and job

performance of the Company FerroSistemas, Surco - Lima, 2015. The sample consisted of

84 workers is studied. The results were analyzed in the descriptive level, where they have

used frequencies and percentages and the inferential level, where we have made use of

parametric statistics and as such we have used the correlation coefficient r Pearson. The

results indicate that the human talent management competencies and job performance are

expressed predominantly in medium. There is also significant relationship between the

variables studied.

Keywords: Human Resource Management competencies, job performance.

vi

Índice

Carátula I

Dedicatoria II

Agradecimiento III

Resumen IV

Abstract V

Índice VI

Introducción XI

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Determinación del problema 14

1.2 Formulación del problema 15

1.3 Importancia y alcances de la investigación

1.4. Limitaciones de la investigación

15

16

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes del problema 17

2.1.1 Antecedentes internacionales 17

2.1.2 Antecedentes nacionales 19

2.2. Bases teóricas 21

2.2.1.Gestión del talento humano 21

2.2.2. Gestión por competencias 23

2.2.3. Reclutamiento del talento humano 25

2.2.4. Selección del talento humano 28

2.2.5. Incorporación del talento humano 34

2.2.6. Capacitación del talento humano 37

2.2.7. Retención del talento humano 40

2.2.8. Desempeño laboral 43

2.2.9. Eficacia 49

2.2.10. Eficiencia 49

2.2.11. Motivación Laboral 50

2.3. Definición de términos básicos 54

vii

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

3.1 Propuesta de objetivos 60

3.2 Sistema de hipótesis 61

3.3 Sistema de variables y operacionalización de la variable 62

3.4 Nivel de investigación 63

3.5 Tipo de investigación 63

3.6 Diseño de la investigación 64

3.7 Método de la investigación 64

3.8 Población y muestra 64

CAPÍTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y

RESULTADOS

4.1 SELECCIÓN Y VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS 67

4.1.1 Cuestionario de encuesta para medir la variable I 67

4.1.2. Cuestionario de encuesta para medir la variable II 68

4.1.3. Validez y confiabilidad de los instrumentos 69

4.1.4. Confiabilidad de los instrumentos 71

4.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 73

4.3. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO 73

4.3.1 Nivel descriptivo 73

4.3.1.1.Niveles de la variable gestión del talento humano por competencias 73

4.3.1.2. Niveles del desempeño laboral 80

4.3.2. Nivel inferencial 84

4.3.2.1. Prueba estadística para la determinación de la normalidad 84

4.3.2.2. Verificación de la hipótesis de trabajo 84

4.3.2.3. Correlación de Pearson 86

4.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 102

CONCLUSIONES 106

RECOMENDACIONES 107

REFERENCIAS 109

viii

Apêndices

Apéndice 1: Matriz de consistencia

112

Apéndice 2: Encuesta para medir la gestión del talento humano por competencias 114

Apéndice 3: Encuesta para medir el desempeño laboral

Apéndice 4: Matriz de validación

116

118

ix

Índice de tablas

Tabla 1: Especificaciones para el cuestionario sobre el talento humano por

competencias

68

Tabla 2: Especificaciones para el cuestionario sobre el desempeño laboral 69

Tabla 3: Nivel de validez de los cuestionarios, según el juicio de expertos 70

Tabla 4: Valores de los niveles de validez 70

Tabla 5: Niveles de confiabilidad de los cuestionarios 72

Tabla 6: Valores de los niveles de confiabilidad 72

Tabla 7: Nivel de percepción del reclutamiento del talento humano 74

Tabla 8: Nivel de percepción de la selección del talento humano 75

Tabla 9: Nivel de percepción de la incorporación del talento humano 76

Tabla 10: Nivel de percepción de la capacitación del talento humano 77

Tabla 11: Nivel de percepción de la retención del talento humano 78

Tabla 12: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias 79

Tabla 13: Nivel de percepción de la eficiencia 80

Tabla 14: Nivel de percepción de la eficacia 81

Tabla 15: Nivel de percepción de la motivación 82

Tabla 16: Nivel de percepción del desempeño laboral 83

Tabla 17: Prueba de Kolmogorov Smirnov para una muestra 85

Tabla 18: Matriz de correlación de Pearson 86

Tabla 19: Niveles de correlación 87

Tabla 20: Correlación entre gestión del talento y desempeño laboral 88

Tabla 21: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral 91

Tabla 22: Correlación entre selección y desempeño laboral 93

Tabla 23: Correlación entre incorporación y desempeño laboral 95

Tabla 24: Correlación entre capacitación y desempeño laboral 98

Tabla 25: Correlación entre retención y desempeño laboral 100

x

Índice de figuras

Figura 1: Nivel de percepción del reclutamiento 74

Figura 2: Nivel de percepción de la selección 75

Figura 3: Nivel de percepción de la incorporación 76

Figura 4: Nivel de percepción de la capacitación 77

Figura 5: Nivel de percepción de la retención 78

Figura 6: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias 79

Figura 7: Nivel de percepción de la eficiencia 80

Figura 8: Nivel de percepción de la eficacia 81

Figura 9. Nivel de percepción de la motivación laboral 82

Figura 10. Nivel de percepción del desempeño laboral 83

Figura 11: Correlación entre gestión del talento y desempeño laboral 89

Figura 12: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral 91

Figura 13: Correlación entre selección y desempeño laboral 93

Figura 14: Correlación entre incorporación y desempeño laboral 96

Figura 15: Correlación entre capacitación y desempeño laboral 98

Figura 16: Correlación entre retención y desempeño laboral 101

xi

Introducción

En un contexto empresarial de competitividad globalizada, desarrollo sostenible y guerra

de talentos que se vive actualmente, el capital humano de las empresas se erige como una

importante fuente generadora de valor. En tal sentido, es esencial para toda estructura

organizacional del siglo XXI efectuar una gestión eficaz y eficiente en la gestión de

personas, a fin de lograr continuamente desempeños superiores.

Dada la importancia fundamental de gestionar el talento humano en las empresas

para alcanzar una elevada competitividad, resulta imprescindible analizar sus variables a

fin de lograr un alto desempeño que contribuya de manera realista con la misión, visión,

objetivos tácticos como estratégicos de la empresa. Por ello, se deben determinar y aplicar

las mejores estrategias para lograr el desarrollo del capital humano y la consecuente

generación de valor agregado.

El concepto de generación de valor, generalmente está referido en términos

económicos; sin embargo, existen activos intangibles que están relacionados con las

capacidades de los colaboradores, que muchas veces suelen ser más valiosos que los

activos tangibles y que, al no ser tomados en cuenta, pueden perjudicar los resultados

económicos. La gestión del talento humano por competencias se convierte en un elemento

estratégico clave para el éxito de una organización, pues es el eje fundamental para la

creación del valor social de las empresas y ser más competitivas en el mercado.

Se le ha puesto bastante expectativa a las organizaciones que vienen gestionando

sus organizaciones, desarrollando modelos de negocios, aplicando herramientas cada vez

más sofisticadas para lograr la rentabilidad empresarial, detrás de todo ello, ha resultado

indispensable que se considere a las personas como el activo más importante para lograr

xii

sus objetivos, de ahí que gestionar el capital humano como el elemento más importante e

indispensable permitirá a una organización hacerla más productiva, resultando necesario

gestionar el talento humano por competencias frente aquellas que no gestionan por

competencias.

Así tenemos que el desempeño laboral es un concepto cuya preocupación en el Perú

ha sido reservado únicamente para todas aquellas empresas del sector privado que han

buscado mantener el éxito en el futuro, así mismo, las condiciones actuales de mercado

para satisfacer demandas, han llevado a las organizaciones del sector público a buscar

mayores niveles de eficiencia en su gestión dejando el letargo de mejora continua por el de

adaptación a los cambios continuos de requerimientos y demandas en términos de calidad

y mantenimiento de un desarrollo sostenible, que actualmente vienen aumentando

considerablemente, y, en este sentido, el estudio y la aplicación de procesos de gestión del

talento humano adecuado permitirá tanto alcanzar y mantener el éxito en el futuro

empresarial.

En el fundamento teórico de la investigación se expresan los antecedentes del

problema, haciéndose referencia al marco conceptual que sustenta la perspectiva desde la

cual son planteados los aspectos centrales de la investigación e inciden sobre cada una de

las variables de estudio.

El objetivo de la investigación es determinar y describir la relación existente entre

la gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral de los trabajadores

de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima, en el año 2015, para ello se desarrolla un

análisis de las variables gestión del talento humano por competencias y los indicadores de

la variable: reclutamiento, selección, incorporación, capacitación y retención y sus

características. Así como el desempeño laboral orientando la presente investigación hacia

la exploración de relaciones entre los elementos latentes: eficiencia, eficacia y motivación

laboral a la luz de las teorías conductuales que dan sustento teórico al servicio, en sus

diferentes contextos.

Respecto al planteamiento del problema: En él se define y se deja formulado el

problema, su importancia, así como las limitaciones de la investigación.

xiii

En la metodología: Aquí se expresa la propuesta de objetivos, el sistema de

hipótesis, el sistema de variables y operacionalización de la variable, el nivel, tipo, diseño

y método de la investigación, la población y muestra de la investigación.

En lo que concierne al trabajo de campo: En él se consignan los datos que dan

validez y confiabilidad a los instrumentos de investigación, las técnicas de recolección, así

como el tratamiento estadístico empleado, el cual está expresado en el nivel descriptivo e

inferencial y la discusión de resultados.

Asimismo, en las conclusiones se indica los niveles en los cuales se expresan las

dimensiones de la gestión del talento humano por competencias y desempeño laboral,

según la percepción de los entrevistados; en las recomendaciones se plantea las

sugerencias producto del estudio realizado. Finalmente, luego de las referencias señaladas

en los anexos se presenta los instrumentos utilizados en el presente estudio.

14

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente, el continuo aumento de la competitividad, los cambios de formas que vienen

operando los mercados de negocios, que responden a factores tecnológicos, sociales,

culturales, jurídicos, políticos y ecológicos que actúan conjuntamente como un sistema en un

medio dinámico de fuerzas, los cuales les exigen mejorar permanentemente sus modelos de

gestión del talento humano en los entornos que operan todas estas organizaciones; este

panorama que se presenta, exige que la Empresa FerroSistemas plantee nuevos conceptos

conductuales de gestión del talento humano por competencias para su organización frente a

las tendencias actuales de su mercado, esto hace necesario sobre todo, visualizar a la empresa

como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneas que pueden

utilizarse para crear una ventaja competitiva frente a otras empresas del mercado que no

poseen los mismos recursos y capacidades al menos no en la combinación, para generar

liderazgo en su sector.

Tanto para la Empresa FerroSistemas como para la mayoría de las empresas, se observa

que no renuevan sus procesos de gestión de recursos humanos como inversión a futuro que

permita desarrollar sus recursos propios, esto debido a una inadecuada política y estrategias

de administración, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación y desarrollo

del talento humano para convertirlo en una ventaja competitiva. Esto ha permitido identificar

el problema que enfrenta el área de recursos humanos de la Empresa FerroSistemas, en su

dedicación de brindar productos y servicios en informática, vea como necesidad, cambiar su

modelo tradicional a un modelo evolutivo de transformación de gestión del talento humano

por competencias que le permita realizar su misión y cumplir con su visión empresarial de

liderazgo en su sector de negocios.

En la Empresa FerroSistemas no está establecido un planeamiento estratégico de

recursos humanos, no se realiza el análisis de cargos que le permita conllevar a un adecuado

15

proceso de selección del personal, no hay capacitación, tampoco existe retención del talento

humano, por consiguiente necesita cumplir sus objetivos estratégicos determinados en su

actual planeamiento estratégico institucional.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema general

PG: ¿Qué relación existe entre la gestión del talento humano por competencias y el

desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el

año 2015?

1.2.2. Problemas específicos

PE1: ¿De qué manera el reclutamiento del talento humano se relaciona con el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?

PE2: ¿En qué medida la selección del talento humano se relaciona con el desempeño laboral

de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?

PE3: ¿De qué manera la incorporación del talento humano se relaciona con el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?

PE4: ¿Cuál es la relación que existe entre la capacitación del talento humano y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?

PE5: ¿De qué manera la retención del talento humano se relaciona con el desempeño laboral

de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?

1.3. IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación aborda una problemática institucional, conveniente para este

tiempo y espacio, pues sirve para determinar cómo hacer posible los objetivos estratégicos

que posee la Empresa FerroSistemas, realizar el mejoramiento del desempeño laboral

utilizando para ello la gestión del talento humano por competencias.

De la utilidad metodológica: En la presente investigación el instrumento diseñado y

elaborado ha servido para recopilar información, asimismo, para analizar los datos, los

mismos que han sido guiados y orientados en todo momento por el método científico.

16

Del valor teórico: la información recuperada sirve y servirá de sustento para esta y otras

investigaciones similares, ya que enriquecen el marco teórico y cuerpo de conocimientos que

existe sobre los temas en mención, es decir, sobre la gestión del talento humano por

competencias y el desempeño laboral.

De las implicaciones prácticas: En este sentido, la investigación tiene carácter práctico,

ya que se estudió la variable gestión del talento humano por competencias y la variable

desempeño laboral, para concluir en resultados que propicien y fomenten una mejora en la

actividad de la Empresa FerroSistemas.

La información estructurada en la presente investigación, permitirá generar conciencia y

orientación a instituciones que implementan un modelo de gestión del talento humano por

competencias, que pronto pierden el rumbo de llevarlo a cabo, generándoles una

problemática mayor.

Como alcance o ámbito de influencia, comprende a todas las instituciones

empresariales. Teóricamente, el presente estudio, investigará todos los procesos de la gestión

del talento humano y las capacidades administrativas de los trabajadores que permitirá valorar

el desempeño laboral.

1.4. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Las principales limitaciones encontradas durante el desarrollo de la investigación han sido las

siguientes:

a). Limitación de tipo económico y financiero que tenemos los tesistas para realizar

nuestro trabajo de investigación.

b). El exceso costo de libros, materiales impresos que restringe su adquisición, dada a la

baja economía de los investigadores.

c). El margen de error que puedan contener las respuestas de los propios trabajadores

encuestados, quienes pueden responder desconociendo la realidad.

17

CAPÍTULO II

ASPECTOS TEÓRICOS

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.

Después de revisar las fuentes bibliográficas, tanto de internet como de las bibliotecas

especializadas, podemos describir los trabajos más relevantes:

2.1.1. Antecedentes internacionales:

En este grupo destacan investigaciones en el campo empresarial, como lo plantea Pardo &

Porras (2011) quienes dicen:

La evolución de los modelos de dirección de recursos humanos en las últimas

décadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del

personal, que deja de entenderse como un costo para pasar a entenderse como un

recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones.

La nueva incorporación del punto de vista estratégico supone la aparición de una nueva

perspectiva multidisciplinaria, que subraya la importancia estratégica de los recursos

humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas, jugando un

papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización como

componente clave en el proceso de creación de valor y que se articula posteriormente

con la gestión por competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta

(desempeño laboral) como en las actitudes de los trabajadores (compromiso

organizacional) (169).

El modelo de gestión del talento humano por competencias de este modo, deja de lado

al enfoque tradicional micro analítico, centrado en costos, que incide en el proceso de

generación de valor para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. El

modelo la presente investigación se ha centrado principalmente en la dimensión conductual,

18

por lo que resulta de interés profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales. Al

respecto, Dessler (2006) menciona:

El talento humano se refiere a los conocimientos, estudios, capacitación, habilidades y

experiencia de los trabajadores de una institución y que ahora tiene más importancia que

nunca antes. Una razón es el aumento de los empleos en el campo de los servicios. El

talento humano está remplazando con rapidez a las máquinas como base para el éxito de

casi todas las instituciones (11-12).

Chiavenato (2004) coincide en que: “la gestión del talento humano en las

organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar

los objetivos organizacionales e individuales”.

El factor humano representa el activo más importante. Al respecto Koontz & Weihrich

(2004) sostienen que:

El hecho de que las personas son vitales para la operación eficaz de una institución. Los

administradores suelen afirmar que la gente es su activo más importante. Sin embargo,

los activos humanos o talentos humanos prácticamente no aparecen nunca en los

balances generales como una categoría en sí misma, a pesar de la gran cantidad de

dinero que se invierte en la selección y capacitación del personal (364).

Entre otras investigaciones destacan las conclusiones del economista Becker (2002)

quien expone:

El capital humano es el aspecto más importante para la productividad de las

economías modernas, ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización

del saber. Menciona que “la importancia creciente del capital humano puede verse desde las

experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente

educación y formación en el puesto de trabajo” invertir en el capital humano es generar

talento y hacer posible su retención para generar mejor productividad (22-29).

Por otro lado los problemas que presentan muchas organizaciones empresariales de

lograr sus objetivos, por la inexistencia de programas de gestión del talento como la

existencia de malas prácticas que se llevan a cabo al gestionar talentos se deben por cuanto no

se analizan determinadas variables. Al respecto, Saracho (2011) manifiesta que: “El

conocimiento experto es una de las variables menos consideradas que hoy en día utilizan las

19

empresas a nivel global en las definiciones de talento que las empresas actualmente

consideran a nivel global la cual posee dos dimensiones: profundidad y escasez (149).

El conocimiento es la base del talento. Las dimensiones que menciona Saracho (2011)

se refieren por un lado a la profundidad del conocimiento que pueden ser a su vez teórico

como experiencial, y por otro lado a la escasez de dicho conocimiento existente en el mercado

cuando una empresa trata de conseguir en el corto plazo. Todo esto, responde a la necesidad

de tratar de retener el potencial humano como desarrollar un modelo o programa de gestión de

talentos.

Por otro lado, la gestión del talento dependerá del modelo de dirección que se lleve a

cabo, esto permite aplicar determinados procedimientos como técnicas necesarias para poder

agregar valor a la organización y consecuentemente producir un efecto en el desempeño

laboral, al respecto Saracho (2011) menciona que aquellos trabajadores definidos como

talentos pueden no agregar valor crítico, para esto, se debe planificar e implementar

estrategias de gestión del talento. Esto permite entender que para realizar una gestión del

talento humano por competencias se debe entender como un modelo de dirección de recursos

humanos.

2.1.2. Antecedentes nacionales.

En nuestro país existen algunas publicaciones de estudios sobre gestión del talento humano

vinculadas al análisis del talento humano, gestión por competencias y capital humano en las

empresas privadas, en este sentido, se puede mencionar al presidente Manuel Cubas de la

empresa transnacional consultora de gestión del talento humano “Cornestore” de la ciudad de

Lima. Al respecto, Cubas (2013) señala que:

El 88% de empresas consideran que existe una escasez de talento en el Perú, según

una encuesta realizada por la propia empresa consultora, las principales razones de la

dificultad para conseguir talento, son la falta de claridad sobre las competencias necesarias

que necesita el mercado laboral (39%), la carencia de un plan estratégico en políticas de

capacitación (32%), y la falta de experiencia en la posición requerida (16%). La encuesta

muestra que el crecimiento económico que venimos experimentando ya hace varios años no

se refleja en la creación del talento que es necesario para ser sostenible el crecimiento y

traducirlo en desarrollo del país. Su investigación indica que esta escasez es un serio

problema que limita nuestro potencial como país y tiene su raíz en la inexistencia de un plan

20

nacional de largo plazo que delinee políticas que el estado, empresas y centros educativos

ejecuten en conjunto para la generación de talentos.

Actualmente, las empresas, al no encontrar talento disponible en el mercado, lo atraen

de otras empresas, y esta situación se vuelve insostenible en el tiempo. Los sectores

empresariales que han encontrado mayor dificultad para conseguir talento son: minería,

energía y petróleo e inmobiliaria. Al respecto, Cubas (2013) en su investigación manifiesta

que: los sectores que han presentado una mayor dificultad para conseguir personal adecuado

son la minería, la energía, el petróleo y, también, el rubro inmobiliario.

Resulta conveniente precisar que en todos los sectores mencionados, optan por la

rotación de personal para conseguir nuevas habilidades en el trabajador para que de esta

forma, tengan oportunidad de asumir nuevas funciones, esto produce tener mayor dificultad

en generar talento, por lo que se demanda contar con adecuados centros de talentos. Al

respecto, Franco (2006) mediante el Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico,

con relación a este tema, menciona en su estudio que:

Las empresas son cada vez más conscientes de la importancia que tiene para la

generación de valor y el logro de la competitividad el reforzar las relaciones con sus

colaboradores, creando un ambiente laboral que propicia el crecimiento y desarrollo del

talento humano, ya que el elemento humano es un factor de éxito indispensable para el logro

de los objetivos institucionales.

Podemos mencionar aquella necesidad de desarrollar talentos es propia de los centros de

talentos que estructura la gestión del talento humano por competencias responsable de

optimizar la atracción, desarrollo y retención de trabajadores, coincidiendo con Franco (2006)

quien menciona que los centros de talentos creados en una organización representan la clave

que contribuye a todos los planes y estrategias de la empresa. Este centro orienta sus

esfuerzos al desarrollo de talentos, a través de capacitaciones internas y externas, logrando de

esta forma alcanzar un promedio aceptable de conocimiento experto para el personal.

Con respecto a los centros de talentos, estos se han venido incrementando en las últimas

décadas en varias instituciones empresariales, presentándose de muchas formas que en

resumen gestionan los talentos, se puede mencionar al centro de reclutamiento de talentos de

Adecco, empresa del sector servicios, dedicada a la gestión de procesos, están orientados

21

tanto a lograr el reclutamiento, selección, evaluación y desarrollo de talentos de sus

colaboradores.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. Gestión del talento humano.

La gestión del talento humano se sitúa en un contexto social que involucra procesos para

atraer, incorporar nuevos recursos, mantener el talento de los empleados como seguir

desarrollando sus capacidades para la consecución de los objetivos organizacionales y hacer

posible la retención del talento ya que constituye un activo necesario. De todo ello, lo que

existe como talento, debe mantenerse en el tiempo. Al respecto, Arias (2000) dice:

Para la administración, el adecuado manejo de los recursos de una empresa y su

funcionamiento es indispensable y fundamental considerar el talento humano, por lo

que es imprescindible que el adecuado manejo permita su desarrollo permanente,

necesario para el ejercicio del cargo, de esta forma, el personal pasa a ocupar un lugar

privilegiado en la organización, convirtiéndose en un elemento estratégico clave del

éxito, siendo esto la fuente de toda ventaja competitiva (84).

La historia de la gestión del talento es un proceso que tiene sus inicios en los años 90 y

actualmente se viene adoptando con mayor fuerza al conocer que el impulso de las empresas

hacia el éxito de su negocio es debido a que este éxito depende del talento y las habilidades de

sus empleados.

Vemos en muchas instituciones una guerra por atraer y retener a sus colaboradores en

todos los niveles de la organización considerándolo como una estrategia de negocio y de

responsabilidad de los gerentes.

La gestión del talento o capital humano es un proceso para incorporar nuevos talentos o

empleados de valor en la empresa; además de que busca retener y desarrollar el recurso

humano existente con la finalidad de generar valor para la empresa.

El hecho de conseguir o retener talentos para la empresa es una estrategia, sobre todo,

las empresas más competitivas y que buscan crecer por medio de los recursos humanos que

desempeñan un papel importante de la empresa y aumentan su valor.

22

Una empresa con talentos es una empresa más competitiva y dispuesta a enfrentarse a

otras situaciones.

Anteriormente las empresas no se preocupaban ni de los recursos humanos ni de la

gestión del talento por considerarlo un aspecto secundario, sin embargo, ahora es una

situación muy importante para las empresas que empiezan a reconocer la importancia del

capital humano para ser más competitivas. Las empresas de hoy, para lograr sus planes de

administración gerencial, gestionan el talento con una serie de medidas entre las que se

encuentran:

Atraer candidatos talentosos para la organización

Seleccionar candidatos cualificados que cumplan con el perfil del cargo vacante.

Definir y administrar sueldos competitivos para los empleados.

Ofrecer procesos y estrategias que mejoran el desempeño de los empleados.

Ofrecer oportunidades de desarrollo y capacitación para los empleados.

Crear programas de retención de los empleados.

Crear un programa de traslados y ascensos a las personas más capacitadas.

Las empresas tienen que crear planes tanto para conseguir como para retener los

talentos evitando que no se de una fuga de talentos a empresas de la competencia. Muchas

empresas ponen a disposición de la empresa cuestiones y procesos con el objetivo de

conseguir que los talentos se encuentren a gusto con la empresa.

El talento también tiene que ver con el liderazgo aunque no necesariamente una

persona talentosa tiene porque ser una persona con capacidades para ser líder. Existe cierta

polémica sobre si el talento se hace o se nace, como otras capacidades, la verdad es que existe

una mezcla de ambas concepciones. Ahora las empresas empiezan a reconocer el valor de los

talentos y tienen que tomar medidas para que se contraten, se desarrollen y se queden en la

empresa cumpliendo el rol de funciones eficientemente, ya que el rendimiento general de la

empresa tiende a ser superior cuando se realiza por personas más capacitadas.

El talento humano mide el conocimiento acumulado, el esfuerzo, capacidad

intelectual, aptitudes para el trabajo en la empresa u organización como activo intangible pero

altamente valorable a la hora de tomar decisiones de inversión en la empresa, las teorías sobre

el capital humano o capital intelectual están muy relacionadas con la gestión del talento

23

humano, estas dependerán del tipo de enfoque que se utilice. Al respecto, Chiavenato (2009)

menciona que: “Existen diversos enfoques que sus procesos se ajustan a los esquemas de su

época: reclutamiento, selección, incorporación, desarrollo y retención del recurso humano en

una institución laboral” (37-38).

La historia de la gestión del talento humano por competencias es relativamente reciente;

a pesar de que la administración de personas tiene sus orígenes en la revolución industrial, la

gestión del talento está adquiriendo fuerza en nuestros días, más aún que se le comienza a

utilizar como una gestión del talento humano por competencias.

2.2.2. Gestión por competencias.

La gestión por competencias es un fruto de reflexiones estratégicas y acciones organizativas

encaminadas a garantizar la coherencia de los objetivos empresariales, permitiendo apoyar al

cumplimiento de la misión y visión de la empresa, prevaleciéndose su viabilidad de

implementación dentro de la organización, en los momentos que nos permite responder a las

preguntas qué, cómo, y quién debe llevar a cabo esta gestión.

El qué definido por la misión de la empresa, su visión a largo plazo, sus objetivos

estratégicos y su propia estrategia, que se debe lograr apoyado de dos bases de sustentos: el

cómo y el quién.

El cómo se organiza el trabajo en la organización, que incluye sus procesos de negocio y

apoyo al negocio (la cadena de valor), los flujos de información, la estructura organizativa

(organigrama) y la estructura profesional. Su metodología se apoya en los procesos de

negocio como base para la definición tanto de las profesiones como de las competencias.

El quién se refiere a las personas que deben llevar a cabo esta estrategia en el marco

organizativo definitivo y para lo cual necesitan unas determinadas competencias.

La gestión por competencias es sinónimo de gestión del talento humano por

competencias. Al respecto, Lozano & Sagi-Vela (2005) menciona que:

La gestión por competencias permite la integración de todos los sistemas de gestión de

recursos humanos bajo un único modelo que necesita desarrollar talentos. Este modelo

introduce dos cambios conceptuales de gran importancia respecto al modelo de gestión

24

de recursos humanos que se ha venido utilizando durante la segunda mitad del siglo

XX, que consideraba la profesión frente al concepto de puesto de trabajo y el desarrollo

del talento para lograr grados de competencias que puedan evidenciar capacidades en la

realización de las tareas (20).

Los cambios conceptuales que se sustentan la gestión por competencias tienen

importantes efectos sobre el modo de gestionar la estructura profesional y a las personas,

siendo el más destacado de ellos, el incremento de la flexibilidad de la organización. En el

entorno empresarial actual de alta competitividad y cambios acelerados esta flexibilidad es

condición necesaria para la supervivencia a medio y largo plazo y puede ser condición

suficiente para lograr importante ventaja competitiva en el corto plazo.

La gestión por competencias constituye un modelo de gestión perfectamente compatible

y complementaria con otros conceptos innovadores de gestión de recursos humanos que han

ido apareciendo en los últimos años como podemos mencionar:

El caso de inteligencia emocional, que nos dice que el éxito profesional de las personas

no depende de su inteligencia, medida en términos de cociente intelectual, sino de su

capacidad para afrontar determinadas situaciones, de relacionarse con otras personas, etc.,

estas características de la persona, que definen su inteligencia emocional, son lo que nosotros

llamamos competencias.

Otro de los conceptos relacionados es la gestión del conocimiento que considera al

conocimiento el activo más importante de las organizaciones en la actual sociedad de la

información y que es la base del éxito de las mismas en relación con el entorno en el que

actúan, esta gestión facilita la puesta en práctica del saber acumulado en la organización,

trascendiendo los individuos que tienen ese conocimiento, haciéndolo extensivo a toda ella.

El conocimiento (junto con las habilidades y actitudes) es uno de los componentes de

las competencias, además ese conocimiento es gestionado y compartido a través de programas

de gestión del conocimiento, no solo se incrementará la competencia individual de cada

persona, sino también la competencia general de la organización.

Los conceptos descritos son conceptos de gestión de recursos humanos que de una y

otra forma se han venido considerando complementarios entre sí, ya que producen cierta

sinergia en las metodologías empleadas en toda la organización, es por ello que considerar a

25

los recursos humanos como capital humano o talento humano competitivo dependerá de una

administración por competencias.

El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias está

creciendo en el mundo organizacional, de forma dinámicamente acelerada, cuyo estilo de

dirección se fundamenta en el factor humano, en la que cada persona, empezando por los

directivos y la alta dirección debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la

organización.

En tal sentido, realizar una implementación de una gestión por competencias hace

necesario una dirección global de tecnologías, procesos y personas, que tenga una visión

completa de la organización, capaz de integrar los equipos y medios de trabajo llevándolos

hacia el logro de los objetivos planeados en función a los retos y oportunidades que se

presentan con relación a su entorno.

Las Competencias constituyen las características individuales de toda persona formada

por un conjunto de saberes que se combinan con los conocimientos, habilidades, actitudes y

valores, todos ellos actúan integralmente permitiendo alcanzar altos niveles de desempeño

laboral en el puesto de trabajo; la conducción de una buena actuación puede estar

fundamentada en aquellas características subyacentes de la persona y en la motivación que

tenga para realizarlo.

2.2.3. Reclutamiento del talento humano.

El reclutamiento es el primer proceso de la gestión del talento humano por competencias. Al

respecto. Chiavenato (2002) señala: “El reclutamiento es un conjunto de técnicas y

procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar

cargos en la organización”.

Básicamente, es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y

ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar.

Por otro lado, De Censo & Robbins (2001) mencionan que:

Es el reclutamiento, la actividad que hace posible que una compañía adquiera las

personas necesarias para asegurar la continuidad en la operación de la compañía.

El reclutamiento es el proceso por medio del cual se descubre a los candidatos

26

potenciales para las vacantes actuales o anticipadas de la organización. Desde otra

perspectiva, es una actividad que vincula a los que tienen puestos de trabajo por

ocupar con los que están en busca de empleo (156).

Para que todo proceso de reclutamiento se lleve a cabo eficazmente, debe existir una

reserva significativa de candidatos posibles entre los cuales elegir y, mientras mayor sea la

diversidad entre el grupo, mejor. Sin embargo, lograr conformar una reserva satisfactoria de

candidatos puede no ser fácil, especialmente cuando una empresa vea dificultad en

conseguirlo del mercado laboral. La primera meta del reclutamiento es comunicar el puesto de

trabajo de manera tal que los buscadores de empleo respondan. Debe tenerse presente que

mientras más solicitudes deseadas se reciban, los reclutadores tendrán mayores oportunidades

para encontrar a la persona que mejor se adapte a los requerimientos del puesto, de este modo

el reclutador no le tomará demasiado tiempo para poder filtrar información de aquellos

candidatos que si cumplen con los requisitos solicitados.

Si bien es cierto, la gran parte de organizaciones, en un momento u otro, realizan

actividades de reclutamiento, algunas lo hacen en mayor escala. El factor determinante está en

el tamaño de la organización y en la estructura salarial existente, así tenemos que aquellas que

cuentan con mayor cantidad de trabajadores como aquellos puestos que posean un sueldo

mínimo como un sueldo menor al mercado laboral, lo que influye, en este caso, es considerar

el análisis del puesto, donde se puede llegar a obtener aquellos factores necesarios que se

busca cubrir cuando se obtienen cantidades de solicitudes reclutadas.

El reclutamiento tendrá mayores probabilidades de alcanzar sus objetivos si las fuentes

del mismo reflejan el tipo de puesto que deberá cubrirse. Entre las fuentes de búsqueda

encontramos a las fuentes internas y las fuentes externas. Las fuentes internas tratan de

estimular el desarrollo de sus propios empleados, permitiendo de este modo dar una

oportunidad a aquellos que puedan reunir condiciones mínimas necesarias, a su vez que estas

fuentes representan menor costos que salir de la empresa para reclutar. En estos casos, se

observa que pueden darse situaciones de obtener referencias y recomendaciones de los

empleados para poderse desempeñar eficientemente en el puesto de trabajo que se encuentre

vacante, las recomendaciones de un empleado pueden recibir información más precisa acerca

del puesto que potencialmente se busca ocupar.

27

Una fuente externa permite obtener información de medios externos basados en

anuncios, publicaciones hacia el público, para dar a conocer que se tiene una vacante. Al

respecto, Snell (2013) dice que:

En el pasado la contratación era a menudo un proceso reactivo en el que las empresas

participaban en forma periódica, cuando una posición debía ser llenada. Hoy sin

embargo, más empresas comprenden las funciones de reclutamiento como un

imperativo (180).

El reclutamiento se puede llevar a cabo en cualquiera de sus dos formas, esto es,

mediante un reclutamiento interno y un reclutamiento externo. Entendemos que todo

reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los

empleados actuales, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más

motivadoras. Mientras que el reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el

mercado de recursos humanos, fuera de la organización, para someterlos al proceso de

selección de personal.

Así tenemos que, mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados,

para ofrecerles mejores oportunidades en la organización, el reclutamiento externo se enfoca

en los candidatos del mercado de recursos humanos con el objeto de traer experiencia y

habilidades que no existen actualmente en la organización.

Evaluación de los resultados del reclutamiento

Todo proceso de reclutamiento no debe dejar de actuar, se necesario que se aplique

permanentemente como un proceso estratégico para la empresa. Sabemos que los negocios

cambian y surgen nuevas funciones cada día, también conocemos que es indispensable contar

con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambios constantes. Nace un lema que

replica en la mayoría de las empresas: “reclute hoy el ejecutivo de mañana”.

El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las

personas, el reclutamiento deberá proporcionar resultados para ambos casos, es por esto, que

la evaluación de resultados es importante para saber si el reclutamiento cumple su función y

con qué costo. Lo más importante para un reclutamiento será atraer mayor cantidad de

candidatos en la medida que puedan ser admitidos para disputar el proceso de selección.

28

Para suministrar información adecuada al proceso de selección, se debe recoger

información relacionada con el cargo al que se pretende cubrir, el cual puede hacerse a través

de:

a. Descripción y análisis del cargo: Obtener información con respecto a los requerimientos

y a todas las características que debe poseer el candidato o aspirante al cargo vacante con

respecto a los factores de especificación que serán analizados.

b. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en anotar sistemática y

rigurosamente todos los hechos y comportamientos del empleado que ocupa el cargo

analizado, de quien ha producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica es

utilizada porque busca trata de identificar las características deseables (que mejoran el

desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos.

c. Análisis de la solicitud de empleado: Consiste en la verificación de los datos consignados

en la solicitud a cargo del jefe inmediato, como de la aprobación de la gerencia,

especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

d. Análisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los

contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa, de la

cual no se tiene definición. Se puede aplicar un benchmarking con respecto al cargo.

2.2.4. Selección del talento humano

La selección del talento humano es considerada como el talón de Aquiles de las

organizaciones, el punto neurálgico. Las organizaciones siempre están seleccionando nuevas

personas para integrar sus cuadros, sea para sustituir personas que se desvinculan o para

ampliar el cuadro de personal en época de crecimiento y expansión. En relación al proceso de

selección, Montes de Alonso (2006) afirma que:

El proceso de selección es un procedimiento que tiene como finalidad dotar a la

organización del personal adecuado, garantizando el desempeño correcto del puesto y

reduciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la empresa, tratando

además de reducir la subjetividad apoyando las decisiones en factores medibles y

comparables. Cuando el proceso de selección sigue unas pautas óptimas y adecuadas, la

empresa logra que las personas que trabajan en ella se ajusten al puesto, a la cultura de

la empresa, sean de este modo competentes, trabajen de forma eficaz y se encuentren

motivadas en el desempeño de sus tareas (46).

29

La selección del talento humano por competencias funciona con la incorporación de

filtros que permiten que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización, aquellas

que presentan características deseadas para la organización. En términos más amplios, la

selección busca los candidatos más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de

mantener o aumentar el desempeño del personal.

Por otro lado, Werther (2006) menciona que: “el proceso de selección consiste en una

serie de pasos específicos que se emplean para decidir cuáles de los solicitantes identificados,

debe ser contratados. Este proceso termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de

los solicitantes” (7).

Se debe precisar que dentro de las actividades que contiene un proceso de selección del

talento humano por competencias, cuyo objetivo es escoger al candidato más idóneo para el

cargo solicitado, se plantean una serie de métodos llevados a cabo y que mejoran el conjunto

de pasos que se han incluido desde hace mucho tiempo a las entrevistas psicológicas, las

pruebas psicométricas, verificación de referencias. Entre los métodos están por un lado las

entrevistas por competencias que buscarán encontrar comportamientos laborales en el pasado

de la persona que hayan demostrado ser exitosos. Por otro lado encontramos a las entrevistas

de evaluación situacional o mayormente conocidas como los assesment center (AC) que son

centros de valoración constituidos como una técnica que utiliza pruebas situacionales para la

evaluación de habilidades y competencias, estas pruebas son pruebas conductuales donde se

enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que puedan presentarse en el

puesto de trabajo y que tienen que ver directamente con el futuro desempeño en el puesto

vacante, de este modo se está prediciendo el rendimiento de una persona ante situaciones que

puedan ser consideradas críticas en su puesto de trabajo.

Todo proceso de selección contribuye a reducir los riesgos de contar con personal no

idóneo, inadecuado o que pueda conllevar a un bajo desempeño. Con referencia al tema,

Montes & Gonzales (2006) mencionan que:

El proceso de selección es un procedimiento que tiene como finalidad dotar a la

organización del personal adecuado, garantizando el desempeño correcto del

puesto y reduciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la

30

empresa, tratando además de reducir la subjetividad apoyando las decisiones en

factores medibles y comparables (47).

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que las funciones principales de este

proceso son: realizar un control cuantitativo y cualitativo de la capacidad, características,

intereses y aspiraciones de los candidatos; garantizar tras el desempeño del puesto de trabajo;

y finalmente, buscar que el trabajo se realice de forma satisfactoria para las dos partes:

empresa y colaborador.

Se presentan dos conceptos referentes al proceso de selección: La selección como

eliminación, por medio del cual se trata de elegir a aquella persona que se considere más apta

para el desempeño del puesto de trabajo, eliminando a los considerados no aptos. En este

sentido, el proceso de selección gira en torno al puesto de trabajo.

Debe precisarse que de llevarse a cabo una selección de personal de forma ineficaz se

traduce en un problema económico para la empresa.

La selección como instrumento, con el cual se busca elegir el trabajo que mejor se

adapte al perfil de una persona determinada, garantizando de este modo la correcta

adecuación de la persona con el puesto, así como una mejor utilización de sus cualidades. En

este caso, el proceso de selección gira entorno a la persona.

Como un mecanismo tradicional se dan dos tipos de selección: La selección interna, en

que se lleva a cabo dentro de la organización con la finalidad de evaluar el perfil de las

persona con relación al puesto de trabajo vacante. Por otro lado, tenemos a la selección

externa, mediante la cual se busca evaluar al candidato llevándose a cabo mediante otra

entidad externa a la organización.

Es necesario analizar determinados elementos o factores que intervienen en un proceso de

selección, al respecto, Montes & Gonzales (2006) con relación a este tema manifiestan que:

En todo proceso de selección participan tres elementos fundamentales: La persona está

definida por unas características que en conjunto constituyen su perfil profesional

(conocimientos, aptitudes, actitudes, experiencia profesional, etc.) a este se le conoce

31

como colaborador. El puesto de trabajo según las tareas y funciones asociadas a él se

establecen unas exigencias, como por ejemplo: orientación al cliente, trato con el

público. Estas exigencias constituyen el profesiograma o perfil del puesto. La empresa

(entorno y cultura), donde existe una gran diversidad de empresas motivada por el

sector al que pertenecen, el tamaño, el ámbito geográfico (multinacional, nacional, etc.),

el mercado al que se dirigen, su cultura. Todo esto incide en las exigencias del puesto

(47).

Otro de los componentes que debe considerarse es el evaluador que deberá tener que

tomar las previsiones dentro de la organización, como puede ser los casos de comprender la

susceptibilidad de cambios, modificaciones y restructuración de las funciones, cargos frente a

los puestos de trabajo. El mismo evaluador ha de tener capacidad para planificar, analizar y

prever las necesidades de personal, tanto actuales como futuras a fin de valorar los recursos

humanos de los candidatos.

Una política de selección es indispensable para que un proceso de selección sea eficaz

y efectivo en la empresa, al igual que existe una política empresarial, debe existir una política

de selección, en la que se defina el modo de actuar para alcanzar los objetivos establecidos.

La política de selección determina las normas que reglamentan el proceso de selección y

el tipo de entrevistas y pruebas de selección que tienen que realizar y superar los candidatos.

Asimismo, establece los procedimientos de actuación para alcanzar los objetivos establecidos,

así como las exigencias y asigna las responsabilidades y medios para el proceso y para la

toma de decisiones.

Los métodos de selección intervienen en todo proceso de selección, y responde al

modelo de gestión que posea el área de RR.HH. Para un proceso de selección por

competencias es necesario que este responda a las políticas de selección que permitan fijar un

plan a llevar cabo donde se incorporan las actividades a realizarse, para ello, la variable

información para la selección (sea x) es suministrada por el proceso de reclutamiento,

mientras que la variable requisitos del cargo (sea y) es suministrada por la descripción y el

análisis del cargo, mientras que las características personales deseadas se obtienen mediante la

aplicación del método de selección utilizado. Se dice que cuando los valores que aporte la

32

variable X con respecto a Y sean mayores o hasta iguales que Y, entonces, el candidatos

reúne las condiciones en caso contrario deberá ser rechazado.

Los métodos que se establezcan son propios de cada organización empresarial, que les

permitirá conllevar a los mismos medios a emplearse, dentro de este contexto se aplicarán un

conjunto de técnicas de evaluación.

En cuanto a las técnicas de selección, estas vienen a ser los medios con los cuales se

evalúa la información de los candidatos de acuerdo a las competencias requeridas y necesarias

del puesto para lograr un alto desempeño.

Las técnicas de selección del talento humano por competencias pueden ser clasificadas

por el empleo de los siguientes instrumentos:

Evaluación del formulario de solicitud.

Entrevistas por competencias.

Pruebas de conocimiento o capacidad.

Pruebas de personalidad.

Assessment Centers.

Test psicométricos.

In-basket.

Evaluación del formulario de solicitud: Se procede a evaluar la hoja de vida del candidato,

donde se encuentra estructurada la información personal, educación y experiencia laboral así

como otros datos que cumplen con el requisito del puesto, incluya la información sustentada

en el momento que estime el evaluador.

Entrevista por competencias: Vienen hacer aquellas sesiones conductuales llevadas a cabo

con la finalidad de poder medir la capacidad del entrevistado de saber manejar situaciones

específicas requeridas para el cargo, las preguntas que se estructuren requieren respuestas que

demuestren que el candidato posee las habilidades y destrezas que el puesto de trabajo

requiere, en algunos casos se realizan preguntas para que se proporcionen casos de situaciones

que el candidato ha solucionado o enfrentado en el pasado, de esta forma se puede medir el

grado de éxito o fracaso profesional, se incluye además preguntas prospectivas del cargo,

como podría solucionar determinadas situaciones en el ambiente laboral, y todas aquellas

33

situaciones críticas que se puedan presentar en el ejercicio de las funciones del que cubra la

vacante del puesto.

Estas entrevistas de selección son las más utilizadas, consisten en efectuar preguntas

previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que

ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus

conocimientos y experiencias.

Pruebas de conocimiento o capacidad: Son pruebas de selección que buscan medir el grado

de conocimientos profesionales o técnicos de los candidatos en base a preguntas escritas,

orales (mediante el empleo de preguntas y respuestas orales) y de aplicación o realización

(pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea de manera correcta en un

tiempo determinado), las cuales requieren sus correspondientes respuestas. Todas estas

pruebas, constituyen los instrumentos que evalúan con objetividad una serie de conocimientos

y saberes adquiridos de acuerdo a las competencias deseadas.

Pruebas de personalidad: Mediante las cuales se puede evaluar rasgos de personalidad, los

valores, las motivaciones, necesidades y metas de cada persona acompañada de su habilidad

cognitiva. Esta prueba tiende a reemplazar al test psicométrico de personalidad.

Assessment Centers: Conocidas técnicamente como las entrevistas de evaluación situacional.

Mediante esta técnica se pueden desarrollar pruebas situacionales para la evaluación de

habilidades y competencias que se emplean con la ayuda de las técnicas de simulación. Este

método puede emplear muchas técnicas de evaluación. Actualmente podemos emplear

muchas herramientas de internet como programas informáticos que se encuentran

actualizados. En estas pruebas se ha logrado integrar las dramatizaciones o lo que se conoce

como role playing, donde se mide el trabajo en equipo, la comunicación, la capacidad de

persuasión, el liderazgo, la creatividad y la orientación basada en resultados. Este tipo de

prueba son los que actualmente se vienen aplicando en las organizaciones permitiendo

obtener mejores resultados en los procesos de selección. Para llevarse a cabo debe conocerse

el cargo que se desea cubrir la vacante, luego se deberá definir todas la pruebas que se puedan

llevar a cabo, entre las que podemos encontrar: pruebas situacionales, pruebas basadas en

conocimientos, pruebas basadas en habilidades específicas, conductas, y demás que se vean

como indispensables.

34

Test psicométrico: Emplea una evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos

dirigidas a medir y evaluar la personalidad y aptitudes (tipos de rasgos para saber cómo

reacciona el individuo, medir sus factores de personalidad que indaga sobre su

comportamiento, equilibrio emocional, motivación, frustraciones, intereses, estados

patológicos o trastornos orgánicos) de las personas, que cuando son descubiertos pueden ser

transformados cuantitativamente en grados de habilidades o capacidades personales, por

ejemplo, encontramos: la habilidad numérica verbal, habilidad manual. Existen también

evaluaciones para medir la inteligencia de acuerdo a la edad mental vs. la edad cronológica,

las proyectivas que indagan sobre el deseo del subconsciente y otras variables empleadas si

existen para conocer su vida, estado emocional, intelectual e incluso, saber si existen

anomalías, conflictos intrapersonales que bloquen su desempeño laboral.

Resolución de casos prácticos (In-basket): Se llevan a cabo mediante la presentación de un

supuesto relacionado con el cargo y el área de trabajo para que los candidatos puedan ejercitar

sus experiencias y conocimientos. Estas pruebas se vienen utilizando en las pruebas llevadas a

cabo por Assessment Centers.

2.2.5. Incorporación del talento humano.

Todo trabajador debe pasar luego de integrarse a la empresa a un proceso de incorporación.

Al respecto, Werther (2006) dice: “Una vez integrados los nuevos empleados a la empresa,

son orientados con respecto a las políticas y procedimientos, luego pasarán a ocupar sus

puestos y requerirán de capacitación para ser más productivos” (11).

Una vez que la decisión de contratación se lleve a cabo, se inicia el proceso de

inducción que consiste en brindar al nuevo trabajador información relevante sobre la empresa,

este proceso permite adaptarlo a su nuevo trabajo, integrándolo socialmente con su puesto de

trabajo y su medio ambiente para esto debe ser planificado previamente a fin de poder cumplir

con el propósito. Inducción es un término que está conformado por tres componentes latinos:

in “hacia dentro”; ducere “conducir”; y ción que equivale a “acción y efecto”.

La acción y efecto de conducir hacia dentro, en tal sentido, en primer lugar es darle la

bienvenida, hacer cumplir el recibimiento por un representante de la empresa, generalmente el

jefe, y conocer el equipo de trabajo, luego deberá recibir información sobre la empresa:

35

organigrama, reseña evolutiva empresarial, sus logros, cultura, objetivos, planes, áreas, jefes

directos y responsabilidades.

El motivo de este proceso está en facilitar la integración y adaptación de las personas

como un proceso de apoyo. Un siguiente paso es darle a conocer las políticas de RR.HH.,

reglamentación, el periodo de prueba, sueldo, beneficios y descuentos, seguros, prestamos,

procesos de evaluación y desempeños, horarios, reglas de seguridad y salud en el trabajo. Por

último se incluye un proceso de aprendizaje, donde se ensaya el proceso que deba ejecutar,

realizar un seguimiento y evaluación con la finalidad de verificar cómo se siente para poder

cerrar el ciclo que corresponde al proceso de incorporación.

Lograr un alto desempeño, es hacer que la nueva persona se adecue de la manera más

rápida a su nueva posición y a su nuevo entorno de trabajo de manera que sus resultados

comiencen a ser efectivos desde el principio. Los criterios de un programa de inducción de

bienvenida, como hacer conocer la historia de la empresa, la filosofía, los valores, la misión,

la visión, los organigramas, y las políticas generales de la empresa. Esta inducción brindará

seguridad y confianza al trabajador y él se sentirá a gusto en pertenecer a la compañía y

desarrollará bien sus funciones en el cargo. Al respecto, De Cenzo & Robbins (2001)

mencionan que: “El proceso de inducción es fundamental dentro de las organizaciones para

dar la bienvenida a los colaboradores a su nuevo lugar de trabajo y en este influyen los

procesos de sociabilización y la cultura organizacional” (372).

Lo que se busca, es integrar a los empleados de la mejor manera brindándoles la

información más veraz y oportuna para que así se adapten mejor. Este proceso de inducción

debe ser primero de forma general en donde se da a conocer al individuo todos los aspectos

referentes a la organización y luego se debe dar una inducción personalizada hacia el puesto

de trabajo.

Dessler (2006) menciona que: “La inducción es el ajuste dirigido a nuevos empleados

con la compañía, el puesto y el trabajo en grupo. Es un tipo común de capacitación formal en

las organizaciones” (81).

En un proceso de incorporación podemos distinguir las técnicas de inducción que

consisten. Al respecto. Dessler (2006) dice: “Al inducir a los empleados nuevos, se les

36

proporciona la información básica de los antecedentes que requieren para desempeñar su

trabajo en forma correcta” (221).

La inducción, de hecho forma parte del proceso de socialización del empleador para los

empleados nuevos. Los programas de inducción van desde las instrucciones informales y

breves, hasta los programas formales y largos. En cualquiera de los dos casos, los empleados

nuevos por lo normal, reciben un manual o materiales impresos que tratan sobre asuntos como

el horario y las vacaciones.

Muchos de los beneficios de la inducción, están directamente relacionados a los

intereses de la empresa, porque los nuevos trabajadores suelen tener alegría, entusiasmo,

creatividad y compromiso adelantado. La organización debe tener definido el tipo y calidad

de inducción que va a ofrecer a sus nuevos colaboradores, ya que ellos desconocen la

situación actual de la empresa, pero poseen mucha expectativa y compromiso adelantado de

pertenecer a una nueva familia.

Otras de las técnicas empleadas en un proceso de incorporación, según Dessler (2006)

dice: “la capacitación en el puesto contempla que una persona aprenda una responsabilidad

mediante su desempeño real” (244).

Casi todos los empleados, desde el conserje hasta el gerente de la compañía, reciben

algo de capacitación en el puesto cuando ingresan a la empresa, lo que se puede conocerse

como mentorización. En muchas compañías este tipo de capacitación es la única clase de

capacitación disponible a su ingreso al puesto de trabajo y generalmente incluye la asignación

que se encargan de la capacitación real permitiendo potenciar sus capacidades. Por otro lado,

De Cenzo & Robbins (2001) mencionan que:

La inducción a los nuevos empleados cubre todas aquellas actividades necesarias para

su adaptación a la organización y específicamente hacia su unidad de trabajo,

proporcionando información desde y durante las etapas de reclutamiento y selección, y

les ayuda a reducir la ansiedad inicial que sienten cuando inician un nuevo trabajo

(223).

37

Según lo especificado en el párrafo anterior, cada individuo obtiene información

durante las etapas de reclutamiento y selección, pero estas siempre son incompletas y a veces

distorsionadas, por lo que se necesita que los nuevos trabajadores deben cambiar el

conocimiento que tienen mediante la adquisición de una mayor información para alcanzar alto

grado de inducción sobre que se espera de él en su puesto de trabajo, esto se consigue en su

proceso de sociabilización, el cual sigue tres etapas: etapa previa a la llegada, de encuentro y

de metamorfosis. La primera etapa abarca el aprendizaje que ha adquirido el nuevo trabajador

antes de unirse a la organización, es decir, que cada individuo llega con una serie de valores,

actitudes y expectativas organizacionales que pueden abarcar tanto al trabajo que se realizará

como a la organización, en la segunda etapa, el nuevo trabajador obtiene un conocimiento de

lo que realmente es la organización, y que tiende a la comprensión de que las expectativas y la

realidad pueden diferir. En la tercera etapa ocurren los últimos cambios. En ella, los nuevos

empleados se convierten en elementos enteramente capacitados para sus puestos, para

desarrollarse exitosamente y adaptarse a los valores y normas de sus compañeros. Estas tres

etapas afectan la productividad de los empleados, su compromiso con las metas de la

organización y su decisión de permanecer en ella.

2.2.6. Capacitación del talento humano.

Capacitación es el proceso de desarrollo de cualidades en los trabajadores para habilitarlos,

con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos

organizacionales.

El propósito de la capacitación es aumentar la productividad de los individuos en sus

cargos, influyendo en sus comportamientos; posee un conjunto de actividades que

proporciona la oportunidad de adquirir y mejorar las habilidades relacionadas con el cargo o

puesto de trabajo. Esto se aplica tanto a la capacitación inicial de un empleado como a la

actualización o mejoramiento de las habilidades de una persona para satisfacer los

requerimientos cambiantes del cargo.

Actualmente, muchos empleadores están preocupados por la falta de preparación formal

de algunos empleados para desempeñarse en sus cargos, a menudo de alta tecnología, en el

nuevo lugar de trabajo. Esta preocupación incluso abarca las habilidades básicas de lectura,

redacción y aritmética. Los gerentes o especialistas son capaces de determinar la forma de

desarrollar al personal, con el propósito de que los puestos sean ocupados por una fuerza

laboral más eficaz, ya sea, con capacitaciones, orientación o asesoría profesional.

38

Las evaluaciones se deben hacer de manera periódica, para que exista una

retroalimentación entre los empleados y la organización, como también para ayudar a los

gerentes en la identificación de aspectos que hay que corregir, así lograr un mejor desempeño

con eficacia y eficiencia.

El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse drásticamente con una

cuidadosa selección del personal. Pero aun en este caso, los supervisores pueden tener que

actuar como entrenadores. Al establecer un programa de capacitación, el primer paso consiste

en coordinar las necesidades con objetivos de aprendizaje específicos (al finalizar su

capacitación, los trabajadores entrenados sabrán desarrollar bien su trabajo).

Debemos partir que una capacitación permitirá desarrollar habilidades en los empleados

y que un desarrollo tratará de mantener las competencias para la ejecución de las actividades

con habilidad y destrezas en el puesto de trabajo. Con respecto al tema de capacitación y

desarrollo, Allens (2008) señala que: “cuando se hace referencia a la necesidad de capacitar

en materia de competencias se utiliza el término desarrollo como una forma de incluir dentro

del mismo concepto tanto la capacitación como el entrenamiento” (68).

Con respecto al desarrollo del talento humano basado en competencias, según Allens

(2008) manifiesta lo siguiente:

Primero: Una persona comienza su vida laboral. Segundo: Pone en juego sus

competencias y gana experiencia. Tercero: Aumenta el nivel de la competencia

producto de la experiencia, siempre y cuando se produzca un proceso de observación y

reflexión sobre la experiencia vivida. Cuarto: Si el análisis de los resultados es

fructífero, se verifica un incremento en el desarrollo de la competencia. La persona

vuelve al primero con un nivel más alto de la competencia y el circuito sigue, pero en

un nivel más alto que el anterior (119).

El éxito o fracaso de las organizaciones depende en gran parte del Talento humano del

equipo de trabajo. Para esto, es necesario asegurar que desde la etapa del reclutamiento o

contratación resulte necesario e indispensable que el trabajador cuente con todas las

herramientas y conocimientos necesarios para desempeñar correctamente su labor. En ese

momento participa la capacitación que actúa en su forma de desarrollo por competencias

como una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar,

desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de

39

conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de

todos los trabajadores en sus cargos, adaptándolos a las exigencias cambiantes del entorno.

Se puede dar a conocer que para llegar a lograr el buen desarrollo del talento humano

basado en competencias, deberá realizarse los siguientes pasos: 1) explicar y demostrar la

forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempeñarse primero bajo

supervisión; 3) luego permitir que el personal demuestre sus capacidades en el cargo; 4)

evaluar su desempeño laboral, de necesitar desarrollar competencias, pasará al siguiente paso,

en caso contrario pasa al último paso; 5) desarrollar competencias hasta alcanzar un alto

desempeño. 6) afianzar sus capacidades haciéndole desarrollar competencias a otra persona.

Durante el proceso de desarrollo por competencias, es necesario: 1) evaluar

constantemente el nivel de comprensión; 2) adecuar el nivel de capacitación a los

participantes; 3) presentar un número limitado de competencias por vez; 4) separar las tareas

de aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para que

todos participen activamente, no solo observar la demostración de un individuo); 6) usar

material visual y 7) estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema.

Como en cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a

sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los elogios

honestos y merecidos también ayudan.

Para realizar un programa capacitación eficaz, debe establecerse los temas de acuerdo a

las competencias que se deseen para lograr un comportamiento exitoso, como por ejemplo:

Leadership, empowerment, trabajo en equipo.

Los indicadores de medición del desarrollo por competencias, vienen a ser todos

aquellos criterios para evaluar un plan de capacitación, los que implican realizarlos para

diferentes propósitos.

Se pueden aplicar cuatro criterios para evaluar las capacidades terminales logradas de los

participantes, los que implican tener diferentes medidas:

1. Medir las reacciones: En este tipo de criterio se pueden emplear los siguientes

cuestionamientos: ¿Alcanzó sus metas de aprendizaje con este programa?, ¿Qué sugeriría

para mejorar el programa?, ¿Piensa que la institución debe seguir ofreciéndolo?

40

2. Medir las competencias de aprendizajes: En este criterio se puede cuestionar las

evaluaciones de salida, de dominio de contenidos, pre y post test de conocimientos.

3. Medir el comportamiento: Se buscará medir el nivel de desempeño, la aplicación efectiva

de la competencia aprendida según requerimientos del puesto. Se debe enfocar en los

principios generales, así como establecer un buen clima para la transferencia

(reforzamiento), y proporcionar a los empleados estrategias para transferir (apoyar).

4. Medir resultados: Se busca alcanzar los resultados proyectados, el aumento de la

productividad, medir el desempeño de los empleados y los servicios prestados, mejorar

los índices en las evaluaciones del desempeño y reducir los costos.

Los métodos para desarrollar competencias, son aquellos utilizados durante el

proceso de capacitación o fase de desarrollo de competencias, mediante la elección y empleo

de cualquier método elegido, permitirá lograr las competencias que se encuentren previstas en

el plan de desarrollo de competencias. Resulta oportuno mencionar que en la fase de

desarrollo se puede utilizar una combinación de los métodos mencionados para lograr

alcanzar las metas o propósitos que se deseen alcanzar, en este sentido podemos aplicar:

1. Métodos de desarrollo de competencias dentro del trabajo. Presentan distintos grados de

eficacia según se apliquen para conocimientos o para competencias. Entre los más

utilizados encontramos:

El mentoring (entrenamiento en el puesto por un tutor o entrenador designado), el coaching

(método de entrenamiento que dirige a una persona o grupo hacia la consecución de alguna

meta o de desarrollar habilidades específicas). La asesoría en el puesto de trabajo (todo

asesor actúa en calidad de facilitador de la información a efectos de que la persona pueda

analizar situaciones y tomar decisiones correctas).

2. Métodos de desarrollo de competencias fuera del trabajo. Entre los más utilizados podemos

mencionar a: Seminarios, cursos on line y eventos diferentes de capacitación, métodos de

estudio de casos, role playing (entrenamiento por simulación).

3. Método del auto desarrollo, requiere mayor decisión personal para el desarrollo de

competencias, tiene lugar cuando la empresa les dice a las personas que competencias debe

desarrollar según las evaluaciones de desempeño realizadas previamente para alcanzar el

alto desempeño, luego se les indica cómo hacerlo que manuales deberá consultar, en este

41

caso, existen muchas empresas que elaboran sus propios manuales para el autodesarrollo

que pueden subirlo en un intranet para la descarga del personal o puedan ubicarlo en la

biblioteca de la institución o puedan ser proporcionados directamente.

Para entender este tema, pensemos que buscamos desarrollar competencias en el nivel

gerencial, en este caso debemos: suministrar conocimientos específicos, cambiar actitudes

gerenciales y mejorar las habilidades gerenciales dirigida a los Jefes de áreas, como

premisa se deberá ajustar las competencias individuales a las competencias establecidas

por la Institución, en esta misión integraremos dentro del programa de desarrollo los cursos

on line, acompañado del método del auto desarrollo.

2.2.7. Retención del talento humano

El proceso de retener a colaboradores productivos se ha convertido en una guerra de talentos

tanto para retener como atraer talentos y aún más en una etapa donde la competencia entre

empresas exitosas se ha convertido en una lucha frecuente. Lo que es muy frecuente en estos

días, encontrar a organizaciones que tratan de elevar sus esfuerzos por atraer personas a

trabajadores de la organización, pero que quizás pueda durar poco por tener falencias de

gestión en los procesos propios de retención y tengan poco desarrollo de los mismos. Retener

a los trabajadores más capacitados es de gran importancia, dado que su pérdida supone una

pérdida de conocimiento importante, difícil de sustituir y una amenaza potencial para nuestra

capacidad de competir en el mercado.

Un sistema de gestión del talento debe responder mediante políticas y estrategias de

retención que les permita actuar adecuadamente en toda la organización. No puede dejarse

solo en el ejercicio del área de recursos humanos la labor de atraer y retener a sus

colaboradores, sino que debe tener participación de todos los niveles de la organización,

haciendo uso de un sistema de información donde los colaboradores logren el conocimiento

de los objetivos de la organización en su totalidad.

El proceso de retención debe conllevar un programa de cambios y desarrollo de

carreras, donde se incluya las políticas de promoción de personal, programas de

comunicación, políticas de incentivos, desarrollo de carrera y demás beneficios sociales

adecuados con los perfiles profesionales de los colaboradores.

42

El talento humano es un factor escaso, que hay que saber conseguir, mantener y, por

último saber retener. Debido a esta escasez, los buenos empleados no dudan en cambiar de

empresa a medida que se les presenta propuestas más tentadoras que comparándolas con

aquellas donde vienen laborando y recibiendo bajas compensaciones remunerativas, como

beneficios sociales que no satisfacen y generan un gran descontento y desaliento motivador de

lograr un considerable desempeño. En este escenario, el área de recursos humanos incorpora

programas adecuados de retención de talentos, de tal modo que las actividades que se realicen

conlleven a propiciar un buen clima laboral donde puedan establecer buenas relaciones

sociales, generando capacidades para establecer relaciones empáticas, a la vez que le permita

lograr sus objetivos profesionales, utilizando para ello planes de carrera y de capacitación.

La retención del talento es una de las principales preocupaciones de las organizaciones

actuales, ya que no es fácil conseguir recursos altamente calificados a la vez motivados para

alcanzar un alto desempeño, ya que el talento es uno de los factores más escasos para

conseguir cuando se oferta una vacante a cubrirla, en este sentido, estas organizaciones están

pasando a establecer contratos laborales donde se deja establecido su compromiso frente al

cargo que deba desempeñar, su responsabilidad de mantener ese compromiso, la motivación y

resultados establecidos, a cambio de la oportunidad de fortalecer sus habilidades, talentos y

competitividad en el mercado.

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el

empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se

ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los

cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se van agudizando con el paso

del tiempo, en la medida que no se gestiona adecuadamente el talento humano por

competencias.

Una organización que permite que sus empleados puedan combinar los retos con las

oportunidades de desarrollo en su carrera laboral, logran producir satisfacciones personales

como familiares, de este modo, estas organizaciones, no tendrán mayores esfuerzos por

retener a los mejores colaboradores.

43

2.2.8. Desempeño laboral.

El desempeño laboral de los recursos humanos está asociado directamente con el

comportamiento y los resultados obtenidos, en este sentido, se considera como variables la

motivación, la eficiencia de llevarlo a cabo y la medición de los resultados que conlleva a la

eficacia de realizar sus labores. Sobre este punto, Robbins & Coulter (2005) mencionan que:

“Las organizaciones con culturas fuertes también aprovechan sus actividades de reclutamiento

y sociabilización para fomentar un alto desempeño organizacional” (54).

El desempeño laboral se puede definir como el nivel de ejecución alcanzado por el

trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado. Al

respecto, Chiavenato (2004) argumenta que el desempeño es la eficacia del personal que

trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el

individuo con una gran labor y satisfacción laboral. En este sentido, el desempeño laboral va a

depender de su comportamiento y competencias que alcanzan los resultados deseados, un alto

desempeño es entendido cuando los miembros de la organización trabajan eficazmente para

alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad.

El desempeño laboral está referido a la manera en la que los empleados realizan de una

forma eficiente sus funciones en la empresa. Al respecto, Wherther & Keith (2006)

mencionan que:

Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias laborales

alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades,

experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores

que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las

exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa (300).

El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo

lo que sabe hacer; por lo tanto, le son esenciales aspectos tales como: las aptitudes (la

eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las actividades laborales asignadas en

un periodo determinado), el comportamiento de la disciplina, el aprovechamiento de la

jornada laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las

específicas de los puestos de trabajo y las cualidades personales que se requieren en el

desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada. Si

44

consideramos a una adecuada selección de personas, esto traerá a las personas con la

capacidad adecuada para ocupar un puesto.

Los mejores gerentes se aseguran a diario que personas talentosas ocupen todos los

puestos bajo su supervisión. La capacitación y desarrollo eficaces mantienen actualizadas las

habilidades de las personas y permiten que su desempeño laboral alcance un alto nivel de

logro. Al renovar y redoblar su compromiso con el factor de capacidad y con las mejores

prácticas en la gestión del talento humano, los gerentes pueden contribuir sustancialmente al

desarrollo del desempeño laboral.

El desempeño laboral requiere apoyo porque hasta el individuo más capaz y dedicado

no alcanzará los niveles más elevados de desempeño a no ser que cuente con el apoyo

apropiado. El apoyo crea un ambiente de trabajo rico en oportunidades para aplicar el propio

talento, para obtener la máxima ventaja. Para utilizar plenamente su capacidad, los

trabajadores necesitan suficientes recursos, objetivos e instrucciones claras, estar libres de

reglas y restricciones laborales innecesarias, tecnologías adecuadas y retroalimentación del

desempeño. Proporcionar estas y otras formas de apoyo laboral directo es una responsabilidad

de la gestión del talento humano. Por supuesto, la mejor información sobre el apoyo necesario

proviene de los trabajadores mismos.

El desempeño laboral implica esfuerzo o la disposición para trabajar arduamente en una

tarea. El esfuerzo es un componente irremplazable del lugar de trabajo de alto desempeño.

Hasta los trabajadores más capaces no lograrán un alto desempeño de manera consistente a

menos que estén dispuestos a rendir su máximo esfuerzo. Pero la decisión de una persona para

hacerlo no depende por completo de ella. Por eso lo que la gestión del talento humano debe

hacer es intentar crear las condiciones para que la persona se esfuerce al máximo.

La evaluación de desempeño, recibe denominaciones variadas, como evaluación del

mérito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de eficiencia individual o

grupal, etc., y varía de una organización a otra. La evaluación de desempeño es un proceso

dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección

imprescindible en la actividad administrativa actual; es un excelente medio a través del cual

se pueden localizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a la

organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de

45

capacitación y, en consecuencia, establecer los medios y programas para eliminar o

neutralizar tales problemas.

En Resumen, toda evaluación de desempeño constituye un poderoso medio para

resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las

organizaciones.

Con respecto al tema, según Milkovich & Boudreau (1994) citado por Chiavenato

(2004) menciona que: “La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño

del empleado, que es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo” (198).

La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado

para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los objetivos del

sistema administrativo. La evaluación de desempeño es la identificación, medición y

administración del desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el

análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se

mide el desempeño.

La medición es el elemento central del sistema de evaluación que busca determinar

cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos. La administración es

el punto clave de todo sistema de evaluación. Más que una actividad orientada hacia el

pasado, la evaluación se debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el potencial

humano de la organización.

Otro de nuestros cuestionamientos, es responder a porqué se deberá evaluar el

desempeño. Al respecto, McGregor, D. (1972:133-134) citado por Chiavenato (2004) escribió

que:

Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el

desempeño de sus empleados son: Fundamentar aumentos salariales, transferencias y

despido de empleados. Comunicar cómo marchan en el trabajo, que deben cambiar en el

comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos. Posibilita que los

subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada para

guiar y aconsejar respecto al desempeño (189).

46

Con respecto a este tema, según McGregor (1972:133-134) citado por Chiavenato

(2004) dice:

La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las

personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas básicas: La

evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado, sino también el

alcance de metas y objetivos. Desempeño y objetivos deben ser temas inseparables de la

evaluación de desempeño. La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa

el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el

trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en

la apreciación subjetiva de hábitos personales: Empeño y desempeño son cosas

distintas. La evaluación debe ser aceptada por ambas partes, evaluador y evaluado.

Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer beneficio para la

organización y para el empleado. La evaluación de desempeño se debe utilizar para

mejorar la productividad del individuo en la organización, equipándolo mejor para

producir con eficacia y eficiencia. (199).

Lo ideal sería que cada persona evalúe su propio desempeño, tomando como base,

algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implícita en el proceso. En

organizaciones abiertas y democráticas, el empleado es responsable de su desempeño y del

monitoreo, con la ayuda del superior. En estas organizaciones, cada persona evalúa

constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados

parámetros fijados por el superior o por la tarea. Cada persona puede y debe evaluar su

desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de expectativas, así

como evaluar las necesidades y carencias personales; para mejorar el desempeño, las

debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto, reforzar y mejorar

los resultados personales. Muchas organizaciones han desarrollado esquemas de

autoevaluación colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes resultados.

Existen diversos métodos para evaluar el desempeño de los trabajadores que se deben

considerar para realizar la medición del desempeño, tarea que demanda la utilización de

criterios adecuados de medición. Con relación al tema, Chiavenato (2009) determina la

existencia de métodos tradicionales y métodos modernos para evaluar el desempeño. Al

respecto, Chiavenato (2009) dice:

47

Entre los métodos tradicionales de evaluación de desempeño encontramos: Las escalas

gráficas, la elección forzosa, la investigación de campo, los incidentes críticos y las listas de

verificación (253).

Existen organizaciones que crean sus propios sistemas de evaluación ajustados a las

características particulares de su personal, esto permite aplicar los métodos actuales de

evaluación, Al respecto, Chiavenato (2009) dice:

Las limitaciones de los métodos tradicionales llevaron a las organizaciones a buscar

soluciones creativas e innovadoras, caracterizadas por una posición de cambio: la

autoevaluación y la autodirección de las personas, a estas evaluaciones como métodos

modernos de evaluación de desempeño, que permiten mayor participación del trabajador en su

propia planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del

desempeño (259).

En la moderna gestión del talento humano por competencias, la evaluación de

desempeño comienza por la apreciación y focalización de las actividades operativas frente a

los logros de la visión, como uno de los criterios críticos en evaluación teniendo como eje

transversal las competencias específicas determinadas del cargo, en tal sentido la evaluación

estará orientada hacia la planeación del desempeño futuro realizando un juzgamiento del

desempeño actual hacia fines y objetivos previamente fijados tratando de proporcionar la

generación de capacidades necesarias para su adecuada consecución.

Entre los métodos más destacados con respecto a la evaluación del desempeño

encontramos a la evaluación de 360 grados.

El método de evaluación de 360 grados es considerado como una herramienta

extraordinaria para evaluar de forma integral, busca medir el desempeño de cada uno de los

evaluados y las competencias de una persona, participante o evaluado utilizando varias

fuentes que hayan intervenido como observadores directos de su desempeño (clientes

internos, externos, colaboradores y Jefes) uno de sus principales creadores de este método fue

Levy-Leboyer. Según Levy-Leboyer (2003) con respecto a este tema, menciona que:

Para llevarlo a cabo, se utiliza un formato de cuestionario que debe ser llenado por el

evaluado y por cada uno de los que se relaciona directamente, se realiza luego una

presentación que integra todas las informaciones que permite realizar una comparación

48

y evaluación conjunta, lo que permitirá realizar una retroalimentación sobre su

desempeño en las competencias clave del puesto.

En la actualidad, el 90% de las empresas que lideran en el mundo aplican algún tipo de

evaluación de 360 grados, por lo que resulta conveniente su implementación.

Evaluar el desempeño representa una estrategia indispensable para controlar las

acciones que se estén llevando a cabo en la dirección de personal, cuyos propósitos son los

siguientes:

a. La evaluación de desempeño sirve de insumo para definir el diccionario de competencias

en la planeación del talento humano, constituyendo la principal base de información para

los procesos de reclutamiento, y selección al indicar las características y actitudes

adecuadas de los nuevos candidatos que serán exigidas en el futuro.

b. Proporcionan información sobre cómo se integran e identifican las funciones que se llevan

a cabo con sus cargos y tareas.

c. Proporcionan información respecto al grado de motivación y recompensas recibidas por

parte de la organización. Guía a los directivos a tomar decisiones de quienes deben recibir

compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o quién debe ser desvinculado de la

organización. En resumen, debe estimular la iniciativa, desarrollar el sentido de

responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor.

d. Proporciona las fortalezas y debilidades de cada trabajador, determina quienes son los

empleados que necesitan capacitación y cuáles son los resultados de los programas de

capacitación. Facilita la relación de asesoría entre trabajador y superior, y estimula a los

gerentes a observar el comportamiento de los subordinados, para ayudar a mejorarlo.

e. Proporciona los resultados alcanzados por cada trabajador, a la vez que proporciona el

índice de desempeño de cada uno.

f. Proporciona retroalimentación a los trabajadores sobre su desempeño y potencialidades de

desarrollo. La evaluación es la base para todo análisis de asuntos de trabajo entre superior

y subordinado.

g. Proporciona interacción que facilita la comprensión entre las partes involucradas; además,

la evaluación puede servir de herramienta para evaluar el programa de talento humano.

49

2.2.9. Eficacia.

El término eficacia es utilizado para señalar la capacidad o habilidad de obtener resultados

esperados en determinada situación. Al respecto, Huse & Bodwitch (2009) señalan:

Eficacia (eficaz) es lograr una tarea, desarrollar un proyecto; se dice que alguien es

eficaz si es que ha cumplido con la tarea que se le encomendó, por ejemplo: Este

carpintero es eficaz cuando hace muebles personalizados, sin embargo los costos se

elevaron demasiado. Como vemos la eficacia tiene que ver con la realización y

culminación de metas, no importa el tiempo o el costo (167).

Quien es eficiente procura evitar cometer errores, mientras que alguien eficaz trata

siempre de alcanzar el éxito, sin enfocarse en los posibles fracasos. A nivel empresarial, la

eficacia fue en un principio un indicador del desempeño. Sin embargo, más adelante; cuando

los consumidores fueron aumentando o empezaron a enfrentarse con una gran variedad de

opciones, la eficacia por si sola se puso en tela de juicio.

Se ha llegado a la conclusión de que para ser una compañía exitosa, es necesario que

haya un equilibrio entre la eficacia y la eficiencia; porque ser eficiente es considerada como

un factor beneficioso que reduce costos pero por si sola no asegura el éxito; el no poder

cumplir con los requisitos de las partes interesadas es algo inútil, por otro lado, con la eficacia

por sí sola, se puede alcanzar el éxito pero ¿a qué costo?

2.2.10. Eficiencia.

El término eficiencia se refiere a la capacidad, habilidad de obtener buenos resultados con el

menor costo de inversión. Toda eficiencia está vinculada a utilizar los medios disponibles de

manera racional para llegar a cumplir con una meta o propósito establecido. Al respecto, Huse

& Bodwitch (2009) señalan:

Eficiencia (eficiente), implica que se logre una tarea o proyecto con menos recursos y

tiempo, por ejemplo: El carpintero es eficiente porque me hizo el mismo mueble por un

menor precio y hasta en menos tiempo. La eficiencia denota optimización de recursos,

ser eficiente es hacerlo mejor con lo mismo (207).

50

La eficiencia se refiere a hacer las cosas bien, es obtener el mejor o máximo

rendimiento utilizando un mínimo de recursos. La eficiencia se centra en el proceso que se

sigue para lograr algo, tomando en cuenta los “medios”; mientras que la eficacia se centra en

el logro o alcance final, es decir, en los “fines”.

En el caso de la eficacia, se cree en el logro de los objetivos finales, por lo cual, se

tienen en cuenta todas las variables que pueden cambiar en el futuro. Por otra parte, en la

eficiencia se piensa cómo puede ser el futuro dependiendo de la adición o eliminación de

ciertos recursos.

Para ser eficiente se requiere de una disciplina rigurosa. Esto puede llevar a que las

personas se vuelvan muy metódicas, calculadoras o que sean un tanto flexibles. Mientras que

para ser eficaz se crean estrategias que funcionan a largo plazo, y por esta razón las personas

eficaces tienden a ser más adaptables a su entorno y a las circunstancias.

Ya que la eficiencia se trata de hacer las cosas bien, exige documentación y repetición

de ciertos pasos. Pero hacer lo mismo una y otra vez puede desalentar o ir en contra de la

innovación. Contrario a la eficacia, en la cual se fomenta la innovación, ya que se exige que la

persona sea crítica y piense por si misma; para de este modo poder lograr su mayor objetivo.

2.2.11. Motivación laboral

La conducta dentro de la organización es compleja y depende de factores internos, que

resultan de sus propias características de personalidad, capacidad de aprendizaje, percepción

del ambiente interno y externo, actitudes, emociones, valores, a la vez de todos aquellos

factores externos, que resultan del ambiente, de aquellas características organizacionales,

como el sistema de recompensas y sanciones existentes, acompañados de otros factores

sociales y políticos que permiten la cohesión grupal existente, en este sentido, analizar la

motivación, resulta apropiado, estudiar la teoría de la motivación. Al respecto, Robbins &

Coulter (2005) con relación a este tema argumentan que:

La motivación se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de

realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales”. El elemento

esfuerzo, que se refiere el autor, es una medida de intensidad o impulso. Por lo tanto, se

debe considerar la calidad del esfuerzo que se dirige hacia los objetivos

organizacionales y necesidades. Por otro lado, una necesidad es un estado interno que

51

hace que cierto resultados parezcan atractivos; una necesidad insatisfecha crea una

tensión, que un individuo reduce realizando esfuerzo de reducción de la tensión (392).

La motivación se relaciona con los factores de la personalidad. Al respecto, Herzberg,

Mausner y Snyderman (1959) citado por Robbins & Coulter (2005) dicen:

Para Herzberg, la satisfacción y la motivación en el trabajo se relacionan con factores

intrínsecos, en tanto que la insatisfacción en el trabajo se relaciona con factores

extrínsecos o de higiene”. Esta teoría de la motivación jerárquica presenta dos niveles

dinámicos de procesos y de acciones: el primero, es la búsqueda de higiene y el segundo

la búsqueda de motivación (son de orden superior, de desarrollo racional y psíquico

como de autorrealización), este segundo nivel, tiene mayor preferencia en RR.HH.

(395).

Por otro lado, Robbins & Coulter (2005) con relación al tema, citan a McClelland

(1961), quien sostiene lo siguiente:

La teoría de las tres necesidades: necesidad de logro o rendimiento, que es el estímulo

para sobresalir, necesidad de poder que es la necesidad de hacer que otro se comporten

como no se comportarían de otro modo, necesidad de pertenencia que es el deseo de

tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas (396).

Muchas de las necesidades son aprendidas a partir del medio ambiente cultural en el que

vive el individuo, es decir, debido a que el individuo tiene que enfrentarse con el medio

ambiente para dominarlo. Estas necesidades se han aprendidos desde la niñez, el

comportamiento, la conducta laboral que se recompensa se repetirá con una mayor frecuencia.

Como resultado de este proceso de aprendizaje los individuos desarrollan determinadas

configuraciones de necesidades que influyen sobre su conducta así como sobre su rendimiento

laboral. El interés se centra en la motivación para el rendimiento, La expectativa del individuo

de que una determinada conducta conducirá a la consecución del estímulo.

La definición de motivación laboral se completa haciendo referencia a la finalidad, a la

meta: trabajar. Es, por lo tanto, que esa finalidad, sea la encargada de orientar y especificar la

energía genérica que supone el impulso motivacional. Entonces, debe tenerse presente que la

motivación en sentido estricto se refiere exclusivamente al solo impulso de actuar, actuar

espontáneamente pertenece a la vida misma, pero la manera de actuar de esta o aquella

52

manera, en cambio, ha de venir especificado de otro modo por la direccionalidad que debe

estar estrechamente ligada a la motivación. La manera de actuar, en cambio, no está

determinada, puede aprenderse, decidirse, ratificarse, etc. Observamos que son dos

dimensiones más diferenciadas, la primera para diferenciar al impulso activador y

mantenedor, y la segunda dimensión que proporciona direccionalidad y contenido al impulso,

la intencionalidad.

Con relación al tema tratado, Vélaz (1996) sostiene que: “Motivación puede definirse

como el estado que se genera en el individuo como consecuencia de los motivos, además, se

atribuyen a los motivos los efectos de: activar el comportamiento; orientarlo; y por último,

regular su intensidad” (38).

La acción humana siempre se encamina actuar hacia algún objetivo. Tener un motivo,

más que un sentimiento es un resultado que se busca con la acción para conseguir un

propósito, que provoca un estado interno en el individuo de alerta, emoción, ansiedad, que

producirá una intencionalidad que constituye la propiedad fundamental de la conducta

motivada.

Las teorías de motivación se han venido preocupando de elaborar un conjunto de

objetivos o metas hacia los que se orienta la conducta motivada, utilizando el concepto de

necesidad en el proceso motivacional y como principio activador la insatisfacción de aquella

necesidad (hambre, sed, afecto, cobijo, etc.), insatisfacción que hace al individuo ponerse en

movimiento para calmarla, estas teorías prescinden de considerar mediante qué sistemas, el

sentimiento de privación deriva en la realización de una acción concreta, concentrándose en

identificar las diversas clases de necesidades.

La conducta motivada se orienta a cubrir necesidades, pero la motivación no se

identifica con las necesidades, estas están más próximas a la noción de propósito de la

conducta, dado que tienen la misión de orientarla en una dirección determinada. Para cubrir

estas incertidumbres dejadas por las teorías de contenido surgieron, las teorías de proceso,

que se proponen dar cuenta de cómo las necesidades, objetivos y deseos influyen en la

intensidad y dirección del principio activador. No se preocupan qué motiva a la gente sino de

cómo se origina la conducta motivada, analizan la influencia del aprendizaje, de aquellas

expectativas, de la comparación con el grupo social, etc. Es decir, se centran en las

dimensiones tanto del principio enérgico activador y el aspecto direccional de la conducta.

53

La motivación laboral resulta un aspecto necesario que no debe faltar en la

organización, supone un cambio cualitativo en la acción de un trabajo, como lograr mantener

un ambiente agradable y proactivo, como lograr mantener un ambiente agradable y proactivo.

Un beneficio de la motivación laboral es el compromiso con el trabajo, logra la existencia de

empleados comprometidos y con ganas de trabajar, mantener sinergia laboral permitiendo que

la actividad laboral contribuya al mejor desempeño en el trabajo.

La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad de las relaciones

individuales que cada trabajador tiene con sus directivos y en la confianza, el respecto y la

consideración que sus jefes les prodigan diariamente. Obtener lo mejor de los empleados es

ante todo producto que inspira y estimula para que los trabajadores hagan un trabajo óptimo y

estimula para que los trabajadores hagan un trabajo óptimo y de apoyo, los recursos y la

orientación que brindan los directivos para que el desempeño excepcional de los empleados

sea una realidad.

Con relación al tema, De Cenzo & Robbins (2001) mencionan que: “la persona

motivada realiza un mayor esfuerzo para llevar a cabo una tarea que aquella que no están

motivadas” (100).

Sin embargo, decir esto es relativo y realmente explica muy poco. Una definición más

descriptiva de la motivación plantearía que es la disposición para hacer algo, en donde la

habilidad de la persona para satisfacer alguna necesidad condiciona ese algo. La propia

comunicación puede provocar motivación, por ejemplo: aclarar a los trabajadores lo que

deben realizar para mejorar su rendimiento, señalarles el compromiso que tienen, y luego

continuar con la comunicación para orientarlos hacia las metas a la vez que se le proporciona

retroalimentación permitiendo que la motivación continúe hasta lograr los propósitos.

Por último, nos podemos referir que la esencia de la motivación, está en la propia

palabra. Tener motivación no es más que tener un motivo para realizar una acción. Eso es

todo. Cuando tenemos un motivo lo suficientemente poderoso, nuestras acciones comienzan a

suceder.

54

2.2. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Para los efectos de la presente investigación, se presenta la definición de términos empleados

a lo largo del trabajo, y es así como se entenderá en el presente estudio.

Actitudes

Es la inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas acciones, que

se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.

Administración

Administración es una ciencia social que guía a las personas a saber tomar decisiones,

aplicando técnicas como estrategias a sus actividades para conseguir las metas propuestas en

el campo que se encuentre su desarrollo o negocio, haciendo a la vez un arte a todas sus

acciones la efectividad esperada.

Capacidades

Son un conjunto de recursos como conocimientos, habilidades, destrezas y valores, con los

que el individuo ha ido aprendiendo y desarrollando en un lapso de tiempo para comprender,

transformar y aplicarlas en el entorno donde actúa. Las capacidades pueden ser cognitivas o

de conducta.

Capacitación

Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar,

desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de

conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de

todos los colaboradores en sus cargos adaptándolos a los cambios.

Capacitación del talento humano

Es el proceso que encierra un conjunto de actividades que proporcionan la oportunidad de

adquirir y mejorar las habilidades relacionadas con el cargo o puesto de trabajo, esto se aplica

en la capacitación inicial de los colaboradores como en la actualización o mejoramiento de

sus habilidades, para satisfacer los requerimientos cambiantes del cargo.

Capital humano

Es un término usado como factor productivo, que está orientado a la productividad de los

trabajadores en función de su formación y experiencia laboral.

55

Colaboradores

Hace referencia a la participación eficaz de los trabajadores que están interactuando en las

actividades empresariales con la finalidad de hacer cumplir los objetivos.

Conocimiento

Es la información que se adquiere, esta información se puede generar de forma teórica o

empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del

sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar

labores, acciones o tareas en su desempeño.

Competencias

Concepto holístico, multidimensional formado por la integración de conocimientos,

habilidades, destrezas, actitudes y valores, de una persona que apunta al mejor desempeño, se

incluyen tres niveles derivados del saber: Saber ser (capacidades interpersonales), saber hacer

(habilidades, destrezas de actuación), saber estar (capacidades relacionadas con la

comunicación interpersonal y el trabajo cooperativo). Constituyen las características del

individuo, que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o una performance

superior sea en un trabajo o situación.

Compromiso

Cumplir y respetar los acuerdos tanto personales como profesionales que intervienen en el

contenido o estructura del acuerdo.

Desempeño laboral

Es la forma en la cual los trabajadores realizan su trabajo eficiente como eficazmente para

alcanzar metas, este desempeño cuenta con factores como la capacidad de liderazgo, la

gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para analizar cada

trabajador de forma individualizada.

Desarrollo personal

Está relacionado a lograr mayores capacidades apropiadas mediante la ejecución de

programas de capacitación.

56

Inducción

Término que en recursos humanos representa el proceso mediante el cual el nuevo trabajador

empieza a comprender, aceptar e integrarse al medio laboral y al puesto de trabajo.

Iniciativa

Predisposición para actuar de forma proactiva realizando acciones concretas tanto en el

presente como en el futuro. Los niveles de actuación se dirigen hacia la búsqueda de nuevas

oportunidades o soluciones de problemas.

Inteligencia emocional

Capacidad de utilizar habilidades para gestionar bien las emociones que tiene una persona y la

de los demás en cuanto al manejo, entendimiento, selección, y control con eficiencia,

generando resultados positivos.

Eficacia

Es la capacidad d lograr el efecto que se deseo o se espera. Es una medida normativa del

logro de los resultados.

Eficiencia

Es la relación entre los resultados utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el

mismo. Es decir, existe eficiencia cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo

objetivo, o bien se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.

Gestión

Es un concepto más genérico que administración. La gestión es el todo y la administración es

una parte del todo; para una buena gestión es necesario aplicar un buen enfoque o esquema de

administración, en la práctica la gestión connota acciones de planificar, organizar, tomar

acciones, y controlar como se están llevando a cabo todas aquellas acciones que hemos

planificado.

Gestión del talento humano

Es conocida también con el nombre de gestión del capital humano; es el proceso estratégico

intencionado que busca incorporar, seleccionar, desarrollar y retener e incluso atraer a un

recurso humano o colaborador productivo como integrante de la fuerza laboral.

57

Gestión del talento humano por competencias

Es un estilo de dirección que busca en todo momento que el factor humano aporte sus

mejores cualidades profesionales a la empresa facilitando así el desempeño laboral. El

propósito es detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para quien lo

desarrolle y mantenga un rendimiento elevado o superior a la media, la gestión busca

determinar quién cumpla con estas competencias a fin de mantener en desarrollo sus

capacidades, y su alto potencial como talento dentro de su puesto de trabajo, a la vez se tratará

de potenciar sus esfuerzos, conocimientos, experiencias, motivación, actitudes, habilidades.

Incorporación de talento humano

Es un proceso de la gestión del talento humano que busca adecuar a los colaboradores a la

empresa. Este proceso se inicia con la inducción y luego se aplican técnicas de adecuación

como capacitaciones.

Liderazgo

Competencia muy utilizada para desarrollar capacidades. Representa la habilidad necesaria

para orientar la acción, conseguir los objetivos.

Mercado de negocios

Está constituido por organizaciones públicas, privadas independientes de su tipo de

organización social. Estas adquieren bienes y servicios para incorporarlos en sus procesos

productivos de nuevo bienes y servicios que van a ser destinados a un consumidor final.

Metas

Es aquella expresión o declaración general de logro en términos cuantitativos y cualitativos.

Las metas no dejan de ser aquellos objetivos generales que se suelen definir para poderlas

alcanzar por medio de los objetivos específicos.

Motivación laboral

Es entendida como la tensión persistente que origina algún comportamiento dirigido a la

satisfacción de necesidades como meta. El comportamiento generado en el individuo se da

con cierta intensidad, dirección y persistencia en su esfuerzo por conseguir una meta.

58

Objetivos

Son los propósitos que se desean alcanzar. Un objetivo está compuesto por una serie de

actividades específicas que se deben tomar para alcanzar la meta.

Organización

Es una de las acepciones que le da la administración, conocida como entidad, institución o

empresa, actúa como instrumento necesario para el logro de objetivos de intereses

individuales o colectivos de índole nacional, cooperativo, social, político, sujetos a la

dinámica de sus entornos.

Organizar

Segunda función directiva, que consiste en estructurar ordenadamente los recursos planeados

y disponerlos adecuadamente con la finalidad de cumplir los objetivos institucionales.

Pensamiento estratégico

Representa las habilidades para entender previamente los cambios del entorno como son las

fortalezas y debilidades, las oportunidades del mercado y las amenazas competitivas.

Planeamiento estratégico

Define las estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos en el mediano o largo plazo;

es lo que establece una organización para poner en práctica las decisiones, e incluye una

revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación.

Planeamiento estratégico de recursos humanos

Es la elaboración formal de planeamiento de procesos de recursos humanos a llevarse a cabo

con el objeto de cumplir con los planes estratégicos de la organización.

Recursos

Son insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser tangibles o

intangibles.

Reclutamiento del talento humano

Conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una organización un conjunto de

candidatos calificados para abastecer su proceso de selección.

59

Recursos humanos

Es aquella unidad operativa, función o departamento, que actúa como elemento prestador de

servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración,

comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

Responsabilidad

Representa una competencia, que está asociada al compromiso mediante el cual el individuo

puede realizar adecuadamente las actividades encomendadas.

Retención del talento humano

Es aquel que busca retener a los trabajadores más capacitados y productivos en la empresa,

convirtiéndose en lo que conocemos como guerra de talentos, tanto para retener como atraer

talentos.

Rotación de puestos

Corresponden a las asignaciones temporales de los trabajadores a otros puestos de trabajo que

no son los propios, que pueden ser de otras áreas, con el propósito de mejorar las capacidades

de los integrantes de la organización.

Selección del talento humano

Proceso que tiene por objetivo escoger, dentro del grupo de candidatos reclutados, aquel que

por sus habilidades, conocimientos y actitudes presente las mayores posibilidades de

desempeñarse adecuadamente en el cargo vacante de la empresa.

Talento humano

Son las capacidades subyacentes a la persona y que está compuesta por factores como

conocimientos, experiencias, motivación, interés vocacional, aptitudes, actitudes, habilidades,

potencialidades, salud, etc.

60

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1. PROPUESTA DE OBJETIVOS

3.1.1. Objetivo general

OG: Establecer y describir la relación existente entre la gestión del talento humano por

competencias y el desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas,

Surco-Lima en el año 2015.

3.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

OE1: Determinar la relación existente entre el reclutamiento del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en

el año 2015.

OE2: Analizar la relación que existe entre la selección del talento humano y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

OE3: Establecer la relación que existe entre la incorporación del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en

el año 2015.

OE4: Determinar la relación entre la capacitación del talento humano y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

OE5: Explicar la relación entre la retención del talento humano y el desempeño laboral de

los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

61

3.2. SISTEMA DE HIPÓTESIS

3.2.1. Hipótesis general

HG: La gestión del talento humano por competencias se relaciona significativamente con el

desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el

año 2015.

3.2.2. Hipótesis específicas

HE1: Existe una relación significativa entre el reclutamiento del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el

año 2015.

HE2: Existe una relación significativa entre la selección del talento humano y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

HE3: Existe una relación significativa entre la incorporación del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el

año 2015.

HE4: Existe una relación significativa entre la capacitación del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el

año 2015.

HE5: Existe una relación significativa entre la retención del talento humano y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

62

3.3. SISTEMA DE VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE.

3.3.1. Variable I

Gestión del talento humano por competencias

Definición conceptual

Corresponde a un estilo de dirección que busca en todo momento que el factor humano

aporte sus mejores cualidades profesionales a la empresa facilitando así el desempeño

laboral.

3.3.2 Variable II

Desempeño laboral

Definición conceptual

Es la forma en la cual los trabajadores realizan su trabajo eficiente como eficazmente

para alcanzar metas, este desempeño cuenta con factores como la capacidad de

liderazgo, la gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para

analizar cada trabajador de forma individualizada.

3.3.3. Operacionalización de la variable

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR

Variable I

Gestión del talento

humano por

competencias.

Reclutamiento

-Existencia de planes de largo plazo

-Previsión del plan operativo.

-Coordina, planifica estratégicamente los

puestos de trabajo.

-Utiliza diagnósticos situacionales y

análisis de información.

-Realiza análisis de puestos.

-Usa un sistema de información del

personal permanentemente

Selección

-Oportunidad en las pruebas de selección.

-Pruebas contienen condiciones

necesarias para el puesto.

-Pruebas corresponden al puesto.

-Entrevistas adecuadas para un puesto.

-Entrevistas contienen factores de éxito

para ocupar un puesto de trabajo.

-Técnicas de selección se ejecutan por

personal idóneo.

-Técnicas evalúan adecuadamente a las

personas para un puesto.

63

Incorporación -Existencia de procesos de inducción.

-Uso de procesos para potenciar

capacidades y habilidades.

Capacitación -Se evalúa el desempeño.

-Realiza programas de capacitación.

-Entrenamiento permanente.

Retención -Motivación en el trabajo.

-Programa de retención del talento.

-Clima organizacional adecuado.

Variable II

Desempeño laboral

Eficacia -Predisposición para lograr objetivos.

-Cumplimiento de objetivos propuestos.

-Existencia de sinergia.

Eficiencia - Cumple actividades en el tiempo.

-Uso adecuado de recursos.

Motivación

laboral

-Ambiente de trabajo adecuado

-Existencia de planes sociales.

-Remuneración adecuada.

-Unión/empoderamiento

3.4. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

Es una investigación básica, porque se trata de conocer la teoría de las variables de estudio.

3.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación aplicado es el descriptivo correlacional de corte transversal

(transeccional):

Descriptivo: Según (Hernández, Fernández & Baptista (2006): Porque buscó medir las

variables de estudio, para describirlas en los términos deseados (326).

Correlacional: Porque se investiga la relación que existe entre dos variables estudiadas.

De corte transversal: Porque la recolección de los datos se realizó en un solo momento, en un

tiempo único.

El grado de abstracción es una investigación aplicada, por cuanto su objetivo es resolver

problemas prácticos con un margen de generalización delimitado a empresas de servicios.

64

3.6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño aplicado es el correlacional, el cual se muestra en el siguiente diagrama:

Denotación:

M = Muestra de investigación

Ox = Variable I: gestión del talento humano por competencias.

Oy = Variable II: desempeño laboral

r = Relación entre variables

3.7 MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

En lo referente a los métodos empleados, se priorizaron los siguientes:

Métodos empíricos: Dado que permitieron determinar las características fundamentales

del objeto de estudio como resultado de un proceso de percepción directa de los sujetos

de investigación y del problema, lo método empírico que aplicaremos es: la observación

Métodos Teórico: inductivo. Del estudio de algo particular se puede llegar a concluir

algo en su aspecto general. En la presente investigación se estudia la relación de la

gestión del talento humano por competencias con el desempeño laboral.

3.8. POBLACIÓN Y MUESTRA

La Población

Para los fines de la presente investigación, la población estuvo conformada por 84

trabajadores de la Empresa FerroSistemas del distrito de Surco – Lima en el año 2015.

Con relación a este tema, Hernández et. al. (2010) mencionan que: La población

es un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales

65

serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el

problema y por los objetivos del estudio. La población o universo es el conjunto de todos

los casos que concuerdan con una serie de especificaciones, que pueden ser estudiados y

sobre los que se pretende generalizar los resultados (174).

En atención a lo señalado la población en estudio es finita y tiene características

muy comunes. Según Arias (2006): una población finita es aquella cuyos elementos en su

totalidad son identificables por el investigador, por lo menos desde el punto de vista del

conocimiento que se tiene sobre su cantidad total. Considerando lo afirmado

anteriormente, entonces, la población objeto de una población es finita cuando está

conformada por menos de cien mil elementos.

La muestra

La muestra de estudio es una muestra censal que consta de 84 trabajadores de la Empresa

FerroSistemas del distrito de Surco – Lima, en el año 2015.

La muestra se considera censal porque se seleccionó el 100% de la población al

considerarla un número manejable de sujetos. En este sentido Arias (2006) establece que la

muestra censal es aquella donde todas las unidades de investigación son consideradas como

muestra. De allí, que la población a estudiar se precise como censal por ser simultáneamente

universo, población y muestra.

En vista de que la población es pequeña se tomó al 100% para el estudio y esta se

denomina muestreo censal, Arias (2006) define a la muestra censal como aquella porción que

representa toda la población.

El tamaño global estimado de la muestra es de 84 trabajadores agrupados en los 14

conglomerados. Esta muestra es el total de la población, lo que constituye el tamaño

suficiente lo que debe permitir tener estimaciones confiables de la población investigada.

La distribución de la muestra está determinada por los siguientes conglomerados:

La Libertad, Cajamarca, Lambayeque, Piura, Loreto, Madre de dios, Arequipa, Ica,

Ayacucho, Cuzco, Huancavelica, Moquegua, Lima, Provincia Constitucional del Callao.

66

CAPÍTULO IV

DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS

4.1 SELECCIÓN Y VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS

Los instrumentos que se han utilizado en el presente trabajo para la recolección de la

información se han desarrollado de acuerdo con las características y necesidades de cada

variable. Así tenemos:

4.1.1. Cuestionario para medir la variable gestión del talento humano por competencias

Para medir la variable (gestión del talento humano por competencias), se elaboró una encuesta

dirigida a los trabajadores que laboran en la misma Empresa FerroSistemas, la cual presenta

las siguientes características:

Objetivo:

La presente encuesta es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la

obtención de información acerca de cómo perciben la gestión del talento humano por

competencias los trabajadores de la Empresa FerroSistemas.

Carácter de aplicación:

La encuesta sobre gestión del talento humano por competencias es de carácter anónimo, por lo

cual se pide a los encuestados responder con sinceridad.

Descripción:

La prueba consta de 40 ítems, cada uno de los cuales tiene cinco posibilidades de respuesta.

Nunca (1); Casi nunca (2); A veces (3); Casi siempre (4), Siempre (5). Asimismo, el

encuestado solo puede marcar una alternativa, encerrándola en un círculo o poniendo un aspa

(X). Si marca más de una alternativa, se invalida el ítem.

67

Estructura:

Las dimensiones que evalúa el cuestionario sobre gestión del talento humano por

competencias son las siguientes:

a) Reclutamiento (del talento humano).

b) Selección (del talento humano).

c) Incorporación (del talento humano).

d) Capacitación (del talento humano).

e) Retención (del talento humano).

Tabla 1: Especificaciones para el cuestionario sobre gestión del talento humano por

competencias

Dimensiones

Estructura de la encuesta

Porcentaje Ítems Total

Reclutamiento 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 8 20

Selección 9, 10, 11, 12, 13, 14 ,15, 16, 8 20

Incorporación 17, 18 , 19 ,20, 21, 22, 23, 24, 8 20

Capacitación 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32 8 20

Retención 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 8 20

Total ítems 40 100

4.1.2 Cuestionario para medir la variable desempeño laboral

Para medir la variable (desempeño laboral), se elaboró una encuesta dirigida a los

trabajadores que laboran en la misma Empresa FerroSistemas, la cual presenta las siguientes

características:

Objetivo:

La presente encuesta es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la

obtención de información acerca de cómo ejercen el desempeño laboral los trabajadores de la

Empresa FerroSistemas.

68

Carácter de aplicación:

La encuesta sobre desempeño laboral es de carácter anónimo, por lo cual se pide a los

encuestados responder con sinceridad.

Descripción:

La prueba consta de 24 ítems, cada uno de los cuales tiene cinco posibilidades de respuesta.

Nunca (1); Casi nunca (2); A veces (3); Casi siempre (4), Siempre (5). Asimismo, el

encuestado solo puede marcar una alternativa, encerrándola en un círculo o poniendo un aspa.

Si marca más de una alternativa, se invalida el ítem.

Estructura:

Las dimensiones que evalúa la encuesta sobre desempeño laboral son las siguientes:

a) eficacia

b) eficiencia

c) motivación laboral

Tabla 2: Especificaciones para el cuestionario sobre desempeño laboral

DIMENSIONES

ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA

PORCENTAJE ITEMS TOTAL

Eficacia 1, 2 , 3, 4 , 5 , 6, 7, 8, 8 33,33

Eficiencia

9, 10, 11, 12, 13, 14,15 , 16,

8

33,33

Desempeño laboral 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 8 33,33

TOTAL ÍTEMS 24 100

4.1.3. Validez y confiabilidad de los instrumentos

Validación de los instrumentos

La validación de los instrumentos puede definirse como la capacidad de los

cuestionarios para medir las cualidades para lo cual fueron construidos. Por lo cual,

este procedimiento se realizó a través de la evaluación de juicio de expertos (3), para

lo se recurrió a la opinión de docentes de reconocida trayectoria en la Cátedra de

Postgrado en Administración y docentes especialistas en proyectos de investigación de

la Facultad de Ciencias Empresariales de nuestra universidad Enrique Guzmán y

69

Valle. Los cuales determinaron la adecuación muestral de los ítems de los

instrumentos.

A ellos se les entregó la matriz de consistencia, los instrumentos y la ficha de

validación donde se determinaron: la correspondencia de los criterios, objetivos e

ítems, calidad técnica de representatividad y la calidad del lenguaje.

Sobre la base del procedimiento de validación descrita, los expertos

consideraron la existencia de una estrecha relación entre los criterios y objetivos del

estudio y los ítems constitutivos de los dos instrumentos de recopilación de la

información. Asimismo, emitieron los resultados que se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 3: Nivel de validez de los cuestionarios, según el juicio de expertos

EXPERTOS GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO

POR COMPETENCIAS

DESEMPEÑO

LABORAL

Puntaje % Validez Puntaje % Validez

1. Mg. Acosta Castro, Tito 978 97.8 968 96.8

2. Mg. Hurtado Ramos, Gualberto 966 96.6 968 96.8

3. Dr. Aguilar Ibarra, Alberto 944 94.4 952 95.2

PROMEDIO DE VALORACIÓN 2888 96,26

2888 96,26

Fuente: Instrumentos de opinión de expertos.

Los valores resultantes después de tabular la calificación emitida por los expertos,

tanto a nivel de gestión del talento humano por competencias como del desempeño laboral

para determinar el nivel de validez, pueden ser comprendidos mediante el siguiente cuadro.

Tabla 4: Valores de los niveles de validez

VALORES NIVELES DE VALIDEZ

91 – 100 Excelente

81 – 90 Muy bueno

71 – 80 Bueno

61 – 70 Regular

51 – 60 Deficiente

Fuente: Cabanillas A., G. (2004).

70

Dada la validez de los instrumentos por juicio de expertos, donde la encuesta sobre gestión

del talento humano por competencias obtuvo un valor de 96,26% y la encuesta sobre

desempeño laboral obtuvo el valor de 96,26%, podemos deducir que ambos instrumentos

tienen una excelente validez.

4.1.4. Confiabilidad de los instrumentos

En este caso, para el cálculo de la confiabilidad por el método de consistencia interna,

se partió de la premisa de que si el cuestionario tiene preguntas con varias alternativas

de respuesta, como en este caso; se utiliza el coeficiente de confiabilidad de alfa de

Cronbach.

Para lo cual se siguieron los siguientes pasos

a. Para determinar el grado de confiabilidad de la encuesta que mide el nivel de

gestión del talento humano por competencias, como para la encuesta que mide el

desempeño laboral, por el método de consistencia interna. Primero se determinó

una muestra piloto de 20 personas. Posteriormente se aplicó el instrumento, para

determinar el grado de confiabilidad.

b. Luego, se estimó el coeficiente de confiabilidad para la encuesta sobre el gestión

del talento humano por competencias y la encuesta sobre desempeño laboral, por el

método de consistencia interna, el cual consiste en hallar la varianza de cada

pregunta, en este caso se halló las varianza de las preguntas, según el instrumento.

c. Posteriormente se suman los valores obtenidos, se halla la varianza total y se

establece el nivel de confiabilidad existente. Para lo cual se utilizó el coeficiente de

alfa de Crombach ().

Así tenemos:

Donde:

K = Número de preguntas

Si 2 = Varianza de cada pregunta

St 2 = Varianza total

úú

û

ù

êê

ë

é-

-=

å2

2

11

t

i

S

S

K

Ka

71

d. De la observación de los valores obtenidos tenemos.

Tabla 5: Nivel de confiabilidad de los cuestionarios, según el método de consistencia

interna

ENCUESTA CONFIABILIDAD

Gestión del talento humano por competencias 0,91

Desempeño laboral 0,89

Los valores encontrados después de la aplicación de las encuestas a los grupos pilotos, tanto a

nivel de la variable gestión del talento humano por competencias como de desempeño laboral,

para determinar el nivel de confiabilidad, se encuentran comprendidos en la tabla N° 6 de

valores de niveles de confiabilidad.

Tabla 6: Valores de los niveles de confiabilidad

VALORES NIVEL DE CONFIABILIDAD

0,53 a menos Confiabilidad nula

0,54 a 0,59 Confiabilidad baja

0,60 a 0,65 Confiable

0,66 a 0,71 Muy confiable

0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad

1,0 Confiabilidad perfecta

Fuente: Hernández et. al. (2006).

Dado que en la aplicación de la encuesta sobre gestión del talento humano por

competencias se obtuvo el valor de 0,91 y en la aplicación de la encuesta sobre desempeño

laboral se obtuvo el valor de 0,89, podemos deducir que ambas encuestas tienen una excelente

confiabilidad.

72

4.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

En la presente investigación se utilizaron las siguientes técnicas:

a. Encuesta constituida por 40 ítems, dirigido a los trabajadores de la Empresa

FerroSistemas, para conocer las características de la variable (gestión del talento humano

por competencias).

b. Encuesta constituida por 24 ítems, dirigido a los trabajadores para conocer las

características de la variable (desempeño laboral).

c. Técnica del fichaje, para organizar los aspectos teóricos de la investigación.

d. Estadística descriptiva, a través fórmulas apropiadas para el procesamiento estadístico de

los datos en el muestreo, la prueba de hipótesis (r de Pearson), etc.

4.3. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO

En el presente estudio, los resultados obtenidos fueron analizados en el nivel descriptivo y en

el nivel inferencial, según los objetivos y las hipótesis formuladas. En el nivel descriptivo, se

han utilizado frecuencias y porcentajes para determinar los niveles predominantes de la

variable gestión del talento humano por competencias y desempeño laboral de los

trabajadores de la Empresa FerroSistemas del distrito de Surco-Lima en el año 2015; en el

nivel inferencial, se ha hecho uso de la estadística paramétrica y como tal se ha utilizado r de

Pearson.

4.3.1. Nivel descriptivo

4.3.1.1. Niveles de la variable gestión del talento humano por competencias

Luego de la aplicación de las encuestas a la muestra objeto de la presente

investigación y procesada la información obtenida (calificación y baremación), se

procedió analizar la información, tanto a nivel descriptivo, como a nivel inferencial,

lo cual permitió realizar las mediciones y comparaciones necesarias para el presente

trabajo, y cuyos resultados se presentan a continuación:

En el cuadro siguiente se puede observar los niveles en que se expresa las

dimensiones de la variable gestión del talento humano por competencias.

73

Tabla 7: Nivel de percepción del reclutamiento del talento humano

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO

ALTO (39-40) 2 2,4

MEDIO (19-29) 44 52,4

BAJO (8-18) 38 45,2

TOTAL 84 100,0

Figura 1: Nivel de percepción del reclutamiento

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 52,4% de los datos se ubica en el

nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre el reclutamiento del talento

humano, seguido por el 45,2% que se ubica en el nivel bajo, observándose sólo del

2,4% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos

descriptivos correspondientes, en donde la media es 21,04 que de acuerdo con la tabla

de categorización corresponde al nivel medio.

74

Tabla 8: Nivel de percepción de la selección

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO

ALTO (39-40) 4 4,8

MEDIO (19-29) 47 56,0

BAJO (8-18) 33 39,3

TOTAL 84 100,0

Figura 2: Nivel de percepción de la selección

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 56% de los datos se ubica en el

nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la selección del talento humano,

seguido por el 39,3% que se ubica en el nivel bajo, observándose sólo un 4,8% que se

ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos descriptivos

correspondientes, en donde la media es 20,12 que de acuerdo con la tabla de

categorización corresponde al nivel medio.

75

Tabla 9: Nivel de percepción de la incorporación

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO

ALTO (39-40) 8 9,5

MEDIO (19-29) 27 32,1

BAJO (8-18) 49 58,3

TOTAL 84 100,0

Figura 3: Nivel de percepción de la incorporación

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 58,3% de los datos se ubica en el

nivel bajo en lo que respecta a su percepción sobre la incorporación del talento

humano, seguido por el 32,1% que se ubica en el nivel medio, observándose sólo el

9,5% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos

descriptivos correspondientes, en donde la media es 21,88 que de acuerdo con la tabla

de categorización corresponde al nivel bajo.

76

Tabla 10: Nivel de percepción de la capacitación

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO

ALTO (39-40) 2 2,4

MEDIO (19-29) 52 61,9

BAJO (8-18) 30 35,7

TOTAL 84 100,0

Figura 4: Nivel de percepción de la capacitación

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 61,9% de los datos se ubica en el

nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la capacitación del talento

humano, seguido por el 35,7% que se ubica en el nivel bajo, observándose sólo el

2,4% que se ubica en el nivel bajo. Estos datos son confirmados por los estadígrafos

descriptivos correspondientes, en donde la media es 20,04 que de acuerdo con la tabla

de categorización corresponde al nivel medio.

77

Tabla 11: Nivel de percepción de la retención

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO

ALTO (39-40) 11 13,1

MEDIO (19-29) 56 66,7

BAJO (8-18) 17 20,2

TOTAL 84 100,0

Figura 5: Nivel de percepción de la retención

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 66,7% de los datos se ubica en el

nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la retención del talento humano,

seguido por el 20,2% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo,

observándose sólo el 13,1% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados

por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde la media es 22,85 que de

acuerdo con la tabla de categorización corresponde al nivel medio.

78

Tabla 12: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO

ALTO (96-130) 8 9,5

MEDIO (61-95) 64 76,2

BAJO (26-60) 12 14,3

TOTAL 84 100,0

Figura 6: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 76,2% de los datos se ubica en el

nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la gestión del talento humano por

competencias, seguido por el 14,3% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel

bajo, observándose sólo el 9,5% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son

confirmados por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde la media es

83,35 que de acuerdo con la tabla de categorización corresponde al nivel medio.

79

4.3.1.2. Niveles del desempeño laboral

Tabla 13: Nivel de percepción de la eficiencia

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO

ALTO (39-40) 5 6,0

MEDIO (19-29) 58 69,0

BAJO (8-18) 21 25,0

TOTAL 84 100,0

Figura 7: Nivel de percepción de la eficiencia

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 69% de los datos se ubica en el

nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la eficiencia, seguido por un 25%

de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo, observándose un 6% que se

ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos descriptivos

correspondientes, en donde la media es 26,71 que de acuerdo con la tabla de

categorización corresponde al nivel medio.

80

Tabla 14: Nivel de percepción de la eficacia

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO

ALTO (39-40) 12 14,3

MEDIO (19-29) 60 71,4

BAJO (8-18) 12 14,3

TOTAL 84 100,0

Figura 8: Nivel de percepción de la eficacia

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 71,4% de los datos se ubica en el

nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la eficacia, seguido por 14,3% de

la muestra de estudio que se ubica en el nivel alto y bajo, respectivamente. Estos datos

son confirmados por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde la media

es 23,77 que de acuerdo con la tabla de categorización corresponde al nivel medio.

81

Tabla 15: Nivel de percepción de la motivación laboral

RANGO FRECUENCIA % VALIDO

ALTO (39-40) 15 17,9

MEDIO (19-29) 52 61,9

BAJO (8-18) 17 20,2

TOTAL 84 100,0

Figura 9: Nivel de percepción de la motivación laboral

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 61,9% de los datos se ubica en el

nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la motivación laboral, seguido

por un 20,2% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo, observándose un

17,9% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos

descriptivos correspondientes, en donde la media es 23,07 que de acuerdo con la tabla

de categorización corresponde al nivel medio.

82

Tabla 16: Nivel de percepción del desempeño laboral

RANGO FRECUENCIA % VALIDO

ALTO (148-200) 9 10,7

MEDIO (94-147) 56 66,7

BAJO (40-93) 19 22,6

TOTAL 84 100,0

Figura 10: Nivel de percepción del desempeño laboral

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 66,7% de los datos se ubica en el

nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre el desempeño laboral, seguido

por un 22,6% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo, observándose un

10,7% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos

descriptivos correspondientes, en donde la media es 97,92 que de acuerdo con la tabla

de categorización corresponde al nivel medio.

83

4.3.2. NIVEL INFERENCIAL

4.3.2.1. Prueba estadística para la determinación de la normalidad

Para el análisis de los resultados obtenidos se determinará, inicialmente, el tipo de

distribución que presentan los datos, tanto a nivel de los datos de la encuesta sobre gestión del

talento humano por competencias, como de la encuesta sobre desempeño laboral, para ello

utilizamos la prueba Kolmogorov Smirnov de bondad de ajuste, la cual permite medir el

grado de concordancia existente entre la distribución de un conjunto de datos y una

distribución teórica específica. Su objetivo es señalar si los datos provienen de una población

que tiene la distribución teórica específica.

Considerando el valor obtenido en la prueba de distribución, se determinará el uso de

estadísticos paramétricos (r de Pearson) o no paramétricos (Rho de Spearman, Chi cuadrado).

Los pasos para desarrollar la prueba de normalidad son los siguientes:

4.3.2.2. Verificación de la hipótesis de trabajo

PASO 1: Plantear la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (H1)

Hipótesis nula (H0):

No existen diferencias significativas entre la distribución ideal y la distribución normal

de los datos.

Hipótesis alternativa (H1):

Existen diferencias significativas entre la distribución ideal y la distribución normal de

los datos

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia

Para efectos de la presente investigación se ha determinado que:

a = 0,05

PASO 3: Escoger el valor estadístico de prueba

El valor estadístico de prueba que se ha considerado para la presente hipótesis es Kolmogorov

Smirnov.

84

Tabla 17: Prueba de Kolmogorov Smirnov para una muestra

Gestión del talento

humano por competencias

Desempeño

laboral

N 84 84

Parámetros

normales (a, b)

60,0357 66,8452 81,5506

Desviación típica 10,70695 13,53799

Diferencias más

extremas

Absoluta ,096 ,099

Positiva ,096 ,099

Negativa -,090 -,088

Z de Kolmogorov Smirnov 1,279 1,322

Sig. Asintót. (bilateral) ,071 ,064

a La distribución de contraste es la Normal.

b Se han calculado a partir de los datos.

PASO 4: Se formula la regla de decisión

Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se

rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que es un

número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión

Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la hipótesis nula

Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la hipótesis nula

PASO 5: Toma de decisión

Como el valor p de significancia del estadístico de prueba de normalidad tiene el

valor de 0,071, 0,064; entonces para valores Sig. > 0,05; Se cumple que; se rechaza la

hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa. Esto quiere decir que; según los resultados

obtenidos podemos afirmar que los datos de la muestra de estudio provienen de una

distribución normal; por lo tanto, para el desarrollo de la prueba de hipótesis; se ha utilizado

la prueba paramétrica para distribución normal de los datos r de Pearson a un nivel de

significancia de 0,05.

85

4.3.2.3. Correlación de Pearson

En la presente investigación la contrastación de la hipótesis, se ha utilizado la prueba

(r). Correlación de Pearson a un nivel de significación del 0,05, ya que se investiga la relación

entre variables cuantitativas y en un nivel escalar.

Así en esta parte de nuestro estudio trataremos de valorar la situación entre dos

variables cuantitativas estudiando el método conocido como correlación. Dicho cálculo es el

primer paso para determinar la relación entre variables.

Tabla 18: Matriz de correlación de Pearson

VARIABLE II

Desempeño laboral

VARIABLE I Gestión del talento humano por

competencias 0,65(*)

DIMENSIONES

DE LA

VIARIABLE I

Reclutamiento del talento humano 0,58(*)

Selección del talento humano 0,54(*)

Incorporación del talento humano 0,60(*)

Capacitación del talento humano 0,52(*)

Retención del talento humano 0,61(*)

Fuente: Apéndice1

El análisis de las interrelaciones a partir del coeficiente de correlación de Pearson, se

realizó de acuerdo a la tabla siguiente:

86

Tabla 19: Niveles de correlación

Coeficiente

(r)

Grado de

Interrelación

1,00 Perfecta correlación

0,90 - 0,99 Muy alta correlación

0,70 - 0,89 Alta correlación

0,40 - 0,69 Moderada correlación

0,20 - 0,39 Baja correlación

0,00 - 0,19 Nula correlación

Elaboración: propia

COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL

En el presente rubro se pone de manifiesto la relación existente entre las variables en

estudio. Se presenta cada una de las hipótesis puestas a prueba, contrastándolas en el mismo

orden que han sido formuladas, con el fin de facilitar la interpretación de los datos.

A. VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL

HIPÓTESIS GENERAL

PASO 1: PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS NULA (Ho) Y LA

HIPÓTESIS ALTERNATIVA (H 1):

Hipótesis nula (H0):

No existe relación significativa entre la gestión del talento humano por competencia y el

desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas, Surco –Lima en el año 2015.

Hipótesis alternativa (H1):

Existe relación significativa entre la gestión del talento humano por competencias y el

desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas, Surco –Lima en el año 2015.

87

PASO 2: SELECCIONAR EL NIVEL DE SIGNIFICANCIA

El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la Hipótesis Nula ,

cuando es verdadera, a esto se le denomina Error de Tipo I, algunos autores consideran

que es más conveniente utilizar el término Nivel de Riesgo, en lugar de significancia.

A este nivel de riesgo se le denota mediante la letra griega alfa (α).

Para la presente investigación se ha determinado que:

PASO 3: ESCOGER EL VALOR ESTADÍSTICO DE LA PRUEBA

Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables

objeto de estudio, se ha utilizado el coeficiente de correlación r de Pearson ( r ).

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN r DE PEARSON ( r )

Así tenemos:

Tabla 20: Correlación entre gestión del talento humano por competencias y el

desempeño laboral

Gestión del talento

humano por

competencias

Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,65

Significancia 0,000

N 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,65) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que

(p<0,05); por lo tanto, se cumple que existe una relación directa y moderada entre la

gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral.

05,0=a

88

Figura 11: Correlación entre gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral

PASO 4: Formular la regla de decisión

Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se

rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que es un

número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión

Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1

Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

PASO 5: Toma de decisión

Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos

asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05). Por lo tanto, se rechaza

la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.

En consecuencia se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa,

afirmándose que existe una correlación significativa entre gestión del talento humano por

competencias y el desempeño laboral.

89

VERIFICACION DE LAS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

HIPÓTESIS 1

PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (H1)

HIPÓTESIS ALTERNATIVA (H 1):

Hipótesis Nula (H 0 ) :

No existe relación directa entre el reclutamiento y el desempeño laboral de la Empresa

FerroSistemas, Surco –Lima en el año 2015.

Hipótesis Alternativa (H1):

Existe relación directa entre el reclutamiento y el desempeño laboral de la Empresa

FerroSistemas, Surco –Lima en el año 2015.

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia

El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la hipótesis nula, cuando es

verdadera, a esto se le denomina error de Tipo I, algunos autores consideran que es más

conveniente utilizar el término Nivel de riesgo, en lugar de significancia. A este nivel de riesgo

se le denota mediante la letra griega alfa. ( a ).

05,0=a Para la presente investigación se ha determinado que:

PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba

Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables objeto de

estudio, se ha utilizado el coeficiente de correlación r de Pearson ( r ).

Coeficiente de correlación r de Pearson ( r )

Así tenemos:

90

Tabla 21: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral

Reclutamiento Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,58

Significancia 0,000

N 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,58) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que

(p<0,05); Por lo tanto, se cumple que existe una relación directa y moderada entre el

reclutamiento y el desempeño laboral.

Figura 12: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral

PASO 4: Formular la regla de decisión

Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se

rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que

es un número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión

Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1

91

Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

PASO 5: Toma de decisión

Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos

asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05). Por lo tanto se

rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis Alternativa. En consecuencia se

verifica que existe una correlación directa, moderara y significativa entre el

reclutamiento y el desempeño laboral.

HIPÓTESIS 2

PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula (H0) y la hipótesis alternativa (H1):

Hipótesis Nula (H 0 ) :

No existe relación directa entre la selección y el desempeño laboral de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

Hipótesis Alternativa (H1):

Existe relación directa entre la selección y el desempeño laboral de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia

El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la Hipótesis Nula,

cuando es verdadera, a esto se le denomina Error de Tipo I, algunos autores consideran

que es más conveniente utilizar el término Nivel de Riesgo, en lugar de significancia.

A este nivel de riesgo se le denota mediante la letra griega alfa. ( a )

Para la presente investigación se ha determinado que:

05,0=a

PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba

Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables

objeto de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson ( r ).

Así tenemos:

92

Tabla 22: Correlación entre selección y desempeño laboral

Selección Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,54

Significancia 0,000

N 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,54) y el valor de significancia p = ,000, entonces se cumple que

(p<0,05). Por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la

selección y desempeño laboral.

Figura 13: Correlación entre selección y desempeño laboral

PASO 4: Formular la regla de decisión

Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se

rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que

es un número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión

Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1

Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

93

PASO 5: Toma de decisión

Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos

asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05); por lo tanto se

rechaza la hipótesis nula y se acepta la Hipótesis Alternativa. En consecuencia se

verifica que existe una correlación significativa entre la selección y el desempeño

laboral.

HIPÓTESIS 3

PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula (H0) y la hipótesis alternativa (H1):

Hipótesis nula (H0):

No existe relación directa entre la incorporación y el desempeño laboral de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

Hipótesis alternativa (H1):

Existe relación directa entre la incorporación y el desempeño laboral de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia

El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la hipótesis nula,

cuando es verdadera, a esto se le denomina Error de Tipo I, algunos autores consideran

que es más conveniente utilizar el término Nivel de Riesgo, en lugar de significancia.

A este nivel de riesgo se le denota mediante la letra griega alfa. ( a ) .

Para la presente investigación se ha determinado que:

05,0=a05.0=a

94

PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba

Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables

objeto de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson ( r ).

Así tenemos:

Tabla 23: Correlación entre incorporación y desempeño laboral

Incorporación Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,60

Significancia 0,000

N 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,60) y el valor de significancia p = 0,000, entonces se cumple que

(p<0,05); por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la

incorporación y el desempeño laboral.

95

Figura 14: Correlación entre incorporación y desempeño laboral

PASO 4: Formular la regla de decisión

Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se

rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que

es un número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión

Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1

Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

PASO 5: Toma de decisión

Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces

podemos asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05); por lo

tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa. En consecuencia

96

se verifica que existe una correlación significativa entre incorporación y desempeño

laboral.

HIPÓTESIS 4

PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (H 1):

Hipótesis nula (H0):

No existe relación directa entre la capacitación y el desempeño laboral de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

Hipótesis alternativa (H1):

Existe relación directa entre la capacitación y el desempeño laboral de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia

El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la Hipótesis

Nula, cuando es verdadera, a esto se le denomina Error de Tipo I, algunos autores

consideran que es más conveniente utilizar el término Nivel de Riesgo, en lugar de

significancia. A este nivel de riesgo se le denota mediante la letra griega alfa. ( a )

Para la presente investigación se ha determinado que:

PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba

Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las

variables objeto de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson

( r ).

Coeficiente de correlación r de Pearson ( r )

Así tenemos:

05,0=a

97

Tabla 24: Correlación entre capacitación y desempeño laboral

Capacitación Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,52

Significancia 0,000

N 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,52) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que

(p<0,05). Por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la

capacitación y el desempeño laboral.

Figura 15: Correlación entre capacitación y desempeño laboral

98

PASO 4: Formular la regla de decisión

Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se

rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que es un

número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión

Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1

Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

PASO 5: Toma de decisión

Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos

asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05). Por lo tanto se rechaza

la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis Alternativa. En consecuencia se verifica que existe

una correlación significativa entre capacitación y desempeño laboral.

HIPÓTESIS 5

PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula(Ho) y la hipótesis alternativa (H 1):

Hipótesis Nula (H0):

No existe relación directa entre la retención y el desempeño laboral de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

Hipótesis Alternativa (H1):

Existe relación directa entre la retención y el desempeño laboral de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia

El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la Hipótesis Nula, cuando

es verdadera, a esto se le denomina Error de Tipo I, algunos autores consideran que es más

conveniente utilizar el término Nivel de Riesgo, en lugar de significancia. A este nivel de

riesgo se le denota mediante la letra griega alfa ( a ).

Para la presente investigación se ha determinado que:

05,0=a

99

PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba

Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables objeto

de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson ( r ).

Coeficiente de correlación r de Pearson ( r )

Así tenemos:

Tabla 25: Correlación entre la retención y desempeño laboral

Retención Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,61

Significancia 0,000

n 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,61) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que

(p<0,05). Por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la

retención y el desempeño laboral.

100

Figura 16: Correlación entre retención y desempeño laboral

PASO 4: Formular la regla de decisión

Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se

rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que es un

número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión

Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1

Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

PASO 5: Toma de decisión

Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos

asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05); por lo tanto, se rechaza

la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa. En consecuencia se verifica que existe

una correlación significativa entre retención y desempeño laboral.

101

4.4 . DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En el trabajo de campo se ha verificado, de manera precisa, los objetivos planteados en la

presente investigación, cuyo propósito fue estudiar las variables de gestión del talento

humano por competencias y el desempeño laboral, estableciendo la relación entre dichas

variables.

El presente estudio tiene como objetivo general determinar el nivel de relación

existente entre la gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral de la

Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015. Asimismo, de acuerdo con los resultados

obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la

gestión del talento humano por competencias se encuentra relacionada con la variable

desempeño laboral (r = 0,65), siendo el valor de significancia p = 0,000 (cumple que

p<0,005), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables

estudiadas. En consecuencia se acepta la hipótesis de trabajo, afirmándose que existe una

correlación significativa entre ambas variables, se observa que la gestión del talento humano

por competencias, se percibe en un nivel medio o regular en un 83,35% y el desempeño

laboral en un 97,92%, De lo cual se deduce que ambas variables están asociadas y que varían

en forma conjunta, tal como lo expresa Valderrama (2013) se considera que dos variables

están asociadas cuando individuos con una puntuación alta en una variable también tienen

puntuación alta en la segunda variable; se coincide con Chiavenato (2004) al considerar que la

gestión del talento humano permitirá el desempeño eficaz para alcanzar los objetivos

organizacionales como individuales, así también se coincide con Koontz & Weigrich (2004)

que una empresa considera a sus colaboradores como el activo más importante para lograr la

eficacia esperada. Así también se coincide con Ferreira & Gonzales (2010) que plantean los

componentes claves en la creación de valor y planeamiento estratégico recae en la gestión del

talento por competencias que incide tanto en la conducta como el desempeño laboral.

Así mismo, de acuerdo con los resultados del primer objetivo específico, los resultados

obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la

dimensión reclutamiento se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r =

0,58), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas.

Así mismo, con un nivel de percepción de 52,4% calificado como medio seguido por un

45,2% de nivel bajo, y una media de 21,04 correspondiente al nivel medio. Significa que las

acciones de personal solo están respondiendo a planes de corto plazo que a su vez no les

102

permite planificar estratégicamente el puesto de trabajo, al respecto, se coincide con Pardo &

Porras (2011) como nuevo modelo de dirección de recursos humanos que obliga a generar

estrategias como perspectiva multidisciplinaria generadora de ventajas competitivas. Los

resultados coinciden con Dessler (2006) en aceptar que el talento tiende a reemplazar con

rapidez a las máquinas producto de una gestión eficaz del talento por competencias.

De acuerdo con los resultados del segundo objetivo específico, los resultados

obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la

dimensión selección se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,54),

resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas, con un

nivel de percepción del 56% calificado como medio seguido por un 39,3% del nivel bajo con

una media de 20,12% de nivel medio, que significa que las pruebas de selección no son

oportunas y las entrevistas no son las adecuadas para cubrir los puestos de trabajo. La

selección debe ser planificada a fin de apreciar el conocimiento experto, y desarrollar

competencias en el trabajador, coincidiendo con lo planteado por Saracho (2011) que

manifiesta la relación con las dimensiones del conocimiento experto: profundidad y escasez,

quiere decir, que si no se realiza un buena selección, existirá una ausencia de conocimiento o

bien no se contará con el candidato ideal.

Así mismo, como menciona Franco (2006) se debe contar con un perfil de

competencias para cada uno de los puestos de trabajo. Mediante esta perspectiva, se puede

desarrollar una predicción altamente confiable del desempeño laboral que la persona

presentará en el futuro, siendo esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de

selección y consecuentemente a la incorporación a la organización.

El tercer objetivo específico plantea la relación existente entre la incorporación del

talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas,

Surco-Lima en el año 2015. De acuerdo con los resultados obtenidos mediante el uso de la

prueba producto momento de Pearson, se encontró que la incorporación se encuentra

relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,60), siendo el valor de significancia igual

a 0,000 (p<0,005), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables

estudiadas. Así mismo, con un nivel de percepción de 58,3% calificado como medio seguido

por un 39,3% de nivel bajo, y una media de 21,88% correspondiente al nivel bajo. Significa

que la incorporación es vista como un proceso que no considera como un activo que se debe

desarrollar desde el primer momento, de esta forma se coincide con Werther (2006) una vez

103

integrados los nuevos empleados, estos deben ser orientados en las políticas y procedimientos

y requerirán de capacitación para ser más productivos. Si el proceso de la incorporación el

talento humano es consecuente directo dado por el objetivo de la selección por competencias

que tratará de encontrar al candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de

competencia requerido para determinado cargo, se percibe, la no utilización de la técnica de

comparación de perfiles, la que permite determinar cuáles son las brechas existentes entre las

competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las realmente

requeridas por la organización, lo que no se percibe es la ejecución de un proceso de

inducción más específico, que solo abarque específicamente los déficit presentados,

disminuyendo asi el tiempo de preparación que necesita el nuevo trabajador para incorporarse

plena y eficientemente en su quehacer laboral. De este modo el tercer objetivo específico

plantea la relación directa existente entre la incorporación del talento humano y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima, en el año 2015.

De acuerdo con los resultados del cuarto objetivo específico, los resultados obtenidos

mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la capacitación

se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,52), resultado que nos

indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas. Así mismo, con un nivel

de percepción de 61,9% calificado como medio seguido por un 35,7% de nivel bajo, y una

media de 20,04 correspondiente al nivel medio. Significa que la capacitación no muy

frecuente, pese a que debe ser permanente. Al respecto se coincide con Becker (2002)

invertir permanentemente en el capital humano es generar talento y hacer posible su retención

como un activo, lo mismo que para Koontz & Weigrich (2004) invertir utilizando la

capacitación, por cuanto, la capacitación debe evaluar el desempeño permanentemente a fin

de acceder al perfil de competencias requerida para un puesto específico. Estos resultados

coinciden con Fernández y Baeza (2001) en su investigación sobre capacitación y el

desempeño laboral, donde se expresa que toda preparación y entrenamiento permanente del

trabajador tiene incidencia directa para el mejor desempeño laboral. Así mismo, se coincide

con Cubas (2013) en tener que crear talento para mantener economías sostenibles lo cual

necesita de forma integral con la participación del estado, la empresa y los centros educativos.

De igual forma, coincidimos con Franco (2006) en la necesidad de contar con propios centros

de talentos responsables en desarrollar competencias en el trabajador.

De acuerdo con los resultados del quinto objetivo específico, los resultados obtenidos

mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la retención se

104

encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,61), resultado que nos indica

que existe relación significativa entre las variables estudiadas. Así mismo, con un nivel de

percepción de 66,7% calificado como medio seguido por un 20,2% de nivel bajo, y una media

de 22,85 correspondiente al nivel medio. Demuestra que se percibe un ambiente adecuado de

trabajo, con planes de carrera que no corresponden para beneficios e incentivos utilizados. La

retención se puede definir como un proceso vinculado a permitir la promoción y desarrollo

del trabajador productivo entre los distintos cargos funcionales de la empresa, logrando

encontrar ajustes que permitan conllevar un programa de cambios y desarrollo de carreras,

incluyendo políticas de promoción de personal permanentes incluyendo los planes de

compensaciones en toda la organización. Estos resultados coinciden con la investigación

realizada por Dessler (2006) en su investigación sobre gestión del talento humano y el

desempeño laboral, donde concluye que; la aplicación de programas de compensación

permitirán mantener motivado al trabajador en su puesto de trabajo, del mismo modo se

coincide con Becker (2002) que expone su opinión de costo-beneficio, invertir en el capital

humano es desarrollar talento y hace posible su retención a la vez que produce productividad

para la empresa.

105

CONCLUSIONES

Las conclusiones están en función a los objetivos y resultados del trabajo de campo,

demostrando que la gestión del talento humano por competencias incidió positivamente en

aumentar el desempeño en todo proceso productivo haciendo frente a factores de cambios que

se han producido y se siguen produciendo en las economías, globalización de mercado,

desarrollo tecnológico y volúmenes de información disponible.

Se determinó que el planeamiento estratégico de RR.HH. influyó en el proceso de

reclutamiento, selección e incorporación del talento humano coincidiendo con Pardo & Porras

(2011) que considera el punto de vista estratégico desde todas sus actuaciones hasta lograr la

incorporación de los recursos.

Se concluyó que cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz haciendo uso de

planes estratégicos de desarrollo de talentos para alcanzar las competencias deseadas a fin de

efectuar actividades eficientemente, este es el sentido, se debe implementar el modelo de

dirección basado en gestión del talento humano por competencias que pueda ser prevista

desde la planificación hasta el control de resultados.

106

RECOMENDACIONES

1. Se sugiere una adecuada implementación y una significativa utilización del

planeamiento estratégico de recursos humanos integrándola con el planeamiento

estratégico institucional, permitiendo entre otras actividades, solucionar los problemas

de análisis de puestos de trabajo, y demás actividades que conlleve a realizar un

adecuado tratamiento en el proceso de selección a fin de cubrir las necesidades de los

futuros cargos incorporando personas que cumplan con las competencias necesarias

para ejercer eficientemente un cargo.

2. Según la interpretación que brinda Lévy-Levoyer (2003): “El futuro de cualquier

empresa depende de la calidad de su gente”. Se recomienda a la Empresa

FerroSistemas, generar valor de los activos intangibles mediante el enriquecimiento de

talentos, invirtiendo en el capital intelectual, de acuerdo a planes de desarrollo y

capacitación, a fin de transmitir actitudes y conocimientos, creando condiciones para

que estos utilicen sus habilidades con eficiencia en su desempeño. Primeramente se

deberá identificar las necesidades del trabajador en el puesto de trabajo para

encaminar programas de capacitación y desarrollo de capacidades y habilidades

propiciando el mejoramiento del ambiente organizacional, la motivación y la

productividad que logre de este modo un crecimiento efectivo de la organización.

3. Renovar los procesos de recursos humanos por una eficiente gestión del talento

humano por competencias generadora de una estructura organizacional adoptada y una

cultura organizacional adoptada favorable, que propicia el compromiso, la motivación

y la participación activa del trabajador para lograr el desempeño laboral.

4. La gestión del talento humano por competencias aporta como instrumento de

aplicación la evaluación del desempeño, técnica que debe llevarse a cabo para

proporcionar información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores de tal modo

107

que permita: la vinculación de la persona al cargo, el adecuado entrenamiento, las

promociones, el incentivo en el buen desempeño, el auto perfeccionamiento, el

estímulo a la mayor productividad entre otras técnicas que se pueden emplear.

5. Resulta necesario replicar la presente investigación en otras Instituciones

empresariales, utilizando una gestión del talento humano por competencias que tiene

como rol protagónico el desarrollo de los RR.HH. materializado en planes de carrera y

planes de sucesión en base a las competencias de los puestos y de los individuos que

lo ocupan y de todos aquellos que los ocuparán en el futuro.

108

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111

MATRIZ DE CONSISTENCIA RELACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA EMPRESA FERROSISTEMAS

SURCO LIMA, AÑO 2015.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS Problema General:

¿Qué relación existe entre la gestión del talento

humano por competencias y el desempeño laboral

de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas,

Surco – Lima en el año 2015?

Problemas específicos:

1. ¿De qué manera el reclutamiento del talento

humano se relaciona con el desempeño laboral

de los trabajadores de la Empresa

FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?

2. ¿En qué medida la selección del talento

humano se relaciona con el desempeño laboral

de los trabajadores de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015?

3. ¿De qué manera la incorporación del talento

humano se relaciona con el desempeño laboral

de los trabajadores de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015?

4. ¿Cuál es la relación que existe entre la

capacitación del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores de la

Empresa FerroSistemas, Surco – Lima en el

año 2015?

5. ¿De qué manera la retención del talento

humano se relaciona con el desempeño laboral

de los trabajadores de la Empresa

FerroSistemas, Surco – Lima, en el año 2015?

Objetivo general:

Establecer y describir la relación que existe entre la

gestión del talento humano por competencias y el

desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa

FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

Objetivos Específicos:

1. Determinar la relación que existe entre el

reclutamiento del talento humano y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa

FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

2. Analizar la relación que existe entre la selección

del talento humano y el desempeño laboral de los

trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-

Lima, en el año 2015.

3. Establecer la relación que existe entre la

incorporación del talento humano y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa

FerroSistemas, Surco-Lima, en el año 2015.

4. Determinar la relación entre la capacitación del

talento humano y el desempeño laboral de los

trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-

Lima en el año 2015.

5. Explicar la relación entre la retención del talento

humano y el desempeño laboral de los trabajadores

de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el

año 2015.

Hipótesis general:

Si existe una relación significativa entre la gestión

del talento humano por competencias y el

desempeño laboral de los trabajadores de la

Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

Hipótesis específicas:

1. Si existe relación significativa entre el

reclutamiento del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores de la

Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año

2015.

2. Si existe relación significativa entre la selección

del talento humano y el desempeño laboral de

los trabajadores de la Empresa FerroSistemas,

Surco-Lima en el año 2015.

3. Si existe relación significativa entre la

incorporación del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores de la

Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año

2015.

4. Si existe relación significativa entre la

capacitación del talento humano y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Empresa

FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

5. Si existe relación significativa entre la retención

del talento humano y el desempeño laboral de

los trabajadores de la Empresa FerroSistemas,

Surco-Lima en el año 2015.

112

VARIABLES E

INDICADORES

METODOLOGÌA

POBLACIÒN Y

MUESTRA

TÈCNICA E INSTRUMENTOS

VARIABLE 1

Gestión del talento humano por

competencias.

VARIABLE 2

El desempeño laboral.

INDICADORES DE LA VARIABLE 1

Reclutamiento del talento humano.

Selección del talento humano.

Incorporación del talento humano.

Capacitación del talento humano.

Retención del talento humano.

INDICADORES DE LA VARIABLE 2

Eficacia.

Eficiencia.

Motivación laboral.

TIPO DE INVESTIGACIÒN:

La investigación se ha realizado de forma

descriptiva y Correlacional, porque va a

describir la gestión del talento humano y

el desempeño laboral donde se va hacer la

correlación entre ambas variables.

DISEÑO:

POBLACIÒN:

84 trabajadores que laboran en la

misma empresa FerroSistemas,

Surco-Lima en el año 2015.

MUESTRA

La muestra se ha determinado que va

hacer censal por la pequeña

población, o sea todos los

trabajadores que laboran en la misma

empresa FerroSistemas, Surco-Lima

en el año 2015.

TÈCNICA:

Observación.

Encuesta.

Fichaje

Estadística descriptiva.

INSTRUMENTOS:

Guía de observación.

Cuestionarios.

113

ENCUESTA PARA LOS TRABAJADORES SOBRE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS

Señor(a) trabajador(a): La presente encuesta es anónima, y forma parte de un proyecto de investigación. Tiene por finalidad el acopio de información acerca de la gestión del talento humano por competencias. Por favor, responda con sinceridad. INSTRUCCIONES: En la siguiente encuesta, se presenta un conjunto de características sobre gestión del talento humano por competencias; cada una de ellas va seguida de cinco alternativas de respuesta que debes calificar. Responde marcando con una X la alternativa elegida, teniendo en cuenta los siguientes criterios.

1. NUNCA 2. CASI NUNCA 3. A VECES 4. CASI SIEMPRE 5. SIEMPRE

RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO 1 2 3 4 5

1 ¿Las acciones de personal responden a los planes de largo plazo?

2 ¿Los planes de RR.HH. permiten preveer el plan operativo de trabajo anual?

3 ¿Se coordina y se planifica estratégicamente el puesto de trabajo para cubrir una

vacante de trabajo?

4 ¿Se utiliza diagnósticos situacionales y análisis de información en la organización?

5 ¿Se realiza un análisis de puestos de trabajo según necesidades por tipo de proyecto?

6 Se utiliza una base de datos que registra candidatos para la empresa.

7 ¿Los responsables de RR.HH. utilizan el sistema de información de personal?

8 ¿Se tiene actualizado el sistema de información de personal permanentemente?

SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

9 ¿Las pruebas de selección son oportunas?

10 ¿Las pruebas contienen condiciones necesarias para los puestos de trabajo?

11 ¿Las evaluaciones llevadas a cabo están de acuerdo al puesto de trabajo?

12 ¿Las evaluaciones son permanentes permitiendo acceder a un puesto de trabajo?

13 ¿Las entrevistas son las adecuadas para cubrir los puestos de trabajo?

14 ¿Las entrevistas contienen los factores de éxito para ocupar el puesto de trabajo?

15 ¿Se aplican técnicas de selección por un personal idóneo a RR.HH?

16 ¿Las técnicas de selección evalúan adecuadamente a las personas para un puesto?.

INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO

17 ¿Los trabajadores pasan la primera vez por un proceso de inducción o adecuación al

cargo?

18 ¿Se utiliza la ayuda profesional o mentorización para desarrollar capacidades?

19 ¿Se utilizan procesos para mejorar como potenciar las capacidades y habilidades?

114

20 ¿Se busca mejorar los aspectos laborales, personales, o de relación laboral?

21 ¿Se toma importancia a temas como cultura organizacional en el trabajo?

22 ¿Se tiene un buen clima laboral en la empresa?

23 ¿Se percibe una buena comunicación organizacional en toda la empresa?

24 ¿Existe sinergia laboral que le permita ejecutar bien sus actividades?

CAPACITACIÓN TALENTO HUMANO

25 ¿Se aplica una evaluación del desempeño?

26 ¿Se realizan programas de capacitación a los trabajadores?

27 ¿El área de personal realiza entrenamiento permanente para el puesto de trabajo?

28 ¿Se desarrolla el talento de los trabajadores?

29 ¿Los trabajadores participan en los programas de desarrollo de capacidades y

habilidades?

30 ¿Se diagnostican las necesidades en los puestos de trabajo para la capacitación?

31 ¿Se llevan a cabo acciones para la realización del plan de capacitación?

32 ¿La capacitación está de acorde a las necesidades de los puestos de trabajo?

RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO

33 ¿Se motiva permanentemente al trabajador?

34 ¿Percibe Ud. que se busca mantener un alto potencial en los trabajadores?

35 ¿Se le brinda beneficios sociales?

36 ¿Se utiliza incentivos y un adecuado sueldo que responde a sus expectativas

profesionales?

37 ¿Las personas con quien trabaja poseen características que Ud. esperaba encontrar?

38 ¿La relación laboral donde Ud. interactúa es buena?

39 ¿Cuenta con todos los recursos para realizar sus labores?

40 ¿Sus ideas pueden ser escuchadas por la jefatura y nivel directivo?

115

ENCUESTA PARA TRABAJADORES SOBRE DESEMPEÑO LABORAL

Señor(a) trabajador(a):

La presente encuesta es anónima, y forma parte de un proyecto de investigación. Tiene por finalidad el

acopio de información acerca del desempeño laboral. Por favor, responde con sinceridad.

INSTRUCCIONES:

En la siguiente encuesta, se presenta un conjunto de características sobre el desempeño laboral; cada

una de ellas va seguida de cinco alternativas de respuesta que debes calificar. Responde marcando con

una X la alternativa elegida, teniendo en cuenta los siguientes criterios.

1. NUNCA 2. CASI NUNCA 3. A VECES 4. CASI SIEMPRE 5. SIEMPRE

EFICACIA 1 2 3 4 5

1 Existe predisposición para el logro de los propósitos que persigue la empresa.

2 Hay participación de los trabajadores para el logro de los proyectos asignados?

3 ¿Se responde de acuerdo a los planes de corto y largo plazo?

4 ¿Se cumplen los objetivos propuestos en los programas y planes de la empresa?

5 Los resultados corresponden al planeamiento estratégico elaborado por el área de

personal?

6 ¿Se logran los resultados de acuerdo a lo planificado?

7 ¿La gestión de personal permite obtener un óptimo desempeño laboral?

8 ¿Existe sinergia en los resultados finales de un proyecto?

EFICIENCIA

9 Se ejecutan las actividades en el tiempo previsto y respetando las fechas.

10 Se cumple con la entrega de resultados en el tiempo estimado de cada proyecto

11 Se programan los tiempos desde el primer día en cada proyecto.

12 Los trabajadores participan equitativamente en cada proyecto existente.

13 Los trabajadores utilizan adecuadamente los recursos asignados

14 Hay un control adecuado de los tiempos que debe realizarse cada actividad.

15 Los costos que se incurren se consideran óptimos.

16 Todos los costos han sido previamente planificados.

MOTIVACIÓN LABORAL

17 El ambiente de trabajo es propicio para desarrollar las tareas

116

18 Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por la empresa

19 La empresa brinda planes de bienestar social

20 La empresa brinda planes de desarrollo en el trabajo

21 El pago de haberes recibido es justo en relación a su trabajo y esfuerzo.

22 Se logran cubrir las expectativas personales de los trabajadores.

23 La empresa fomenta el compañerismo y la unión entre los trabajadores.

24 Se genera niveles de empoderamiento para la solución de problemas.