Proytrlo Piloto Zonas dc:...

Proyt r lo Pi loto

Zonas dc: R ~ s ~ r v a Campesina

INDICE DE CAPACIDAD ORGANILACIONAL - I C O m \+

'F

c~ d~ Capacidad

Instrumento de diagnáslrico del estado organiz"tlva de las ~~mu~lideddes m m ~ e s l i l a i~;(cales

Grupos técnicos -GT zonales

ZRC CABRERA 2000 - 2003 Jesus Morales Salazar Mario Alexander Moreno Ordónez DIRECTOR

Jenny Esperanza García Robert Rios ADMINISTRATIVO

Carlos Iván Dimate Castellanos DESRRROLLO RURAL LOCAL

ZRC CALAMAR 1998 - 2003

Roberto Castro Arcángel Cadena Juan Carlos Sanabria Falardo DIRECTOR

Pedro Gavilán ADMINISTRATIVO

Elida Perez Orjuela DESARROLLO RURAL LOCAI

Luz Yaneth Perez SECRETARIA

ZRC EL PATO-BALSILLAS 1998 - 2003

Aldemar Soto Gildardo Bello Pascuas (E) DIRECTOR

Gildardo Bello Pascuas ADMINISTRATIVO

Ana Cenet Pardo DESARROLLO LOCAL RURAL

Rosa María Pardo SECRETARIA

Hernando Palomino Palomino Daisy Teresa Niño Carrillo COORDINACION EDITORIAL

Daisy Teresa Nirio Carrillo ASESORA PUBLICACIONES Y DIVULGACION

Esperanza Martinez González Orlando González Martinez EDICON, DISENO E IMPRESON

COPYRIGHT ISBN 958-9328-57-1 www zonasreservacampesina.gov co BOGOTA, COLOMBIA

Contenido

PRIMERA PARTE LA ORGANIZACI~N COMUNITARIA CAMPESINA Y EL ÍNDICE DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Antecedentes 'Qué es el Índice de Capacidad Organizacional? Conceptos básicos y características del ICO

833 SEGUNDA PARTE ASPECTOS METODOL~GICOS DEL ~NDICE

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL - JCO 19 Antecedentes Componentes

% TERCERA PARTE EXPERIENCIA DE LA V A L I D A C I ~ N CONCEPTUAL DEL

................................. ~ N D I C E DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL - ICO 37 Antecedentes Consolidación de resultados Prueba piloto del cuestionario

4% CUARTA PARTE RESULTADOS DE LA APLICACI~N Y USO DE LA INFORMACI~N

GENERADA POR EL ICO EN LAS TRES ZONAS DE RESERVA CAMPESINA DEL PROYECTO PILOTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Antecedentes Análisis de los resultados Uso de la información generada por el I C O

4 INUIC~ UL CAPACIDAD OKGANIIACJONA~ I C O

ÍNDICE D € CAPACIDAD ORGANIZACIONAL - I C O m

I Proyecto Piloto de Zonas de Reserva Campesina-PPZRC fue una pro-

puesta de carácter experimental que, al enmarcarse dentro de los préstamos de

categoría de 'Aprendizaje e Innovación" del Banco Mundial, logró una gran flexi-

bilidad en su ejecución en las tres zonas piloto, caracterizadas por la baja presencia institucional, dificultades de orden público y condiciones de pobreza

elevadas.

El PPZRC incorporó como un elemento esencial de su "hacer" el apoyo

permanente a las organizaciones comunitarias locales y el fortalecimiento de

:u capacidad de acceso a los recursos técnicos, financieros y administrativos,

que les posibilite ser gestoras del desarrollo de sus comunidades.

Por ello, el PPZRC no sólo asumió el reto de encontrar mecanismos de acer-

camiento y concertación con las comunidades de las ZRC de El Pato-Balsillas, Calamar y Cabrera, para la aplicación de todos los procedimientos

metodológicos necesarios para la operación de la reserva campesina, sino la

de crear colectivamente espacios de participación y de empoderamiento co-

munitario, a través del afianzamiento de la organización social y el desarrollo

de procesos autónomos de gestión local descentralizada.

Como consecuencia de lo anterior, un eje central del PPZRC fue el fortaleci-

miento de la capacidad de gestión de las comunidades y el aumento de su

nivel de organización y convocatoria para asumir mayores responsabilidades

en la programación y ejecución de los recursos de inversión en las zonas.

En correspondencia con esto, desde sus inicios el Proyecto Piloto contempló

la elaboración de un instrumento que permitiera medir la capacidad de las

organizaciones comunitarias locales para administrar recursos humanos, financieros y técnicos. Este fue el origen del índice de Capacidad Organizacional-ICO que, una vez elaborado y aplicado en las tres zonas piloto, arrojó una completa información de las organizaciones locales, que evidenció sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

A partir de los resultados obtenidos con la aplicación del I C O se diseñó, de manera concertada con las organizaciones locales, una estrategia de fortalecimiento organizacional que permitió superar muchas de las de- ficiencias encontradas y acompañar técnicamente a las organizaciones sobre las cuales recayó la responsabilidad de ejecutar el Proyecto Piloto en el nivel local.

El presente Documento, que hace parte de los resultados finales del Proyecto Piloto, recoge la experiencia y las lecciones aprendidas del proceso de fortalecimiento de la capacidad de gestión de las organizaciones locales, y expresa la manera particular como el PPZRC se acer- có a ellas, dándoles herramientas metodológicas que ampliaran sus espacios de participación y les permitiera incidir significativamente en el desarr-ollo local y en el mejor-amiento de las condiciones de vida de sus comunidades.

Los resultados aquí plasmados buscan, igualmente, ser de utilidad para quienes tienen en sus manos la formulación y ejecución de proyectos de desarrollo rural, no necesariamente vinculados a la política de ZRC, para promover e incentivar procesos de participación comunitaria y de

fortalecimiento de las organizaciones campesinas en el país.

INUICE DE CAPACIDAD O R [ ~ A N I ~ A C I O N A L - I C O

Introducción

I Proyecto Piloto de Zonas de Reserva Campesina oriectó la mayor

parte de sus esfuerzos al fortalecimiento de la capacidad organizativa de

las tres zonas piloto donde operó.

U n elemento importante de esta orientación lo constituyó la construc-

ción y aplicación de un mecanismo que permitiera conocer de una ma-

nera técnica y objetiva la situación organizativa de las comunidades

zonales, contar con una línea de base sobre el tema y formular y ejecu-

tar un programa de fortalecimiento ajustado a las necesidades y reque-

rimientos de las organizaciones. Tal instrumento fue el índice de Capa-

cidad Organizacional - ICO, concebido y elaborado por el Proyecto

Piloto dentro de un dispendioso proceso de discusión y concertación tanto técnica como comunitaria.

Si bien la selección de las Organizaciones Comunitarias Ejecutoras -

OCE se hizo de manera autónoma y democrática por las comunidades

de las zonas, y cumplían los requisitos de estar legalmente constituidas

y tener capacidad de contratación, a partir de la aplicación del índice de

Capacidad Organizacional en las ZRC de El Pato-Balsillas, Calamar y

Cabrera, el Proyecto Piloto de Zonas de Reserva Campesina identificó

una serie de debilidades en éstas y en otras organizaciones relevantes

en su capacidad instalada, en su gestión interna, en el manejo de técni- cas de oficina, en la elaboración de planes de desarrollo y en el manejo de recursos de inversión.

Esto llevó a que, de manera conjunta con las organizaciones evaluadas,

se diseñara una estrategia de fortalecimiento dirigida a incrementar sus

capacidades técnicas, estratégicas y financieras. Además, la estrategia se

pensó más allá de la simple capacitación e incluyó la dotación de equi-

pos, adecuación de sedes, acompañamiento pedagógico en los proce-

sos cotidianos de funcionamiento y en la elaboración y gestión de pla-

nes de acción.

Los resultados alcanzados, su aceptación comunitaria y la facilidad de su

aplicación por las organizaciones mismas, mostraron la importancia del

I C O como instrumento de diagnóstico organizacional, cuya aplicación deberá ser una de las acciones previas a la creación de una Zona de

Reserva Campesina.

Ahora bien, y como otro de los atractivos del instrumento, si bien el ICO se desarrolló en el marco del PPZRC su aplicación se puede hacer exten-

siva a cualquier otra zona o proyecto de desarrollo rural cuyo fundamen-

t o sea la organización comunitaria puesto que es un instrumento con la

flexibilidad suficiente para adecuarse a las condiciones específicas que pre-

sentan los territorios y comunidades campesinas en el país.

Con esta publicación se busca dar a conocer lo que fue el diseño y la

aplicación del índice de Capacidad Organizacional -ICO, en la ejecu- ción del PPZRC, con el propósito de que la experiencia resultante pue-

da ser aplicada por otros actores y por otros programas y proyectos de desarrollo rural.

El documento está dividido en cuatro partes. En la primera parte se

describe el instrumento ICO y sus componentes; en la segunda se pre-

sentan los instrumentos de medición y seguimiento; en la tercera se

hace una amplia exposición de la validación conceptual del I C O en las tres ZRC piloto y en la cuarta y última parte se relacionan los resultados

obtenidos de su aplicación y la formulación participativa de los progra-

mas de fortalecimiento organizacional en cada zona.

La Organización Comunitaria Campasina y EL fndica da Capacidad

Organizacional - ICO

La organización comunitaria campesina pasa a ser la expresión del interés colectivo y un mecanismo mediante el

cual las comunidades rurales buscan hacer efectivos sus intereses, aspiraciones y derechos.

el marco de las políticas diseñadas por el Estado colombiano,

así como en proyectos de cooperación internacional y de iniciativas privadas de desarrollo, las comunidades campesinas locales han lo-

grado acceder a un papel más protagónico y participativo en la identi-

ficación de sus necesidades y problemas y en la solución de los mismos.

Para alcanzar lo anterior, las comunidades han consolidado organi-

zaciones comunitarias que las representan y a través de las cuales

adquieren voz y voto para decidir sobre aquellas situaciones que

afectan su bienestar. La organización comunitaria campesina pasa a ser así la expresión del interés colectivo y un mecanismo mediante

el cual las comunidades rurales buscan hacer efectivos sus intere-

ses, aspiraciones y derechos.

La población campesina en el país entiende que una comunidad

organizada, dentro de un escenario de desarrollo social, es la for-

ma más rápida y efectiva de encontrar respuesta a sus problemas

de ser\/icios e infraestructura, de influir en el mejoramiento de sus

condiciones de vida y de fortalecer su capacidad de participación e

interlocución con el Estado y el resto de la sociedad. A mayor organi-

10 j ÍNDICC nF CAPACIDAII ORGANIZACIONAL I C O

ÍNDICC DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL - I C O m zación comunitaria mayores posibilidades de alcanzar los cambios que requiere. N o en vano se afir- ma que en la organización está el

poder.

D e igual modo, ha entendido que el éxito o el fracaso de una orga- nización comunitaria depende, a más de su representatividad, de

la solidez de sus objetivos y de la claridad de los propósitos que la animen. En este sentido, el conocimiento de sus debilidades y fortalezas y la adopción de medi- das hacia su mejoramiento o con- solidación deben ser una constante en su existencia y una aspiración de todos sus miembros. La orga- nización debe estar en permanen-

te cambio y actualización.

Así, la mayor o menor capacidad organizacional de una comunidad rural es decisiva en cuanto a su habilidad para proponer y porier en ejecución propuestas de desarrollo económico con enfoques alter- nativos, en las cuales las propias organizaciones comunitarias asuman un papel más relevante y per- durable en el t iempo.

¿Que es EL Índic~ d~ Capacidad Organizacional -ICO?

Dentro de los anteriores criterios, el Proyecto Piloto de Zonas de Reserva Campesina, en desarrollo de una metodología replicable, buscó elabo- rar un instrumento que le permitiera a las organizaciones comunitarias

de las zonas de su influencia, reali-

zar el diagnóstico de su situación organizativa y adoptar las acciones (planes, programas) hacia su mejoramiento. El índice de Capacidad Organizacional - I C O fue el resul-

tado final de este propósito

Recuerde

Este índice es un instrumento técni- co de diagnóstico. Su aplicación permite el reconocimiento del estado de organización de las comunidades, la identificación de sus fortalezas y debilidades y, a partir de sus resultados, la adopción de las acciones ten-

d ien tes a la superac ión d e las falencias y al mejoramiento continuo. Así mismo, y en razón de lo anterior, el I C O se constituye en un instrumen- t o de planeación, ejecución, seguimiento y evaluación de las acciones de desarrollo local.

Desde la experiencia del Proyecto Piloto

de Zonas de Reserva Campesina el ICO se

constituye en un valioso instrumento de

diagnóstico que trasciende el nivel indivi-

dual de la organización y posibilita el for-

talecimiento del tejido social. Su aplicación

hace posible el conocimiento de las capa-

cidades organizativas de las comunidades

y la identificación de sus fortalezas y de-

bilidades.

Revela, además, cuáles de las organizaciones a nivel local pueden ejecutar con mayo-

res posibilidades de éxito, proyectos de interés social, económico y10 cultural.

Con fundamento en sus resultados, se toman decisiones referidas a las inversiones y

proyectos prioritarios y se diseñan estrategias para la consolidación de su capacidad

de organización y de gestión.

Concaptos básicos y caractrrlsticas dr l ICO

Para tener una mejor comprensión del ICO y de su aplicación se describen a

continuación los conceptos en que se fundamenta así como sus principales características.

Conceptos basicos

Una organización comunitaria es un

conjunto de personas que, mediante

una decisión voluntaria, deciden unirse y trabajar por alcanza objetivos es-

pecíficos y beneficios comunes.

El proceso de creación de una orga- nización comunitaria pasa por la de-

cisión del grupo de unirse bajo una figura o modalidad social de organi- zación (la naturaleza la define el grupo de acuerdo con sus necesidades

y expectativas: asociación, corpora-

ción, sindicato, etc.) y por la defini- ción de su estructura operativa, es-

tatutos y reglamentos, funciones, equipos de trabajo y constitución le-

gal (personería jurídica).

La creación pasa también por un proceso de reflexión y por la decisión de

sus miembros de asumir compromisos y responsabilidades, establecer obje-

tivos generales y específicos a corto,

mediano y largo plazo, diseñar estra-

tegias y crear mecanismos e instan-

cias de participación, reglas de jue-

go y proyección de relación y trabajo

con los miembros de la comuni-

dad y con otras organizaciones so-

ciales e institucionales locales, regionales, nacionales e , incluso,

internacionales.

La organización implica la adopción

de un sistema organizativo y fun-

Recuerde

cional específico que le permita al-

canzar un determinado nivel de des-

empeño.

Implica, además, que los asociados

asuman una serie de responsabili-

dades a cumplir; un sistema de manejo que les posibilite poner en

marcha las acciones identificadas y

garantice su participación y la dele-

gación del mando o dirección; y

una dinámica de acción de cuyo

El grado de desarrollo de las orga-

nizaciones comunitarias se mide

desde dos ámbitos: el interno u organizacional y el ex te rno o

institucional y la información que

se recolecta es específica para

cada uno de ellos.

La organización comunitaria tiene,

a su vez, la misión y el compromi-

so de poner a prueba constante-

mente su poder de convocatoria,

su capacidad de generar credibili-

dad, confianza y liderazgo para asu-

mir y gestionar acciones, proyectos, programas y para manejar

recursos.

Igualmente, como parte de sus fun-

ciones, debe establecer vínculos de

interlocución y relación efectiva con

organizaciones externas y con las

instituciones públicas o privadas

con presencia local. A partir de la

relación con el ámbito externo es

que puede hablarse de logros o

desempeño.

Hace referencia a la información

básica sobre el t ipo de organiza-

ción, su estructura, funcionamien-

to, proyección interna y beneficios

que reporta a sus miembros, a la

sostenibilidad de sus operaciones,

su visión de futuro, sus fortalezas y debilidades y el grado de participa-

ción de sus miembros en la toma

de decisiones.

En este ámbito se consideran dos

tipos de organizaciones:

Las organizaciones de base, que

agrupan a personas que comparten

un objetivo gremial, productivo, so-

cial, o de otra índole y que se

circunscriben en un marco limitado

INDICE DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL - I C O m y en un entorno determinado (sindi-

catos, asociaciones, cooperativas, co-

mités deportivos, juntas de acción co-

munal veredal o vecinal, etc.).

Las organizaciones de segundo nivel, que agrupan y representan a

otras organizaciones, generalmente

dentro de un mismo campo de inte-

rés, y que se caracterizan por tener

una estructura organizacional diná-

mica y capacidad para ampliar sus

objetivos. A este tipo corresponden

las Federaciones, Comités de Juntas, etc.

El I C O permite caracterizar la es-

tructura interna de estos dos tipos de organizaciones de acuerdo con

criterios como la rotación o per-

manencia de las personas en los

cargos directivos, los niveles de for-

mación y educación de sus miem-

bros, la presencia de juntas de vigi-

lancia, la contratación de asesores

y consultores expertos, la organiza-

ción de sus miembros en comités de trabajo, la asistencia y participa-

ción en reuniones, eventos, etc..

En este ámbito el I C O se ocupa del

funcionamiento interno de la orga-

nización y permite medir algunos

aspectos esenciales como:

La consideración del recurso hu-

mano por el I C O permite estable-

cer la manera en que hacen pre-

sencia o participan las personas

responsables del manejo de la orga-

nización (miembros, socios, personal

contratado, etc.), sea en cargos de

carácter directivo, técnico o adminis-

trativo, y de la forma de vinculación

más frecuente. Incluye también el funcionamiento de las instancias de

organización (asamblea general, junta directiva) y las funciones que

cumplen las personas responsables

de las actividades establecidas.

Permite, entre otros, establecer la

identidad de la organización a par-

tir de su reconocimiento y acepta- ción por la comunidad, la manera como se relaciona con otras orga-

nizaciones, la capacidad para reco-

nocer desacuerdos con la comuni-

dad así como la imagen que cree

tener a los ojos de ésta frente a la

que proyecta.

Busca determinar la disponibilidad

real de la organización en cuanto in-

fraestructura básica, como sedes o

espacios de atención, equipos, mue-

bles y materiales para el desarrollo

de las funciones, así como el tipo de gestión hecha para conseguirlos.

Busca identificar la capacidad de la

organización para el cumplimiento

de la normatividad contable legal

vigente. Indaga sobre las prácticas

contables que se utilizan, el tipo de

libros y registros que se llevan y la manera de diseñar, desarrollar y presentar informes y balances.

Mide la capacidad de la organiza-

ción para administrar eficiente-

mente sus propios asuntos y recur-

sos así como los que capte a nivel

externo y que provengan de las orga-

nizaciones con las cuales ha suscrito

convenios o contratos. Establece la

solidez y sostenibilidad financiera de-

sarrollada por la organización así como

su nivel de autonomía para adminis-

trar recursos de terceros.

Busca medir la capacidad de la or-

ganización para adelantar proyec-

tos y acciones al interior de la zona en donde actúa, en beneficio de sus

miembros. Este aspecto está estre-

chamente vinculado con las relacio-

nes que establece la organización

con entidades públicas y otras or-

ganizaciones sociales. Refleja la ca-

pacidad local de ejecutar con éxito

los proyectos financiados con re-

cursos externos, de hacer segui-

miento y evaluación de esa ejecu- ción y de enmarcarlos dentro de su propia visión de futuro.

Ofrece, además, información sobre

la disposición de la organización

para llevar a cabo proyectos con

sus propios recursos.

Se ocupa de la proyección externa de la organización, de su participa- ción en las dinámicas de otras or-

Se refiere a la capacidad de la organi- ganizaciones y de su capacidad de

zación para cumplir con sus objetivos. gestión en beneficio propio. Ello supone que la organizaciCn iden- tifique sus problemas, establezca Los temas que se abordan en éste prioridades, formule planes, asigne ámbito se refieren a la relación con responsabilidades, haga seguirnien- las entidades públicas y otras organi- t o a las tareas asignadas y evalúe zaciones sociales y comunitarias; a la - resultados. capacidad para asumir responsabilida-

des; a la aceptación de arreglos con- tractuales (contratos o convenios) para la gestión de recursos externos

y a la fuente de tales recursos. Se refiere a la manera como la or- ganización plantea sus relaciones Aborda también aspectos como la internas, los medios y recursos que capacidad de la organización para utiliza para comunicarse y el siste- establecer relaciones externas que ma de comunicaciones que esta- permitan ubicar y conseguir socios blece con el entorno. que aseguren la consolidación de la

gestión y el desarrollo de actividades. Al indagar por la capacidad de rela- cionarse con organizaciones comunitarias similares, trata de medir el

Se refiere a la proyección de las nivel de proyección externa y sus po- organizaciones, a su capacidad para sibilidades reales de relación más allá establecer y mantener relaciones de los límites del territorio. de interés y beneficio mutuo con otras organizaciones públicas y pri- En este ámbito el ICO busca estable- vadas, y de ejecutar acciones con- cer la capacidad de las organizaciones certadas en sus zonas, así como a para identificar fortalezas, debilidades su capacidad de desempeño bajo y conflictos, y establecer diferencias reglas de juego específicas y de in- con las entidades y organizaciones con cidir en su proceso de cambio. las cuales se relaciona.

El índice de Capacidad Organizacional ICO tiene como objetivos los siguientes:

Establecer la capacidad de las organizaciones sociales de las zonas tanto

en su ámbito interno u organizacional como en el externo o institucional.

Identificar las fortalezas y debilidades de las organizaciones de manera que les

permita consolidar su autonomía y visualizar e idear estrategias de fortalecimiento.

Fortalecer el capital social comunitario.

Facilitar la consolidación, reconocimiento y posicionamiento de la organización, para

que sea tenida en cuenta o aumente su participación en la toma de decisiones locales.

Asp~ctos rnctodol6gicos dt l Índicc dc Capacidad Organizacional - ICO

Las comunidades con organizaciones comunitarias fuertes tienen más poder de negociación con terceros que aquellas

que no cuentan con este tipo de organizaciones.

s organizaciones comunitarias campesinas cumplieron dentro del Pro-

yecto Piloto un papel fundamental en la ejecución y control de los recursos de inversión y se convirtieron en un gran aliado para concertar y llegar a

acuerdos y compromisos con las comunidades campesinas.

El Proyecto Piloto de Zonas de Reserva Campesina dimensionó el acer-

camiento y el trabajo conjunto con estas organizaciones a partir de tres

premisas, a saber:

a. Que las comunidades con organizaciones comunitarias fuertes tienen

más poder de negociación con terceros que aquellas que no cuentan

con este tipo de organizaciones. b. Que las organizaciones comunitarias pueden ser altamente efectivas

en satisfacer necesidades de supervivencia pero están restringidas por recursos y conocimientos técnicos limitados. Adicionalmente

pueden estar alejadas de otros grupos u organizaciones o de los

recursos de la sociedad civil y del Estado.

c. Que la capacidad organizacional local es clave para la efectividad del

desarrollo.

A partir de estas premisas el PPZRC orientó sus esfuerzos al fortaleci-

miento de las organizaciones comunitarias mediante, entre otros, la asis-

tencia de facilitadores entrenados, el aprender-haciendo, y dándole a las organizaciones acceso directo a los recursos y autoridad para contratar

obras de inversión local.

ÍNDICE o t CAPACIDAD ORGANIZACIONAL - I C O

En el proceso de fortalecimiento, para conocer el estado orga-

la aplicación del índice de Capa- nizativo de las zonas y mirar in- cidad Organizacional - ICO, le terna y externamente el nivel de

permit ió al Proyecto Piloto reco- desarrollo de las organizaciones

lectar la información necesaria comunitarias

Componantas

Para la medición de los aspectos a considerar a través del índice de Capacidad Organizacional se diseñó una metodología con los siguientes componentes:

El cuestionario de encuesta Este cuestionario, dirigido a todas levantes de los ámbitos de desarro-

las organizaciones sociales de las llo, interno y externo, de la organi-

zonas, comprendió los aspectos re- zación comunitaria así:

Recuerde

SERIE DOCUMENTOS PROYECTO PILOTO DE ZONAS DE RESERVA CAMPESINA

Instrucciones de aplicación

Este componente comprende tres aspectos básicos:

Se sugiere la aplicación censal del cuestionario, es decir, a todas y cada una de las organizaciones sociales presentes en las zonas ya sean éstas de primero o segundo grado.

Mediante autodiligenciamiento asis- tido, es decir, en el momento en que la organización comunitaria respon-

Recuerde de el cuestionario hay una persona que acompaña y orienta el proceso. Es muy importante capacitar mí- nimo a tres personas que apoyen el ejercicio de las organizaciones.

Se sugiere que sean los miembros de la lunta directiva de cada o r -

ganización quienes diligencien el cuestionario y en lo posible con la presencia de al menos un aso- ciado.

El tiempo de aplicación del cuestionario puede variar entre hora y media y dos horas, por lo cual se recomienda establecer una sesión de trabajo con la organización.

Adicionalmente, el cuestionario debe ir acompañado de un peque- ño instructivo que explique con claridad los pasos a seguir para su diligenciamiento.

A manera de ejemplo, a continuación se presentan apartes del cuestionario ICO, referidos a la caracterización de la organización, y el instructivo para su aplicación, elaborados en el marco del Proyecto Piloto.

ÍNDICE DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL - I C O I

INSTITUl-O INTERAMkRICANO DE COOPERACION PARA LA AGRICULTURA - IICA - OEA ENCUESTA SOBRE CAPACIDAD ORGANIZACIQNAL 'oECi'A APLICACIoN !-l 7 r 7

PKOYLCIO PILOTO LONAS OE HtSEKVA LONAS Ut HtSEKliA CAMPESINA - PPZRC CAMPESINA -PPZKC Responsable

I. LA ORGANIZACIÓN A. CARACTERIZACI~N

3. cLa organización agrupa personas? NO r?+ Pase a la pregunta 4

Deportivo Cj Otra. C; ¿C

b. ¿En sus inicios cuántas veredas cubría 7 No. c. ¿ Actualmente cuántas veredas cubre? No.

d. cluántos asociados nominales hay, cuántos hombres y cuántas mujeres? (Son nominales todos los miembros que están inscritos en los libros de iegistro)

TOTAL NOMINALES TOTAL HOMBRES TOTAL MUJERES

e. ccuántos asociados tiene activos, cuántos hombres y cuántas mujeres? (Son activos qulenes no han muerto cumplen con las responsabilidades definidas)

TOTAL ACTIVOS TOTAL HOMBRES TOTAL MUJERES --

4. cLa Organización agrupa organizaciones? NO r+ Pase a la Pregunta 5

S I a. La Organización es: Asociación, Corporación r - 1 Comité Coord~riados de JAC [ 1

b. <Con cuántas organizaciones empezó? No. - c. i Actualmente cuántas organizaciones tiene? No. -

5. <En qué fecha se creó la Organización? Mes a. ¿En qué fecha comenzó a funcionar? Mes

6. ¿En qué fecha obtuvo la Personería Juríd~ca? Me No tiene Personeria Jurídica

7 . iDónde está localizado su domicilio principal? En la Zona 17 En otro municipio^^ En otro d e p a r t a m e n t o r

8. cLa Organizacfón tiene otras sedes? No 113 Si 3 En dónde están ubicadas? --p. . . -

9. ¿Qué servicios presta a los asociados?

SERIF DOCUMENTOS PROVECTO PILOTA DE Z O N A S DE RESERVA CAMPESINA

11. ¿Cuál es el principal objetivo de la Organización?

12. Adicional al anterior, ¿tiene otros objetivos? No a Si E ¿Cuáles'

13. ¿Cuáles han sido los 3 logros más significativos de la Organización y en qué fecha se obtuvieron?

Año

Año

14. ¿Actualmente la Organización se encuentra activa? No ¿Por qué razón?

No _! Si LI_i Por qué razón se limita el ingreso?

.-

Niños d ~ Ó v e n e s E Mujeres d Ancianos 3 ~gr icu l toresC ~ a n a d e r o s r Todos los anteriores 3

4. Esta Población está ubicada en: ¿Área Urbana? ¿Área Rural? ¿Las dos anteriores?

5. Esta población pertenece: ¿Solamente a la Vereda? 1 ¿Al municipio? ¿Al departamento? ¿Al País? -?

6.. ¿A qué atribuyen ustedes que se escoja esta Organización para vincularse a ella?

7 . En su opinión, ¿Qué tanto pertenecen los asociados activos a otras organizaciones de la Zona?

Casi ninguno 7 Muy p o c o s r La mitad 7 Menos de la mitad m Más de la mitad

INDICE DE CAPACIDAD OKGANIZACIONAL - I C O

La encuesta de lndicadores de Capacidad Organizacional fue elaborada a partir de varias consultas realizadas a las organizaciones en las Zonas de Reserva Campesina del Proyecto Pilo- to (Calamar - Guaviare, El Pato-Balsillas - Caquetá, y Cabrera - Cundinamarca).

Esta herramienta permite, a través de su aplicación, conocer el estado en que se encuentran las organizaciones y detectar los

aspectos que necesitan ser fortalecidos, ya sea con programas de capacitación o mediante la formulación de planes estratégicos que faciliten las metas propuestas por cada organización.

El objetivo final es que este formulario sea lo suficientemente claro y específico para que sus beneficiarios puedan conocerlo, manejarlo y aprovechar al máximo la información recogida en él. La información consignada en la encuesta es de carácter confidencial y será utilizada y procesada únicamente por la organización.

Antes de diligenciar esta encuesta tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Para responder las preguntas del cuestionario se recomienda a los miembros de la directiva que ocupan los cargos de Presidente, Tesorero y Secretario. Estas personas deben conocer la edad de los miembros que ocupan los otros cargos directivos, la antigüedad en dicho cargo, el nivel acadé- mico, la habilidad en técnicas de oficina, manejo de máquina de escribir, fax y computador y perte- nencia a otras organizaciones.

2. Para que la información consignada corresponda a lo que se pregunta es indispensable tener a mano la siguiente documentación como fuente de información:

Estatutos de la organización. Libro de registro de asociados. Personería jurídica. Libros contables. Actas de las tres (3 ) últimas asambleas. Tres ( 3 ) últimos contratos. Tres (3 ) últimos proyectos.

3. Antes de iniciar el diligenciamiento es necesario leer cui- dadosamente su contenido para evitar dejar vacíos de infor- mación.

4. El cuestionario debe ser diligenciado con esfero y en la medida de lo posible se solicita no hacer tachones o enmendaduras. En caso de necesitar más espacio se puede usar el revés de la hoja con la precaución de colocar el nombre del tema, el número de la pregunta y el inciso que se está respondiendo. Ejemplo: Tema: Cobertura. Pregunta 1, inciso a.

5. Las preguntas abiertas se deben responder de la manera más clara, concisa y completa que se pueda. Ejemplo: objetivo organización: producción, comercialización y distribución de productos básicos de consumo familiar.

6. Siga las instrucciones que se encuentran dentro del formulario: Ejemplo: la organización forma parte de otra organización: No O-> Pase a pregunta 3 Si O

7 . El cuestionario debe permanecer siempre en manos de la persona que asiste su aplicación.

8. El cuestionario debe ser aplicado en una sola sesión, es decir, sin interrupción. En caso de que por fuerza mayor se requiera más de una sesión, el formulario debe permanecer en poder del aplicador.

9. La persona que llena la encuesta debe escribir su nombre al inicio de la misma en la casilla correspondiente.

10. Durante el diligenciamiento se recomienda revisar constantemente la información para evitar inconsistencias o completar información.

Ejemplo de inconsistencia: La organización cuenta con muebles? No En qué estado se encuentran? Regular.

Tener en cuenta las anteriores recomendaciones facilitará el diligenciamiento y la información que arroje la encuesta será la más real y enriquecedora para su crecimiento organizacional.

ÍNDICE OL CAPACIDAD ORGANIZACIONAL - I C O m Base de datos

La información consignada por las organizaciones en los cuestionarios se

sistematiza y organiza en una base de datos que sopcrta la construcción

de los indicadores de capacidad

organizativa. Adicionalmente, esta

base podrá ser utilizada para fines

estadísticos y para diversos análisis

y es un complemento para la infor-

mación obtenida a través de otros

instrumentos de diagnóstico como la Evaluación Socioeconómica y Am-

biental Participativa- ESAP

A partir de los datos se generan

indicadores que dan cuenta, por ejemplo, del capital social comu-

nitario y la percepción que de la organización tienen los hogares de

las zonas.

La base de datos consta de seis (6) hojas. Las cinco primeras corres-

ponden a la sistematización de la

información recogida de acuerdo

con el orden desarrollado en el

cuestionario, así:

Hoja I Información de caracterización.

Hoja 2 Información relacionada con el ámbito externo.

Hojas 3 a la 5 Información relacionada con el ámbito interno.

Hoja 6 Corresponde a la Hoja de cálculo de los indicadores.

Está diseñada de manera que al tiempo que registra la información de cada organización, automáticamente calcula el indicador correspondiente.

Cada una de las hojas tiene una columna que identifica la organización.

La columna principal comprende, por

filas, cada una de las organizaciones;

las columnas restantes consignan la información de cada pregunta del for-

mulario y se encuentran identificadas por el número del capítulo, del

subcapítulo y de la pregunta, así como con las guías para su registro.

Consignar la información en bases de

datos facilita su organización y agiliza

los procedimientos tradicionales de almacenamiento y recuperación de

la misma.

Indicadores de capacidad organizacional

Son aquellos que permiten medir el grado de logro o de gestión o de resul- tado de una iniciativa o proyecto

Desde la experiencia del PPZRC se proponen dos grupos de indicadores:

GRUPO I . Lo conforman aquellos indicadores que presentan una va- loración o puntaje. Tienen un ca- rácter más general y permiten visualizar la capacidad organizacional de manera global.

GRUPO 2. Lo integran aquellos

indicadores sin valoración o puntaje,

de naturaleza cualitativa. Se les con- sidera como indicadores informati- vos y generadores de procesos de valoración interna en cada organi- zación. D e acuerdo con los objetivos de la organización las valoraciones

pueden cambiar.

Acontinuación, el cuadro 2 presenta un ejemplo de la propuesta de indicadores que se calculan a partir de la prueba piloto realizada. Los que se encuentran en las casillas sombreadas son de carácter infor- mativo y n o tienen escala de valo-

ración.

1 2 3

-

1 2 3 1 2 3

Menos de 3 Entre 3 y 5 Más de 5

Menos de 3 Entre 3 y 5 Más de 5

Menos de 3 Entre y Más de 5

1 . Ant igüedad

1 . l . Años desde fundación

1.2. Años de funcionamiento

1.3. Años de existencia jurídica

o 1 O 1

O 1

No Si N o Si Ninguno /No reporta Recientes (últimos 2 años)

Anteriores (más de 2 años)

De ambos logros Inactiva Activa

2.1 Atención a asociados

2.2. Atención a la comunidad

3.1. Logros significativos

4.1 . Estado actual

A . Ident i f i cac ión de la Organización

B. Cober tura

2.1. Cobertura de afiliación

2. Prestación de servicios

3. ~ ~ ~ d i ~ i ó ~ en los logros

4. Situación funcional

1.4. Edad Media Máxima 1

C. Es t ruc tu ra i n te rna

D. Par t ic ipac ión

1 . Direct ivas

2. Órgano de Vigi lancia

1. Cumpl imiento de responsabi l idades

2 . Grupos d e t r aba jo pa ra temas específ icos pp

3. Par t ic ipac ión en comités

1.5. Nivel medio de lectoescritura % Leen y escriben bien

1.6. Nivel escolaridad

ppp

1.7. Experiencia organizacional

1.8. Manejo de equipos y técnicas de oficina

2.1. Existencia

1.1 Proporción socios activos

2.1. Número de comités conformados

3.1. Participación asociados

Mínima Media Máxima % miembros con experiencia en Otra

o entidad

% manejan bien 3 equipos % manejan 2 equipos % maneja 1 equipo % ningún equipo

N o Si (N0 Socios activos / No Socios nominales)x100

(Asociados parti- cipantes en Comi- tés /Asociados activos)xl 00

o 1

Ámbito ex terno

A. Relación con Ent idades Públ icas y Ot ras

Organizaciones Sociale:

1. Relacionamiento 1.2. Relacionamiento con otras y par t ic ipac ión organizaciones Se relaciona

Ninguna 1.3. Participación en actividades locales Varias 3

1 2 3

1.1 . Afiliación a organizaciones de mayor grado

2. Suscr ipción de cont ra tos o convenios

De la Zona Nacional Internacional

2.1. Forma predominante L Convenio

2.3. Forma predominante de participación de la organización

2.2. No de contratos o convenios suscritos.

con Ent idades ~ ú b l i c a s l ~

Ninguna forma Financiación Ejecución Administración Subcontratación Compras Veedurias

Tres o más Dos Uno

1 No formulación

3 2 1

(ú l t imos dos años) 1

y o t ras Organizaciones Socia-

l e s 1 No liquidados

2 . 4 Estado actual de los proyectos, convenios o contratos reportados

I fortalezas en estas ejecuciones l

Y: os No terminados

2.5. La organización identifica N o si

2.7. La organización identifica 1 conflictos con entidades Fp

2.6. La organización identifica debilidades para estas ejecuciones

2.8. Se relaciona con JAC o CV 1 SP

N o Si

O 1

-

2.9. Convocatoria de esa relación

2.1 0. Proyectos conjuntos con las IAC

Ámbito interno

A. Recurso Humano

B. Liderazgo

1 . Contratación per - sona l

1. Como se percibe frente a la comunidad

2. Como la ve a comunidad

-

1 . l . Presencia de personal contratadc

1.2. Cantidad personal contratado

1 .l. Tiene conciencia de cómo a ve la comunidad

1.2. Percibe desacuerdos con la comunidad

1.3. Tiene clara la imagen ideal que debe transmitir

2.1. Nivel de reconocimiento

>.2. Fuente de resolución l e problemas o necesidades

2.3. Identifica otra organización más uerte para la comunidad

Solo de la Organización Solo de la JAC o del CV Ambas

No ha hecho proyectos conjuntos Si ha hecho proyectos conjuntos

72 ÍNDICE DE CAPACI~AU OKGANI~ACIONAL I C O

i !

Bajo Medio Alto

1 2 3

Convocator ia

3.1. Frecuencia de convocatoria por otra organización

3.2. Frecuencia con que la organi- zación convoca a otras

3.3. Frecuencia pospone sus propias metas

3.4. Calificación apoyo mutuo con otras organizaciones

Pocas veces Algunas veces Siempre Nunca Pocas veces Algunas veces

Nunca 3 Poco 1 Alto

C. Capacidad Instalada

1 . l . Sede de funcionamiento

1.2. Espacios para atención de asociados

No tiene espacios Si tiene espacios

Total No tiene sede Si tiene sede

1.3. Espacios para prestación de espacios

servicios Si tiene

3 O 1

! espacios

1 Infraestructura Oficina I .4. Muebles

1.5. Equipos

1.6 Papelería y útiles

No tiene Insuficientes o inadecuados Suficientes y adecuados No tiene Insuficientes o inadecuados Tiene suficientes Insuficientes que afectan desempeño Insuficientes que no afectan

O 1 2

o 1 2

o 1 2

D. Contabilidad

E. Capacidad financiera

No tiene y no necesita No tiene y necesita Si tiene No tiene y no necesita No tiene y necesita Si tiene No tiene y no necesita No tiene y necesita Si tiene No tiene y no necesita No tiene y necesita Si tiene

No Si

Número de años

No elabora Si elabora

No elabora Si elabora

No tiene Un solo componente Dos componentes Tres componentes Cuatro y más componentes No tiene Tiene

Monto

1 O 1

1 0 1

1 O 1

1 O 1

o 1

O

1

o 1

O 1

3

O 1

2 . Otra infraestructura

1 . Capacidad contable

1 . Solidez

2.1. Vehículos

2.2. Terrenos

2.3. Maquinaria

2.4. Herramientas

1 .1 . Libros contables

1.2 Tradición

1.3. Elaboración de Informes Financieros

1.4. Elaboración de Informes Contables

1 . 1 . Patrimonio

1.2. Caja Menor

1.3. Capital de trabajo

ÍNDICE DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL - ICO m

SFRIC DOCUMENTOS PKOYECTO PILOTO DE ZONAS DE RESERVA CAMPESINA : 35 1 i !

No Si

Si N o Si

No genera Si genera

% Recursos propios

No Si

de proyectos

No Si

No en formulación NO en ejecución No paralizados No ejecutados

No Si

No Si

N o Si

No Si

N o Si

No Si

N o Si

2.1. Recursos internacionales

2.2. Recursos Nacionales (Subsidios)

2.3. Recursos Nacionales (Sector Privado)

2.4. Recursos propios

1.1 .Ejecución en los últimos dos años

1.2. Proyectos ejecutados en los últimos dos Aíiosos

1.3. Ejecuta proyectos en cofinanciación

2.1. Estado actual de los proyectos

1.1 Identifica los problemas estratégi- cos de la organización

2.1 Definición metas

3.1 Asignación

4.1 Elabora

5.1 Hace seguimiento

5.2 Evalúa

5.3 Formula indicadores

E. Capacidad financiera

o 1 o 1 o 1 O 1

o 1

O 1

O 1 o 1

o 1

O 1

O

1 o 1

O 1

2 . Fuentes de r e c u r s o s

1. Proyectos

Capacidad de Gestión

G. Plan Estrátegico

ejecutados con recursos de diferentes fuentes

2. Estado proyectos

1. Problemática

2. Metas

3. Tareas y responsabilidades

4. Cronograma

5. Seguimiento y Evaluación

H. Comunicación 1. Medios de Comunicación

1 Ningún medio 1 O

1.1. Medios utilizados 1 medio l !

1. 2. Alcance

1 medios

Bajo Medio Alto

L

I 1

1 Alquilado

1.4. Esfuerzo de comunicación Bajo 1 Media

1.3. Relación con el medio

Menos 1.5. Temas tratado

Mas tratado

Prestado Propio Ninguno

E ~ T ( I OF CUP~CIOI\U ORC~~NILUCION~L ICO

j

Expariencia da La validacibn conc~ptual do1 Índicc. de

Capacidad Organizacional - ICO

El proceso de validación conceptual del instrumento ICO se asumió como una secuencia en la que se realizaron

distintas acciones y con diversos actores.

responsabilidad de la ejecución del Proyecto Piloto en cada una de

las zonas recayó en tres tipos distintos de Organización Comunitaria Ejecutora

-OCE, elegidas autónomamente por las propias comunidades campesinas y

que actuaron, contractualmente, en representación delegada del PPZRC.

Las OCE convocadas para asumir dicha responsabilidad venían de pro-

cesos organizativos heterogéneos, consecuentes con sus realidades his-

tóricas, sociales y culturales. Mientras que en Cabrera fue el Sindicato de

Pequeños Agricultores de Cundinamarca, SI N PEAGRICUN, una orga-

nización con tradición histórica en la lucha por la tierra, la que asumió el

liderazgo, en Calamar, se eligió a la Cooperativa de Agricultores de

Guaviare -COAGROGUAVIARE a la que se le reconocía gran experien-

cia en la gestión de proyectos de desarrollo. En El Pato-Balsillas, munici-

pio de San Vicente del Caguán, Caquetá, la representación se confió a la

Asociación Municipal de Colonos del Pato A M C O P por su gran capaci-

dad de convocatoria.

El proceso de validación conceptual del instrumento I C O se asumió como

una secuencia en la que se realizaron distintas acciones como reuniones

preliminares, paneles, discusiones a distinto nivel y con diversos actores

y encuentros participativos en los que se pusieron a prueba los temas

que revelarían los perfiles y características de las organizaciones locales.

INDICE UL CAPACIDAD ORGANILACIONAL - I C O m El proceso se inició con el análisis

de un documento de base que de-

sarrollaba lo que inicialmente se de-

nominó el "índice de Capacidad

lnstitucional -ICI", el cual permitió la

identificación de las necesidades y vacíos que pudieran tener las orga-

nizaciones ejecutoras. El ICI fue di-

señado por un equipo consuttor y con- tenía los temas, subtemas, objetivos,

indicadores, insumos y rangos de ca-

lificación necesarios para establecer

el estado y capacidad institucional

de las organizaciones ejecutoras - OCE.

El análisis de éste instrumento se hizo con base en los resultados y conclusiones obtenidos en un pri-

mer panel realizado por las comu-

nidades de las zonas a finales del

año 2000. A partir de dicho análi-

sis se elaboró un nuevo documen-

t o que incorporaba los ajustes pro-

puestos. La nueva versión de docu-

mento se discutió en un panel central de expertos quienes señalaron

la necesidad de reconsiderar los

indicadores establecidos e incluir

otros.

Así mismo, se concluyó que era necesario cambiar el término de "ín-

dice de Capacidad Institucional -ICI1'

p o r el de índice de Capacidad

Organizacional-ICO, pues se conside-

ró que el nuevo término englobaba

mejor el concepto, era mucho más

ajustado a los requerimientos técni-

cos del instrumento y podía facilitar

una mejor comprensión sobre la importancia que para el Proyecto Piloto

representaba identificar fortalezas,

debilidades y necesidades de las tres

organizaciones comunitarias partici-

pantes.

Consolidación de r~sultados

Producto de las distintas reuniones una nueva matriz con indicadores

y paneles realizados entre los años concretos y se procedió a diseñar el

2000 y 2002, tanto con expertos cuestionario que serviría para la re-

como con las organizaciones y co- colección de la información.

munidades de las zonas, se obtuvo

Recuerde 7

Prueba pi loto d e l cuestionario

El I C O fue puesto a prueba en las tres ZRC pi lo to (Cabrera, Calamar y El Pato- Balsillas), durante el p r imer semestre del 2002, y se aplicó tanto e n organizaciones de mayor nivel ubicadas e n los cascos urbanos como a organizaciones pequeñas

ubicadas e n las veredas d e las zonas.

Producto de la prueba piloto, de manera comunitaria, se realizó una valoración del formulario y se realizaron recomendaciones para su diligenciamiento.

La metodología desarrollada para la vali- dación conceptual del índice de Capacidad Organizacional -ICO consideró el proceso como una secuencia. En este sentido, se es- tableció la realización de dos clases de paneles: uno denominado "panel central de expertos", conformado por el Grupo de Manejo del Proyecto -GMP y algunos invitados espe- ciales expertos en el tema; y otro denominado "paneles regionales", conformado por re- presentantes de diferentes organizaciones

comunitarias de cada una de las Zonas de Reserva Campesina -ZRC del Proyecto Piloto.

Los resultados obtenidos en cada panel se fueron incorporando en los paneles siguientes con el objeto de validar los elementos nuevos. Una vez concluido el proceso correspondiente al primer nivel de validación, se procedió a actualizar la matriz denominada "prepropuesta" y a partir de una nueva, denominada "final", se inició el proceso de operacionalización de los indicadores y prediseño del cuestionario de recolección, mediante la identificación de las preguntas y alternativas de respuestas posibles así como la lógica de desarrollo de cada uno de los subtemas y temas.

Resultados de la aplicación y uso de la información genarada por EL 1CO E n

las tres Zonas de Reserva Campesina del Proyecto Piloto

R n t ~ c ~ d ~ n t ~ s

Como producto del análisis de los resultados arrojados por el ICO se obtuvo un panorama completo de la situación organizacional zonal, el

cual fue socializado, discutido y complementado comunitariamente.

aplicación del índice de Capacidad Organizacional -ICO en las tres

zonas arrojó una inmensa riqueza de información', sobre los siguientes te-

mas generales y subtemas:

Caracterizacidn de las organizaciones sociales existentes en cada zona

El tipo de funciones que desempeñan. El año de su creación, de entrada en operación, de obtención de su

personería jurídica.

La cobertura territorial y organizacional.

La ubicación geográfica (municipal, veredal) de su cubrimiento.

La cobertura social (de mujeres, de jóvenes, de agricultores, etc.).

El número de asociados.

Capacidades técnicas

Capacidad instalada: disponibilidad de sede propia, de equipos de oficina, de vehículos, de terrenos, de maquinaria, etc.

Técnicas de oficina: conocimientos en el manejo equipos de oficina

(computador, fax, etc), en técnicas secretariales (archivo, redacción, etc.)

Técnicas de Administración y dirección: dirección y manejo de

personal, experiencia contable, manejo de cajas menores, etc.

1 Para una información detallada consultar: Moreno Ordóñez, Mario Alexander. Desarrollo Comunitario en las Zonas de Reserva Campesina. Documento Final. IlCA -Proyecto P~loto de Zonas de Reserva Campesina. Bogotá D.C., 2004.

ÍNDICE DE CAPACIDAD 0 ~ c n ~ r z u c i o i . i ~ ~ - I C O m Capacidades estratégicas

Gestión externa: relacionamien-

Comprensión y elaboración de t o con otras organizaciones, con

planes estratégicos: identifica- entidades públicas, ONG, orga-

ción de metas, establecimiento nismos internacionales, etc.

de tareas y nombramiento de

responsables, realización y de- Liderazgo: nivel de reconoci-

sarrollo de planes y crono- miento entre sus asociados y no

gramas, etc. asociados, etc.

Sistemas de comunicación y di- Capacidades financieras

vulgación de sus actividades:

periódicos, emisoras, etc. Capacidad para administrar

satisfactoriamente tanto sus

Recursos Humanos: personal propios recursos como recu-

del que dispone la organización rsos externos.

para su funcionamiento (perso-

nal contratado de carácterdirec- Suscripción y ejecución de tivo, técnico o administrativo; contratos o convenios,

forma de vinculación; nivel de es-

colaridad de las juntas directivas, * Sostenibilidad financiera y nivel

contratación de personal externo,

etc.).

Análisis

Como producto del análisis de los

resultados arrojados por el ICO en las

distintas zonas, se obtuvo un pano-

rama completo de la situación

organizacional zonal, de sus debili-

dades, oportunidades, fortalezas y

de autonomía presupuestal, etc.

rrsultados

amenazas (análisis DOFA), el cual fue socializado, discutido y comple-

mentado comunitariamente para te-

ner una visión compartida del esta-

do del arte a nivel de cada zona y para el conjunto de las tres zonas

del Proyecto Piloto.

Uso de La informacibn generada por EL [CO

A partir de la información relevante generada por el ICO, relativa a las debilidades organizacionales más pronunciadas de cada zona, de manera comunitaria y concertada, y to- mando en cuenta las limitaciones presupuestales del Proyecto Piloto, se estructuró para cada zona un plan de fortalecimiento organizacional orientado a incidir en algunos o en todos de los siguientes componentes:

capacidades técnicas, capacidades es- tratégicas y capacidades financieras.

Los resultados de los planes de fortalecimiento se presentan en los cuadros 3 , 4 y 5 y los gráficos 1 , 2 y 3 , en donde se compara la situa- ción encontrada antes de la ejecu- ción de la estrategia de fortalecimiento organizacional y después de dicha ejecución.

Cuadro 3.

Efectos comparativos de la Estrategia de Fortalecimiento Organizacional Zona de Reserva Campesina de Cabrera (Cundinamarca)

44 1 ÍNDICF DE CAPACIDAD ORGANILALIONAL I C O E i 1

Capacidades

Capacidades

técnicas

Capacidades

estratégicas

Capacidades

financieras

TOTAL

Antes de la implementación

de la Estrategia de Fortalecimiento Organizacional

28.97

18.28

32.14

26.46

Después de la implementación de la Estrategia de

Fortalecimiento Organizacional

81.76

62.1 5

42.92

62.28

Gráfico 1

Capacidades organizacionales

implementacion de la Estrategia de Fortalecimiento Organizacional

Despues de la implementac~on de la Estrategia de Fortalec~miento

Capacidades estrategicas

Capacidades financieras

Cuadro 4.

Efectos comparativos de la Estrategia de Fortalecimiento Organizacional Zona de Reserva Campesina de Calamar (Guaviare)

Capacidades

Capacidades

técnicas

Capacidades

estratégicas

TOTAL

Antes de la implementación de la Estrategia de

Fortalecimiento OrganiZacional

28.76

61 .O2

44.89



63.52

64.3

63.91

SER^ DOCUMENTOS PROYECTO PilOTO DE ZONAS DE RESERVA CAMPESINA

Gráfico 2 Capacidades organizacionales

implementacion de la Estrateg~a de Fortalecimiento Organizacional

Despues de la implementacion de la Estrategia de Fortalecimiento Organizacionai

TOTAL Capac~dadec estrategicas

Cuadro 5. Efectos comparativos de la Estrategia de Fortalecimiento Organizacional

Zona de Reserva Campesina de Pato (Balsillas)

Capacidades

Capacidades

técnicas

Capacidades

estratégicas

Capacidades

financieras

TOTAL

Antes de la implementación de la Estrategia de


38.21

55.33

45.65

46.40



80

62.15

65.35

67.78

ÍNDICE DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL - I C O m Gráfico 3

Capacidades organizacionales

100 - Capacidades tecnicas

80 implementacton de la Estrategia

60 de Fortalecimiento Organizacional

40 Despues de la implernentacion de la Estrategia de Fortalecimiento

Capacidades estrategccas

Capacidades financieras

A partir de la aplicación ciel ICO en las distintas zonas se detectaron una serie de debilidades de las organizaciones en su capacidad instalada, en sus mecanismos de gestión interna, en el manejo de técnicas de oficina, en la elaboración de planes estratégicos y gestión de recursos y en sus sistemas de evaluación y seguimiento.

Con fundamento en estas falencias y de manera conjunta con las organizaciones evaluadas, el PPZRC diseñó y ejecutó una estrategia de fortalecimiento organizativo dirigida a las 1 1 organizaciones más representativas de las tres ZRC Piloto. Su objetivo consistió en el fortalecimiento de las capacidades técnicas, es- tratégicas y financieras de las organizaciones comunitarias locales.

Contempló además, dotación de equipos, adecuación de sedes, acompañamiento pedagógico en los procesos cotidianos de funcionamiento (contables, secretariales, de archivo, etc), elaboración y gestión de propuestas de desarrollo (proyectos no financiables por el PPZRC).

Dicha estrategia permitió elevar en un 63% aproximadamente la capacidad organizacional de las organizaciones comunitarias de las zonas piloto.

Proytrlo Piloto Zonas dc:...

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