UNIVERSIDAD NACIONA

L “SANTIAG

O ANTUNEZ DE MAYOLO

”

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO

“EL MARKETING INTERNO Y LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA EMPRESA INVERSIONES SANTA S.R.L DE LA

CIUDAD DE HUARAZ EN EL AÑO 2012”

PROYECTO DE TESIS

AUTORES:

Bach. Tur. CUEVA OBREGON DORIS LISSETHBach. Adm. LLECLLISH LOPEZ CINDY CAROLINA

DOCENTE:

HUARAZ – PERÚ2012

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CONTENIDO

I. DATOS GENERALES....................................................................................4

1.1. TÍTULO DEL PROYECTO......................................................................41.2. TESISTAS.................................................................................................41.3. RESPONSABILIDAD DE LOS TESISTAS............................................41.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN....................................................................5

1.4.1. De acuerdo a la orientación................................................................51.4.2. De acuerdo a la técnica de contrastación...........................................5

1.5. CÓDIGO DE LA UNESCO......................................................................61.6. RÉGIMEN DE INVESTIGACIÓN..........................................................61.7. LOCALIDAD E INSTITUCIÓN DONDE SE EJECUTARÁ EL PROYECTO.........................................................................................................6

II. ASPECTO CONCEPTUAL............................................................................6

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................62.1.1 Planteamiento del Problema...............................................................62.1.2 Formulación del Problema de Investigación....................................10

2.1.1.1. Problema General.....................................................................102.1.1.2. Problemas Específicos..............................................................10

2.2 JUSTIFICACIÓN....................................................................................102.2.1 Justificación Académica..................................................................102.2.2 Justificación Teórica........................................................................112.2.3 Justificación Metodológica..............................................................112.2.4 Justificación Práctica........................................................................12

2.3 MARCO TEÓRICO................................................................................122.3.1. Antecedentes de la investigación.....................................................12

2.3.1.1 Antecedentes Internacionales...................................................122.3.1.2 Antecedentes Nacionales..........................................................142.3.1.3 Antecedentes locales.................................................................16

2.3.2. BASES TEORICAS.........................................................................19A. MARKETING INTERNO...............................................................19B. CALIDAD DE SERVICIO..............................................................52

2.3.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS.......................................................782.4 HIPÓTESIS Y OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES..............84

2.4.1. Hipótesis...........................................................................................842.4.2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES...............................852.4.3. OBJETIVOS....................................................................................86

III. ASPECTO METODOLÓGICO.....................................................................87

3.1. Tipo de Estudio.......................................................................................873.1.1. Método descriptivo..........................................................................87

3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN............................................................873.3. POBLACIÓN Y UNIVERSO.................................................................873.4. UNIDAD DE ANÁLISIS Y MUESTRA................................................88

3.5. INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.........................903.6. ANÁLISIS ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN...............................................................................................91

3.6.1. Procesamiento de Datos..................................................................913.6.2. Análisis de datos..............................................................................92

3.7. ÉTICA DE LA INVESTIGACIÓN........................................................92IV. ASPECTO TÉCNICO ADMINISTRATIVO................................................93

4.1. RECURSOS REQUERIDOS..................................................................934.2. CRONOGRAMA DE TRABAJO...........................................................944.3. PRESUPUESTO DEL PROYECTO......................................................95

V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS.............................................................96

VI. ANEXO..........................................................................................................98

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ESQUEMA BÁSICO DEL PROYECTO DE TESIS

I. DATOS GENERALES

1.1. TÍTULO DEL PROYECTO

“El Marketing interno y la calidad de servicio de la empresa inversiones santa

S.R.L. de la ciudad de Huaraz en el año 2012”

1.2. TESISTAS

Cueva Obregón Doris Lisseth

Facultad de administración y turismo

Departamento Académico de turismo

Código: 12.05.CO-T

Llecllish López Cindy Carolina

Facultad de administración y turismo

Departamento Académico de Administración.

Código: 12.13.LLL-A

1.3. RESPONSABILIDAD DE LOS TESISTAS

Bach. Cueva Obregón Doris Lisseth

Llecllish López Cindy Carolina

Los investigadores son responsables de:

Elaborar y ejecutar el proyecto de investigación.

5

Respetar las normas y cronograma establecidos para el desarrollo del

proyecto.

Vigilar por el adecuado desarrollo del trabajo de campo.

Conducir el proceso de obtención de datos, análisis estadísticos e

interpretación conforme a las técnicas propuestas.

1.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.4.1. De acuerdo a la orientación

Investigación Aplicada:

Este tipo de investigación también es denominada investigación aplicada,

que está encaminado a la resolución de problemas prácticos, con un

margen de generalización limitada. Este tipo de investigación se utiliza

cuando se aplica el conocimiento para resolver problemas de cuya

solución depende el beneficio de individuos o comunidades mediante la

práctica de alguna técnica en particular.

1.4.2. De acuerdo a la técnica de contrastación

Investigación descriptiva:

Con el siguiente tipo de investigación buscamos medir conceptos o

variables así como evaluar diversos aspectos de un universo, con la

finalidad de identificar características o establecer propiedades

importantes que permitan informar sobre el fenómeno estudiado.

6

1.5. CÓDIGO DE LA UNESCO.

53 CIENCIAS ECONÓMICAS.

5311 Organización y Dirección de Empresas.

5311.04 Organización de Recursos Humanos.

5311.08 Niveles Óptimos de Producción

1.6. RÉGIMEN DE INVESTIGACIÓN

Libre:

El tema de investigación fue seleccionado de acuerdo al interés de los

investigadores.

1.7. LOCALIDAD E INSTITUCIÓN DONDE SE EJECUTARÁ EL

PROYECTO.

Localidad: En la ciudad de Huaraz

Institución: Inversiones Santa S.R.L

II. ASPECTO CONCEPTUAL

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1.1 Planteamiento del Problema

En la ciudad de Huaraz actualmente existen múltiples empresas dedicadas al

servicio de restauración, que están atravesando por dificultades para lograr

el desarrollo de sus actividades económicas. Ese es el caso de la empresa

INVERSIONES SANTA S.R.L., cuya mejor presentación en nuestra ciudad

es conocido como el Restaurante “El Fogón”, siendo su especialidad los

pollos y parrillas.

7

De hecho esta empresa es una de las más reconocidas en su actividad del

servicio de restaurantes; sin embargo se puede percibir deficiencias, debido

a que la empresa encuentra dificultades en el hecho de orientar una mejor

calidad de servicio.

Así, podemos observar que, los trabajadores demuestran actitudes ásperas,

poca iniciativa, desmotivación, hechos que perjudican la atención al público,

a parte que no toman en cuenta los requerimientos estrictos de los

comensales, como también el desinterés de los colaboradores por no generar

ni mantener relaciones a largo plazo con los consumidores.

Los colaboradores sienten que la motivación y las recompensas brindadas

no son suficientes. Esto genera incomodidad e insatisfacción, elementos que

perjudican el trabajo que realizan.

Se evidencia a manera no conclusiva una deficiencia en la comunicación por

parte de los encargados del área administrativa y los colaboradores que

generan escasa información sobre los productos que se ofrecen, la forma en

que deberían de comportarse y los tiempos que deben de hacer uso para

realizar una atención, generando estas actividades de descontento del cliente

y por ende el incumplimiento al comensal, además la existencia de esta

barrera comunicativa hace que las personas interesadas en el mejoramiento

continuo de la empresa no se enteren del descontento o los reclamos

realizados, así como también de las obvias exigencias de los clientes.

8

La empresa al estar más enfocada hacia el cliente externo deja de lado las

necesidades y requerimientos de sus propios colaboradores, haciendo que

las actividades que desempeñen no lo realicen con el mismo entusiasmo

provocando desatención por las necesidades del consumidor.

La práctica del marketing interno, qué duda cabe, es deficiente. Este aspecto

es notorio porque, en la mayoría de los casos los clientes externos no sienten

la comodidad que realmente desean en relación a la atención que reciben por

parte de los trabajadores de la empresa INVERSIONES SANTA S.R.L.

Además si tenemos en cuenta las exigencias actuales por parte de algunos

comensales bebido al poco tiempo del cual disponen, requieren que la

empresa le brinde mayores facilidades para realizar reservaciones vía

internet o llamadas telefónicas con la finalidad de acortar el tiempo de

espera, las demoras en la atención entre otros aspectos que incomodan al

cliente externo, es necesario que se realicen capacitaciones para mejorar la

calidad de servicio hechos que no se están dando en la empresa.

Además podemos hacer mención que se da un mayor énfasis en mejorar la

estructura física de la empresa con la finalidad de causar una buena

impresión y comodidad al cliente, pero dejando de lado las actitudes

negativas del cliente interno que son percibidas por los comensales y esto

por la falta de capacitación y motivación.

9

Existen quejas por parte del cliente, que pudieron ser solucionados por los

clientes internos que tienen contacto directo con el consumidor; pero son

hechos que no se dan por la falta de información que poseen que nos les

permite explicar o dar a conocer a los consumidores cierta información y

además el desconocimiento a cómo actuar frente a un reclamo, generando la

inconformidad al cliente externo.

Los representantes de la empresa deben de tener en cuenta que no solo es

necesario mantener un local cómodo y acogedor, sino también contar con

personal contento que realice sus actividades no por cumplimiento sino por

sentirse comprometido con la empresa en la que trabaja.

En caso de continuar con esta situación y no darle la importancia debida al

caso y pensar primero en las ventas, en la rentabilidad de su empresa, o en

otros aspectos, sin considerar la importancia del recursos humano no lograra

mejorar la calidad de servicio que pretende lograr como empresa. Debido a

que a los trabajadores muestran o son el reflejo en sí de lo que es la

empresa.

Por ello es importante que la empresa implemente algunas estrategias de

marketing interno para conseguir la colaboración voluntaria de sus

trabajadores con una orientación hacia el cliente, generando una cultura de

servicio y por lo tanto brindar un servicio de calidad, que mantenga contento

a los consumidores.

10

2.1.2 Formulación del Problema de Investigación

2.1.1.1. Problema General

¿Cómo influye el Marketing Interno en la calidad de servicio en la

empresa INVERSIONES SANTA S.R.L. de la ciudad de Huaraz en el

año 2012?

2.1.1.2. Problemas Específicos

¿Cómo se están aplicando la gestión de las actitudes y de la

comunicación en la empresa INVERSIONES SANTA S.R.L. de la

Ciudad de Huaraz en el año 2012?

¿Cuál es el nivel de calidad de servicio en la empresa INVERSIONES

SANTA S.R.L. de la ciudad de Huaraz en el año 2012?

2.2 JUSTIFICACIÓN

2.2.1 Justificación Académica

La presente investigación se justifica en la importancia de conocer la

influencia del marketing interno en la calidad de servicio brindada por la

empresa INVERSIONES SANTA S.R.L. de la ciudad de Huaraz; el cual

servirá como información útil a los estudiantes, investigadores, empresarios

y/o gerentes de las diferentes instituciones y empresas de la ciudad de

Huaraz, que deseen conocer su importancia y los beneficios de su

aplicación.

11

El marketing interno es una disciplina muy importante que tiene la

finalidad de lograr la colaboración voluntaria de los clientes internos por

medio de la generación de una cultura de servicios, la presentación de

nuevos productos o servicios y por la orientación hacia los servicio.

2.2.2 Justificación Teórica

La investigación propuesta busca, mediante la aplicación del Marketing

Interno encontrar la forma de mejorar la calidad de servicio brindado por la

empresa INVERSIONES SANTA S.R.L de la Ciudad de Huaraz, además

esta investigación nos permitirá contrastar los diferentes conceptos del

marketing interno con la realidad que se vive en la empresa INVERSIONES

SANTA S.R.L, y determinar su utilidad, determinando sus ventajas y

desventajas de su aplicación en empresas que brinden servicios.

2.2.3 Justificación Metodológica

Para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos es la

investigación, hacemos uso de diversas técnicas que nos permitan

recopilar información de la realidad en estudio, como son las encuestas

que serán aplicadas a los trabajadores y clientes de la empresa, la

observación que se realizara para determinar la actitud de los trabajadores

en base a la calidad brindada, además se realizará una entrevista al

administrador de la empresa como a los socios. Se utilizara estas técnicas

con la finalidad de determinar cuál de los aspectos del marketing interno

tiene una mayor influencia en la calidad de servicio de la empresa

INVERSIONES SANTA S.R.L. de la Ciudad de Huaraz.

12

2.2.4 Justificación Práctica

Teniendo en cuenta los objetivos de nuestra investigación, los resultados

que se puedan obtener permitirán dar soluciones a los diferentes problemas

que viene dándose en la empresa INVERSIONES SANTA S.R.L. de la

ciudad de Huaraz, como el bajo compromiso de los trabajadores hacia la

empresa, mostrando así una deficiencia en el servicio brindado y por ende

en la insatisfacción de los comensales.

Para ello se presentara un conjunto de estrategias de marketing interno que

tengan una mayor influencia en el mejoramiento de la calidad de servicio,

para que la empresa en estudio pueda implementarla y así mejorar en sus

actividades económicas.

2.3 MARCO TEÓRICO

2.3.1. Antecedentes de la investigación

2.3.1.1 Antecedentes Internacionales

Bohnenberger, María Cristina, (2005), “Marketing Interno: La

actuación conjunta entre recursos humanos y marketing en busca

del compromiso organizacional”, (Tesis Doctoral), esta investigación

pretende identificar el proceso de marketing interno y su influencia en

el compromiso organizacional de los empleados concluyendo que existe

una asociación positiva entre ambas variables, además los componentes

que se destacan positivamente son: la orientación al cliente, las

prácticas de recursos humanos y la comunicación, el método de

13

investigación fue compuesto por una etapa cualitativo, para identificar

empíricamente los procesos que se relacionan con la practicas del

marketing interno en las organizaciones y cuantitativo para buscar la

asociación entre los dos principales temas.

Ruiz de Alba Robledo, José Luis, (2010), “La orientación al

Marketing Interno en el sector hotelero español: propuesta de un

modelo”, (Tesis Doctoral), se concluye con la existencia de una

correlación positiva entre todos los factores que componen el IMO y la

satisfacción laboral y el compromiso respectivamente. También cabe

resaltar que la correlación positiva con la satisfacción laboral y el

compromiso destaca especialmente en 4 factores: comunicación interna,

interés de la dirección, entrenamiento y conciliación. El modelo de

investigación utilizado es correlacional.

Hurtado, Felipe Adolfo, (2008), “Estudio de la calidad de servicio y

patrones de comportamiento transaccional de los clientes de la

institución financiera mediante modelos de ecuaciones

estructurales”, (tesis), esta investigación estudia el impacto de la

calidad de servicio en el comportamiento transaccional de los clientes

de una institución financiera, permitiendo identificar los procesos

claves de la prestación del servicio, productos y canales transaccionales

que tienen mayor contribución a la rentabilidad de la institución debido

al comportamiento de los clientes a través de las relación de causalidad

14

existente entre la variables que explican la calidad de servicio y las

variables transaccionales. Concluyendo que la calidad de servicio es

una variable significativa en la satisfacción y comportamiento

transaccional del cliente, se encontró que los factores en los cuales se

recomienda focalizar es en el mejoramiento de la calidad de servicio y

la atención que brinda el personal y la infraestructura de las sucursales,

además al justificar los estudios de mercado que midan y mejoren la

calidad de servicio , se demostró que la última afecta

significativamente a la lealtad de comportamiento real que tiene el

cliente. La metodología utilizada es cross industry standard process para

data mining (CRISP-DM).

2.3.1.2 Antecedentes Nacionales

Barrueto pedraza, Milagros Giuliana (2006), “Validación de la

metodología Sevqual para la medición de la calidad del Servicio en

los Hoteles de la Ciudad de Chiclayo. Caso: Hotel Edén”, (tesis),

Elaborado con la finalidad de determinar cuáles son las dimensiones de

la calidad de servicio para los clientes de un hotel, además de

desarrollar una herramienta para la medición de la calidad del servicio

para hoteles, como también establecer cuáles son los requisitos

indispensables que busca el turista en un hotel, para satisfacer sus

expectativas de servicio, concluyendo de esta investigación lo siguiente:

en el caso de las dimensiones más preponderantes de la calidad de

servicio son la disponibilidad de personal y los aspectos tangibles-

15

instalaciones, debido a que los clientes le dan una mayor importancia al

buen estado de sus instalaciones y a todos los implementos que lo

conforman y que estos sean visualmente modernas y atractivas. La

metodología utilizada es deductivo y analítico.

Pinares Flores, Karen Fathel y Serruto Quinto Nadine Masiel, (2005),

“Influencia de un Programa de Marketing Interno en la

competencia emocional de los trabajadores administrativos de la

Institución FONCODES Zonal- Puno, (Tesis), se concluye que al

existir influencia de la variable independiente, programa de marketing

interno, respecto a la variable dependiente, competencia emocional: se

ha mejorado la competencia emocional en los trabajadores en la

institución a través del desarrollo de los módulos de autoestima,

motivación y comunicación, los trabajadores que reciben el programa

de marketing interno presentan una mejor capacidad para reconocer sus

sentimientos, sentir seguridad y capacidad de autodominio, además

muestran una mejor respuesta de adaptación, flexibilidad respecto a los

trabajadores que no reciben dicho programa. También se menciona que

la capacidad para trabajar bajo presión es más favorable en los

trabajadores a quienes se les aplica el programa de marketing interno.

La metodología utilizad en esta investigación es tipo experimental.

Allpacca Gómez, Roy Rober; Baca Alvarado, Luisa Fernanda y

Gerónimo Dávila, Luis Miguel, (2010), “ Diseño de un modelo de

16

gestión de la relación con el cliente interno, basado en el

Endomárketing”, (Tesis - Maestría), la presente investigación tiene

como propósito diseñar un modelo de endomarketing que contenga

elementos relevantes que ayude a la gestión de la relación con el cliente

interno y que se oriente al cliente externo generando valor a la empresa,

concluyendo que el diseño del modelo de endomarketing propuesto

puede ayudar a mejorar la gestión de la relación con el cliente interno y

generar valor para la empresa desarrollando los elementos del modelo:

análisis del entorno de la empresa, motivación del cliente interno,

orientación del cliente interno hacia una perspectiva del cliente externo

y ejecución de programas que contengan estos elementos y llevados a

cabo a través del mix de marketing interno. La metodología utilizada es

inductivo y deductivo.

2.3.1.3 Antecedentes locales

Henostroza Rondan, Lorena Verónica y Muñoz Cerna, Romyna

Vanessa, (2009), “La calidad del servicio y la satisfacción del cliente

de la empresa Hidrandina S.A. de la ciudad de Huaraz”, (tesis), Con

la investigación realizada se determinó que existe un alto nivel de

insatisfacción por parte de los clientes de la empresa en mención debido

a la baja calidad del servicio brindado. Además las características de la

calidad de servicio identificadas en la empresa son las siguientes: falta

de empatía, cortesía y cumplimiento de promesa por parte del personal,

también manifiestan que las instalaciones no cumplen con los factores

17

relacionados con la calidad, otra de las conclusiones hace énfasis en la

insatisfacción de los clientes debido a los siguientes aspectos: la

empresa genera expectativas y percepciones no adecuadas en los

clientes por el excesivo cobro en su facturación, mala imagen y el trato

no adecuado, La metodología utilizada es inductiva.

Gonzales Gomes, David Timoteo y Tamara Mejía, Cesar Jhon, (2010),

“La calidad de servicio de las cajas municipales de ahorro y

créditos y la satisfacción de los microempresarios de la ciudad de

huaraz”2010, (Tesis), la investigación realizada consiste en determinar

los factores que influyen en la calidad del servicio de las cajas

municipales de ahorro y crédito en la satisfacción de los

microempresarios de la cuidad de Huaraz, las conclusiones a las se

llegó son las siguientes: la calidad de servicio si tiene incidencia en la

satisfacción del cliente de la banca de consumo privada de la ciudad de

huaras, además el grado de satisfacción de los clientes en relación a los

servicios que le brinda la banca privada de consumo de la ciudad de

Huaraz es bueno en algunas instituciones. A nivel general el calificativo

esta entre bueno y regular. La metodología empleada de acuerdo a su

orientación es aplicada, de acuerdo a la técnica de contrastación es

descriptiva, según su naturaleza o profundidad es correlacional, método

deductivo y método inductivo.

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Huerta Vilca, Dan Alex y Romero Salazar, Ana Isabel, (2007).

“Calidad del servicio y fidelización del cliente en la empresa cable

andino Huaraz” (Tesis). Esta investigación tiene como finalidad

determinar el nivel de la calidad de servicio y el nivel de fidelización

de la cartera de clientes de la empresa cable andino, llegando a concluir

que el servicio de Tv por cable que la empresa cable andino brinda es

de adecuado nivel de calidad y que el nivel de fidelización de la cartera

de clientes es alto, también se ha determinado que la calidad de servicio

influye de manera directa en el nivel de fidelización, es decir un alto

nivel de calidad implica un alto nivel de fidelización de los clientes, los

métodos empleados en esta investigación son los siguientes:

deductivo ,inductivo , analítico, sintético.

Cruz Reyes, Rosmery Heydy y Arias Aguilar, Yolanda Teodora,

(2010), “Calidad de servicio y la satisfacción del cliente en los

hoteles de tres estrellas de la cuidad de Huaraz”, (Tesis), esta

investigación consiste en determinar la influencia de la calidad de

servicio en la satisfacción del cliente, las conclusiones son las

siguientes: la calidad del servicio influye en el buen nivel de la

satisfacción del cliente, ya que con la investigación se ha demostrado

que existe una relación significativa entre la calidad de servicio y la

satisfacción del cliente; es decir, que mayor calidad mayor satisfacción.

Además el nivel de satisfacción de los clientes de tres estrellas en la

19

provincia de Huaraz es regular. El método utilizado por esta

investigación es inductivo y deductivo.

2.3.2. BASES TEORICAS

A. MARKETING INTERNO

A.1. CONCEPTO DE MARKETING INTERNO

El concepto básico del marketing interno establece que el mercado

interno, formado por los empleados, se motiva mejor, con el fin de lograr

el desarrollo de una mentalidad de servicio y actuaciones orientadas al

cliente, recurriendo a un enfoque activo, muy parecido al del marketing

tradicional, en el que se recurre internamente y de forma coordinada a una

amplia gama de actividades que son similares a las que se utilizan en el

marketing externo. (Gronroos, 2004)

La importancia del marketing interno radica en el hecho de que permite

a la dirección enfocar todas estas actividades desde una perspectiva mucho

más sistemática y estratégica. (Gronroos, 2004)

Según Lafuente (2003), “El marketing interno, es un conjunto de

metodos y de técnicas de gestión de la relacion personal- empresa, las

cuales tienen como proposito lograr que el personal adopte voluntaria y

espontaneamente la orientacion hacia la calidad de los productos o de los

servicios que ofrecemos”.

20

A.2. EL ENFOQUE DEL MARKETING INTERNO

En este enfoque, cada empleado tiene dos tipos de clientes: externos e

internos (…).

Este mismo patrón de clientes internos y externos está presente en todos

los niveles de la empresa, incluso el director general es responsable de

cubrir las necesidades de sus clientes internos y externos. Por tanto, a

diferencia de los enfoques tradicionales en los que la responsabilidad de la

implementación recae en la línea del frente de la empresa, en el enfoque de

marketing interno la responsabilidad recae en todos los empleados sin

importar el nivel que ocupen dentro de la empresa. Al final, la

implementación de marketing exitosa proviene de una acumulación de las

acciones individuales, en la que todos los empleados tienen la

responsabilidad de implementar la estrategia de marketing. (Hartline,

2006)

A.3. MODELO GLOBAL DE MARKETING INTERNO

(…). El modelo pretende ser global en el sentido de poder ser aplicado

tanto en cualquier organización como a cualquier tipo de empleados:

personal de contacto, de ventas, de producción, de administración etc.

A.3.1. Objeto del marketing interno

Puesto que el objeto del marketing son los intercambios, lo primero que

debemos definir es el intercambio del que se debe ocupar el marketing

21

interno. La utilización del sondeo de opinión como canal de dialogo entre

la dirección y sus subordinados; el uso de la comunicación como medio de

información o de persuasión para que éstos adopten un determinado

compromiso o la aplicación de alguna otra variable o técnica de marketing

para resolver cualquier situación circunstancial, como se hizo en algunos

casos de los expuestos, no significa aplicar el marketing interno. El motivo

es que bien no se dan procesos de intercambio o bien no se aplica el

concepto de marketing, puesto que se practica una orientación a la venta,

se aplica solamente a los empleados de marketing o a los empleados

“comerciales a tiempo parcial” que no son de marketing y se olvida de que

la organización tiene otros objetivos además de los de marketing. Todo

ello nos permite descartar el marketing interno como extensión del

marketing externo.

Así pues, el marketing interno debería aplicarse para mejorar el proceso de

intercambio entre departamentos de dirección e implementación,

considerando que un departamento puede ser a persona, un comité, un

equipo, la alta dirección, una división o simplemente un departamento.

Este intercambio jerárquico debe satisfacer tanto los objetivos de la

dirección como los de los empleados que deben alcanzarlos. Para ello, la

dirección debe concebir el producto a intercambiar, es decir, los medios

puestos a disposición (salarios, financiación, maquinas personal) y la

autoridad para actuar, así como el precio con el que son pagados, en

22

términos de esfuerzo requerido para ejecutar el plan y las tareas.

Obviamente, como muestra en el gráfico N°01, cualquier nivel de

dirección puede aplicar el marketing al proceso de intercambio con sus

subordinados, pero también puede ser aplicado por la alta dirección en el

proceso de intercambio con sus subordinados, pero también puede ser

aplicado por la alta dirección en el proceso de intercambio entre la

organización y sus trabajadores actuales, en la medida en que dirige la

estrategia de la empresa que ha de ser implementada por todos los

empleados. No se incluye la relación de intercambio entre la organización

y el mercado de trabajo porque, además de haber sido ya suficientemente

estudiada, el reclutamiento y la selección no pertenecen al ámbito del

marketing interno.

Gráfico N° : intercambio entre la organización y sus empleados

En relación con el proceso de intercambio entre departamento

suministrador y cliente interno, el intercambio que se produce entre un

23

departamento que recibe un precio de transferencia por suministrar

servicios a otro, el cual podría buscarlo externamente, no difiere del que se

produce en las condiciones del mercado externo, puesto que se intercambia

un producto por un precio monetario. Por otra parte, en los procesos

organizacionales en general, los flujos se producen en una sola dirección

ya que no hay retroalimentación, como muestra en el gráfico N° 2 (la

flechas entre departamentos van en una sola dirección). Sin embargo, el

marketing interno puede ser aplicado por la alta dirección en forma similar

a como se ha expuesto para el proceso de intercambio entre la

organización y sus empleados. En este caso, la alta dirección dirige la

estrategia de calidad total de la organización, mientras que los diversos

departamentos y sus trabajadores han cumplir los requisitos de calidad o

especificaciones, los cuales deben haber sido definidos claramente

(Crosby, 1989). El gráfico N° 3 también muestra estos intercambios entre

los departamentos de dirección y los departamentos de implementación

(las flechas van en ambas direcciones).

En definitiva, el marketing interno se puede aplicar para mejorar los tres

procesos de intercambio interno, si se considera que su dominio es el

proceso de intercambio entre dirección e implementación. La gestión de

marketing interno tiene lugar cuando cualquier nivel de dirección piensa

en los objetivos y en los medios con los que alcanzar las respuestas

deseadas de la otra parte del intercambio, es decir, de sus subordinados.

24

La gestión de marketing interno es el proceso de planificar y ejecutar la

concepción del producto, precio, promoción y distribución, de ideas,

bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto los

objetivos de los empleados, como los de la dirección a la que están

subordinados (véase gráfico N° 3).

Gráfico N° : Intercambio entre departamento suministrador y cliente interno

A.3.2. Instrumentos funcionales del marketing interno

La anterior definición de marketing interno incluye su contenido funcional

en sus cuatro instrumentos, siguiendo la clasificación de las herramientas

de marketing popularizada por McCarthy: producto, precio, distribución y

comunicación.

25

Producto

El producto del marketing interno está compuesto por todas las

ideas, bienes y servicios que proporciona el puesto de trabajo del

empleado (consumidor interno) y todo lo que implica o contiene:

recompensas económicas, recompensas intrínsecas, incentivos psico-

sociales, los planes a implementar o la organización y su gestión. Las

recompensas económicas suelen estar compuestas por el plan de

compensación (salario, comisiones y/o bonificaciones) y los

beneficios adicionales (vacaciones pagadas, seguros, pensiones,

ayudas y/o similares). Las recompensas intrínsecas se refieren a las

que proporciona el puesto de trabajo, como la satisfacción personal

por las actividades que se desarrollan y la posibilidad de alcanzar

logro y crecimiento personal, el status que proporciona dicho puesto

o las perspectivas de carrera. Los incentivos psico-sociales son los

proporcionados a través de intervenciones del directivo responsable

como, por ejemplo, reuniones (para formar, informar y motivar);

conversaciones privadas (sobre cuestiones de trabajo y de

compensación); correspondencia personal para felicitar y

recompensar o intervención en problemas personales del

subordinado. Los planes a implementar incluyen los propósitos o

ideas que los integran, los medios (maquinaria, personal, finanzas) y

la autoridad para actuar. La organización y su gestión engloban la

identidad e imagen corporativa; la forma de organizarse y los modos

26

de funcionamiento; el ambiente laboral; sus productos y servicios,

etc.

Todos estos componentes añaden valor al producto interno y su

inclusión en el mismo depende del nivel directivo responsable de la

aplicación del marketing interno y de sus atribuciones.

Precio

El precio a pagar por cada empleado consiste en llevar a cabo los

planes y tareas de una determinada manera. Este precio incluye

elementos como el esfuerzo, la creatividad, la implicación, el tiempo

o la motivación necesarios para ejecutar el plan y las tareas. El

empleado debe tener claro cuál es el precio que tiene que pagar por

su puesto de trabajo y todo lo que trae consigo, por lo cual aquellos

elementos deben definirse y concretarse a través de los resultados

esperados. Estos resultados deben desglosarse en objetivos,

debidamente cuantificados, cuya consecución ayudará a conseguir

los de la organización y/o los del departamento de dirección

correspondiente. Los objetivos pueden incluir estándares del

desempeño del tiempo del empleado de dos tipos: 1) de

comportamiento, o inputs, y 2) de resultados, u outputs. En el caso

de un vendedor, por ejemplo, el estándar de número de visitas a

27

realizar seria del primer tipo, mientras que el estándar de cifra de

ventas a conseguir seria del segundo.

Distribución

La distribución en el marketing interno debe hacerse a través de la

estructura organizativa de la empresa. La alta dirección, como

máxima responsable de los puestos de trabajo, distribuye el producto

básico entre sus empleados (estableciendo presupuestos de gastos de

personal, categorías, etc.) a través de los directores de todos los

niveles jerárquicos de la organización, los cuales van añadiendo

valor al mismo (administrando las recompensas, diseñando los

planes a implementar, proporcionando medios para la

implementación e incentivos psico-sociales, etc.). todo ello sin

perjuicio de que el proceso de marketing interno podría ser aplicado

por cualquier nivel de dirección en sus relaciones con sus

departamentos de implementación y empleados subordinados, en

lugar de por la alta dirección.

Igualmente, los objetivos corporativos de la empresa van pasando a

través de los distintos niveles jerárquicos, hasta llegar a los objetivos

específicos de cada empleado en forma de estándares de

comportamiento y/o resultados. Las estrategias para alcanzar los

objetivos de un directivo dan lugar a los objetivos del nivel

28

jerárquico inferior. Así pues, de los objetivos generales de la

empresa se desprende una jerarquía de objetivos que deben

formularse cuantitativamente. (…).

Comunicación

La comunicación organizacional se ha utilizado, con una orientación

a la venta, para realizar cambios comportamentales en el interior de

la organización. La comunicación organizacional ofrece un completo

conjunto de herramientas al marketing interno y puede cumplir con

dos importantes funciones del marketing interno, la recogida y la

distribución de la información. No obstante el marketing interno, con

una orientación marketing, también puede añadir un conjunto de

instrumentos de comunicación más amplio.

Las herramientas fundamentales de que dispone la comunicación del

marketing interno son la publicidad interna, la venta personal interna

y la promoción de ventas interna. Para que los directivos y

supervisores puedan hacer conocer y aceptar s sus subordinados las

estrategias, tareas, etc., así como las actuaciones con el mercado

externo (campañas publicitarias, nuevos productos, etc.) a fin de

crear un compromiso con el personal de contacto y evitar la

confusión antes de lanzarlos, es preciso que se realicen campañas de

comunicación masiva internas para el personal utilizando folletos,

29

memorandos, revistas, etc. Y reuniones de los directivos con sus

subordinados utilizando medios audiovisuales, escritos, etc. Así

mismo la intranet puede jugar un rol perfecto en el marketing

interno como forma de comunicación interna. Estas actividades

forman parte de la publicidad interna y la venta personal interna

también puede llevarse a cabo individualmente, utilizando cualquier

medio de publicidad directa o comunicándose personalmente con

cada empleado.

Esta última comunicación personal interactiva interna se utiliza en

diversas actividades: formación del empleado en el lugar de trabajo,

para la continuación de los programas de formación; inclusión de los

subordinados en la planificación y toma de decisiones, para

mejorarla y lograr un compromiso previo; información y

comunicación de doble vía (retroalimentación) con los empleados,

tanto en interacciones formales como informales, para mantener la

comunicación ascendente y descendente y, finalmente, creación de

un clima interno abierto y motivador, para que se puedan plantear y

discutir cuestiones sobre cómo mejorar la ejecución de los planes y

lograr los objetivos.

La promoción de ventas interna incluye las herramientas

proporcionadas por los incentivos diferentes de los económicos,

constituidos por una serie de técnicas diversas utilizadas en

30

situaciones de esfuerzo especial y específico. Los incentivos

diferentes de los económicos deben estar diseñados para alcanzar

objetivos específicos a corto plazo y deben coordinarse con las metas

que la dirección tenga a largo plazo y con el programa general de su

personal. Algunas de estas técnicas son las que se mencionan a

continuación. Concursos de producción, de ventas, etc. Que

conceden premios, como viajes o regalos por alcanzar metas

específicas. Programas de reconocimiento formal, en reuniones con

el resto de empleados del departamento, a los mejores en diversas

dimensiones del rendimiento (ventas, clientes nuevos o mayores

ventas por cuenta, en el caso de la función de ventas); anunciados, en

la prensa local o en boletines interno, tablón de anuncios etc. Y con

entrega de premios de bajo valor, como trofeos, placas o anillos.

Privilegios especiales, para los mejores empleados, tales como

utilizar con la familia el coche de la empresa, aparcamiento propio

en la sede de la organización, poder dar sus opiniones a otros

directivos (I+D, nuevos productos, producción, marketing),

inscripciones a clubes, suscripciones a revistas, etc., dependiendo dl

segmento de consumidores internos. Convenciones organizadas con

motivos concretos que se utilizan para presentar los incentivos y dar

reconocimiento formal, además para motivar y relacionar a los

empleados, educar (capacitación continuada), informar (datos,

normas, planes), etc.

31

Gráfico N° : Modelo de Marketing Interno

A.4. EL PROCESO DE MARKETING INTERNO.

32

El proceso de marketing interno es directo y se basa en muchos de los

mismos principios utilizados en el marketing externo tradicional, el

marketing interno no es tanto un insumo como un producto de la

implementación y del programa de marketing externo. Es decir, ni la

estrategia de marketing ni su implementación se puede diseñar sin tomar

en cuenta el programa de marketing interno.

Los elementos de producto, precio, distribución y promoción del

programa de marketing interno son similares a los elementos del

programa de marketing externo. En general, los productos internos se

refieren a las estrategias de marketing que se deben de “Vender”

internamente.

Sin embargo, de manera más específica, los productos internos se

refieren a cualquier tarea, comportamiento, actitud o valor de los

empleados necesarios para garantizar la implementación de la estrategia de

marketing. La implementación de una estrategia de marketing, en especial

de una nueva, casi siempre requiere de cambios por parte de los

empleados. Quizá tengan que trabajar más, cambiar sus tareas o incluso

transformar sus actitudes y ampliar sus habilidades. El mayor esfuerzo y

los cambios que los empleados deben de mostrar al implementar la

estrategia equivalen a los precios internos. Los empleados pagan estos

precios con lo que deben hacer, cambiar o ceder al implementar la

estrategia de marketing. (Hartline, 2006)

33

La distribución interna se refiere a la comunicación interna de la

estrategia de marketing. Las sesiones de planeación, los detalles, los

informes formales y las conversaciones personales. También incluye

educación a los empleados, capacitación y programas de socialización

diseñados para asistir en la transición a una nueva estrategia de marketing

(Hartline, 2006)

Ésta adquiriere la forma de discursos, presentaciones de video, cintas

de audio y/o boletines informativos internos de la empresa.

Debido a la cada vez mayor diversidad de los empleados actuales, es

poco probable comunicarse con los empleados de manera exitosa a través

de un solo medio. Las empresas deben tener presente que el hecho de

transmitir a los empleados la información importante una sola vez en un

formato único no constituye una comunicación adecuada. La

comunicación tiene lugar hasta que los empleados “comprenden la

estrategia”. (Hartline, 2006)

A.5. APLICACIÓN DEL MARKETING INTERNO

Según Hartline(2006), el éxito de un enfoque de marketing interno

requiere de la integración de los siguientes factores:

34

En primer lugar, el reclutamiento, la selección y la capacitación de los

empleados se deben considerar como un elemento importante de la

implementación de marketing y el departamento de marketing tiene el

derecho de opinar sobre las actividades del personal y de recursos

humanos, según sea necesario. Esto garantiza que los empleados realizan

las tareas de marketing apropiadas para ellos.

En segundo lugar, los directivos deben estar totalmente

comprometidos con la estrategia y el plan de marketing en general; no

tiene sentido esperar que los empleados se comprometan cuando los

directivos no lo están; en pocas palabras, la estrategia mejor planeada en el

mundo no tendrá éxito si los empleados responsables de su

implementación no creen en ella o no están comprometidos con ella.

En tercer lugar, los programas de compensación a los empleados

deben de estar relacionados con la implementación de la estrategia de

marketing. Significa que los empleados deben recibir una compensación

con base en los comportamientos consistentes con la estrategia de

marketing.

En cuarto lugar, la empresa se debe caracterizar por una comunicación

abierta e interactiva, los empleados logran entender el apoyo y el

compromiso por parte de los directivos, y la forma en que su trabajo se

ajusta al proceso de la implementación de marketing en general. Por

35

último, la estructura, las políticas y los procesos de la empresa deben

adaptarse a la estrategia de marketing para garantizar su implementación.

En algunas ocasiones la estructura y las políticas de la compañía limitan la

capacidad de los empleados para implementar la estrategia de manera

efectiva. Aunque la eliminación de estas limitaciones podría significar que

los empleados deben tener el poder para mejorar en forma creativa la

estrategia o su implementación; este empoderamiento se debe utilizar solo

si la cultura de la empresa lo apoya.

No obstante, si una empresa usa el otorgamiento de poder de manera

correcta como parte del enfoque de marketing interno, tendrá empleados

más motivados, satisfechos y comprometidos, así como mayor satisfacción

entre sus clientes y un mejor desempeño de marketing.

A.6. ELEMENTOS DEL MARKETING INTERNO

Según Lafuente (2003), Los componentes del marketing interno son

los siguientes:

Empresa:

Producto: consiste en la identidad y la imagen de la empresa, sus

valores corporativos, su organización, sus estrategias, sus planes, su

forma de gestión, las posibilidades de crecimiento personal que le

ofrecen, el ambiente y las condiciones de trabajo, los logros, los

productos y los servicios, las aportaciones a la comunidad, etc.

36

Mercado: está constituido por la totalidad de los empleados y

colaboradores de la empresa u organización.

A.7. PRINCIPIOS DEL MARKETING INTERNO

Según Grande (2005), los principios son los siguientes:

El personal de la empresa es el primer mercado a atender.

Los empleados deben de comprender que deben actuar como se les

indica, y que en ciertas ocasiones has de prestar servicios adicionales.

Los empleados deben de aceptar que los servicios de formación y

otras actividades de la empresa se encaminan a poyarles en su

contacto con los clientes.

La formación de cada miembro de la empresa tiene como objetivo

que cada trabajador sepa qué hace, por qué y acepte su función en el

seno de la organización.

Todo trabajador debe tener una visión muy clara de cómo son las

relaciones que la empresa desea con sus clientes y en qué medida

participa cada persona de la empresa en ellas.

Debe mejorarse la capacidad de comunicación y ventas de las

personas que están en contacto con el público.

37

La información integral debe funcionar en los canales. Deben

crearse flujos de información internos e interactivos entre los

directivos y los trabajadores. Ese clima informativo debe ser abierto.

Debe de facilitarse una comunicación interna masiva. Los

directivos deben de informar de las estrategias de la empresa y de los

resultados que se obtienen. Para ello se pueden emplear videos,

material impreso, como folletos, circulares, alguna revista interna o

reuniones periódicas.

La empresa debe proporcionar herramientas para que las personas

en contacto con el público puedan actuar. Para ello debe describirse el

trabajo que se desea que realicen, explicar cómo se espera que

atiendan a los clientes y cómo deben resolver sus dudas. También

deben explicarse y justificarse los sistemas promoción, los sueldos y

los incentivos.

38

A.8. ASPECTOS DEL MARKETING INTERNO

Según Gronroos (2004), El marketing interno implica dos tipos de

proceso de gestión: la gestión de las actitudes y la gestión de la

comunicación.

A.7.1. Gestión de actitudes

En primer lugar, han de gestionarse las actitudes de los empleados y su

motivación para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los

clientes. Esto puede denominarse como el aspecto relacionado con la

gestión de las actitudes del marketing interno. Suele ser la parte más

importante del marketing interno de cualquier organización que se

esfuerce en desarrollar una ventaja competitiva por medio de la

implantación de una estrategia de servicios.

A.7.2. Gestión de la comunicación.

En segundo lugar, los directivos, el personal de contacto y el personal

de apoyo necesitan información para poder realizar sus tareas como líderes

y dirigentes y como proveedores de servicios a los clientes internos y

externos. Necesitan información sobre las rutinas laborales, sobre las

características de los productos y servicios, sobre las promesas hechas a

los clientes. También necesitan comunicar sus necesidades y

requerimientos, sus puntos de vista sobre cómo mejorar el rendimiento y

sus hallazgos sobre lo que quieren los clientes. Este es el aspecto de

gestión de la comunicación del marketing interno.

39

Ambas, la gestión de las actitudes y de la comunicación son

imprescindibles si se pretenden conseguir buenos resultados.

A.9. LOS NIVELES DEL MARKETING INTERNO

Según Gronroos (2004), existen dos tipos de situaciones en las que se

utiliza el marketing interno:

1. Para crear una cultura de servicios en la empresa y una orientación a

los servicios entre el personal.

2. Para presentar a los empleados nuevos productos y servicios, así como

campañas y otras actividades de marketing.

A.8.1. Desarrollo de una cultura de servicios

(…), existe una cultura de servicios cuando la orientación a los

servicios y el interés por los clientes constituyen las normas prioritarias de

la organización.

Hoy en día, la cultura de servicios brilla por su ausencia en la mayoría

de las empresas. En esos casos, el marketing interno se concibe como un

medio para conseguir tal cultura. Sin embargo, el marketing interno, por sí

solo, no es suficiente.

40

A.8.2. Presentación de nuevos productos y servicios y nuevas campañas y

actividades de marketing.

El marketing interno surgió inicialmente como una forma sistemática

de afrontar los problemas que surgían cuando las empresas planificaban y

lanzaban nuevos productos o servicios o campañas de marketing sin

preparar adecuadamente a sus empleados. En especial, el personal de

contacto no podía trabajar bien en su función de marketing si no sabía lo

que estaba pasando, no aceptaban completamente los nuevos productos y

servicios o actividades de marketing, o tenían conocimiento de los mismos

a través de las campañas publicitarias realizadas por televisión o prensa o,

incluso, por los propios clientes.

Hay que mencionar que este segundo nivel de marketing interno esta

interrelacionado y refuerza al primero.

Los objetivos de marketing interno, como instrumentos de apoyo en el

lanzamiento de nuevos productos, servicios y campañas incluyen:

- Hacer que los empleados sean concientes y acepten los nuevos

productos y servicios que se crean y se ofrecen al mercado.

- Hacer que los empleados sean conscientes y asegurar su aceptación

con respecto a las nuevas campañas del marketing tradicional y

41

otras actividades, que son realizadas principalmente, en los medios

de comunicación masiva.

- Hacer que los empleados sean concientes y acepten las nuevas

formas en las que se llevan a cabo las varias tareas que influyen en

las relaciones en el rendimiento del marketing interactivo de la

empresa.

A.10. ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNO

Según Horno (2004), la estrategia del marketing interno consta de los

siguientes puntos:

Qué Una estrategia integral

Para toda la organización

Promovida por la dirección

Cómo Asesorada desde el exterior

Para resolver, en el interior de la empresa el

conflicto de intereses entre la empresa y los

profesionales.

Para Qué Mejorando simultáneamente:

- La productividad (Dimensión Económica).

42

- La eficacia (Dimensión Tecnológica)

- La satisfacción (Dimensión Humana)

Con qué

medios

A través de técnicas actividades y programas

especiales, en tres niveles:

- Dirección

- Mandos integrales

- Profesionales Base

A.9.1. Es una estrategia integral

La estrategia del marketing integral consiste en la habilidad de utilizar

todos los recursos disponibles hacia los fines de la organización. Si se

quiere iniciar con éxito un proceso de transformación de la empresa-

organización, es necesario establecer “estratégicamente” unas nuevas

bases de negociación sobre la propuesta.

Yo gano= la empresa- organización gana

Que esto sea así o no depende en gran parte del tipo de relación que

exista entre el profesional y la organización. Pero no es suficiente un

programa de “buenas intenciones”. La identificación de los objetivos del

profesional con los objetivos de la empresa- organización es un proceso

que debe planificarse estratégicamente y de forma integral, es decir,

considerando todas las dimensiones, desde el convencimiento de que el

resultado será un beneficio mutuo.

43

A.9.2. Para toda la organización

Un programa de marketing interno debe diseñarse para toda la

organización. Se entiende la empresa-organización como un sistema

interactivo, donde todas las partes están implicadas entre sí, y

homeostático, o sea, con capacidad de autorregulación; por eso cualquier

actuación sobre una de las partes tendrá repercusión en todos los demás.

Independientemente de su participación directa en las actividades

concretas, el programa de marketing interno debe tener en cuenta a todas

las personas de la empresa.

A.9.3. Promovida por la dirección

El requerimiento de que sea precisamente la dirección de la

organización quien promueva un programa de estas características tiene

una doble justificación.

Una estrategia que afecta a toda organización, y que implica redefinir

objetivos y aplicar recursos, es responsabilidad de la dirección, por su

propia naturaleza. Por otra parte, desde un punto de vista operativo, las

posibilidades de fracaso de una acción puntual promovida por una sección

o departamento aumentan si no tienen el total apoyo de la dirección. Con

más razón, si se trata de una acción generalizada.

A.9.4. Asesorada desde el exterior

44

Desde el interior de la empresa-organización, a veces se pierde

perspectiva de conjunto, y puede ser de incalculable valor los programas

de consultoría externa que ayuden y colaboren con los consultores de la

propia organización en el diseño del marketing interno.

A.9.5. Para resolver en el interior de la empresa el conflicto de intereses

entre la organización y los profesionales.

Este aparato es precisamente la piedra angular del marketing interno.

Reconocer la diferencia de intereses entre la empresa-organización y los

profesionales, negociar abiertamente sobre esas diferencias y, por último,

interesarse profunda y sinceramente por los intereses de la otra parte

constituyen la clave del proceso.

La fórmula actual que se utiliza para resolver el conflicto de intereses

es la mediación externa, generalmente a través de sindicatos en

representación de los profesionales y directivos de la organización. Sin

restarle importancia, significado ni mérito a estas entidades mediadoras, tal

vez sea posible ensayar nuevas fórmulas creativas más rentables para

todos.

45

A.9.6. Armonizando simultáneamente la productividad, la eficacia y la

satisfacción personal.

Esta es la tarea que es preciso abordar con el esfuerzo, colaboración y

creatividad de todos los profesionales que componen la organización.

Mejorar la productividad, desde el punto de vista económico, la eficacia

organizacional, es decir, la tecnología que posibilite la obtención de

mejores resultados a través de la mejora sistemática de los procedimientos

y/o la satisfacción personal de todos los que intervienen en el proceso.

El modelo tridimensional del marketing interno marca las dimensiones

sobre las que deben estructurarse los objetivos. Desde esa perspectiva no

es posible ya establecer objetivos económicos que además nos comunican

a las personas que intervienen en su consecución. Si estos objetivos

convenientemente comunicados a todas las personas que intervienen en el

proceso, además de aprovechar todo su potencial creativo aumentara su

satisfacción personal, al tener una visión global del proceso en el que

participan.

A.9.7. A través de técnicas activas y programas especiales en tres niveles.

La estrategia diseñada por el marketing interno implica la aplicación de

una serie de principios generales de la dirección de empresas a la dinámica

concreta de cada situación, bipolarizando las tres dimensiones básicas en

“Recursos” y “Objetivos”, con la participación de todos los interesados en

cada área determinada.

46

Por esto no puede conocerse la forma indiscriminada, aportando “toda

la información” a “todas las personas”, por lo que es conveniente

establecer tres niveles:

1. Dirección

2. Mandos intermedios

3. Profesionales Base.

De esta forma pueden incrementarse el grado de participación sin que

se produzca una sobreinformación innecesaria, que puede ser

verdaderamente contraproducente.

A.11. INTEGRACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL MARKETING

INTERNO.

Según Díaz (2009), el marketing interno puede ser integrado mejor a una

organización mediante la participacion de la alta gerencia, las estrategias

que establece son:

47

A.10.1. Desarrollar relaciones de socios entre gerentes y los miembros de la

organización, y considerarlas más importantes que las ventas de la

empresa.

Se trata de establecer relaciones cercanas entre los miembros de la

empresa y el gerente, considerando las relaciones sólidas más importantes

que las ventas.

A.10.2. Promover el involucramiento de los miembros de la organización en la

toma de decisiones compartidas (confianza).

La meta principal de la gerencia es el involucramiento, consenso y

motivación de los empleados. Además el “marketing interno puede usarse

para incrementar el involucramiento de los empleados hasta llegar a tomar

decisiones, haciendo compromisos y tomando acción”

A.10.3. Realizar planes de desarrollo y de evaluación conjuntamente entre la

gerencia y miembros de la organización.

Los gerentes y sus colaboradores establecen juntos las metas de la

organización y los planes de desarrollo. Así mismo, los colaboradores

evalúan su propio desarrollo.

48

A.10.4. Establecer canales efectivos de comunicación interna en todos los

niveles, multidireccional, y tener acceso libre a la información (código

de ética).

Existe comunicación ascendente y descendente. En este sentido, se

comparte la misión, visión, plan de desarrollo, objetivos estratégicos,

metas cumplidas, estados financieros e información en general. Existe, en

la organización un código de ética, donde los miembros harán un buen uso

de la información de la empresa.

A.10.5. Tener una orientación al cliente interno y externo

Se debe de identificar quién es el cliente interno, de cada colaborador,

en esta cadena de clientes al interior de la organización. Hace énfasis en

que el cliente interno entrará en contacto con el cliente externo.

A.10.6. Establecer que los miembros de la organización son los clientes más

importantes de la organización.

Ya se ha mencionado que el cliente externo de una organización, no es

el cliente más importante, sino el cliente interno-los colaboradores.

49

A.10.7. Contar con personal capacitado que este orientado al cliente y

enfocado a ventas.

Es necesario que la alta gerencia considere un plan de capacitación para

sus colaboradores, que incluya servicio al cliente más que atención al

cliente y estrategias de ventas.

A.10.8. Establecer la medición y el premio del desempeño por un buen

servicio.

(…), se recomienda que se premie al colaborador que realice un buen

servicio, previa medición del desempeño.

A.10.9. Trabajar en equipos auto-administrados, sin supervisión.

Esta estrategia del marketing interno permite a los miembros de una

organización trabajar a gusto, ya que lo hacen sin supervisión, en equipos

de trabajo auto-administrados.

A.12. PRERREQUISITOS DE UN MARKETING INTERNO EFICAZ

Si las actividades de marketing interno se realizan como una campaña

aislada o, incluso peor, como actividades completamente separadas, sin

conexión con otros factores de la dirección, el riesgo de que no se consiga

nada duradero es muy grande. La estructura organizativa y la estrategia de

50

la empresa han de apoyar el establecimiento de una cultura de servicios.

Además, los métodos de dirección, la dirección en sí y el estilo de

liderazgo de los directivos y supervisores deben de cumplir un papel de

apoyo si pretenden colaborar con las tareas del marketing interno.

Los tres prerrequisitos para un marketing interno eficaz son:

El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la

estrategia de la dirección.

El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por la

estructura organizativa o por la falta de apoyo de la dirección.

La alta dirección ha de demostrar constantemente una actitud de

apoyo activo al proceso de marketing interno.

Para conseguir el éxito, el marketing interno comienza por la alta

dirección. Seguidamente, la dirección media y los supervisores han de

aceptar y desempeñar su papel en el proceso de marketing interno. Solo

entonces los esfuerzos del marketing interno dirigidos hacia el personal de

contacto pueden ser eficaces. La habilidad de los empleados para

funcionar como “trabajadores de marketing a tiempo parcial” y con interés

por el cliente depende en gran medida del apoyo y motivación que reciban

de sus supervisores.

51

Finalmente, todas las otras categorías de empleados han de implicarse

también en el proceso. El personal de contacto constituye el mercado

natural del marketing interno. Sin embargo, dependen, a menudo de todo

el apoyo que puedan conseguir de otros empleados y funciones de la

empresa. Hay un gran número de empleados que no interviene en el

contacto con los clientes, pero que, no obstante influye indirectamente en

el servicio que los clientes finales obtienen.

La habilidad del personal de contacto para realizar su tarea de

marketing interactivo depende, en gran medida, de su inclinación por el

servicio.

Esos grupos de empleados (el personal de apoyo) han de trabajar de

forma orientada a los servicios cuando sirven a sus clientes internos. De

hecho, son “empleados de marketing a tiempo parcial”, aunque sus clientes

sean internos y no externo. Así pues, los empleados de apoyo deberían

incluirse también como público objetivo de los programas de marketing

interno.

Los cuatro grupos objetivo del marketing interno son:

La alta dirección

La dirección media y los supervisores

52

El personal de contacto

El personal de apoyo

Hay que decir que la misma persona puede ocupar diversas posiciones

(Gronroos, 2004).

B. CALIDAD DE SERVICIO

B.1. DEFINICIÓN DE CALIDAD

“Conjunto de aspectos y características de un producto y servicio que

guardan relación con su capacidad de satisfacer las necesidades expresadas

o latente (necesidades que no han sido atendidas por ninguna empresa pero

que son demandadas por el público) de los clientes” (Publicaciones

Vértice S.L., 2008).

B.2. DEFINICION DE SERVICIO

Según Publicaciones Vértice S.L. (2008), Es el conjunto de

prestaciones que el cliente espera además del producto o del servicio

básico- como consecuencia del precio, la imagen, y la reputación del

mismo.

B.2.1. Caracteristicas de los servicios

Según, (Wirtz, 2009), un servicio no es un elemnto fisico en su

totalidad, sino que es el resultado de las actividades generadas por el

53

proveedor para satisfacer al cliente. Esto sidnifica que los servicios poseen

tres caracteristicas tipicas que explican su complejidad.

Intangibilidad: un servicio no es objeto que pueda poseerse o

palparse, es más bien un beneficio que compra el usuario.

Heterogeneidad: el resultado del servicio depende de quien lo

lleva a cabo y de las circunstancias bajo las que se generan; su

percepcion depende de la persona que lo contrata.

Inseparabilidad: este concepto implica que la producccion o el

consumo del servicio ocurren simultaneamente, por lo que el usuario

se ve envuelto en el mismo.

La satisfaccion de los clientes es uno de los principales indicadores de

la calidad de un servicio, y surge de la diferencia entre lo ue el cliente

peribe del mismo, una vez que la experiencia ha tenido lugar, y las

expectativas que se genera antes de contratarlo.

B.3. DIFERENTES PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Según Wirtz (2009), El termino calidad tiene diferentes significados

paras las personas dependiendo el contexto, identificando cinco

perspectivas sobre la calidad.

54

a. La perspectiva trascendental, de la calidad es sinónimo de

excelencia. Una señal de estándares inquebrantables y alto

desempeño. Este punto de vista se aplica a la actuación en las artes

visuales y plantea que la gente aprende a reconocerla calidad

únicamente por medio de la experiencia que obtiene a través de la

exposición repetida. Sin embargo desde un punto de vista práctico, no

es muy útil sugerir que los gerentes o los clientes distingan la calidad

cuando la vean.

b. El método basado en el producto, considera la calidad como una

variable precisa y medible; plantea que las diferencias en la cantidad

de un ingrediente o atributo que posee el producto. Debido a que esta

perspectiva es totalmente objetiva, no toma en cuenta las

discrepancias en los gustos necesidades y preferencia de los clientes

individuales(o incluso de segmentos completos de mercado).

c. Las diferencias basadas en el usuario, parten de la premisa de

que calidad reside en los ojos del observador. Esas definiciones

equiparan la calidad con la satisfacción máxima. Esta perspectiva

subjetiva y orientada hacia la demanda reconoce que los distintos

clientes tienen deseos y necesidades diferentes.

55

d. El método basado en la manufactura, se fundamenta en la oferta

y se relaciona principalmente con las prácticas de ingeniería y

manufactura (En los servicios, diríamos que la calidad está impulsada

por las operaciones). El método se enfoca en el cumplimiento de

especificaciones desarrolladas internamente, las cuales a menudo son

impulsadas por metas de productividad y de contención de costos.

e. Las definiciones basadas en el valor, abordan la calidad en

términos de valor y precio. La calidad se define como “excelencia

costeable” al considerar el intercambio entre el desempeño (o

cumplimiento) y el precio.

B.4. LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO

De modo general, la calidad del servicio se ha convertido en un factor

fundamental en la decisión de compra. Además, hemos pasado del

consumidor que favorecía los productos que estaban disponibles y eran de

bajo coste, aun público más selectivo y mejor informado que puede elegir

entre multitud de ofertas y servicios diferentes. La actitud del cliente

respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va conociendo

mejor el producto y mejora su nivel de vida. (Publicaciones Vértice S.L,

2010)

56

B.4.1. Calidad concebida y calidad percibida rara vez marchan a la par.

La superioridad de un nuevo servicio sólo en pocas ocasiones resulta

tan evidente para un cliente potencialcomo para la empresa que le ofrece.

Esto intensifica cuando la innovacion se aparta de las normas vigentes o se

centra en un servicio mas inmaterial.

La calidad es, pues, primordial en la comunicación de las ventajas

comparativas del nuevo producto. Para ello, la empresa debe intentar

reducir el riesgo percibido por el cliente: cuidando la imagen de la marca,

su reputación, las garantias, la ayuda en la puesta en marcha, la entrega de

documentación clara y abundante, la disponibilidad de personal de ayuda e

incluso la intervencion directa del propietario. (Publicaciones Vértice S.L,

2010)

B.4.2. El mejor servicio es el de uno mismo

Cuando se trata de un producto nuevo o de uno de gran difusión, el

cliente suele comparar la calidad de servicio con la que puede conseguir

por sí mismo (Publicaciones Vértice S.L, 2010)

B.4.3. La ventaja del líder: un arma de dos filos

La posición de numero uno es una ventaja competitiva decisiva para

seducir al cliente, pues sirve, para afirmar su notoriedad e imagen. Como

consecuencia, esta posición deriva de un grado de exigencia mayor por

parte del cliente.

57

Hay supuestos, en que la empresa líder abusa de su poder hasta el

momento en que los clientes comiencen a considerarla como un proveedor

excesivamente dominante y, como consecuencia, intenten satisfacer sus

necesidades en otras empresas que les confieran más confianza. Es lo que

se conoce como “síndrome de líder”. (Publicaciones Vértice S.L, 2010)

B.4.4. La zona de encuentro

Generalmente ante dos productos con el mismo precio, el cliente se

decidirá por aquel que le ofrezca la mejor calidad de servicio. En cambio,

ante dos productos con la misma calidad el cliente escogerá el más barato

(Publicaciones Vértice S.L, 2010)

B.4.5. Los símbolos y la información en la calidad del servicio

En la percepción de la calidad influyen también los símbolos que

rodean al producto.

Todos los signos, verbales o no, que acompañan al servicio, tienen un

papel fundamental en este sentido: mirar al cliente a la cara, cederle el

paso, expresar con una sonrisa el placer que nos produce verlo, llamarlo

por su nombre, son otras de las ventajas para ofrecer un servicio de calidad

que tenga por objeto la conquista del cliente. (Publicaciones Vértice S.L,

2010)

58

B.4.6. Importancia de los aspectos tangibles en los servicios inmateriales

Para juzgar la calidad de un servicio el cliente debe recurrir a signos

indirectos pero concretos. Cuanto más complejo e intangible sea un

servicio, más se aferrará el usuario a criterios que puede valorar

inmediatamente, en especial:

La apariencia física del lugar y de las personas: se suele juzgar la

competencia profesional de un medico por su sala de espera.

El precio: la exigencia de calidad aumenta en relación directa con el

precio.

El riesgo percibido: el cliente que recibe inicialmente poca

información y poca ayuda – o el que tienen que comprar sin garantías

– encontrará que el servicio es de menor calidad incluso aunque ello

sea objetivamente falso.

Cuanto más se valore un producto por sus características físicas, más se

apreciaran los factores indirectos, como la experiencia ajena, la

amabilidad de la acogida, la claridad de la información o la credibilidad de

la empresa. (Publicaciones Vértice S.L, 2010)

59

B.4.7. La motivación y percepción de calidad

Con excesiva frecuencia las empresas intentan juzgar la motivación del

cliente sin basarse en estudios de investigación. Muchas suelen caer en el

error de pensar que su servicio es el mejor, sin preocupaciones por las

motivaciones reales de compra; solo se centran en los aspectos técnicos de

los productos y en su rendimiento, estableciendo así políticas inadecuadas

de calidad de servicio (Publicaciones Vértice S.L, 2010)

B.4.8. La calidad del servicio: total o inexistente

Cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no disocia todas sus

componentes, sino que la juzga como un todo. Lo que prevalece es la

impresión de conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción

específica.

Generalmente el consumidor suele detenerse en el eslabón más débil de

la cadena de calidad y tiende, también, a generalizar a todo el servicio los

defectos que encuentra a su paso.

Es pues, esencial en toda política de calidad de servicio, alcanzar la

mayor homogeneidad entre sus elementos. En materia de servicios la

calidad o es total o no existe.

La homogeneidad no sólo se consigue extendiendo la calidad a todos

los aspectos del servicio, sino también logrando una clientela coherente.

60

Un servicio se juzgará de buena calidad si el cliente comprueba que los

demás clientes son parecidos a él.

La gestión de la “cartera de clientes” es tanto más importante si los

clientes pueden encontrarse en el lugar de compra o de consumo. En la

comercialización de productos y servicios a escala mundial, la

homogeneidad de la calidad se convierte en un factor competitivo aún más

importante. Lo que una empresa no exponga lo ofrecerán con verdadero

placer sus competidores extranjeros. (Publicaciones Vértice S.L, 2010)

B.5. EL MODELO SERVQUAL DE MEDICION Y MEJORA DE LA

CALIDAD.

Según Wirtz (2009) dice: que no es tarea fácil la cuantificación

sistemática de la calidad que el cliente percibe de un servicio. Se requiere

de herramientas que ayuden a las empresas a comprender mejor el

significado de valor para el cliente, así como el grado en que sus esfuerzos

están cumpliendo con las necesidades y expectativas de los mismos.

Esta necesidad llevo al desarrollo de varias técnicas y metodologías

para la medición, siendo una de ellas el modelo SERQUAL, el cual se basa

en la consideración de la calidad como una actitud y su medición como

resultado de comparar lo que el cliente cree que la empresa debe ofrecer

61

(expectativas) con la percepción del desempeño que se tiene del servicio

recibido.

La evaluación mental del servicio la realizan los clientes para diversas

dimensiones o criterios relevantes del mismo: elementos tangibles,

fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía.

Elementos Tangibles: Apariencia de instalaciones físicas, equipos

personales de contacto y material de comunicación .Por ejemplo : el

aspecto exterior del local de un restaurante, la limpieza de las

instalaciones, el uniforme del personal, el aseo e higiene, los folletos

publicitarios, etc.

Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio prometido de forma

cuidadosa. Esta habilidad debe darse de forma consistente en el tiempo.

Capacidad de respuesta: disposición para ayudar a los usuarios y

proporcionar un servicio rápido. Recoge el deseo de servir a los demás

clientes eficazmente.

Seguridad: se refiere al conocimiento y la atención mostrada a los

clientes y las habilidades que disponen para inspirar confianza y

credibilidad. En esta dimensión deben darse conjuntamente competencia y

cortesía. Poco efecto tiene una persona competente si al realizar el servicio

62

trata mal al cliente o al revés, de nada nos sirve una empleado cortes que

sea capaz de solucionar los problemas planteados por los clientes. Por

ejemplo: los empleados de una empresa nos demuestran en todo momento

que saben perfectamente lo que están haciendo, nos muestran su

competencia.

Empatía: atención individualizada que la empresa ofrece a sus clientes.

Ponerse en el lugar del cliente para tratar de identificar sus necesidades.

B.6. LA EVALUACIÓN DE LA PERCEPCION DE LA CALIDAD EN

EL SERVICIO DE RESTAURACIÓN.

La investigación sobre la medida de la percepción de la calidad en el

sector de servicios se ha desarrollado en torno a dos problemas:

El primero, se refiere al procedimiento, es decir, al como debe ser

medida la percepción de la calidad.

El segundo, a los criterios aplicados por los usuarios para evaluar la

percepción de la calidad, es decir, que deben medir la dimensión o

dimensiones, y cuál es su contenido.

En cuanto al primero de los problemas, los modelos originales sobre la

percepción de la calidad, como el SERVQUAL de PARASUNAMAN y

63

colaboradores, postulaban que la percepción de la calidad de un servicio

resulta de la confirmación o discrepancia entre las expectativas hacia el

servicio y la percepción de la prestación recibida. Conceptualmente, estos

modelos asumen el supuesto básico de los modelos de desconfirmación de

las expectativas, según el cual:

Calidad de un servicio = Percepciones – Expectativas

Siguiendo este planteamiento, evaluar la percepción de la calidad de un

servicio primero exige realizar dos mediciones: por un lado, las

expectativas de cada consumidor hacia el servicio, y por otro, las

percepciones del servicio recibido. En segundo lugar hay que calcular las

diferencias entre las expectativas y las percepciones, y el resultado sería la

percepción de la calidad. De aquí que varias de las escalas construidas para

medir la calidad percibida en servicios tengan dos partes: una para medir el

nivel de servicio recibido

Sin embargo, este tipo de medidas ha sido objeto de diferentes críticas

tanto desde el punto de vista teórico como práctico. De tal manera que, en

la literatura actual, se ha planteado la convivencia de medir la percepción

de la calidad con escalas que se refiere sólo al nivel de prestación del

servicio. Conceptualmente, los modelos basados en la medida de las

percepciones, con el SERVPERF de Cronin y Taylor, asume que:

64

Calidad de un servicio = percepción del nivel de la prestación

En cuanto al problema del contenido de las percepciones, o lo que es lo

mismo, que debe ser medio para conocer la percepción de la calidad de un

servicio, la investigación se ha desarrollado en torno a dos perspectivas. La

perspectiva “nórdica”, protagonizada por GRONROOS, desde la cual se

asume que los contenidos de la percepción de la calidad vienen definidos

por dos factores o dimensiones: la calidad funcional y la calidad física del

servicio. La perspectiva “americana”, protagonizada por Parasuraman,

Zeithaml y Berry, que sostienen que los contenidos que hay que medir

para conocer la percepción de la calidad de un determinado servicio son

las características de los encuentros: fiabilidad, capacidad de respuestas,

empatía, seguridad y tangibles. Estas dimensiones tendrían carácter

universal, de manera que servirían para medir la percepción de la calidad

de cualquier servicio con independencia del sector al que pertenezca.

En general, los resultados de los múltiples estudios empíricos,

realizados a partir de estas perspectivas iniciales, son bastante consistentes

con el supuesto de que la percepción de la calidad de un servicio es

multidimensional, pero al mismo tiempo indican que las dimensiones

puede variar en número y en contenido de un sector de servicio a otro, e

incluso dentro del mismo sector.

65

Teniendo en cuenta estos resultados puede suceder que las escalas

diseñadas para medir los contenidos de la percepción de la calidad de un

servicio en un sector determinado resulten inadecuadas para medir la

percepción de la calidad en otro servicio. De manera que, en principio,

para medir la percepción de la calidad de un servicio específico, parece

recomendable analizar e identificar la característica o atributos utilizados

por los consumidores en las evaluaciones antes de desarrollar una escala

de medida.

La mayor parte de los trabajos dedicados a estudiar la medida de la

percepción de la de calidad en servicios de restauración han sido

realizados en el marco del modelo SERVQUAL de PARASURAMAN y

colaboradores. Según este modelo, los contenidos de las dimensiones

medirían la percepción de la calidad de este tipo de servicios serían los que

figuran en la tabla N°1. (Esteban S. R., 2006).

66

Tabla N° : Dimensiones y Contenidos del Modelo SERVQUAL

DIMENSIONES CONTENIDOS QUE MIDE LA

DIMENSIÓN

Fiabilidad Capacidad para prestar el servicio

prometido de forma fiable y cuidadosa.

Capacidad de respuesta Disposición y voluntad para ayudar a los

usuarios y proporcionar un servicio rápido.

Empatía Atención individualizada que prestan las

organizaciones a sus consumidores

Seguridad Conocimiento y atención mostrados por

los empleados y sus habilidades para

inspirar credibilidad y confianza

Tangibles Apariencia de las instalaciones físicas,

equipos, personal y material de

comunicación.

B.7. DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Según Silva (2007), un manejo bien estructurado de las dimensiones de

la calidad de servicio, al igual que una adecuada aplicación de los

momentos de verdad, proporcionan excelentes estrategias para ganarse el

derecho a ser preferidos por los clientes.

Las dimensiones de la calidad de servicio son las siguientes:

67

B.7.1. Conocimiento del cliente

Se refiere principalmente al conocimiento que debe tener el personal de

contacto con el cliente, en cuanto a las necesidades y expectativas de este.

Recordemos que es servicio de calidad es aquel que debe ser percibido

por el cliente, como el que supera sus expectativas.

B.7.2. Acceso

Está relacionado con la manera de facilitar el contacto del cliente con la

organización.

- Es acceso por teléfono debe ser fácil.

- El tiempo de espera en fila debe ser corto

- Las horas de atención deben ser las adecuadas.

- Ubicación estratégica de los puntos de atención, para fácil acceso.

- El tiempo de espera en recepción debe ser corto.

- Facilitar el acceso a través de internet (Buen diseño de la página Web).

- Facilitar el acceso al cliente en forma gratuita por medio de una línea.

Cada vez existen mayores y mejores medios para facilitar el

acercamiento de los clientes con las organizaciones. El contacto a través

del teléfono debe ser muy rápido y en él se deben establecer estándares

(…).

68

B.7.3. Comunicación

Esta dimensión se refiere a mantener informado al cliente en un

lenguaje que le sea fácilmente entendible con respecto a:

- El servicio que se suministra

- El costo del servicio

- Relaciones entre servicio y costo.

- Mantener al cliente informado oportunamente sobre los cambios que se

realicen

- Las alternativas de solución cuando se presentan problemas.

Deben manejarse medios adecuados para facilitar la comunicación

(folletos, videos, documentos, internet, publicidad, correo directo, etc.)

En este aspecto el desarrollo tecnológico y ayudas como las

enumeradas para facilitar el acceso al cliente, también facilitan la

comunicación de la entidad con los diferentes segmentos de mercado a los

cuales se quiera llegar.

Individualizar a los clientes es en la actualidad una de las estrategias

más efectivas para lograr su fidelidad, de ahí que el marketing directo se

haya fortalecido tanto.

69

Si se conoce el correo electrónico del cliente, se le puede hacer llegar

información por este medio.

B.7.4. Competencia.

Son las habilidades, conocimientos y destrezas del personal que presta

el servicio:

- Habilidades para el contacto personal

- Habilidades y preparación para realizar las operaciones relacionadas

con su labor.

- Capacidad para resolver preguntas, inquietudes y problemas de los

clientes.

Es claro que una empresa con buena imagen frente al cliente, es aquella

donde cada persona al tener contacto con él hace lo que debe hacer.

El personal que atiende al cliente debe demostrar sabiduría cuando se

presentan dificultades.

Para esta dimensión, es importante que las empresas den a los

trabajadores oportunidades de aprender y de hacer.

Los empleados con iniciativa tienen mayores probabilidades de

alcanzar en mejor forma esta dimensión.

70

B.7.5. Empatía

Es la disposición de ofrecer a los clientes cuidado y atención

personalizada.

Se mantiene en:

- Compromiso con el cliente

- Cortesía

- Trato al cliente con respeto y consideración.

- Servicio esmerado y personalizado

- Interés y voluntad para resolver problemas.

- Capacidad para escuchar al cliente

- Tacto para tratar al cliente

- Atmosfera de amistad con el contacto personal.

Esta dimensión debe permitir apreciar por parte del cliente la

amabilidad, actitud de servicio esmero y gran consideración por él.

B.7.6. Credibilidad

En la comunicación de imagen de honestidad de la organización tiene

que ver con:

- Nombre de la empresa

- Reputación de la entidad

- Capacidad en el contrato personal en cada operación

- Sinceridad con el cliente

71

- Corrección de errores

- Servicio incondicional de toda la organización.

- Honestidad en el servicio que se presta.

La credibilidad está asociada con la imagen corporativa.

B.7.7. Fiabilidad

Brindar el servicio en forma correcta desde el principio. Es la habilidad

de prestar el servicio prometido en forma segura, confiable y cuidadosa.

Tiene que ver con:

- Exactitud en la facturación

- El servicio se presta en el tiempo especificado en el diseño del

servicio.

- La información almacenada sobre las cuentas del cliente es correcta.

- Mantener la promesa del servicio

- Hacer las cosas bien desde el principio.

B.7.8. Responsabilidad.

Corresponde a la rectitud en la prestación del servicio. Está relacionada

con:

- Realización de transacciones oportunamente.

- Comunicarse con el cliente en el momento pactado

- Asistencia puntual a las reuniones

72

- Compromiso en la satisfacción del cliente.

B.7.9. Seguridad

Sentimiento de los clientes de estar en buenas manos. Inexistencia de

peligros o riesgos.

La confidencialidad, se refiere a que los negocios y transacciones que

realice el cliente con la organización, no tienen por qué ser conocidos por

terceros, a menos que el cliente lo autorice.

La seguridad financiera, alude a la confianza que siente el cliente de

estar en buenos manos, sin ningún perjuicio en cuanto a los aspectos

financieros.

La seguridad física, tiene que ver con la seguridad que dan las

instalaciones, el lugar en el cual se encuentra la entidad no debe ofrecer

peligro para los clientes o los vehículos que dejan parqueados. Abarca

tanto el interior de la empresa, como los alrededores.

B.7.10.Tangible

Es lo que el cliente percibe como evidencia física del servicio.

- Instalaciones físicas

- Apariencia del personal que atiende

- Equipos utilizados para prestar el servicio

73

- Tarjetas, boletines, documentos y demás elementos de apoyo al

servicio.

- La presentación de las páginas web, cuando se utiliza internet.

El cliente siempre desea tener comodidad en las instalaciones en las

cuales es atendido.

La presentación del personal que lo atiende debe ser coherente con las

expectativas del cliente, debe reflejar personalidad y respeto hacia él.

Los equipos utilizados por el personal de contacto con el cliente, al

igual que aquellos a los cuales el cliente tiene acceso, como son los cajeros

automáticos y terminales que permiten al cliente obtener una interacción

directa con la organización, deben estar en perfectas condiciones de

funcionamiento y presentación.

La actualización tecnológica de los equipos también deja una

significativa impresión en el cliente.

Los folletos y en general el Merchandising refleja el nivel de

preocupación de la organización por entregar documentos que impacten

positivamente al cliente y lo inviten a leerlos y utilizar los servicios en

ellos publicados.

74

La consulta de páginas en internet, demuestran la capacidad de la

organización para poner a disposición del cliente la información de tal

manera que sea fácilmente consultable, clara, precisa, suficiente, que

resuelva las necesidades y expectativas del cliente.

B.7.11. Capacidad de respuesta

Se refiere a la disposición de la empresa para dar respuesta ágil y

oportuna a los clientes y proporcionar un servicio rápido, que

preferiblemente supere sus expectativas.

B.8. LOS MOMENTOS DE LA VERDAD

Según Silva (2007), para que una organización pueda cumplir de

manera efectiva con las dimensiones de la calidad del servicio, es

importante que los trabajadores manejen adecuadamente los momentos de

verdad.

B.8.1. Definición

Según Carlson (2007), el momento de la verdad es cualquier episodio

mediante el cual el cliente hace contacto con algún aspecto de la

organización, por remoto que sea, y debido a él, se forma una impresión.

De acuerdo con la experiencia que tenga el cliente en los diferentes

momentos de verdad, se formara un concepto sobre la persona que lo

atendió y principalmente sobre la organización de servicios, porque para el

75

cliente externo la organización es una sola y la califica más a ella que a sus

trabajadores en forma independiente.

Regla 1: Salude a su cliente de inmediato

Las personas de contacto con el cliente deben hacer contacto visual

con este tan pronto como se le acerque. A ningún cliente le gusta que

lo ignoren o lo hagas esperar.

Se aplica tanto en el contacto personal como a través del teléfono.

Regla 2: De al cliente su total atención

El cliente debe de tener la total atención del personal. Es

importante demostrarle al cliente que su requerimiento es la primera

prioridad.

Una adecuada y oportuna información hace más llevadera la

espera.

Al cliente hay que responderle las preguntas que realice.

Regla 3: Haga que los 30 segundos cuenten

En estos primeros 30 segundos, el personal de contacto con el

cliente debe ganarse su confianza, debe demostrarle que puede

atenderlo con eficiencia y que comprende exactamente su inquietud.

76

Demostrar entusiasmo, alegría y mostrarse amistoso en los primeros

30 segundos es clave (…).

Regla 4: Sea natural, no falso ni mecánico

Hay que evitar ser como un robot, principalmente cuando se

desarrolla una actividad en forma permanente y la actividad se

rutiniza.

Al cliente le gusta que lo traten con naturalidad.

Cuando los clientes están animados y el tiempo no apremia mucho, se

puede entablar una pequeña conversación que los haga sentir mejor

tratados.

Regla 5: Actúe con energía y cordialidad

Es importante tratar de mantener la misma energía durante todo el

día, sin demostrar cansancio. La voz debe ser clara y bien modulada.

Regla 6: Sea el agente de su cliente

Haga los problemas de sus clientes suyos (…).

Nunca pasee a un cliente de un lado a otro. Si usted no puede

resolver en forma directa el problema del cliente, busque a la persona

que si puede hacerlo.

77

Regla 7: Piense, use el sentido común

Siéntase como un especialista en resolver problemas,

independiente de la labor para la cual lo contrataron o aquello que esta

exclusivamente escrito en el manual.

Regla 8: cambie las reglas dentro de la razón

Una situación poco común puede llevarlo a ser recursivo,

especialmente si las reglas no dan la solución. Recuerde que las

normas no son perfectas y su imperfección se soluciona con la

experiencia y capacidad de las personas.

Regla 9: Haga que los últimos 30 segundos cuenten

(…), en esta regla se trata de hacer que el cliente se lleve una buena

impresión y se vaya satisfecho.

Regla 10: Haga que los últimos 30 segundos cuenten

Si usted se siente bien, puede más fácilmente hacer sentir bien a los

clientes. (Silva, 2007)

78

2.3.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

1. Marketing interno: Actividades dirigidas internamente a los

empleados para capacitarlos, motivarlos e infundirles un enfoque en el

cliente. (Wirtz, 2009).

2. Orientación al cliente: Demostrar sensibilidad por las necesidades o

exigencias que un conjunto de clientes potenciales pueden requerir en

el presente o futuro. (Alles, 2004).

3. Motivación: Es la habilidad para lograr que un hombre haga lo que

usted quiere que haga, cuando usted lo quiere hecho, del modo que

usted lo desea y porque él desea hacerlo. (Mercado, 2002)

4. Marketing externo: es una función de las organizaciones, y un

conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los

clientes, y para gestionar las relaciones con estos últimos de manera

que beneficien a la organización y a todos los interesados. (Wirtz,

2009).

5. Estratégica: El concepto también se utiliza para referirse al plan

ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que

aseguran una decisión óptima en cada momento. En otras palabras,

una estrategia es el proceso seleccionado a través del cual se prevé

alcanzar un cierto estado futuro. (J., 2003)

79

6. Métodos: Proceso o camino sistemático establecido para realizar una

tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado.

(Wirtz, 2009).

7. Técnicas: Es un conjunto de saberes prácticos o procedimientos para

obtener el resultado deseado. Una técnica puede ser aplicada en

cualquier ámbito humano: ciencias, arte, educación etc. (Alles, 2004)

8. Programa: Puede ser entendido como el anticipo de lo que se planea

realizar en algún ámbito o circunstancia. (Alles, 2004)

9. Actitud: Valoración (Explícita o implícita, consciente o inconsciente)

que un individuo hace de una marca y que precede a la intención de

compra. La actitud se compone de tres elementos: percepción,

valoración e intención, y puede ir de posiciones neutras. (Castillo,

2009).

10. Comportamiento: Es la manera de comportarse (conducirse,

portarse). Se trata de la forma de proceder de las personas u

organismos frente a los estímulos y en relación con el entorno.

(Castillo, 2009)

11. Estrategia de marketing: Las estrategias de marketing, también

conocidas como estrategias de mercadotecnia, estrategias de mercadeo

o estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo

80

para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.

(Wirtz, 2009)

12. Habilidades: Es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que

ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito,

determinada actividad, trabajo u oficio. (Castillo, 2009)

13. Distribución: La distribución, en este caso, es el proceso que consiste

en hacer llegar físicamente el producto al consumidor. Para que la

distribución sea exitosa, el producto debe estar a disposición del

potencial comprador en el momento y en el lugar indicado. (Wirtz,

2009)

14. Promoción: Uno de los instrumentos fundamentales del marketing

con el que la compañía pretende transmitir las cualidades de su

producto a sus clientes, para que éstos se vean impulsados a

adquirirlo.; por tanto, consiste en un mecanismo de transmisión de

información (Wirtz, 2009).

15. Producto: Uno de los instrumentos fundamentales del marketing con

el que la compañía pretende transmitir las cualidades de su producto a

sus clientes, para que éstos se vean impulsados a adquirirlo.; por tanto,

consiste en un mecanismo de transmisión de información. (Wirtz,

2009)

81

16. Planeación: Es un accionar que está vinculado a planear. Este verbo,

por su parte, consiste en elaborar un plan. (J., 2003)

17. Capacitación: Es toda actividad realizada en una organización,

respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,

conocimiento, habilidades o conductas de su personal. (Castillo, 2009)

18. Reclutamiento: Un conjunto de procedimientos orientados a atraer e

identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar

cargos dentro de la organización. (Castillo, 2009)

19. Calidad de servicio: Evaluaciones cognitivas a largo plazo que

hacen los clientes de la prestación del servicio de una empresa. (Wirtz,

2009).

20. Satisfacción: Sentimientos de placer o desilusión de una persona, que

resultan de una experiencia de consumo al comparar el desempeño o

resultado percibido de un producto con sus expectativas. (Wirtz,

2009).

21. Selección: Es aquella actividad organizada que una vez identificados

los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos para

determinadas labores identifica y mide las cualidades actuales y

potenciales. (Castillo, 2009).

82

22. Comunicación: Proceso de transmisión de información que pone en

contacto al emisor con el receptor al que difunde un mensaje mediante

la utilización de un código y en un contexto, conocido por ambos, y

trasferido a través de un canal que lo conduce. (Castillo, 2009)

23. Comunicación abierta: Compartir todo tipo de información en la

compañía y entre los niveles funcionales y jerárquicos. (Castillo,

2009)

24. Comunicación interactiva: Se refiere a los efectos que produce en la

percepción que se forma los clientes el contenido de comunicación

que existe en la interrelación vendedor comprador durante la

producción del servicio. (Castillo, 2009)

25. Productividad: la eficacia con que los insumos de servicio se

transforman en productos que añaden valor para los clientes. (Wirtz,

2009).

26. Servicio: Actividad económica que una parte ofrece a otra,

generalmente sin transferir la propiedad, creando valor a partir del

rendimiento, el acceso, los bienes, la mano de obra, las habilidades

profesionales, las instalaciones, las redes o sistemas, solo o en

combinación. (Wirtz, 2009)

83

27. Ventaja competitiva: capacidad que tiene una empresa para

desempeñarse en formas que los competidores no pueden igualar.

(Wirtz, 2009)

28. Incentivos: Es una parte variable del salario o un reconocimiento que

premia un resultado superior al exigible. (Castillo, 2009)

29. Gestión de actitudes: Es gestionar las actitudes del personal y su

motivación para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los

clientes. (Gronroos, 2004)

30. Cultura empresarial: Conjunto de normas valores compartidos y

formas de pensar que marcan el comportamiento de personas que

prestan sus servicios a una empresa, y que caracterizan o dan una

imagen externa de dicha empresa a sus clientes proveedores y entorno

en general (Gronroos, 2004)

84

2.4 HIPÓTESIS Y OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

2.4.1. Hipótesis

a. Hipótesis General

El marketing interno influye desfavorablemente en la calidad de

servicio de la empresa Inversiones Santa S.R.L, de la ciudad de

Huaraz en el año 2012.

b. Hipótesis Especifico

H1: La gestión de las actitudes y de la comunicación que se están

aplicando en la empresa Inversiones Santa S.R.L. de la ciudad de

Huaraz en el año 2012, es deficiente.

H2: El nivel de calidad de servicio en la empresa inversiones Santa

S.R.L. de la ciudad de Huaraz en el año 2012, es bajo.

85

2.4.2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

VARIABLEDEFINICIÓN

TEÓRICADEFINICIÓN

OPERACIONALDIMENSIÓN INDICADOR

TIPO DE VARIABLE

MA

RK

ET

ING

IN

TE

RN

O

(VA

RIA

BL

E I

ND

EP

EN

DIE

NT

E)

Busca una mejor

motivación, con el fin de lograr el desarrollo de una mentalidad

de servicio y actuaciones orientadas al

cliente, recurriendo a un enfoque activo.

Buscamos encontrar el grado de aplicación de las dimensiones del marketing interno en la empresa en mención, haciendo uso de las encuestas y la guía de observación, dirigidos a los trabajadores de la empresa(clientes Internos)

Gestión de la conducta

Actitudes

Cualitativa

Motivación

Gestión de la Comunicación

Rutinas Laborales

Características de los productos y servicios

Promesas hechas al cliente

Necesidades y requerimientos del trabajador

Rendimiento laboral

Necesidades del cliente

CA

LID

AD

DE

SE

RV

ICIO

(VA

RIA

BL

E D

EP

EN

DIE

NT

E)

Evaluaciones cognitivas a

largo plazo que hacen los

clientes de la prestación del servicio de una

empresa.

Buscamos Averiguar el nivel de calidad ofrecida por la empresa que será medida en base a 5 dimensiones, haciendo uso de encuestas dirigidas a los clientes externos para conocer su nivel de experiencia en relación a la calidad de servicio.

Tangibilidad

Los equipos e instalaciones están en buen estado.

Cualitativa

El personal tiene un aspecto limpio y aseado.Los elementos de servicio (copas, cubiertos, etc.) están en buen estado

Fiabilidad Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que puede tener el cliente.Se presta el servicio sin erroresLos platos llegan a la temperatura adecuadaEl punto de cocción y sabor de los productos es el adecuado.

86

Capacidad de respuesta.

Los camareros conocen la composición de los platos

Rapidez del servicio

Seguridad

Personal de servicio competente y profesional

La información de la página web es adecuada.

Empatía.

El personal se dirige al cliente por su nombre.

La atención del personal es cordial y agradable.

2.4.3. OBJETIVOS

Objetivo general

Determinar la influencia del marketing interno en la calidad de servicio de

la empresa inversiones santa S.R.L. de la ciudad de Huaraz en el año 2012.

Objetivo especifico

Analizar la manera en que se están aplicando la gestión de las actitudes

y de la comunicación en la empresa Inversiones Santa S.R.L. de la

ciudad de Huaraz en el año 2012.

Determinar el nivel de calidad en la empresa Inversiones Santa S.R.L.

de la ciudad de Huaraz en el año 2012.

87

III. ASPECTO METODOLÓGICO

3.1. Tipo de Estudio

El estudio que se va a realizar es descriptivo.

3.1.1. Método descriptivo

Es aquella orientación que se centra en responder a la pregunta ¿Cómo es?

Una determinada parte de la realidad, que es el objeto de estudio.

Además este tipo de investigación permitirá identificar como se están

aplicando los aspectos del marketing interno (La gestión de las actitudes y

de la comunicación) y por otro lado el estado de la calidad de servicio en

la empresa INVERSIONES SANTA S.R.L. de la ciudad de Huaraz.

3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño de investigación al cual pertenece el estudio que se va a

desarrollar es no experimental del tipo transaccional, descriptivo y

el nivel de estudio a realizar es cualitativo.

3.3. POBLACIÓN Y UNIVERSO

Para el caso de la EMPRESA INVERSIONES SANTA S.R.L, se tendrá

dos poblaciones, están son:

88

Población N° de Personas

Trabajadores 53

Consumidores 12857

Fuente: Reporte de ventas diarias-Inversiones Santa S.R.L.

- N° de trabajadores

Se considerará el total de los trabajadores por lo que se realizara un

muestreo censal de la población, debido al número reducido de

trabajadores que cuenta la empresa.

- N° de consumidores mensuales.

Se determinara una muestra, para la aplicación de las técnicas a

emplear.

3.4. UNIDAD DE ANÁLISIS Y MUESTRA.

Para determinar la variable calidad de servicio se tomara en cuenta a las

personas de 25 a 50 años de edad como principales consumidores de los

servicios brindados por la empresa en estudio.

Se utilizara la siguiente formula de poblaciones finitas, para la

determinación del tamaño adecuado de la muestra:

- n...... Muestra inicial

89

- ...... Nivel de confianza

- p..... Probabilidad de Éxito

- q..... Probabilidad de Fracaso

- E..... Nivel de error

Para la determinación de la muestra:

Población 12,857

Nivel de Confianza 95.00%

p = 50.00%

q = (*) 50.00%

Z =(*) 1.96

E = (*) 0.08

DESCRIPCIÓN SÍMBOLO FÓRMULA RESULTADO

 

Muestra Inicial

 

 

n

 

 

 

384

Muestra

Corregida por

ser Población

FINITA (*)

no  

 

 

373

Fórmula

Directa cuando

 

no  

373

90

2E

)q)(p(2

zn

N

1n1

nn

O

q.p2

Z)1N(2

E

N.q.p2

Z n

la Población es

FINITA (*)

   

(*) Se considera Población Finita cuanto la Población < 30 000.

En el caso de nuestra investigación la muestra del número de consumidores de

la EMPRESA INVERSIONES SANTA S.R.L., es el siguiente:

Población Muestra

N° de consumidores 12857 373

3.5. INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.

Para la recolección de información primaria: se utilizara las

siguientes técnicas e instrumentos.

Técnicas:

o Observación directa: Aplicada a los trabajadores de la empresa

INVERSIONES SANTA S.R.L.

Instrumento:

- Guía de observación.

o Encuesta: técnica aplicada a los trabajadores y clientes externos de

la empresa INVERSIONES SANTA S.R.L.

Instrumento:

- Cuestionario

91

o Entrevista: Orientada a los socios y al administrador de la

empresa INVERSIONES SANTA S.R.L.

Instrumento:

- Guía de entrevista

Para la recolección de información secundaria: se recurrió a la

información de datos secundario, por su fácil accesibilidad y bajos

costos. Estos datos de información secundaria son los siguientes.

- Internet

- Libros

- Tesis

- Información estadística proporcionada por la empresa.

3.6. ANÁLISIS ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE LA

INFORMACIÓN.

3.6.1.Procesamiento de Datos

El análisis de datos se realizará utilizando el software estadístico SPSS

versión 21, ya que la utilización de este programa nos permitirá ordenar,

clasificar y presentar los resultados en cuadros estadísticos y gráficos para

una mejor interpretación y estudio. Con la finalidad de contestar a las

preguntas planteadas y la realización de la contrastación de hipótesis.

3.6.2.Análisis de datos

92

Se realizara mediante la interpretación de los diversos cuadros y gráficos

estadísticos, además se hará uso de la prueba estadística de Ji-Cuadrado, que

nos permitirá medir el grado de influencia entre las dos variables

identificadas en la investigación.

3.7. ÉTICA DE LA INVESTIGACIÓN

Permiso respectivo de la institución

Se recurrió a la empresa INVERSIONES SANTA S.R.L. para

solicitar el permiso correspondiente al administrador, con la

finalidad de ejecutar la investigación sin generar incomodidad a los

involucrados del estudio y realizar un trabajo programado.

Consentimiento informado

Se presentara los documentos necesarios, al administrador de la

empresa INVERSIONES SANTA S.R.L. para obtener el permiso

respectivo y no tener trabas durante el periodo de la investigación.

Confidencialidad

Los datos obtenidos mediante la investigación, serán de carácter

confidencial y no será usado para otros fines que perjudiquen a la empresa.

IV. ASPECTO TÉCNICO ADMINISTRATIVO

4.1. RECURSOS REQUERIDOS

PERSONAL

93

Técnico.

Digitador : 01 Persona.

Administrativo.

Investigador : 01 Bachilleres en Administración

01 Bachiller en Turismo

Servicios.

Asesor : 01 Licenciado en Administración

MATERIALES Y EQUIPOS

a. Materiales

Materiales de escritorio.

Materiales de impresión.

Materiales bibliográficos.

b. Equipos

Computadora.

Impresora.

Scanner.

Fotocopiadora.

Dispositivo Digital de Grabación.

Memoria USB

4.2. CRONOGRAMA DE TRABAJO

TIEMPO

ACTIVIDADES

AGO SEP OCT NOV DIC ENE

1. Revisión bibliográfica y elaboración del        

94

proyecto2. Presentación de proyecto          3. Sustentación del proyecto          4. Aprobación del proyecto          5. desarrollo del trabajo de campo      6. Procesamiento y Análisis          7. Elaboración del informe          8. Presentación del informe          9. Sustentación del informe          4.3.

95

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

CODIGO DE GASTOS RUBROS

UNIDAD DE

MEDIDAPRECIO

UNITARIO CANTIDAD TOTAL1.      BIENES Materiales de escritorio

2.3.15.12 Papel Bond de A4 - 80 gr. Millar 24 2 S/. 48.002.3.15.12 Lapiceros Unidad 0.5 10 S/. 5.002.3.15.12 Lápiz Unidad 1 10 S/. 10.002.3.15.12 Borrador Unidad 1 5 S/. 5.002.3.15.12 Fólder Manila Unidad 0.5 5 S/. 2.502.3.15.12 Fólder Plastificado Unidad 4.5 2 S/. 9.002.3.15.12 Corrector líquido Unidad 3.5 2 S/. 7.002.3.15.12 Clip Caja 4 1 S/. 4.00

Material de Procesamiento5.3.11.49 CD Unidad 1 3 S/. 3.00

  Sub-Total   S/. 93.502.      SERVICIOS

2.3.22.11Pasajes y gastos de

transporte Global 100 2 S/. 200.002.3.22.44 Fotocopias Unidad 0.07 1000 S/. 70.002.3.22.44 Fotocopiado de libros Global 30 5 S/. 150.002.3.22.44 Espiralados Unidad 3.5 5 S/. 17.502.3.22.44 Empastado Unidad 50 5 S/. 250.002.3.22.44 Impresiones del informe Unidad 0.1 1000 S/. 100.002.3.22.44 Impresiones de formatos Unidad 0.1 100 S/. 10.002.3.22.21 Llamadas telefónicas Global 100 2 S/. 200.002.3.22.23 Servicio de internet Hora 1 300 S/. 300.002.3.28.12 Encuestadores Global 100 2 S/. 200.002.3.27.22 Servicio de asesoría Global 2760 2 S/. 5,520.002.3.27.22 Servicio de estadístico Global 450 1 S/. 450.00

  Sub-Total   S/. 7,467.50  TOTAL       S/. 7,561.00

96

V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS

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México: Granica.

Castillo, M. á. (2009). Diccionario de dirección de empresas y

Marketing. España: Del economista.

Cristina, B. M. (s.f.). "Marketing Interno: la actuación conjunta entre

recursos humanos y Marketing en busca del cmpromiso

organizacional".

Díaz, S. (2009). Obtenido de

http://cecip.upaep.mx/coloquio2009/papers/direccion_merca/01.pdf

Esteban, I. G. (2005). Marketing de los servicios. España: Gráficas

Dehon.

Esteban, S. R. (2006). Comportamientos de compra del consumidor: 29

Casos reales. España: Esic.

Gronroos, C. (2004). Marketing y Gestión de Servicios. España: Diaz

de Santos.

Hartline, M. D. (2006). Estrategia de Marketing. España: Thomson.

Horno, B. M. (2004). Marketing Sanitario. España: Ediciones Diaz de

Santos.

J., M. C. (2003). Diccionario enciclopedico de estrategia mpresarial.

España: Diaz de santos.

Javier, M. L. (2003). Protocolo Empresarial: Una estrategia de

Marketing. España: ESIC.

97

Lafuente, J. M. (2003). Protocolo Empresarial: una estrategia de

marketing. España: Gráficas Dehon.

Mercado, S. (2002). Administración Aplicada Teoria Y Práctica .

México: Limusa.

Publicaciones Vértice S.L. (2010). Atención al Cliente. España: Vértice.

Publicaciones Vértice S.L. (2008). La calidad en el servicio al cliente.

España: Vértice.

Silva, P. E. (2007). Sistema de gestión de la Calidad del servicio.

Bogotá: Ecoe Ediciones.

Wirtz, C. L. (2009). Marketing de Servicios: Personal, Tecnologia y

estrategia. México: Pearson Educación.

98

VI. ANEXO

MATRIZ DE CONSISTENCIA

TITULO: “EL MARKETING INTERNO Y LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA EMPRESA

INVERSIONES SANTA S.R.L. DE LA CIUDAD DE HUARAZ EN EL AÑO 2012”

PROBLEMA HIPOTESIS OBJETIVO VARIABLE DIMENSION INDICADOR

General General General Independiente

Gestión de la conducta

Actitudes

¿Cómo influye el Marketing Interno en la calidad de servicio de la empresa inversiones santa

S.R.L. de la ciudad de Huaraz en el año 2012?

El marketing interno influye desfavorablemente en la calidad de servicio de la

empresa Inversiones Santa S.R.L. de la ciudad de Huaraz

en el año 2012.

Determinar la influencia del marketing interno en la calidad de servicio de la

empresa inversiones santa S.R.L. de la ciudad de Huaraz en el año 2012.

Marketing interno

Motivación

Gestión de la comunicación

Rutinas Laborales

Características de los productos y servicios

Promesas hechas al clienteEspecífico Específico Específico

DependientePE1 HE1 OE1

Tangibilidad

Los equipos e instalaciones están en buen estado.

¿Cómo se están aplicando la gestión de las actitudes y de la comunicación en la empresa

Inversiones Santa S.R.L. de la Ciudad de Huaraz en el año

2012?

La gestión de las actitudes y de la comunicación que se están

aplicando en la empresa Inversiones Santa S.R.L. de la ciudad de Huaraz en el año

2012, es deficiente.

Identificar la manera en que se estas aplicando la gestión

de las actitudes y de la comunicación en la empresa Inversiones Santa S.R.L. de

la ciudad de Huaraz en el año 2012.

Calidad de Servicio

El personal tiene un aspecto limpio y aseado.

Los elementos de servicio (copas, cubiertos, etc.) están en buen estado

FiabilidadSe resuelve de forma eficaz cualquier problema que puede tener el cliente.Se presta el servicio sin erroresLos platos llegan a la temperatura adecuada

El punto de cocción y sabor de los productos es el adecuado.

Capacidad de respuesta.

Los camareros conocen la composición de los platos

PE2 HE2 OE2 Rapidez del servicio

¿Cuál es el nivel de calidad de servicio en la empresa

inversiones santa S.R.L. de la ciudad de Huaraz en el año

2012?

El nivel de calidad de servicio en la empresa inversiones

Santa S.R.L de la ciudad de Huaraz en el año 2012, Es

bajo.

Determinar el nivel de calidad en la empresa

Inversiones Santa S.R.L. de la ciudad de Huaraz en el año

2012.

SeguridadPersonal de servicio competente y profesional

La información de la página web es adecuada.

Empatía.

El personal se dirige al cliente por su nombre.

La atención del personal es cordial y agradable.

METODOLOGIA

1. Tipo de investigación: Aplicada, Descriptiva2. Diseño de Investigación: No Experimental - Descriptivo-causal3. Población y Muestra: Todos los trabajadores de la empresa Inversiones Santa E.I.R.L y los clientes de la empresa.4. Técnicas e instrumentos:

Técnica: La observación, encuesta y entrevista. Instrumente: Guía de observación, encuesta, guía de entrevista

5. Procesamiento de Datos: Mediante el SPSS versión 20.6. Análisis de Datos: Bivariado.

100