PROYECTO TIENDA ELECTRONICA PARA PYME DE ......Percepción sobre el uso de TIC en la MYPE mejora en...

PROYECTO

“TIENDA ELECTRONICA PARA PYME DE ZONAS VULNERABLES DE

MEDELLIN ”

CENTRO INTEGRAL DE SERVICIOS EMPRESARIALES CREAME - BID/FOMIN

INFORME EVALUACION FINAL

Marzo 2010

Cra. Susana Ramela

Proyecto “Tienda Electrónica para PYME de Zonas Vulnerables de Medellín” CREAME-BID/FOMIN Cra. Susana Ramela

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INDICE RESUMEN EJECUTIVO 2 1. INTRODUCCION 16

1.1. Antecedentes y descripción del Proyecto 16 1.2. Propósito de la Evaluación 17

1.3. Metodología de Evaluación 17

2. EFICACIA DEL PROYECTO 19

2.1. Actividades del Proyecto 19 2.2. Componentes del Proyecto 24

2.3. Propósito y Fin del Proyecto 28 2.4. Impactos y efectos indirectos del Proyecto 28 2.5. Pertinencia y eficacia de la Metodología de Intervención 29

3. EFCIENCIA DEL PROYECTO 31

3.1. Manejo y administración de los recursos financieros 31 3.2. Manejo y administración de los recursos humanos 33 3.3. Manejo y administración de los recursos técnicos 35

3.4. Organización, actores y gobernancia del Proyecto 38 3.5. Cobertura del Proyecto 40

4. DESEMPEÑO DEL PORTAL 43

4.1. Visitas y navegación en el Portal 43

4.2. Comercialización a través del Portal 45 4.3. Nuestratienda y el comercio electrónico 2.0 52

5. SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO 54

5.1. Desafíos de la Sostenibilidad 57

5.2. Sostenibilidad Institucional 58 5.3. Sostenibilidad Operativa 58

5.4. Sostenbilidad Técnica 59 5.5. Sostenibilidad Financiera 61 5.6. Sostenibilidad de Impacto en empresas clientes y entorno 63

6. LA PERCEPCION DE LOS DISTITNOS ACTORES 65

6.1. El Ejecutor 65 6.2. Los Aliados Estratégicos 67

6.3. Los Beneficiarios 68

7. CASOS EMPRESARIALES 71

8. LECCIONES APRENDIDAS 76

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 79

9.1. Desempeño y perspectiva del Proyecto 79 9.2. Enfoque del Proyecto 80

9.3. El Modelo de Intervención 80 9.4. El Modelo de Negocio 81 9.5. Etapas de la vida “administrativa” del Proyecto 85

10. ANEXOS 87


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RESUMEN EJECUTIVO

El presente Informe es producto de la Consultoría de Evaluación Final del Proyecto “Tiendas Electrónicas para PYMES de Zonas Vulnerables en Medellín”, seleccionado en la convocatoria

ICT4BUS y suscripto entre CREAME -Centro Integral de Servicios Empresariales- y el Banco Interamericano de Desarrollo el 25 de octubre de 2007.

El objetivo general del Proyecto es mejorar la posición competitiva de las PYMES1 de zonas vulnerables de Medellín, gracias a su fortalecimiento empresarial basado en el uso de las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación).

Los objetivos específicos son: Sensibilizar a las PYMES sobre los beneficios de usar TIC en los negocios; Fortalecer y formar socio-empresarialmente a las PYMES en actividades que contribuyen a mejorar sus capacidades, productos y servicios; Generar nuevos canales

comerciales para PYMES mediante el diseño e implementación de una Tienda Electrónica; Promover la creciente cultura en e-commerce en la ciudad de Medellín mediante modelos de operación innovadores y un programa de difusión dirigido a segmentos de población con medio

y alto poder adquisitivo. El costo total del proyecto es el equivalente a US$438.053; de los cuales U$S 118.000 representan la contribución del FOMIN y U$S 320.053 los aportes de contrapartida, . De estos

últimos U$S 150.000 corresponden a recursos del Instituto para la Conectividad en las Américas (ICA) con el apoyo de la Agencia Canadiense para el Desarrollo Empresarial. Por lo tanto el pari-passu es: 27% FOMIN y 73% contrapartida.

El proyecto incluye cuatro componentes, a saber: Sensibilización del público objetivo en TICs y Comercio Electrónico; Fortalecimiento socio-empresarial de las unidades productivas beneficiarias del Proyecto; Desarrollo de la Tienda Electrónica y Difusión del portal de comercio

electrónico a la comunidad en general y a futuros compradores. Su plazo de ejecución es de 24 meses contados a partir de la firma del convenio, venciéndose

el plazo del último desembolso el próximo 25 de abril de 2010.

A. EFICACIA DEL PROYECTO

La dimensión de la eficacia analiza la capacidad de lograr el efecto esperado y previamente definido; su análisis se focaliza en el nivel de cumplimiento de las actividades, metas, objetivos e impactos previstos en la Matriz de Marco Lógico a la finalización del Proyecto. La Evaluación

Final busca identificar la cadena de causa-efecto que va desde las acciones y actividades desarrolladas hasta los efectos e impactos generados en las empresas beneficiarias. La lógica propuesta implica recorrer la Matriz de Marco Lógico desde abajo hacia arriba.

Actividades del Proyecto

Las Actividades del Componente 1 (Sensibilización del público objetivo en TIC y Comercio Electrónico) fueron cumplidas de acuerdo a lo planificado, logrando superar en todos los casos los indicadores previstos.

Seis de las ocho Actividades del Componente 2 (Fortalecimiento socio-empresarial de las unidades productivas beneficiarias del Proyecto) cumplieron -y aún superaron- las metas previstas. En las restantes dos -formación en nuevos productos e innovación y segunda visita a

las empresas tanto para realizar seguimiento como para asesorar en aspectos productivos y empresariales- se observan diferencias en la cantidad de empresas alcanzadas respecto a la meta y en la calidad al cambiar el contenido y/o naturaleza de la actividad. Las dos actividades

eran especialmente relevantes para el Proyecto por ser las más específicas y con mayor posibilidad de incidir más directamente generando cambios en el desempeño las empresas.

De las 13 Actividades del Componente 3 (Desarrollo de la Tienda Electrónica), sólo no se alcanzó la creación de una empresa sin ánimo de lucro que administre el sistema logístico y la plataforma una vez finalizado el Proyecto, lo que no llama la atención pues resulta muy

ambicioso suponer que en 24 meses en un tema nuevo en el que se comienza de cero pueda generarse una alternativa de este tipo.

1 En toda la documentación del Programa, a excepción del Convenio, se hace luego referencia a MYPES.

http://es.wikipedia.org/wiki/Efecto


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Las Actividades del Componente 4 (Difusión del portal a la comunidad en general y a futuros

compradores) fueron cumplidas en términos generales de acuerdo a lo planificado.

Componentes del Proyecto

El resultado alcanzado en el Componente 1 duplicó el esperado, llegando a 1200 MYPES sensibilizadas respecto a los beneficios de usar las TIC en los negocios. Se realizó una encuesta

de percepción de las empresas directamente vinculadas al Proyecto a los efectos de medir la situación y los cambios operados en el tema. Las respuestas se presentan a continuación.

Una mejor aproximación a la valoración real y la incorporación efectiva de las TIC la brinda la

respuesta a la pregunta referida a la utilización en alguno de los procesos de su empresa.

Resultan evidentes y muy relevantes los cambios que las empresas manifiestan haber

experimentado en su acercamiento, uso e implementación de herramientas TIC. Si bien no es posible determinar con exactitud cuánto de esto es adjudicable al Proyecto y cuánto a otros cambios que se están dando en el entorno, es dable suponer que el rol del Proyecto en este

cambio ha sido relevante.

El Componente 2 preveía dos resultados, por un lado que 300 de las empresas sensibilizadas se

fortalecieran socioempresarialmente y en segundo lugar que el 20% de las MYPES capacitadas transfirieran al menos a otra empresa el conocimiento adquirido. El Proyecto considera cumplido el primer objetivo ya que 305 empresas se capacitaron, no obstante ello es pertinente

señalar que la capacitación constituyó solamente una parte del fortalecimiento previsto para las mismas. Este componente de dicho fortalecimiento fue el primer paso del Proceso luego de la sensibilización y fue también del que participó el mayor número de empresas. Las etapas

siguientes, de asesoramiento mediante la devolución de planes de mejoramiento y de evaluación de productos, fueron cumplidas en ambos casos por el 65% de las 300 empresas meta. El segundo objetivo no pudo ser logrado en ese corto lapso de tiempo.


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El Componente 3 preveía como objetivos: el portal de la tienda electrónica funcionando al mes

12 y el 80% de los proveedores con sus productos ya integrados en el catálogo de la misma al mes 14. Con un retraso de 7 meses la tienda electrónica estuvo en funcionamiento. De acuerdo a la experiencia en la implementación de proyectos TIC es posible afirmar que los tiempos para

la correcta ejecución de los mismos superan ampliamente los 12 meses y que es muy difícil disponer -aunque se trate de un producto informático a customizar- del mismo operando en ese plazo. En el catálogo de productos el nivel de avance fue del 35% del objetivo definido.

Los objetivos del Componente 4 eran contar con 2000 personas comprando en el portal al mes 24 y la mejora del 40% en la percepción del e-commerce por parte de las MYPES. En el primer

caso se dio un nivel de avance del 15,6% respecto a la meta de personas comprando al finalizar el Proyecto. Es razonable suponer que la meta fijada en la etapa de diseño fue excesivamente alta, como consecuencia posiblemente de considerar que en ese momento el

portal tendría un año efectivo de funcionamiento, cosa que -difícilmente hubiera podido ocurrir- y que efectivamente no ocurrió. En lo que refiere a la percepción de la utilidad del e-commerce por parte de las MYPES involucradas el Proyecto hizo un aporte muy relevante.

Propósito y Fin del Proyecto

Los Componentes mencionados deben contribuir al Propósito del Proyecto: Las MYPES de zonas vulnerables de Medellín, mejoran su posición competitiva gracias al fortalecimiento empresarial basado en el uso de las TIC. El logro del mismo se considerará alcanzado si al fin del Proyecto:

Número promedio de contactos comerciales (clientes potenciales) aumenta en un 40% en mes 18 del Proyecto.

Aumento de 20% de las ventas en número de productos en mes 24 del Proyecto. Percepción sobre el uso de TIC en la MYPE mejora en un 50% (en promedio) en mes 12.

20% de MYPES participantes utilizan las TIC en al menos un proceso básico empresarial

(contabilidad, comunicaciones, etc.) en mes 24 del Proyecto. 50% de las MYPES participantes no constituidas legalmente, inician proceso de constitución

legal en mes 12 del Proyecto.

Los niveles de avance operados tanto en las Actividades como en los Componentes previstos, condicionan los logros a nivel de Propósito del Proyecto. La corta duración del Proyecto permitió

solamente un periodo de prueba piloto del Portal de 4 meses, ello ha traído como consecuencia que no se hayan generado efectos y/o impactos relevantes a nivel de las empresas en términos de comercialización. Por lo tanto no se han dado los resultados esperados relativos a los

indicadores 1 y 2, vinculados a contactos comerciales e incremento en ventas. Como ya fuera mencionado, el Proyecto sí tuvo una incidencia relevante en términos de percepción sobre el uso de las TIC y -más importante aún- sobre la utilización efectiva de las

mismas. La meta prevista en el tercer indicador fue casi duplicada, mientras que la del cuarto indicador fue triplicada.

En un plazo tan reducido no es dable esperar cambios en el desempeño -y por lo tanto en los resultados económicos- de las MYPES involucradas que puedan incentivar una formalización de las mismas; por lo que el quinto indicador no fue alcanzado y sólo una empresa se formalizó.

El Fin del Proyecto es: Las MYPES de Medellín articuladas a las dinámicas de las cadenas productivas con mayores potencialidades económicas, con innovación y acceso a mercados.

El Proyecto tenía como meta contribuir con ese fin con 300 MYPES, meta que a la fecha no fue alcanzada; el horizonte de evaluación de los avances a nivel de Fin es -por sus características- de entre 2 y 5 años después de finalizado el Proyecto.

Más allá de la eficacia en el avance hacia el logro de las metas y objetivos y de la eficiencia en el uso de los distintos recursos a disposición del Proyecto, es fundamental poder tener una opinión respecto a si el Proyecto ha hecho lo que efectivamente debía hacer para lograr sus

cometidos. Esta inquietud es especialmente importante en este Proyecto, en el que la lógica de diseño del proyecto parece no haber funcionado. Es relevante conocer porque si el proyecto tuvo una prolija ejecución y se realizaron todas las Actividades previstas, obteniéndose

prácticamente todos los resultados esperados a partir de las mismas, no se logró un avance


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mayor a nivel de Componentes y de Propósito. En opinión de la Consultora esto se debe a una

combinación de factores originados tanto en la etapa de diseño como de ejecución:

Parece excesivamente ambicioso pretender que la posición competitiva de las MYPES de

estratos 1, 2 y 3 de Medellín mejore solamente -o básicamente- con el uso de las TIC; y más concretamente a través de su presencia en un portal de comercio electrónico.

Los objetivos y los resultados esperados no guardan relación con el monto y el plazo del

Proyecto. Los objetivos y resultados esperados en términos de cambios culturales a nivel de una región

respecto al e-commerce -entre otros- exceden las posibilidades de cualquier Proyecto individual de un ejecutor como CREAME, siendo más propios de políticas públicas nacionales.

Si bien se plantean diferentes componentes no está claramente implícita una visión ni una lógica de abordaje integral de la problemática de las MYPES y del comercio electrónico.

El imprescindible enfoque integral del trabajo con las MYPES que este Proyecto implica requiere de una ingeniería de acompañamiento previa y simultánea -detrás y alrededor- del

portal más importante y compleja que la propia herramienta de comercio electrónico. Algunos de los supuestos más importantes no se dieron, lo que tal vez era previsible, por

ejemplo: ritmo de avance de la compra por Internet en Medellín, calidad de los productos de

las empresas de sectores vulnerables iba a cumplir los requerimientos del Proyecto y sensibilidad a la formalización.

El orden de implementación del Proceso de trabajo con las empresas no respondió a una lógica de desarrollo sino que debió adaptarse al desembolso de los recursos de las distintas fuentes, convirtiendo la implementación de la Metodología en ineficiente y poco pertinente.

B. EFICIENCIA DEL PROYECTO

La dimensión de la eficiencia en la evaluación refiere a la relación entre los recursos utilizados y

los resultados obtenidos. Se vincula al uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado.

En lo que refiere a los recursos financieros el Proyecto tiene como particularidad que los

recursos del Banco son minoritarios respecto a las restantes fuentes, apalancando con cada dólar de la contribución U$S 2,9 de contrapartida aportados tanto por el propio ejecutor como por el Instituto para la Conectividad en las Américas (ICA) y el SENA (U$S 2000). La gestión

financiera de los recursos se convirtió en un aspecto crítico del Proyecto que afectó de manera permanente la ejecución, lo que fue reportado oportunamente por el Ejecutor. Fueron varios los

temas que incidieron en este sentido, siendo los principales: Los recursos provenientes de distintas fuentes contaban con plazos y requisitos de utilización

diversos, lo que generó desfasajes y -en muchos casos- no se ajustaron adecuadamente al

cronograma óptimo y lógico del Proyecto. Los 8 meses que insumió el cumplimiento de las condiciones previas al primer desembolso

retrasó la ejecución e hizo que el Proyecto no contara con Gerente durante ese periodo.

Entre las principales consecuencias de esto se pueden mencionar:

El cronograma de ejecución de las distintas actividades respondió más al momento de disponibilidad de los recursos que a una visión y planificación estratégica y lógica.

Fue necesario negociar permanentemente transposiciones de rubros entre actividades y componentes con los distintos financiadores -con éxito diverso en función de su flexibilidad y

posibilidades- con desgaste en términos de esfuerzo y consumo de tiempo.

En lo que refiere a los Recursos Humanos el Proyecto funcionó con un Equipo Técnico con dedicación exclusiva muy reducido, que solamente durante una breve parte de la ejecución

(29%) contó con todos sus integrantes y con ausencia y/o rotación en un rol clave como la Gerencia. Esto se complementó con consultorías puntuales en temas y áreas específicas y CREAME contribuyó a algunas actividades con parte de su staff asignado a tiempo parcial. La

compartimentación e ineficiente articulación del financiamiento incidió en la contratación de recursos humanos y el no contar con la figura y función de Gerente completamente dedicado a

planificar y echar a andar esta iniciativa, trajo como consecuencia la falta de una visión y proyección estratégica; limitándose los Gestores a ejecutar una sumatoria de actividades previstas sin contar con los elementos necesarios para asegurar que las mismas contribuyeran


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efectivamente a los objetivos, resultados, efectos e impactos buscados. Estos aspectos indican

que de haber existido un mayor nivel de eficiencia en la disponibilidad de los recursos humanos se podría haber avanzado más en la consolidación del portal, sus proveedores y clientes. Varios de los aspectos señalados exceden la responsabilidad y posibilidades del Equipo del Proyecto.

En cuanto a los recursos técnicos en términos tecnológicos se generó un portal de comercio electrónico apropiado que cumple con los requerimientos, necesidades y prestaciones definidas

a esos efectos. La infraestructura para la difusión, capacitación, uso de equipamiento informático -en los casos que los empresarios no cuenten con él- y demás actividades con los empresarios ha sido proporcionada por los propios aliados estratégicos del Proyecto, distintas

organizaciones que trabajan en temas vinculados y además integran el Comité Asesor. Medellín cuenta con una importante infraestructura de amplia cobertura territorial a estos efectos. La Metodología, condicionada por el momento de disponibilidad de los recursos de las distintas

fuentes, se estructuró en etapas cuyo orden no contribuyó a la eficiencia del Proyecto. Las consultorías contratadas cumplieron en todos los casos de manera satisfactoria con los objetivos planteados.

En lo que refiere a la Organización y Actores, el Proyecto funcionó en el Centro de Desarrollo Rural de CREAME; tuvo como gran fortaleza la integración de distintos aliados estratégicos en el

Comité Asesor, con un alto grado de involucramiento, participación, compromiso y propuesta.

El Proyecto preveía como Cobertura a MYPES de los estratos 1, 2 y 3 de la ciudad de Medellín y

su área metropolitana, posteriormente fue redefinido para empresas que ocupan personal de dichos estratos y esa es efectivamente la cobertura que ha tenido. De 1200 empresas sensibilizadas inicialmente -33% aportadas por el Banco de las Oportunidades- se llega a 85

integradas al Portal, luego de cumplidas las etapas del proceso que se detalla en el Documento.

C. FUNCIONAMIENTO DEL PORTAL

El Portal funcionó 4 meses en la implementación de la experiencia piloto, compartida entre el Proyecto y la Promotora de Comercio Social, contratada para logística y calidad dada su amplia

experiencia en comercialización de productos de micro y famiempresas y activa integrante del Comité Asesor. Finalizado el plazo de ejecución del Proyecto, la operación del mismo fue traspasada a la Promotora de Comercio Social. La información disponible corresponde a 10

meses de funcionamiento de Nuestratienda; a los efectos de ilustrar el funcionamiento del Portal en términos de tráfico y operaciones se enumeran algunos datos relevantes:

En el periodo se han dado 8393 visitas, de 6742 usuarios diferentes.

Se han dado en el periodo 932 ingresos mensuales promedio al Portal.

De esas visitas en promedio 866 (80%) eran nuevos usuarios del sitio, lo que permite afirmar que no se logró un coeficiente de repetición de visitantes que refleje fidelización.

La tendencia tanto de las visitas como de los distintos usuarios fue descendente hasta diciembre, revirtiéndose luego alcanzado al final de periodo niveles similares a los del inicio.

En promedio 1 de cada 2 personas que entran al sitio lo abandonan en la página de acceso. En promedio, 14% de los visitantes llega al Portal digitando directamente nuestratienda.org,

32% mediante buscadores y 54% a partir de páginas donde el Portal está referenciado. La permanencia promedio es 3:28 minutos, lapso insuficiente para materializar una compra.

El Portal cuenta con 383 productos de 85 empresas. Se realizaron ventas por U$S 1693 en el periodo de 10 meses, a través de 58 compras.

Sólo el 4% de los visitantes del Portal se registra y el 0,7% compra. La compra promedio es de U$S 34 y el precio promedio de las unidades vendidas es U$S 14.

El 50% de los productos tiene un precio menor a U$S 13, mayoritariamente menor a U$S5.

A partir de esa información se puede inferir que el Portal está lejos de ser conocido, estar posicionado y/o mostrar una evolución que suponga será autosostenible y menos aún rentable.

C. SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

El Proyecto ha buscado la continuidad del Portal mediante el traspaso del mismo a la Promotora

de Comercio Social, no obstante ello la Consultora considera que la sostenibilidad del conjunto de los servicios del Proyecto no está asegurada por esta vía.


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Si bien existen fortalezas vinculadas a la sostenibilidad en algunas de sus dimensiones

(Institucional, Operativa, Técnica, Financiera y de Impacto en las Empresas y el Entorno), hay debilidades importantes y puntos de atención a contemplar en la próxima etapa. Todos ellos son contemplados en el Documento pero sólo a los últimos se hará referencia en este Resumen.

En la Sostenibilidad Institucional un punto de atención a futuro es la solución institucional implementada mediante el traspaso del Portal a la Promotora de Comercio Social luego de la prueba piloto compartida entre ambos. Se realiza este señalamiento tanto en términos de la

pérdida de riqueza, complementariedad y soporte de la institucionalidad y el tejido institucional generado previamente, como de lo parcializado del enfoque de intervención futura. En la Sostenibilidad Operativa preocupan los aspectos no comerciales -de tipo tecnológico, de

contacto con las empresas y los empresarios y/o de difusión- que puedan ser relativizados o dejados de lado por una visión algo parcial del tema. No están previstos los requerimientos que implica estar permanentemente a la vanguardia y actualizando el portal, lo que de acuerdo a

los ritmos que implica Internet pasan a ser aspectos operativos más que técnicos. Constituyen puntos de atención para la Sostenibilidad Técnica: la aparente renuncia al enfoque

técnico integral de atención a las MYPES participantes del Proyecto que debería seguir contemplándose en la nueva etapa; la inexperiencia de la Promotora en el comercio electrónico; la inversión y el esfuerzo necesarios para mantener permanentemente actualizada la solución

tecnológica en la que funciona el Portal; la importancia del acompañamiento a las MYPES en temas empresariales no comerciales y en otros más específicos vinculados a los requerimientos de estar y vender a través del Portal; la reformulación de las etapas del Proceso de trabajo con

las empresas y el volumen de inversión necesario para la generación y posicionamiento de imagen, comunicación y promoción del Portal. En la Sostenibilidad Financiera preocupa: el financiamiento del enfoque integral de trabajo con

las MYPES, del que el Portal es sólo una parte; el dimensionamiento del costo efectivo del Portal; el diseño de una estrategia de sostenibilidad real del Portal en el mediano plazo y la participación de las MYPES también a través del aporte financiero. Esta dimensión de la

sostenibilidad está condicionada por el modelo de iniciativa o Proyecto seleccionado para esta nueva etapa y por el modelo de negocio asociado al mismo. Los puntos de alerta vinculados a la Sostenibilidad de Impacto en el Entorno se vinculan a

retomar y aún incrementar el involucramiento, participación y compromiso de un conjunto amplio de aliados estratégicos para asegurar no sólo una red institucional de soporte y difusión

de la iniciativa, sino también un efecto multiplicador importante a futuro tanto de los resultados e impactos del Proyecto, como de las herramientas y servicios generados por el mismo. A nivel del Empresas beneficiarias el impacto real es un elemento imprescindible para pensar en

términos de sostenibilidad futura, esto pasa por mayores niveles de involucramiento, desarrollar identidad y sentido de pertenencia, por una marca Nuestratienda que represente beneficios adicionales y por un fuerte trabajo en términos de acompañamiento permanente y promoción

de la asociatividad.

D. LECCIONES APRENDIDAS

Lecciones aprendidas identificadas por el Proyecto:

Cuando se parte de supuestos que involucran “Generación de Cultura”, los resultados

generalmente son a largo plazo. En este caso se partió de un supuesto que es la Generación de Cultura de Comercio Electrónico en la región, lo cual es una acción macro y general que no depende de las actividades de un proyecto en particular.

Proyectos que involucren “fortalecimiento socio-empresarial” y “comercialización” requieren indudablemente la realización de acompañamiento en la implementación de planes de

mejoramiento, los cuales deben ser mucho más personalizados e intensivos en tiempo y recursos.

La labor de la Gerencia del Proyecto es indispensable en todas las fases del mismo,

particularmente en la fase inicial. El Gerente de Proyecto contratado con recursos del BID inició sus labores 8 meses después de la firma del Convenio. Es importante considerar dentro

del plazo de ejecución de los proyectos con el FOMIN, el periodo necesario para completar los requerimientos de elegibilidad. El equipo de trabajo completo debe estar desde el inicio del proyecto (máximo un mes después de la firma).


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Cuando se cuenta con recursos de diferentes cooperantes, la planeación de la ejecución

presupuestal debe considerar las condiciones y plazos que cada uno establece, a fin de contar con recursos suficientes en todas las fases del proyecto.

Es fundamental que como parte del Seguimiento del Proyecto, se cuente con un Comité habilitado para tomar decisiones sobre cambios que se deban realizar para garantizar los resultados, además de procedimientos claros en este sentido. El comité de proyecto deberá

contar al menos cada dos meses con un representante de cada uno de los cooperantes que oriente, supervise, apruebe las decisiones y cambios que se presenten durante la ejecución.

El procedimiento para oficializar los cambios que se presenten debe ser definido claramente desde el inicio del proyecto y comunicado a todos los involucrados.

Cuando se desarrollan proyectos o programas relacionados con fortalecimiento socio-

empresarial con resultados que se miden desde lo comercial, si bien los beneficiarios es un grupo de involucrados importante, también lo es el mercado al que se va a llegar. Se requiere

que durante la formulación se realicen estudios de mercado que brinden perspectivas claras de las necesidades, perfiles y condiciones del cliente potencial.

Debe ser muy clara la diferencia entre Actividades de Difusión y Actividades que Generen

Cultura de Comercio Electrónico. La fuerza de ventas debe ser un elemento clave y debe estar presupuestado.

En la formulación de los proyectos se debe contar tanto con los recursos de preparación y ejecución, como los necesarios para la operación de la prueba piloto.

Cuando se trata de proyectos a largo plazo, como es este caso, es importante que los beneficiarios realicen sus propios aportes económicos a fin de lograr mayor compromiso y motivación con las actividades y logros del proyecto.

Capacitar a la Entidad Ejecutora, específicamente a las personas que estarán a cargo del diligenciamiento de formatos y manejo contable, en los procesos que el Banco tiene

establecido para cada trámite. Aprovechar herramientas tecnológicas para que esta información esté disponible y pueda ser útil cuando se presentan cambios en el personal del proyecto.

Lecciones Aprendidas Generales identificadas por la Consultora:

Pertinencia de un enfoque de desarrollo empresarial aún cuando se trate de sectores

empresariales vulnerables, sólo la generación de recursos económicos a través de la competitividad y eficiencia derivadas de la profesionalización de la gestión generará los

recursos necesarios para hacer sostenibles y escalables estas iniciativas en el tiempo. Es relevante a los efectos de obtener resultados y de generar cambios el lugar de la

estructura organizacional donde se instalan los proyectos, ya que esto es determinante de la visión y el enfoque; el mismo debe definirse por el objetivo (desarrollo empresarial) y no porque los beneficiarios sean empresas de sectores vulnerables deben considerarse proyectos

sociales. Necesidad de actuar simultáneamente sobre lo cultural, lo estratégico y lo operativo, sin por

ello perder de vista los distintos horizontes temporales de cada tipo de acción. Importancia de reconocer que la barrera principal en proyectos que implican incorporación y

uso de TIC es generalmente cultural y no tecnológica. Relevancia de contar con un Modelo de Intervención o Desarrollo Integral para las MYPES,

con un enfoque, una metodología de intervención y una oferta de servicios pertinentes y relevantes implementada por un equipo multidisciplinario con amplia formación, experiencia y con la necesaria continuidad y dedicación.

Pertinencia y relevancia de contar desde el diseño en Proyectos que involucran actividades lucrativas como el comercio, con un Modelo de Negocios que integre en sus objetivos y en

sus procesos la lógica del Modelo de Desarrollo a los efectos de hacerlo sostenible. Importancia de tener presente -especialmente en el trabajo con este sector de empresas- que

la tecnología nunca es un fin en sí mismo, sino una herramienta pertinente siempre que estén

dados condiciones y apoyos previos y simultáneos imprescindibles para el real funcionamiento y aprovechamiento de las mismas.

Cuando se trata de proyectos que involucran comercialización en este segmento de empresas -aún por Internet- es fundamental partir de una correcta identificación de la demanda y sus requerimientos y no de la oferta disponible; deben buscarse productos que estén listos o muy


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próximos a ello a los efectos de hacer realista y abordable el gap a llenar entre la oferta y la

demanda existentes. Relevancia de capitalizar -siempre que sea posible- la institucionalidad preexistente,

potenciando la diversidad de enfoques, roles y experiencias mediante articulaciones adecuadas; promoviendo la continuidad de esas redes y ámbitos fortalecidos más allá del periodo de ejecución del Proyecto.

Importancia de desarrollar adicionalmente la asociatividad, ya que es muy difícil encarar el cambio solamente desde el nivel micro actuando en forma aislada, a lo que se agrega el

efecto multiplicador y mayor impacto del esfuerzo asociado. Necesidad e importancia de contar con un eficaz, eficiente y pertinente Sistema de

Seguimiento y Monitoreo usado como herramienta de gestión permanente, que permita -no

sólo- identificar problemas, corregir el rumbo, medir desempeño, resultados, efectos e impactos en todos los niveles del Proyecto, sino también evitar la “memoria fragmentada” por

cambios en los actores claves del Proyecto. Relevancia de considerar las múltiples dimensiones de la sostenibilidad desde el primer

momento y no al finalizar el Programa, así como de hacer partícipes a los aliados estratégicos de los intercambios tendientes a construir estrategias de salida.

Indentificadas por la Consultora vinculadas al rol del BID

Relevancia de ser rigurosos y realistas en la etapa de diseño en todos los aspectos, pero

especialmente en lo que refiere a la correspondencia entre: objetivo, alcance, Ejecutor, monto, plazo y supuestos básicos.

Pertinencia de prever y dimensionar correctamente la carga de trabajo que implicará de parte

del Banco el acompañamiento a los proyectos en función no sólo de su complejidad y volumen, sino también del nivel de experiencia y estructura del Ejecutor.

Importancia de evaluar correctamente los costos y beneficios de apalancar recursos de otros cooperantes si las características de los mismos condicionan negativamente la ejecución del Proyecto.

Necesidad de flexibilidad, apertura y capacidad de innovar por parte del Ejecutor y del Banco para modificar durante la ejecución la Matriz de Marco Lógico cuando las cosas no funcionan

de acuerdo a lo previsto en un proyecto. Importancia del rol activo del Banco tanto al proponer nuevas alternativas más adecuadas

para contribuir al cumplimiento de los objetivos de los proyectos, como al poner al servicio de los mismos su experiencia y aprendizaje acumulados a partir de otros proyectos.

El Proyecto brinda elementos relevantes para pensar sobre la importancia de evaluar la

naturaleza de las estrategias y los proyectos a promover en poblaciones vulnerables; la promoción y desarrollo de empresas tiene un efecto multiplicador mayor, es más sostenible

en el tiempo, construye autoestima y ciudadanía y es una vía de salida de la pobreza, que difícilmente se logre con apoyos de tipo asistencialista.

E. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El objetivo de mejorar la posición competitiva de las MYPES de estratos 1, 2 y 3 de Medellín

básicamente con el uso de las TIC, y más concretamente a través de su presencia en un portal de comercio electrónico y no de la incorporación efectiva de las mismas en sus procesos de gestión, parece excesivamente ambicioso. Más aún en plazos y con recursos no acordes a la

dimensión del desafío. Si el propósito del Proyecto hubiera sido sensibilizar y promover la cultura de e-commerce y la incorporación de tecnología en distintas áreas para el fortalecimiento de las MYPES de sectores vulnerables de Medellín, el Proyecto hubiera sido un

éxito y el dimensionamiento de plazo y monto razonable.

A partir de esta afirmación sobre el pasado, se presentan Conclusiones y Recomendaciones con

perspectiva de futuro para que constituyan u aporte para la siguiente etapa. A continuación se presentan las principales conclusiones que se extraen a partir del trabajo realizado y -en letra cursiva- una recomendación asociada a cada una de ellas. Si bien las

conclusiones y recomendaciones para la próxima etapa se refieren al presente Proyecto, son extrapolables a otras iniciativas de desarrollo que involucren la incorporación de tecnología para mejorar la competitividad de micro y pequeñas empresa de sectores vulnerables.


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E.1. Desempeño y perspectiva del Proyecto

Se trata de un Proyecto prolijamente ejecutado, con un alto nivel de cumplimiento de las actividades previstas y que logró desarrollar en un plazo reducido una herramienta de comercio electrónico para productos de MYPES.

Sin embargo, la diferencia y distancia entre desarrollar una herramienta informática de comercio electrónico y disponer de un portal funcionando de manera eficaz y eficiente,

conocido y reconocido y con un volumen de negocios que lo haga sostenible, es significativa. Existen múltiples herramientas informáticas diseñadas para implementar comercio electrónico y la tarea de “costumización” de las mismas es habitual, por lo que ese aspecto -si bien insume

un tiempo importante- no representa un problema, un desafío o una innovación en términos del Proyecto. Lo complejo, desafiante y original es todo lo que antecede, acompaña, apoya, complementa, aporta y trasciende a esa herramienta informática y la convierte en un portal con

las características que se buscan para nuestratienda.org. Es así que -a pesar del trabajo realizado- el resultado en términos de tráfico y transacciones en los 10 meses de actividad es bajo y no muestra una tendencia de crecimiento y/o consolidación.

Es razonable suponer que, de no mediar cambios estratégicos y en ausencia de apoyos importantes (técnicos y financieros) en el futuro próximo, el portal no logrará superar la etapa inicial y quedará inactivo o en estado de latencia en el corto plazo.

Se recomienda en ese sentido diseñar para la próxima etapa de esta iniciativa un proyecto FOMIN de monto y plazo razonables, con un enfoque adecuado y que contemple todos los componentes a involucrar en un sistema integral de intervención acorde al propósito buscado, que si bien deberá ser ambicioso debe ser también realista. El trabajo realizado por el Proyecto representa un cambio cualitativo real importante en el estado del arte respecto al tema, por lo que lejos de subestimar la etapa anterior, deben ponerse en valor los avances logrados, la experiencia adquirida y los aprendizajes acumulados. El nuevo proyecto debería recoger las restantes recomendaciones que se formulan en este capítulo. E.2. Enfoque del Proyecto

Si bien el objetivo del Proyecto es mejorar la posición competitiva de las MYPES gracias a su fortalecimiento empresarial basado en el uso de las TIC -por lo que su enfoque debe ser de desarrollo empresarial- tiene un enfoque social puesto de manifiesto en todas sus etapas.

Desde el diseño apela a la responsabilidad social de las personas y de las empresas y se orienta a emprendimientos de sectores vulnerables para vender a los estratos más altos. En la ejecución se constituye como un portal “.org” y no “.com” y no requiere a las MYPES ningún

tipo de aporte por los servicios que reciben. A futuro se piensa en una estrategia de financiamiento de las actividades basada en la incorporación de empresas que provengan de otros programas y proyectos que paguen por el fortalecimiento y la inclusión de las mismas en

el portal. El apoyo a este tipo de iniciativas solamente por el afán de colaborar es una estrategia de corto plazo, que difícilmente proveerá los recursos necesarios para la inversión permanente requerida

para la permanencia del portal y la escalabilidad de este Proyecto.

Se recomienda en este punto encarar la nueva etapa del Proyecto con un efectivo enfoque de desarrollo empresarial; donde sin dejar de lado la promoción y el apoyo a las MYPES, se busque también como objetivo la rentabilidad económica a través de la profesionalización y la eficiencia empresarial tanto del portal como tal, como de las empresas proveedoras del mismo. Sólo una estrategia de este tipo de crecimiento conjunto -generando un círculo virtuoso donde las empresas crezcan con el portal y él a partir de ellas- puede asegurar la consolidación y el desarrollo de ambos niveles (Nuestratienda y MYPES) en el mediano y largo plazo. Colaborar debe ser un valor agregado, un diferencial, no el determinante de la compra. Desarrollo empresarial y promoción y apoyo a las MYPES, no son objetivos excluyentes sino complementarios; únicamente la competitividad lograda a partir del primero, puede generar y sostener en el tiempo los recursos necesarios para el segundo.

E.3. El Modelo de Intervención

Si bien el Proyecto contaba formalmente con elementos para actuar con enfoque integral -ya que previó: sensibilización, capacitación, asesoramiento, comunicación y difusión, desarrollo y


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puesta en marcha del portal y generación de una comunidad de usuarios- en todas sus etapas

existen evidencias que no apuntan a un sistema realmente integral e integrado de intervención en las MYPES con el objetivo de mejorar su posición competitiva gracias a su fortalecimiento empresarial basado en el uso de las TIC.

Desde el diseño se da un enfoque parcializado y sobredimensionado del rol de la herramienta tecnológica como elemento fundamental para la generación y dinamización de los cambios en la comercialización, relativizando a los restantes servicios, que solamente existen en función de la

primera. En la implementación, se genera una sumatoria de acciones y se supeditan las etapas del proceso de intervención a la disponibilidad de fondos de las distintas fuentes y no a la lógica de desarrollo de las empresas, diseminando recursos de manera poco efectiva en apoyos muy

generales a muchas empresas -la mayoría de las cuáles no eran el público objetivo del Proyecto- sin generar efectos relevantes. A esto se suma un enfoque de fortalecimiento -y lo mismo vale para comunicación y difusión- puntual y único orientado al ingreso al portal, cuando

resulta bastante evidente que las necesidades de las empresas -aún aquellas relativas a mantenerse en el portal- requieren de un acompañamiento de tipo más permanente.

Finalmente, en el cierre de ejecución del Proyecto, lo que se traspasa para ser mantenido es la gestión del portal, aspecto relevante pero parcial del modelo que el Proyecto podría haber promovido.

Se recomienda en este sentido redefinir el Modelo o Sistema de Intervención, haciéndolo realmente integral en un sentido amplio. Esto implica internalizar que el portal es sólo una parte de un Sistema más complejo, la cara visible del mismo hacia y desde el exterior. El nuevo Proyecto deberá financiar el desarrollo y la implementación del Modelo Integral de Intervención que efectivamente mejore la posición competitiva de las empresas, reconociendo todos los aspectos involucrados en el tema (tecnológicos y de los otros). La integralidad debe ser entendida en múltiples sentidos. Desde el funcionamiento de un Comité estratégico plural que integre visiones y experiencias, hasta la constitución de un equipo permanente que contemple perfiles y un enfoque multidisciplinario, articulando con consultorías especializadas en temas específicos (tecnológicos, estudios de mercado, de tendencias y diseño, comunicación, etc.). Pasando por la correcta articulación entre lo real y lo virtual, el acompañamiento permanente a las empresas tanto a nivel de conjunto como individualmente, así como por la integración del cliente final en un rol más próximo y dinámico. El Modelo debe ser innovador y flexible, con capacidad de autoevaluarse y repensarse de manera permanente. Es necesario generar un Modelo de Negocio para la implementación de este Modelo de Intervención.

E.4. El Modelo de Negocio

Si bien no es habitual usar el término “Modelo de Negocio” cuando se trabaja en temas de desarrollo, en este caso resulta altamente pertinente. Con esta terminología se hace referencia

a la ingeniería que es necesario generar y mantener en funcionamiento para responder al enfoque y al Modelo de Intervención del nuevo Proyecto. La misma debe ser pensada desde el

momento cero para ser crecientemente sostenible a partir de recursos fundamentalmente propios en el mediano plazo. En este sentido son varios los aspectos a considerar, a saber: el alcance, el negocio de Internet, la articulación entre lo virtual y lo real, la institucionalidad, la

asociatividad, etc.

E.4.1. Alcance

El objetivo del Proyecto es el desarrollo de las MYPES a través de la mejora de su posición competitiva a través de la incorporación del uso de TIC y a ese objetivo debe orientarse el Modelo de Negocio.

Este modelo implica una serie de componentes (sensibilización, capacitación, fortalecimiento, difusión, etc.) a ser tratados como insumos o etapas en este proceso “productivo” particular. El portal es el “producto” que este modelo comercializa, de la buena gestión del mismo -

fundamentalmente- dependerán los resultados económicos que se obtengan, los que permitirán financiar el desarrollo, consolidación y escalabilidad de nuestratienda.org en el mediano plazo.

Se recomienda visualizar al nuevo Proyecto desde su concepción como el apoyo al diseño y puesta en marcha de un innovador Modelo de Negocio, que a la finalización del mismo deberá


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ser lo suficientemente eficiente y competitivo como para hacer sostenible con recursos básicamente propios su operativa. El alcance del Modelo de Negocios así pensado incluye todo lo necesario para su funcionamiento de acuerdo al Modelo de Intervención definido para el desarrollo de las MYPES. Esto implica -entre otras cosas- un equipo multidisciplinario de alto profesionalismo y experiencia, que combine por lo menos conocimientos de tecnología asociada al comercio, desarrollo empresarial, comercialización y marketing. Si bien hacia el exterior Nuestratienda debería ser un portal de comercio electrónico -esperablemente diferenciado de otros por agregados de valor que logre posicionar- hacia adentro tendrá una organización institucional y productiva diferente, que atienda el enfoque de desarrollo que lo sustenta. El alcance de este concepto es distinto a ser una empresa social o una empresa que apoya MYPES por responsabilidad social empresarial; implica integrar la lógica de desarrollo no solo a los objetivos, sino como componente de los procesos de la propia empresa. Es entonces el Modelo de Negocios el que debe hacer sostenible el Modelo de Desarrollo. E.4.2. El “negocio” del comercio electrónico

Haciendo foco en el componente de comercio electrónico del Modelo, éste tiene el desafío de incorporar la innovación permanente en su gestión cotidiana; desde estar en la vanguardia

tecnológica y comercial hasta el posicionamiento en los buscadores, pasando por la anticipación a los cambios en los hábitos y tendencias de los consumidores. Se trata de Comercio Electrónico 2.0., de dejar de ser un “escaparate virtual” a explotar todo el potencial de la

tecnología al servicio de la comercialización de las MYPES. Esto implica mucho más que administrar nuestratienda.org. No es posible desarrollar nuestratienda.org desde un enfoque de comercio tradicional, como una línea más, sin

presupuesto y con recursos humanos escasos. Se requiere más para hacer este negocio rentable, no sólo como un fin en sí mismo sino también para así asegurar los recursos necesarios para el desarrollo sostenible buscado en las MYPES.

Se recomienda que el nuevo proyecto considere y apoye todo lo que efectivamente implica actualmente montar un portal de comercio electrónico. Se deben contemplar los aspectos tecnológicos referidos al portal y los de logística “física” vinculada a lo comercial; pero también y sobre todo -por menos evidentes- los de gestión, comercialización y marketing a través de Internet. Esto requiere una formación, experiencia y manejo propios de un negocio con una lógica, dinámica y funcionamiento propio diferente de la comercialización tradicional. El nuevo Proyecto debe prever y dimensionar correctamente la relevancia de ese rol. Es necesario un equipo focalizado en ese -que es otro- negocio, dedicado tiempo completo a anticiparse, buscar, generar y desarrollar oportunidades en un área caracterizada por el dinamismo.

E.4.3. Lo virtual y lo real

Si bien se trata de un Proyecto que involucra Internet y por lo tanto lo “virtual” tiene un rol importante, queda demostrado una vez más que lo “real” o físico no pierde por eso relevancia.

Esto es válido en todos los ámbitos y niveles del Proyecto. El portal de comercio electrónico requiere en su operativa más simple el soporte de la logística tradicional (depósito, armado del pedido, entrega, facturación, pago a proveedores, etc.). Es bien sabido que los aspectos más

complejos del comercio electrónico suelen estar en la capacidad y calidad de respuesta física a la compra virtual; en este caso se contó con la ya desarrollada, experimentada y eficiente de la Promotora de Comercio Social. El dotar a nuestratienda.org de oferta y demanda requirió de un

fuerte trabajo real. Han existido limitantes físicas (calidad, deserción de la prueba piloto, etc.) que trascienden la pertinencia de la solución virtual. Sin duda el montar un sitio virtual conlleva una intensa labor y respaldo “real” previo y simultáneo, que es transversal al Proyecto y toca

los círculos concéntricos del mismo: logística portal, empresas proveedoras, clientes y entorno. El éxito de lo virtual, descansa y depende en buena medida de lo real.

Se recomienda contemplar debidamente en el nuevo Proyecto los recursos humanos, financieros y temporales necesarios para atender el trabajo físico o presencial permanente a lo largo de todo el proceso en todas las áreas y niveles señalados. Desde los aspectos más evidentes de la logística de la comercialización, que adquirirá complejidad a medida que se expanda a nivel nacional e internacional hasta consultorías especializadas para el diseño e


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implementación de la llegada a los clientes con campañas de comunicación por medios informáticos (facebook, youtube, links referenciados, pop ups, etc.) pero también tradicionales como presencia en medios masivos, vía pública, puntos de referencia físicos, etc.. Sin descartar la complementación con venta telefónica e incluso en puntos fijos en distintos lugares de la ciudad. Es fundamental que el nuevo Proyecto contemple las capacidades técnicas y los recursos financieros necesarios para una campaña de difusión correctamente dimensionada de acuerdo al desafío que esta iniciativa representa. No se debería dejar de lado el trabajo de acompañamiento integral y permanente a los empresarios, tanto a nivel individual como de conjunto. La premisa del proyecto en este sentido debe ser la focalización del apoyo al fortalecimiento en aquellas empresas que tengan productos del tipo y con la calidad -o próximo a lograrla- requeridos por el portal, así como empresarios con las características necesarias para involucrarse en una iniciativa de este tipo. Si bien inicialmente los apoyos a la profesionalización de la gestión de estas empresas podrán ser más diversificados, rápidamente deberán orientarse a las áreas necesarias para mantener y mejorar su oferta en nuestratienda.org. (producción, tendencias, diseño, marketing, comercialización en Internet, TIC, packaging, costos, etc.). Un eficiente, eficaz y pertinente acompañamiento implica además desarrollar una oferta que contemple temas y aspectos generales y otra “a medida”, que reconozca y de respuesta a las necesidades de cada MYPE en función de sus características, rama de actividad, etapa del proceso de desarrollo, etc. Sólo esta forma de intervención -basada en más, mejores y más innovadores servicios focalizados en las áreas y las empresas adecuadas- será capaz de generar sostenibilidad en el tiempo, tanto del portal como de cada una de las empresas.

E.4.4. Institucionalidad y rol de la Gerencia

Uno de los principales logros del Proyecto lo constituye la rica y diversa institucionalidad

generada a partir del mismo, comprometida e involucrada directamente a través del funcionamiento permanente y efectivo del Comité Asesor. CREAME ha sido excelente en su rol de articulador de esfuerzos y recursos con aliados estratégicos, así como involucrándolos en la

gestión del Proyecto. Esta institucionalidad, de importante potencial, lamentablemente duró lo que duró la ejecución del Proyecto, no continuando siquiera como ámbito de intercambio; optándose para la nueva etapa por una institucionalidad más restringida, acorde al alcance

restringido también y parcial que se le dio a la continuidad del Proyecto.

Se recomienda que el nuevo Proyecto retome, profundice y amplíe la institucionalidad anterior, capitalizando así la enorme fortaleza de Medellín referida a la densa red de actores y programas tanto públicos como privados; extendiéndola incluso a un nivel nacional en virtud de ser éste el alcance mínimo que se le debería dar al portal. Esta red debería ser contemplada tanto a nivel de Comité Asesor como de la propia implementación. La ingeniería del nuevo Proyecto debería contemplar el mapa total de actores y analizar la especialidad, experiencia y segmento de intervención de cada uno de ellos, a los efectos tanto de articular capacidades existentes ya en el territorio como de identificar vacíos a ser llenados. El Proyecto requiere una visión globalizadora e integral también en términos de institucionalidad; a estos efectos es fundamental el rol de la gerencia del Proyecto. Es imprescindible que un Proyecto de la magnitud necesaria para encarar un desafío de este tipo, no se limite a administrar la ejecución de una sumatoria de intervenciones desarticuladas a cargo de distintos actores; cada una de ellas pertinentes y de calidad en sí mismas pero irrelevantes e ineficientes en su conjunto. Si para cualquier proyecto el rol de la Gerencia es relevante, en éste es absolutamente central especialmente debido a la complejidad y diversidad de actores involucrados. La Gerencia del Proyecto deberá tener a su cargo la definición e implementación de una visión global, integral y estratégica única. La misma debe surgir del intercambio, el contraste y la articulación con otros actores, pero debe necesariamente ser nueva y original, generada para cumplir el objetivo de este Proyecto específico. Por lo tanto, los actores que participen del mismo a nivel de implementación deberán hacerlo en el marco del enfoque, lógica, estrategia, objetivos, prioridades y metodología definida para el Proyecto. La que evidentemente no será contraria, pero seguramente tampoco exactamente coincidente, con la de su propia institución. El Proyecto deberá además llenar los vacíos existentes seguramente en diversas áreas como: comercio electrónico vinculado al desarrollo, tendencias, diseño, innovación, mejoramiento de productos, comunicación y difusión, etc. CREAME puede seguir cumpliendo ese rol, en el


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entendido de que se selecciones el Gerente pertinente y se constituya un equipo de Proyecto con los perfiles profesionales necesarios de dedicación exclusiva al mismo.

E.4.5. La asociatividad

El tema de la escala en las MYPES es un problema real que si bien el portal contribuye a relativizar, no neutraliza completamente. Para ello es necesario avanzar complementaria y simultáneamente en términos de asociatividad efectiva; Nuestratienda puede constituirse en

una valiosa herramienta con ese fin. Los resultados de este enfoque generarían una dinámica y un efecto multiplicador que permitiría impactos más amplios y profundos en todas y cada una de las empresas.

Este aspecto es especialmente relevante cuando se trata de un Proyecto con estas características, donde los resultados en términos de ventas son de mediano y largo plazo. Es fundamental generar pertenencia y compromiso en base a la motivación y el acompañamiento

tanto de técnicos como de colegas.

Se recomienda incluir en el Proyecto un componente de promoción e implementación efectiva de un enfoque de asociatividad. El mismo debería contemplar desde la formación de una comunidad de empresas Nuestratienda, hasta la generación y desarrollo de una imagen, una identidad, una marca y un sello Nuestratienda. Un trabajo en ese sentido tendría un efecto derrame sobre las empresas y produciría ventajas adicionales de ser parte del portal, derivadas de características de profesionalismo y calidad que generen un reconocimiento y un diferencial a la hora de presentarse ante proveedores, clientes, entidades financieras, públicas, etc. Esto debería potenciar a cada una de las MYPES tanto como al conjunto, involucrándolas en iniciativas comunes como: promociones, campañas comerciales y de bien público, tarjetas de fidelización de clientes, etc. que se puedan dar tanto en el portal como en los distintos barrios y municipios donde cada empresa funciona. Las empresas han manifestado incluso el interés en poder contar con un punto de exhibición y/o venta conjunto. Esta visibilidad y potencialidad para realizar otro tipo de acciones que individualmente les están vedadas podría constituir un valor agregado de Nuestratienda, especialmente importante teniendo en cuenta el horizonte temporal de los resultados del comercio electrónico. Adicionalmente desarrollaría pertenencia, cercanía, involucramiento, compromiso, iniciativa y empoderamiento.

E.5. Etapas de la vida “administrativa” del Proyecto

El Proyecto muestra y el Ejecutor ha manifestado dificultades vinculadas a las distintas etapas de la vida del mismo, así como a los procedimientos que su gestión involucra. A las dificultades y sus consecuencias en las etapas de diseño y gestión ya mencionadas, se le

puede agregar -según el Ejecutor- la complejidad adicional generada por los cambios en los procesos del Banco. El Ejecutor expresa que buena parte del tiempo de ejecución se debió destinar a la importante carga de trabajo administrativo que implica el relacionamiento con el

FOMIN, con el desgaste adicional que esto conlleva. En este aspecto la inexperiencia de CREAME en ejecución de proyectos FOMIN no contribuyó a hacer más fluida la gestión. Es

unánime la opinión de los integrantes del Comité Asesor respecto a la dificultad que representó en la etapa de ejecución la imposibilidad de un funcionamiento resolutivo en los temas claves, al no tener el FOMIN un delegado permanente en este Comité.

Se recomienda tener en cuenta estas observaciones al definir el nuevo Proyecto, cuidando tanto los aspectos formales y técnicos de diseño, como realizando un trabajo previo y Talleres de Arranque y de Gestión de Procedimientos, Documentos e Informes con el equipo del Ejecutor a los efectos de capacitarlo y entrenarlo en todo lo que involucra la gestión de un proyecto FOMIN. Se debería contar con un Equipo básico pertinente por parte del Ejecutor a la hora de comenzar la ejecución. Se debería mantener la flexibilidad para rever aquellos aspectos del Proyecto que requieran modificaciones a lo largo de la ejecución del mismo, a los efectos del efectivo logro de los objetivos planteados. Especial relevancia cobra el correcto dimensionamiento no sólo del monto y el plazo en función del alcance, la cobertura y los objetivos definidos, sino también de los apoyos y presencia que será necesaria de parte del FOMIN en terreno. Este aspecto podría ser más importante en el caso de proyectos como éste, que surgen a partir de convocatorias realizadas por la sede y


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cuyo acompañamiento está luego a cargo de la Representación. Se asigna un rol fundamental al FOMIN en todo lo referido a la Gestión del Conocimiento, tanto mediante la incorporación de aprendizajes en la ejecución de otros proyectos y en el diseño de nuevos, como de la promoción del intercambio más allá de los Clusters Por lo tanto, la Evaluadora recomienda capitalizar y poner en valor los aprendizajes y la experiencia recogida, los que significan un importante avance -no en términos

de comercialización pero sí de conocimiento institucional, empresarial y técnico- respecto a la situación inicial y ameritan un apoyo del Banco correctamente definido y dimensionado en términos de pertinencia y relevancia a los efectos de replantear y

escalar esta iniciativa sin perder de vista que las barreras a la introducción de TIC son de tipo cultural más que tecnológico.


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1. INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes y descripción del Proyecto

El 25 de octubre de 2007 CREAME, Centro Integral de Servicios Empresariales, suscribió con el Banco Interamericano de Desarrollo un Convenio para ejecutar el proyecto “Tiendas Electrónicas para PYMES de Zonas Vulnerables en Medellín”, cuyo

objetivo es implementar una Tienda Electrónica en la que puedan comercializar los productos que fabrican las MYPES de Medellín. Este proyecto fue presentado y

seleccionado en la convocatoria ICT4BUS del FOMIN.

El objetivo general del proyecto es mejorar la posición competitiva de las PYMES de

zonas vulnerables de Medellín, gracias a su fortalecimiento empresarial basado en el uso de las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación).

Los objetivos específicos son: Sensibilizar a las PYMES sobre los beneficios de usar TIC en los negocios; Fortalecer y formar socio-empresarialmente a las PYMES en

actividades que contribuyen a mejorar sus capacidades, productos y servicios; Generar nuevos canales comerciales para PYMES mediante el diseño e implementación de una Tienda Electrónica; Promover la creciente cultura en e-commerce en la ciudad de

Medellín mediante modelos de operación innovadores y un programa de difusión dirigido a segmentos de población con medio y alto poder adquisitivo.

El proyecto incluye cuatro componentes, a saber: Sensibilización del público objetivo en TICs y Comercio Electrónico; Fortalecimiento socio-empresarial de las unidades productivas beneficiarias del Proyecto; Desarrollo de la Tienda Electrónica y Difusión

del portal de comercio electrónico a la comunidad en general y a futuros compradores. La Matriz de Marco Lógico del Proyecto se adjunta como Anexo 1.

El costo total del proyecto es el equivalente a US$438.053; de los cuales U$S 118.0002 representan la contribución del FOMIN y U$S 320.053 los aportes de

contrapartida. De estos últimos U$S 150.000 corresponden a recursos del Instituto para la Conectividad en las Américas (ICA) con el apoyo de la Agencia Canadiense para el Desarrollo Empresarial. Por lo tanto el pari-passu es: 27% FOMIN y 73%

contrapartida.

Su plazo de ejecución es de 24 meses contados a partir de la firma del convenio, venciéndose el plazo del último desembolso el próximo 25 de abril de 2010.

El Ejecutor es CREAME Centro Integral de Servicios Empresariales, una corporación fundada en 1996 con el nombre Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Antioquia. Está integrada por el gobierno, universidades, empresas privadas y

agremiaciones. En el 2006 con diez años de experiencia y un modelo de acompañamiento empresarial validado, se transforma en CREAME, una herramienta

para la ejecución y el logro de los objetivos de los emprendedores, las instituciones y los entes territoriales. Actualmente tiene alcance nacional y cuenta con una plantilla de 33 profesionales vinculados y 71 por prestación de servicios distribuidos en 7

departamentos. CREAME es un fuerte operador de proyectos, trabajando tanto con financiamiento público (Alcaldía, Gobernaciones, SENA, etc.) como privado (BID, CAF, ICA, IICA, etc.).

2 Una vez deducidas las partidas para Evaluación, Auditoría y actividades en el marco del Cluster TIC, son finalmente U$S 77.525 los afectados directamente a la ejecución del Proyecto.


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Además de CREAME y los financiadores, tuvieron una participación relevante desde

distintos roles otras entidades tanto públicas como privadas, las que -adicionalmente- integran el Comité Asesor. Ellas son: SENA, Makaia, Promotora de Comercio Social, Cámara de Comercio de Medellín, Fundación Empresas Públicas de Medellín y Alcaldía

(Cedezos y Banca de las Oportunidades).

1.2. Propósitos de la Evaluación

El objetivo de la consultoría es realizar la evaluación final del programa financiado con los recursos del BID/FOMIN: Convenios ATN/ME-10477-CO “Tienda Electrónica para PYMES de Zonas Vulnerables en Medellín”, cuyo organismo ejecutor es CREAME,

Centro Integral de Servicios Empresariales.

En ese marco, los Términos de Referencia de la presente Consultoría establecen que la

evaluación final del programa incluirá la medición cuantitativa y cualitativa de la eficiencia administrativa del programa, su eficacia (cumplimiento de actividades/

metas, objetivos de desarrollo e impacto en las empresas beneficiarias), sostenibilidad institucional y financiera del programa, compromisos del organismo ejecutor y aportantes, las lecciones aprendidas y las recomendaciones del consultor para ser

incorporados en el mejoramiento de futuros programas con similar enfoque. La evaluación será realizada bajo plena autonomía e independencia del consultor, bajo supervisión del Banco.

La Consultoría tendrá como producto un Informe Final de Evaluación con el siguiente contenido:

Introducción

Eficiencia del Proyecto Eficacia final del Proyecto

Cobertura de operaciones del Proyecto

Sostenibilidad institucional y financiera del Proyecto Cinco casos que ejemplifiquen el impacto del Proyecto entre sus beneficiarios

Percepción del Proyecto ante los diferentes actores institucionales

Lecciones aprendidas que sirvan al diseño de otros proyectos hacia el futuro Conclusiones y recomendaciones

1.3. Metodología de Evaluación

Cualquier evaluación consiste -básicamente- en un juicio basado en la comparación

entre las expectativas fijadas y el desempeño efectivo verificado por un proyecto o Programa. El enfoque propuesto para la consultoría es de construcción y aprendizaje colectivo, por lo que la metodología de trabajo es de intercambio y colaboración con el

Equipo del Programa, el Ejecutor y el Banco Interamericano de Desarrollo.

Las actividades previstas y realizadas a los efectos de cumplir con los requerimientos definidos son las siguientes:

1. Revisión de documentos y recolección de datos del Proyecto: convenio, memorando de donantes, matriz de marco lógico, informes de consultoría, informes de progreso, convenios suscritos, actas de reuniones, sistema de

seguimiento y monitoreo, términos de referencia de contrataciones, registros de actividades y servicios realizados, manuales de capacitación, etc.


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2. Sistematización, procesamiento y análisis de los datos e información brindados

por la Unidad Ejecutora del Proyecto.

3. Entrevistas y reuniones con distintos actores participantes en el Proyecto:

CREAME, Unidad Ejecutora y Equipo Técnico del Proyecto, Comité Asesor, Promotora Comercio Social, Consultores (Capacitación, Asesoramiento y Difusión), empresarios, aliados estratégicos públicos y privados, etc.

4. Visitas de campo a: CREAME, Cedezo, Punto Común y empresas representativas participantes del Proyecto.

5. Análisis y conceptualización sobre la Metodología desarrollada y utilizada por el Proyecto

6. Informe Final conteniendo el detalle de los principales análisis, hallazgos y recomendaciones generados en el marco de la Consultoría de Evaluación Final.

Se elaborará inicialmente una versión preliminar de dicho Informe, la que será enviada al Ejecutor a los efectos de generar una etapa de intercambio. Una vez

finalizada la misma se procederá a la elaboración y presentación de la versión definitiva del Informe Final.

Se asigna una alta prioridad al trabajo de campo, para lo que la Consultora se desplazó a Medellín; el mismo se desarrolló de acuerdo a una Agenda que se adjunta como Anexo 2.

El enfoque no se concentra en identificar las actividades de cada componente, las que son descriptas detalladamente en los Informes Semestrales del Proyecto; sino en

reconocer el logro de objetivos, metas y resultados; identificar externalidades y lecciones aprendidas y valorar distintas dimensiones de la Evaluación con especial

énfasis en la estrategia de sostenibilidad del Proyecto.

Esta Evaluación se basa en fuentes de información diferentes y complementarias que contribuyen a aportar elementos referidos tanto a los niveles de ejecución y avance del Programa, al desempeño de la Unidad Ejecutora y a la opinión de los beneficiarios y

otros actores, como a la identificación de desafíos hacia el futuro.

Se buscó combinar instrumentos cualitativos y cuantitativos que permitieran recoger la

visión, análisis, opinión, perspectiva y sugerencias de todos los agentes vinculados al Proyecto. Las percepciones de los involucrados están recogidas y reflejadas en los

capítulos de este Informe.

La presente Evaluación tiene como limitación el tiempo con que contó la Consultora y

la información que en ese lapso pudo ser relevada tanto en los documentos revisados como en el trabajo de campo. No obstante ello, se puede considerar que la Evaluación se basa en una visión informada del Proyecto, fundada en una amplia revisión de los

documentos e información disponibles, en los juicios y opiniones recogidos de distintos actores y en un conocimiento razonable del sector por parte de la Consultora.

Realizadas estas precisiones cabe resaltar que la validez de esta Evaluación se basa en la consistencia de la información recogida de las distintas fuentes utilizadas.


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2. EFICACIA DEL PROYECTO

La dimensión de la eficacia analiza la capacidad de lograr el efecto esperado previamente definido. El análisis de la eficacia del Proyecto se focalizará -de acuerdo a

lo establecido en los Términos de Referencia- en el nivel de cumplimiento de las actividades, metas, alcance de objetivos y generación de impactos a la finalización del Proyecto, previstos en la Matriz de Marco Lógico.

La Evaluación Final busca -en la medida de lo posible- identificar la cadena de causa-

efecto que va desde las acciones y actividades desarrolladas por el Proyecto hasta los efectos e impactos generados en las empresas beneficiarias. Llenar la distancia que

media entre ambos extremos no siempre es sencillo. Las acciones y actividades agrupadas en distintos componentes, buscan generar productos y servicios que permiten avances -que deben ser medibles mediante indicadores predefinidos- hacia

los efectos buscados en las empresas beneficiarias. La lógica con que se estructura este apartado busca mostrar parte de ese proceso,

señalando primeramente los avances en las actividades previstas (2.1), las que contribuyen al logro de las metas predefinidas a nivel de componente, las que serán presentadas seguidamente (2.2). La correcta ejecución de los componentes -a su vez- contribuye al logro del Propósito del Proyecto, por lo que como parte de esta secuencia se analizan posteriormente también los avances en los indicadores del mismo (2.3); todo lo que -en un horizonte

de tiempo mayor- permitirá el logro del Fin definido para este Proyecto.

La lógica propuesta implica recorrer la Matriz de Marco Lógico desde abajo hacia arriba; señalando para cada indicador (de actividad, componente, propósito y fin) la meta y nivel de avance logrado a la finalización del Proyecto; todo ello basado en los

cuadros, la estructura y la información brindada por el Proyecto. No se realizará una enumeración de las actividades realizadas, las que -como ya se mencionó- se describen en los Informes Narrativos Semestrales del Proyecto.

2.1. Actividades del Proyecto

El avance de Actividades se presenta a partir de un cuadro resumen, elaborado por el Proyecto, indicando para cada Actividad la meta y el avance para su indicador.

COMPONENTE 1. MYPES SENSIBILIZADAS SOBRE LOS BENEFICIOS DE USAR TIC EN LOS NEGOCIOS

COMPONENTES ACTIVIDADES INDICADORES

META AVANCE

1. MYPES Sensibilizadas

sobre los beneficios de usar TIC en los

negocios

1.1 Diseño y tiraje de material informativo para captar posibles

MYPES participantes del proyecto.

Un paquete publicitario que

incluye plegables, pendones y e-marketing.

2000 volantes 4000 plegables

1 pendones 2000 sobres 2000 formularios

1.2 Charlas de sensibilización localizadas para promover el uso de las TIC´s en las MYPES - temas barriales

6 Charlas en los barrios. Cada charla concentra 50 MYPES, para un total de 300

sensibilizadas.

308 asistentes a las Charlas

1.3 Participación en eventos o ferias masivas especializadas en

MYPES a nivel local

Participación en 3 eventos o feria

especializada a nivel local.

Dado que la meta de MYPE sensibilizadas fue

cumplida, se toma la decisión de no ejecutarla.

1.4 Sensibilización a grupo de

MYPES a través de aliados (Banco de las Oportunidades,

2 sensibilizaciones a

través de aliados dirigidas a 50 MYPES

http://es.wikipedia.org/wiki/Efecto


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Microempresas de Antioquia,

Actuar Famiempresas)

para un total de 100

sensibilizadas.

1.5 Jornada de entrevistas personalizadas a MYPES convocadas

200 MYPES sensibilizadas en uso de TICs a través de

medios publicitarios para un total de 600.

Alrededor de 1200 MYPE sensibilizadas a través de material

publicitario.

1.6 Convocatoria a MYPES para

participar en la tienda electrónica

500 empresas se

inscriben a la convocatoria

784 formularios de

inscripción diligenciados

1.7 Evaluación de las MYPES que –se presentan al proyecto.

350 empresas cumplen requisitos y

son evaluadas

456 cumplen los criterios generales

(sector y estrato) 77 generan empleo en estrato 1, 2 y 3 pero no pertenecen a éstos. El

Comité Técnico decide incluir a estos últimos.

1.8 Selección de las MYPES 300 empresas son

seleccionadas para iniciar el proceso de fortalecimiento.

387 MYPE son

seleccionadas para iniciar proceso de fortalecimiento.

FUENTE: Cuadro presentado por el Proyecto en la Versión Preliminar del Informe Final

En términos generales las Actividades de este Componente fueron cumplidas de

acuerdo a lo planificado, logrando superar en todos los casos los indicadores previstos. Razonablemente se optó por no realizar la actividad 1.3. al no ser necesaria para el logro de los resultados esperados.

COMPONENTE 2. MYPES FORTALECIDAS Y FORMADAS SOCIOEMPRESARIALMENTE EN ACTIVIDADES QUE CONTRIBUYEN A MEJORAR SUS CAPACIDADES, PRODUCTOS Y SERVICIOS

COMPONENTES ACTIVIDADES INDICADORES

META AVANCE

1. MYPES

fortalecidas y formadas socio-empresarialmente en actividades que

contribuyen a mejorar sus capacidades,

productos y servicios.

2.1 Evento Masivo lanzamiento del

programa, integración de asistentes y firma de acuerdo de participación. Se dará una charla sobre alianzas estratégicas y

comercio social.

Un evento masivo con

la participación de 300 MYPES. Conocen los beneficios y compromisos

adquiridos en el programa y firman acuerdo de

participación.

400 asistentes al evento

de lanzamiento. Entre ellos, por lo menos 352 MYPE.

2.2 Capacitación sobre el internet y comercio electrónico.

10 capacitaciones dirigidas a grupos de 30 personas.

487 personas asisten a la primera jornada. De ellas, 416 personas

asisten a la segunda jornada.

2.3 Talleres de Internet Básico. 5 talleres de Internet

básico dirigido a las 120 MYPES con menor capacidad de manejo del Internet.

Estos talleres fueron

realizados conjuntamente con la Capacitación sobre Internet

2.4 Talleres introductivos a competencias básicas: a)mercadeo,

b)contabilidad c)calidad d)legal e)financiero

5 talleres en competencias básicas con una duración de 8

horas cada taller (1 sesión teórica y 1 practica usando software PHP GNU

cada 1 de 4 horas). Los talleres se replicaran en 12

telecentros de la Fundación EPM (25 asistentes por telecentro)

Asisten 305 personas


21

2.5 Visitas a cada una de las

empresas participantes para recolectar los datos de línea base y asesorarlas sobre ubicación de maquinas y equipos, bodegaje de

materiales, manejo de registros y mejoramiento de productos

1 Visita de asesoría

por cada MYPE de 1 hora para un total de 300 visitas

300 empresas recibieron

visitas y asesoría.

2.6 Clasificación de las empresas

por sectores: Confecciones, Artesanías, Alimentos

3 sectores de

productos priorizados para integrar al portafolio de productos de la tienda

electrónica. Clasificación de las MYPES fortalecidas.

Clasificación:

Confección: 33.74% Alimentos: 21.67% Artesanías: 18.23% Bolsos-Marr: 12.07%

Otros: 14.29%

2.7 Formación en nuevos

productos e innovación: Se tratarán temas nuevos materiales, tendencias del mercado, diseño e

innovación.

4 talleres sobre

innovación y productos con la participación de 300

MYPES.

158 MYPE asisten

2.8 Visitas a cada una de las empresas para realizar seguimiento y asesorar en

aspectos empresariales y de procesos productivos.

1 Visita asesoría por cada MYPE de 2 horas para un total de 300

visitas.

251 empresas citadas a la validación de los productos por parte de

asesores de la Promotora de Comercio Social


La participación de MYPES en el evento de lanzamiento (2.1) superó en un 17% la

meta fijada. La capacitación en Internet y Comercio Electrónico (2.2) e Internet Básico (2.3) se combinó en un solo taller y la meta de participantes fue superada en un 37%. La meta de participantes en los talleres introductorios sobre competencias básicas

(2.4) también fue alcanzada. La primera visita planificada de recolección de línea de base, diagnóstico y asesoría a las empresas (2.5) se realizó a un número algo superior al de las empresas previstas.

También se cumplió de acuerdo a lo planificado la clasificación de empresas por sectores (2.6), priorizando Confecciones, Artesanías y Alimentos; mostrando el

Proyecto una adecuada flexibilidad al incorporar otros a los efectos de una mejor adaptación a la oferta real y a la demanda potencial.

La formación en nuevos productos e innovación (2.7) presentó dificultades tanto en relación a la cantidad de participantes en la misma -se llegó al 53% de la meta prevista- como en la calidad3, en lo que refiere a los contenidos. La temática prevista

vinculada a nuevos materiales, tendencias de mercado, diseño e innovación fue cambiada por un Taller general de 3 horas sobre Innovación y Marketing, dictado por

un especialista de CREAME. Sí se dio un Taller específico de acuerdo a lo planificado para el sector Alimentos, el que estuvo a cargo del Intal. En los restantes casos no fue posible cumplir con las especificaciones previstas debido al alto costo de los

consultores a ser contratados.

También en el caso de la segunda visita a las empresas tanto para realizar seguimiento

como para asesorar en aspectos productivos y empresariales (2.8) se observan diferencias en calidad -se cambia la actividad por la devolución del plan de

mejoramiento elaborado a partir de la primera visita- y en cantidad -se cita al 84% de las empresas que se preveía visitar y asisten el 65%- de la meta prefijada.

Las dos últimas actividades eran especialmente relevantes para el Proyecto por varios motivos, a saber:

3 No se trata de un juicio de valor sobre el nivel del Taller, sino que se hace referencia a los contenidos y formato, que difieren de los previstos en la etapa de diseño.


22

son las más específicas tanto en lo que refiere al tema (2.7) de comercialización

por Internet para un segmento de alto poder adquisitivo, como a la focalización

(2.8) en las empresas que una vez recorrido todo el proceso han superado los filtros y tienen el potencial para ser incluidas efectivamente en el portal,

son las que tienen la posibilidad de incidir más directamente generando cambios en

el desempeño en cada una de las empresas por tratarse -en el caso de 2.8- de un asesoramiento “a medida”,

constituyen un conocimiento y vínculo directo y real con las empresas por parte del

Proyecto, aspecto fundamental a los efectos de generar confianza y conocer las necesidades y características de cada “cliente”, insumo fundamental para construir una respuesta de servicios más adecuada.

COMPONENTE 3. NUEVOS CANALES COMERCIALES PARA MYPES MEDIANTE EL

DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UNA TIENDA ELECTRONICA COMPONENTES ACTIVIDADES INDICADORES

META AVANCE

3. Nuevos canales

comerciales para mypes mediante el diseño e

implementación de una tienda electrónica.

3.1 Definición de la empresa

desarrolladora de SW

3.1 Informe de

empresas evaluadas

Firma seleccionada:

S-SQUARE

3.2 Definición de la herramienta OS a utilizar

3.2 Informe de herramientas

evaluadas

Herramienta seleccionada:

OS-COMMERCE

3.3 Elección y adquisición de la infraestructura necesaria (servidor, data center, PCs, internet, cámara

digital, licencias de SW)

3.3 Informe de cotizaciones para cada producto o servicio.

En proceso

3.4 Definición de modelos de negocio a incluir

Informe Modelos de negocio propuestos.

Validación de modelos mediante encuestas.

Modelo de Negocio diseñado y aprobado por

el Comité Técnico

3.5 Elección de proveedor de pagos online

Informe de proveedores

evaluados.

Proveedor seleccionado: PAGOSONLINE

3.6 Levantamiento de requerimientos e ingeniería de

software de los módulos adicionales

Informe de requerimientos

Requerimientos e Ingeniería de Software

levantados

3.7 Programación de módulos adicionales

Documentación del desarrollo realizado.

Módulos programados

3.8 Pruebas del sitio Informe de pruebas de todo el sitio.

Pruebas de funcionalidad y seguridad realizadas e Informe Final del

Testing disponible

3.9 Definición de políticas del sitio, responsabilidades, calidad de

producto, tiempos de despacho etc.

Manual de operación del sitio y contrato de

montaje y operación del almacén virtual.

Manual de Operación elaborado y aprobado.

Contrato con la Promotora de Comercio Social para la operación logística durante la

prueba piloto.

3.10 Diseño gráfico y ambientación del sitio

Sitio web informativo del proyecto que se

enlace con la tienda virtual

Sitio web enlazado con la Tienda Virtual, en

ambas direcciones.

3.11 Validación y adaptación de modelo logístico de operación

propuesto

Manual de operación logística del sitio.

Pagos, transporte etc.

En proceso de adaptación

3.12 Levantamiento de información (fotos, catálogo,

descripción de producto)

Montaje de productos en el sitio web para el

80% de las MYPES del proyecto.

93 MYPE comercializan actualmente en el portal

(*)

3.13 Creación de una empresa sin ánimo de lucro que administre el

1 empresa social constituida para

1 Alianza Estratégica con la Promotora de


23

sistema logístico y la plataforma

una vez finalizado el proyecto.

operar la tienda

electrónica.

Comercio Social


(*) De acuerdo a la información proporcionada por la Promotora de Comercio Social -operadora del portal-

las MYPES comercializando en el mismo al 31 de diciembre de 2009 eran 79 y al 28 de febrero de 2010 eran 85, siendo ésta la mayor cantidad registrada en el periodo de funcionamiento.

Las metas fijadas relativas a las actividades del Componente 3 han sido cumplidas a excepción de la vinculada a la 3.13. Esto no llama la atención pues aparece como demasiado ambicioso suponer que en 24 meses en un tema nuevo como éste, en el

que se comienza de cero pueda generarse una alternativa de este tipo. No obstante ello la operación de la tienda electrónica continúa mediante una alianza estratégica con

un operador con experiencia en comercialización tradicional para este segmento de empresarios. Las implicancias futuras de este cambio serán comentadas posteriormente. COMPONENTE 4. GENERACION DE CULTURA EN E-COMMERCE EN LA CIUDAD DE MEDELLIN MEDIANTE MODELOS DE OPERACIÓN INNOVADORES Y UN PROGRAMA DE DIFUSION DIRIGIDO A SEGMENTOS DE POBLACION CON MEDIO Y ALTO PODER

ADQUISITIVO

COMPONENTES ACTIVIDADES INDICADORESS

META AVANCE

4. Generación de cultura en e-commerce en la

ciudad de Medellín mediante modelos de operación innovadores y un

programa de difusión dirigido a segmentos de

población con medio y alto poder adquisitivo.

4.1 Publicidad con enfoque social Campaña de expectativa con enfoque social, desde

que se inicie el desarrollo del sitio web. Utilizar medios y aliados existentes.

Campaña Free Press

4.2 Evento masivo a nivel área metropolitana

1 evento masivo para 800 personas. La invitación la adquieren

haciendo al menos 1 compra en la tienda electrónica ya funcional.

Evento de lanzamiento realizado

4.3 Promoción a través de empresas con responsabilidad social

Vinculación de por lo menos 20 empresas de la ciudad que tengan programas de

responsabilidad social, de modo que lo difundan entre sus

empleados con el fin de captar por lo menos 10 compradores por

empresa 200 usuarios en total.

Se han realizado visitas a 8 empresas y 2 universidades. Se envió material publicitario a 10

empresas.

4.4 Periódicos locales barriales Publicidad en 6

periódicos locales barriales en población de altos ingresos (gente.com.co -

Poblado, Laureles, Belen). Vivir en el Poblado

Publicidad en:

Gente poblado (2 veces), Gente Belén, Gente Laureles, Gente Envigado, ADN, Coffee

News

4.5 Periódicos locales universitarios

Publicidad en 5 periodicos universitarios (EAFIT, UPB, U Med, U de A,

etc)

Publicidad en 1 periódico universitario: Nexos (el cual tiene circulación en las más importantes

universidades de la ciudad)

4.6 Free Press, comunicados a la

Alcaldía

Free Press en 3

periódicos locales

Difusión Televisión:

1. Canal Teleantioquia.


24

Nota en el Noticiero.

2. Telemedellín: Medellín, ciudad de las oportunidades Difusión radial:

Cámara de Comercio - Noticiero Económico, 3.Cámara de Comercio -

Programa el Mundo Gira 4.Ondas de la Montaña - Empresarios al día 5.Todelar Noticias

6.Todelar Analizando, 7.Caracol Radio 8.Múnera Eastman. Participación en ferias:

Agrofuturo, se repartieron volantes de Nuestra Tienda en el

stand de CREAME. Publicación en periódicos: CREO

4.7 Kioskos en centros comerciales Kioskos en 6 centros comerciales por 1 semana con el fin de

captar potenciales clientes y difundir el programa. Se esperan por lo menos 50

usuarios por centro comercial, 300 usuarios en total.

Kioskos en 2 centros comerciales por 1 fin de semana en cada uno.

200 usuarios registrados.

4.8 Planeación y aplicación de incentivos a compradores de la tienda electrónica.

1 Plan de incentivos para clientes para los próximos 3 años.

En elaboración.


Las actividades previstas han sido cumplidas en términos generales de acuerdo a lo planificado.

Si bien se han desarrollado acciones correspondientes a la actividad 4.3, las mismas no han tenido los resultados previstos por el Proyecto en términos de usuarios y

compradores.4 La presencia en kioskos en centros comerciales (4.7) fue distinta a la establecida originalmente, respondiendo a la campaña de comunicación y difusión global diseñada;

llegando por esta vía al 67% del público previsto, pero superando la meta en términos de la campaña en su conjunto. Si bien se desarrollaron algunas acciones aisladas, como ser: entrega de bonos de

descuento en el marco de la difusión en los centros comerciales y una campaña con bonos de descuento para la segunda compra, no se elaboró un Plan de Incentivos para

Clientes (4.8) de la tienda electrónica como tal, lo que hubiera sido un aporte relevante.

2.2. Componentes del Proyecto

El avance en los Componentes se presenta a partir de un cuadro resumen, elaborado por el Proyecto, indicando para cada Componente la meta y el avance o resultado para cada indicador.

4 Se indica como feedback a la versión preliminar de este Informe que en el Informe Final del Programa

constará además la participación entregando material de Nuestratienda en: V Asamblea Nacional de la

ANDI 2009 (Asociación Nacional de Industriales) y en la Asamblea de Asociados de CREAME 2009, donde participan 29 asociados entre universidades, entidades públicas y privadas.


25

COMPONENTES RESULTADO

ESPERADO RESULTADO ALCANZADO

% CUMPLIMIENTO

1. MYPES Sensibilizadas

sobre los beneficios de usar TIC en los negocios.

600 MYPES

sensibilizadas en mes 7 del proyecto

Alrededor de 1200 MYPE

son sensibilizadas.

200% en cantidad

100% en tiempo* *Se da en el mes 9 del proyecto

2. MYPES fortalecidas y formadas socio-

empresarialmente en actividades que contribuyen a mejorar

sus capacidades, productos y servicios.

300 MYPES sensibilizadas se

fortalecen socio empresarialmente en mes 11 del proyecto.

20% de las MYPES capacitadas transfieren el conocimiento adquirido a al menos

otra MYPE no sensibilizada en mes 24 del proyecto.

300 MYPE participan en el proceso de fortalecimiento

socio-empresarial. La transferencia de

conocimiento se realizará a través de la conformación de la Comunidad de Proveedores de Nuestra

Tienda, en la que se integran MYPE sensibilizadas y no

sensibilizadas.

100% en cantidad 100% en tiempo*

* Se da en el mes 14 del proyecto.

3. Nuevos canales comerciales para MYPES mediante el

diseño e implementación de una Tienda Electrónica.

Tienda Electrónica funcional a partir del mes 12 del proyecto.

Catálogos en línea del 80% de las empresas fortalecidas en mes 14

del proyecto

Tienda Electrónica funcional.

Catálogos en línea del 20% de las empresas fortalecidas. 93 MYPE

comercializando en el portal. (*)

100% en cantidad 100% en tiempo* *Se da en el mes 19 del

proyecto. 35% en cantidad 100% en tiempo*

*Se da en el mes 17 del proyecto.

4. Generación de cultura

en e-commerce en la ciudad de Medellín mediante modelos de operación innovadores

y un programa de difusión dirigido a segmentos de

población con medio y alto poder adquisitivo.

2000 personas han

adquirido al menos un producto en la tienda electrónica en mes 24 del proyecto.

Percepción sobre e-commerce en la MYPE

mejora en un 40% en mes 18 del proyecto

310 usuarios registrados

en el portal.

La percepción mejoró MUCHO para un 70% de

las MYPE fortalecidas.

Este resultado no se

alcanza para el mes 24 del proyecto.

100% en cantidad 100% en tiempo


(*) Se montó el Catálogo para 93 empresas, si bien las MYPES comercializando en el portal comenzaron siendo 79 y llegaron paulatinamente a 85, siendo ésta la mayor cantidad registrada

en el periodo de funcionamiento.

El resultado alcanzado en el Componente 1 duplicó el esperado, llegando a 1200

MYPES sensibilizadas respecto a los beneficios de usar las TIC en los negocios. El término “sensibilización” es muy usado en los proyectos de desarrollo ya que se vincula a un efecto naturalmente buscado en los mismos; no obstante ello rara vez se

expresa su alcance exacto con precisión. ¿Qué implica estar sensibilizado? ¿Es haber leído un folleto referido a un cierto tema?

¿Haber participado en una charla? ¿Haber asistido a un curso o taller? ¿O requiere un paso más e involucra la efectiva introducción de esa práctica, herramienta o servicio en la gestión habitual de la empresa?

En este caso particular, se puede considerar que existe una aproximación a estas últimas -y más exigentes- definiciones, ya que -como figura en el Componente 4- se

realizó una encuesta a los efectos de medir la situación y los cambios operados en estos temas en las empresas más directamente vinculadas al Proyecto. No obstante ello, es importante resaltar que en el caso de la valoración de la importancia de las TIC

se trata de la “percepción” de las propias empresas.


26

A continuación se presentan algunas gráficas que reflejan las respuestas sobre estos

temas de 249 de las 300 empresas que participaron en actividades de fortalecimiento a una encuesta realizada por el Proyecto en forma telefónica entre abril y mayo de 2009.

FUENTE: Documento del Proyecto “informe Percepción y Uso de las TIC por parte de las Micro y Pequeñas Empresas Beneficiarias

Una mejor aproximación en cuanto a la valoración real y la incorporación efectiva de las TIC la brinda la respuesta a la pregunta referida a si las utiliza en alguno de los

procesos de su empresa.

FUENTE: Documento del Proyecto “informe Percepción y Uso de las TIC por parte de las Micro y Pequeñas Empresas Beneficiarias

Resultan evidentes y muy relevantes los cambios que las empresas manifiestan haber experimentado en su acercamiento, uso e implementación de herramientas TIC. Si

bien no es posible determinar con exactitud cuánto de esto es adjudicable al Proyecto y cuánto a otros cambios que se están dando en el entorno a nivel de ciudad, de


27

localidad, empresarial, etc., es dable suponer -en virtud de la etapa del Proceso de

intervención a la que han llegado estas empresas- que el rol del Proyecto en este cambio ha sido fundamental.

Otro dato interesante que surge de la encuesta es que el 92% de los empresarios cuenta con celular, el 73% con computadora y el 66% con conexión a Internet. Lo que sumado a la amplia cobertura de infraestructura de tecnología pública con que cuenta

Medellín, permite dimensionar el potencial de la profundización y diversificación del uso de TIC en este sector.

El Componente 2 preveía dos resultados, por un lado que 300 de las empresas sensibilizadas se fortalecieran socioempresarialmente y en segundo lugar que el 20%

de las MYPES capacitadas transfirieran al menos a otra empresa el conocimiento adquirido.

El Proyecto considera cumplido el primer objetivo ya que 305 empresas se capacitaron, no obstante ello es pertinente señalar que la capacitación constituyó solamente una parte del fortalecimiento previsto para las mismas. Este componente de dicho

fortalecimiento fue el primer paso del Proceso luego de la sensibilización y fue también del que participó el mayor número de empresas. Las etapas siguientes, de asesoramiento mediante la devolución de planes de mejoramiento y de evaluación de

productos, fueron cumplidas en ambos casos por el 65% de las 300 empresas meta.

El segundo objetivo no pudo ser logrado, ya que se implementaría a través de la conformación de una Comunidad de MYPES proveedoras de Nuestratienda.org, la que como es razonable suponer no llegó a constituirse en ese corto lapso de tiempo.

El Componente 3 preveía como objetivos: el portal de la tienda electrónica funcionando al mes 12 y el 80% de los proveedores con sus productos ya integrados en el catálogo

de la misma al mes 14. Con un retraso de 7 meses la tienda electrónica estuvo en funcionamiento. De acuerdo

a la experiencia en la implementación de proyectos TIC es posible afirmar que los tiempos para la correcta ejecución de los mismos superan ampliamente los 12 meses y que es muy difícil disponer -aunque se trate de un producto informático a customizar-

del mismo operando en ese plazo. En el caso del catálogo de productos, el nivel de avance fue del 35% del objetivo

definido. Los objetivos del Componente 4 eran contar con 2000 personas comprando en el

portal al mes 24 y la mejora del 40% en la percepción del e-commerce por parte de las MYPES.

En el primer caso se dio un nivel de avance del 15,6% respecto a la meta de personas comprando al finalizar el Proyecto. Es razonable suponer que la meta fijada en la etapa de diseño fue excesivamente alta, como consecuencia posiblemente de considerar que

en ese momento el portal tendría un año efectivo de funcionamiento, cosa que -difícilmente hubiera podido ocurrir- y que efectivamente no ocurrió.

En lo que refiere a la percepción de la utilidad del e-commerce por parte de las MYPES involucradas es posible afirmar que el Proyecto hizo un aporte relevante, como ya se comentara en el Componente 1, por estar este punto también vinculado al mismo.


28

2.3. Propósito y Fin del Proyecto

Los Componentes mencionados contribuyen al Propósito del Proyecto: Las MYPES de zonas vulnerables de Medellín, mejoran su posición competitiva gracias al

fortalecimiento empresarial basado en el uso de las TIC.

El logro del mismo se considerará alcanzado si al final del Proyecto se cumplen los

indicadores que se presentan a continuación:

1. Número promedio de contactos comerciales (clientes potenciales) aumenta en un

40% en mes 18 del proyecto.

2. Aumento de 20% de las ventas en número de productos en mes 24 del proyecto.

3. Percepción sobre el uso de TICs en la MYPE mejora en un 50% (en promedio) en mes 12 del proyecto.

4. 20% de MYPES participantes utilizan las TIC en al menos un proceso básico empresarial (contabilidad, comunicaciones, etc.) en mes 24 del proyecto.

5. 50% de las MYPES participantes no constituidas legalmente, inician proceso de constitución legal en mes 12 del proyecto.

Los niveles de avance operados tanto en las Actividades como en los Componentes previstos, condicionan los logros a nivel de Propósito del Proyecto. La corta duración

del Proyecto permitió solamente un periodo de prueba piloto del portal de 4 meses, ello ha traído como consecuencia que no se hayan generado efectos y/o impactos relevantes a nivel de las empresas en términos de comercialización. Por lo tanto no se

han dado los resultados esperados relativos a los indicadores 1 y 2, vinculados a contactos comerciales e incremento en ventas.

Como ya fuera mencionado a nivel de Componentes, el Proyecto sí tuvo una incidencia relevante en términos de percepción sobre el uso de las TIC y -más importante aún-

sobre la utilización efectiva de las mismas. La meta prevista en el tercer indicador fue casi duplicada, mientras que la del cuarto indicador fue triplicada.

En virtud de lo reducido del plazo del Proyecto no es dable esperar cambios en el desempeño -y por lo tanto en los resultados económicos- de las MYPES involucradas

que puedan incentivar una formalización de las mismas. El quinto indicador no fue alcanzado, habiéndose producido un cambio en ese sentido en una empresa

únicamente. El Fin del Proyecto es: Las MYPES (Micro y Pequeñas Empresas) de Medellín

articuladas a las dinámicas de las cadenas productivas con mayores potencialidades económicas, con innovación y acceso a mercados. El Proyecto tenía como meta contribuir con ese fin con 300 MYPES, meta que a la

fecha no fue alcanzada. Es importante tener en cuenta que el horizonte de evaluación de los avances a nivel de Fin se miden normalmente -en virtud de las características

del mismo- entre 2 y 5 años después de finalizado el Proyecto.

2.4. Impactos y efectos indirectos del Proyecto

La lógica de Proyectos implica que generados los resultados previstos por un Proyecto o Programa en particular, éstos producen efectos o transformaciones en su segmento


29

objetivo -las MYPES en este caso- que en un horizonte más largo de tiempo genera

impactos en el mismo.

En este Proyecto en particular se lograron prácticamente todos los resultados previstos

a nivel de Actividades, la mitad de ellos a nivel de Componentes y 2 de 5 -ninguno de ellos vinculados a la mejora de la comercialización a través del portal- a nivel de Propósito. Esto, sumado a la corta duración del Proyecto, tiene como consecuencia que

no se visualicen impactos a nivel de las empresas.

Como efectos indirectos, en cambio, pueden mencionarse:

el Proyecto ha proporcionado información útil a muchas de las empresas

sensibilizadas, aún en los casos en que no han completado el Proceso de intervención,

se han direccionado MYPES que no califican para el Proyecto a distintos programas existentes en Medellín de acuerdo a las necesidades de las mismas,

las empresas proveedoras del portal tienen actualmente la oportunidad de ser

integradas a la cartera de la Promotora de Comercio Social, lo que ya ha ocurrido en algunos casos, estando presentes incluso en su show room,

ya se identificó al menos una alianza estratégica entre 2 empresas proveedoras del

portal.

2.5. Pertinencia y eficacia de la Metodología de intervención

Más allá de la eficacia en el avance hacia el logro de las metas y objetivos y de la eficiencia en el uso de los distintos recursos a disposición del Proyecto, es fundamental

poder tener una opinión respecto a si el Proyecto ha hecho lo que efectivamente debía hacer para lograr sus cometidos. De poco sirve ser eficaz, eficiente, tener una importante cobertura e -incluso- ser sostenible si lo que se hace no es lo que se

necesita y/o no es relevante para modificar la situación problemática de partida. Pertinencia y relevancia son conceptos directamente relacionados, dos caras de un

mismo fenómeno.

Esta inquietud es especialmente importante en este Proyecto, en el que la lógica de

diseño del proyecto parece no haber funcionado. Es relevante conocer porque si el proyecto tuvo una prolija ejecución y se realizaron todas las Actividades previstas, obteniéndose prácticamente todos los resultados esperados a partir de las mismas, no

se logró un avance mayor a nivel de Componentes y de Propósito. ¿Se trata de falta de pertinencia? ¿Se debe a una identificación equivocada de los problemas y de sus

posibles soluciones?

En opinión de la Consultora el resultado obtenido en términos de eficacia y pertinencia

se deben a una combinación de factores originados tanto en la etapa de diseño como de ejecución del Proyecto; siendo los principales:

Parece excesivamente ambicioso pretender que la posición competitiva de las MYPES de estratos 1, 2 y 3 de Medellín mejore solamente -o básicamente- con el

uso de las TIC; y más concretamente a través de su presencia en un portal de comercio electrónico.

Los objetivos y los resultados esperados no guardan relación con el monto (U$S 397.578 sin considerar Evaluaciones, Auditoría y Cluster; U$S 77.525 de los cuales

aporta el BID) y el plazo del Proyecto (24 meses).


30

Los objetivos y resultados esperados en términos de cambios culturales a nivel de

una región respecto al e-commerce -entre otros- exceden las posibilidades de cualquier Proyecto individual de un ejecutor como CREAME, siendo más propios de

políticas públicas de alcance nacional.

Si bien se plantean diferentes componentes no está claramente implícita una

visión ni una lógica de abordaje integral de la problemática de las MYPES y del comercio electrónico.

El imprescindible enfoque integral del trabajo con las MYPES que este Proyecto implica requiere de una ingeniería de acompañamiento previa y simultánea -detrás

y alrededor- del portal más importante y compleja que la propia herramienta de comercio electrónico.

Algunos de los supuestos más importantes no se dieron, lo que tal vez era previsible, por ejemplo: ritmo de avance de la compra por Internet en Medellín,

calidad de los productos de las empresas de sectores vulnerables iba a cumplir los requerimientos del Proyecto y sensibilidad a la formalización.

El orden de implementación del Proceso o Metodología de trabajo con las empresas (que se detalla en el Capítulo 3. Eficiencia del Proyecto) no respondió a

una lógica de desarrollo sino que debió adaptarse al desembolso de los recursos de las distintas fuentes, convirtiendo la implementación de la Metodología en

ineficiente y poco pertinente. Por lo tanto las dificultades relativas a pertinencia y eficacia exceden a la Metodología

de intervención en sí -entendiendo como tal su integralidad como enfoque y sistema de componentes- y se vinculan al propio diseño del Proyecto y a su implementación en términos de: objetivos, plazos, dotación de recursos, supuestos, énfasis, ordenamiento

de etapas, sustituciones, etc.


31

3. EFICIENCIA DEL PROYECTO

La dimensión de la eficiencia en la evaluación refiere a la relación entre los recursos utilizados, cualquiera sea su tipo (financieros, humanos, temporales, etc.) y los

resultados obtenidos (objetivos cumplidos, productos, ganancias, etc.). Se vincula, por lo tanto, al uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado. La eficiencia es la capacidad de alcanzar los objetivos y metas

programadas con el mínimo de recursos disponibles, logrando la optimización de los mismos.

A continuación se analizará la eficiencia del Programa para cada tipo de recursos.

3.1. Manejo y administración de los recursos financieros

Se analiza inicialmente la eficiencia en el uso de los recursos financieros del Proyecto, su capacidad para alcanzar los objetivos y metas programados con los fondos

previstos.

Los recursos financieros previstos inicialmente para la ejecución del Proyecto son los que figuran en el Presupuesto original que hace parte del Convenio suscripto entre el Banco y CREAME. El mismo ascendía a U$S 438.0053 distribuidos tal como se presenta

a continuación.

Presupuesto Original del Programa (en U$S)

Presupuesto Original

Categorías de Inversión BID ICA Local TOTAL

Componente 1 2.557 15.000 19.213 36.770

Componente 2 - 48.167 82.693 130.860

Componente 3 18.380 50.000 28.031 96.411

Componente 4 - 36.833 9.969 46.802

Administración 47.588 - 24.147 71.735

Imprevistos 9.000 - 6.000 15.000

Actividades Cluster TIC 14.885 - - 14.885

Evaluación de impacto 590 - - 590

Evaluación y Auditoría 25.000 25.000

TOTAL 118.000 150.000 170.053 438.053

Pari-Passu 27% 34% 39%

Fuente: Convenio de Cooperación Técnica CREAME - BID/FOMIN

Este proyecto FOMIN tiene como particularidad que los recursos del Banco son

minoritarios respecto a las restantes fuentes, apalancando con cada dólar de la contribución U$S 2,9 de contrapartida aportados tanto por el propio ejecutor como por el Instituto para la Conectividad en las Américas (ICA). También realizó un aporte de

recursos de aproximadamente U$S 2.000 (incluido dentro de la contrapartida local) el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

La gestión financiera de los recursos se convirtió en un aspecto crítico del Proyecto que afectó de manera permanente la ejecución, lo que fue reportado oportunamente por el

Ejecutor. Fueron varios los temas que incidieron en este sentido, siendo los principales:

Los recursos provenientes de distintas fuentes contaban con plazos y requisitos de

utilización diversos, lo que generó desfasajes y -en muchos casos- no se ajustaron adecuadamente al cronograma óptimo y lógico del Proyecto.5

5 Los recursos del SENA debieron ejecutarse en los 2 meses iniciales del Proyecto y los del FOMIN tardaron 8 meses en estar disponibles.


32

Los 8 meses que insumió el cumplimiento de las condiciones previas al primer

desembolso del FOMIN retrasó la ejecución y tuvo como resultado que el Proyecto

no contara con un Gerente durante ese periodo, con las connotaciones que esto implica desde el punto de vista de la gestión.

Entre las principales consecuencias de esto se pueden mencionar:

El cronograma de ejecución de las distintas actividades respondió más al momento

de disponibilidad de los recursos que a una visión y planificación estratégica y lógica.

Fue necesario negociar permanentemente transposiciones de rubros entre

actividades y componentes con los distintos financiadores -con éxito diverso en función de su flexibilidad y posibilidades- con el desgaste que esto significa en términos de esfuerzo y consumo de tiempo.6

El Presupuesto Vigente a la Finalización del Proyecto, como consecuencia de los

cambios mencionados en los distintos rubros es el que se presenta a continuación.

Presupuesto Vigente del Programa (en U$S)

Presupuesto Vigente

Categorías de Inversión BID ICA Local TOTAL

Componente 1 5.760 19.213 24.973

Componente 2 69.058 82.693 151.751

Componente 3 34.380 34.660 28.031 97.071

Componente 4 11.557 40.521 9.969 62.047

Administración 31.588 24.147 55.735

Imprevistos 6.000 6.000

Act. Cluster TIC 5.000 5.000

Eval. del impacto

Eval. Y Auditoria 25.000 25.000

TOTAL 107.525 150.000 170.053 427.578

Pari-Passu 25% 35% 40%

Fuente: Informe Financiero del Programa

Se observa una disminución de los recursos FOMIN de U$S 10.475 entre ambos

presupuestos, ésta responde al monto que cada proyecto integrante del cluster de TIC debe transferir para el financiamiento de sus actividades en el marco del mismo.

El ritmo de aporte de las distintas fuentes al Proyecto -agrupadas en FOMIN y contraparte- a lo largo de su ejecución hasta el momento de la visita de campo es el que se muestra en el gráfico que se presenta a continuación. De él se desprende

claramente el desfasaje antes mencionado, el que no fue previsto ni planificado y que tampoco logró ser relativamente mitigado durante la ejecución.

6 El Ejecutor reconoce la relevancia del esfuerzo de ICA para la implementación del Proyecto, en cuyo caso admitió 3 reformulaciones al uso de sus recursos.


33

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

Dic 08 Jun 09 Dic 09 Visita campo

EVOLUCION APLICACION RECURSOS POR FUENTES

(U$S)

FOMIN Contrapartida TOTAL

FUENTE: Elaboración propia a partir de Informes Financieros del Proyecto

Resulta evidente que durante un periodo relevante -especialmente teniendo en cuenta que el Proyecto tiene una duración de 24 meses- se contó únicamente con recursos de

contrapartida, lo que condicionó el destino de los mismos y alteró la lógica de ejecución del Proyecto. Es dable suponer que de haber sido posible una mayor

eficiencia en el uso de los recursos financieros, el importante nivel de cumplimiento de los indicadores de Actividades e incluso de buena parte de los Componentes, podría haberse extendido también a los resultados vinculados al Propósito.

Si bien se considera positivo el hecho de que el FOMIN apalanque fondos de otros

cooperantes, es fundamental para experiencias futuras a los efectos del logro de la eficiencia financiera prever la correcta articulación y complementariedad -en montos, plazos, naturaleza, tipo de actividades a ser financiadas- de los mismos.

3.2. Manejo y administración de los recursos humanos

El Proyecto funcionó con un Equipo Técnico con dedicación exclusiva muy reducido, que solamente durante una breve parte de la ejecución contó con todos sus

integrantes y con ausencia y/o rotación en un rol clave como la Gerencia. Esta dotación de recursos humanos se complementó con consultorías puntuales en temas y

áreas específicas como: difusión, logística, desarrollo de software, capacitación, asesoramientos, etc. CREAME contribuyó a algunas actividades del Proyecto con parte de su staff asignado a tiempo parcial.

El cuadro que se presenta a continuación muestra los diferentes perfiles de cargo que

integraron el Equipo del Programa, así como el lapso de tiempo en que efectivamente estuvieron afectados al mismo. Los diferentes colores representan a las distintas personas que trabajaron en el Proyecto; es posible observar que dos de ellas

desempeñaron dos roles a lo largo de la ejecución del mismo. La parte inferior del cuadro busca ilustrar la cantidad de personas asignadas al Proyecto cada mes, así como la distribución de ellas en lo relativo a su dedicación -

total o parcial- al mismo. Los meses y recursos en rojo son los posteriores al plazo de ejecución, si bien forman

parte del plazo de desembolso.


34

2007 2008 2009 2010

PERFILES DE CARGOS Oc Nv Di En Fe Ma Ab My Jn Jl Ag Se Oc Nv Di En Fe Ma Ab My Jn Jl Ag Se Oc Nv Di En Fe Ma Ab

Coordinador General

Coord Tecnológico

Gerente de Proyecto

Gestor Administrativo

Gestor Tecnológico

Call Center

Dotación RRHH 2 2 2 4 4 4 4 5 5 6 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 2 2 2 2

Tiempo Completo 2 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1

Tiempo Parcial 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por el Proyecto

A los efectos de complementar la información anterior se elaboró el cuadro que se presenta a continuación, ilustrando las fuentes que financiaron en cada periodo cada uno de los cargos.

2007 2008 2009 2010

PERFILES DE CARGOS Oc Nv Di En Fe Ma Ab My Jn Jl Ag Se Oc Nv Di En Fe Ma Ab My Jn Jl Ag Se Oc Nv Di En Fe Ma Ab

Coordinador General

Coord Tecnológico

Gerente de Proyecto

Gestor Administrativo

Gestor Tecnológico

Call Center FUENTES:

Contrapartida

ICA-IDRC

SENA

FOMIN FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por el Proyecto

Ambos cuadros resultan ilustrativos de diferentes aspectos que podrían haber incidido en la eficiencia de la gestión de los recursos humanos, a lo que se agregan otros elementos incorporados a partir de las entrevistas realizadas, a saber:

Los recursos que muestran permanencia y continuidad a lo largo de todo el periodo

son los Coordinadores General y Técnico, ambos funcionarios de CREAME que dedicaron un tiempo parcial al Proyecto, atendiendo simultáneamente como

promedio en el periodo -en al menos uno de los casos- otros 20 proyectos.

Durante un plazo inicial de 8 meses no se cuenta con Gerente, la persona

seleccionada posteriormente permanece en la posición 7 meses, se da una nueva interrupción de 1 mes y la Gestora Administrativa pasa a ocupar el puesto de

Gerente hasta la finalización del plazo de ejecución. Actualmente desempeña ese rol quien fuera Gestora Tecnológica del Proyecto.

La demora inicial es explicada por el Ejecutor como consecuencia del periodo que insumió el cumplimiento de las condiciones previas al primer desembolso; en el caso

del retiro del primer Gerente se debió a una mejor oferta laboral.

Solamente durante 7 de los 24 meses de ejecución fue posible contar con el Equipo

completo, sin tomar en cuenta en el mismo la función de call center; por lo tanto solamente durante el 29% de la ejecución el Proyecto desplegó toda su fuerza y el

potencial previstos.

La compartimentación e ineficiente articulación -a la que ya se hiciera referencia en

el apartado anterior- de las distintas fuentes de financiamiento incidió en la contratación de recursos humanos, tanto en las fechas, plazos, rotación, como en la

generación en algunos casos de cierta inestabilidad e incertidumbre.


35

El no contar con la figura y función de Gerente completamente dedicado a planificar

y echar a andar esta nueva iniciativa, trajo como consecuencia -en opinión de al menos parte del Equipo- la falta de una visión y proyección estratégica; limitándose

los Gestores a ejecutar una sumatoria de actividades previstas sin contar con los elementos necesarios para asegurar que las mismas contribuyeran efectivamente a los objetivos, resultados, efectos e impactos buscados.

Algunos de estos aspectos se mantienen actualmente, incidiendo en la tarea de

Evaluación, donde -más allá del profesionalismo, la dedicación, atención y responsabilidad de la contraparte- en algunos casos no resulta sencillo acceder a algunas explicaciones a partir de información y/o archivos disponibles, debido a la

existencia de una “memoria fragmentada” del Proyecto.

Estos aspectos hacen pensar que de haber existido un mayor nivel de eficiencia en la disponibilidad de los recursos humanos se podría haber avanzado más en la consolidación del portal, sus proveedores y clientes.

Es importante afirmar que varios de los aspectos señalados exceden la responsabilidad y posibilidades del Equipo del Proyecto.

3.3. Manejo y administración de los recursos técnicos

A los efectos de este Proyecto se considerarán recursos técnicos: la tecnología y la infraestructura vinculada a la misma, la Metodología aplicada en el trabajo con los

empresarios y las consultorías en temas y áreas específicos.

En lo que refiera a la tecnología, el Proyecto desarrolló un portal de comercio

electrónico que funciona en una modalidad de hosting; el mismo cumple con los requerimientos, necesidades y prestaciones definidas a esos efectos. Se cuenta con el

hardware y software necesario, así como también con los certificados, registro de dominio y demás exigencias requeridas para la utilización de medios de pago electrónico y para la operación de un portal de esta naturaleza. La infraestructura para

la difusión, capacitación, uso de equipamiento informático -en los casos que los empresarios no cuenten con él- y demás actividades con los empresarios ha sido proporcionada por los propios aliados estratégicos del Proyecto, distintas

organizaciones que trabajan en temas vinculados y además integran el Comité Asesor. Medellín cuenta con una importante infraestructura de amplia cobertura territorial a

estos efectos. Con el apoyo de la Fundación Empresas Públicas de Medellín, la Cámara de Comercio de Medellín y otros, se han realizado actividades no sólo en CREAME, sino en distintos barrios a través de los Puntos de Encuentro, Telecentros, Cedezos, etc. El

involucramiento, la interacción y el apoyo en la amplia y densa red de actores y la utilización de la imagen, experiencia e infraestructura de los mismos al ir al encuentro

de los potenciales beneficiarios del Proyecto localmente, son dos fortalezas muy importantes de este Proyecto.

El Proyecto desarrolló una Metodología específica de trabajo con los empresarios, la misma se estructuró de acuerdo al proceso que se ilustra a continuación:


36

Proceso de trabajo con las empresas del Proyecto

FUENTE: Elaboración propia a partir de información del Proyecto.

A lo largo del proceso se implementaron 3 filtros que depuraron la cantidad de MYPES

participantes, a saber: a) de acuerdo a estrato al que pertenecen y sector de actividad al que se dedican, b) asistencia a los cursos de Capacitación y c) asistencia a la devolución del Plan de Mejoramiento.

Para la sensibilización se contó con un importante apoyo de los aliados estratégicos

(sumándose Interactuar, además de los integrantes del Comité Asesor) quienes proporcionaron sus Bases de Datos o realizaron directamente las convocatorias entre sus propios beneficiarios.

La capacitación constó de 7 módulos de 8 horas cada uno desarrollados en 2 jornadas. El empresario fue el responsable de elegir -de acuerdo a sus necesidades- su propia

formación, seleccionando un mínimo de 3 y un máximo de 6 módulos donde Informática e Internet era obligatorio. Se desarrolló por parte de un CAME -un

Programa de la Cooperación Española con la Cámara de Comercio- una cartilla específica de apoyo a esta formación, con el hilo conductor de 2 personajes especialmente definidos a este fin.

La disposición de lugares -también provistos por aliados estratégicos- para la difusión y formación distribuidos en todas las zonas de estratos 1, 2 y 3 de la ciudad facilitó la llegada y una amplia cobertura sin necesidad de desplazamiento por parte de los

empresarios. La correcta articulación e involucramiento de un conjunto importante de actores relevantes, fue decisiva en términos de eficiencia.

Como tercer paso un Asesor visitó las empresas, entrevistó a los empresarios y elaboró en cada caso un Plan de Mejoramiento de acuerdo a una ficha especialmente

elaborada con ese fin.

Se dictó un Taller de Innovación y Marketing de 3 horas, el mismo tuvo carácter

general excepto en el caso de la Alimentación en que sí fue específico. Este Taller sustituyó a la formación prevista en la etapa de diseño en nuevos productos e


37

innovación, en el que se tratarían temas referidos a nuevos materiales, tendencias del

mercado, diseño e innovación.

Como paso siguiente se citó a las empresas a los efectos de efectuar la devolución del

Plan de Mejoramiento elaborado para cada una de ellas; esta etapa sustituyó la segunda visita de trabajo a las empresas prevista en la etapa de diseño. Luego se procedió a la convocatoria a presentación y evaluación de los productos de

las distintas MYPES. Esta tarea fue llevada adelante por un equipo integrado por personal del Equipo del Proyecto y de la Promotora de Comercio Social, institución con

20 años de experiencia en la comercialización en clientes de primera línea de productos de micro y famiempresarios.

Como cierre de este proceso, las empresas que superaron todas las etapas anteriores fueron incorporadas al portal Nuestratienda y tienen la oportunidad de comercializar sus productos por esta vía.

El haber colocado la Capacitación al inicio del Proceso de intervención en las empresas

y recién al final la imprescindible evaluación de la calidad de los productos a ser comercializados, restó eficiencia al proceso; ya que destinó recursos a formar empresarios cuyos productos y/o niveles de calidad estaban lejos de ser los requeridos

para ser incluido en un portal de esta naturaleza. Este problema -en el marco de los intercambios con la Evaluadora- fue identificado por el Ejecutor y el Comité; el mismo fue generado por la urgencia de ejecutar los recursos SENA en dos meses y por la

demora para disponer de los recursos del FOMIN. También es razonable suponer que los resultados para cada una de las empresas en

particular y para el portal en general serían mejores de haberse contado -como preveía el Proyecto en su diseño- con una formación en productos e innovación, nuevos materiales, tendencias y diseño en lugar del taller de Innovación y Marketing genérico

(con excepción de la Alimentación) por el que fue sustituido.

Los recursos técnicos aportados al Proyecto mediante consultorías fueron fundamentalmente en las áreas de: imagen y difusión, logística y calidad, capacitación y asesoría y procesos. Existe conformidad por parte del Ejecutor con la calidad de las

mismas, considerando que cada una de ellas contribuyó de la manera esperada a la eficiente implementación del Proyecto. Es importante destacar al menos 3 aspectos en este sentido:

La Consultoría en Imagen y Difusión generó conceptos fuertes y una campaña muy

interesante, innovadora e inteligente; con utilización de múltiples medios, canales y herramientas -tanto modernos como más tradicionales- al servicio de esa riqueza conceptual.

La Consultoría en Logística y Calidad de Productos capitalizó la experiencia de un

actor reconocido y exitoso en el ámbito de la comercialización de productos de MIPES, activo e involucrado -además- como aliado estratégico en la ejecución del Proyecto.

Los materiales desarrollados para la Capacitación del Proyecto son actualmente de

interés de otros proyectos del Banco -algunos de los cuales están gestionando su utilización- y del propio Cluster TIC del FOMIN, que está previendo colgarlos en su propio portal a los efectos de generalizar su utilización.

Es posible señalar que el Proyecto fue eficiente en la gestión de los recursos técnicos, con las salvedades ya mencionadas.


38

3.4. Organización, actores y gobernancia del Proyecto

El Proyecto funcionó en el marco de la Institución Ejecutora CREAME, Centro Integral de Servicios Empresariales). CREAME es una entidad de alcance nacional con presencia

en 7 departamentos, que maneja multiplicidad de proyectos en diversas áreas y que -además- ha expandido su modelo a nivel internacional.

El Proyecto se instaló institucionalmente dentro del Centro de Desarrollo Rural, el que administra una importante cartera de proyectos; los que solamente en el área rural

llegan a 30. La primera experiencia del Centro de Desarrollo Rural con la temática empresarial urbana es de 2005, cuando fueron convocados para trabajar en el tema de

emprendimientos sociales en Moravia como parte de un programa de Colectivos Empresariales. Posteriormente, en 2007, trabajan en el Programa de Presupuesto Participativo en proyectos rurales, sociales y tecnológicos con estudiantes

universitarios. Es pertinente, en función de antecedentes de otros proyectos en los que intervino la Consultora7, si resultados hubieran sido los mismos instalando este

Proyecto en el Centro de Desarrollo Empresarial. Actualmente se está redefiniendo el organigrama institucional con el objetivo de atender efectivamente el crecimiento experimentado por CREAME en corto tiempo. El

Centro de Desarrollo Rural pasará a formar parte de la Gerencia de Desarrollo Productivo y Empresarial.

A continuación se presenta el Organigrama del Proyecto.

FUENTE: Equipo del Proyecto

7 A vía de ejemplo: el Proyecto “Red de Tenderos de Aguablanca” financiado por el FOMIN y ejecutado por la Fundación Carvajal, luego de la Evaluación Intermedia y como consecuencia de la recomendación de la

Consultora pasó del Area de Proyectos Sociales al Area de Desarrollo Empresarial de la Fundación. Este cambio de enfoque, acorde al conjunto de recomendaciones aportadas, generaron un punto de inflexión en el Programa. Los resultados, efectos e impactos que esto trajo como consecuencia -tanto a nivel de las

microempresas individuales como del sector en su conjunto- hicieron merecedora a la Red del Premio a la Excelencia en Servicios de Desarrollo Empresarial otorgado por el BID en el año 2009.


39

Tal como se mencionara anteriormente, solamente durante el 29% del periodo de

ejecución se contó con el Equipo completo.

Si bien CREAME contaba con experiencia en proyectos tecnológicos y/o vinculados a la

tecnología, no la tenía en el tema comercialización; la unidad de servicios donde se inserta cuenta con antecedentes de trabajo en proyectos en áreas rurales y -más recientemente- en estratos urbanos bajos con contenido de empresariado social.

Por este motivo ha cobrado un rol fundamental el involucramiento, la participación y la

articulación con todos los actores del Proyecto desde sus diferentes roles, ya sean ejecutores, financiadores, miembros del Comité Asesor u otros aliados estratégicos. En el caso de los financiadores, es especialmente destacable la flexibilidad y

compromiso demostrada por ICA al reformular 3 veces la distribución por componente de sus recursos a los efectos de atender los problemas de desfasaje de aportes que

presentó el Proyecto. El Comité Asesor estuvo integrado por: CREAME, SENA, Cámara de Comercio de

Medellín, Fundación Empresas Públicas de Medellín, Promotora de Comercio Social, Alcaldía (Cedezos y Banca de la Oportunidades) y Makaia. De la lectura de las actas y de las entrevistas y reuniones mantenidas surge claramente el alto nivel de satisfacción

con el trabajo realizado, con la articulación, el compromiso y el nivel de aportes logrado y con la ejecución del Proyecto en sí. Constituyó una experiencia exitosa de un

modelo de articulación de actores con distintos roles y enfoques, pero con un objetivo común. Se manifiesta que todos aprendieron y lograron una visión integradora a partir de un intercambio que logró conjugar distintas opiniones y énfasis parciales (por

ejemplo: indicadores, calidad de productos y servicios a empresas).

Todos los actores realizaron aportes relevantes y mostraron un real nivel de

compromiso. Es importante destacar especialmente el de la Promotora de Comercio Social, tanto por la importancia y pertinencia de sus aportes (por ser el único actor con

conocimiento y experiencia en comercialización, tema central en y para el Proyecto) como por el rol que jugó en la etapa piloto y posteriormente. Fue el Especialista FOMIN a cargo del Proyecto quien identificó este rol y promovió los encuentros a nivel

de Direcciones Ejecutivas a los efectos de avanzar en esas articulaciones.

Parece importante tener en cuenta a futuro esta “institucionalidad” empoderada

generada por el Proyecto, la que no sólo fue efectiva y eficiente, sino que implica avances importantes en términos de generación de confianza y complementación.


40

3.5. Cobertura del Proyecto

El Proyecto estaba orientado a MYPES de los estratos 1, 2 y 3 de la ciudad de Medellín y su área metropolitana, posteriormente fue redefinido para empresas que ocupan

personal de dichos estratos y esa es efectivamente la cobertura que ha tenido. En el marco del trabajo de campo se visitaron empresas localizadas en distintos municipios

constatándose la efectiva amplitud de la cobertura geográfica.

A los efectos de analizar la cobertura del Proyecto es importante visualizar la acción de

éste en pos de sus objetivos como un Proceso -definido por su propia modalidad de intervención- y determinar el alcance en cada etapa del mismo. Con este fin se elabora el siguiente gráfico.

Cobertura del Proyecto a lo largo de las distintas etapas del proceso

FUENTE: Elaboración propia a partir de información del Proyecto.

Se produce un efecto embudo evidente y natural a medida que se avanza en las distintas etapas del proceso. Si bien puede considerarse que el Proyecto inicialmente

toma contacto y sensibiliza a 1200 MYPES, los efectos del mismo se hacen más relevantes para aquellas que efectivamente avanzan en el Proceso.

Resulta de utilidad evaluar cuál es el porcentaje de empresas que cumplen los criterios definidos por el Proyecto, realizan las actividades de formación y asesoramiento previstas y -adicionalmente- disponen de productos que califican en pertinencia y

calidad para ser integradas al portal Nuestratienda respecto a distintos momentos o etapas del proceso.

En este sentido, las empresas que finalmente están en condiciones de ser integradas al portal Nuestratienda son:

el 44% de las que presentan sus productos para ser evaluados el 44% de las con Planes de Mejoramiento entregados

el 27% de las visitadas

el 20% de las que realizaron formación en Internet el 28% de las que realizaron formación en Competencias Básicas

el 19% de las que cumplen los criterios generales definidos

el 11% de las que presentaron formularios el 7% de las sensibilizadas


41

No es posible calificar -a priori- estos indicadores como buenos o malos, sí pueden

resultar de utilidad a futuro para la implementación de otros proyectos semejantes a los efectos de prever a cuántas empresas con las mismas características predefinidas es necesario llegar a los efectos de obtener una cantidad determinada en condiciones

de ser incluidas en un portal u otra iniciativa de esta naturaleza.

Los gráficos que se presentan a continuación describen la cobertura de las 784 empresas inscriptas en términos de sexo y edad de los empresarios, personal ocupado y entidad que las remite al Proyecto.

FUENTE: Elaboración propia en base a información del Proyecto

El gráfico que se presenta a continuación es ilustrativo de la cobertura de las empresas presentes en el portal por rama de actividad.



42

Es importante señalar que aún aquellas empresas que fueron descartadas en las

distintas etapas del proceso se vieron beneficiadas además con externalidades positivas del Proyecto, como por ejemplo: información útil para su gestión empresarial y direccionamiento hacia programas adecuados a su perfil y características,

especialmente hacia aquellos ejecutados por sus aliados estratégicos.


43

4. DESEMPEÑO DEL PORTAL

El Proceso implementado durante la ejecución del Proyecto culmina en un portal de comercio electrónico para que MYPES de los estratos 1, 2 y 3 o -como fuera redefinido

en el marco del Proyecto- que ocupan personal de dichos estratos vendan sus productos a clientes de los estratos 4, 5 y 6. Por lo tanto, además de la correcta y eficiente ejecución de las actividades previstas,

contempladas en cada uno de los componentes, es fundamental analizar la relevancia y eficacia de las mismas para lograr el efecto esperado y previamente definido; en este

caso, la navegación y comercialización a través del portal nuestratienda.org.

Nuestratienda.org estuvo activo desde mayo de 2009, iniciando en junio su

funcionamiento con un periodo de prueba piloto de 4 meses. La misma fue coejecutada por CREAME y la Promotora de Comercio Social, contratada esta última como responsable de la logística y la comercialización. Una vez finalizado el Proyecto, a

partir del 26 de octubre de 2009, el portal quedó a cargo de la Promotora de Comercio Social.

Los aspectos tenidos en cuenta en el análisis se vinculan al portal en sí, enfocado como el punto de encuentro entre la oferta de MYPES de estratos 1, 2 y 3 y la demanda de

consumidores de estratos 4, 5 y 6. No se profundizará por lo tanto en temas puramente informáticos y/o tecnológicos, que no son el área de especialidad de la Consultora y no han representado dificultades en la ejecución del presente Proyecto.

4.1. Visitas y navegación en el Portal

Las estadísticas de navegación disponibles respecto a: visitas al portal, desde dónde se conectan, origen de las mismas, duración de la navegación, etc. provienen de la

herramienta gratuita Google Analytics y cubren el periodo junio 2009-febrero 2010. Sin embargo comenzaron a recopilarse a partir del mes de julio, por lo que las cifras recabadas en julio corresponden en realidad a 2 meses. Al no poder discriminar qué

valores corresponden en cada caso a junio y a julio, se asumió como supuesto que el tráfico en ambos meses fue idéntico. En el resto de los meses, los valores

corresponden exactamente a los registrados por la herramienta citada.

Los datos que arroja Google -presentados en el cuadro y la gráfica siguientes-muestran

la evolución de las variables más relevante vinculadas a la navegación del portal:

INFORMACION NAVEGACION NUESTRATIENDA.ORG

CONCEPTO ju09 jl09 ag09 se09 oc09 no09 di09 en10 fe10 Prom

Visitas:personas q ingresaron a página 1093 1093 1094 1153 779 815 553 750 1056 932

Nuevas Visitas 1093 641 831 891 670 679 453 582 866 745

% nuevas visitas 79% 59% 76% 77% 86% 83% 82% 78% 82% 80%

Rebote:abandonan sitio en pág acceso 517 517 406 394 307 362 350 473 696 447

% rebote en página de acceso 47% 47% 37% 34% 39% 44% 63% 63% 66% 49%

Promedio tiempo en el sitio 3,38 3,38 4,1 4,16 3,16 2,23 1,33 2,11 1,47 3,28

Tráfico directo:entran nuestratienda.org 249 249 75 102 53 62 108 136 122 128

% tráfico directo 23% 23% 7% 9% 7% 8% 20% 18% 12% 14%

Motor de búsqueda: entran p/ buscadores 290 290 61 66 36 34 375 515 807 275

% motor de búsqueda 26% 26% 6% 6% 5% 4% 68% 69% 76% 32%

Sitios referenciados: entran p/sitios referc 554 554 958 985 690 719 70 99 127 528

% sitios referenciados 51% 51% 88% 85% 89% 88% 13% 13% 12% 54%

Visitas Colombia 946 946 911 973 566 558 420 581 812 746

% visitas Colombia 87% 87% 83% 84% 73% 68% 76% 77% 77% 79%


44

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por la Promotora de Comercio Social extraída

de Google Analytics

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por la Promotora de Comercio Social extraída De Google Analytics

Algunas de las consideraciones a realizar a partir de la información disponible son:

En el periodo se han dado 8393 visitas, de 6742 usuarios diferentes.

Se han dado en el periodo 932 ingresos mensuales promedio al portal, siendo

setiembre con 1153 el mes de mayor número de visitas y diciembre con 553 el con menos.

De esas visitas en promedio 866 (80%) eran nuevos usuarios del sitio, lo que permite afirmar que no se logró un coeficiente de repetición de visitantes que

refleje fidelización de los mismos.

La tendencia tanto de las visitas como de los distintos usuarios fue descendente

hasta diciembre, revirtiéndose a partir de ese momento alcanzado al final de periodo niveles similares a los del inicio.

En promedio una de cada dos personas que entran al sitio lo abandonan directamente en la página de acceso; a lo largo de los meses esto ha oscilado entre

un 34% y un 66%.

La tendencia de no pasar de la página de acceso por parte de los visitantes -luego

de un periodo de descenso- comenzó a subir a partir de diciembre, llegando al máximo (66%) al final del periodo; esto indica que casi 7 de cada 10 personas que

entran al sitio no pasan de la primera pantalla.

En promedio, el 14% de los visitantes llega al portal digitando directamente

nuestratienda.org, el 32% mediante buscadores y el 54% a partir de páginas donde este portal está directamente referenciado.

La tendencia experimentada en este sentido en el periodo es que los que ingresan directamente son una proporción relativamente constante, ha caído la participación


45

de los referenciados y ha aumentado la de aquellos que acceden a través de

motores de búsqueda.

8 de cada 10 visitantes en promedio se encuentran en Colombia, lo que ha oscilado

mensualmente entre el 68% y el 87%.

El sitio ha recibido, además visitas de: México, España, Venezuela, Estados Unidos,

Argentina, Chile, Perú, Ecuador, Costa Rica, Brasil, Canadá, Panamá, Francia, El Salvador y Uruguay.

La permanencia promedio en el sitio en esos meses es de 3:28 minutos, oscilando

entre 1:30 y 4:1 minutos; lapso en el que difícilmente pueda materializarse una compra.

Esta información estaría señalando que no se ha producido un crecimiento en términos de penetración o posicionamiento del sitio en el periodo de 9 meses, no se ha logrado fidelizar visitantes, el periodo de navegación promedio es muy corto y no estaría

indicando la realización de compras efectivas.

4.2. Comercialización a través del Portal

Si bien es importante conocer el tráfico del portal tanto en términos de imagen y posicionamiento de marca, como de captación de clientes potenciales, es fundamental analizar lo que efectivamente ocurrió en términos de negocios generados, por ser éste

el objetivo fundamental de nuestratienda.org.

Por disponer de estadísticas referidas al funcionamiento del Portal desde mayo 2009

hasta febrero 2010, la Consultora considera de utilidad manejar este intervalo más amplio de tiempo -y no solamente el periodo de prueba piloto- a los efectos del análisis

de la evolución y situación de nuestratienda.org. A estos efectos se presentan cuadros y gráficas elaborados para facilitar la lectura y análisis de las estadísticas brindadas por CREAME y la Promotora de Comercio Social.

Los mismos corresponden al periodo mayo 2009-febrero 2010, calculándose además el promedio y el total para aquellas variables que corresponda.

CUADRO DE ESTADISTICAS DEL PORTAL

Concepto May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Total Prom

Emps registradas 71 73 73 73 85 81 75 79 82 85 78

Personas registradas 9 34 46 113 109 9 5 7 7 5 344 34

Clientes que compran 5 9 11 2 10 6 3 7 3 2 58 6

Clientes nuevos q comp 5 7 11 2 6 4 2 4 1 1 43 4

Cantd prodts vendidos 5 16 16 14 16 14 4 18 10 2 115 12

Cant unidades vendidas 7 19 30 17 21 16 4 22 15 2 153 15

Cant empresas venden 4 13 13 12 13 11 3 15 6 2 92 9

Cant productos portal 341 357 354 350 412 375 358 332 366 383 363

Ventas (en U$S) 271 365 265 174 190 110 67 69 155 28 1693 169

FUENTE: Elaboración propia a partir de información del Proyecto

Se marcan para cada variable los valores mínimos y máximos experimentados en el periodo con amarillo y con violeta respectivamente. La gráfica siguiente ilustra las estadísticas fundamentales del portal: cantidad de empresas proveedoras registradas, cantidad de personas nuevas que se registran,


46

cantidad de clientes que compran, cantidad de empresas proveedoras que venden

efectivamente. Todos ellos medidos mes a mes en el periodo mayo 2009- febrero 2010.


Al momento de la visita de campo el portal contaba con 85 empresas ofertando 383 artículos en el mismo; observándose un incremento del 20% en la cantidad de

empresas presentes en el portal desde el inicio del periodo. La tendencia de crecimiento no fue constante a lo largo del periodo, observándose una caída al final de la prueba piloto, debido al retiro de algunas que no habían realizado ventas y/o no

podían o querían mantener los niveles de inventario mínimos exigidos para el correcto funcionamiento del portal.

Se registraron en el periodo 344 personas, lo que representa un promedio de 34 por mes; observándose el máximo en el mes de agosto (113) y el mínimo (5) en el último

mes. Es importante señalar que 200 lo hicieron en agosto y setiembre en los kioskos ubicados en los centros comerciales durante las campañas de difusión, por lo tanto solamente 144 representan registros “espontáneos” de clientes. No obstante ello, los

mayores registros de agosto y setiembre no se reflejan en la cantidad ni en los niveles de ventas; lo que estaría demostrando que si bien es necesario este tipo de difusión, no es suficiente para generar la compra.

Se producen 58 compras en el periodo, lo que representa un promedio de 6 mensuales

o una cada 5 días; realizadas -según estas estadísticas- por 43 clientes diferentes, algunos de los cuales están vinculados al Proyecto por pertenecer a las organizaciones involucradas en el mismo.

El mes en que más clientes compraron (11) fue julio, no habiéndose repetido en esas compras ningún cliente anterior. Los meses con menos compradores (2) fueron agosto 2009 y febrero 2010.

El cuadro y la gráfica que se presentan a continuación buscan profundizar en los

clientes que ha tenido el portal en este periodo de funcionamiento de 10 meses. Los muestra clasificados en clientes nuevos y aquellos que repiten compras.


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CLIENTES DEL PORTAL

Concepto may9 Jun9 jul9 ago9 set9 oct9 nov9 dic9 ene10 feb10 Prom

Clientes que compran 5 9 11 2 10 6 3 7 3 2 6

Clientes nuevos 5 7 11 2 6 4 2 4 1 1 4

Clientes que repiten 0 2 0 0 4 2 1 3 2 1 2

% clientes

repite compra 0% 22% 0% 0% 40% 33% 33% 43% 67% 50% 26%



El flujo de clientes mensuales presenta un comportamiento irregular, sin llegar a conformar una tendencia pero sí registrando niveles muy bajos en los 2 últimos meses. De las 6 personas que promedialmente compran mensualmente en la tienda, la

mayoría son clientes nuevos cada mes, a excepción de dos meses en el periodo (enero y febrero); por lo tanto no se ha logrado fidelizar a los compradores.

Las compras de los clientes han significado 92 ventas para las empresas -no se ha identificado a cuántas empresas diferentes corresponden las mismas- de un promedio

de 12 productos y 15 unidades mensuales. El máximo de empresas vendiendo se dio en diciembre 2009 con 15 y el mínimo en febrero 2010, en que solamente vendieron 2. La gráfica que se presenta a continuación permite analizar el comportamiento de estas

variables a lo largo del periodo.



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El máximo de unidades vendidas fue de 30 -de las mismas 10 corresponden a cajas de

tisana flor de Jamaica, las que dependiendo de su tamaño tienen un precio de casi U$S 2 o U$S 4- y se dio en julio de 2009 y el mínimo fue de 2 nuevamente en febrero 2010.

La gráfica siguiente es ilustrativa del monto comercializado a través del Portal mensualmente en el periodo y en promedio, medido en dólares.


A lo largo de todo el periodo se canalizaron ventas a través de nuestratienda.org por

un importe de U$S 1693. El máximo de ventas fue de U$S 365 en el mes de junio de 2009, a partir del cuál comienza una tendencia a la baja que sólo se revierte en los

meses de setiembre 2009 y enero 2010. El mínimo de ventas se dio en febrero de 2010, cuando se comercializaron U$S 28; finalmente el promedio del periodo fue de U$S 169.

A partir del cuadro de estadísticas del portal ya presentado, se diseñaron y calcularon una serie de indicadores que buscan profundizar en los resultados del portal en sus 10

meses de funcionamiento a partir de establecer relaciones entre las distintas variables.

Concepto May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Total Prom

Emps registradas 71 73 73 73 85 81 75 79 82 85 78

Personas registradas 9 34 46 113 109 9 5 7 7 5 344 34

Clientes que compran 5 9 11 2 10 6 3 7 3 2 58 6

Clientes nuevos q comp 5 7 11 2 6 4 2 4 1 1 43 4

Cantd prodts vendidos 5 16 16 14 16 14 4 18 10 2 115 12

Cant unidades vendidas 7 19 30 17 21 16 4 22 15 2 153 15

Cant empresas venden 4 13 13 12 13 11 3 15 6 2 92 9

Cant productos portal 341 357 354 350 412 375 358 332 366 383 363

Ventas 271 365 265 174 190 110 67 69 155 28 1693 169

Compra promedio 54 41 24 87 19 18 22 10 52 14 34

Prec prom unid vendid 39 19 9 10 9 7 17 3 10 14 14

Vta prom p/ empresa 68 28 20 15 15 10 22 5 26 14 22

% empresas q/ venden 6% 18% 18% 16% 15% 14% 4% 19% 7% 2% 12%

% client nuevos s/client tot q/ comp 100% 78% 100% 100% 60% 67% 67% 57% 33% 50% 71%


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Cantid empres p/cliente 14 8 7 37 9 14 25 11 27 43 19

Productos prom p/ empr 4,8 4,9 4,8 4,8 4,8 4,6 4,8 4,2 4,5 4,5 4,7 % prodt vend s/ prodt tot 1% 4% 5% 4% 4% 4% 1% 5% 3% 1% 3%


Adicionalmente, relacionando también información referida a la navegación del portal con la obtenida respecto a los clientes se obtienen indicadores adicionales que permiten configurar un panorama más claro del funcionamiento de nuestratienda.org

hasta la fecha.

CONCEPTO ju09 jl09 Ag09 se09 oc09 no09 di09 en10 fe10 Prom

Cantidad visitas 1093 1093 1094 1153 779 815 553 750 1056 932

Cantidad se registra 9 34 46 113 109 9 5 7 7 38

% visitantes que se registra 0,82% 3,11% 4,20% 9,80% 14% 1,10% 0,90% 0,93% 0,66% 4,04%

Cantidad que compra 5 9 11 2 10 6 3 7 3 6

% de registrados que compra 56% 26% 24% 2% 9% 67% 60% 100% 43% 17%

% visitantes que compra 0,5% 0,8% 1,0% 0,2% 1,3% 0,7% 0,5% 0,9% 0,3% 0,7%

FUENTE: Elaboración propia en base a información del Proyecto Algunos aspectos a destacar de la operativa del portal tanto a partir de los indicadores

elaborados como de la información adicional obtenida del Proyecto respecto al comportamiento de la demanda reflejan:

Sólo el 4% de los visitantes del portal se registra y no llega al 1% (0,7%) la proporción de visitantes que efectivamente compra.

De las 344 personas registradas en el portal en el periodo (34 por mes en promedio), solamente el 17% se transforma efectivamente en clientes.

La compra promedio de cada mes en el portal oscila entre U$S 10 y U$S 87;

situándose el promedio de las mismas en U$S 34.

El precio promedio de las unidades vendidas cada mes está entre U$S 3 y U$S 39,

con una media de U$S 14.

En 8 de los 10 meses, la mayor parte de los clientes (7 de cada 10 en promedio)

que compraron eran nuevos, lo que estaría mostrando dificultades para la fidelización.

Las categorías de productos más demandadas -medidos en cantidad de ventas y no

en unidades o monto de las ventas- son: - Alimentos - Bolsos y Marroquinería

- Accesorios y Artesanías - Ropa Hogar y Salud y Belleza

- Textil - Otros

Solamente 18 clientes realizaron pagos electrónicos en el portal, 11 con tarjeta de

crédito y 7 de débito, todos los restantes abonaron contra entrega.

En la campaña de bonos de descuento para la segunda compra de los clientes que del portal, solamente se redimieron 12 (5,8%) del total de 210 efectivamente

entregados.


50

Se cuenta además con información proporcionada por el Proyecto referida tanto a la

rama de actividad como a los niveles de precios de la oferta de productos presente en el portal a diciembre de 2009; la misma se presenta a continuación.

CATEGORÍA DE PRODUCTOS PORCENTAJE CANTIDAD

Alimentos 34% 27

Textiles 20% 16

Artesanías y Manualidades 13% 10

Bolsos y Marroquinería 11,5% 9

Accesorios 11,5% 9

Otros 10% 8

TOTAL 100% 79

FUENTE: Información del Proyecto

RANGO DE PRECIOS PORCENTAJE No. DE PRODUCTOS

Menos de U$S 13 51% 168

Entre U$S 13 y U$S 26 25% 82

Entre U$S 26 y U$S 52 14% 48

Más de U$S 52 10% 34

TOTAL 100% 332

FUENTE: Información del Proyecto

Algunos aspectos a destacar de la operativa del portal tanto a partir de los indicadores elaborados como de la información adicional obtenida del Proyecto respecto al

comportamiento de la oferta reflejan:

Cada una de las empresas proveedoras del portal puede tener en su catálogo -por

definición del Proyecto en función de los recursos disponibles- hasta 5 productos.

La proporción de empresas que han vendido en el portal respecto al total de las

empresas presentes en el mismo en estos meses ha oscilado entre 2% y un 19%, situándose el promedio en el 12%.

La venta promedio mensual por empresa se encuentra entre U$S 5 y U$S 68,

siendo el promedio de U$S 22.

El porcentaje de productos vendidos sobre productos existentes en el catálogo

cada mes ha oscilado entre el 1% y el 5%, situándose el promedio en el 3%.

Las empresas de Alimentos representan el 34% de la cantidad de MYPES presentes

en el portal, seguidas por las Textiles (20%) y las de Artesanías y Manualidades (13%).

Si bien inicialmente se apuntaba a trabajar con 3 o 4 sectores de actividad, a lo

largo del periodo de funcionamiento del portal esto ha ido variando, pasando a una oferta más amplia y diversificada.

Es muy significativo que algo más de 1 de cada 2 productos que se venden tengan

un precio inferior a los U$S 13 -en realidad varios de ellos cuestan menos de U$S

5- estos niveles de precio parecen más propios de un negocio de volúmenes, si bien es el cliente quien paga el transporte esto podría conducir a que la comercialización de transporte y flete -y no de productos- pasara a ser un

componente muy relevante del portal.


51

En lo que refiere al portal como articulador entre la oferta y la demanda pueden

señalarse como aspectos principales los siguientes:

El portal funcionó correctamente en el periodo tanto desde el punto de vista

tecnológico como en la logística de comercialización a cargo de la Promotora de Comercio Social; aún así es importante señalar que el volumen de transacciones no

implicó mayores niveles de exigencia.

La puesta en funcionamiento efectivo del portal se dio recién 2 meses después de

haber realizado un efectivo lanzamiento público del mismo, debido a una demora ajena al Proyecto en la implementación del pago electrónico; lo que generó que si

bien existió visualización de la difusión, se perdiera en términos de retorno efectivo en visitas y compras al portal.

Solamente 18 compras se realizaron un cliente pagó con tarjeta a través del portal, los restantes lo hicieron contra entrega; lo que demuestra que el cambio de cultura

que implica la compra por Internet avanza muy lentamente.

Algunos emprendedores (19) al no vender se han retirado del portal, lo que estaría

reflejando la falta de comprensión cabal de que un proyecto de esta naturaleza necesariamente debe ser pensado con un horizonte de mediano y largo plazo;

existe también un grupo de MYPES interesadas en ser admitidas en nuestratienda.org.

Otros emprendedores manifiestan su intención de retirarse por necesitar los

productos que deben mantener en inventario para el normal funcionamiento del portal, a pesar de ser muy baja la cantidad de artículos solicitadas; esto estaría

indicando que -aún en el caso de que los productos cuenten con los niveles de calidad exigidos- es necesario trabajar con MYPES con cierto nivel de

profesionalización en su gestión empresarial.

La relación entre la cantidad de empresas proveedoras y clientes mensualmente ha

variado a lo largo del periodo entre 7 y 43 (43 empresas por cada cliente que compró en el mes de febrero 2010), el promedio del periodo es de 19; esta

relación parece insostenible para un portal de esta naturaleza.

La tendencia del tráfico y el volumen de negocios de nuestratienda.org no muestra

crecimiento ni consolidación a lo largo del periodo.

La Promotora de Comercio Social desde que quedó a cargo del portal en octubre de 2009 continua desarrollando la logística de comercialización apoyada en su infraestructura preexistente y ha asignado una persona a tiempo parcial como

responsable del portal. Se ha estado realizando un trabajo hacia adentro reviendo algunos aspectos del mismo, entre ellos pueden citarse:

revisión de precios revisión de categorías de productos

comunicaciones periódicas con los empresarios

comunicación periódica con los clientes registrados link de Nuestratienda con la página de Promotora de Comercio Social

información a Comfama (Caja de Compensación Familiar de Antioquia) para

divulgación de Nuestratienda actualización de base de datos con información completa de todos los

microempresarios incorporación al portal de nuevos productos y nuevos microempresarios que ya

trabajan con la Promotora apertura de la oferta y la demanda a nivel nacional


52

empaques en puntos de venta de la Promotora (Dulce Tradición y Jipijapa) con la

página de Nuestratienda búsqueda de aliados estratégicos con el objetivo de lograr: más y más diversa

divulgación, enlaces, nichos de mercado específicos, acuerdos con transportadoras, etc.

La Promotora de Comercio Social no cuenta con un presupuesto para nuestratienda.org para el año 2010, así como tampoco con un flujo de ingresos y

egresos proyectados de la misma. No obstante ello posee la experiencia y el compromiso en desarrollarlo como una línea complementaria en la que tiene mucho

interés desde tiempo atrás. Esto los lleva a afirmar que “no se dejará de hacer nada de lo que se deba hacer por falta de recursos, los recursos se procurarán”.

4.3. Nuestratienda y el comercio electrónico 2.0

El Comercio Electrónico 2.0 implica -según Fernando Maciá- una nueva filosofía de vender y comprar con características propias, a saber:

se puede comprar y vender en cualquier sitio,

debido a la gran competencia es difícil captar público con conceptos masivos, entonces es necesario ir a nichos (“long tail”),

el cliente tiene sus propias reglas, el usuario es el centro y genera un flujo de información -no controlado por el vendedor- que influye en terceros,

es necesario generar una experiencia mejorada de compra permitiendo que sea

posible asociar la compra al ocio, la compra on-line debe ser divertida y fácil,

debe lograse que el cliente se sienta integrado y generar ambientes de

colaboración,

el análisis de la información obtenida debe permitir conocer mejor al comprador,

acercarse a él y ofrecer mayores servicios.

Maciá reconoce en la tienda virtual un proceso que es el mismo que se ha producido en los comercios reales, pasando por 3 etapas diferenciadas:

1. Oferta en escaparate o vidriera virtual: se asemeja al autoservicio, es el modelo de comercio electrónico de primera generación.

2. Oferta personalizada: se asemeja a la tienda de toda la vida, conoce el perfil del

comprador y recomienda productos para él específicamente.

3. Diálogo con el consumidor: además de conocer los gustos escucha activamente a

sus clientes para ofrecer más y mejor, el modelo de web 2.0 implica que los consumidores comparten información entre sí y son integrados a la web en la

generación de contenidos.

A este nuevo tipo de consumidor se lo denomina “prosiumidor”, el consumidor no sólo

consume contenido, sino que se convierte en parte activa de la generación del mismo; es consumidor y -simultáneamente- productor de contenidos. En este proceso Maciá afirma que se pasó “del escaparate virtual a los prosiumidores”

y que “el modelo de tienda electrónica como escaparate virtual o autoservicio online está claramente superado”.

Es relevante analizar a cuál de las 3 etapas del desarrollo del comercio electrónico responde nuestratienda.org.


53

Se cuenta con un portal agradable y amigable, pero con una estética bastante similar a

la de un blog, con un “Glosario de Términos” sin contenidos, con una “Descarga” de documentos con contenido mínimo y sin actualización, con “Preguntas Frecuentes” grande y en un sitio de privilegio, cuando la idea a trasmitir debería ser la de fácil

navegación.

Es necesario continuar invirtiendo en la mejora permanente a distintos niveles en lo

relativo a la herramienta, a vía de ejemplo y sin que represente una enumeración taxativa:

Aspectos tecnológicos: relevamiento permanente de innovaciones a ser incorporadas en el portal, posicionamiento en buscadores.

Aspectos de presentación: completar los contenidos faltantes, introducir cambios diarios a los efectos de generar idea de dinamismo.

Imagen y mensaje: luego de “cómprale a tu ciudad” cambiado por la restricción geográfica que implicaba se usa “y tú que vas a regalar”, que también es considerado restrictivo por algunos por considerar que no es un portal únicamente

de regalos.

Demanda: estudio de mercado, a qué segmento/s y/o mercado/s orientarse (local,

nacional, internacional, nostálgico, colombianos en el exterior comprando para familiares y amigos en Colombia, etc.).

Oferta: análisis y diseño del mix adecuado de proveedores y productos en función de la demanda identificada, complementación o no del portal con otros canales de comercialización (teléfono, ventas corporativas, punto físico).

Contenidos: es buena la idea de incluir las historias de los empresarios a los efectos de generar proximidad con el cliente, es importante tener presente que las

mismas no deben apuntar a la lástima ni apelar a que se compre porque son chicos y/o vulnerables; se debe apuntar a historias de motivación, desafíos y de cambios y

progresivamente -a través de nuevas historias de logros y superación- generar la idea de que la empresa va creciendo con el portal y que el comprador contribuye a eso.

Prosiumidor: es de fundamental importancia darle un rol relevante al cliente, involucrarlo activamente en la vida del portal, recabar su voto, opinión, sugerencia,

recomendación y/o queja.

Sobre todo es necesario avanzar en las etapas del proceso para dejar de ser un

escaparate virtual y convertirse en una web 2.0 de referencia para el comercio electrónico.


54

5. SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

El Proyecto realizó una “Propuesta de Estrategia de Sostenibilidad del Portal Nuestra Tienda como resultado del Proyecto Tiendas Electrónicas para Micro y Pequeñas

Empresas”, que fuera presentada a la Promotora de Comercio Social. Dada la importancia de la misma -en virtud de ser la salida que por la vía de los hechos se

asumió para la sostenibilidad futura del Proyecto- se incluye en forma íntegra y textual a continuación en este Informe.

ANTECEDENTES

El proyecto Tiendas Electrónicas para Micro y Pequeñas Empresas de Medellín y municipios del Valle de Aburrá, con fecha de inició el 25 de octubre de 2007 y cuyo plazo de ejecución se extiende por dos años, ha tenido como su principal objetivo mejorar la posición competitiva de estas MYPE, gracias a su fortalecimiento empresarial basado en el uso de las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación). Es así como fue desarrollada e implementada una plataforma de comercio electrónico (la “Tienda Electrónica”) que permite la comercialización de los productos de estas MYPE mediante catálogos en línea y donde se ofrece, a los compradores de estratos medios y altos, facilidades de diversos medios de pago con un importante complemento basado en un sistema logístico y de operación que fue diseñado y adaptado a las necesidades del mercado y las condiciones propias de un canal de comercialización de este tipo. El inicio de operaciones del portal Nuestra Tienda, nombre comercial del proyecto, se ha enmarcado dentro de un periodo denominado “prueba piloto”, mediante la cual se han ido identificando factores y variables involucradas en el éxito de esta alternativa de comercialización, a la par que se ejecuta el último de los componentes del proyecto correspondiente a la Difusión. La realización de esta prueba piloto, en un trabajo conjunto entre CREAME y la Promotora de Comercio Social, obedece a decisiones estratégicas en consenso con el Banco Interamericano de Desarrollo, como financiador, y todas las Entidades vinculadas al proyecto y que conforman el Comité Técnico de Seguimiento del mismo. Periódicamente se han evaluado los resultados de la prueba, no sólo a nivel comercial, sino también en ajustes de procesos y modelos de operación que permitan garantizar el adecuado funcionamiento que respalda al portal. Esta prueba piloto finaliza la primera semana de octubre de 2009, momento en el que inicia la operación del portal mediante el modelo propuesto como parte de la Estrategia de Sostenibilidad. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Desde la planeación del proyecto, y como parte de las actividades del Componente 3 del mismo (Desarrollo de la Tienda Electrónica), se contemplaba una forma de operar la Tienda una vez finalizara el proyecto. Dicha alternativa consistía en la constitución de una empresa sin ánimo de lucro. Sin embargo, ante las condiciones tanto internas como externas que enmarcan al proyecto, se ha ampliado el portafolio de alternativas, analizando para cada una de ellas los aspectos favorables y desfavorables de cara al éxito del portal. El análisis realizado se presenta a continuación. CONSIDERACIONES INICIALES

1. El concepto de comercio electrónico para microempresas debe ser una constante para lograr un posicionamiento de marca. 2. La forma de operación de Nuestra Tienda debe garantizar una continuidad y no debe estar sujeta a proyectos particulares, sino que debe contar con un respaldo institucional importante, por lo menos durante los dos primeros años de operación. ALTERNATIVAS PROPUESTAS, ASPECTOS A FAVOR Y EN CONTRA

ALTERNATIVAS ASPECTOS A FAVOR ASPECTOS EN CONTRA

Alternativa 1 La Promotora de Comercio Social opera el portal

La PCS tiene amplia experiencia en la comercialización de productos de microempresas.

Podría complementar adecuadamente las líneas de negocio con las que cuenta.

Cuenta con gran parte de la infraestructura necesaria para la operación del portal.

Poca experiencia en el manejo tecnológico del portal.

Algunos empresarios han manifestado inconformidades con la relación comercial con la Promotora de Comercio Social. Se aclara que estos empresarios pertenecen al grupo de las MYPE que no fueron seleccionadas para comercializar en el portal.


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Su participación en el área logística, de calidad y facturación durante la prueba piloto ha sido satisfactoria.

Comercializa fuera del país, factor clave para la sostenibilidad del portal.

Le daría el respaldo institucional necesario para el posicionamiento del portal y la generación de cultura de comercio electrónico requerido, como mínimo, durante los dos primeros años de operación.

Desde la formulación del proyecto se había contemplado la posibilidad de que fuera dicha Institución quien operara finalmente la Tienda Electrónica.(*)

Cuenta con los códigos de incocrédito y con los procesos gestionados ante las diferentes franquicias de tarjetas de crédito, así como con Redeban. Quedaría sólo pendiente el trámite ante ACH Colombia para pagos por PSE.

Alternativa 2 Se constituye una empresa sin ánimo de lucro para la operación del portal

Posibilidad de proyectar una imagen nueva de acuerdo a los requerimientos del portal.

No se cuenta con Capital de Trabajo para garantizar las operaciones por lo menos hasta que se alcance el punto de equilibrio.

Se requiere conformar una Junta de Socios y elegir un Representante Legal. Lo primero se dificulta por el nivel de riesgo al que se enfrenta.

La nómina por la que habría que responder es alta.

Se debería empezar de cero para lograr un posicionamiento.

No se contaría con la experiencia institucional en este campo.

Alternativa 3 Que CREAME opere el portal

CREAME tiene amplia experiencia en el acompañamiento a microempresarios, experiencia que puede ser aprovechada en el fortalecimiento empresarial.

No pertenecería a ninguna línea de negocio ni a la razón social de CREAME.

No cuenta con la infraestructura ni los procesos para operarla, particularmente el aspecto de facturación.

Alternativa 4 Suspender la operación del portal Nuestra Tienda

Reunir los suficientes argumentos para optar por esta alternativa requiere como mínimo dos años de operación.

(*) NOTA DE LA CONSULTORA: En la Matriz de Marco Lógico del Proyecto -tal como lo menciona este mismo Documento del Ejecutor en el párrafo correspondiente a ANALISIS DE ALTERNATIVAS- se preveía

que se conformara una empresa sin ánimo de lucro para gestionar el portal. Si bien la Promotora de Comercio Social al ser contactada al momento de la formulación del mismo había manifestado su interés y disposición a hacerse cargo de gestionar la operativa del portal. Avanzada la ejecución del proyecto, el

Banco promueve una reunión entre las directoras de CREEAME y la Promotora para analizar que esta última se haga cargo de la logística y back office del portal.


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ALTERNATIVA SELECCIONADA

Por todos los aspectos a favor que se mencionan en el anterior cuadro, es seleccionada la Alternativa No. 1. Los aspectos en contra se pueden subsanar con la metodología que se plantea más adelante.

METODOLOGÍA

DESCRIPCIÓN GENERAL

Durante el último mes de operación de la prueba piloto, periodo que comprende el mes de septiembre de 2009, CREAME y la Promotora de Comercio Social realizarán el empalme, de tal forma que en ningún momento se interrumpa la operación del portal y de que el proceso sea transparente para el cliente final.

CREAME debe entregar o transferir a la Promotora:

La administración de la plataforma y el home. Considerando que la Promotora de Comercio Social no tiene el suficiente conocimiento sobre este tema, CREAME proporcionará el recurso humano para realizar la transferencia del conocimiento hasta el mes de diciembre de 2009.

El documento del Modelo de Negocio diseñado para el portal. Éste podrá ser modificado por la Promotora de Comercio Social de acuerdo a su alineación con el plan estratégico propio.

Los procesos logísticos diseñados para la operación. Si bien ya la mayoría son muy conocidos por la Promotora de Comercio Social, el proceso del Call Center y la administración Web deben ser transferidos en su totalidad.

Los siguientes equipos para la operación del portal: - Un computador desktop - Un microteléfono con diadema - Toda la información sobre proveedores, precios, productos y demás aspectos necesarios para la

operación del portal. ANÁLISIS PRELIMINAR DE COSTOS Este análisis parte de la siguiente consideración: la PCS cuenta con gran parte de la infraestructura necesaria para la operación del portal: Bodega Recurso Humano Equipos de oficina básicos Sistemas contables y de facturación Los costos generales extras en los que incurriría la PCS son: Costo del dominio: Aproximadamente US$200 anuales. Certificado de Seguridad: Aproximadamente US$30 anuales. Hosting o servidor: Aprox US$500 anuales. PagosOnline o similares. Aproximadamente US$1500 anuales.

CREAME apoyaría directamente la gestión con las diferentes entidades hasta diciembre de 2009, e indirectamente durante los dos primeros años de operación. CONDICIONES GENERALES DE NEGOCIACIÓN CREAME podrá seguir replicando el proyecto. CREAME podrá realizar algún proceso de seguimiento, por lo menos durante los siguientes 2 años

(evaluación expost BID) la Promotora de Comercio Social tendrá la libertad de modificar el modelo de negocio que se tiene

definido para nuestra tienda, sin embargo, se debería garantizar que por lo menos los empresarios actuales puedan continuar con las mismas condiciones, desde que haya un cumplimiento e interés por parte de ellos. la PCS tendrá la libertad de seleccionar los productos a comercializar en el portal.

CREAME tendrá participación en las utilidades generadas con el portal, siempre y cuando se alcance el punto de equilibrio. porcentaje propuesto: 10% sobre los ingresos.

al finalizar el segundo año de operación normal, se evaluará la forma de operación posterior.

La Propuesta fue aceptada y existe ya un Acuerdo firmado reflejando las condiciones establecidas en la misma; fue realizado el empalme y a partir del 26 de octubre de

2006 Nuestratienda funciona en el marco institucional, de gestión y operativo de la Promotora.


57

Esta ha asignado a tiempo parcial a personal de su plantilla a nuestratienda.org; se

trata de una responsable y otras 3 personas a cargo de revisión de productos y de estrategia comercial. Se brinda también el apoyo de todo el equipo de servicios centrales, así como el back office y logística de comercialización.

Existe además un Comité Estratégico, integrado por CREAME y la Promotora de Comercio Social, que se reúne de manera periódica para dar seguimiento a la

operativa -al menos hasta el momento- más que a la estrategia. CREAME considera que de esta manera está atendida la sostenibilidad, o al menos la continuidad, futura del Proyecto; si bien su idea es aguardar al resultado de esta

Evaluación a los efectos de plantear al Banco una etapa de ampliación.

5.1. Desafíos de la Sostenibilidad

El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) considera a la sostenibilidad futura de los

servicios y/o herramientas implementados como una de las dimensiones clave de sus proyectos.

Si bien habitualmente cuando se piensa en términos de sostenibilidad se lo hace al acercarse el fin de la cooperación y el énfasis se centra en el monto y el origen de los

recursos necesarios para continuar con las prestaciones desarrolladas por los proyectos, la Sostenibilidad debería encararse desde el momento cero y está muy lejos de ser un fenómeno unidimensional limitado al ámbito financiero.

Otro aspecto relevante vinculado a sostenibilidad es el hecho de que la misma es dinámica, y si bien el análisis se realiza en un momento del tiempo, su perspectiva temporal hace que esté condicionada por la evolución de comportamientos pasados y

por las presencia o ausencia de estrategias pensadas a futuro.

En este sentido la Consultora ha desarrollado un Modelo de Análisis de Sostenibilidad Integral, el mismo la enfoca desde 5 dimensiones diferentes, cada una de las cuales se integra por distintos componentes, para cada uno de los que deben definirse

indicadores de medición y análisis a lo largo del tiempo. Brevemente, la Sostenibilidad integral se compone -al menos- de las siguientes dimensiones:

b. Sostenibilidad Institucional, compuesta por aspectos vinculados a la formalización y consolidación de del Proyecto o Programa como organización o -como en este caso- en el marco de una organización, su visibilidad externa, la gobernancia e

involucramiento de todos los actores participantes en él y la inserción del mismo en distintos ámbitos del entorno nacional e internacional.

c. Sostenibilidad Operativa, asociada a su infraestructura física y de recursos humanos permanentes, su modelo de gestión propio y la cobertura de empresas a

las que llega, tanto en términos de alcance, diversidad de actividades, como de intensidad.

d. Sostenibilidad Técnica, compuesta por una metodología propia de atención y

trabajo con las empresas, una cartera de servicios especialmente definida y un equipo técnico con determinadas “figuras profesionales” también propias del

Proyecto o Programa.

e. Sostenibilidad Financiera, compuesta por el presupuesto del Proyecto o Programa y

por una visión detallada de sus distintos usos y fuentes de fondos, con una perspectiva de evolución a lo largo del tiempo.

f. Sostenibilidad de Impacto en las Empresas Clientes y el entorno, la Sostenibilidad

del Proyecto o Programa no puede ni debe ser vista independientemente del comportamiento y compromiso de sus beneficiarios clientes; es relevante conocer


58

el sentido de pertenencia, el involucramiento y desempeño de los mismos, así

como también el impacto del Programa en sus empresas y el entorno.

Si bien la aplicación de este Modelo excede claramente el alcance de la presente

Evaluación, su enfoque es útil para analizar la situación del Proyecto en este tema. Brevemente se analizará cada una de las dimensiones en lo que respecta al Proyecto, señalando los aspectos que -en opinión de la Consultora- constituyen fortalezas y

debilidades, así como aquellos que representan puntos de atención.

5.2. Sostenibilidad Institucional

Medellín cuenta con una rica institucionalidad, reconocida, activa y efectiva. Ella potenció el Proyecto en términos de: identificación, contacto y conocimiento previo de los emprendedores; experiencia de trabajo desde ángulos y roles distintos y

complementarios en el tema y con el público objetivo; y disponibilidad de infraestructura distribuida en el terreno. Esto evitó comenzar de cero y permitió

avanzar de manera más rápida. El Proyecto logró articular durante su ejecución esta institucionalidad múltiple y diversa; si bien funcionó y fue ejecutado por CREAME involucró activamente actores

públicos y privados, nacionales, municipales y locales, vinculados -de maneras distintas- al trabajo con las MYPES. El involucramiento y la gobernancia fueron evidentes, especialmente a través de un efectivo funcionamiento del Comité Asesor.

Lo expresado, sumado a la búsqueda de una visión y un abordaje integrado en lo institucional -y no limitado y parcial- del desafío que representaba el Proyecto,

constituyen las principales fortalezas en esta dimensión de la sostenibilidad.

No obstante ello el Proyecto -tal vez por su corta duración y la dificultad adicional que

representa que una parte importante de su acción se desarrolle en Internet- no parece haber logrado un nivel relevante de visibilidad externa ni de inserción en distintos ámbitos del entorno nacional e internacional, más allá de sus participantes directos.

El Proyecto preveía en su diseño la conformación a lo largo de su ejecución de una empresa sin ánimo de lucro que se haría cargo de la gestión del portal una vez

finalizado el mismo; la institucionalidad prevista fue poco realista tanto en virtud del proceso que ésta implica, como del plazo del Proyecto. Tampoco existió la visión de la relevancia del rol y la continuidad en el tiempo de la institucionalidad generada más

allá de la duración del Proyecto como fundamental para la sostenibilidad futura. Estas constituyen las principales debilidades identificadas vinculadas a la sostenibilidad en la

dimensión institucional.

Representa un punto de atención a futuro la solución institucional implementada por el

Proyecto a partir de octubre de 2009, mediante el traspaso del portal a la Promotora de Comercio Social luego de la prueba piloto. Se realiza este señalamiento tanto en términos de la pérdida de riqueza, complementariedad y soporte de la institucionalidad

y el tejido generado previamente, como de lo parcializado del enfoque de intervención futura.

5.3. Sostenibilidad Operativa

El Proyecto tuvo como fortaleza en esta dimensión su capacidad para convocar y articular eficientemente actores que -en su conjunto- lo dotaron de la infraestructura física y tecnológica necesaria, le permitieron -a través de sus Bases de Datos- una

importante cobertura de empresas para trabajar y aportaron su enfoque y experiencia


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a los efectos de contribuir a la construcción de un modelo de operación integral para el

trabajo con las MYPES. Es especialmente destacable el haber contado con el involucramiento de la Promotora de Comercio Social, especialmente en la etapa de la prueba piloto, aportando su

experiencia y estructura operativa para la comercialización (bodega, facturación, entrega, etc.). De no haber estado integrada en el Proyecto no hubiera sido posible

realizar un piloto en los plazos previstos en el mismo.

Como debilidad en esta dimensión se puede mencionar la dificultad para conformar un

Equipo de Proyecto estable y con continuidad en el tiempo también en lo que hace a los roles operativos, como el apoyo administrativo y de call center con carácter permanente.

A futuro aparece una señal de atención para la sostenibilidad referida a aspectos operativos no comerciales -tanto de tipo tecnológico como de trabajo con las empresas

y los empresarios y de difusión- que puedan ser relativizados o dejados de lado por una visión o enfoque algo parcial del tema. En lo vinculado a la tecnología, CREAME

está aportando un tiempo reducido de un recurso especializado (cuyo contrato finaliza en abril con el Proyecto) que atiende temas muy básicos y concretos que puedan aparecer con la operación de la página y algunos recursos limitados remanentes que se

destinaran a ajustes de desarrollo. No están previstos los requerimientos que implica estar permanentemente a la vanguardia y actualizando el portal, lo que de acuerdo a

los ritmos que implica Internet pasan a ser aspectos operativos más que técnicos.

5.4. Sostenibilidad Técnica

El Proyecto generó en un plazo muy corto un portal práctico, atractivo y de uso

amigable, que cumple con los requerimientos buscados, está funcionando y cuenta a la fecha con 85 empresas y 383 productos. Desarrolló además una metodología propia de atención y trabajo con las empresas,

que -si bien debería ser mejorada en varios aspectos- tiene como valor fundamental la búsqueda del necesario enfoque integral del abordaje de las MYPES, especialmente

relevante cuando se busca introducirlas en áreas nuevas como el uso de tecnología. Desplegó una campaña de imagen y difusión novedosa, inteligente, innovadora, bien dirigida y que utilizó una combinación de medios tradicionales y modernos por demás

interesante. Las mencionadas constituyen las principales fortalezas del Proyecto en la dimensión

técnica.

Hubo debilidades importantes en esta dimensión que afectaron la implementación e

inciden fuertemente en las posibilidades reales de sostenibilidad futura de los servicios y herramientas generados por el Proyecto; varias de ellas exceden la responsabilidad y posibilidades del Ejecutor.

El ordenamiento de las etapas que integran el Proceso de trabajo con las empresas -parte integrante de la Metodología- no sigue una lógica de desarrollo y construcción de

capacidades, sino que debió responder a la disponibilidad de los recursos en el tiempo. Esto tuvo consecuencias directas sobre la eficiencia y eficacia de los recursos invertidos, así como en los resultados y el impacto en las empresas y los empresarios y

-a través de ellos- en el propio portal. El no contar con un Equipo permanente completo y estable durante la mayor parte de la ejecución limitó el desempeño y alcance del Proyecto en varios sentidos; ya sea por

no haber tenido desde el inicio la necesaria visión y enfoque estratégico, como por no haber podido disponer permanentemente de las figuras técnicas claves para un mejor


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trabajo con las empresas, los empresarios, los aliados estratégicos y el portal. De no

haber ocurrido, los avances podrían ser mayores y permitirían algunas certezas o -al menos- proporcionarían más pistas respecto a la sostenibilidad futura. Especialmente por tratarse de un proyecto de tecnología vinculado al comercio a través

de Internet -concepto relativamente nuevo y distante de estar universalizado- se requiere de una presencia, difusión y comunicación permanente. Los recursos

necesarios para ello exceden con creces los disponibles en el Proyecto, por lo que sólo pudieron realizarse esfuerzos puntuales concentrados en el tiempo.

Son varios y muy relevantes los puntos de atención a futuro, en opinión de la Consultora, en esta dimensión.

El primero de ellos radica en la -al menos aparente- renuncia al enfoque técnico integral de atención a las MYPES participantes del Proyecto que debería seguir contemplándose en la nueva etapa. A partir del Convenio firmado, del desarrollo de las

actividades desde el 26 de octubre de 2009 hasta la primera semana de marzo de 2010 (en que se realizó el trabajo de campo) y de las reuniones y entrevistas mantenidas con distintos actores, parece evidente que a futuro sólo se está

contemplando el aspecto de comercialización del Proyecto. Esta es la especialidad de la Promotora y es absolutamente razonable su posición de focalizarse en lo que sabe

hacer muy bien, deslindándose de campos que no son el suyo. Esto hace necesario pensar en la necesidad de retomar y consolidar las articulaciones preexistentes a los efectos de -conjuntamente- seguir atendiendo al empresario con visión y de forma

integral. Aún en el entendido de que la Promotora conoce y es muy exitosa en su negocio, no

cuenta con experiencia en comercio electrónico; debería ponerse atención entonces en evaluar y dimensionar adecuadamente lo que implica incorporar esta nueva línea de comercialización a su cartera. Especialmente teniendo en cuenta que tiene una lógica

de funcionamiento, un modelo de negocios y requerimientos de funcionamiento distintos del comercio tradicional.

Debería priorizarse también la inversión y el esfuerzo necesarios para mantener permanentemente actualizada -y aún buscando la anticipación a los cambios- la

solución tecnológica en la que funciona el portal, tanto en lo que refiere a hardware, software, conectividad, etc.

No debe ser minimizada la importancia del acompañamiento a las MYPES en temas empresariales no comerciales y -sobre todo- en otros más específicos vinculados a los requerimientos de estar y vender a través del portal (tendencias, hábitos del

consumidor, diseño, mejoramiento productos, packaging, imagen, mercadeo en Internet, etc.).

Desde el punto de vista de la Metodología de intervención debe ponerse especial atención en reformular las etapas del Proceso de trabajo con las empresas, a los

efectos de optimizar el uso de los recursos. La convocatoria a presentación de productos debería hacerse en un momento más temprano a los efectos realizar ahí una primera selección y focalizar la Formación y la Asesoría en aquellas empresas con

potencial real de comercialización a través del portal. Existen otros programas en Medellín que pueden atender a las que no califiquen, direccionarlas a los mismos es un servicio muy útil que el Proyecto ha brindado y debería seguir brindando.

Una iniciativa de estas características, especialmente en un país donde comprar por Internet no está difundido, requiere para su efectivo funcionamiento un volumen de

inversión en generación y posicionamiento de imagen, comunicación y promoción importante. El esfuerzo en este campo debe ser permanente e inteligente, usando


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medios no convencionales, marketing viral, comunidades virtuales, redes sociales, etc.

combinado con presencia física, vía pública y medios masivos (apuntando a aquellos de propiedad pública a los efectos de minimizar costos). Es importante tener presente que las barreras en este tema, tanto para las MYPES como para los compradores, son más

culturales que tecnológicas.

5.5. Sostenibilidad Financiera

No se identifican fortalezas destacadas en la ejecución del Proyecto en esta dimensión, más allá de las derivadas de los aportes efectivos o valorizados consecuencia del trabajo con los distintos aliados estratégicos. Como ya se mencionara, CREAME se

planteó sobre el final de su ejecución distintas alternativas como estrategias de sostenibilidad futura, optando por la de transferir la operativa completa a la Promotora de Comercio Social. Por esta vía da por resuelto el tema de la sostenibilidad futura del

Proyecto en todas sus dimensiones, incluida la financiera. Algunos aportes planteados por el ejecutor como alternativa de fondeo a futuro son: la cobranza de un porcentaje

por comercialización en el portal (lo que no pasa de un concepto simbólico si se tiene en cuenta que las ventas promedio mensuales en 10 meses fueron de U$S 169) y la integración al portal de nuevas empresas apoyadas por distintos programas a los

efectos de que estos financien los servicios que éstas reciban, contribuyendo de esa manera a solventar parte de los costos de Nuestratienda.

Se presentó al Comité Asesor en setiembre de 2009 el Informe sobre la Propuesta de Estrategias de Sostenibilidad y se comunicó la decisión tomada; aparece sin embargo

como otra debilidad importante en esta dimensión el no haber evaluado y discutido en una etapa más temprana estas alternativas -e incluso haber generado otras- con más actores, especialmente con los restantes involucrados en el Comité y con el FOMIN.

Múltiples señales de atención aparecen a futuro en esta dimensión en varios niveles.

En primer lugar, la Consultora considera que hay un problema conceptual respecto al alcance y los límites del Proyecto; al menos en lo referido a qué partes y/o componentes deben mantenerse y ser sostenibles en el futuro. El Proyecto buscó un

enfoque integral de trabajo con las MYPES; donde el portal es una parte o componente de ese trabajo o -podría decirse- es la interfase visible de las empresas con la demanda. Para que esto último se materialice es necesario -de acuerdo a la visión de

la Consultora- un conjunto de servicios y aportes previos y -también- simultáneos y necesariamente permanentes de trabajo con las empresas. La sostenibilidad futura, a

través de la transferencia a la Promotora contempla únicamente al portal, dejando de lado los restantes componentes.

Luego de esta precisión, el foco se pondrá en los puntos de atención vinculados a la sostenibilidad financiera del portal, en el entendido que la solución de este aspecto parcial no sería suficiente para asegurar la sostenibilidad del conjunto integrado de

herramientas y servicios diseñados e implementados por el Proyecto. Es este sistema integrado el que finalmente constituye el modelo de intervención en este tema para

este tipo de empresas que el FOMIN y CREAME están implementando como experiencia piloto a ser mejorada, replicada e incluso escalada.

Si bien un portal de comercio electrónico de estas características necesita de apoyo financiero para su etapa inicial, debe convertirse -en un horizonte de tiempo predefinido- en un negocio que al menos se autofinancie. Los datos referidos al

desempeño del portal son elocuentes, nuestratienda.org está muy lejos de ser sostenible y -más aún- de ser rentable.


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La sostenibilidad financiera de cualquier iniciativa se vincula fundamentalmente al volumen de las fuentes y usos de recursos de esta naturaleza involucrados y a la relación entre los mismos. En lo que refiere a las fuentes de recursos financieros los

mismos pueden ser propios o de terceros. En lo que refiere a fuentes propias, la Promotora no cuenta actualmente con recursos para aportar -si bien se encuentra abocada a su procuración- y el portal -con el nivel de actividad registrado- no contará

en el mediano plazo con recursos autogenerados para ser reinvertidos. Tampoco existen compromisos ni una estrategia tendiente a captar otros recursos externos -más

allá de captar empresas de otros programas- destinados a desarrollar y escalar esta experiencia.

Los costos del portal no han sido calculados a la fecha del trabajo de campo. CREAME incluye en su Propuesta a la Promotora el siguiente Análisis Preliminar de Costos, que

ya fue incluido en este Informe pero se presenta nuevamente a los efectos de facilitar la comprensión de los comentarios al respecto.

La Promotora de Comercio Social cuenta con gran parte de la infraestructura necesaria para la operación del portal: Bodega Recurso Humano Equipos de oficina básicos Sistemas contables y de facturación

Los costos generales extras en los que incurriría la PCS son: Costo del dominio: Aproximadamente US$200 anuales. Certificado de Seguridad: Aproximadamente US$30 anuales. Hosting o servidor: Aprox US$500 anuales. PagosOnline o similares. Aproximadamente US$1500 anuales.

Aún dejando de lado la necesidad de otras actividades complementarias y simultáneas (trabajo con empresas, difusión, etc.), el funcionamiento y desarrollo de

nuestratienda.org requiere de otros conceptos no incluidos en el detalle anterior. La existencia del portal como tal en Internet (asociado a los costos detallados) y el

soporte de la estructura actual de la Promotora (bodega, oficina, sistema contables y de facturación y recursos humanos) por sí solos no aseguran tráfico, ventas y -menos aún- mejora la posición competitiva o fortalece empresarialmente a las MYPES de los

sectores vulnerables de Medellín. Constituyen el piso necesario para montar esta iniciativa, pensar en términos de crecimiento, consolidación y desarrollo, sin duda implica otros niveles de inversión,

otras actividades y otros recursos también humanos y tecnológicos.

Lo expresado anteriormente se ve agravado por la ausencia de proyecciones de ingresos y egresos vinculados al portal, lo que de alguna manera podría reflejar la ausencia de una visión clara y una estrategia de negocios precisa para

nuestratienda.org. El éxito del portal requiere que se lo enfoque como una unidad de negocios independiente, con los requerimientos, las características y la dinámica propios del comercio electrónico. No se trata de mantener el nivel de actividad actual

del portal, sino de convertirlo en una herramienta con visibilidad, reconocimiento, tráfico y operaciones, rentable y con potencial para generar otros beneficios a las

empresas proveedoras, los clientes y la comunidad en su conjunto.

Por último resulta importante señalar la importancia en términos de profesionalización,

desarrollo, compromiso y empoderamiento de que las MYPES participantes realicen aportes -de acuerdo a sus posibilidades- por los apoyos y servicios que reciben. Hasta


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la fecha estos se han brindado a título gratuito, lo que no contribuye a la valoración de

los mismos. Estos recursos pueden contribuir a cofinanciar lo que reciben, ampliar los ítems a incluir en los catálogos o aún a generar promociones conjuntas, etc.

Más allá de las dificultades en esta dimensión de la sostenibilidad, parece relevante señalar que la misma está condicionada por el modelo de iniciativa o Proyecto

seleccionado para esta nueva etapa y por el modelo de negocio asociado al mismo.

5.6. Sostenibilidad de Impacto en las Empresas Clientes y en el Entorno

No se perciben aún efectos o impactos en las empresas participantes o en el entorno

del Proyecto; esto no debe sorprender, ya que el plazo de ejecución del Proyecto es de 24 meses, por lo que resulta difícil generar en ese lapso de tiempo impactos en cualquiera de los dos ámbitos.

Esto hace aún más relevante tener en cuenta a futuro algunas señales de atención en

aspectos vinculados a esta dimensión de la sostenibilidad. Se debe procurar retomar y aún incrementar el involucramiento, participación y compromiso de un conjunto amplio de aliados estratégicos; esto asegura no sólo una

red institucional de soporte y difusión de la iniciativa, sino también un efecto multiplicador importante a futuro tanto de los resultados e impactos del Proyecto, como de las herramientas y servicios generados por el mismo. Solo una red

institucional densa y efectiva puede otorgar visibilidad, credibilidad y protagonismo a una iniciativa de este tipo en un entorno más amplio.

A nivel de las empresas beneficiarias el impacto real es un elemento imprescindible para pensar en términos de sostenibilidad futura. Solamente si el portal y los servicios

asociados al mismo logran cambiar el desempeño y -consecuentemente- los resultados de las MYPES participantes, se contará con “clientes” -no ya beneficiarios- dispuestos a involucrarse e incluso a pagar por ser parte de nuestratienda.org.

El empresario es por naturaleza pragmático y necesita generalmente visualizar resultados para comprometerse e involucrarse. En el caso de una iniciativa de este tipo

(comercio electrónico) -que implica resultados de mediano y largo plazo- es fundamental generar desde el inicio instancias, actividades y/o servicios que contribuyan a la construcción de identidad y pertenencia.

La existencia, el éxito y el impacto de lo “virtual” (el portal) debe -necesariamente- asentarse y rodearse de “lo tangible”; se trate del propio negocio (logística y

distribución), del vínculo con las MYPES proveedoras (formación, asesoramiento e información) o de la llegada al cliente (difusión, comunicación, satisfacción).

En el caso del impacto en las MYPES este aspecto es prioritario y debe pensarse a futuro al menos desde dos perspectivas: el acompañamiento y el asociacionismo. La formación y la asesoría no deben verse como una sumatoria de actividades

implementadas en un momento de tiempo, que comienza y termina como un fin en si mismo; sino más bien como un proceso de “acompañamiento” más permanente,

donde el aporte en términos de servicios se adapta a la etapa, madurez y necesidades de la MYPE. Tampoco se trata de cualquier tipo de servicios, sino de aquellos necesarios para la profesionalización en todo lo vinculado a mejorar su gestión,

producción, calidad, diseño, packaging, imagen, marketing, tecnología, comercio electrónico, imagen, etc. Sólo un enfoque de este tipo puede generar impacto real en las empresas.

Es importante también que la iniciativa o Proyecto en la nueva etapa -a los efectos de generar impactos- promueva y potencie la asociatividad, mediante la generación de un


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sello o marca “Nuestratienda”, que identifique y una a las empresas, a la vez que les

brinda otro tipo de beneficios. Ambas líneas de acción son complementarias y contribuirían a generar identidad, pertenencia, involucramiento y compromiso, en otras palabras a ser actores y a “ser

parte de” Nuestratienda. Ellas tienen un importante potencial en términos de impacto en las empresa proveedoras individualmente y en su conjunto y posteriormente, como

consecuencia progresiva del mismo, en el entorno.


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6. LA PERCEPCION DE LOS DISTINTOS ACTORES

El presente capítulo recoge, tal como fuera expresada, la opinión de los actores más relevantes del Proyecto; a saber: el Ejecutor, los Aliados Estratégicos (participantes

fundamentalmente, pero no sólo, a través del Comité Asesor) y los empresarios Beneficiarios.

6.1. El Ejecutor

CREAME propuso inicialmente al FOMIN una idea algo distinta de proyecto, la que fue modificada -de común acuerdo pero sin llegar a conformar según el Ejecutor- en la etapa de diseño.

Las diferencias se dan fundamentalmente en el modelo de intervención para el desarrollo planteado y en los énfasis en los distintos componentes del mismo. En el

planteo inicial de CREAME el comercio electrónico era un elemento más de un sistema más complejo, por considerar que en este tema “no hay que inventar la rueda” y que ésta es la parte más sencilla del Proyecto; por lo que los recursos debían de haber

fortalecido fundamentalmente los componentes de acompañamiento a las empresas, comunicación y difusión y fuerza de venta. Los problemas experimentados durante la ejecución ya han sido mencionados en este

Informe. Una vez finalizado el Proyecto y sin nuevos apoyos en la siguiente etapa, se considera

que el traspaso del portal a la Promotora asegura el mantenimiento de la operativa de nuestratienda.org.

La percepción que se manifiesta es que se considera existió una ejecución cuidada, con un correcto cumplimiento de las actividades, pero existe frustración en virtud del potencial inicial del Proyecto y lo que efectivamente se logró por los motivos ya

reseñados.

Actualmente CREAME tiene solicitudes de entidades públicas para implementar un portal de estas características tanto en Antioquia como en Cesar, en este último caso posicionándolo como “marca territorio”.

Sin nuevos apoyos el portal quedaría restringido a Medellín y se llevaría puntualmente a otros lugares pero sin el componente de promoción y difusión y con un apoyo limitado al fortalecimiento empresarial, con las consecuencias que ello implica en

términos de la viabilidad futura de esta iniciativa.

CREAME tiene interés en capitalizar el aprendizaje, potenciar la experiencia adquirida en la etapa anterior y escalar; incluso considera posible la procuración de recursos de otros cooperantes en caso de que el Banco esté dispuesto a financiar la siguiente

etapa de este Proyecto. En este escenario propone el siguiente Perfil/Idea de Proyecto:

El objetivo general del proceso de expansión de la plataforma de e-commerce Nuestra Tienda es mejorar la posición competitiva de la MIPYMES que se localicen o generan empleos en los estratos bajos (1, 2 y 3) ubicadas en el territorio colombiano, a través del mejoramiento en la calidad de sus productos y la apertura de mercados nacionales e internacionales.

Componentes y Actividades

COMPONENTE 1. IDENTIFICACIÓN Y APERTURA DE NUEVOS MERCADOS.


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Este componente busca ampliar de forma escalonada el mercado de la plataforma, para lo cual se llevarán a cabo las siguientes actividades: (i) Análisis del mercado y planteamiento de estrategias comerciales, (ii) Determinación de nuevos nichos de mercado, (iii) Revisión y ajuste de los sectores de comercialización de Nuestra Tienda.

COMPONENTE 2. FORTALECIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE LA BASE DE PROVEEDORES.

Este componente parte de la identificación de productos potenciales para comercializar en la plataforma y trasciende al mejoramiento de los mismos. Se tomarán los productos actuales y aquellas empresas que llegaron a las fases finales del proyecto Nuestra Tienda, se ampliará la cobertura a los departamentos de Antioquia, Cesar y Cundinamarca, tomando aquellos empresarios que se inscriben a través de la página y los que hacen parte de los programas de emprendimiento de orden nacional y regional. Se tendrán actividades como: (i) Identificación y evaluación de potenciales productos, (ii) Definición del plan de mejoramiento del producto, (iii) Implementación del plan de mejoramiento que incluirá formación, asesoría e implementación de buenas prácticas. COMPONENTE 3. DIFUSION Y PUBLICIDAD.

Este componente es clave para la apertura de nuevos mercados y estará soportada en medios tradicionales y virtuales. Se plantean las actividades de (i) Definición de plan de acción y difusión (ii) Implementación del plan de difusión el cual debe incluir actividades generadas a través de alianzas, por ejemplo campañas comerciales con empresas de transporte como el metro de Medellín o el Trasmilenio de Bogotá, redes sociales, email marketing, publicidad en prensa online y portales noticiosos o blogs que se ajusten al perfil del comprador. También es importante mantener actualizado el sitio web y buscar alianzas estratégicas o generar comunidades aliadas que ayuden a posicionar el sitio web o a darle visibilidad a otro nivel. COMPONENTE 4. FORTALECIMIENTO DE LA PLATAFORMA E IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS COMERCIALES COMPLEMENTARIAS.

Este componente busca que la plataforma día a día responda a las expectativas de los clientes y proveedores, que además se complemente con mecanismos de comercialización presencial atendiendo a los requerimientos de los clientes en Colombia. Para este componente se tendrán actividades como (i) Desarrollo de nuevos módulos para la plataforma, (ii) Alianzas con otras plataformas de comercio electrónico (iii) Mantenimiento y actualización constante (iv) Prácticas complementarias de comercialización. Agencia Ejecutora

CREAME es una corporación mixta de carácter privado. Fue creada en 1996 por más de 29 instituciones del sector productivo, académico, público y gremial y es una fábrica de nuevas empresas. Su objetivo se concreta en términos de un indicador: “La maximización del valor empresarial en el menor tiempo posible”. Beneficiarios del Proyecto

Todo aquel empresario ubicado socioeconómicamente en estratos 1, 2 y 3 o de otros estratos pero que generen empleo a personas de estos estratos (1, 2 y 3). Departamentos de Antioquia, Cesar y Cundinamarca en la República de Colombia.


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6.2. Los aliados estratégicos

Los principales aliados estratégicos estuvieron integrados en el Proyecto a través del Comité Asesor que funcionó desde el inicio del mismo con el objetivo de tratar en ese

ámbito los problemas del Proyecto, generar complementación, apoyar en la selección de consultorías, facilitar la elección entre alternativas planteadas por el Equipo de Trabajo en torno a diversos temas, etc..

Todos ellos manifiestan entusiasmo, compromiso y satisfacción respecto a su

participación en el Proyecto. A continuación se enumeran tal como fueran expresadas por los distintos miembros del Comité las principales percepciones respecto a distintos temas vinculados al Proyecto.

Logros del Proyecto

“Dar el primer paso en e-commerce, muy ambicioso y costoso, es hacer cultura e historia”.

“Oportunidad para comercio social”.

“Desarrollar cultura TIC más allá del ocio”.

“Integrar MYPES a la cadena de valor”.

“Permite a las MYPES ir más allá, a mercados más amplios”.

“Es escalable y replicable”.

“Estratégico al lograr unir a tantos actores hacia un objetivo común logrando efectiva complementación”.

“Es un modelo único, el costo mayor es la experiencia, ser el primero le da mucha validez y es replicable”.

“Articulación valiosa de visiones y perfiles personales e institucionales distintos”.

“Continuidad del proceso, no se acabó cuando se terminó el presupuesto del Proyecto”.

Desafíos y Problemas del Proyecto

“Indicadores muy agresivos”.

“Dificultad de plazos de ejecución de los distintos recursos financieros”.

“Estratos 1, 2 y 3 no están listos aún para hacer comercio electrónico, no son los actores indicados”.

“Dificultad y plazos trámites con el BID: elegibilidad primer desembolso, no objeciones, cambios en procesos, etc.”.

“Lentitud en lograr los mecanismos de pago a través del portal y el Proyecto debió hacer la interfase entre los distintos responsables”.

“8 meses sin Gerente”.

“No contar con fuerza de venta permanente que reconociera y respondiera a las necesidades de las distintas etapas del proceso”.

Lecciones aprendidas

“No alcanza con tener la plataforma”.


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“Se debería haber comenzado por la convocatoria a empresas a presentar productos, realizar un primer filtro y fortalecer a las que efectivamente tiene potencial de desarrollo”.

“Haber salido con el pago contra entrega a los efectos de no distanciar el funcionamiento efectivo del lanzamiento”.

“Mayor claridad actualmente respecto al perfil del usuario y de los productos”.

“Invitar a estos procesos a empresas que han participado de otros Programas y que por lo tanto tienen un camino avanzado”.

“Necesidad de que el BID se sentara también en las reuniones del Comité al menos cada 6 meses para tener posibilidades de decisiones más rápidas, se podría hacer mediante video conferencia”.

Acciones a implementar a futuro

“Redefinir la imagen: cómprale a tu ciudad, y tú que vas a regalar? u otra”.

“E-commerce implica mantenimiento y redefinición permanente de la demanda y la oferta”.

“Evaluar con qué recursos y tiempos se va a contar a los efectos de redefinir direccionamiento y actividades”.

“Buscar nuevos aliados”.

“Hay que hacer mucha difusión: gratis en canal de televisión de la Alcaldía, Coffee News de Juan Valdez, etc.”.

“Las segundas fases de estos proyectos tienen costos menores y son generalmente muy exitosas”.

“Posicionar a través del portal novedades en la web: pago por click, productos orgánicos, etc.”.

“Mayor difusión de la cultura de Internet”.

“Ampliar la red de aliados estratégicos para poder escalar: bancos para masificar sus medios de pago, Ciudades Digitales (todos los territorios digitales del país), Medellín Digital, Ministerio de Comunicación, etc.”.

Todos ellos manifestaron su interés de participar en una segunda etapa de este

Proyecto.

6.3. Los beneficiarios

A continuación se enumeran tal como fueran expresadas por distintos empresarios en

entrevistas y reuniones algunas de sus percepciones respecto a distintos temas vinculados al Proyecto.

Nuestratienda hoy

“Estamos, a través de Nuestratienda, generando empresa y empleo”.

“Hay que apostar 100% a esto”.

“Si somos un grupo organizado nos creen más”.

“Siento que arrancamos”.

“Hace falta tomar conciencia de que todos somos parte y responsables de la promoción y difusión del portal”.


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“Tiene futuro”

“Importante para abrir espacios también a los que vienen detrás”.

“Es importante poder hacer conocer nuestros productos a nivel nacional”.

“Tenemos interés en el portal porque podemos tener nuestro portafolio, acceder a otros mercados y pensar incluso en exportar”.

“Promotora es un aliado muy importante para la microempresa, hace 14 años trabajamos con ella y a través de ella nos vinculamos a este Proyecto”.

Aspectos a mejorar

“Es muy limitado lo que se puede poner, no se pueden promover colecciones o un

portafolio más amplio; se debería ampliar la cantidad de artículos a incluir a nuestro costo”.

“Nosotros no hemos vendido, se necesita más publicidad para posicionar el portal”

“Para vender más hay que ser más popular y conocido, hay que aprovechar más los medios de comunicación.”

“Desde la entrega a la Promotora quedó todo quieto, eran muy buenas las reuniones y sería bueno retomarlas”.

“Es fundamental mantener reuniones periódicas para pensar en acciones que podamos realizar juntos”.

“Es necesario vincular más empresarios”. Propuestas a futuro

“Abrir a más empresarios, más demanda genera más oferta pero también ampliar la oferta nos traerá más demanda”.

“Es muy importante reunirse todos, no sectorialmente y buscar complementación”.

“Nuestratienda puede ser el puente para alianzas estratégicas entre algunas empresas”.

“Sería importante contar con una Nuestratienda virtual y otra física”.

“Algunos de nosotros tenemos nuestra propia web, sería importante contar con un link en ella hacia Nuestratienda -nosotros ya lo tenemos- y viceversa.”

“Es importante retomar la comunicación y difusión, tener una pauta comercial permanente”.

“Es necesario mayor publicidad y comunicación para posicionamiento de marca”.

“Se debería hacer un evento importante -por ejemplo en la Cámara de Comercio de Medellín- de presentación como colectivo y donde también cada uno se presente”.

“Hay que estar dispuestos a pagar por lo que recibimos, no todo puede ser gratis; hay que empezar a capitalizar el portal”.

“Nuestratienda podría también apoyarnos para desarrollar el talento humano de nuestras empresas; formar a nuestros trabajadores en la cultura de crecer con la empresa”.

“El crédito es un gran problema. Estamos creando empresa, que no tengan miedo a prestarnos; Nuestratienda podría además ser nuestro padrino, un aval a la hora de solicitar créditos”.


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”Querría ir a los eventos que organiza Nuestratienda con un rol más activo, participar como empresarios para informar lo que hacemos y para escuchar las opiniones de nuestros clientes”.


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7. CASOS EMPRESARIALES

Se presentan a continuación 5 casos de empresas que están presentes en Nuestratienda.org. Si bien -por los motivos ya explicados- no existen aún resultados,

efectos o impactos en las MYPES proveedoras, es importante conocer la diversidad de sectores de actividad, antecedentes, característica, motivaciones y empresarios involucrados en esta iniciativa. Nuestratienda integra como proveedoras tanto a MYPES

jóvenes como a otras -la excepción- con 20 años en el mercado, algunas donde sólo trabaja el empresario con apoyo de su familia y otras -muy pocas- con 20

trabajadores. 7.1. Lina González (Mahoto)

Desde hace 12 años trabaja en el rubro joyería; inicialmente dedicada a la joyería

convencional, para luego buscar la diferenciación mediante el trabajo en filigrana, combinado con piedras semipreciosas, cuerno, etc., renovado con nuevas tendencias actualmente con el trabajo con acrílicos, semillas, etc.

Participa de los programas de la Cámara de Comercio de Medellín, especialmente los destinados a mujeres empresarias; ganó un premio para la participación en la Feria

Expoempresaria, organizada por la Gobernación y la Cámara.

Trabaja con diseños propios, ella está a cargo de la producción y cuenta con una

persona que la ayuda cuando es necesario; trabaja entre 6 y 8 horas diarias en un taller ubicado en su vivienda. Vende en lugares como las tiendas del Jardín Botánico,

Museo de Antioquia, las burbujas de los Centros Comerciales y almacenes, además de tener sus propias vendedoras. Su ganancia mensual es de U$S 450. Innova permanentemente en diseño, realizando un número limitado de piezas de cada

modelo a los efectos de que sus creaciones sean realmente originales; sus productos son atractivos especialmente por ese motivo y por la combinación de una técnica

tradicional como la filigrana con materiales y diseños novedosos.

Ha recibido apoyos en capacitación para fortalecer su empresa tanto de la Gobernación

a través de la Cámara de Comercio de Medellín, como de Interactuar; se ha capacitado en temas muy variados y utiliza sobre todo los conocimientos adquiridos relativos a costos e inventario.

Manifiesta necesidad de acceder a crédito para la compra de insumos en una escala que le permita un salto cuantitativo importante en su crecimiento; el Banco de las

Oportunidades no opera en su zona por lo que el financiamiento representa en su caso una restricción.

Llegó al Proyecto invitada por la Cámara de Comercio de Medellín, valora muy positivamente la capacitación recibida y considera que le sirvió de mucho. A partir del mismo cambió empaque, mejoró inventarios y producción y ya ha realizado ventas.

Considera que el portal tiene mucho futuro, sobre todo pensando en el mercado exterior en el que tiene mucho interés: “abre mercados internacionales, lo demás

depende de nosotros”. Considera que es una gran oportunidad para las MYPES, para hacer conocer sus marcas, especialmente teniendo en cuenta que no les ha costado nada.

Manifiesta la necesidad de que Nuestratienda realice más publicidad, tiene interés en reuniones conjuntas a los efectos de generar propuestas entre todos para hacerse

conocer y crecer más rápidamente.


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7.2. Cielo Palacio (Artesanía Country)

Se trata de una joven empresaria que desde hace 3 años tiene su empresa en el rubro artesanía country; anteriormente había trabajado durante 2 años como pintora en una

empresa de rubro similar.

Vende fundamentalmente a clientes referidos que la recomiendan a otros y su principal

línea es la decoración de cuartos infantiles, con diseños muy personalizados y exclusivos. También ha estado presente en ferias y sale ella misma a vender a tiendas

especializadas.

Su taller está en su vivienda, lo que le permite -además- cuidar de su pequeño hijo; en

momentos de aumento de trabajo cuenta con un carpintero y una pintora que contrata como temporales. Sus ventas promedio mensuales ascienden a U$S 420. Como estrategia de difusión ha elaborado volantes, calcomanías, tarjetas y un cartel

para su carro. Actualmente está pensando en registrar su marca. No desea endeudarse, la primera máquina la adquirió con ahorros y a partir de ese

momento ha financiado su crecimiento reinvirtiendo las utilidades en la propia empresa.

Se interesó en participar en CREAME por considerarlo un Proyecto innovador y exclusivo, “no es para todo el mundo y es un honor haber sido seleccionada entre tantos emprendedores”. Considera que es una alternativa distinta para comprar, que

se buscan cosas distintas y aspira a exportar “aunque sea fuera de Medellín” con el Proyecto.

Realizó todas las capacitaciones y le resultaron de gran utilidad, principalmente en todo lo vinculado con la calidad necesaria para sacar un producto al mercado, administración, contabilidad, etc.

Considera que el portal es bonito y sobrio y que los empresarios deben entender que tienen un importante rol a jugar en él, “me sentí muy mal porque algunos se salieron

porque querían ya el dinero del stock”. Considera que deben pensar juntos en promociones, regalos con productos que para ellos sean marginales, volantes y otros

incentivos. Identifica la necesidad de un rol más activos de aquellos empresarios que quieran involucrarse y apostar fuertemente al portal.

7.3. Luis Fernando Molina (H2O)

Desde hace 5 años el empresario se dedica a la producción y comercialización de frutas dehidratadas, un rubro nuevo sin cultura de consumo en el país. Antes había trabajado

en la Federación de Cafeteros y posteriormente en España, de donde tomó la idea de introducir en Colombia la fruta deshidratada.

Sus canales de comercialización actuales son universidades, colegios, gimnasios, tiendas vegetarianas y spas; todos ellos fácilmente asociables a alimentación

saludable. Los productos tienen una buena presentación y son envasados en plástico transparente al vacío, lo que permite apreciar la calidad tanto de la materia prima como del proceso. Ha vendido en Nuestratienda pero no volúmenes significativos.

La empresa ha realizado negocios y alianzas estratégicas interesantes a partir de 2009, a saber: exportó 300 kilogramos de fruta deshidratada a una empresa canadiense de productos naturales gourmet (www.solfruit.ca) y está negociando las partidas para

este año; desde hace 6 meses -y ya comercializó 60 kilogramos- vende la fruta a la empresa que provee de aromática a Juan Valdez para un nuevo producto (aromática

http://www.solfruit.ca/


73

con frutas dehidratadas). Ocupa a 3 personas fijas y 2 zafrales. Las ventas promedio

mensuales de la empresa están entre U$S 1.800 y U$S 2.100.

Ha trabajado con Acopi y con Interactuar, ellos le informaron de la existencia de

Nuestratienda. Recibió apoyo de la Cámara de Comercio de Medellín, que lo puso en contacto con una comercializadora internacional y lo asesoró en distintos temas relativos a comercio exterior, para su venta a Canadá.

Participó de toda la capacitación del Proyecto, a la que califica como muy buena y

organizada; valora muy positivamente también al portal, la publicidad realizada, los volantes que se distribuyen, etc. Su interés es mostrar y vender sus productos a través del portal, ya que los considera ideales para la exportación a países que no cuentan -

como Colombia- con fruta todo el año; además piensa que Nuestratienda es una herramienta útil para generar y masificar la cultura de consumo de fruta deshidratada. Expresa que el Proyecto motiva a las pequeñas empresas a mejorar su imagen,

formalizarse, etc. Considera que el principal desafío es la ausencia de cultura de compra por Internet, a

lo que no contribuye la desconfianza natural del colombiano. Sugiere desarrollar capacitación para promocionar la compra por Internet y otras acciones tendientes a que se pierda ese miedo; así como apoyarlos para “jalar para el

mismo lado con otros empresarios”.

Está muy interesado en seguir siendo parte de Nuestratienda, es una apuesta a la

innovación y considera que tiene mucho futuro.

7.4. Raquel Vélez (Chickititas)

Comenzó su empresa hace 6 años al quedar desocupada luego de desempeñarse durante 20 años como Secretaria de Gerencia en una empresa textil de confecciones y

comprobar que las oportunidades de empleo con más de 40 años eran prácticamente inexistentes. El rubro de la empresa es novedoso, ya que se dedica a la fabricación de conjuntos de ropa idénticos para las niñas y sus muñecas; los modelos siguen las

tendencias de la moda y actualmente ha ampliado su línea a mallas de baño, pijamas y accesorios.

La empresa fue ganadora de Antójate Antioquia en 2005, lo que le permitió exhibir y vender en la cadena Éxito durante 3 meses con muy buenos resultados comerciales.

Pasado ese plazo, si bien la cadena manifestó interés en su permanencia, la competencia solicitó el retiro de los productos de Chickititas. Lo mismo ocurrió con Carulla Vivero, donde tuvieron una experiencia exitosa mientras

duró el plazo de exhibición y ventas en el marco de la Rueda de Negocios organizada por la Cámara de Comercio de Medellín.

Actualmente vende a jugueterías y tiendas infantiles y directamente en ferias, eventos y en su pequeño local, que funciona -conjuntamente con su taller- en su vivienda.

Vende 200 conjuntos niña-muñeca en promedio en temporada baja y 300 en temporada alta. La empresa tiene un importante nivel de profesionalización que se hace evidente a

través de: funciones claramente definidas (aunque varias de ellas las desarrolle la propia empresaria), procesos de producción establecidos (está estandarizada, cuenta con matriz de costos informatizada, fichas técnicas de producción y contrata egresadas

del SENA para trabajar en su taller) y valoración de áreas como comunicación y difusión, marketing y capacitación permanente.


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El hijo de la empresaria la apoya en el área de Marketing y su hermano tiene una

imprenta en la que se producen los materiales de imagen, comunicación y difusión, logrando productos de impacto y calidad. La empresaria maneja conceptos y herramientas de Marketing avanzados, cuenta con

muchas ideas y planes escalonados a futuro. Trabaja con el concepto de “colección” y actualmente presenta 4 colecciones al año y tiene un Club de Niñas integrado por sus

clientas, con carné de fidelización, beneficios, regalo en sus aniversarios, invitación para los lanzamientos de nuevas colecciones, etc. A futuro piensa extender la línea de productos -siempre en torno al mismo segmento

de clientes- a la comercialización de muñecas, libros, etc.

El fortalecimiento empresarial juega un rol importante en la empresa, tanto en lo

relacionado a la capacitación como al asesoramiento. La empresaria manifiesta estar “siempre atenta a todo lo que es estudio”, cada año toma 2 o 3 capacitaciones en

distintas áreas. Ha participado en programas de capacitación de Medellín mi Empresa, Interactuar, Universidad Politécnica de Valencia y de Gerencia en la Cámara de Comercio de Medellín. Recibió una importante Asistencia Técnica, que valora muy

positivamente, de Fomipyme (en este marco tuvo auditorías mensuales durante 2 años).

En la tienda virtual “el producto se movió lento, pero se sabía iba a ser así al principio”. La empresaria manifiesta ser una gran difusora del Proyecto y haberlo “metido en

Internet en Facebook, Myspace y Skype”.

Está comprometida con la iniciativa y dispuesta a apostar a futuro y -sobretodo- es el

tipo de empresario con capacidad de propuesta, que busca y tendrá un rol activo y de alto involucramiento en esta iniciativa.

7.5. Oscar Gil y Patricia Echevarría (Angel G Accesorios)

Comenzaron con su empresa de bolsos y marroquinería 3 años atrás. Patricia trabajaba anteriormente como operaria en una empresa de confecciones, la que abandonó para

iniciar una tienda, la que constituyó el primer emprendimiento del matrimonio. Oscar trabajaba como enfermero y vendía productos de la tienda fuera de la misma, hasta que perdió su trabajo como consecuencia de una reestructura.

Simultáneamente al emprendimiento, primero Patricia y luego Oscar, se prepararon durante 3 años en el SENA en el rubro cuero y marroquinería y es así que surge la

nueva iniciativa empresarial. Posteriormente debieron cerrar la tienda por lo que ellos consideran falta de conocimiento y preparación para la gestión.

Dispuestos a no fracasar nuevamente por falta de capacitación han participado de los programas para empresas de la Cámara de Comercio de Medellín, así como de todas las instancias de capacitación y fortalecimiento de CREAME. A través de CREAME

también han conocido qué instituciones cuentan con programas que pueden apoyarlos y han recurrido a ellos, por ejemplo a Cultura E y Medellín Ciudad Cluster de la

Alcaldía, a CAME, donde han recibido el Premio Mejor Pareja CAME, etc. Interactuar les está haciendo actualmente el catálogo de productos.

No escatiman tiempo para capacitarse y estudiar, ambos se dividen las áreas de capacitación en función de la división de tareas que han definido en la nueva empresa. La empresa y el taller funcionan en su vivienda y si bien eran 3 personas trabajando en

la misma, actualmente son únicamente ellos dos. Comenzaron posicionando la línea de bolsos, para luego extender su oferta a correas, riñoneras, cosmetiqueras y


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próximamente billeteras. Introducen innovaciones de manera permanente en sus

productos, materiales, diseños, etc. Venden de manera personalizada a través de visitas, 3 vendedoras les venden por catálogo y consideran que Nuestratienda es el canal del futuro. Han estado presentes en ferias como Colomboempresarias y

Expoempresarias en Bogotá y también en otras ciudades. Venden un promedio mensual de U$S 2.200 actualmente, pueden producir 200 bolsos y han elaborado

fichas técnicas de toda su línea. Ya han hablado con talleres satélites con mujeres jefas de familia que pueden producir a facon 600 unidades adicionales al mes en caso de aumento de la demanda. Están muy organizados y conocen toda la información de su

empresa. También manifiestan que el crédito es una limitante importante.

Han apostado a Nuestratienda porque “nos dieron una oportunidad para abrir

mercados, promocionar nuestros productos y posicionar nuestra marca; además de mucha capacitación”. Ya han vendido productos. Apuntaron al portal como oportunidad

desde el primer momento y están muy pendientes de las posibilidades que brinda Internet, tienen un grupo en Facebook y casi pronto un blog; en los cuales también promocionan Nuestratienda.

Les parece importante reunirse y generar lluvias de ideas, abrir la cabeza y desarrollar también una línea de trabajo social.

Ambos están comprometidos e involucrados en el Proyecto al que le ven mucho futuro, son concientes de que se trata de una iniciativa cuyos resultados se verán en le

mediano plazo y que estos dependen -en buena medida- del esfuerzo de los propios empresarios.


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8. LECCIONES APRENDIDAS

A continuación se presentan las principales lecciones aprendidas que pueden ser de utilidad para el diseño e implementación de otros proyectos a futuro, agrupadas de

acuerdo a si fueron identificadas por el equipo del Proyecto o por la Consultora. Las lecciones aprendidas identificadas por el Proyecto, también compartidas por la

Consultora, son:

Cuando se parte de supuestos que involucran “Generación de Cultura”, los resultados generalmente son a largo plazo. En este caso se partió de un supuesto que es la Generación de Cultura de Comercio Electrónico en la región, lo cual es una acción macro y general que no depende de las actividades de un proyecto en particular.

Proyectos que involucren “fortalecimiento socio-empresarial” y “comercialización” requieren indudablemente la realización de acompañamiento en la implementación de planes de mejoramiento, los cuales deben ser mucho más personalizados e intensivos en tiempo y recursos.

La labor de la Gerencia del Proyecto es indispensable en todas las fases del mismo, particularmente en la fase inicial. El Gerente de Proyecto contratado con recursos del BID inició sus labores 8 meses después de la firma del Convenio. Es importante considerar dentro del plazo de ejecución de los proyectos con el FOMIN, el periodo necesario para completar los requerimientos de elegibilidad. El equipo de trabajo completo debe estar desde el inicio del proyecto (máximo un mes después de la firma).

Cuando se cuenta con recursos de diferentes cooperantes, la planeación de la ejecución presupuestal debe considerar las condiciones y plazos que cada uno establece, a fin de contar con recursos suficientes en todas las fases del proyecto.

Es fundamental que como parte del Seguimiento del Proyecto, se cuente con un Comité habilitado para tomar decisiones sobre cambios que se deban realizar para garantizar los resultados, además de procedimientos claros en este sentido. El comité de proyecto deberá contar al menos cada dos meses con un representante de cada uno de los cooperantes que oriente, supervise, apruebe las decisiones y cambios que se presenten durante la ejecución. El procedimiento para oficializar los cambios que se presenten debe ser definido claramente desde el inicio del proyecto y comunicado a todos los involucrados.

Cuando se desarrollan proyectos o programas relacionados con fortalecimiento socio-empresarial con resultados que se miden desde lo comercial, si bien los beneficiarios es un grupo de involucrados importante, también lo es el mercado al que se va a llegar. Se requiere que durante la formulación se realicen estudios de mercado que brinden perspectivas claras de las necesidades, perfiles y condiciones del cliente potencial.

Debe ser muy clara la diferencia entre Actividades de Difusión y Actividades que Generen Cultura de Comercio Electrónico. La fuerza de ventas debe ser un elemento clave y debe estar presupuestado.

En la formulación de los proyectos se debe contar tanto con los recursos de preparación y ejecución, como los necesarios para la operación de la prueba piloto.

Cuando se trata de proyectos a largo plazo, como es este caso, es importante que los beneficiarios realicen sus propios aportes económicos a fin de lograr mayor compromiso y motivación con las actividades y logros del proyecto.


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Capacitar a la Entidad Ejecutora, específicamente a las personas que estarán a cargo del diligenciamiento de formatos y manejo contable, en los procesos que el Banco tiene establecido para cada trámite. Aprovechar herramientas tecnológicas para que esta información esté disponible y pueda ser útil cuando se presentan cambios en el personal del proyecto.

Otras Lecciones Aprendidas identificadas por la Consultora:

Generales:

Pertinencia de un enfoque de desarrollo empresarial aún cuando se trate de

sectores empresariales vulnerables, sólo la generación de recursos económicos a través de la competitividad y eficiencia derivadas de la profesionalización de la gestión generará los recursos necesarios para hacer sostenibles y escalables estas

iniciativas en el tiempo.

Es relevante a los efectos de obtener resultados y de generar cambios el lugar de

la estructura organizacional donde se instalan los proyectos, ya que esto es determinante de la visión y el enfoque; el mismo debe definirse por el objetivo

(desarrollo empresarial) y no porque los beneficiarios sean empresas de sectores vulnerables deben considerarse proyectos sociales.

Necesidad de actuar simultáneamente sobre lo cultural, lo estratégico y lo operativo, sin por ello perder de vista los distintos horizontes temporales de cada

tipo de acción.

Importancia de reconocer que la barrera principal en proyectos que implican

incorporación y uso de TIC es generalmente cultural y no tecnológica.

Relevancia de contar con un Modelo de Intervención o Desarrollo Integral para las

MYPES, con un enfoque, una metodología de intervención y una oferta de servicios

pertinentes y relevantes implementada por un equipo multidisciplinario con amplia formación, experiencia y con la necesaria continuidad y dedicación.

Pertinencia y relevancia de contar desde el diseño en Proyectos que involucran

actividades lucrativas como el comercio, con un Modelo de Negocios que integre en sus objetivos y en sus procesos la lógica del Modelo de Desarrollo a los efectos de

hacerlo sostenible.

Importancia de tener presente -especialmente en el trabajo con este sector de

empresas- que la tecnología nunca es un fin en sí mismo, sino una herramienta pertinente siempre que estén dados condiciones y apoyos previos y simultáneos

imprescindibles para el real funcionamiento y aprovechamiento de las mismas.

Cuando se trata de proyectos que involucran comercialización en este segmento de

empresas -aún por Internet- es fundamental partir de una correcta identificación de la demanda y sus requerimientos y no de la oferta disponible; deben buscarse

productos que estén listos o muy próximos a ello a los efectos de hacer realista y abordable el gap a llenar entre la oferta y la demanda existentes.

Relevancia de capitalizar -siempre que sea posible- la institucionalidad preexistente, potenciando la diversidad de enfoques, roles y experiencias mediante articulaciones

adecuadas; promoviendo la continuidad de esas redes y ámbitos fortalecidos más allá del periodo de ejecución del Proyecto.

Importancia de desarrollar adicionalmente la asociatividad, ya que es muy difícil encarar el cambio solamente desde el nivel micro actuando en forma aislada, a lo

que se agrega el efecto multiplicador y mayor impacto del esfuerzo asociado.


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Necesidad e importancia de contar con un eficaz, eficiente y pertinente Sistema de

Seguimiento y Monitoreo usado como herramienta de gestión permanente, que permita -no sólo- identificar problemas, corregir el rumbo, medir desempeño,

resultados, efectos e impactos en todos los niveles del Proyecto, sino también evitar la “memoria fragmentada” por cambios en los actores claves del Proyecto.

Relevancia de considerar las múltiples dimensiones de la sostenibilidad desde el primer momento y no al finalizar el Programa, así como de hacer partícipes a los

aliados estratégicos de los intercambios tendientes a construir estrategias de salida.

Vinculadas al rol del Banco Interamericano de Desarrollo:

Relevancia de ser rigurosos y realistas en la etapa de diseño en todos los aspectos,

pero especialmente en lo que refiere a la correspondencia entre: objetivo, alcance, Ejecutor, monto, plazo y supuestos básicos.

Pertinencia de prever y dimensionar correctamente la carga de trabajo que

implicará de parte del Banco el acompañamiento a los proyectos en función no sólo de su complejidad y volumen, sino también del nivel de experiencia y estructura del Ejecutor.

Importancia de evaluar correctamente los costos y beneficios de apalancar recursos

de otros cooperantes si las características de los mismos condicionan negativamente la ejecución del Proyecto.

Necesidad de flexibilidad, apertura y capacidad de innovar por parte del Ejecutor y

del Banco para modificar durante la ejecución la Matriz de Marco Lógico cuando las

cosas no funcionan de acuerdo a lo previsto en un proyecto.

Importancia del rol activo del Banco tanto al proponer nuevas alternativas más

adecuadas para contribuir al cumplimiento de los objetivos de los proyectos, como al poner al servicio de los mismos su experiencia y aprendizaje acumulados a partir de otros proyectos.

El Proyecto brinda elementos relevantes para pensar sobre la importancia de

evaluar la naturaleza de las estrategias y los proyectos a promover en poblaciones vulnerables; la promoción y desarrollo de empresas tiene un efecto multiplicador mayor, es más sostenible en el tiempo, construye autoestima y ciudadanía y es una

vía de salida de la pobreza, que difícilmente se logre con apoyos de tipo asistencialista.


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9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El objetivo de mejorar la posición competitiva de las MYPES de estratos 1, 2 y 3 de Medellín básicamente con el uso de las TIC -más concretamente a través de su

presencia en un portal de comercio electrónico y no de la incorporación efectiva de las mismas en sus procesos de gestión- parece excesivamente ambicioso. Más aún en plazos y con recursos no acordes a la dimensión del desafío.

Si el propósito del Proyecto hubiera sido sensibilizar y promover la cultura de e-commerce y la incorporación de tecnología en distintas áreas para el fortalecimiento de

las MYPES de sectores vulnerables de Medellín, el Proyecto hubiera sido un éxito y el dimensionamiento de plazo y monto razonable.

A partir de esta afirmación sobre el pasado, se presentan Conclusiones y Recomendaciones con perspectiva de futuro para que constituyan u aporte para la siguiente etapa.

A continuación se resumen las principales conclusiones que se extraen a partir del trabajo realizado, la fundamentación de las mismas surge de lo expresado a lo largo de

este Informe. A continuación de cada conclusión se presenta, en letra cursiva, una recomendación asociada a la misma. Si bien las conclusiones y recomendaciones para la próxima etapa se refieren al presente Proyecto, son extrapolables a otras iniciativas

de desarrollo que involucren la incorporación de tecnología para mejorar la competitividad de micro y pequeñas empresa de sectores vulnerables.

9.1. Desempeño y perspectiva del Proyecto

Se trata de un Proyecto prolijamente ejecutado, con un alto nivel de cumplimiento de las actividades previstas y que logró desarrollar en un plazo reducido una herramienta de comercio electrónico para productos de MYPES.

Sin embargo, la diferencia y distancia entre desarrollar una herramienta informática de comercio electrónico y disponer de un portal funcionando de manera eficaz y eficiente,

conocido y reconocido y con un volumen de negocios que lo haga sostenible, es significativa.

Existen múltiples herramientas informáticas diseñadas para implementar comercio electrónico y la tarea de “costumización” de las mismas para adaptarlas a cada realidad particular es habitual, por lo que ese aspecto -si bien insume un tiempo importante- no

representa un problema, un desafío o una innovación en términos del Proyecto. Lo complejo, desafiante y original es todo lo que antecede, acompaña, apoya,

complementa, aporta y trasciende a esa herramienta informática y la convierte en un portal con las características que se buscan para nuestratienda.org. Es así que -a pesar del trabajo realizado- el resultado en términos de tráfico y transacciones en los 10

meses de actividad es bajo y no muestra una tendencia de crecimiento y/o consolidación. Es razonable suponer que, de no mediar cambios estratégicos y en ausencia de apoyos

importantes (técnicos y financieros) en el futuro próximo, el portal no logrará superar la etapa inicial y quedará inactivo o en estado de latencia en el corto plazo.

Se recomienda en ese sentido diseñar para la próxima etapa de esta iniciativa un proyecto FOMIN de monto y plazo razonables, con un enfoque adecuado y que contemple todos los componentes a involucrar en un sistema integral de intervención acorde al propósito buscado, que si bien deberá ser ambicioso debe ser también realista. El trabajo realizado por el Proyecto representa un cambio cualitativo real importante en el estado del arte respecto al tema, por lo que lejos de subestimar la etapa anterior, deben ponerse en valor los avances logrados, la experiencia adquirida y


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los aprendizajes acumulados. El nuevo proyecto debería recoger las restantes recomendaciones que se formulan en este capítulo. 9.2. Enfoque del Proyecto

Si bien el objetivo del Proyecto es mejorar la posición competitiva de las MYPES gracias a su fortalecimiento empresarial basado en el uso de las TIC -por lo que su enfoque

debe ser de desarrollo empresarial- tiene un enfoque social puesto de manifiesto en todas sus etapas.

Desde el diseño apela a la responsabilidad social de las personas y de las empresas y se orienta a emprendimientos de sectores vulnerables para vender a los estratos más altos.

En la ejecución se constituye como un portal “.org” y no “.com” y no requiere a las MYPES ningún tipo de aporte por los servicios que reciben.

A futuro se piensa en una estrategia de financiamiento de las actividades basada en la incorporación de empresas que provengan de otros programas y proyectos que paguen por el fortalecimiento y la inclusión de las mismas en el portal.

El apoyo a este tipo de iniciativas solamente por el afán de colaborar es una estrategia de corto plazo, que difícilmente proveerá los recursos necesarios para la inversión

permanente requerida para la permanencia del portal y la escalabilidad de este Proyecto. El aporte creciente de las empresas asociado razonablemente a su

crecimiento -además de constituir una fuente de recursos- contribuye al empoderamiento, el involucramiento y el compromiso de las MYPES, además de situarlas como clientes en condiciones de mayor simetría y con capacidad de exigir. La

modalidad de financiamiento por programas, si bien no es de descartar, debería estar combinada con otras y perdiendo participación a lo largo del tiempo al ser sustituida por recursos genuinos generados por el propio portal.

Se recomienda en este punto encarar la nueva etapa del Proyecto con un efectivo enfoque de desarrollo empresarial; donde sin dejar de lado la promoción y el apoyo a las MYPES, se busque también como objetivo la rentabilidad económica a través de la profesionalización y la eficiencia empresarial tanto del portal como tal, como de las empresas proveedoras del mismo. Sólo una estrategia de este tipo de crecimiento conjunto -generando un círculo virtuoso donde las empresas crezcan con el portal y él a partir de ellas- puede asegurar la consolidación y el desarrollo de ambos niveles (Nuestratienda y MYPES) en el mediano y largo plazo. Colaborar debe ser un valor agregado, un diferencial, no el determinante de la compra. Desarrollo empresarial y promoción y apoyo a las MYPES, no son objetivos excluyentes sino complementarios; únicamente la competitividad lograda a partir del primero, puede generar y sostener en el tiempo los recursos necesarios para el segundo. 9.3. El Modelo de Intervención

Si bien el Proyecto contaba formalmente con elementos para actuar con enfoque integral -ya que previó: sensibilización, capacitación, asesoramiento, comunicación y

difusión, desarrollo y puesta en marcha del portal y generación de una comunidad de usuarios- en todas sus etapas existen evidencias que no apuntan a un sistema realmente integral e integrado de intervención en las MYPES con el objetivo de mejorar

su posición competitiva gracias a su fortalecimiento empresarial basado en el uso de las TIC.


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Desde el diseño se da un enfoque parcializado y sobredimensionado del rol de la

herramienta tecnológica como elemento fundamental para la generación y dinamización de los cambios en la comercialización, relativizando a los restantes servicios, que solamente existen en función de la primera.

En la implementación, se genera una sumatoria de acciones y se supeditan las etapas del proceso de intervención a la disponibilidad de fondos de las distintas fuentes y no a

la lógica de desarrollo de las empresas, diseminando recursos de manera poco efectiva en apoyos muy generales a muchas empresas -la mayoría de las cuáles no eran el público objetivo del Proyecto- sin generar efectos relevantes. A esto se suma un

enfoque de fortalecimiento -y lo mismo vale para comunicación y difusión- puntual y único orientado al ingreso al portal, cuando resulta bastante evidente que las

necesidades de las empresas -aún aquellas relativas a mantenerse en el portal- requieren de un acompañamiento de tipo más permanente. Finalmente, en el cierre de ejecución del Proyecto, lo que se traspasa para ser

mantenido es la gestión del portal, aspecto relevante pero parcial del modelo que el Proyecto podría haber promovido.

Se recomienda en este sentido redefinir el Modelo o Sistema de Intervención, haciéndolo realmente integral en un sentido amplio. Esto implica internalizar que el portal es sólo una parte de un Sistema más complejo, la cara visible del mismo hacia y desde el exterior. El nuevo Proyecto deberá financiar el desarrollo y la implementación del Modelo Integral de Intervención que efectivamente mejore la posición competitiva de las empresas, reconociendo todos los aspectos involucrados en el tema (tecnológicos y de los otros). La integralidad debe ser entendida en múltiples sentidos. Desde el funcionamiento de un Comité estratégico plural que integre visiones y experiencias, hasta la constitución de un equipo permanente que contemple perfiles y un enfoque multidisciplinario, articulando con consultorías especializadas en temas específicos (tecnológicos, estudios de mercado, de tendencias y diseño, comunicación, etc.). Pasando por la correcta articulación entre lo real y lo virtual, el acompañamiento permanente a las empresas tanto a nivel de conjunto como individualmente, así como por la integración del cliente final en un rol más próximo y dinámico. El Modelo debe ser innovador y flexible, con capacidad de autoevaluarse y repensarse de manera permanente. Es necesario generar un Modelo de Negocio para la implementación de este Modelo de Intervención. 9.4. El Modelo de Negocio

Si bien no es habitual usar el término “Modelo de Negocio” cuando se trabaja en temas de desarrollo, en este caso resulta altamente pertinente. Con esta terminología se hace

referencia a la ingeniería que es necesario generar y mantener en funcionamiento para responder al enfoque y al Modelo de Intervención del nuevo Proyecto. La misma debe ser pensada desde el momento cero para ser crecientemente sostenible a partir de

recursos fundamentalmente propios en el mediano plazo. En este sentido son varios los aspectos a considerar, a saber: el alcance, el negocio de Internet, la articulación entre lo virtual y lo real, la institucionalidad, la asociatividad, etc.

9.4.1. Alcance

El objetivo del Proyecto es el desarrollo de las MYPES a través de la mejora de su posición competitiva a través de la incorporación del uso de TIC y a ese objetivo debe

orientarse el Modelo de Negocio.


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Este modelo implica una serie de componentes (sensibilización, capacitación,

fortalecimiento, difusión, etc.) a ser tratados como insumos o etapas en este proceso “productivo” particular. El portal es el “producto” que este modelo comercializa, de la buena gestión del mismo -fundamentalmente- dependerán los resultados económicos

que se obtengan, los que permitirán financiar el desarrollo, consolidación y escalabilidad de nuestratienda.org en el mediano plazo.

Se recomienda visualizar al nuevo Proyecto desde su concepción como el apoyo al diseño y puesta en marcha de un innovador Modelo de Negocio, que a la finalización del mismo deberá ser lo suficientemente eficiente y competitivo como para hacer sostenible con recursos básicamente propios su operativa. El alcance del Modelo de Negocios así pensado incluye todo lo necesario para su funcionamiento de acuerdo al Modelo de Intervención definido para el desarrollo de las MYPES. Esto implica -entre otras cosas- un equipo multidisciplinario de alto profesionalismo y experiencia, que combine por lo menos conocimientos de tecnología asociada al comercio, desarrollo empresarial, comercialización y marketing. Si bien hacia el exterior Nuestratienda debería ser un portal de comercio electrónico -esperablemente diferenciado de otros por agregados de valor que logre posicionar- hacia adentro tendrá una organización institucional y productiva diferente, que atienda el enfoque de desarrollo que lo sustenta. El alcance de este concepto es distinto a ser una empresa social o una empresa que apoya MYPES por responsabilidad social empresarial; implica integrar la lógica de desarrollo no solo a los objetivos, sino como componente de los procesos de la propia empresa. Es entonces el Modelo de Negocios el que debe hacer sostenible el Modelo de Desarrollo. 9.4.2. El “negocio” del comercio electrónico

Haciendo foco en el componente de comercio electrónico del Modelo, éste tiene el

desafío de incorporar la innovación permanente en su gestión cotidiana; desde estar en la vanguardia tecnológica y comercial hasta el posicionamiento en los buscadores,

pasando por la anticipación a los cambios en los hábitos y tendencias de los consumidores. Se trata de Comercio Electrónico 2.0., de dejar de ser un “escaparate virtual” a explotar todo el potencial de la tecnología al servicio de la comercialización

de las MYPES.

Esto implica mucho más que administrar nuestratienda.org. No es posible desarrollar

nuestratienda.org desde un enfoque de comercio tradicional, como una línea más, sin presupuesto y con recursos humanos escasos. Se requiere más para hacer este

negocio rentable, no sólo como un fin en sí mismo sino también para así asegurar los recursos necesarios para el desarrollo sostenible buscado en las MYPES.

Se recomienda que el nuevo proyecto considere y apoye todo lo que efectivamente implica actualmente montar un portal de comercio electrónico. Se deben contemplar los aspectos tecnológicos referidos al portal y los de logística “física” vinculada a lo comercial; pero también y sobre todo -por menos evidentes- los de gestión, comercialización y marketing a través de Internet. Esto requiere una formación, experiencia y manejo propios de un negocio con una lógica, dinámica y funcionamiento propio diferente de la comercialización tradicional. El nuevo Proyecto debe prever y dimensionar correctamente la relevancia de ese rol. Es necesario un equipo focalizado en ese -que es otro- negocio, dedicado tiempo completo a anticiparse, buscar, generar y desarrollar oportunidades en un área caracterizada por el dinamismo. Sería conveniente cambiar el .org, por .com, lo que podría dar una imagen de gestión, respuesta y respaldo empresarial más profesional.


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Estar en el comercio electrónico 2.0. implica -en buena medida- integrar al cliente al portal, a través de sus opiniones, votos, recomendaciones, comunidades de distinto tipo, etc.; siendo capaces de brindar una respuesta a su involucramiento y un feedback a sus planteos. En administración de empresas -desde antes de la existencia de Internet- se dice que la cuarta hoja del trébol (los tréboles de la suerte tienen 4 hojas) para las empresas es cuando logran que los clientes trabajen para ellas. Sin duda este es el caso de los “prosiumidores”; de la identificación y pertenencia que el portal logre generar -también por parte de los clientes- así como de la respuesta que sea capaz de dar, depende en buena medida el éxito del mismo. El Proyecto debería además “pensar en grande” a los efectos de diferenciar a nuestratienda.org, no es posible posicionarse ni captar atención en Internet haciendo más de lo mismo o siendo uno más. Ello implica un correcto dimensionamiento de recursos para trabajar en imagen, posicionamiento, comunicación y difusión.

9.4.3. Lo virtual y lo real

Si bien se trata de un Proyecto que involucra Internet y por lo tanto lo “virtual” tiene

un rol importante, queda demostrado una vez más que lo “real” o físico no pierde por eso relevancia.

Esto es válido en todos los ámbitos y niveles del Proyecto. El portal de comercio electrónico requiere en su operativa más simple el soporte de la

logística tradicional (depósito, armado del pedido, entrega, facturación, pago a proveedores, etc.). Es bien sabido que los aspectos más complejos del comercio electrónico suelen estar en la capacidad y calidad de respuesta física a la compra

virtual; en este caso se contó con la ya desarrollada, experimentada y eficiente de la Promotora de Comercio Social. El dotar a nuestratienda.org de oferta y demanda requirió de un fuerte trabajo real.

Han existido limitantes físicas (calidad, deserción de la prueba piloto, etc.) que trascienden la pertinencia de la solución virtual.

El contacto físico se ha visto reducido una vez que entró en funcionamiento el portal, con la excepción de una muy bien valorada devolución personal a cada emprendedor por parte de CREAME sobre el final del Proyecto. Los empresarios notan este cambio y

manifiestan interés en retomar los contactos personales individuales y/o grupales. Sin duda el montar un sitio virtual conlleva una intensa labor y respaldo “real” previo y

simultáneo, que es transversal al Proyecto y toca los círculos concéntricos del mismo: logística portal, empresas proveedoras, clientes y entorno. El éxito de lo virtual, descansa y depende en buena medida de lo real.

Se recomienda contemplar debidamente en el nuevo Proyecto los recursos humanos, financieros y temporales necesarios para atender el trabajo físico o presencial permanente a lo largo de todo el proceso en todas las áreas y niveles señalados. Desde los aspectos más evidentes de la logística de la comercialización, que adquirirá complejidad a medida que se expanda a nivel nacional e internacional hasta consultorías especializadas para el diseño e implementación de la llegada a los clientes con campañas de comunicación por medios informáticos (facebook, youtube, links referenciados, pop ups, etc.) pero también tradicionales como presencia en medios masivos, vía pública, puntos de referencia físicos, etc.. Sin descartar la complementación con venta telefónica e incluso en puntos fijos en distintos lugares de la ciudad. Es fundamental que el nuevo Proyecto contemple las capacidades técnicas y los recursos financieros necesarios para una campaña de difusión correctamente dimensionada de acuerdo al desafío que esta iniciativa representa.


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No se debería dejar de lado el trabajo de acompañamiento integral y permanente a los empresarios, tanto a nivel individual como de conjunto. La premisa del proyecto en este sentido debe ser la focalización del apoyo al fortalecimiento en aquellas empresas que tengan productos del tipo y con la calidad -o próximo a lograrla- requeridos por el portal, así como empresarios con las características necesarias para involucrarse en una iniciativa de este tipo. Si bien inicialmente los apoyos a la profesionalización de la gestión de estas empresas podrán ser más diversificados, rápidamente deberán orientarse a las áreas necesarias para mantener y mejorar su oferta en nuestratienda.org. (producción, tendencias, diseño, marketing, comercialización en Internet, TIC, packaging, costos, etc.). Un eficiente, eficaz y pertinente acompañamiento implica además desarrollar una oferta que contemple temas y aspectos generales y otra “a medida”, que reconozca y de respuesta a las necesidades de cada MYPE en función de sus características, rama de actividad, etapa del proceso de desarrollo, etc. Sólo esta forma de intervención -basada en más, mejores y más innovadores servicios focalizados en las áreas y las empresas adecuadas- será capaz de generar sostenibilidad en el tiempo, tanto del portal como de cada una de las empresas. Sería importante también acompañar a las empresas del portal en su conjunto, aspecto en el que se profundizará más adelante. 9.4.4. Institucionalidad y rol de la Gerencia

Uno de los principales logros del Proyecto lo constituye la rica y diversa institucionalidad generada a partir del mismo, comprometida e involucrada directamente a través del funcionamiento permanente y efectivo del Comité Asesor.

CREAME ha sido excelente en su rol de articulador de esfuerzos y recursos con aliados estratégicos, así como involucrándolos en la gestión del Proyecto.

Esta institucionalidad, de importante potencial, lamentablemente duró lo que duró la ejecución del Proyecto, no continuando siquiera como ámbito de intercambio; optándose para la nueva etapa por una institucionalidad más restringida, acorde al

alcance restringido también y parcial que se le dio a la continuidad del Proyecto.

Se recomienda que el nuevo Proyecto retome, profundice y amplíe la institucionalidad anterior, capitalizando así la enorme fortaleza de Medellín referida a la densa red de actores y programas tanto públicos como privados; extendiéndola incluso a un nivel nacional en virtud de ser éste el alcance mínimo que se le debería dar al portal. Esta red debería ser contemplada tanto a nivel de Comité Asesor como de la propia implementación. La ingeniería del nuevo Proyecto debería contemplar el mapa total de actores y analizar la especialidad, experiencia y segmento de intervención de cada uno de ellos, a los efectos tanto de articular capacidades existentes ya en el territorio como de identificar vacíos a ser llenados. El Proyecto requiere una visión globalizadora e integral también en términos de institucionalidad; a estos efectos es fundamental el rol de la gerencia del Proyecto. Es imprescindible que un Proyecto de la magnitud necesaria para encarar un desafío de este tipo, no se limite a administrar la ejecución de una sumatoria de intervenciones desarticuladas a cargo de distintos actores; cada una de ellas pertinentes y de calidad en sí mismas pero irrelevantes e ineficientes en su conjunto. Si para cualquier proyecto el rol de la Gerencia es relevante, en éste es absolutamente central especialmente debido a la complejidad y diversidad de actores involucrados. La Gerencia del Proyecto deberá tener a su cargo la definición e implementación de una visión global, integral y estratégica única. La misma debe surgir del intercambio, el contraste y la articulación con otros actores, pero debe necesariamente ser nueva y


85

original, generada para cumplir el objetivo de este Proyecto específico. Por lo tanto, los actores que participen del mismo a nivel de implementación deberán hacerlo en el marco del enfoque, lógica, estrategia, objetivos, prioridades y metodología definida para el Proyecto. La que evidentemente no será contraria, pero seguramente tampoco exactamente coincidente, con la de su propia institución. El Proyecto deberá además llenar los vacíos existentes seguramente en diversas áreas como: comercio electrónico vinculado al desarrollo, tendencias, diseño, innovación, mejoramiento de productos, comunicación y difusión, etc. CREAME puede seguir cumpliendo ese rol, en el entendido de que se selecciones el Gerente pertinente y se constituya un equipo de Proyecto con los perfiles profesionales necesarios de dedicación exclusiva al mismo. 9.4.5. La asociatividad

El tema de la escala en las MYPES es un problema real que si bien el portal contribuye a relativizar, no neutraliza completamente. Para ello es necesario avanzar complementaria y simultáneamente en términos de asociatividad efectiva;

Nuestratienda puede constituirse en una valiosa herramienta con ese fin. Los resultados de este enfoque generarían una dinámica y un efecto multiplicador que permitiría impactos más amplios y profundos en todas y cada una de las empresas.

Este aspecto es especialmente relevante cuando se trata de un Proyecto con estas características, donde los resultados en términos de ventas son de mediano y largo

plazo. Es fundamental generar pertenencia y compromiso en base a la motivación y el acompañamiento tanto de técnicos como de colegas.

Se recomienda incluir en el Proyecto un componente de promoción e implementación efectiva de un enfoque de asociatividad. El mismo debería contemplar desde la formación de una comunidad de empresas Nuestratienda, hasta la generación y desarrollo de una imagen, una identidad, una marca y un sello Nuestratienda. Un trabajo en ese sentido tendría un efecto derrame sobre las empresas y produciría ventajas adicionales de ser parte del portal, derivadas de características de profesionalismo y calidad que generen un reconocimiento y un diferencial a la hora de presentarse ante proveedores, clientes, entidades financieras, públicas, etc. Esto debería potenciar a cada una de las MYPES tanto como al conjunto, involucrándolas en iniciativas comunes como: promociones, campañas comerciales y de bien público, tarjetas de fidelización de clientes, etc. que se puedan dar tanto en el portal como en los distintos barrios y municipios donde cada empresa funciona. Las empresas han manifestado incluso el interés en poder contar con un punto de exhibición y/o venta conjunto. Esta visibilidad y potencialidad para realizar otro tipo de acciones que individualmente les están vedadas podría constituir un valor agregado de Nuestratienda, especialmente importante teniendo en cuenta el horizonte temporal de los resultados del comercio electrónico. Adicionalmente desarrollaría pertenencia, cercanía, involucramiento, compromiso, iniciativa y empoderamiento. 9.5. Etapas del ciclo de vida “administrativa” del Proyecto

El Proyecto muestra y el Ejecutor ha manifestado dificultades vinculadas a las distintas etapas de la vida del mismo, así como a los procedimientos que su gestión involucra.

A los problemas y sus consecuencias en las etapas de diseño (objetivos, supuestos, monto, plazos, etc.) y gestión ya mencionadas, se le puede agregar -según el Ejecutor-

la complejidad adicional generada por los cambios en los procesos del Banco, lo que obligó a realizar varios informes 2 veces.


86

El Ejecutor expresa que buena parte del tiempo de ejecución se debió destinar a la

importante carga de trabajo administrativo que implica el relacionamiento con el FOMIN, con el desgaste adicional que esto conlleva. En este aspecto la inexperiencia de CREAME en ejecución de proyectos FOMIN no contribuyó a hacer más fluida la

gestión. Es unánime la opinión de los integrantes del Comité Asesor respecto a la dificultad que

representó en la etapa de ejecución la imposibilidad de un funcionamiento resolutivo en los temas claves, al no tener el FOMIN un delegado permanente en este Comité.

Se recomienda tener en cuenta estas observaciones al definir el nuevo Proyecto, cuidando tanto los aspectos formales y técnicos de diseño, como realizando un trabajo previo y Talleres de Arranque y de Gestión de Procedimientos, Documentos e Informes con el equipo del Ejecutor a los efectos de capacitarlo y entrenarlo en todo lo que involucra la gestión de un proyecto FOMIN. Se debería contar con un Equipo básico pertinente por parte del Ejecutor a la hora de comenzar la ejecución. Se debería mantener la flexibilidad para rever aquellos aspectos del Proyecto que requieran modificaciones a lo largo de la ejecución del mismo, a los efectos del efectivo logro de los objetivos planteados.

Especial relevancia cobra el correcto dimensionamiento no sólo del monto y el plazo en función del alcance, la cobertura y los objetivos definidos, sino también de los apoyos y presencia que será necesaria de parte del FOMIN en terreno. Este aspecto podría ser más importante en el caso de proyectos como éste, que surgen a partir de convocatorias realizadas por la sede y cuyo acompañamiento está luego a cargo de la Representación. Se asigna un rol fundamental al FOMIN en todo lo referido a la Gestión del Conocimiento, tanto mediante la incorporación de aprendizajes en la ejecución de otros proyectos y en el diseño de nuevos, como de la promoción del intercambio más allá de los Clusters.

Por lo tanto, la Evaluadora recomienda capitalizar y poner en valor los aprendizajes y la experiencia recogida, los que significan un importante avance -no en términos de comercialización pero sí de conocimiento

institucional, empresarial y técnico- respecto a la situación inicial y ameritan un apoyo del Banco correctamente definido y dimensionado en términos de pertinencia y relevancia a los efectos de replantear y escalar esta iniciativa

sin perder de vista que las barreras a la introducción de TIC son de tipo cultural más que tecnológico.

ANEXO 1: MATRIZ MARCO LOGICO

Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificación SupuestosFIN: MYPES (Micro y Pequeñas Empresas) de Medellín articuladas a

las dinámicas de las cadenas productivas con mayores potencialidades

económicas, con innovación y acceso a mercados. (Fuente: Plan de

Desarrollo de Medellín, línea 4, componente 2: Desarrollo y

Consolidación. www.medellin.gov.co)

2000 MYPES de Medellín integradas a procesos

productivos, comerciales y de alianzas a enero de

2008. (El proyecto Tiendas eletrónicas contribuye

con 300 empresas a este fin)

MEDIOS DE VERIFICACION:

- Estudios de competitividad de la Cámara de

Comercio de Medellín.

- Informe de gestión de la Administración

Municipal

- Informe de proyectos de fortalecimiento como

"Medellín Mi Empresa".

- Encuesta de calidad de vida realizada por el

Municipio de Medellín.

SUPUESTOS:

- Crecimiento sostenido de la economía nacional

- Interés colectivo en programas de fortalecimiento

empresarial

- Politicas sociales y de desarrollo se mantienen.

- Firma del Tratado de Libre Comercio, abre

oportunidades de desarrollo y fortalecimiento.

- Continuación y apoyo de los programas de gobiernos

actuales.

- Cultura de emprendimiento, competitividad y

asociatividad en crecimiento

PROPOSITO:

Las MYPES de zonas vulnerables de Medellín, mejoran su posición

competitiva gracias al fortalecimiento empresarial basado en el uso de

las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación)

RESULTADOS:

1) Número promedio de contactos comerciales

(clientes potenciales) aumenta en un 40% en mes

18 del proyecto

2) Aumento de 20% de las ventas en número de

productos en mes 24 del proyecto

3) Percepción sobre el uso de TICs en la MYPE

mejora en un 50% (en promedio) en mes 12 del

proyecto

4) 20% de MYPES participantes utilizan las TIC

en al menos un proceso básico empresarial

(contabilidad, comunicaciones, etc) en mes 24

del proyecto

5) 50% de las MYPES participantes no

constituidas legalmente, inician proceso de

constitución legal a en mes 12 del proyecto

MEDIOS DE VERIFICACION:

1) Estadísticas de uso del sitio

2) Registro de ventas de la tienda virtual +

libros de contabilidad de empresas

3) Encuesta de percepción de TIC a MYPES

4) Encuesta a MYPES

5) Reporte de la Cámara de Comercio

SUPUESTOS:

- La MYPES son concientes de la necesidad de

fortalecerse y abrir nuevos canales comerciales.

- La ciudad cuenta con otros programas de

fortalecimiento que complementan esta iniciativa.

- Existe apoyo continuo de grandes empresas a través

del padrinazgo para la reducción de la mortalidad

empresarial.

- Las MYPES son receptivas a la formalización y a la

constitución legal.

- Penetración de las TIC en aumento en toda la

sociedad Medellinense

COMPONENTES

1. MYPES Sensibilizadas sobre los beneficios de usar TIC en los

negocios

2. MYPES fortalecidas y formadas socio-empresarialmente en

actividades que contribuyen a mejorar sus capacidades, productos y

servicios.

3. Nuevos canales comerciales para MYPES mediante el diseño e

implementación de una Tienda Electrónica.

4. Generación de cultura en e-commerce en la ciudad de Medellín

mediante modelos de operación innovadores y un programa de

difusión dirigido a segmentos de población con medio y alto poder

adquisitivo.

RESULTADOS:

1. 600 MYPES sensibilizadas en mes 7 del

proyecto

2. 300 MYPES sensibilizadas se fortalecen

socioempresarialmente en mes 11 del proyecto.

20% de las MYPES capacitadas transfieren el

conocimiento adquirido a almenos otra MYPE no

sensibilizada en mes 24 del proyecto

3. Tienda Electrónica funcional a partir del mes 12

del proyecto. Catálogos en línea del 80% de las

empresas fortalecidas en mes 14 del proyecto

4. 2000 personas han adquirido almenos un

producto en la tienda electrónica en mes 24 del

proyecto. Percepción sobre e-commerce en la

MYPE mejora en un 40% en mes 18 del proyecto

MEDIOS DE VERIFICACION

1. Informe del componente de sensibilización.

Reportes de asistencia a eventos.

Evaluaciones de logística, contenidos y

expositor.

2. Reportes de asistencia a capacitaciones.

Certificados expedidos por finalización del

programa de fortalecimiento y formación.

Evaluaciones de logística, contenidos y

expositor. Visitas a empresas.

3. Sitio Web en línea con verificación de

funcionamiento y catalogos online funcionales.

4. Registro de visitas y ventas de la tienda

electrónica.

SUPUESTOS

- MYPES interesadas en mejorar su capacidad

competitiva a traves de TIC.

- Relevo generacional en MYPES facilita la penetración

de las TIC.

- Existencia de aliados estrategicos que facilitan su

infraestructura y apoyan la ejecución de proyecto.

- Personal idóneo para el montaje de la plataforma en

la ciudad.

- Personal idóneo para la sensibilización y la formación

y fortalecimiento de las MYPES.

- Existe interés en el comercio social. Personas de

altos ingresos compran a poblaciones vulnerables.

- Deseo generalizado por apoyar nuevos productos y

empresas que mejoren la calidad de vida de la ciudad y

la posicionen como la más emprendedora de

latinonamerica.


1

Actividades Indicadores Medios de Verificación Supuestos1.1 Diseño y tiraje de material informativo para captar posibles MYPES

participantes del proyecto.

1.2 Charlas de sensibilización localizadas para promover el uso de las

TIC´s en las MYPES - tomas barriales

1.3 Participación en eventos o ferias masivas especializadas en MYPES

a nivel local

1.4 Sensibilización a grupo de MYPES a través de aliados (Banco de

las Oportunidades, Microempresas de Antioquia, Actuar Famiempresas)

1.5 Jornada de entrevistas personalizadas a MYPES convocadas

1.6 Convocatoria a MYPES para participar en la tienda electrónica

1.7 Evaluación de las MYPES que se presentan al proyecto.

1.8 Selección de las MYPES

1.1 Un paquete publicitario que incluye

plegables, pendones, e-marketing entre otros

materiales.

1.2 6 Charlas en los barrios. Cada charla

concentra 50 MYPES, para un total de 300

sensibilizadas

1.3 Participación en 3 eventos o feria

especializada a nivel local.

1.4 2 sensibilizaciones a través de aliados

dirigidas a 50 MYPES para un total de 100

sensibilizadas.

1.5 200 MYPES sensibilizadas en uso de TICs a

través de medios publicitarios para un total de

600.

1.6 500 empresas se inscriben a la convocatoria

1.7 350 empresas cumplen requisitos y son

evaluadas

1.8 300 empresas son seleccionadas para iniciar

el proceso de fortalecimiento.

1.1 Material informativo impreso, registros de

entrega de material y envios de e-mails en e-

maketing

1.2 Registros de asistencia

1.3 Base de datos de MYPES contactadas y

con firma.


1.5 Registros de contacto presencial,

telefonico o via e-mail.

1.6 Formularios de inscripción recibidos

1.7 Actas de evaluación

1.8 Informe de MYPES seleccionadas.

- Las comunidades atienden la invitación y participan

en las charlas de sensibilización.

- Las MYPES asistentes a los eventos manifiestan su

interes en el esquema de comercialización.

- Las empresas aliadas suministran las bases de datos

oportunamente para el envio de las comunicaciones.

- Las MYPES manifiestan su interes de participar en el

programa

- Las caracteristicas de las empresas inscritas cubren

las expectativas de los evaluadores

2.1Evento Masivo lanzamiento del programa, integración de asistentes y

firma de acuerdo de participación. Se dará una charla sobre alianzas

estrategicas y comercio social.

2.2 Capacitación sobre el internet y comercio electrónico.

2.3 Talleres de Internet Básico.

2.4 Talleres introductivos a competencias basicas: a)mercadeo,

b)contabilidad, c)calidad, d)legal, e)financiero

2.5 Visitas a cada una de las empresas participantes para recolectar los

datos de línea base y asesorarlas sobre ubicación de maquinas y

equipos, bodegaje de materiales, manejo de registros y mejoramiento

de productos

2.6 Clasificación de las empresas por sectores: Confecciones,

Artesanias, Alimentos

2.7 Formación en nuevos productos e innovación: Se tratarán temas

nuevos materiales, tendencias del mercado, diseño e innovación.

2.8 Visitas a cada una de las empresas para realizar seguimiento y

asesorar en aspectos empresariales y de procesos productivos.

2.1 Un evento masivo con la participación de 300

MYPES. Conocen los beneficios y compromisos

adquiridos en el programa y firman acuerdo de

participación.

2.2 10 capacitaciones dirigidas a grupos de 30

personas.

2.3 5 talleres de Internet básico dirigido a las 120

MYPES con menor capacidad de manejo del

Internet.

2.4 5 talleres en competencias básicas con una

duración de 8 horas cada taller (1 sesión teorica y

1 practica usando software PHP GNU cada 1 de 4

horas). Los talleres se replicaran en 12

telecentros de la Fundación EPM (25 asistentes

por telecentro)

2.5 1 Visita de asesoría por cada MYPE de 1

hora para un total de 300 visitas

2.6 3 sectores de productos priorizados para

integrar al portafolio de productos de la tienda

electronica. Clasificación de las MYPES

fortalecidas.

2.7 4 talleres sobre innovación y productos con la

participación de 300 MYPES.

2.8 1 Visita asesoría por cada MYPE de 2 horas

para un total de 300 visitas.

2.1 Acuerdos de participación




2.5 Actas de visitas

2.6 Documento de clasificación


2.8 Actas de visitas

- Las MYPES muestran interes en continuar en el

programa y firman el acuerdo de participación

- Hay interes de las MYPES de participar en el

programa de formación

- Las empresas seleccionadas cuentan con productos

que hacen parte de al menos 1 de los 3 sectores

elegidos

3.1 Definicion de la empresa desarrolladora de SW

3.2 Definicion de la herramienta OS a utilizar

3.3 Elección y adquisición de la infraestructura necesaria (servidor, data

center, PCs, internet, camara digital, licencias de SW)

3.4 Definicion de modelos de negocio a incluir

3.5 Eleccion de proveedor de pagos online

3.6 Levantamiento de requerimientos e ingenieria de software de los

módulos adicionales

3.7 Programacion de modulos adicionales

3.8 Pruebas del sitio

3.9 Definicion de politicas del sitio, responsabilidades, calidad de

producto, tiempos de despacho etc.

3.10 Diseño gráficoy ambientacion del sitio

3.11 Validación y adaptación de modelo logístico de operación

propuesto

3.12 Levantamiento de informacion (fotos, catálogo, descripcion de

producto)

3.13 Creación de una empresa sin animo de lucro que administre el

sistema logistico y la plataforma una vez finalizado el proyecto.

3.1 Informe de empresas evaluadas

3.2 Informe de herramientas evaluadas

3.3 Informe de cotizaciones para cada producto o

servicio.

3.4 Informe Modelos de negocio propuestos.

Validación de modelos mediante encuestas.

3.5 Informe de proveedores evaluados.

3.6 Informe de requerimientos

3.7 Documetación del desarrollo realizado.

3.8 Informe de pruebas de todo el sitio.

3.9 Manual de operación del sitio y contrato de

montaje y operación del almacen virtual.

3.10 Sitio web informativo del proyecto que se

enlace con la tienda virtual

3.11 Manual de operación logisitica del sitio.

Pagos, transporte etc.

3.12 Montaje de productos en el sitio web para el

80% de las MYPES del proyecto.

3.13 1 empresa social constituida para operar la

tienda electrónica.

3.1 Propuestas de empresas

3.2 Sitios web de descarga de programas

3.3 Cotizaciones de productos y servicios

3.4 Actas de reunión del equipo de trabajo.

Encuestas.

3.5 Propuestas de proveedores

3.6 Actas de reunión de la empresa

desarrolladora con equipo de trabajo.

3.7 Codigo fuente de cada módulo.

3.8 Usuarios de prueba para validar

funcionamiento del sitio.

3.9 Actas de reunión del equipo de trabajo.

3.10 Publicación parcial y total del diseño.

3.11 Actas de reunión de equipo de trabajo.

3.12 Formularios de registro de producto en la

tienda. Imagenes. Productos en linea

3.13 Actas de constitución, aliados y

certificados correspondientes.

- Se presentan al menos tres empresas desarroladoras

a la selección de empresa desarrolladora.

- El software Open Source permite integración para

añadir módulos desarrollados gracias al proyecto.

- Los módulos permitirán ofrecer modelos de negocio

novedosos que generen confianza en el comercio

electrónico.

- Las MYPES estarán motivadas de realizar el montaje

de catálogo y colaborarán para ello.

4.1 Publicidad con enfoque social

4.2 Evento masivo a nivel area metropolitana

4.3 Promocion a través de empresas con responsabilidad social

4.4 Periodicos locales barriales

4.5 Periodicos locales universitarios

4.6 Free press, comunicados a la Alcaldía

4.7 Kioskos en centros comerciales

4.8 Planeación y aplicación de incentivos a compradores de la tienda

electrónica.

4.1 Campaña de expectativa con enfoque social,

desde que se inicie el desarrollo del sitio web.

Utilizar medios y aliados existentes.

4.2 1 evento masivo para 800 personas. La

invitación la adquieren haciendo almenos 1

compra en la tienda electrónica ya funcional.

4.3 Vinculacion de por lo menos 20 empresas de

la ciudad que tengan programas de

responsabilidad social, de modo que lo difundan

entre sus empleados con el fin de captar por lo

menos 10 compradores por empresa 200 usuarios

en total.

4.4 Publicidad en 6 periodicos locales barriales en

población de altos ingresos (gente.com.co -

Poblado, Laureles, Belen). Vivir en el Poblado

4.5 Publicidad en 5 periodicos universitarios

(EAFIT, UPB, U Med, U de A, etc)

4.6 Free press en 3 periodicos locales

4.7 Kioskos en 6 centros comerciales por 1

semana con el fin de captar potenciales clientes y

difundir el programa. Se esperan por lo menos 50

usuarios por centro comercial, 300 usuarios en

total.

4.8 1 Plan de incentivos para clientes para los

próximos 3 años.

4.1 Constancia de medios utilizados. (e-

marketing, periodico, radio, Tv, revistas, etc)

4.2 Registro de asistencia

4.3 Registro de visitas a empresas con

programas de Responsabilidad social

4.4 Periodicos locales que incluyen publicidad

4.5 Periodicos universitarios que publican la

publicidad

4.6 Anuncios Free press

4.7 Registro de visitas a centros comerciales

4.8 Informe de plan de incentivos.

- En la ciudad se empieza a generar cultura del e-

commerce

- Aumento del interés en temas de responsabilidad

social

- La prensa local se compromete con el proposito del

proyecto y apoya con difusión del mismo.

- La campaña publicitaria es exitosa.

- Los potenciales consumidores visitan la tienda y

adquieren productos.

- Los potenciales consumidores atienden las

invitaciones a los eventos masivos.

- Nuevas generaciones más adaptadas a las TIC

AANNEEXXOO 22

AAggeennddaa ddee TTrraabbaajjoo ppaarraa SSuussaannaa RRaammeellaa

Martes, 2 de marzo de 2010: 8:00 am - Mañana de trabajo (Makaia y Equipo Proyecto)

10:00 am - Reunión con consultor en temáticas empresariales (Isabel Cristina Restrepo)

2:00 pm - Reunión con empresario (Raquel Velez en Guayabal) 4:00 pm - Reunión con empresario (Cielo Palacio en Robledo)

Miércoles, 3 de marzo de 2010: 8:00 am - Reunión con consultor en talleres de innovación (Daniel Álvarez)

9:00 am - Reunión con consultor en difusión (Jungle Box) 10:30 am - Reunión con operador logístico tienda (Promotora) 2:30 pm - Reunión con Dirección de Creame (Liliana Gallego)

6:00 pm - Reunión equipo inicial del Proyecto Jueves, 4 de marzo de 2010:

8:00 am - Comité de Trabajo (Promotora, Creame, Cámara, Fundación EPM, Makaia) 2:00 pm - Reunión con empresario (Luis Molina en Itagüí)

4:00 pm - Reunión con empresario (Lina González en La Estrella) Viernes, 5 de marzo de 2010:

9:00 am - Comité Reunión con emprendedores en Creame 2:00 pm. Reunión con Equipo de Trabajo

PROYECTO TIENDA ELECTRONICA PARA PYME DE ......Percepción sobre el uso de TIC en la MYPE mejora en...

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