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Análisis y mejora de la gestión de una ONG utilizando técnicas Lean Management Pág. 1 de 122

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Proyecto Fin de Carrera Ingeniería Química


Análisis y mejora de la gestión de una ONG utilizando técnicas Lean Management. Autora: Inmaculada Fernández Cabezas Tutor: Fernando Fernández Machuca

Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, enero de 2018



Análisis y mejora de la gestión de una ONG

utilizando técnicas Lean Management

Autora:

Inmaculada Fernández Cabezas

Tutor:

Fernando Fernández Machuca

Profesor Sustituto Interino

Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla



Proyecto Fin de Carrera: Análisis y mejora de la gestión de una ONG utilizando técni-

cas Lean Management

Autora: Inmaculada Fernández Cabezas

Tutor: Fernando Fernández Machuca

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto Fin de Carrera arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocal:

Secretario:

Acuerda otorgarle la calificación de:


El Secretario del Tribunal


Agradecimientos

Quisiera agradecer a todas aquellas personas que han hecho posible que haya llegado hasta aquí, en especial a mi familia que siempre me ha prestado su apoyo y ha confiado en mí.

A pesar que ha sido un camino largo y duro, gracias a la constancia y dedicación todas las metas se pueden cumplir.


Tabla de contenidos

Tabla de contenidos 9 Índice de figuras 10 Índice de tablas 12 1. Resumen 13 2. Abstract 14 3. Objeto del trabajo 15 4. La organización de origen 16 5. Las técnicas de análisis y mejora 21

5.1 El análisis de procesos 21 El modelado BPMN 23 Bizagi, la vista de simulación 28

5.2 Lean Management 33 5.3 Herramientas de recogida de información con dispositivos móviles 37

6. Situación de partida: los procesos en la organización 45 P.01.01 Búsqueda de entidades que aporten ingresos 47 P.01.02 Búsqueda de oportunidades formativas para las familias 48 P.01.03 Planificación de eventos para promover la cohesión entre los participantes 48 P.02.01 Selección de familias 49 P.02.02 Mantenimiento del Registro de familias 51 P.02.03 Compras a proveedores 52 P.02.04 Compra por las familias 53 P.02.05 Facturación a entidades 54 P.03.01 Gestión financiera 54 P.03.02 Formación de voluntarios 54

7. Análisis y propuestas de mejora 55 P.02.01 Selección de familias 55 P.02.02 Mantenimiento del Registro de familias 62 P.02.04 Compra por las familias 64 P.02.05 Facturación a entidades 84 Diseño de una herramienta para recogida de información con dispositivos móviles 87

Desarrollo de un formulario sobre dispositivos móviles 87 Descarga de la información recogida a través de formularios 94

8. Conclusiones 99 9. Otras posibles actuaciones de futuro 100 10. Anexos 101

Anexo 1. Póster de notación para el modelado BPMN 101 Anexo 2. Documentos que se utiliza en la identificación de familias 102 Anexo 3. Tiempos de paso por el economato de cuatro muestras de familias 111 Anexo 4. Tabla de valores críticos para el test de Kolmogorov-Smirnov 115 Anexo 5. Documentos que se utilizan en la facturación a entidades 116 Anexo 6. Programación del formulario desarrollado 119

11. Glosario 121 12. Bibliografía 122


Índice de figuras

Figura 1. Fotografía de la zona de caja en la sala de ventas 16 Figura 2. Fotografía de las estanterías en la sala de ventas 17 Figura 3. Fotografías del almacén en la trastienda 17 Figura 4. Fotografía de la oficina junto a la sala de ventas 18 Figura 5. Esquema general del trabajo de la organización 19 Figura 6. Ejemplo de diagrama EPC 22 Figura 7. Ejemplo de diagrama de actividad UML 22 Figura 8. Ejemplo de diagrama BPMN 23 Figura 9. Imágenes utilizadas por BPMN para eventos 24 Figura 10. Imágenes utilizadas por BPMN para tareas 24 Figura 11. Imágenes utilizadas por BPMN para compuertas 25 Figura 12. Artefacto BPMN tipo objeto de datos 26 Figura 13. Artefacto BPMN tipo grupo 26 Figura 14. Artefacto BPMN tipo anotación de texto 26 Figura 15. Proceso de tipo Orquestación 27 Figura 16. Proceso de tipo Coreografía 27 Figura 17. Proceso de tipo Colaboración 27 Figura 18. Validación del diagrama de un modelo con Bizagi 28 Figura 19. Arranque de la vista de simulación de Bizagi 29 Figura 20. Número de tokens a lanzar en la vista de simulación de Bizagi 29 Figura 21. Características de una compuerta en la vista de simulación de Bizagi 30 Figura 22. Progreso de la simulación en Bizagi 30 Figura 23. Asignación de duraciones a actividades para la simulación en Bizagi 31 Figura 24. Definición de los recursos disponibles en Bizagi 31 Figura 25. Definición de un nuevo calendario en Bizagi 32 Figura 26. Definición de un nuevo escenario en Bizagi 33 Figura 27. Esquema de herramientas Lean Management presentado como la Casa Toyota 34 Figura 28. Menú de entrada a ONA 41 Figura 29. Menú de ODK instalado en un terminal móvil 42 Figura 30. Perspectiva de formularios individuales señalados en un mapa en ONA 43 Figura 31. Descarga de formularios en varios formatos desde ONA 43 Figura 32. Mapa de procesos de la organización 46 Figura 33. Proceso de selección de familias 57 Figura 34. Herramientas Lean utilizadas en el proceso de selección de familias 60 Figura 35. Proceso de selección de familias revisado 61 Figura 36. Proceso de mantenimiento del Registro de familias 63 Figura 37. Herramientas Lean utilizadas en el proceso de mantenimiento del Registro de familias 64 Figura 38. Proceso de compra por las familias 67 Figura 39. Herramientas Lean utilizadas en el proceso de compra por las familias 82 Figura 40. Proceso de facturación a entidades 85 Figura 41. Herramientas Lean utilizadas en el proceso de facturación a entidades 86 Figura 42. Captura de pantalla de la primera opción del formulario desarrollado 87 Figura 43. Captura de pantalla de contenido de la primera opción del formulario desarrollado 88 Figura 44. Captura de pantalla donde se pide geolocalización del formulario desarrollado 89 Figura 45. Captura de pantalla donde se pide fecha y hora del formulario desarrollado 89 Figura 46. Captura de pantalla de la segunda opción del formulario desarrollado 90 Figura 47. Captura de pantalla de la información a reportar sobre una familia 91 Figura 48. Captura de pantalla de la tercera opción del formulario desarrollado 91 Figura 49. Captura de pantalla donde se pide información de la tercera opción 92 Figura 50. Captura de pantalla de la cuarta opción del formulario desarrollado 93 Figura 51. Captura de pantalla de la quinta opción del formulario desarrollado 93 Figura 52. Captura de pantalla de información no incluida en los epígrafes anteriores 94 Figura 53. Pestaña Overview de ONA 95 Figura 54. Perspectiva de los formularios recogidos señalados en un mapa en ONA 95 Figura 55. Pestaña Table de ONA 96 Figura 56. Vista del contenido de un formulario con foto desde ONA 96 Figura 57. Pestaña Photos de ONA 97


Figura 58. Gráfico de barras para respuestas a una pregunta en ONA 97 Figura 59. Gráfico circular para respuestas a una pregunta en ONA 97 Figura 60. Pantalla de exportación de datos de ONA 98 Figura 61. Fotografías del estado de la sala de ventas y almacén para dos productos 100 Figura 62. Poster de ayuda al modelado BPMN 101 Figura 63. Hoja de información social básica 102 Figura 64. Certificado del padrón municipal de habitantes 103 Figura 65. Hoja de demanda de empleo 104 Figura 66. Certificado de no recibir pensión por parte de la Seguridad Social 105 Figura 67. Certificado de no recibir prestaciones por parte del Servicio Público de Empleo 106 Figura 68. Hoja de autorización para el uso de datos personales 107 Figura 69. Hoja de autorización del titular a otra persona para realizar la compra 108 Figura 70. Hoja de condiciones de concesión y obligaciones del beneficiario del economato 109 Figura 71. Modelo de carnet de la ONG 110


Índice de tablas

Tabla 1. Ejemplo definición formulario, hoja survey 39 Tabla 2. Ejemplo definición formulario, hoja choices 40 Tabla 3. Ejemplo definición formulario, hoja settings 40 Tabla 4. Descarga de registros de un formulario en un libro Excel desde ONA 44 Tabla 5. Total de personas que reciben atención de la ONG en noviembre de 2017 50 Tabla 6. Aplicación de la técnica de los ‘por qués’ al proceso de selección de familias 59 Tabla 7. Tiempos de llegada de familias en la mañana 1 69 Tabla 8. Tiempos de llegada de familias en la mañana 2 70 Tabla 9. Tiempos de llegada de familias en la tarde 1 71 Tabla 10. Tiempos de llegada de familias en la tarde 2 72 Tabla 11. Tiempos de llegada de familias en las cuatro muestras 73 Tabla 12. Comparación del tiempo entre llegadas con una distribución normal 74 Tabla 13. Comparación del tiempo entre llegadas con una distribución exponencial 76 Tabla 14. Tiempos de permanencia en el local de familias en la mañana 1 77 Tabla 15. Tiempos de permanencia de las familias en el local en las cuatro muestras 78 Tabla 16. Comparación del tiempo de permanencia con una distribución normal 79 Tabla 17. Resultados del uso de recursos en el proceso de compra por las familias 80 Tabla 18. Resultados de tiempo empleado en el proceso de compra por las familias 81 Tabla 19. Resultados del uso de recursos en el proceso propuesto de compra por las familias 82 Tabla 20. Resultados de tiempo empleado en el proceso propuesto de compra por las familias 83 Tabla 21. Datos del formulario Economato extraídos del servidor ONA en formato Excel 98 Tabla 22. Tiempos de llegada al control de entrada en las mañanas 1 y 2 111 Tabla 23. Tiempos de llegada al control de entrada en las tardes 1 y 2 112 Tabla 24. Tiempos de llegada al control de salida en las mañanas 1 y 2 113 Tabla 25. Tiempos de llegada al control de salida en las tardes 1 y 2 114 Tabla 26. Valores críticos para uso del test de Kolmogorov-Smirnov 115 Tabla 27. Listado diario de compras en formato actual 116 Tabla 28. Resumen de compras por institución en formato actual 117 Tabla 29. Listado diario de compras obtenido en caja 118 Tabla 30. Programación de la hoja survey en el formulario desarrollado 119 Tabla 31. Programación de la hoja choices en el formulario desarrollado 120 Tabla 32. Programación de la hoja settings en el formulario desarrollado 120


1. Resumen El trabajo que se ha abordado en este documento es propio de la ocupación de un Ingeniero

de Procesos a la hora de analizar los procesos que se llevan a cabo en una organización no gu-bernamental para identificar aspectos sobre los que proponer las mejoras que sea posible bajo el enfoque de las herramientas Lean Management. Se ha realizado en una serie de pasos:

• Selección de la organización. Entre varias opciones disponibles había algunas que por su tamaño, relevancia de los procesos y cantidad de recursos implicados habría ofrecido más oportunidades de análisis. Sin embargo, por motivos de confidencialidad no ha sido posible utilizarlas.

Se ha escogido una Organización No Gubernamental que coordina las aportaciones de otras instituciones y las utiliza en el economato que gestiona para comprar alimentos que vende a precio muy reducido a una serie de familias necesitadas contando con el trabajo desintere-sado de unos voluntarios que hacen trabajo no remunerado.

En esta organización se realizan una serie de procesos que cuentan con una cierta compleji-dad y que permiten aplicar técnicas de organización de empresas. Hay una particularidad ya que al tratarse de una ONG no tiene sentido considerar el beneficio económico como crite-rio de mejora, sino que se tomarán en cuenta otras cuestiones como el número de tareas in-necesarias o los errores en que pudiera incurrirse en la gestión.

• Selección y análisis de los procesos más relevantes. Se ha hecho una revisión de las distin-tas tareas que se realizan en la organización y se ha seleccionado las que se consideran más importantes y en las que se aprecia la posibilidad de proponer cambios que sean asumibles por la organización.

En este paso se ha utilizado una herramienta llamada Bizagi Modeler para plasmar, siguien-do los criterios de BPMN, las actuaciones en los procesos. Se ha empleado la vista de simu-lación que incorpora para conseguir una visión dinámica de los procedimientos y entender los problemas que previamente se han observado en las instalaciones o que han transmitido verbalmente sus responsables.

Se ha hecho un trabajo de campo para medir tiempos en la ONG y se ha validado con el test de Kolmogorov-Smirnov el tipo de distribución que siguen algunas magnitudes a la hora de tratarlas con Bizagi.

• A partir de esta identificación de las disfunciones más sustanciales se ha tenido en cuenta las orientaciones de Lean Management que he estudiado en una formación complementaria a los estudios de mi carrera para proponer mejoras en los procesos. Hay que indicar que éste no es un trabajo puro Lean. Se tomado en cuenta las aportaciones de Lean a la hora de pro-poner mejoras en alguna cuestión. En este sentido se han seguido consideraciones para ase-gurar la calidad desde el origen, implicar a las personas, evitar desperdicios de cualquier na-turaleza,…

El algún proceso se ha vuelto a modelar con Bizagi la solución propuesta y con la vista de simulación se obtiene una aproximación sobre la mejora alcanzada.

• Para aportar en el manejo de la información que se hacía hasta ahora de forma manual y con errores se ha desarrollado una herramienta basada en ODK Collect.

Esta herramienta ha permitido la creación de formularios que trabajan sobre dispositivos móviles con sistema operativo Android y permiten el volcado de la información recogida sobre una base de datos instalada en un servidor (se ha utilizado ONA). Con ellos se recoge información sin necesidad de disponer de conexión a internet y se subirán cuando la cone-xión esté disponible. La descarga de datos es sencilla en una tabla Excel o a partir de actuar de manera gráfica sobre un mapa, ya que los formularios pueden recoger la ubicación a par-tir del GPS del teléfono o tableta.


2. Abstract The work that has been carried out in this document is an example of some tasks of a Pro-

cess Engineer. It has been analyzed the processes in a Non-Governmental Organization (NGO) to identify key aspects to propose some improvements under the focus of Lean Management ideology. The approach of the work has been the following:

• First, the selection of the organization. The selected NGO coordinates the contributions of other institutions and manages a cooperative shop to buy food that it is sold at a very low price to a series of families with special needs with the collaboration of volunteers.

• After that, the selection and analysis of the most relevant processes. A review of the differ-ent tasks carried out in the organization has been made. The most important ones have been selected in order to propose changes that can be assumed by the organization. A tool called Bizagi Modeler has been used to capture the actions in the processes. The simulation view has been used to incorporate a dynamic vision of the procedures and understand the prob-lems that have previously been observed in the facilities or that have been verbally transmit-ted by the staff. A fieldwork has been done to measure times in the NGO. The type of dis-tribution that some magnitudes follow has been validated with the Kolmogorov-Smirnov test.

• Then, based on the most substantial dysfunctions, the guidelines of Lean Management have been taken into account to propose improvements in the processes. It should be noted that this is not a pure work Lean. The contributions of Lean are taken into account when propos-ing ways of improvement in any matter, such us to avoid any kind of waste. Some process has been re-modeled with Bizagi using the proposed solution to see the improvement achieved.

• Finally, a tool based on ODK Collect has been also developed to help to the handling of important information. This tool has allowed the creation of useful forms working on mo-bile devices with Android operating system. The information is collected on a database in-stalled on a server (ONA). The information is collected locally and it is uploaded when an Internet connection is available. The download of data is simply an Excel table with valua-ble information such as the position and date, since the forms can pick up the location from the GPS of the phone or tablet.


3. Objeto del trabajo El objeto de este Proyecto Fin de Carrera es analizar los procesos que se llevan a cabo en

una organización no gubernamental para identificar aspectos sobre los que proponer las mejoras que sea posible bajo el enfoque de herramientas Lean Management.

La ONG que se toma como objeto del trabajo gestiona un economato que ayuda a familias con dificultades económicas y ha llegado a la situación en que se encuentra siguiendo la evolu-ción propia de una pequeña organización que va abordando tareas según las necesidades del momento y la disponibilidad de las personas que colaboran en ella, voluntarias en todos los casos.

No ha habido hasta ahora un análisis fundamentado a la hora de definir las formas de traba-jo y es por ello que con el paso del tiempo y a medida que ha ido creciendo presenta aspectos que vale la pena revisar.


4. La organización de origen La entidad que nos ocupa, a partir de ahora la ONG, es una organización no gubernamental

que puso en marcha hace unos años un supermercado de productos básicos al que acuden a comprar familias con escasos recursos y mediante un carnet que les habilita para ello.

La ONG dispone de contactos con una serie de organismos, que aportan los recursos que permiten su funcionamiento. Entre estos benefactores los hay de varios tipos:

• Instituciones de un cierto tamaño y relevancia en la ciudad que se han organizado inter-namente para aportar los recursos con los que ayudan a una serie de familias necesita-das, normalmente de su barrio. Las llamaremos ‘instituciones padrino’, o en otras oca-siones simplemente ‘entidades’, y hacen un control sobre las circunstancias de la fami-lia que presentan a la ONG para justificar su situación.

La ONG no admite que las familias permanezcan utilizando el supermercado de manera indefinida, ni siquiera por un tiempo largo. Quieren que haya rotación y su ayuda llegue al mayor número posible.

• Personas individuales. En ocasiones los mismos voluntarios que aportan trabajo no re-munerado, se organizan para ayudar a familias que no llegan por ninguna de las institu-ciones padrino. Ellos mismos aportan recursos para apadrinar a algunas familias de las que se reconoce su estado de necesidad.

• Otras instituciones, que llamaremos ‘instituciones benefactoras’, aportan dinero no rela-cionado directamente con familias amparadas para colaborar a pagar los gastos genera-les (de alquiler del local, suministro eléctrico,…) y sirve además para dotar de bolsas de material escolar, ayudas al estudio u organizar algún evento lúdico relacionado con los niños de las familias.

Además dispone de una serie de voluntarios que aportan trabajo no remunerado tanto en la compra de artículos, reposición de las estanterías, limpieza del local, colaboración con las fami-lias y las tareas de contacto con los benefactores, control de las circunstancias de las familias y elaboración de documentación que la ONG ha de presentar ante la Administración Pública en el ámbito de su labor.

Dispone de un local alquilado en el que se ha separado con estanterías un pequeño almacén, en una esquina hay una mesa, silla y archivadores que constituye la oficina del responsable, hay también un aseo y el resto es la sala de ventas diáfana.

Figura 1. Fotografía de la zona de caja en la sala de ventas


Figura 2. Fotografía de las estanterías en la sala de ventas

Figura 3. Fotografías del almacén en la trastienda


Figura 4. Fotografía de la oficina junto a la sala de ventas

El supermercado dispone del siguiente equipamiento:

• Local de 200 m2 aproximadamente.

• 25 m lineales de estanterías en la sala de ventas con tres zonas de exposición hasta 1,80 m de altura.

• Vitrina frigorífica de 4 m lineales en la que se mantienen los artículos que necesitan permanecer refrigerados. Tiene una zona de exposición de donde se puede coger el pro-ducto a la vista y otra de almacenamiento. No hay equipamiento para almacenar ni ofre-cer producto congelado.

• 20 carros simples de los que se utilizan para hacer la compra en supermercados.

• 10 m lineales de estantería de almacén con cinco zonas de almacenamiento hasta 2,40 m de altura.

• Máquina traspaleadora manual en almacén y una pequeña cantidad de palets para alma-cenar y mover artículos.

• Mesa auxiliar y silla donde se hace la revisión de la documentación de las familias que acceden. Se hace por alguno de los voluntarios sobre registros manuales.

• Puesto para totalizar los artículos de la compra en salida, constituido por una mesa mos-trador y silla, ordenador de sobremesa con una aplicación gratuita de caja registradora, escáner para leer códigos de barra y cajón para guardar monedas y billetes. Junto a este puesto hay una mesa auxiliar y silla donde una persona anota manualmente una serie de datos sobre cada compra para posteriores controles.

• Mesa y silla de oficina, sillas de confidente y archivadores que constituyen la oficina del responsable. En este puesto hay un ordenador de sobremesa y una impresora para la gestión administrativa del supermercado, que no se encuentran conectados a la caja ni siquiera para uso de la impresora. No existe teléfono fijo ni conexión a internet.

Alguno de los problemas de descoordinación que se detallarán más adelante provienen del escaso uso que se hace de este sencillo equipamiento informático que, con una co-nexión entre los equipos, un sencillo software de gestión y por supuesto un mayor cono-cimiento por parte de los voluntarios haría más fácil y efectivo el trabajo.


• Algunos tablones de anuncios: para los voluntarios donde se incluyen sus turnos, des-tino,… y otros para las familias usuarias con horarios de atención y avisos que se les haga llegar.

El número de familias activas supera las 400 y la ONG establece un turno de manera que distribuye al conjunto de familias en grupos para acudir a comprar una vez al mes en martes o jueves en turno de mañana o tarde. Las familias deben y suelen respetar estos turnos, pero más adelante se verá que, cuando existe alguna circunstancia especial, la familia acude en un turno distinto del que le corresponde y se les atiende igualmente.

Para hacer la compra, cada familia dispone de un carnet donde aparece el nombre de la per-sona autorizada, el importe que puede comprar y se le anota, cada vez que hace una compra, el día del mes siguiente en que está citada para acudir. La entidad que les ampara pone un sello sobre el carnet cada mes indicando a la ONG que mantiene su acogimiento.

En el carnet aparece el importe a que se tiene derecho a comprar. Se trata de una cantidad entre 7 y 10 € que es el máximo a gastar cada mes. Este importe se emplea en artículos básicos de los que se cobra a la familia sólo una cuarta parte del valor a precio de coste que es como se marcan en el supermercado. Los otros tres cuartos se cobran en una factura que se pasa a cada institución padrino sobre las familias que aportó. La ONG adquiere para la venta alimentos y artículos de limpieza en establecimientos mayoristas de precio muy ajustado, con lo que la fami-lia lleva en cada compra un lote valorado entre 28 y 40 € de artículos básicos (habiendo pagado entre 7 y 10 €), lo que supone un carro de apreciables dimensiones que no cubre la alimentación mensual de una familia pero le supone una parte significatica.

Figura 5. Esquema general del trabajo de la organización Fuente: elaboración propia.

Entre los voluntarios hay personas de una cierta edad, en buena parte ya jubilados o retira-dos de su trabajo, a los que se asigna tareas con las familias en la sala de ventas y hay otras algo más jóvenes que se encargan de las compras y el control de documentación. Sin embargo nadie, ni siquiera el responsable, tiene el conocimiento ni la disponibilidad para implantar un sistema único que permita gestionar las distintas actividades. A lo largo del documento quedará patente que éste es uno de los problemas más importantes de la ONG: la no disposición de un sistema de información único que le permita gestionar de manera organizada las relaciones con las fami-lias, con los benefactores, con los proveedores,… y aplicar técnicas que en otros ámbitos son elementales como por ejemplo la gestión coherente del stock.


No hay ninguna persona con contrato laboral, ni siquiera a tiempo parcial, que se dedique profesionalmente a la ONG. Existe una especie de comité de dirección, formado por voluntarios y el responsable de la organización, que se responsabiliza del manejo de las cuentas, relaciones con proveedores y benefactores y con la Administración, ya que está inscrita en el Registro de Fundaciones del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de acuerdo a la Ley 49/2002 de 23 de Diciembre y esto les obliga a aportar alguna documentación de manera formal.

En cuanto a los proveedores, no hay ningún tipo de vinculación con ellos. Hay un grupo de ellos de confianza a los que se acude por productos concretos. En ocasiones alguien identifica que algún establecimiento tiene oferta de algunos productos y dirigen la compra hacia él. No tienen, en definitiva, un procedimiento establecido y controlado para hacer las compras.

Esta idea se extiende a la gestión del stock. Si bien el almacén es pequeño, cuando se pro-ducen carencias de algunos artículos hay voluntarios disponibles para hacer una revisión rápida, anotar las cantidades habituales de cada producto que falta y hacer una compra.

Sólo un proveedor de artículos no perecederos les hace la entrega en el local del supermer-cado. A éste es al que se le hace la compra mayor y para los demás se desplazan los voluntarios a la tienda.

Como idea orientativa la compra mensual del supermercado está en el entorno de los 12.000 €, permaneciendo cerrado en Agosto y las fiestas de Semana Santa y Navidad.

En cuanto a los horarios de apertura, se está disponible para las familias dos días en semana en una mañana y dos tardes durante tres horas por la mañana y dos por la tarde. En estas condi-ciones hay unos 12 turnos de atención al mes.


5. Las técnicas de análisis y mejora Por el tipo de trabajo que se propone, aunque sea una organización sin ánimo de lucro, re-

sulta adecuado utilizar algunas herramientas que permitan un proceso de análisis y mejora sis-temática del trabajo.

Entre las disponibles he decidido emplear el modo de enfocar los problemas de Lean Mana-gement por la flexibilidad que permite en su adaptación a multitud de situaciones y el análisis de procesos.

5.1 El análisis de procesos

Cualquier organización persigue la consecución de un conjunto de objetivos. Para ello nece-sitan poner en juego unos determinados recursos de manera que todos los elementos que parti-cipan sepan qué deben hacer y cuáles son las implicaciones de hacer bien o no su cometido.

En este sentido, es fundamental que los modos en que se hacen las cosas estén definidos de acuerdo a criterios de eficacia y eficiencia y que estén comunicados a todos los implicados de manera que cada uno conozca su cometido sin ninguna duda.

Hoy día se procura mirar las tareas en la organización de un modo transversal: no se consi-derará en exclusiva el trabajo de Recursos Humanos, de Ventas, ni de Producción. Se tendrán en cuenta una serie de funciones que afectan a varios departamentos y representan las actividades que desarrolla la organización para alcanzar su fin. Se tratará sobre cuestiones como ‘desarrollo de nuevos productos’, ‘atención al cliente’ o ‘desarrollo de las personas’ como tareas a realizar en las que se ven implicados varios de aquellos departamentos y que, en su conjunto, componen el trabajo de la organización.

Se habla, en definitiva, de la gestión por procesos o BPM (Business Process Management) en lugar de la anterior gestión por funciones o departamentos.

Existen varias definiciones de lo que es un proceso de negocio. Nos quedaremos con una que es suficientemente clara: un conjunto estructurado y medible de actividades diseñadas para obtener un producto especificado, para un cliente o mercado específico.

La consideración de proceso implica un fuerte énfasis en cómo se ejecuta el trabajo dentro de la organización, en contra de poner el énfasis en qué se hace, característico de un enfoque a producto o función.

Sobre la manera de registrar procesos para su comunicación y análisis existen varias posibi-lidades:

• Se puede hacer a base de la descripción literal del proceso. Esta forma siempre será ne-cesaria, como modo de introducir al conocimiento del proceso e incluso para incorporar algunos detalles que los diagramas pueden tener dificultades en recoger.

• Lo deseable es utilizar algún tipo de metodología formal para su representación, de ma-nera que el conocimiento de sus requisitos por quien lo representa y quien lo recibe hace que la información se transmita de manera objetiva con el menor número de errores po-sible.


Existe una variedad de metodologías de representación que cuentan con una amplia di-fusión:

� Diagramas EPC (Event-driven Process Chain, líneas de proceso gestionadas por eventos).

Figura 6. Ejemplo de diagrama EPC Fuente: OMG.

� Diagramas de actividad UML (Unified Modeling Language, lenguaje unificado de modelado), más orientado al análisis de procesos software.

Figura 7. Ejemplo de diagrama de actividad UML Fuente: OMG.


� Diagramas que utilizan BPMN (Business Process Management and Notation, mode-lo y notación de procesos de negocio).

Figura 8. Ejemplo de diagrama BPMN Fuente: OMG

Los tres tipos están amparados por el OMG (Object Management Group), consorcio in-ternacional integrado por multitud de empresas y organismos dedicados a definir están-dares tecnológicos en su ámbito de actuación.

El modelado BPMN

En este trabajo se van a utilizar los diagramas BPMN al ser uno de los enfoques más exten-didos hoy día y existir herramientas que permiten su implementación de forma ágil.

BPMN nace en 2001 cuando BPMI (Business Process Management Initiative), una organi-zación sin ánimo de lucro, comienza a desarrollar BMPL (Business Process Management Lan-guage, lenguaje de modelado de procesos de negocio, basado en XML) y decide dotarlo de he-rramientas de representación gráfica.

La parte más interesante fue la gran cantidad de organizaciones que participaron en su for-mulación, ya que a BPMI se unió el Notation Working Group que agrupaba a otras 35 entidades con intereses en la formalización del modelado de negocios.

En mayo de 2004 se publicó la especificación 1.0 de BPMN y en febrero de 2006 fue adop-tado como una metodología estándar por el OMG una vez que BPMI se integró en él.

Dos años más tarde, en febrero de 2008 se publica la versión final de BPMN 1.1 y una revi-sión menor con denominación 1.2.

En 2009 aparece el primer borrador y en 2011 la versión definitiva de la edición de BPMN 2.0 que, con pequeños cambios, se mantiene en la actualidad en su versión 2.0.2.

No se trata aquí de hacer una descripción completa del estándar BPMN sino de establecer unas nociones básicas que permitan entender sus funcionalidades. En la bibliografía se citan documentos completos sobre BPMN.

La representación en un diagrama de un proceso de negocio presenta el aspecto de un dia-grama de flujo en el que se utilizan una serie de elementos agrupados en familias. Entre éstos, BPMN utiliza:

• Eventos. Se trata de algo que sucede a lo largo del proceso. Se representan por una cir-cunferencia y pueden ser de varios tipos:

� Eventos de inicio: marcan por dónde arranca un proceso. Aparecen con trazo senci-llo.

� Eventos intermedios: indican cuando ocurre algo a lo largo del proceso. Se repre-sentan con un trazo doble.


� Eventos de final: con trazo sencillo grueso, señalan los posibles puntos de termina-ción del proceso.

En cualquier caso, pueden aparecer varios eventos del mismo tipo en un proceso.

Un evento puede responder a distintas finalidades. Sin tratar de ser exhaustivo, algunas de ellas son:

Evento de inicio simple

Evento de captura de un mensaje

Evento de captura de un conjunto de eventos

Interrupción de un subproceso por captura de errores conocidos

Evento de fin de un proceso por envío de un mensaje.

Evento de fin de un proceso.

Figura 9. Imágenes utilizadas por BPMN para eventos Fuente: BPMN. Guía de referencia y modelado.

• Actividades o tareas: vienen a indicar lo que se realiza en un determinado momento. Se representan por un rectángulo:

Pueden corresponder a varios tipos. Si la figura es como la anterior se trata de una tarea simple, llamada también atómica, que es la de más bajo nivel. Si se le incorpora sobre la imagen otra figura menor indica que corresponde a una modalidad más compleja en al-gún sentido:

Subproceso. Incluye dentro un proceso completo, con un evento de inicio y final y las actividades intermedias necesarias. Se podrá mostrar en un formato compacto o expandido, según el detalle que se desee.

Ciclo. Cuando se quiere indicar que la tarea se repetirá un número de veces.

Manual. Cuando se realiza por una persona de modo no automatizado.

De usuario. La ejecuta una persona con ayuda de una aplicación software.

Script. Se realiza por un motor de procesos de negocio. Por ejemplo, lanzar un email.

De servicio. Realizada de forma automática por algún sistema.

Figura 10. Imágenes utilizadas por BPMN para tareas Fuente: BPMN. Guía de referencia y modelado.


• Compuertas: controlan la divergencia o convergencia de los flujos en el proceso. Valen para abrir varias alternativas en un determinado punto, para representar la toma de una decisión que puede comportar actuaciones distintas o para indicar que ha de esperarse a la terminación de varias tareas para continuar. Pueden ser también de varios tipos:

Exclusiva. Crea o une caminos alternativos en los que o se activa sólo uno o se continúa cuando se ha alcanzado uno solo de los que le acceden.

Paralela. Crea o une caminos alternativos que han de seguirse de manera si-multánea o esperar a que todos los flujos lo hayan alcanzado para continuar.

Basada en eventos. Activa los distintos caminos alternativos posibles en fun-ción de los eventos que ocurren.

Compleja. Crea caminos alternativos a los que se llega en virtud de la evalua-ción de una expresión.

Inclusiva. Abre a varias ramas a las que se accede en función de expresiones condicionales. Se avanza a todas las ramas en las que la evaluación sea positi-va.

Figura 11. Imágenes utilizadas por BPMN para compuertas Fuente: BPMN. Guía de referencia y modelado.

• Conectores: muestran el flujo del proceso uniendo eventos, tareas y compuertas.

� Una flecha de trazo continuo señala el orden de las actividades.

� Una flecha de trazo discontinuo representa el flujo de mensajes entre dos entidades.

• Contenedores: los elementos anteriores pueden agruparse dentro de otros de nivel supe-rior con los que se trata habitualmente de representar a estamentos participantes en el proceso.

Existe un contenedor principal donde se recoge el conjunto del proceso.

Carril: es una partición del contenedor principal que recoge un actor del proceso. Dentro se recogen las actividades que éste realiza. Se suelen presentar en una distribución cada uno debajo del otro.

Fase: representa las distintas etapas temporales en el proceso y se representan en una distribución lateral avanzando hacia la derecha.


• Artefactos: son elementos que permiten incorporar información de fuera sobre el proce-so aparte de los mecanismos formales que se presentan antes. Entre ellos están:

� Objetos de datos: representan documentos y, en general, soportes de datos en el proceso. Se representan por el típico icono de una hoja de papel.

Figura 12. Artefacto BPMN tipo objeto de datos Fuente: BPMN. Guía de referencia y modelado.

� Grupos: mediante rectángulos con línea de otro trazo o color se pueden señalar par-tes homogéneas en el diagrama de un proceso que pueden estar realizadas incluso por más de un estamento.

Figura 13. Artefacto BPMN tipo grupo Fuente: BPMN. Guía de referencia y modelado.

� Anotaciones de texto: permiten incorporar notas aclaratorias sobre el diagrama.

Figura 14. Artefacto BPMN tipo anotación de texto Fuente: BPMN. Guía de referencia y modelado.

BPMN establece varias categorías de procesos según el ámbito y formato que contemplan:


• De orquestación: son los más sencillos. Muestran cómo una única entidad lleva a cabo sus tareas. Puede incluir todos los elementos anteriores y presenta el esquema más fácil de leer.

Figura 15. Proceso de tipo Orquestación Fuente: BPMN. Guía de referencia y modelado.

• De coreografía: representa un proceso en el que se produce la interacción entre varios participantes. Se trasladan mensajes o peticiones de actuación entre varios actores.

Figura 16. Proceso de tipo Coreografía Fuente: BPMN. Guía de referencia y modelado.

• De colaboración: es el tipo más complejo en el que aparecen más de un contenedor, ca-da uno con un proceso completo en su interior.

Figura 17. Proceso de tipo Colaboración Fuente: BPMN. Guía de referencia y modelado.

BPMN es una metodología ampliamente estudiada y para la que hay experiencia de uso que se plasma en documentos. A título de ejemplo, en el anexo 1 de este documento se incluye un póster con información de ayuda al modelado.


Bizagi, la vista de simulación

Además de la metodología de modelado, es necesario utilizar una herramienta informática sobre la que implementar los procesos y que disponga de funcionalidades para el análisis de problemas.

Se ha decidido utilizar Bizagi Modeler porque permite elaborar y documentar diagramas de procesos de negocio con un nivel de detalle muy amplio e incorpora una herramienta de simula-ción con la que incorporar medidas de la realidad sobre tiempos, usos de recursos,… de manera que se obtenga una vista del resultado alcanzado después de unos ciclos de repetición del proce-so.

Esta herramienta de simulación ofrece quizás menos prestaciones que otras más extendidas y de carácter más general como Arena o Witness pero es suficiente para el propósito de este trabajo, además de que parte del modelo de un proceso siguiendo el estándar BPMN.

Un modelo representado con la metodología BPMN se muestra como un conjunto de tareas y decisiones unidos por conectores que indican la secuencia en que se desarrollan.

En un diagrama de este tipo se habla de que trabaja a partir de la circulación de una serie de tokens que entran en el proceso por el evento de inicio y van circulando según el esquema que se describe.

La vista de simulación de Bizagi opera de forma que lanza el número de tokens que se le indique con la distribución temporal que se fije y es capaz de mostrar, a partir de un proceso aleatorio, el resultado en término de número de veces que se repite cada actividad, tiempo que se le dedica, cantidad de recursos que ocupa o interferencias entre ellos.

La operativa para modelar un proceso con Bizagi es suficientemente clara con el manual y los tutoriales que incorpora y no se va a hacer aquí una explicación detallada. Resulta más in-teresante la herramienta de simulación y sobre ella vamos a exponer algún detalle sobre sus posibilidades.

Una vez creado el modelo de un proceso el primer paso será comprobar que el diagrama es-tá bien construido sin ramas que queden abiertas ni elementos desconectados. Esto se obtiene pulsando sobre el botón validar y nos dará una respuesta de confirmación como la siguiente o indicación de los errores que haya encontrado:

Figura 18. Validación del diagrama de un modelo con Bizagi Fuente: Bizagi.


La vista de simulación se arranca con el correspondiente botón del menú:

Figura 19. Arranque de la vista de simulación de Bizagi Fuente: Bizagi.

Existen varios niveles de simulación, cada uno incluye al anterior e incorpora mayor detalle:

• Primer nivel: validación de proceso. Permite identificar el número de tokens que se lan-zarán al proceso. Para ello se pulsa sobre el elemento del evento de inicio y, actuando sobre la rueda dentada, nos abrirá un panel para indicarlo:

Figura 20. Número de tokens a lanzar en la vista de simulación de Bizagi Fuente: Bizagi.


También pulsaremos sobre las compuertas para indicar la probabilidad con que se con-sidera que se produzca la salida por cada una de las ramas. Este dato debe haberse con-seguido a partir de la exploración sobre el terreno:

Figura 21. Características de una compuerta en la vista de simulación de Bizagi Fuente: Bizagi.

Y a continuación pulsamos el botón ‘Ejecutar’. Si no aportamos valores para alguna compuerta, la aplicación considera todas las salidas equiprobables. Una vez incorpora-das las características de todas las compuertas se lanza la vista de simulación pulsando el botón ‘Ejecutar’ y en la siguiente pantalla ‘Iniciar’, con lo que se irá mostrando cómo evoluciona el número de veces que se pasa por cada punto.

Figura 22. Progreso de la simulación en Bizagi Fuente: Bizagi.

Una vez concluida la simulación, el resultado puede obtenerse en una tabla Excel. No se muestran aquí ejemplos de estas tablas por no alargar este apartado. En los modelos re-lativos a este trabajo, que se analizarán en puntos posteriores, se van a mostrar y trabajar con estas salidas.


• Segundo nivel: análisis de tiempo. Permite indicar tiempos de duración a cada una de las actividades y tiempo en que aparecerá cada uno de los tokens por el evento de inicio. Estas duraciones irán expresadas en las unidades que habremos indicado en el botón de ‘Propiedades’ y podrá ser una cantidad fija o un valor que siga una de las distribuciones estadísticas habituales que tiene previstas. En este caso el tiempo que emplea cada token en una actividad será un valor obtenido de forma aleatoria siguiendo esta distribución.

Figura 23. Asignación de duraciones a actividades para la simulación en Bizagi Fuente: Bizagi.

Al terminar se obtienen, igual que en el primer nivel, unas tablas Excel con los resulta-dos en términos de tiempos máximo, mínimo, medio y total de cada actividad y tiempo para el ciclo completo.

• Tercer nivel: análisis de recursos. Permite definir los recursos que se utilizan en el pro-ceso (personas, máquinas,…) identificando la cantidad disponible de cada uno para lue-go indicar el uso de cada recurso que se hace en cada una de las actividades. Al lanzar la simulación se irá acumulando la utilización de cada recurso y surgirá otra circunstancia posible: que quede alguna actividad detenida en espera de la disponibilidad de un recur-so. Imaginemos, si un recurso es el número de máquinas y por la duración de cada pieza en esa sección están todas ocupadas, el token correspondiente a la siguiente pieza queda en espera y no empieza su procesamiento hasta que se haya liberado algún equipo.

Figura 24. Definición de los recursos disponibles en Bizagi Fuente: Bizagi.

De nuevo se obtienen tablas de Excel con los resultados de la simulación incorporando los datos anteriores de tiempos y ahora también de cantidad de recursos empleados.


Surge una magnitud nueva que es el tiempo en espera por falta de disponibilidad de re-cursos.

• Cuarto nivel: análisis de calendarios. Permite definir al proceso una serie de calendarios con una disponibilidad y coste de recursos distintos.

Se utilizará en casos en que, por ejemplo, haya un número de operarios distinto en la mañana que en la tarde o en la noche. Se detallará la secuencia de llegada de tokens en cada turno en este caso, se considerará la disponibilidad de personas por cada uno y la simulación muestra resultados de uso para cada situación. Tiene utilidad para los análi-sis cuando es posible reequilibrar la cantidad de personas o cualquier recurso por turnos de trabajo o estaciones del año.

Figura 25. Definición de un nuevo calendario en Bizagi Fuente: Bizagi.

• Hay una última herramienta en la vista de simulación a la que se accede con el botón ‘Análisis What-If’.

Todos los parámetros comentados hasta ahora se agrupan bajo un ‘Escenario’. Es posi-ble crear un nuevo escenario con parámetros distintos (costes, tiempos, cantidad de re-cursos,…) de manera que esta utilidad compara el resultado de la simulación bajo las condiciones de ambos.

El uso más fácil supone duplicar un escenario, arrastrando todos sus parámetros al nue-vo, y cambiar puntualmente alguno de estos valores, de manera que la comparación nos ayuda a estimar el impacto puntual de este cambio.


Figura 26. Definición de un nuevo escenario en Bizagi Fuente: Bizagi.

5.2 Lean Management

Una vez representados los procesos con alguna herramienta al uso debemos analizarlos con idea de proponer mejoras. En este trabajo, y debido a las características de la organización sobre la que se trabaja, se ha decidido abordar de la siguiente manera:

• Seleccionar de entre todos los procesos considerados aquellos en los que exista una oportunidad real de mejora con los medios de la ONG. Esta organización no tiene posi-bilidad de invertir en medios de trabajo más modernos sobre los que se plantee una ren-tabilidad contra una amortización a futuro. Por otra parte, las personas que trabajan lo hacen sin remuneración y con una disponibilidad limitada.

Se actuará sobre procesos en los que se aprecie posibilidad de mejorar el desempeño en término de no repetir actuaciones, reducir el número de errores o salvar cuellos de bote-lla en el modo actual de trabajo a base de agrupar, reordenar o sistematizar actividades.

• Se utilizará el enfoque de Lean Management a la hora de considerar modos de explora-ción de las mejoras a buscar. Las mejoras propuestas surgirán de esta revisión, lo que permitirá volver a modelar y simular el proceso y obtener una orientación sobre la me-jora que se puede alcanzar.

El término Lean se puede traducir del inglés como magro o ajustado. Esto significa que se trata de un sistema que elimina lo no necesario, aquello que supone un coste (de tiempo y/o dinero) mediante una serie de herramientas.

Un concepto muy importante en esta metodología es el de valor, el cual se define como todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar de forma consciente. Los procesos interme-dios que se necesitan para crear un producto o para ofrecer un servicio final, debemos tener claro que el cliente es conocedor de ellos. Un análisis exhaustivo de todos los procesos da lugar a 3 tipos de procesos:

• Aquellos que aportan valor. Son necesarios y el cliente lo aprecia y está dispuesto a pa-gar por su resultado.

• Otros que no aportan valor pero son necesarios para llegar al objetivo final. Por ejem-plo, el hecho de reponer las estanterías en el economato.

• Y por último, los que no aportan valor y no son necesarios. Sobre éstos hay que intentar localizarlos para eliminarlos


La metodología Lean es una forma de trabajar que ha tenido uso principalmente sobre pro-cesos productivos en organizaciones con ánimo de lucro: las empresas pero que, como filosofía, es perfectamente aplicable a otras organizaciones cuyo objetivo no es ganar dinero.

Lean se concentra en identificar los procesos que utilizan más recursos de los puramente imprescindibles y ahí es donde surge la idea de desperdicio: sea en tiempo, en materia prima, en movimientos, en exceso de producción o en la fabricación de artículos defectuosos que no po-drán cumplir con su finalidad.

La principal característica de Lean Management es su amplitud de miras: recoge multitud de técnicas que se han estado empleando desde muchos años atrás cuando se empezó a escribir sobre el ‘modelo Toyota’ y que se organiza fijando para cada de ellas un objetivo concreto.

La forma más habitual de mostrar el conjunto de herramientas Lean es con el esquema co-nocido como la Casa Toyota:

Figura 27. Esquema de herramientas Lean Management presentado como la Casa Toyota Fuente: Jones, Daniel T. and Womack, James P. (2012) Lean thinking.

El esquema general del enfoque Lean parte del objetivo de conseguir la excelencia en el tra-bajo: alcanzando la mejor calidad, con costes menores, con los más altos niveles de seguri-dad,… y para ello se apoya en dos grupos de herramientas:

• Las que le permitan producir sólo lo que se necesita y en el momento en que se necesita: que corresponde a una orientación ‘justo a tiempo’. Esto se persigue implantando en lo posible un sistema de producción ‘pull’ en el que sea el cliente el que tire de la fabrica-ción en un flujo continuo adaptado a aquellos requerimientos en contrapartida de lo que suele ser habitual. Una producción ‘push’ es aquella en la que se fabrica sin tener en cuenta las necesidades específicas de cada cliente, lo que conlleva a tener un gran stock sobrante inutilizado.

• Preparando los procesos para que se garantice la calidad desde el origen sin tener que buscar unidades erróneas para retirarlas, repararlas o quizás tener que fabricarlas de nuevo. Se implantan sistemas de detección automática de fallos, instrumentos tipo Poka Yoke que evitan los fallos que sea posible.

Con estas herramientas se ha de organizar el trabajo, siempre con una orientación crítica ha-cia el modo como se han hecho las cosas hasta el momento, buscando la mejora continua (Kai-


zen) mediante el uso del análisis y estandarización de procesos y la nivelación del trabajo a par-tir de la revisión de la demanda (Heijunka).

Todo ello requiere del compromiso de las personas integrantes de la organización. Desde la dirección, trabajadores,… hasta los mecanismos que han de crearse de formación y comunica-ción y han de implantarse en los centros de trabajo.

Además se dispone de una serie de herramientas concretas que aportarán en distintas fases de trabajo. Entre otras:

• El VSM (Value Stream Mapping, mapa del flujo de valor) permite mostrar en un gráfi-co el mapa de la cadena de aportación de valor del negocio en su conjunto o de un pro-ceso concreto a base de incorporar flujos de materiales e información y detectar donde se producen los desperdicios y donde se concentran los mayores tiempos de espera de los productos (inventarios).

• La técnica de las 5 S’s (Seiri-eliminar, Seiton-ordenar, Seiso-limpieza, Seiketsu-estandarización y Shitsuke-disciplina) analiza sistemáticamente el puesto de trabajo con objeto de mejorar su orden y limpieza.

• Los ‘por qués’ y el análisis Ishikawa, la combinación de ambas técnicas sirve para iden-tificar la causa raíz de un problema. Con la primera de ellas se profundiza en la raíz úl-tima del problema y con la segunda se identifican las primeras causas posibles.

• TPM (Total productive maintenance, mantenimiento productivo total) analiza las inci-dencias que pueden surgir en las instalaciones y que afecten a la producción con el obje-tivo de minimizarlas mediante el mantenimiento autónomo, planificado y de calidad.

• Kanban implanta un mecanismo de control de la producción tipo ‘pull’ en el que las etapas más próximas al cliente van requiriendo unidades de material a las anteriores con herramientas que previenen las interrupciones en el flujo de producción.

• Gestión visual: se propone la incorporación de una serie de marcas en el suelo, las má-quinas, los almacenes,… de manera que se reduzca al mínimo el tiempo y posibilidad de error en la toma de decisiones. Implica también la puesta en marcha de mecanismos de comunicación tipo tablón de anuncios, paneles, monitores,… que facilitan la trans-misión de información de forma directa y sin distorsiones ni retrasos.

• KPI’s (Key performance indicators, indicadores clave de gestión) permitirán, siempre que estén bien elegidos y suficientemente actualizados mostrar claramente el objetivo a cada elemento de la organización, de manera que cada persona pueda disponer el auto-control que le permita un correcto desempeño de su labor.

El contenido de este esquema corresponde a un conjunto amplio de técnicas de las que no es necesario utilizar todas. Según el tipo de actividad que se esté analizando tomará más relevancia el migrar a un sistema de producción ‘pull’, implantar algún Poka Yoke que nos prevenga ante fallos o revisar el estado de orden de las instalaciones.

Los que se decida poner en marcha deben estar orientados a seguir una serie de principios generales comunes al trabajo con Lean:

• Implicar el compromiso de la dirección.

• Crear una cultura de espíritu crítico y mejora continua.

• Formar líderes que formen a los compañeros con un enfoque multidisciplinar y los invo-lucren en este modo de actuar.

• Repartir responsabilidades y descentralizar la toma de decisiones.

• Verificar las hipótesis y modos de actuación en el lugar de trabajo y utilizando el con-trol visual.


• Identificar y representar procesos que hagan claramente visibles los problemas.

• Identificar y eliminar desperdicios.

• Identificar y eliminar las causas de los defectos.

• Utilizar sistemas ‘pull’ que eviten la producción innecesaria.

• Eliminar los inventarios que sean prescindibles.

• Equilibrar las cargas de trabajo.

• Reducir los ciclos de diseño y producción.

Existen una serie de limitantes sobre la productividad de un proceso que condicionan el re-sultado final. Se agrupan en lo que se conoce como las 3 Mu: Muri, Mura y Muda

- Muri o sobrecarga: trabajar por encima de la capacidad de las máquinas o de las perso-nas

- Mura o variabilidad: irregularidad en la carga de trabajo

- Muda o despilfarro: toda aquella actividad que no aporta valor, es decir, utiliza recursos por encima de lo mínimos requeridos.

Se va a hacer mayor hincapié en el concepto de los despilfarros ya que, como se verá más adelante, va a ser un concepto recurrente a lo largo de este proyecto. Como se ha definido ante-riormente, se trata de todo aquello que se incorpora al producto, que no le aporta valor o que no es absolutamente esencial fabricarlo. Existen actividades que responden a esta idea pero no es posible eliminar ni modificar, con lo que no se puede hacer nada sobre ellas; todas las demás sí serán objeto de análisis.

En cuanto a los despilfarros, se agrupan en 7 categorías:

‐ Sobreproducción, es uno de los más graves debido a que se trata de producir más de lo que el cliente exige.

‐ Esperas de personal, maquinaria, información…

‐ Movimientos de personas innecesarios.

‐ Transporte de material innecesario.

‐ Sobreprocesamiento del material, más allá de lo requerido por el cliente final.

‐ Defectos en los productos.

‐ Gran cantidad de stocks de productos.

Cuando se trata de aplicar Lean en el sector servicios, como es nuestro caso, se considera un tipo de despilfarro más:

- Desaprovechamiento de las capacidades de las personas.

En el enfoque Lean el tratamiento de los desperdicios se aborda de manera sistemática en unos pasos que recoge bajo el nombre de Hoshin (brújula):

• Identificar las aportaciones de valor en las actividades y los desperdicios.

• Actuar para eliminar los desperdicios que sea posible.

• Estandarizar las tareas con mayor aportación de valor añadido para iniciar un ciclo de mejora continua.


5.3 Herramientas de recogida de información con dispositivos móviles

Existen herramientas hoy día que permiten fácilmente la recogida de información utilizando dispositivos móviles y que se utilizan cuando se quieren evitar las anotaciones manuales en la calle, en el domicilio de un interlocutor,… que más tarde hay que incorporar sobre un sistema en nuestras instalaciones, para pasar a hacerlo de forma directa.

Entre las más extendidas está Google Forms, herramienta gratuita de Google y como tal muy conocida.

En este trabajo se ha utilizado una distinta por el hecho de que los formularios de Google se usan sólo cuando se está en conexión a través internet. Se asume que no todos los usuarios sobre cuyos teléfonos se va a instalar van a tener conexión permanente y con la herramienta que he-mos elegido esto no es necesario. El formulario se descarga sobre el terminal y se pueden relle-nar tantos como se necesite, que quedan almacenados en el dispositivo. Cuando se disponga de conexión a internet se enviarán al servidor.

Para este tipo de trabajos son necesarias dos tipos de aplicaciones:

‐ Una que se instala sobre el terminal móvil para soportar el formato de los formularios que se han de recoger. Se ha elegido ODK Collect (Open Data Kit Collect) porque es una herramienta gratuita con un modo de elaboración de los formularios sencillo a partir de hojas Excel en las que se incorporan los campos, sus tipos y la operatividad que se requiere sobre ellos.

Funciona sobre dispositivos Android, tanto teléfonos como tabletas, y utiliza las capaci-dades de ambos para obtener una foto o reconocer la ubicación con el localizador GPS.

ODK es una aplicación desarrollada entre otros por investigadores del Departamento de Ciencias de la Computación e Ingeniería de la Universidad de Washington que se ofrece para su uso gratuito. Empezó utilizándose en zonas de Uganda y Brasil donde se necesi-taba recoger datos en entornos alejados de la cobertura telefónica o habría que hacerlo vía satélite con un coste excesivo. Una vez llegados a una zona con cobertura se incor-poran a la base de datos a través de internet.

Hoy día sigue utilizándose en ámbitos de este tipo pero, a partir de la amplia comunidad que se incorporó a su desarrollo, existe una extensa literatura de consulta y aplicaciones sobre los desarrollos alcanzados.

‐ Otra aplicación que provee los medios para consultar los formularios que se han ido su-biendo al servidor.

De este tipo se han analizado varias:

� Formhub: está desarrollado por el Grupo de Investigación Modi de la Universidad de Columbia. Aparece en las recomendaciones de ODK como proveedor gratuito de servicios para recoger los formularios. La realidad es que dispone de pocos recur-sos, de manera que el acceso a su servidor se hace muy tedioso.

� Google: permite la configuración de un servicio que recoge estos formularios a tra-vés de Google Cloud Platform por un importe pequeño. No obstante, la configura-ción y atención que requiere son mucho mayores que otras soluciones ya que tiene una finalidad más amplia.

� ONA: desarrollada por Ona Systems, una organización con sedes en Nairobi y Wa-shington y que surgió también con una orientación hacia el tercer mundo. Dispone de varios modos de servicio con precios y capacidades distintas.

En definitiva, en este trabajo se ha usado ONA en su modalidad gratuita que permite utilizar quince modelos de formulario diferentes sobre el servidor y grabar quinientos formularios cada mes.


El modo como se coordinan estas herramientas es el siguiente:

• Hay que definir el tipo de información a recoger: qué campos, si son de texto o numéri-cos, si alguno va a estar limitado a un rango de valores, si se van a necesitar preguntas con respuesta abierta o se va a elegir una opción en un menú, si la elección de un valor abre a un conjunto de preguntas o a otro,…

Con motivo de un trabajo más complejo que éste se requerirá del análisis formal del sis-tema de información a desarrollar. En este caso no ha sido necesario.

• Hay que construir el formulario. Con las herramientas elegidas el formulario se realiza en el ordenador local como un fichero Excel a partir de las instrucciones de XLSform. Este fichero consta de tres hojas:

� survey: en la que se define por cada fila, a modo de registro, la información que configura cada dato o campo a recoger. La primera fila es de cabeceras e incluye los siguientes apartados:

‐ type: para indicar el tipo de información a recoger. Los más significativos son:

� text: texto en caracteres alfanuméricos.

� integer, decimal: valores numéricos.

� date: fecha.

� time: hora, minutos y segundos.

� image / audio / video: una fotografía, audio o video que se pueden obte-ner en el instante o rescatarlos de entre los que estén almacenados en el dispositivo.

� geopoint: coordenadas GPS recogidas del lugar donde se encuentra el dispositivo.

� select_one: establece un menú en el que se puede seleccionar una sola de las opciones que ofrece.

� select_multiple: un menú en el que la respuesta permite marcar varias opciones que ofrece.

Hay un tipo de datos especial, los metadatos, que se recogen de forma au-tomatizada sin pedir la intervención de quien rellena el cuestionario. Los más usuales son:

� start / end / today: momento de inicio, de final o del día en que se está rellenando el formulario.

� deviceid / subscribeid: IMEI (International Mobile Equipment Identity) o IMSI (International Mobile Subscriber Identity). Datos identificativos del terminal desde el que se está trabajando.

� simserial: número de serie de la tarjeta SIM colocada en el terminal.

� phonenumber: número de teléfono, si está disponible.

Aunque no requieren de intervención del operador, estos metadatos sólo se recogerán si así lo incluimos en la hoja Excel que define el formulario.

Existen más tipos de datos. No vamos a ser exhaustivos en este punto. En la bi-bliografía de este documento hay una referencia a algún documento con el for-mato detallado XLSform.

‐ name: es el nombre que se asignará al campo sobre el que se va a recoger el da-to.


‐ label: es el texto que se mostrará en la pantalla del terminal, descriptivo de la in-formación que se está solicitando.

‐ required: llevará el contenido ‘yes’ si el campo es obligatorio. No avanza al campo siguiente si no se completa.

‐ relevant: permite incorporar instrucciones que doten de cierto nivel de operati-vidad al formulario.

Por ejemplo, se podrá establecer una condición que haga que se entre en este apartado sólo si se ha cumplido una condición.

Si en un formulario se recoge sobre una variable ‘viaje’ una respuesta ‘yes’ o ‘no’ a la pregunta ‘¿Piensa viajar en sus próximas vacaciones?’ cabe una pre-gunta posterior por el destino que incorpore en la columna ‘relevant’ la instruc-ción ${viaje}=’yes’. Esto hace que sólo se pregunte por el destino si se ha mani-festado que se hará un viaje y no mostrará siquiera la pregunta si no se piensa viajar.

‐ constraint: permite fijar límites a los valores que está permitido asignar a la va-riable a recoger, con un formato del tipo ‘.<=100’.

‐ constraint_message: incluye el mensaje de error que ha de mostrar cuando se incumpla en una entrada la restricción anterior.

‐ hint: un texto aclaratorio sobre la información que se solicita en este campo.

Tabla 1. Ejemplo definición formulario, hoja survey Fuente: elaboración propia.

� choices: la segunda hoja del libro Excel recoge las distintas opciones para las varia-bles sobre las que se establece una selección cerrada de tipo menú con respuesta única o múltiple. Está construida con una fila para cada opción en un menú y tres columnas que llevan la cabecera en la primera fila:

‐ list_name: corresponde con el nombre de la variable en la anterior hoja ‘survey’ sobre la que se establece una selección desde un menú.

‐ name: se creará en la tabla de descarga de los formularios una variable con este nombre por cada una de las opciones en cada menú.

‐ label: es el literal para cada opción del menú.


Tabla 2. Ejemplo definición formulario, hoja choices Fuente: elaboración propia.

� settings: la tercera hoja tiene sólo dos columnas:

‐ form_title

‐ form_id

y debajo de cada una hay una cadena alfanumérica con el título e identificador del formulario.

Tabla 3. Ejemplo definición formulario, hoja settings Fuente: elaboración propia.


• El siguiente paso es subir el libro Excel a nuestro espacio en el servidor de ONA.

Figura 28. Menú de entrada a ONA Fuente: elaboración propia

El usuario que habremos creado en ONA nos abre directamente un proyecto sobre el que importaremos el libro Excel. La aplicación revisa los formatos y emite mensajes de error si existe algún aspecto incorrecto como duplicidades o incluir tildes o espacios en blanco en los nombres de las variables.

• ONA dispone de otras utilidades para mostrar el aspecto que tendrá el formulario visto desde su propia web y con una herramienta de otra empresa: Enketo. El aspecto no es el mismo que se verá en el terminal una vez descargado pero ayuda a hacerse una idea.

• Con un formulario incorporado en el servidor y sin errores toca ahora bajarlo en el ter-minal móvil.

Lo primero es instalar ODK Collect en nuestro terminal desde Play Store y hacer que apunte a nuestro espacio en el servidor.

El proyecto que crea ONA para nuestro usuario es accesible desde el terminal móvil configurando en ODK como dirección de servidor al que acceder ‘https://ona.io/xxxxx’ donde la cadena de equis corresponde con el nombre de nuestro usuario ONA.


• En estas condiciones podemos repetir, instalando ODK en cuantos terminales queramos, de manera que se puede estar recogiendo información desde varios dispositivos simul-táneamente. El aspecto que tiene sobre el terminal móvil es:

Figura 29. Menú de ODK instalado en un terminal móvil Fuente: elaboración propia.

• El siguiente paso es acceder en el menú de la aplicación sobre ‘Obtener Formulario en Blanco’, donde nos mostrará los que se encuentren preparados en el servidor para elegir cual descargar a nuestro dispositivo.

Hay que indicar que se pueden tener descargadas y operativas varias versiones del mis-mo formulario. Tendremos que identificarlos por la fecha de referencia y siempre será interesante definir bien los nombres para distinguirlos y no confundir información.

• Llega el momento de la recogida de datos sobre un formulario, al que accederemos pul-sando sobre la opción ‘Llenar Nuevo Formulario’ de ODK.

La aplicación es configurable, pero lo más habitual es pasar de una pantalla a otra con un desplazamiento del dedo. Habremos definido el formulario para que directamente capture información del grupo de metadatos o nos vaya preguntando si queremos captu-rar fecha, hora, fotos, ubicación,… individualmente. Al final el formulario quedará al-macenado para enviar al servidor.

• Existe la posibilidad de editar el contenido de un formulario guardado antes de enviar y de que el envío se haga automáticamente cuando encuentra conexión a internet con una red WiFi. O puede hacerse a nuestra voluntad en cualquier momento con el acceso de datos por la línea móvil.

• Una vez depositados los formularios en el servidor podremos consultarlos en https://ona.io/home/ con el usuario que habíamos creado. Accederemos a nuestro pro-yecto y dentro de él a nuestro formulario, del que nos indicará el número de registros que tiene grabados.

No entramos en mayor profundidad en este punto. Cuando se exponga en un apartado más adelante el formulario que se ha utilizado en este trabajo se verá con más detalle.


Sólo indicar que la visión del contenido de cada formulario subido se podrá hacer a par-tir de una tabla con todos los registros o de un mapa en el que aparecen señalados los puntos desde donde se han subido, establecidos a partir de la ubicación GPS.

Figura 30. Perspectiva de formularios individuales señalados en un mapa en ONA Fuente: elaboración propia.

• También se puede descargar al ordenador personal el conjunto de formularios en un formato elegido de manera que se puedan analizar en local:

Figura 31. Descarga de formularios en varios formatos desde ONA Fuente: elaboración propia.

A continuación se muestra, a título de ejemplo, lo que sería la descarga de cuatro regis-tros en un formulario muy sencillo que se creó para identificar los nombres de los usua-rios de los terminales que iban a participar en esta tarea con el número único de su dis-positivo (en el campo deviceid, como se indicó antes).

A partir de tener recogido este dato ya no será necesario pedir en otros formularios que se identifique la persona que está recogiendo información. Mientras use su propio ter-minal estará identificado evitando la pérdida de tiempo que supone la recolección de su nombre cada vez.


Tabla 4. Descarga de registros de un formulario en un libro Excel desde ONA Fuente: elaboración propia.


6. Situación de partida: los procesos en la organización En el examen de la organización que se ha tomado como objeto del trabajo hay una serie de

características que la hacen distinta de una empresa en su comportamiento habitual:

• Su objetivo no es ganar dinero.

• El uso que hace de los recursos que maneja no le lleva a minimizar su utilización: no trata de reducir el uso de la mano de obra, por ejemplo, porque dispone de un número de personas voluntarias que hacen el trabajo que se necesita y no le suponen un coste.

• No se fija tampoco como meta el aumentar la producción porque atiende a las familias que puede con el tamaño de local que dispone y esto limita el recibir a más.

Por tanto, el análisis que se va a realizar se orienta a:

‐ Tratar de identificar, para eliminarlas o reducirlas, las actuaciones repetitivas que no aportan valor en su trabajo.

‐ Tratar de identificar, para eliminar, las fuentes de error en lo que hacen.

El modo como se ha decidido trabajar es:

� Registrar los procesos más relevantes en el trabajo de la ONG.

� Modelarlos con alguna herramienta estándar.

� Identificar disfunciones a partir observaciones y toma de medidas que se puedan hacer sobre el terreno.

� Proponer alternativas a partir de herramientas con orientación Lean.

� Volver a modelar las nuevas propuestas y valorar las mejoras obtenidas.

Desde el punto de vista del análisis como gestión de procesos podemos señalar que:

� El objetivo de la ONG es proveer productos alimenticios a familias con pocos recursos en su ciudad a través de la compra en un supermercado donde se les ofrecerán artículos a precio subvencionado.

La base de clientes está formada por el conjunto de familias con pocos recursos de su ciudad. Sus requerimientos, considerados como un colectivo, consisten básicamente en recibir la ayuda alimenticia que sea posible en condiciones de que se reparta entre el mayor número posible de familias

� Entre los recursos que utiliza están:

Los medios materiales: local, mobiliario, vitrina frigorífica, estanterías de almacén,…

La aportación de trabajo: que se hace por voluntarios que no reciben remuneración.

Recursos económicos, que han de obtener con dos fines:

‐ Pagar los gastos del local.

‐ Pagar las tres cuartas partes del importe de la compra de las familias.


� Para entender los procesos más relevantes de su actividad se han hecho varias reuniones con los responsables de la ONG y se ha llegado al acuerdo de considerar los que se muestran en el esquema siguiente:

Figura 32. Mapa de procesos de la organización Fuente: elaboración propia junto con los responsables de la organización.

Según el esquema anterior, se pueden agrupar los procesos en tres categorías:

� Procesos de gestión. Con orientación al medio o largo plazo para garantizar que el desa-rrollo de las actividades de la organización se orienta en la dirección adecuada:

• Búsqueda de entidades que aporten ingresos.

• Búsqueda de oportunidades formativas para las familias.

• Planificación de eventos para promover cohesión.

� Procesos de ejecución. Que se realizan en el trabajo del día a día y garantizan la conse-cución de sus fines:

• Selección de familias.

• Mantenimiento del Registro de familias.

• Compras a proveedores.

• Compra por las familias.

• Facturación a entidades.

� Procesos de apoyo. Que ayudan a los demás procesos en su consecución:

• Gestión financiera.

• Formación de voluntarios.

Veamos cada uno con detalle, haciendo una descripción literal de los procesos como resu-men de lo tratado en varias reuniones con los interlocutores de la ONG.


P.01.01 Búsqueda de entidades que aporten ingresos

La organización no cobra cuotas a sus afiliados y necesita de ingresos para atender a varios fines:

• Aportar la parte de la compra de las familias que no pagan directamente.

• Cubrir los gastos generales: alquiler del local, suministros de agua, electricidad, impues-tos,…

• Organizar determinados eventos a lo largo del año que avancen en la cohesión del gru-po: tanto del equipo de voluntarios como con las entidades ajenas que aportan dinero efectivo, colaboran en la adquisición de regalos para las fiestas con los niños,…

Para atender al primero de los fines anteriores se establecen compromisos con entidades que presentan una relación de familias a las que amparan y sobre las que se les pasa una factura mensual por el importe de la compra de cada una.

Para las dos últimas existen otras fuentes de financiación:

� Hay entidades como son las gestoras de obras sociales de algunas entidades bancarias o entidades culturales que destinan unas cantidades a organizaciones como la que nos ocupa.

De ellas se reciben aportaciones puntuales cuando se necesita reponer o reparar algún equipamiento o hacer un gasto extra relacionado con alguno de los eventos que se orga-nizan.

Existen también algunos establecimientos comerciales a los que se les pide aportación de juguetes, alimentos,… y que lo hacen de forma discontinua y a requerimiento.

� Hay personas que de manera individual establecen un compromiso con la organización para aportar periódicamente un importe con el que se pagan los gastos generales.

Para justificar las aportaciones recibidas desde estos orígenes, la organización aparece ins-crita en el Registro de Fundaciones del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de acuerdo a la Ley 49/2002 de 23 de Diciembre, de régimen fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de incentivos fiscales al mecenazgo de manera que se les reconoce la desgravación correspondiente en sus declaraciones de impuestos.

La organización articula esta actividad a partir de:

� Envío periódico de cartas a los responsables de obras sociales y fundaciones de grandes empresas en la ciudad para presentarles el trabajo de la organización.

� Invitación a posibles colaboradores a visitar y participar en las actividades del economa-to social, donde se les explica el mecanismo establecido para el pago parcial por la fa-milia y complemento por alguna entidad.

� Invitación a aquellos responsables de actividades sociales de las empresas a los eventos que realiza la organización con sus voluntarios y colaboradores.

A título orientativo, existen unas cinco entidades del primer tipo, con aportaciones puntua-les y según las necesidades y su disponibilidad y del orden de veinte personas que aportan de acuerdo al segundo tipo y de las que se recauda en torno a 1.500 € al mes, aproximadamente. Esto es suficiente para cubrir los gastos generales.


P.01.02 Búsqueda de oportunidades formativas para las familias

Además de la actividad principal del supermercado, la organización tiene el objetivo de promover el desarrollo de las familias mediante la búsqueda de oportunidades formativas o la-borales para alguno de sus miembros.

En este sentido, tiene encargados a un grupo de voluntarios para la localización de cursos a los que las familias, en un entorno desfavorecido, tendrían dificultad de encontrar. Entre otros se han puesto en marcha:

� Análisis del sistema de becas disponibles para cursar estudios universitarios, localiza-ción entre las familias de aquellas con hijos en circunstancias de optar a ellas y colabo-ración a la hora de presentar la documentación necesaria.

� Dotación de bolsas de material de ayuda al estudio a hijos de las familias participantes: ayudas para libros, desplazamientos, comedor universitario,…

� Revisión de los sistemas de ayuda a personas con dificultades económicas de que dis-ponen organismos como el Ayuntamiento, Diputación o la Administración Autonómica, su comunicación a las familias y colaboración a la hora de presentar la documentación necesaria.

� Localización de cursos de formación profesional ocupacional del tipo de fontanería, electricidad, manipulación de alimentos,… y negociación de un grupo de plazas para ofertarlas a las familias que compran en el economato.

� Además, puntualmente se ha pagado con fondos de la organización la asistencia a algún curso del miembro de alguna familia, se ha colaborado en el pago de una matrícula uni-versitaria o se ha aportado para la compra de algún ordenador personal.

Estas actividades tienen también la finalidad de valorar el nivel de compromiso de las fami-lias con la salida de su situación de precariedad. Aquellas personas a las que se propone la asis-tencia a alguna actividad de este tipo, para su formación laboral, que confirma la asistencia y al final no acude sin justificar el motivo, se le retira el carnet de usuario y no vuelve a recibir ayu-da alimenticia de la organización. Existe la intención formal de tratar de ayudar a quien está, en primer lugar, dispuesto a ayudarse a sí mismo. Esto ha sido motivo de conflicto en ocasiones.

P.01.03 Planificación de eventos para promover la cohesión entre los participantes

Además de su objetivo primero de ayudar a familias en dificultades, la organización ha de fijarse otros parciales que le permitan alcanzar su meta. Entre estos fines intermedios está el hecho de mantener un nivel de cohesión importante entre los voluntarios que aportan su trabajo, la organización y las familias que reciben ayuda.

Para ello organiza una serie de eventos donde se fomenta el contacto entre los voluntarios y las familias. Entre otros, se han realizado en los últimos años:

� Salidas a la playa algún sábado durante el verano.

� Salidas con niños a un parque acuático.

� Fiestas para la familia completa.

� Fiestas de regalos en el día de Reyes Magos para los niños.

Y otros eventos donde se busca la cohesión entre los miembros de la ONG, las entidades ex-ternas que aportan recursos y las entidades que presentan y cubren los gastos de las familias a las que se atiende. Con este fin se han organizado:

‐ Reuniones anuales en las que se da cuenta de las actividades del año y se agradece pú-blicamente sus aportaciones, con reconocimiento especial a alguna de ellas si han tenido algún papel destacado en el año.


‐ Reuniones de confraternización entre los voluntarios que aportan su trabajo y las enti-dades y personas que aportan los recursos.

La organización tiene muy clara la importancia de esta actividad y a ella se dedican expre-samente el responsable de la ONG junto con un conjunto de voluntarios que centralizan las rela-ciones con las instituciones.

P.02.01 Selección de familias

Las familias en situación de dificultad son el destinatario final del trabajo de la organiza-ción. Por tanto, es fundamental que el conjunto de las que se atiende corresponda con sus obje-tivos.

La organización se rige en este sentido por una serie de principios:

� Ayudar al mayor número de personas que le sea posible.

� Que la ayuda se preste por un tiempo limitado. Se pretende ayudar temporalmente pero no crear una dependencia interminable de la familia sobre la organización.

Por tanto, la organización debe contar con unos mecanismos de selección de familias, revi-sión de la lista a las que ayuda en cada momento y cambio por corresponda.

A título ilustrativo, las personas atendidas en las 440 familias inscritas a final de noviembre de 2017 suponían un total de 1.748 personas distribuidas:


Tabla 5. Total de personas que reciben atención de la ONG en noviembre de 2017 Fuente: elaboración propia junto con los responsables de la organización.

Adultos Niños Adultos NiñasAlemania 0 0 1 0 1Angola 0 1 1 0 2Argelia 3 2 5 8 18Argentina 0 1 0 1 2Benin 1 1 1 2 5Bielorusia 0 0 1 0 1Bolivia 11 15 16 5 47Brasil 1 1 1 0 3Camerún 3 0 0 0 3Colombia 2 3 3 2 10Costa de Marfil 2 0 0 0 2Costa Rica 0 0 1 0 1Ecuador 13 13 28 20 74Egipto 2 1 2 0 5El Salvador 1 2 1 0 4España 311 279 384 211 1.185Ghana 2 0 1 1 4Guinea 4 1 0 0 5Honduras 1 1 1 0 3Kenia 1 0 0 0 1Liberia 1 0 0 0 1Lituania 0 0 1 0 1Mali 0 0 1 0 1Marruecos 28 29 44 36 137México 0 1 1 2 4Nicaragua 1 2 3 2 8Nigeria 17 37 23 22 99Pakistan 1 1 1 2 5Palestina 1 3 1 1 6Paraguay 0 1 4 2 7Peru 1 0 0 0 1Perú 14 9 12 8 43Portugal 2 2 2 1 7Rumanía 3 3 5 1 12Rusia 1 2 1 0 4Senegal 6 3 1 0 10Siria 0 1 0 1 2Ucrania 2 1 2 1 6Venezuela 4 7 4 3 18

Total 440 423 553 332 1.748

OrigenHombres Mujeres

Total


El procedimiento habitual hace que las familias candidatas a recibir ayuda provengan de di-versas entidades, que hemos nombrado como instituciones padrino, en las que sus miembros se han organizado internamente para cubrir la parte del gasto (tres cuartos de la compra mensual, entre 21 y 30 € por familia) que corresponde a cada una de las familias.

Estas entidades recaban y aportan a la organización la parte de la documentación que pue-den y que debe ser:

• Identificación (nombres, DNI,…) de los miembros de la familia.

• Acreditación por el padrón de las personas que conviven en la familia.

• Justificación de la situación laboral: normalmente de la Oficina de Empleo o de la Se-guridad Social, en el sentido de indicar los ingresos o la certificación de que no se per-ciben.

• Cualquier otra circunstancia relevante como puede ser la presencia de una minusvalía en algún miembro de la familia.

• Además la entidad señala el importe que la familia podrá comprar cada mes, ya que se hace cargo de aportar el triple de esa cantidad.

Un representante identificado de cada una de estas entidades comunica una vez por semana a la organización los cambios en el sentido de familias nuevas que presenta, a las que retira su ayuda o cambios en las circunstancias de algunas.

En ocasiones puntuales ocurre que alguna familia se presenta directamente en el local de la organización a solicitar ayuda y, si se aprecia la justificación y existen recursos suficientes, se la acoge directamente por la organización como si fuera una de las entidades anteriores.

La organización, por su parte, lleva un control de la documentación que aportan las familias y les pide que completen o actualicen alguna de ellas: situaciones de ingresos, padrón munici-pal,… y, si las circunstancias lo aconsejan, retira a la familia de la lista de perceptores. Esto puede deberse a motivos como:

• El no cumplimiento de alguno de los requisitos que indican que su necesidad sea real.

• La no completitud o veracidad de la información que aporta la familia.

• El cambio en sus circunstancias laborales o económicas.

• El no querer participar, sin justificación, en las actividades de dotación de formación o búsqueda de oportunidades laborales que se les oferten.

• El hecho de que lleven un tiempo muy largo percibiendo ayuda, si hay otras familias a la espera de acceder.

• El hecho de que lleven un número de meses sin acudir a comprar, lo que se interpreta como que su situación económica ha mejorado y ya no lo necesita.

Más adelante se muestran los detalles de las actuaciones que se siguen en esta tarea.

P.02.02 Mantenimiento del Registro de familias

En una fase anterior se ha tratado sobre la selección de familias como un proceso fundamen-tal con objeto de hacerlo de manera acorde a los objetivos de la organización.

Este proceso que nos ocupa ahora supone el mantenimiento actualizado de la información que justifique la presencia de las familias en la organización.

Semanalmente se establece un horario de cita entre los representantes de cada una de las en-tidades y el responsable en la ONG del mantenimiento de este registro.

Ahí se completa documentación faltante, se corrigen errores y se aportan cambios.


En la propia organización, el responsable de esta actividad realiza periódicamente controles sobre:

• Que no existan personas que aparezcan duplicadas en más de una familia.

• Que no se proponga su incorporación después de haber sido dada de baja anteriormente por algún motivo como el no aprovechamiento de las actividades de formación laboral que se les puedan haber ofrecido.

• Que la documentación que justifica su situación socioeconómica (inscripción en el pa-drón municipal, certificados del INEM o Seguridad Social,…) esté actualizada.

• Que se ha acudido a comprar de forma periódica en los últimos meses.

• Que no ha faltado últimamente de forma injustificada a actividades de formación labo-ral.

• Que no está presente en la lista de beneficiarios durante más del tiempo previsto.

Con la información que aportan las entidades y la que ha elaborado el responsable de la or-ganización se establece el diálogo que lleva a actualizar la lista de beneficiarios.

P.02.03 Compras a proveedores

La reposición de artículos en el supermercado es una tarea imprescindible en la gestión de la organización. El supermercado es pequeño y lo usan sólo unos centenares de familias. No obs-tante, debe atender con cuidado el hecho de ofrecer el tipo de artículos que propone sin perjui-cios para las familias ni la propia organización.

Respecto a una empresa que debe atender a sus clientes en régimen de competencia y busca un lucro económico hay unas claras diferencias:

• La oferta en la ONG es muy limitada. Se concreta en un catálogo de artículos básicos de alimentación y droguería.

• No se aspira a maximizar el beneficio.

• El trabajo de las personas no es remunerado, se realiza por voluntarios que trabajan de forma desinteresada.

Sin embargo, sí existen similitudes:

• Se trata de presentar una oferta con unos mínimos de variedad y calidad.

• Los productos se adquieren y pagan a proveedores externos. La acumulación de algún artículo sin aceptación supone la inmovilización de recursos de forma no deseada.

Hay un asunto más que resulta relevante en cuanto al tipo de artículos que se ofrecen y que afecta en ocasiones a las compras que se hacen y el stock que pueda quedar acumulado sin sali-da. Se trata de que próximo al local de nuestra organización hay otro de otra ONG que canaliza envíos de alimentos envasados desde la Unión Europea. Estas partidas provienen de excedentes que la Unión retira del mercado, etiqueta de forma especial y distribuye entre ONG’s de los países miembros para su reparto sin coste alguno.

Las familias que acuden a nuestra organización conocen este mecanismo y acuden en pri-mer lugar a aquel local, recogen lo que hay disponible en el momento y compran en el nuestro sólo lo que allí no reciben gratis. Esto hace que cuando, por ejemplo, en la otra ONG se ha dis-tribuido leche a las familias, no han comprado en la nuestra y hemos tenido alguna partida al-macenada sin salida ocupando espacio y manteniendo inmovilizados unos recursos que se po-drían haber empleado con otro fin.

En definitiva, la organización dispone de una zona apartada en el local de ventas que hace de almacén y en el que se mantiene producto para salir a la venta.


El control del almacén y la relación con los proveedores no está en absoluto formalizada y se puede resumir en que:

• Al terminar cada sesión de ventas, un voluntario revisa las estanterías y almacén para anotar los productos que se vayan terminando. No se utilizan los registros del ordenador de caja para controlar el stock.

• Respecto a los proveedores, existen varios con los se tiene relaciones diferentes:

‐ Al vendedor de huevos se le hace una llamada semanal para que reponga la cantidad necesaria, que entrega en el local junto con algún artículo más.

‐ Con un cash and carry de la ciudad existe el acuerdo de hacer un pedido de artículos que entregan también el local siempre que haya una compra mínima bastante eleva-da. Esta es la partida mayor del abastecimiento.

‐ Por último para otro grupo de artículos, cuando no se cubre el mínimo anterior, existe la costumbre de que un grupo de voluntarios se desplacen a un establecimien-to para hacer una compra, pagan en metálico y transportan los paquetes por sus pro-pios medios al local.

• Aunque existe el objetivo de comprar al precio más barato para poder ofrecerlo así en el supermercado, no se maneja una rutina de seguimiento de precios en una serie estable-cimientos del entorno para localizar ofertas. Se actúa según la costumbre y disponibili-dad de los voluntarios.

P.02.04 Compra por las familias

El acto en que una familia realiza la compra mensual es el objeto principal de la organiza-ción y supone un proceso en el que se han de cumplir unos requisitos:

• Hay que comprobar que la entidad que ampara a la familia mantiene su compromiso de aportar la parte que le corresponda.

• Hay que comprobar que a la familia no le ha sido retirado su derecho a comprar por al-gún motivo de los que aparecen en dos procedimientos anteriores.

• Identificar que la persona representante de la familia que acude está autorizada a com-prar.

Para esto, en el supermercado hay un punto de control donde han de presentarse las perso-nas que acuden para comprobar sus circunstancias. Si el resultado es positivo se les permite el acceso y si falta algún requisito se les da instrucciones para resolverlo o se les indica directa-mente que ya no tienen derecho a comprar.

Un asunto que también se comprueba es que se acude en la fecha en que corresponde a esta familia de acuerdo al turno asignado. No obstante, se suele ser permisivo en cuanto al cambio de fecha, si hay una justificación.

Una vez se le autoriza, la familia accede a la sala de ventas y hace su compra. Los precios están marcados en un importe aproximado a la cuarta parte de su precio de coste, de acuerdo al sistema establecido por la organización. Cada familia tiene como referencia el importe total que tiene autorizado a comprar: entre 7 y 10 €.

No todas las personas que acuden saben leer y escribir, sí es cierto que se manejan mejor sumando importes. No obstante, como existe un margen bastante estrecho (5 cts. €) entre el importe autorizado y la compra real, hay siempre algún voluntario en la sala que puede acompa-ñarles y les ayuda con una calculadora a ajustarlo.

El siguiente paso supone pasar por caja a pagar. El puesto de caja dispone de un ordenador con escáner para la lectura de códigos de barras, por lo que el tiempo de paso es relativamente rápido y no se producen errores en la totalización. Sin embargo, sí es frecuente que a la hora de


totalizar se haya excedido el límite de la familia. Hay que emplear un tiempo en que la familia decida qué artículo retira de la cesta.

Una vez ajustado, existe otro puesto de control donde se anota el número de la familia, la fecha y el importe comprado, para elaborar a fin de mes la factura correspondiente a la entidad que se comprometió a pagar la diferencia.

P.02.05 Facturación a entidades

Como se ha indicado antes, cada familia paga en el supermercado el equivalente a una cuar-ta parte del precio de los artículos y hay una entidad que se compromete a pagar los tres cuartos restantes.

Para ello, en la exposición del proceso ‘P.02.04 Compra por las familias‘ anterior se señaló que al terminar la compra se anota en un registro el número de familia e importe exacto adquiri-do.

A mes vencido se elabora y se les hace llegar a cada entidad una factura detallando las fami-lias e importes que les corresponde.

La entidad transfiere el importe a la organización y queda anotado el pago.

Puntualmente se ha producido el hecho de que a alguna familia se le ha permitido comprar por un importe algo mayor de lo autorizado y es la propia ONG la que asume la diferencia.

P.03.01 Gestión financiera

Al tratarse de una ONG registrada como tal ante la Administración, la organización ha de cumplir una serie de requisitos:

• Presentar periódicamente relación de ingresos y donaciones, para lo que ha de llevar el correspondiente registro.

• Informar a Hacienda de la lista de donaciones a efecto de la desgravación de impuestos por parte de quienes las aportaron.

• Presentar periódicamente relación de gastos, para lo que ha de disponer de las facturas correspondientes.

• Liquidar IVA.

Al ser una entidad de pequeño tamaño y estar sus actividades muy limitadas, la organiza-ción se limita a disponer de un grupo de voluntarios que actúa a modo de comité de dirección en el que se toman decisiones, se controlan las cuentas y se reparten responsabilidades a la hora de elaborar los documentos que les hagan cumplir con la normativa que le aplica.

No se han producido a lo largo de los años ningún problema en este sentido y se han pasado, de hecho, varias inspecciones por parte de la Administración.

P.03.02 Formación de voluntarios

La organización tiene señaladas a una serie de personas como responsables de las activida-des más relevantes para que nunca queden sin algún voluntario que las pueda llevar a cabo.

Pero además de esto se realizan actividades no formales de adiestramiento en tareas como las siguientes:

• Manejo de la caja del supermercado y el software que lo soporta. • Codificación de artículos e identificación del precio de venta. • Manejo y control de un almacén. • Manipulación de productos que requieren de refrigeración. • Comportamiento con personas de otras culturas y religiones. • … además de otras actuaciones genéricas que se han hecho sobre el uso de las herra-

mientas ofimáticas más habituales.


7. Análisis y propuestas de mejora De las tareas anteriores, las que aparecen como procesos de gestión o de apoyo se asumen

por los responsables de la organización y se realizan de manera puntual. Aparte no requieren de ningún tipo de sistematización o análisis adicional en su desarrollo.

Se ha decidido revisar con más detalle los procesos de ejecución ya que son los que más tiempo dedican a tareas repetitivas y están en manos de voluntarios que incluso cambian de una semana a otra. Esto hace que la mera observación del desarrollo de estas tareas valga para apre-ciar la existencia de un cierto ‘descontrol’ en el sentido de que al modo de trabajo no se le ha dedicado nunca un análisis cuidadoso y es lo que nos lleva a hacerlo ahora.

No obstante, el proceso relativo a la compra a proveedores no se tratará porque aparece, al igual que los estratégicos o de control, bajo el ámbito y control de los responsables de la organi-zación

Por tanto, vamos a revisar con detalle los procesos:

P.02.01 Selección de familias

Aparte de la descripción hecha en el punto anterior, cabe aportar otra serie de datos para de-tallar su contenido y desarrollo:

a) Entidades participantes:

• El representante de la familia.

• El responsable en la institución que apadrina a la familia.

• El responsable de la ONG.

• El responsable del Registro de familias de la ONG.

b) Actividades de que consta:

• El titular de la familia se presenta a la institución padrino en solicitud de ayuda.

• Si el representante de la institución padrino considera que está justificado y dispone de recursos para pagar la aportación mensual por la familia, rellena la hoja de ‘In-formación social básica’ en el formato que aparece en los anexos de este documento y en la que se recoge:

‐ Nombre de la institución que apadrina.

‐ Datos personales del representante de la familia, el titular a efectos de la ONG: nombre, fecha de nacimiento, nacionalidad, documento de identificación (DNI para españoles y pasaporte para extranjeros), estado civil, domicilio, situación laboral y teléfono.

‐ Nombre, parentesco, documento de identificación, edad y situación laboral del resto de los miembros de la familia.

‐ Cantidad mensual asignada para la compra. Es lo que pagará la familia, mien-tras la entidad paga tres veces más.

‐ Periodo de concesión de la ayuda.

‐ Firma y sello de la entidad.

‐ Además se le indica para que aporte la documentación adicional necesaria, que es:

o Certificado de empadronamiento.

o Fotocopia del documento de identificación de todos los miembros de la fa-milia y del Libro de Familia.


o Copia del justificante de la situación de desempleo.

o Copia del justificante de las prestaciones sociales que pudiera recibir.

o Copia del justificante de no recibir prestaciones sociales.

o Certificado de no recibir ingresos por parte de los servicios de empleo, para desempleados.

De estos documentos también hay una muestra en los anexos.

• Una vez completa la ‘Hoja de información social básica’ se entrega todo al respon-sable de la ONG en una cita semanal que tienen establecidas estas instituciones. És-te la revisa y determina:

‐ Que no se puede admitir a la familia. Esto puede ser porque hay otras en espera con situaciones de necesidad más acuciante, porque la ONG se encuentre satu-rada y no pueda admitir en este momento a más familias o cualquier otra razón.

‐ Que falta alguna información de la marcada en la hoja, si no está indicado el importe autorizado o falta el visto bueno de la institución padrino. En este caso se devuelve a la institución para que la complete.

‐ O que es completa, con lo que asigna un número de carnet libre de acuerdo a sus registros y pasa el conjunto del expediente al responsable de control de la documentación de las familias en la ONG para su incorporación.

• El responsable de documentación revisa con detalle que la información recibida es completa y se corresponde con las circunstancias que indica la familia. De aquí se puede derivar:

‐ Que haya alguna deficiencia importante en el sentido de que no se justifique la necesidad de ayuda o exista una carencia muy importante de documentación. En este caso se devuelve al responsable de la ONG para que comunique a la insti-tución padrino la no admisión de la familia.

‐ Que haya una carencia subsanable entre la información que se aporta. Se comu-nica con el titular de la familia y se le pide que la complete.

‐ O que sea todo correcto, con lo que se la incorpora en el registro de familias y se le emite el carnet correspondiente. La primera vez que acuda la familia a comprar se le pide que rellene y firme el documento de ‘Autorización para el uso de datos personales’ y si quiere hacer una ‘Autorización del titular a otra persona para realizar la compra’ (de ambos hay una muestra en los anexos). También se le hace entrega de la hoja ‘Condiciones de concesión y obligaciones del beneficiario del economato solidario’.


c) El modelo del proceso queda representado en el siguiente esquema:

Figura 33. Proceso de selección de familias Fuente: elaboración propia.


d) Producto de salida obtenido en el proceso: en este caso se trata de la incorporación de la familia al ‘Registro de familias’ de la ONG para su atención o el rechazo por no cumplir los requisitos.

e) Recursos utilizados en el proceso: en este proceso se utiliza casi en exclusiva el tiempo de las personas. Se trata de voluntarios que trabajan de manera desinteresada, con lo que no cabe pensar en un coste horario como criterio de optimización.

f) Análisis y orientaciones de mejora: se aprecia que existe duplicidad de tareas en los dos miembros de la ONG participantes. El responsable de la misma revisa la solicitud y do-cumentación que le llega desde la institución padrino con criterio de pedir correcciones o rechazarla definitivamente y el responsable del Registro vuelve a hacerlo para una re-visión del contenido más detallada.

Con las observaciones directas en la ONG y en las conversaciones con sus integrantes se identifican una serie de circunstancias que se pueden analizar con la herramienta de los ‘por qués’.

Esta metodología lleva a que, a partir de un problema identificado, se cuestione el ‘por qué’ de las causas que lo provocan. Las respuestas que surjan se abordarán con nuevos ‘por qués’ sobre cada una para señalar nuevas causas y así sucesivamente hasta identifi-car las causas-raíz del problema.

La cadena de ‘por qués’ se puede alargar el número de veces que sea necesario. En oca-siones se llega a cinco y por eso esta técnica se denomina también de los ‘5 por qués’. En esta ocasión no ha sido necesario llegar a tanto y con la tabla siguiente se alcanza en tres pasos a obtener unas conclusiones bastante evidentes.

Esta exploración de causas-raíz se puede complementar con el análisis de Ishikawa mostrando a modo de la espina de un pez las distintas causas principales que provocan el problema y sobre ellas las causas de menor entidad que apuntan a las mayores.

En este caso el esquema resultaría muy simple, sin aportar mucha más información que el de los ‘por qués’ y no lo vamos siquiera a presentar.


Tabla 6. Aplicación de la técnica de los ‘por qués’ al proceso de selección de familias Fuente: elaboración propia.

Se proponen dos cuestiones:

• Asignar mayor responsabilidad al voluntario responsable del Registro de familias, dándole también mayor presencia ante las instituciones padrino.

• Fijar unos horarios acordados entre este voluntario y las instituciones, de manera que se encuentren en horas que ambos puedan.

De esta forma el responsable de la ONG únicamente señalará si se puede acoger a una nueva familia o si la ONG se encuentra saturada en su capacidad. A continuación el res-ponsable del Registro de familias hará todas las comprobaciones necesarias y se dirigirá directamente a la institución padrino cuando sea necesario con indicación a su respon-sable de la ONG exclusivamente cuando haya que rechazar definitivamente a una fami-lia y su motivo.

1º por qué 2º por qué 3º por qué Propuesta

Porque no se les ha presentado formalmente

¿Por

qué

no

se l

es h

a pr

esen

tado

for

mal

men

te?

Porque los voluntarios no conocen todos los detalles de criterios de la ONG

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se

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algú

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lunt

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de

más

info

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ión

sobr

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iteri

os?

Porque el responsable de la ONG es quien está más tiempo presente

¿Por

qué

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pre

sent

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uan

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ores

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las

inst

ituci

ones

?Porque no hay un horario fijado para atenderlos

Fijar un horario de atención a los interlocutores de las instituciones

Porque el responsable de la ONG no tiene tiempo para mantener al día toda la documentación de familias

¿Po

r qu

é no

pue

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man

tene

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in

form

ació

n d

e fa

mili

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Porque el responsable de la ONG tiene muchas otras responsabilidades

Distribuir las responsabilidades, descargando al responsable de la ONG.

¿Por

qué

se

revi

san

dos

vece

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doc

umen

taci

ón

de

la f

amili

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Porque los responsables de las instituciones buscan al responsable de la ONG

¿Y p

or q

ué n

o b

usca

n a

otra

per

sona

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Porque el responsable de la ONG asume personalmente y no distribuye responsabilidades

Distribuir las responsabilidades, asignando más a los voluntarios.


En el esquema de la casa Toyota, estamos actuando con la técnica de los ‘por qués’ y promoviendo un mayor compromiso de las personas.

Figura 34. Herramientas Lean utilizadas en el proceso de selección de familias Fuente: elaboración propia.


g) El modelo del proceso revisado quedaría:

Figura 35. Proceso de selección de familias revisado Fuente: elaboración propia.


P.02.02 Mantenimiento del Registro de familias

Lo revisaremos siguiendo los mismos pasos que en el anterior.


• El representante de cada entidad recopila en su institución los cambios que se pro-duzcan entre las familias sobre las que tienen el compromiso de ayuda. Esto lo ha-cen al margen de la ONG.

• El responsable del Registro de familias en la ONG tiene establecidos unos horarios semanales para reunirse con los representantes de cada institución y tratar sobre los cambios que proponen.

Dado que este registro es fundamental a la hora de aceptar que las familias compren y se puedan emitir las facturas a posteriori existe una persona responsable de man-tenerlo actualizado y otra, con la que está en contacto muy directo, que le ayuda y suple cuando es necesario. No es como en el trabajo de caja o reposición en que se alternan entre un grupo de voluntarios.


• El proceso se inicia cuando se produce un cambio en las circunstancias de alguna familia. Las entidades que las apadrinan tienen establecidos mecanismos, ajenos a la ONG, por los que les permiten estas variaciones: si nace un hijo más, a veces se in-corpora a algún familiar con dificultades que vive en las proximidades, se cambia a alguna persona autorizada para comprar,…

• El representante de la entidad acude al economato en un horario acordado, fuera de las sesiones de venta, y comunica estos cambios al responsable del Registro de fa-milias en la organización.

• En ocasiones estos cambios se pueden revisar sobre la marcha, aceptándolo o argu-mentando el motivo por el que no se puedan llevar a cabo.

• Si hay muchos cambios se limitan a comentarlos y dejar la documentación que se disponga y el voluntario responsable del Registro deberá analizarla a posteriori, normalmente en casa.

• Una vez revisados los documentos, si no ha sido posible mirarlos sobre la marcha, se comunican las discrepancias por correo electrónico y se tratan de aclarar por esta vía. Este mecanismo hace que en ocasiones los cambios tarden varios días en con-cretarse.

• Una vez aclarado, el responsable del Registro incorpora los cambios y se asumen para las ventas de los días siguientes.



Figura 36. Proceso de mantenimiento del Registro de familias Fuente: elaboración propia.

d) Producto de salida obtenido en el proceso: el resultado es el Registro de familias correc-tamente actualizado.

e) Recursos utilizados en el proceso: se está utilizando el trabajo de los voluntarios y de los representantes de las entidades.

f) Análisis y orientaciones de mejora: en este caso no se trata de un proceso complejo que requiera de multitud de tareas. Sí es importante por la relevancia de la información que se maneja. El hecho de no disponer de la información de las familias actualizada provo-ca dificultades en varios de los procesos a la hora de:

• Aceptar en la entrada a una familia o el representante.

• Considerar el crédito de compra que tenga asignado.

• Facturar a su entidad de origen.

• Realizar otras actividades que se citaron al principio de este documento en que se reunía a las familias en otro tipo de eventos y para los que es necesario el Registro de familias actualizado.


g) En cuanto a las mejoras a proponer: van en la línea de utilizar los medios que hoy están disponibles para el manejo más ágil de la información y agilizar el procedimiento ac-tual.

En este sentido se ha desarrollado para esta organización un formulario soportado sobre teléfonos y tabletas de manera que se haga un traslado de información en cualquier momento y por las personas que disponen de él instalado con un formato y metodología acordados.

Una vez se puso en servicio la primera versión de esta herramienta entre los voluntarios que mantienen este registro y los representantes de alguna de las entidades se identificó su potencialidad y se amplió a más usos.

En un punto posterior de este documento se detalla el formulario que se ha desarrollado con su alcance completo.

Desde un punto de vista Lean estamos actuando sobre la implicación de los trabajadores que, a pesar de ser voluntarios, se adaptan a usar nuevas tecnologías. Por otra parte, tra-tamos de hacer más fluido el manejo de la información evitando retrasos y errores.

Figura 37. Herramientas Lean utilizadas en el proceso de mantenimiento del Registro de familias Fuente: elaboración propia.

En este caso no se propone siquiera un esquema del proceso revisado. Las mejoras van en la línea de utilizar medios de manejo de la información que eviten retrasos y tener que ajustar-se a plazos de reuniones, para hacer fluir la información de manera continua

P.02.04 Compra por las familias


• El representante o autorizado de la familia que acude a comprar. En el diagrama aparece como ‘usuario’.

• Un voluntario que hace la labor de control de acceso para recibir a las personas que van llegando.

• Otro voluntario que actúa de cajero totalizando el importe de la compra.

• En cada turno hay dos o tres voluntarios más que reponen el contenido de las estan-terías y ayudan a las familias cuando han sobrepasado el límite de su compra o han quedado sensiblemente por debajo. Las personas que acuden a comprar suelen tener dificultad con las operaciones aritméticas y les cuesta identificar cuanto han de reti-


rar para situarse en el límite de crédito que tienen. En algún momento en que no existen voluntarios para esta labor se producen colas en caja que llenan la sala de personas en espera.

• Otro voluntario hace de control de salida anotando el importe comprado por la fami-lia.

Hay que señalar que todas las personas que aportan su colaboración en el economato son voluntarios que disponen de tiempo libre para dedicarse a estas tareas. Suelen ser personas de una cierta edad, retiradas del trabajo y no muy hábiles en los procesos ad-ministrativos, menos aún en el uso de un ordenador o caja registradora.

El voluntario de más capacidad se dedica normalmente a la caja y los que presentan una mejor condición física suelen estar en las tareas de reposición de productos.


• El titular o persona autorizada de la familia acude al economato para comprar.

• Se presenta en una mesa que hace de control de entrada donde muestra el carnet y su DNI o documento identificativo.

• El voluntario que le recibe dispone de un listado con el turno de compra que corres-ponde a cada familia a lo largo del mes y otro con las familias que ya han acudido en cada día anterior.

• Se hacen unas comprobaciones:

‐ Que el carnet está sellado por la institución que le apadrina como visto bueno para comprar ese mes.

‐ Que el DNI corresponde al titular o persona autorizada por la familia.

‐ Que acude el día asignado para comprar ese mes. En este punto no se es absolu-tamente estricto, al fin y al cabo el turno se establece para escalonar la asisten-cia de familias. Si no lo fuera se le suele admitir igualmente.

‐ Que no ha comprado ya en ese mes.

Si se comprueba que se ha producido alguna de las circunstancias anteriores se le indica que no puede pasar a comprar

• Si está todo correcto se anota el número de la familia en el listado de asistentes en el mes, se le anota en el carnet el día del mes próximo en que debe acudir a comprar y se le permite el acceso.

• La persona coge un carro de la tienda y realiza su compra.

• Cuando termina pasa por el puesto de caja para pagar. No es un procedimiento esta-blecido de manera formal pero, dado que el objetivo del economato es la provisión de alimentos básicos, no se le permite que quiera llevar una parte mayoritaria de ar-tículos de droguería, por ejemplo.

• En caja se registra la compra con un escáner manual y se comprueba con un listado que el total no excede del crédito asignado a la familia.

• Si el importe sobrepasara el crédito asignado, con una pequeña diferencia permitida, el comprador debe ajustar la compra. Para evitar que se pare en exceso la cola mien-tras lo hace, y dado que estas personas suelen tener alguna dificultad a la hora de hacer operaciones matemáticas sencillas, los voluntarios que están reponiendo en la tienda les ayudan a identificar los artículos que deben retirar.


• Una vez la cuantía es correcta se le cobra y otro voluntario en un nuevo puesto de control junto a caja anota en una lista el número de familia, día de la fecha e impor-te comprado para pasar el cargo correspondiente a la institución que le apadrina.



Figura 38. Proceso de compra por las familias Fuente: elaboración propia.


d) Producto de salida obtenido en el proceso: el resultado es la compra de productos bási-cos por las familias por el importe previsto y sin que se produzca duplicidad en la com-pra, lo que restaría recursos para otras familias.

e) Recursos utilizados en el proceso: en este caso se está utilizando el trabajo de los volun-tarios, el uso del local y, por supuesto, los productos que se venden allí.

f) Análisis y orientaciones de mejora: en las propuestas para esta parte del trabajo se im-plican la gestión del stock, la distribución de la sala de ventas,… pero de manera especí-fica nos vamos a centrar en este punto en la organización del trabajo de los distintos controles que hay establecidos en la situación actual y lo que supone.

Para ello se ha analizado cómo es el proceso que se ha modelado en el esquema ante-rior. En la observación del trabajo durante varios días en que se ha acudido a la sala de ventas, se observan más atascos en caja que en los controles. Por ello vamos a analizar con más detalle este punto:

• Se ha revisado a lo largo de dos mañanas y dos tardes la cantidad de familias que han acudido a comprar, con qué cadencia lo han hecho y cuánto tiempo han perma-necido en el establecimiento. Se acordó con los voluntarios de cada turno que fue-ran anotando sobre una hoja la información que aparece en el anexo 3 y que nos permitirá caracterizar el flujo de personas en la sala.

Las sesiones escogidas fueron: una de mañana a primeros de mes, ya que las fami-lias han recibido sus ingresos (si los tienen), otra de mañana a lo largo del mes y otras dos tardes distribuidas de la misma forma. Se anotó la hora de entrada de cada familia cuando se presenta en el control de acceso y la hora en que salen, medida en el control de salida tras la caja.

Hubo que hacer una pequeña depuración en el sentido de que alguna familia que acudió no llevaba la autorización de su institución y no compró ese día.

• Bizagi admite que se modele la duración de actividades y la secuencia de llegada de los tokens al evento de inicio como distribuciones estadísticas. Con el objetivo de incorporar los datos numéricos del proceso se ha caracterizado la secuencia de lle-gada de familias al control de entrada y el tiempo que permanecen en el estableci-miento mediante un contraste estadístico.

• Centrándonos en la llegada de familias, los tiempos en las cuatro sesiones en que se ha medido y, por diferencia, los tiempos entre la llegada de dos familias consecuti-vas nos llevan a los valores que se presentan en las cuatro tablas en páginas siguien-tes.

Debemos analizar estos datos y tratar de comprobar si siguen algún tipo de distribu-ción. Para ello vamos a:

‐ Constatar visualmente si los datos siguen algún patrón reconocible. ‐ Establecer alguna hipótesis en el sentido de que sigan alguna distribución con-

creta. ‐ Estimar los datos que definen la distribución. ‐ Aplicar algún test que nos permita rechazar o no esa hipótesis.

La tabulación y representación gráfica de estos tiempos muestran una significativa similitud: las familias no se concentran en un tramo horario, sino que se distribuyen a lo largo del tiempo de apertura del economato. Bien es cierto que se observan va-lores desde 0 minutos (familias que probablemente se conocen y acuden juntas) has-ta 21 minutos como tiempo más largo observado sin que se presente nadie en el control de entrada.


Tabla 7. Tiempos de llegada de familias en la mañana 1 Fuente: elaboración propia.

10 1 11 51 610 2 1 11 52 110 7 5 12 2 1010 12 5 12 10 810 17 5 12 11 110 25 8 12 11 010 40 15 12 12 110 41 1 12 13 110 42 1 12 19 611 3 21 12 19 011 12 9 12 22 311 14 2 12 25 311 17 3 12 26 111 18 1 12 27 111 21 3 12 28 111 21 0 12 30 211 21 0 12 40 1011 26 5 12 46 611 40 14 12 50 411 45 5 12 59 911 45 0

Por diferencia, tiempo sobre la familia anterior

(min.)

familia

Hora Minuto

familia

Hora Minuto

Llegada de Llegada de Por diferencia, tiempo sobre la familia anterior

(min.)

0 51 112 23 44 15 46 47 08 29 2

10 211 012 013 014 115 116 017 018 019 020 021 1

Total 40

Tiempo sobre la familia anterior (min.)

Frecuencia

Tabla de frecuencias de los tiempos entre llegadas

0

2

4

6

8

10

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Frecuencias del tiempo entre llegadas mañana 1 (min.)


Tabla 8. Tiempos de llegada de familias en la mañana 2 Fuente: elaboración propia.

9 55 11 54 39 57 2 12 2 8

10 2 5 12 9 710 6 4 12 10 110 8 2 12 11 110 8 0 12 12 110 9 1 12 14 210 10 1 12 19 510 18 8 12 20 110 19 1 12 22 210 24 5 12 25 310 26 2 12 26 110 26 0 12 28 210 42 16 12 28 011 0 18 12 30 211 3 3 12 40 1011 20 17 12 46 611 25 5 12 50 411 27 2 12 59 911 35 8 13 2 311 45 10 13 4 211 51 6 13 5 1

Minuto

Llegada de Por diferencia, tiempo sobre la familia anterior

(min.)


(min.)

familia familia

Hora Minuto Hora

0 31 92 93 44 25 46 27 18 39 1

10 211 012 013 014 015 016 117 118 1

Total 43


Frecuencia


0

2

4

6

8

10

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Frecuencias del tiempo entre llegadas mañana 2 (min.)


Tabla 9. Tiempos de llegada de familias en la tarde 1 Fuente: elaboración propia.

16 55 18 6 616 55 0 18 8 216 55 0 18 9 117 3 8 18 12 317 5 2 18 12 017 7 2 18 14 217 14 7 18 14 017 20 6 18 25 1117 22 2 18 26 117 26 4 18 32 617 26 0 18 33 117 37 11 18 36 317 48 11 18 45 917 52 4 19 0 1518 0 8


(min.)


(min.)

familia familia

Hora Minuto Hora Minuto

0 51 32 53 24 25 06 37 18 29 1

10 011 312 013 014 015 1

Total 28

Frecuencia



0

2

4

6

8

10

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Frecuencias del tiempo entre llegadas tarde 1 (min.)


Tabla 10. Tiempos de llegada de familias en la tarde 2 Fuente: elaboración propia.

17 6 18 4 517 8 2 18 9 517 14 6 18 14 517 14 0 18 20 617 16 2 18 29 917 18 2 18 31 217 25 7 18 38 717 36 11 18 46 817 46 10 18 48 217 48 2 18 48 017 48 0 18 52 417 53 5 18 53 117 55 2 18 59 617 59 4


(min.)


(min.)

familia familia

MinutoHora Minuto Hora

0 31 12 73 04 25 46 37 28 19 1

10 111 1

Total 26



Frecuencia

0

2

4

6

8

10

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Frecuencias del tiempo entre llegadas tarde 2 (min.)


Las medias de tiempo entre llegadas en las cuatro muestras analizadas han sido:

Esta similitud indica que la distribución de las familias en turnos está razonable-mente bien hecha. La acumulación de muchas familias en un turno nos hubiera lle-vado a un valor claramente inferior en este promedio respecto a los demás turnos.

Consideraremos por tanto el conjunto de medidas de las cuatro muestras como una única serie.

Tabla 11. Tiempos de llegada de familias en las cuatro muestras Fuente: elaboración propia.

Vamos a hacer alguna prueba para confirmar si el conjunto de tiempos entre llega-das que hemos obtenido sigue una distribución que podamos utilizar en Bizagi.

Una de las más habituales es el test de Kolmogorov-Smirnov para comprobar la bondad de un ajuste. No haremos una explicación de la teoría del test, sino que se irá exponiendo a la vez que se realiza.

‐ Debemos formular la hipótesis a verificar. Sea:

Hipótesis nula H0: los datos disponibles provienen de una distribución con-creta.

Hipótesis alternativa H1: los datos no siguen esa distribución.

Promedio de tiempo entre llegadas (min.)Mañana 1 4,45Mañana 2 4,42Tarde 1 4,46Tarde 2 4,35

Conjunto 4,42

0 161 242 233 104 75 136 117 48 89 5

10 511 412 013 014 115 216 117 118 119 020 021 1

Total 137



Frecuencia

0

5

10

15

20

25

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Frecuencias del tiempo entre llegadas (min.)


Por el aspecto de la gráfica anterior no vale la pena ensayar con un valor único del tiempo entre llegadas, ya que hay valores desde 0 hasta 21 minutos, ni si-quiera con una distribución uniforme entre 0 y 21.

‐ Ensayemos en primer lugar con una distribución normal estableciendo:

Hipótesis nula H0: los datos disponibles provienen de una distribución normal de media µ y desviación típica σ.

Hipótesis alternativa H1: los datos no provienen de esa distribución.

Deberemos estimar los parámetros µ y σ anteriores. El estimador insesgado ha-bitual de la media de una variable en una población es la media muestral µm y el de la desviación típica es la desviación típica muestral σm calculados como:

n

xn

i

i

m

∑== 1µ

( )1

1

2

−

−=∑

=

n

xn

i

i

m

µσ

Para la muestra de estos 137 valores resultan:

µm = 4,42 minutos

σm = 4,21 minutos

Por tanto, vamos a comprobar si los datos obtenidos se distribuyen según una N(µ=4,42 , σ=4,21), medidos ambos en minutos.

La prueba de Kolmogorov-Smirnov nos lleva a comparar la frecuencia acumu-lada que presenta la variable que se ha medido con la teórica de la distribución sobre la que se ha establecido la hipótesis de similitud.

Para ello se separará la muestra en un número de intervalos igual a la raíz cua-drada del recorrido de la variable. En nuestro caso:

Número de intervalos = 558,4)021(Re ≈=−=corrido

Utilizaremos cinco intervalos. La tabla de comparación es:

Tabla 12. Comparación del tiempo entre llegadas con una distribución normal Fuente: elaboración propia.

En esta se presentan las frecuencias absoluta, acumulada y relativa acumulada de los valores medidos y se compara ésta última con el equivalente de una dis-tribución normal de media 4,42 minutos y desviación típica 4,21 minutos.

En la última columna se muestran las diferencias en frecuencias relativas acu-muladas para cada intervalo. El test de Kolmogorov-Smirnov compara el valor más alto de estas diferencias, en nuestro caso 0,123, con el valor crítico que se obtiene de la tabla correspondiente a esta prueba y que se incluye en el anexo 4.

En dicha tabla se entra por el número de elementos de la muestra, 137 en nues-tro caso, y por un nivel de significación que elegimos y que nos lleva a que la

0 5 93 93 0,679 0,556 0,1236 10 33 126 0,920 0,907 0,013

11 15 7 133 0,971 0,994 0,02316 20 3 136 0,993 1,000 0,00721 25 1 137 1,000 1,000 0,000

Superior (min.)

Límites intervaloFrecuencia

absoluta

Frecuencia absoluta

acumulada

Frecuencia relativa

acumulada

Frec. acum. distribución N(4,42;4,21)

Diferencia frecuencias acumuladas

Inferior (min.)


exigencia para no rechazar la hipótesis nula será mayor cuanto mayor sea este nivel de significación.

En nuestro caso, para un nivel de significación del 5%, el valor crítico a consi-derar es:

117,0137

36,136,1 ===n

VC

El valor obtenido en nuestros cálculos es de 0,123, superior al anterior, lo que nos lleva a rechazar la hipótesis nula y, por tanto, a rechazar la idea de que la serie obtenida provenga de una distribución normal de media y desviación típica indicados.

La conclusión era previsible a la vista de la gráfica de las frecuencias de valores de la muestra que en absoluto se asemejan a la típica campana de Gauss de una distribución normal.

‐ La distribución estadística que siguen los tiempos entre ocurrencias de un fe-nómeno en el que el momento de la aparición no depende del tiempo transcurri-do desde la aparición anterior es la exponencial. Aplicamos ahora el ajuste se-gún el modelo exponencial:

Hipótesis nula H0: los datos disponibles provienen de una distribución expo-nencial de parámetro λ.


La distribución exponencial presenta una función de densidad con la siguiente expresión y forma:

Y una función de distribución:

=)(xfxe ·· λλ −

0≤x

0>x

00>λ

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0 5 10 15 20 25

=)(xF0≤x

xe

·1 λ−−

0

0>x0>λ

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

0 5 10 15 20 25


Esta distribución tiene un único parámetro que la define, que es λ y coincide con el inverso de la esperanza matemática de los valores. Para estimarlo sobre nuestros datos será:

2261,04234,4

1

Pr

1 ===omedio

λ

Hacemos las mismas operaciones que en el caso anterior de la normal y se ob-tiene la tabla:

Tabla 13. Comparación del tiempo entre llegadas con una distribución exponencial Fuente: elaboración propia.

En este caso el valor más alto de las diferencias entre frecuencias acumuladas es de 0,024, que volvemos a comparar con el valor crítico obtenido de la tabla de Kolmogorov-Smirnov. Podemos ir incluso a un nivel de significación (exigen-cia para la aceptación) mayor que el que usamos antes, que fue del 5%.

Usando el valor más alto que nos permite la tabla: 20%, obtenemos que:

091,0137

07,107,1 ===n

VC

El valor que obtenemos es inferior al valor crítico de la tabla, lo que nos indica que no hay evidencias suficientes para rechazar la hipótesis nula.

Podemos aceptar, por tanto, que los valores obtenidos de tiempo entre llegadas corresponde con una distribución exponencial de valor de su parámetro λ=0,2261 min-1.

• Además de los tiempos entre llegadas, otro parámetro que debemos estimar para in-corporar en el modelo Bizagi es el tiempo que permanecen las familias en el esta-blecimiento.

En los seguimientos que se hicieron a lo largo de dos mañanas y dos tardes se anotó en el control de entrada el minuto en que llegaba cada familia y se hizo igual en el control de salida, después de pagar. Los datos obtenidos están en el anexo 3.

Se va a hacer este desarrollo siguiendo unos pasos similares a los anteriores para identificar la distribución que sigue el tiempo entre llegadas. Se va a volver a utili-zar el test de Kolmogorov-Smirnov con menos exposición justificativa.

En concreto, a partir de los datos manuales se han trabajado los tiempos de llegada y salida de las familias como aparece en la tabla siguiente para uno de los grupos y se obtiene en la última columna, por diferencia, el tiempo de permanencia.

0 5 93 93 0,679 0,677 0,0026 10 33 126 0,920 0,896 0,024

11 15 7 133 0,971 0,966 0,00416 20 3 136 0,993 0,989 0,00421 25 1 137 1,000 0,996 0,004

Frecuencia absoluta

acumulada

Frecuencia relativa

acumuladaInferior (min.)

Superior (min.)

Frec. acum. distribución Exp(0,2261)


absoluta



Tabla 14. Tiempos de permanencia en el local de familias en la mañana 1 Fuente: elaboración propia.

Familia Hora Minuto Hora Minuto242 10 1 10 18 17152 10 2 1 10 27 2523 10 7 5 10 40 3365 10 12 5 10 40 28

137 10 17 5 10 46 29348 10 25 8 10 39 14127 10 40 15 10 59 19176 10 41 1 11 2 21256 10 42 1 11 22 40321 11 3 21 11 20 1787 11 12 9 11 28 1645 11 14 2 11 34 20

260 11 17 3 11 39 22301 11 18 1 11 35 17205 11 21 3 11 30 9150 11 21 0 11 33 12145 11 21 0 11 39 1836 11 26 5 11 45 19

356 11 40 14 12 72 32220 11 45 5 12 1 16149 11 45 0 12 6 21162 11 51 6 12 16 25328 11 52 1 12 11 19241 12 2 10 12 30 28154 12 10 8 12 22 1278 12 11 1 12 43 32

398 12 11 0 12 26 15406 12 12 1 12 35 23184 12 13 1 12 34 2164 12 19 6 12 44 25

267 12 19 0 12 43 24142 12 22 3 12 32 10374 12 25 3 12 37 12254 12 26 1 12 45 19151 12 27 1 12 48 21268 12 28 1 12 42 14148 12 30 2 12 49 1925 12 40 10 13 3 23

435 12 46 6 13 1 1535 12 50 4 13 7 17

147 12 59 9 13 18 19

Llegada al control Llegada al control Tiempo de permanencia

(min.)de entrada

Tiempo sobre la familia

anterior (min.)de salida


Trabajaremos igual que antes con el conjunto de las cuatro muestras, de los que se obtiene un conjunto de valores como aparece en la tabla siguiente.

Tabla 15. Tiempos de permanencia de las familias en el local en las cuatro muestras Fuente: elaboración propia.

En la tabla anterior el total de medidas es de 141, cuatro más que los 137 que te-níamos en el caso de tiempo sobre la familia anterior ya que aquí sí se dispone del tiempo de entrada y salida de todas y en aquella medida no había tiempo sobre la anterior para la primera familia en cada turno.

El aspecto visual de este conjunto de valores nos orienta a que puede seguir una dis-tribución normal, por lo que calculamos de acuerdo a las expresiones que se han mostrado antes:

Media muestral: 20,20 minutos.

Desviación típica muestral: 6,40 minutos.

9 310 611 012 1113 114 215 716 517 1318 1019 1220 1221 1222 623 424 625 926 127 028 529 430 231 032 433 134 135 136 037 138 039 040 2

Total 141

Tiempo de permanencia (min.)

Frecuencia

Tabla de frecuencias de los tiempos de permanencia

0

2

4

6

8

10

12

14

8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40

Frecuencias del tiempo de permanencia (min.)


Y formulamos directamente las siguientes:

Hipótesis nula H0: los datos disponibles provienen de una distribución normal con una media aritmética 20,20 minutos y desviación típica de 6,40 minutos.


Construimos una tabla para realizar el test de Kolmogorov-Smirnov con un número de intervalos de:

Número de intervalos = 657,5)940(Re ≈=−=corrido

Tabla 16. Comparación del tiempo de permanencia con una distribución normal Fuente: elaboración propia.

El valor más alto de la diferencia de frecuencias en este caso es de 0,094, que es in-ferior al valor crítico que se obtiene en la tabla de Kolmogorov-Smirnov para un ni-vel de significación del 10%:

103,0141

22,122,1 ===n

VC

Por tanto podemos afirmar, con un nivel de significación del 10%, que no hay evi-dencia suficiente para rechazar la idea de que la muestra de valores de permanencia de las familias en el local siga una distribución normal de media 20,20 minutos y desviación típica 6,40 minutos.

• Una vez caracterizadas estas dos circunstancias: la llegada de familias al local y el tiempo que permanecen en él podremos utilizar la vista de simulación de Bizagi pa-ra obtener algunas conclusiones sobre cómo se desarrolla el proceso.

• El esquema del modelo de la situación actual se presentó en la figura 38. La vista de simulación de Bizagi permite incorporar información para lanzar un proceso de si-mulación con el que obtener unos resultados sobre su desarrollo. En concreto, en es-te caso definimos un escenario con los siguientes datos:

‐ Duración del turno: 3 horas.

‐ Llegada de familias: siguiendo una distribución exponencial con λ=0,2261 min-1 o, lo que es lo mismo, un promedio entre llegadas de 4,42 minutos.

‐ El tiempo que permanecen las familias en el local hemos concluido que se dis-tribuye según una normal de media 20,20 minutos y desviación típica 6,40 mi-nutos. Este tiempo se distribuye entre lo que tarda en el control de entrada, la compra propiamente dicha, la totalización del importe en caja y reajustar la compra si fuera necesario, ya que los tiempos que se tomaron fueron a la llega-da al control de salida.

No ha sido posible medir tiempos para cada una de las actividades intermedias, si bien es claro de la observación en la sala que lo que más tiempo requiere es la propia compra y el reajuste de la misma en caja, cuando es necesario.

9 14 23 23 0,163 0,166 0,00315 20 59 82 0,582 0,488 0,09421 26 38 120 0,851 0,819 0,03227 32 15 135 0,957 0,967 0,01033 38 4 139 0,986 0,999 0,01339 44 2 141 1,000 1,000 0,000


absoluta

Frec. acum. distribución

N(20,20;6,40)


Inferior (min.)

Superior (min.)

Frecuencia relativa

acumulada

Frecuencia absoluta

acumulada


Hay una información más que no se ha plasmado en una toma de datos concreta pero que corresponde con las indicaciones del voluntario que atiende la caja. Se trata de la cantidad de veces que hay que reajustar la compra porque se pasan del límite de crédito. La idea que han trasladado es que en más de la mitad de las ocasiones, y tardando alrededor de 2 minutos, es necesario revisar el carro de la compra para reajustarlo e identificar qué se quiere retirar.

Como solución de compromiso vamos a considerar los siguientes valores:

� El paso por el control de entrada se hace en un minuto y está atendido por un solo voluntario.

� El tiempo de compra se distribuye según una normal de media 16 minutos y desviación típica 6,4 minutos.

� La totalización de la cuenta en caja se hace en 2 minutos. Aquí se engloba la propia totalización, la comprobación del importe que puede comprar y el posterior cobro. Esto lo hace un voluntario que no puede atender a la si-guiente familia hasta que se reajuste la compra, si fuera necesario.

� En un 60% de las ocasiones será necesario reajustar la compra. � En el reajuste de la compra se tardan 2 minutos y lo hace un voluntario de

los que ayudan reponiendo. El hecho de que el cajero no pueda atender al siguiente hasta que se termine lo incorporamos en el modelo definiendo una serie de recursos, uno será el cajero (una sola persona) y otro el personal que repone y obligando a que en esta actividad han de participar los dos si-multáneamente.

� El tiempo de cobro lo hemos considerado incluido en el paso por caja. � El paso por el control de salida se realiza con ayuda de un voluntario más en

un tiempo corto que no es relevante porque el tiempo que se tomó de llega-da al control era previo a su actuación.

• En estas condiciones, se ha lanzado la utilidad de simulación de Bizagi para un pe-riodo de 3 horas, con un máximo de 60 familias y el resultado que ofrece se muestra en las tablas siguientes.

Tabla 17. Resultados del uso de recursos en el proceso de compra por las familias Fuente: elaboración propia.

Recurso Uso

Voluntario en control de entrada 27,78%

Cajero 90,37%

Voluntario de tienda 10,37%

Voluntario en control de salida 4,17%


Tabla 18. Resultados de tiempo empleado en el proceso de compra por las familias Fuente: elaboración propia.

De estos resultados se obtienen unas conclusiones:

� El cuello de botella se encuentra en la tarea de Cobrar en caja. Presenta una ocupa-ción de más del 90% de su tiempo a lo largo de la jornada mientras los demás vo-luntarios están muy por debajo.

� El hecho de que la familia ha de atenerse a un importe de compra concreto, sin so-brepasarlo, que las familias tienen dificultad para ir controlando el importe en su ca-rro en cada momento y que el encargado de la caja no puede atender a otra familia hasta que hayan reajustado la compra de la que está atendiendo provoca colas (tiempo esperando recursos, en la tabla anterior) que en ocasiones son muy impor-tantes.


Esta conclusión coincide básicamente con lo que nos expresan las personas que atienden el economato y que he observado directamente.

g) En cuanto a las mejoras a proponer, desde un punto de vista Lean, son:

� Equilibrar las tareas entre puestos de manera que se reduzcan las de caja. � Establecer algún medio de comunicación más eficaz a las familias sobre el límite de

compra que pueden realizar: cartelería en varios lugares del local recordándolo, que el voluntario del control de entrada confirmara de palabra con la persona que va a comprar que conoce ese límite o proponer que los reponedores revisen los carros que se aprecien con mayor volumen antes de ocupar y parar la cola de caja.

� Establecer algún tipo de control a modo de Poka Yoke en el sentido de flexibilizar los límites de compra de manera que se consulte a la familia: ‘hoy lleva xx € de más, que los podrá comprar de menos en la siguiente visita, ¿está de acuerdo?’ con tal de no reajustar la compra.

Esto supone haber utilizado de las herramientas consideradas de Lean:

Figura 39. Herramientas Lean utilizadas en el proceso de compra por las familias Fuente: elaboración propia.

Si se llegan a implantar medidas de este tipo los efectos deberían ser:

� Menor número de ocasiones en que se tiene que reajustar la compra. � Menor tiempo en reajustarla.

Si asumimos que somos capaces de bajar tanto la cantidad como el tiempo de reajuste de la compra a la mitad hacemos un nuevo paso por Bizagi con estos parámetros y obte-nemos unos valores de:

Tabla 19. Resultados del uso de recursos en el proceso propuesto de compra por las familias Fuente: elaboración propia.

Recurso Uso

Voluntario en control de entrada 27,78%

Cajero 60,94%

Voluntario de tienda 2,41%

Voluntario en control de salida 9,72%


Tabla 20. Resultados de tiempo empleado en el proceso propuesto de compra por las familias Fuente: elaboración propia.

Con una importante reducción de los tiempos de espera y, por tanto de las colas.


P.02.05 Facturación a entidades


• El representante de la ONG que recopila, una vez terminado el mes, las listas de compra diaria que se han ido rellenando en el control de salida y en las que se indica la familia que ha comprado y el importe exacto retirado.

• La entidad, o institución padrino como la hemos llamado también, que tiene el compromiso de aportar la diferencia entre lo pagado por las familias y el valor real de la compra. Normalmente el reparto es de una cuarta parte por la familia y tres cuartas partes por la entidad.


• El responsable de la ONG utiliza las listas que se han ido rellenando en las sucesi-vas sesiones de venta a lo largo del mes por el voluntario que se sitúa en el control de salida, tal como ha quedado recogido en el proceso P.02.02 Compra por las fami-lias. En el anexo 5 aparece un ejemplo de estos documentos manuales.

• Con estas listas elabora un resumen por cada institución padrino en la que se recoge indicación del mes a que se refiere, lista de familias identificadas por su número, importe que ha comprado cada una y cuantía que corresponde a la entidad. En el anexo 5 aparece un ejemplo de estos resúmenes manuales.

Este trabajo lo hace un voluntario en su casa a base de pasar información a mano de una lista a otra, con mínima ayuda informática.

• Se hace una comprobación con el ’Registro de familias’ sobre el límite de compra (o como se ha nombrado también antes: el crédito) de cada familia.

En alguna ocasión, al haber entidades que ofrecen a las familias que apadrinan dis-tintos importes de ayuda, se ha producido el hecho de que alguna familia compra más cantidad de la prevista o ha habido algún cambio en su asignación y no se ha tenido en cuenta en los controles de la sala.

En otras ocasiones más extrañas se ha identificado que alguna familia ha acudido dos veces a comprar y no se ha identificado en los controles previstos.

En cualquiera de estos casos se factura a la entidad la cantidad acordada con ellos y la ONG asume la diferencia.

• Con estas listas depuradas se elabora una factura por cada institución padrino con detalle de las familias incluidas e importe a aportar por ellos.

Para elaborarla se vuelve a hacer un trabajo manual con apoyo informático sólo para la presentación del formato final y no como ayuda en la elaboración y registro de documentos.

• En la entidad revisarán el contenido y transfieren a la ONG el importe señalado. No suele haber problemas en este sentido porque las entidades hacen esta labor como una ayuda a familias de su barrio y cuidan no fallar con ellas. En alguna ocasión sí que se ha producido algún retraso en las transferencias que se han resuelto siempre en pocas semanas.

• La ONG anota en sus cuentas los importes recibidos.



Figura 40. Proceso de facturación a entidades Fuente: elaboración propia.

d) Producto de salida obtenido en el proceso: en este caso se trata de las facturas emitidas correctamente a las instituciones padrino por el importe que les corresponde en la com-pra mensual de las familias que atienden.

e) Recursos utilizados en el proceso: en este proceso se está mayoritariamente disponiendo del trabajo de los voluntarios que es no remunerado. Sí es cierto que en este caso están implicados recursos económicos de la organización que, aunque no suponen un importe muy alto por familia, se tiene el objetivo de manejarlos con la mayor eficiencia para ha-cer que lleguen al mayor número posible de destinatarios.

f) Análisis y orientaciones de mejora: revisando el proceso y habiendo visto in situ cómo se desarrolla esta tarea en la actualidad se encuentra un número muy relevante de aspec-tos susceptibles de mejora: se hace mucho traslado de información manual copiando de un documento a otro, se duplica trabajo,… El objetivo será reducir el tiempo que se le dedica y eliminar motivos de error.

g) En cuanto a las mejoras a proponer: las modificaciones que se proponen van por la línea de utilizar mejor los modestos medios informáticos de que disponen. Explorando míni-


mamente sobre el ordenador de caja con el que totalizan la cuenta de las familias se en-cuentra que están utilizando una aplicación tipo terminal de punto de ventas básica en la que se pueden obtener listados como el que aparece en el anexo 4.

La configuración de esta aplicación informática se hizo en su momento por un volunta-rio no profesional y es incompleta: las familias que compran están registradas como empleados, no hay información de seguimiento del almacén,…

En la mejora que se propone sobre este proceso no se actúa en línea de cambiar tareas, su orden, ni los responsables que las realizan. Se trata de dar utilidad a este ordenador de caja para sacar los registros de compras por familia directamente en un fichero y tra-bajarlos con herramientas sencillas para preparar las facturas.

Desde una visión Lean podemos indicar que se estaría atendiendo a dos tipos de herra-mientas concretas:

• El hecho de organizar los modos de trabajo para que la calidad se consiga desde el origen. Procuremos disponer de cada dato en un único registro, sin repetir copias manuales ni tener que estar permanentemente comprobando por posibles errores.

• Por otra parte, insistir en la implicación de las personas. En este caso promoviendo el que los voluntarios aprendan y utilicen herramientas distintas soportadas en el or-denador que les van a requerir un esfuerzo pero van a contribuir también a su enri-quecimiento personal.

Figura 41. Herramientas Lean utilizadas en el proceso de facturación a entidades Fuente: elaboración propia.

Además, el tiempo de trabajo que se ahorre se podría dedicar a alimentar sobre esta aplicación de TPV las entregas al almacén por los proveedores para hacer un control del stock que hoy no se hace y está provocando carencias o compras excesivas de produc-tos.


Diseño de una herramienta para recogida de información con dispositivos móviles

Una de las cuestiones que se ha identificado a lo largo del trabajo es el hecho de que hay un volumen relativamente alto de información que se maneja de forma manual entre responsables de instituciones padrino y la ONG.

Para tratar de mejorar en este aspecto, reduciendo tiempos y evitando errores, se ha diseña-do un formulario que se ha instalado en los teléfonos móviles de varios de los voluntarios y, en modo inicial, en el de algunos responsables de instituciones de manera que la información se transmite de la forma que a continuación se expone.

Desarrollo de un formulario sobre dispositivos móviles

El formulario está realizado en ODK siguiendo el estándar XLSform que se ha citado en un punto anterior. El contenido del libro Excel que lo desarrolla se incluye en el anexo 6 y aquí se van a mostrar las capturas de pantallas del dispositivo con las acciones de cada apartado.

• Se accede al formulario a partir de ODK, el cual hemos nombrado ‘Economato’. Incluye un menú inicial que se mostrará en varios de los apartados siguientes con cinco entradas.

• La primera: ‘Sobre una institución’

Aquí se recoge información de una institución sobre diversos aspectos, tal y como se obser-va en la imagen del dispositivo: cambio de interlocutor, cambio de una familia por otra, dar de baja a una familia,…

Figura 42. Captura de pantalla de la primera opción del formulario desarrollado Fuente: elaboración propia.

Una vez elegida la acción que se va a realizar aparece un campo de texto libre en el que se ha de escribir la información completa que se ha llevado a cabo o los datos necesarios que se necesitan para actualizar posteriormente en el Registro de familias. Es un campo sin lími-te de caracteres, lo que aporta la versatilidad necesaria para escribir todo lo necesario, inclu-so tiene la opción de dictar lo que se quiera y el propio teléfono lo transcribe, lo que aporta bastante fluidez al tratarse de un formulario que se ha de realizar in situ.


Se tiene la opción también, si es necesario, de realizar una foto (de algún documento, obje-to,...) o bien adjuntarla desde la galería del dispositivo. Cuando se descargue la información del servidor aparecerá adjunta al resto de los datos.

Figura 43. Captura de pantalla de contenido de la primera opción del formulario desarrollado Fuente: elaboración propia.

Otro asunto que aporta mucha información para analizarla posteriormente es el hecho de poder registrar la localización del punto donde se está realizando la recogida de datos. A través del servidor ONA se obtiene, sobre un mapa de la localidad donde se han realizado los formularios, la distribución de los lugares.

También se recogen los nombres de las personas que están realizando el registro de la in-formación, medida muy útil para mantener la trazabilidad del proceso.


Figura 44. Captura de pantalla donde se pide geolocalización del formulario desarrollado Fuente: elaboración propia.

Otro dato importante es la fecha y hora de realización del registro. El formulario recoge, a través de los metadatos, la fecha y hora de realización del formulario, pero con esta opción se tiene la posibilidad de digitalizar la información correspondiente a otro día u otra fecha distinta a la que se está realizando lo que da la opción de realizar el registro de la informa-ción a posteriori.

Figura 45. Captura de pantalla donde se pide fecha y hora del formulario desarrollado Fuente: elaboración propia.


Una vez hecho, se guarda de forma local en el dispositivo y, cuando éste tenga conexión a internet, se enviará automáticamente al servidor ONA.

• La segunda: ‘Sobre una familia’

Igual que ocurre con el anterior, se accede a la aplicación ODK y se selecciona el formula-rio llamado Economato. Ahí nos encontramos la opción ‘Sobre una familia’, la cual versa sobre cualquier cambio que se produzca en una familia ya registrada en la base de datos del economato.

Lo primero que se ha de hacer es identificar a la familia mediante el código establecido por la ONG o bien a través del nombre del titular.

Figura 46. Captura de pantalla de la segunda opción del formulario desarrollado Fuente: elaboración propia.

Posteriormente, hay que definir la acción que se va a llevar a cabo sobre la familia en cues-tión. Como se ve en la imagen del formulario siguiente, hay varias opciones, desde aportar documentación hasta informar de la no utilización de los servicios del economato más tiem-po de lo establecido para abandonar la lista de admitidos.

Al igual que con el punto anterior, el siguiente aspecto a rellenar es un campo libre en el que se describan los detalles de la acción y explicar todo lo que fuere necesario.


Figura 47. Captura de pantalla de la información a reportar sobre una familia Fuente: elaboración propia.

Como ocurre con el apartado ‘Sobre una institución’, en este también está la opción de to-mar o adjuntar una imagen, geolocalizar el punto desde el que se realiza la toma de datos, indicar la persona que la realiza, fecha y hora. Corresponde con las pantallas etiquetadas 15, 50, 51, 54 y 55 que se han mostrado antes.

• La tercera: ‘Sobre productos de o para el economato’

Se accede a la aplicación de ODK, al formulario Economato y aparece la opción ‘Sobre productos de o para el economato’ en el que, lo primero que se ha de realizar, es adjuntar o tomar una fotografía del artículo en cuestión.

Figura 48. Captura de pantalla de la tercera opción del formulario desarrollado Fuente: elaboración propia.


Se han añadido varias posibilidades para registrar modificaciones, todas ellas en base a lo estudiado a lo largo de la inmersión realizada en el trabajo diario de la ONG. Éstas son: fal-tante de algún producto en las estanterías del economato (lo que se apoyaría con la imagen tomada en el paso anterior), desorden de los productos, nuevo producto que se puede incor-porar de otro establecimiento encontrado por algún voluntario, oferta en otro establecimien-to de algunos de los productos ya incorporados o con un precio menor,…

De la misma manera, a continuación aparece un campo de texto libre para describir lo que se quiera indicar respecto del paso anterior.

Figura 49. Captura de pantalla donde se pide información de la tercera opción Fuente: elaboración propia.

También aquí se puede adjuntar una foto, geolocalizar el punto de toma de datos e indicar el nombre de la persona que lo está haciendo junto con la fecha y hora.

• La cuarta: ‘Sobre un turno de trabajo’

La siguiente opción de registro del formulario Economato es el llamado ‘Sobre un turno de trabajo’, en el que los voluntarios escriben lo relativo a cualquier incidencia en un turno.


Figura 50. Captura de pantalla de la cuarta opción del formulario desarrollado Fuente: elaboración propia.

Al final del recorrido por cada una de las opciones siempre pide los datos anteriores de fe-cha, geolocalización, nombre de la persona,…

• La quinta: ‘Otro tipo de información’

Éste se pensó para dejar un campo libre para cualquier otra incidencia que pudiera ocurrir y que se quisiera registrar.

Ha de especificarse qué tipo de información se va a registrar con idea de poder categorizarla a posteriori si llega a ser una incidencia recurrente.

Figura 51. Captura de pantalla de la quinta opción del formulario desarrollado Fuente: elaboración propia.


Al igual que en puntos anteriores, también se ha añadido un campo de texto libre para poder escribir todo lo necesario sobre la acción o el registro tomado.

Figura 52. Captura de pantalla de información no incluida en los epígrafes anteriores Fuente: elaboración propia.

Descarga de la información recogida a través de formularios

Una vez realizada la toma de datos a través de ODK, la información se envía al servidor ONA cuando el dispositivo tiene conexión a internet. Como se ha visto en el apartado ‘He-rramientas de recogida de información con dispositivos móviles’, para acceder a dicho ser-vidor ha de introducirse el usuario y contraseña correspondiente.

Una vez dentro de la zona privada, el propio servidor ofrece de una forma rápida y visual información del número de registros existentes, última fecha de subida (que no tiene que coincidir con el dato de la fecha de realización del formulario ya que, al poder guardarse de forma local en el dispositivo, el formulario ha podido subirse en fecha posterior a su reali-zación) y gráfico con las subidas realizadas

En nuestro caso se encuentran 45 registros, repartidos a lo largo de más de dos meses de es-tudio y trabajo.


Figura 53. Pestaña Overview de ONA Fuente: elaboración propia.

Como bien se dijo en puntos anteriores, el propio servidor nos da la localización de los pun-tos donde se han realizado los formularios a través de la pestaña Map. En ella se observa que se han tomado datos en Sevilla Capital, distribuidos por los barrios de San Pablo-Santa Justa, Centro, Distrito Sur, Tabladilla, Barriada Murillo, Polígono Norte, Palmete y Torre-blanca. Esto aporta un dato que ya suponíamos y es que la mayor actividad se encuentra en el barrio de San Pablo-Santa Justa, localización del Economato Social de estudio de este proyecto.

Figura 54. Perspectiva de los formularios recogidos señalados en un mapa en ONA Fuente: elaboración propia.

La siguiente pestaña del servidor web para visionar online es la de Table, donde se pueden consultar todos los registros subidos, la información que contienen e incluso editarlos. Esto es de gran utilidad debido a que, si al revisar la información que contienen los registros se detecta alguna anomalía es posible revertirla de forma rápida y sencilla, incluso pudiendo borrar el registro del servidor si se considera lo más adecuado.

Esto abre un abanico de posibilidades y aporta mucha versatilidad a la herramienta. Siempre ha de existir una persona responsable de su manejo. En este caso ha sido uno de los volunta-rios más aventajados en el manejo de informática ya que, al ser un volumen grande de per-sonas las que suben información siempre existe la posibilidad de que se produzcan errores.


Figura 55. Pestaña Table de ONA Fuente: elaboración propia.

Pulsando sobre el identificador de un formulario lo muestra en pantalla con todo su conteni-do: textos, fotos, localizaciones GPS,…

Figura 56. Vista del contenido de un formulario con foto desde ONA Fuente: elaboración propia.

La siguiente opción es la visualización de las fotos que se han adjuntado a los formularios realizados. En este trabajo se han incorporado un total de 6 fotografías relativas a productos y a ofertas en establecimientos.


Figura 57. Pestaña Photos de ONA Fuente: elaboración propia.

La última pestaña que ofrece información de utilidad para lo realizado en este proyecto es la de Charts (gráficos). Aquí aparecen todas las preguntas que se realizan en el total del formu-lario con sus respuestas representadas gráficamente. Se puede seleccionar la pregunta que se desee y existe la opción de mostrar las respuestas en dos tipos de gráficos: de barras o circu-lar. Esta opción tiene utilidad para la realización de encuestas que en este trabajo no se ha contemplado.

Figura 58. Gráfico de barras para respuestas a una pregunta en ONA Fuente: elaboración propia

Figura 59. Gráfico circular para respuestas a una pregunta en ONA Fuente: elaboración propia.

Una vez analizado todo lo que el servidor ofrece, es imprescindible descargar la informa-ción como un libro Excel (existe la posibilidad de otros tipos de formatos pero éste es el


más conocido por eso fue elegido) para que desde la ONG se analicen todos los datos. Esto se realiza desde la pestaña Overview con la opción Data Exports.

Una vez dentro, se tiene la posibilidad de descargar toda la información existente en el ser-vidor o bien obtenerla mediante la selección de fechas concretas, muy útil cuando se quiere estudiar los datos específicos de algunos días o semanas.

Figura 60. Pantalla de exportación de datos de ONA Fuente: elaboración propia.

Una vez realizado esto, sólo es necesario pulsar el botón de Export Excel file y se obtiene el archivo. En él obtenemos todos los datos recogidos por el voluntario así como los metadatos que recoge en automático el formulario, que sirve para su identificación.

Tabla 21. Datos del formulario Economato extraídos del servidor ONA en formato Excel Fuente: elaboración propia.


8. Conclusiones Al principio de este documento se propuso como objeto del trabajo el análisis y propuesta

de mejora de los modos de trabajo que se desarrollan en una pequeña organización no lucrativa que ofrece ayuda alimenticia a un grupo de familias desfavorecidas.

A lo largo de unos meses se han realizado varias reuniones con los responsables de la orga-nización hasta entender su modo de actuar y ser capaz de proponer cambios.

La primera dificultad fue asumir el análisis de procesos en una entidad sin ánimo de lucro, en la que no tienen sentido los criterios habituales de maximizar el beneficio, aumentar la cuota de mercado o similar.

Se ha podido analizar con suficiente detalle los procesos más importantes que lleva a cabo la ONG y se han modelado con una herramienta bien conocida al efecto: Bizagi, que sigue la metodología BPMN.

Sobre el proceso donde era más factible hacer mediciones en el terreno se han tomado tiem-pos de cuatro muestras de familias para identificar con qué cadencia llegan al establecimiento y cuánto tiempo permanecen dentro. Un análisis estadístico ha permitido caracterizar estas dos series de valores como dos distribuciones y, con la vista de simulación de Bizagi, se ha podido identificar los cuellos de botella en el proceso de compra por las familias dentro de la tienda. Las conclusiones alcanzadas coinciden con las impresiones que transmitían los voluntarios que atienden esta tarea.

En cualquiera de los procesos se ha tenido en cuenta el enfoque de Lean Management, que he profundizado en mis estudios después de terminar las asignaturas de mi carrera, para obtener orientaciones de mejora. Siempre con la particularidad de que se trata de una organización no lucrativa.

Aparte de la revisión de los procesos más relevantes, se identificó que los voluntarios que trabajan en la ONG realizaban muchas tareas tomando notas a mano para luego trasladarlas a los escasos sistemas informáticos que manejan. Se ha diseñado una herramienta informática que supone la instalación en los teléfonos móviles de una aplicación basada en la utilización de for-mularios, donde algunos de ellos recogen la información, la cual se traslada directamente sobre una base de datos que manejan y utilizan desde un ordenador personal.

Esta herramienta se construyó para intercambiar datos de actualización de las circunstancias de las familias y, posteriormente y debido a la gran utilidad aportada, se amplió para que pudie-ran recoger desde la calle cualquier información que obtuvieran sobre productos a incorporar al economato así como recoger información sobre algunas de las instituciones padrino.

Para el diseño se pensó en Google Forms pero requería que se tuviera conexión directa con internet en el momento de rellenar el formulario. No se podía garantizar este punto y se optó por ODK instalado en los dispositivos móviles y ONA como soporte de la base de datos. Con estas herramientas, los formularios se recogen sobre el teléfono y se enviarán a la base de datos cuan-do se abra una conexión a internet.

En resumen, se han analizado y modelado los procesos más importantes de la organización objeto del trabajo con una herramienta que sigue la notación BPMN, se han hecho propuestas de mejora teniendo en cuenta el enfoque de Lean Management y se les ha preparado una aplicación para evitar la recogida de datos manual con una técnica sencilla pero que se ha revelado muy útil para ellos.


9. Otras posibles actuaciones de futuro Después de estar en contacto con la ONG durante unos meses se ha alcanzado a señalar al-

gunos aspectos sobre los que aportar mejoras.

Queda patente que hay muchos más asuntos sobre los que se podría haber actuado pero que exceden del alcance de este trabajo. Entre otros:

• La gestión del stock es claramente mejorable. Se compra por pura intuición, en ocasiones sin revisar los almacenes, lo que lleva a desabastecimiento de algunos productos y exceso de otros:

Figura 61. Fotografías del estado de la sala de ventas y almacén para dos productos

La puesta en servicio del módulo de almacén de la aplicación TPV les permitiría resolverlo.

• Formalizar los procedimientos de actuación de los voluntarios que actúan en los controles de entrada y salida y en caja les permitiría evitar muchos de los errores observados.

• Revisar el contenido de los distintos puestos de responsabilidad en la ONG y dotar la for-mación que sea necesaria a los voluntarios

• Aparte, y desde luego no es objeto de este trabajo, utilizar el contacto que se mantiene pe-riódicamente con estas de familias para dotarles de la formación, información y otros recur-sos para el desarrollo de los hijos.


10. Anexos

Anexo 1. Póster de notación para el modelado BPMN

BPMN es una herramienta muy estudiada y sobre la que existen muchas metodologías defi-nidas. A modo de ejemplo, a continuación se muestra un póster con ayudas al modelado:

Figura 62. Poster de ayuda al modelado BPMN Fuente: BPMN. Guía de referencia y modelado.


Anexo 2. Documentos que se utiliza en la identificación de familias

Hoja de información social básica que utiliza la ONG

Figura 63. Hoja de información social básica Fuente: la organización objeto del trabajo.


Ejemplo del certificado del padrón municipal de habitantes

Figura 64. Certificado del padrón municipal de habitantes Fuente: la organización objeto del trabajo.


Ejemplo de hoja de demanda de empleo

Figura 65. Hoja de demanda de empleo Fuente: la organización objeto del trabajo.


Ejemplo de certificado de no recibir pensión por parte de la Seguridad Social

Figura 66. Certificado de no recibir pensión por parte de la Seguridad Social Fuente: la organización objeto del trabajo.


Ejemplo de certificado de no recibir prestaciones por parte del Servicio Público de Empleo

Figura 67. Certificado de no recibir prestaciones por parte del Servicio Público de Empleo Fuente: la organización objeto del trabajo.


Ejemplo de hoja de autorización para el uso de datos personales

Figura 68. Hoja de autorización para el uso de datos personales Fuente: la organización objeto del trabajo.


Ejemplo de hoja de autorización del titular a otra persona para realizar la compra

Figura 69. Hoja de autorización del titular a otra persona para realizar la compra Fuente: la organización objeto del trabajo.


Hoja de condiciones de concesión y obligaciones del beneficiario del economato

Figura 70. Hoja de condiciones de concesión y obligaciones del beneficiario del economato Fuente: la organización objeto del trabajo.


Modelo de carnet de la ONG

Figura 71. Modelo de carnet de la ONG Fuente: la organización objeto del trabajo.


Anexo 3. Tiempos de paso por el economato de cuatro muestras de familias

Tiempos de llegada al control de entrada en las mañanas 1 y 2

Tabla 22. Tiempos de llegada al control de entrada en las mañanas 1 y 2 Fuente: elaboración propia.


Tiempos de llegada al control de entrada en las tardes 1 y 2

Tabla 23. Tiempos de llegada al control de entrada en las tardes 1 y 2 Fuente: elaboración propia.


Tiempos de llegada al control de salida en las mañanas 1 y 2

Tabla 24. Tiempos de llegada al control de salida en las mañanas 1 y 2 Fuente: elaboración propia.


Tiempos de llegada al control de salida en las tardes 1 y 2

Tabla 25. Tiempos de llegada al control de salida en las tardes 1 y 2 Fuente: elaboración propia.


Anexo 4. Tabla de valores críticos para el test de Kolmogorov-Smirnov

Tabla 26. Valores críticos para uso del test de Kolmogorov-Smirnov


Anexo 5. Documentos que se utilizan en la facturación a entidades

Ejemplo de listado diario de compras en formato actual

Tabla 27. Listado diario de compras en formato actual Fuente: la organización objeto del trabajo.


Ejemplo de resumen de compras por institución en formato actual

Tabla 28. Resumen de compras por institución en formato actual Fuente: la organización objeto del trabajo.


Ejemplo de listado diario de compras obtenido en caja

Tabla 29. Listado diario de compras obtenido en caja Fuente: la organización objeto del trabajo.

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01 Seleccione sobre qué asunto quiere informar y

desplace el dedo por la pantalla hacia la izquierda

para continuar:

yes

begin group grupo_otra selected(${accion},'informar_otra')

text accion_otra02 ¿A qué se se refiere con 'Otro tipo de

información'?:

text observaciones_otra 03 Escriba su comentario:

image foto_otra 04 Si le interesa, inserte una foto:

end group

begin group grupo_institucion 10 ‐‐‐‐ Sobre una institución: ‐‐‐‐ selected(${accion},'informar_institucion')

select_one nombre_institucion nombre_institucion 11 ¿Cuál es?: yes

text nombre_institucion_otra 12 Escriba el nombre de la institución: selected(${nombre_institucion},'nombre_institucion_otra')

select_one acc_institucion acc_institucion 13 ¿Qué gestión quiere hacer en la institución?: yes

text observaciones_centro 14 Escriba su comentario: yes

image foto_institucion 15 Si le interesa, inserte una foto:

end group

begin group grupo_familia 20 ‐‐‐‐ Sobre una familia: ‐‐‐‐ selected(${accion},'informar_familia')

text identificacion 21 Escriba número de identificación o nombre de la familia:yes

select_one acc_familia acc_familia 22 ¿Qué ocurre con la familia?: yes

text observaciones_familia 23 Describa lo ocurrido: yes

image foto_familia 24 Si le interesa, inserte una foto:

end group

begin group grupo_productos 30 ‐‐‐‐ Productos de o para el economato: ‐‐‐‐ selected(${accion},'informar_productos')

image foto_productos 31 Si le interesa, inserte una foto:

select_one acc_productos acc_productos 32 ¿De qué se trata?: yes

text descripcion_productos 33 Describa lo que quiera indicar: yes

end group

begin group grupo_turnos 40 ‐‐‐‐ Sobre turnos de trabajo: ‐‐‐‐ selected(${accion},'informar_turnos')

text observaciones_turnos 41 Describa la incidencia del turno: yes

image foto_turnos 42 Si le interesa, inserte una foto:

end group

geopoint localizacion50 Si quiere registrar su localización pulse el

botón de abajo y siga las instrucciones:

begin group grupo_usuario

select_multiple usuario usuario 51 Escriba su nombre (pueden ser de varias personas):yes

text Otro_usuario 52 Indique el nombre: selected(${usuario},'Otro_usuario')

end group

begin group Fecha 53 Indique fecha y hora de la información que nos pasa, si son distintas a las de ahora mismo:

date Fecha 54 Fecha:

time Hora 55 Hora:

end group

deviceid deviceid

simserial simserial

today today


Tabla 31. Programación de la hoja choices en el formulario desarrollado

Fuente: elaboración propia.

Tabla 32. Programación de la hoja settings en el formulario desarrollado Fuente: elaboración propia.

list_name name label

accion informar_institucion Sobre una institución

accion informar_familia Sobre una familia

accion informar_productos Sobre productos de o para el economato

accion informar_turnos Sobre un turno de trabajo

accion informar_otra Otro tipo de información

nombre_institucion institucion_AAVV_Centro Asociación de vecinos Sevilla

nombre_institucion institucion_Caritas_Nervion Cáritas Nervión

nombre_institucion institucion_AMPA_Gran_Plaza AMPA colegio Gran Plaza

nombre_institucion institucion_Cultural_Centro Agrupación cultural Centro

nombre_institucion institucion_Voluntarios_Economato Voluntarios Economato

nombre_institucion nombre_institucion_otra Otra institución

acc_institucion cambio_interlocutor Cambio de interlocutor de la institución

acc_institucion cambio_familia Cambio de familia por otra

acc_institucion familia_nueva Incluir una familia nueva

acc_institucion baja_familia Dar de baja a una familia

acc_institucion credito_familia Cambia el crédito de una familia

acc_institucion institucion_otra Otra gestión

acc_familia documentacion Aporta documentación que faltaba

acc_familia informacion_irreal Aporta información de su situación que no parece real

acc_familia cambio_miembros Ha cambiado algún miembro de la familia

acc_familia sustraccion Intento de robo de productos en el economato

acc_familia cambio_barrio Ha cambiado de barrio

acc_familia sin_acudir Lleva al menos 3 meses sin acudir al Economato

acc_familia acc_familia_otra Otra

acc_productos stock Falta de producto en estantería

acc_productos desorden Desorden de los productos

acc_productos sugerencia_producto Sugerencia de producto nuevo de otro establecimiento

acc_productos oferta_producto Oferta de producto en otro establecimiento

acc_productos precio_producto Precio mejor en otro establecimiento

acc_productos acc_productos_otro Otra

usuario MariaPérez María Pérez

usuario JoseAlvarez José Álvarez

usuario AngelMartinez Inma Fernández

usuario InmaCabezas Inma Cabezas

usuario PepiLopez Pepi López

usuario ManuelGomez Manuel Gómez

usuario LuisBenitez Luis Benítez

usuario Otro_usuario Otro

form_title form_id

Economato Economato_econosocial


11. Glosario BPM: Business Process Management. Gestión de procesos de negocio.

BPMI: Business Process Management Initiative. Iniciativa para la gestión de procesos de nego-cio.

BPMN: Business Process Management and Notation. Modelo y notación de procesos de nego-cio.

EPC: Event-driven Process Chain. Líneas de proceso gestionadas por eventos.

IMEI: International Mobile Equipment Identity. Número único identificativo de un terminal de telefonía móvil.

IMSI: International Mobile Subscriber Identity. Número único identificativo del abonado de telefonía móvil, integrado en su tarjeta SIM.

OMG: Object Management Group.

SMED: Single-minute exchange of dies. Preparación de máquinas en un minuto.

TPM: Total productive maintenance. Mantenimiento productivo total.

TPV: Terminal Punto de Venta. Aplicación informática que funciona sobre el ordenador de caja.

UML: Unified Modeling Language. Lenguaje unificado de modelado.

VSM: Value Stream Mapping. Mapa del flujo de valor.


12. Bibliografía

Business Process Model and Notation versión 2.0.2. (diciembre de 2013). Recuperado el 11 de 2017, de http://www.omg.org/spec/BPMN

Davenport, T. (1993). Process innovation: reengineering work through information technology. Boston: Harvard Business School Press.

Denis Gagné, S. R. (s.f.). BPMN. Quick Guide. Object Management Group.

Stephen A. White, D. M. (2009). BPMN. Guía de referencia y modelado. Lighthouse Point: Future Strat-egies Inc.

Jones, Daniel T. and Womack, James P. (2012) Lean thinking. Ediciones Gestión 2.000.

Liker, Jeffrey K. (2010) Las claves del éxito de Toyota. Ediciones Gestión 2.000.

Sitios web consultados y utilizados:

http://www.omg.org

http://bpmn-bayard.blogspot.com.es/

https://opendatakit.org/

http://xlsform.org/

http://formhub.org/

https://ona.io/home/

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